eslabón indispensable

Gestión de las compensaciones
Por qué los gerentes de línea
son el
eslabón indispensable
05 | 2008
¿Por qué las empresas no logran obtener un rendimiento
significativo de su inversión en compensaciones y cómo
maximizar el valor de sus programas? >>
Índice
Resumen
2
Factores importantes para alcanzar el éxito de los programas de compensación
3
Primera parte: Programas de compensación, ¿una pérdida de dinero?
4
La implementación ante todo
4
Los gerentes de línea son cruciales para el éxito
5
El juego de la culpa
6
Segunda parte: Hora de actuar
7
Compensación total
8–9
Supervisión del desempeño
10
Conclusión: una sociedad para el éxito
11
Acerca de los autores
12
2 Gestión de las compensaciones: Por qué los gerentes de línea son el eslabón indispensable
Resumen
Si bien, por lo general, las empresas gastan mucho dinero en
programas de compensación, en la mayoría de los casos esta
inversión no se condice con el valor percibido. El libro de Hay Group
“The Manager´s Guide to Rewards” e investigaciones relacionadas
han identificado áreas claves a las que se responsabiliza por la
implementación deficiente de los programas de compensación.
Nuestras investigaciones indican que la
eficacia de los programas de compensación
está relacionada más con su adecuada implementación que con su diseño cuidadoso. De
todas maneras, la responsabilidad de llevar a
la práctica los programas de compensación
no debería recaer exclusivamente sobre el
departamento de Recursos Humanos. En su
lugar, las empresas deben sacar provecho de la
relación ya existente entre los gerentes de línea
y sus empleados.
Este informe analiza, por un lado, las razones
por las que las empresas no logran obtener un
rendimiento significativo de su inversión y,
por otro lado, ofrece soluciones para mejorar
la situación. Además, subraya los errores que
las empresas generalmente cometen cuando
implementan sus programas de compensación —esto incluye una tendencia a ignorar
el papel clave que tienen los gerentes de línea
en el éxito de los programas— y propone
diferentes enfoques a los que el área de Recursos Humanos puede recurrir para aumentar las
posibilidades de que los empleados valoren y
entiendan mejor los programas de compensación.
©2008 Hay Group. All rights reserved
Sólo entre el 24 y 41 % de las empresas cree
que sus gerentes comunican con eficacia varios
aspectos del programa de compensación,
entre ellos, el salario base, los beneficios y los
programas de reconocimiento no monetarios.
Pero las empresas se dan cuenta de que su error
radica en la falta de apoyo adecuado a los
gerentes. Encontramos que únicamente el 35 %
de las empresas dicen realizar una efectiva educación y capacitación formal en lo
referente a la implementación de programas
de compensación.
Factores críticos para alcanzar el éxito de
los programas de compensación
Hemos identificado seis reglas clave a las que
las empresas deberían atenerse cuando llevan
a la práctica sus programas de compensación:
1 No deje la implementación de los programas de compensación exclusivamente al área de Recursos Humanos.
2 Permita que los gerentes de línea
comuniquen a los empleados los
motivos y los objetivos del programa
de compensación.
3 Asegúrese de que el área de Recursos Humanos explique de una
manera clara y simple los objetivos
del programa de compensación.
4 Explique las ventajas del programa
de compensación de la empresa recurriendo a datos individuales sobre
compensación total.
5 Para motivar a los empleados, promueva
a los gerentes de línea a que hagan un
mejor uso de todos los componentes
del paquete de compensación, incluidos las intangibles (p. ej., las oportunidades de crecimiento profesional, un
excelente clima laboral y los programas
de reconocimiento no monetarios).
6 Asegúrese de que el área de Recursos
Humanos provea a los gerentes de
línea de las herramientas y asistencia necesarias, a fin de que puedan
comunicar eficientemente a los
empleados los beneficios del programa.
Si una empresa consigue que Recursos
Humanos y los gerentes de línea trabajen
conjuntamente en este tema, luego notará
que podrá ejercer una influencia positiva en el
modo en que los empleados perciben y valoran su
programa de compensación total. Esto, a su vez,
ayudará a que las empresas obtengan un mayor
rendimiento de la inversión de estos programas.
La investigación
El estudio de Hay Group evalúa la
importancia que tienen los gerentes de
línea para lograr la implementación eficaz
del programa de compensación de una
empresa, así como el rol que desempeña el
área de Recursos Humanos al apoyar a los
gerentes de línea en estas actividades.
La investigación de 2007 abarca a 1186
empresas de 78 países. Se reunieron
opiniones de los clientes de Hay Group y de
los miembros de la asociación WorldatWork.
El perfil de los encuestados es de
profesionales en compensación y del área
de Recursos Humanos, gerentes de línea y
directores ejecutivos.
El libro
Los puntos y contenido desarrollados
en este artículo constituyen el tema del
libro de Hay Group, The Manager’s Guide
to Rewards (Guía para gerentes sobre
compensaciones, AMACOM, 2007), cuyos
autores son Doug Jensen, Tom McMullen y
Mel Stark. Es la primera obra que ofrece un
análisis práctico sobre los temas relacionados
con la compensación desde la perspectiva
del gerente. Desarrolla todos los puntos que
tanto usted como su empresa deben conocer
para elaborar un programa que recompense
significativa y consistentemente a empleados
excelentes, sin que esto implique invertir
más de lo presupuestado, lo que estaría
impactando el bottom line.
4 Gestión de las compensaciones: Por qué los gerentes de línea son el eslabón indispensable
Primera parte: Programas de compensación,
¿una pérdida de dinero?
El Payroll es el gasto más significativo del
rubro contable que tienen las empresas; a
pesar de ello, por lo general, no se le presta la
merecida atención.
La investigación de Hay Group descubrió
que, actualmente, muchos programas de
compensación no ofrecen un equilibrio entre
la calidad y el valor. Por este motivo, un
gran número de empresas no solo quedan
en un estado de desconcierto, dado que no
entienden dónde está el error, sino también
comienzan a cuestionarse si invertir más
dinero no significaría una mayor pérdida.
La implementación ante todo
El mensaje es bastante
sencillo: si la implementación es la llave del éxito
de los programas de
compensación, entonces, los gerentes de línea
son la clave del éxito de
dicha implementación.
Las empresas y sus departamentos de Recursos
Humanos tienden a invertir muchísimo
tiempo en la adaptación y el ajuste del diseño
de sus programas de compensación. Sin
embargo, a través de nuestras investigaciones
y del trabajo de consultoría, descubrimos que
los buenos resultados de los programas de
compensación no se atribuyen, en la mayoría
de los casos, a los diseños magníficos, sino
a la forma a la que recurrió la empresa para
ponerlo en práctica y mantenerlo.
En un estudio realizado el año pasado por
Hay Group, WorldatWork y Loyola University
Chicago, los profesionales en compensación
nos informaron que lo que distinguía a sus
programas de compensación del resto estaba
relacionado, principalmente, con la manera en
que se implementaban. Los puntos importantes abarcaron la explicación eficaz de los
programas de compensación a los empleados,
su adecuada alineación con los objetivos comerciales y la relación entre el pago y el desempeño, así como lograr que los empleados
perciban esta relación.
©2008 Hay Group. Todos los derechos reservados.
La mayoría de las empresas se esfuerzan para
conseguir que sus programas de compensación
generen los resultados deseados. Nuestro estudio destaca el hecho de que solo el 30 % de
las empresas afirma lograr poner en práctica
sus programas de compensación, mientras
que la mayoría siente que fracasa al tratar de
implementarlos.
Entonces, ¿en qué se están equivocando
estas empresas? Nuestra investigación
revela que si lo que las empresas buscan es
aprovechar al máximo lo que ofrecen sus
programas de compensación, deben mirar
más allá del área de recursos humanos y
empezar a tener más en cuenta el papel
importante que juegan los gerentes de línea
en el éxito de estos programas.
Desde luego que recursos humanos debería
participar activamente en el diseño y la administración de estas iniciativas, pero los aspectos que
garantizan el éxito para conseguir una mayor
productividad y compromiso de los empleados,
pasa por aprovechar la relación y la línea directa
de comunicación entre los líderes y los empleados.
Los gerentes de línea son cruciales para el éxito
¿Por qué los gerentes de línea son tan importantes? Los empleados
suelen confiar más en la información que reciben de sus gerentes de
línea que en la que le brindan los gerentes de Recursos Humanos.
Por lo general, los empleados ven en el gerente de línea a una
persona con imagen paternal, pero también al responsable de que
las cosas sucedan dentro de la empresa.
Son los que toman la iniciativa en el momento de elaborar, desarrollar y fijar objetivos
para los empleados; además, son los encargados de decidir cuándo y cómo premiar el
desempeño de un empleado.
Por este motivo, los gerentes de línea cumplen un papel primordial, ya que son los
responsables en explicar el funcionamiento
del programa de compensación en toda la
empresa. El mensaje es bastante sencillo: si
la implementación es la clave del éxito de los
programas de compensación, entonces, los
gerentes de línea son la llave para el éxito de
la implementación.
Sin embargo, esto no es tan simple como
parece. El problema radica en que muchos gerentes creen que la forma en que su
empresa gestiona las compensaciones no los
ayuda a alcanzar los objetivos del negocio.
A menudo, se sienten obligados a la hora de
otorgar compensaciones en dinero a sus mejores empleados, aun cuando tienen la libertad
de tomar decisiones importantes de negocios en
otras áreas. También creen que los empleados
no ven ninguna relación entre su desempeño y
el bono que reciben.
Asimismo, se quejan de que recursos humanos no ofrece buenos benchmark para los
empleados más destacados, y que las empresas están más preocupadas por mantener un
control rígido del presupuesto destinado a
las compensaciones que, de hecho, utilizarlo
para alcanzar mejores resultados de negocios.
El resultado final es que, pese a que los
gerentes de línea tienen un papel crucial en el
programa de compensación de una empresa,
se sienten desvinculados y sin preparación
para pasar a formar parte activamente de su
implementación. Por otro lado, podemos decir
que las empresas, en parte, han empezado a
tomar cartas en este asunto. En nuestro estudio,
descubrimos que menos del 40 % cree que
los gerentes comunican eficientemente a los
empleados sus programas de compensación. Es
más, solo el 35 % considera que sus gerentes
de línea son capaces de cumplir con la tarea
de explicar a los empleados la relación entre su
trabajo y los resultados comerciales; finalmente,
un mero 28 % siente que los gerentes logran
administrar el sistema de remuneración por
desempeño de una manera eficiente.
“
Los empleados suelen
confiar más en la información que reciben de
sus gerentes de
línea que en la que le
brindan los gerentes
de recursos
humanos.
6 Gestión de las compensaciones: Por qué los gerentes de línea son el eslabón indispensable
El juego de la culpa
La responsabilidad por estos problemas no
puede recaer exclusivamente sobre los gerentes
de línea. El área de Recursos Humanos también
comparte algo de la culpa.
el área de Recursos Humanos sobre su eficiencia a
la hora de respaldar a los gerentes de línea y la de
estos últimos en cuanto a los resultados obtenidos
por esta área cuando los respaldan en su función.
Probablemente, el problema más importante
es la confianza, cuando se supone que Recursos
Humanos y los gerentes de línea deben trabajar
juntos eficientemente.
Descubrimos que esta área tiene la responsabilidad de respaldar adecuadamente a los gerentes de
línea y de brindarles la suficiente preparación para
afrontar los desafíos que se presentan cuando se
implementan los programas de compensación.
Esta situación se agrava aún más, debido a que el
área de Recursos Humanos parece mostrarse parcialmente indiferente al problema. Nuestro estudio [figura 1] indica claramente la existencia de
una brecha significativa entre la opinión que tiene
Figura 1:
El respaldo del área de
Recursos Humanos a
los gerentes de línea es
beneficioso porque ayuda a:
Cuando el área de Recursos Humanos intente
acortar la brecha entre la percepción y la realidad, ¿los gerentes de línea responderán verdaderamente a estos esfuerzos? ¿Estarán dispuestos
a colaborar con el área de Recursos Humanos?
Podría ser una situación difícil de manejar.
implementar los programas de compensación
59%
45%
comunicar los programas de compensación total
53%
42%
transmitir la razón fundamental para los aumentos de salarios
67%
48%
informar el motivo para instaurar un programa
de pago variable
58%
46%
comuinicar los programas de beneficios
69%
57%
hacer seguimiento a los empleados y dar feedback
62%
39%
comunicar que es necesario para crecer
54%
36%
gestionar el pago total en función del desempeño
58%
44%
utilizar programas de reconocimiento no monetarios
45%
35%
Encuestados:
Recursos
Humanos
Gerentes
de línea
El porcentaje corresponde a eficiente
o muy eficiente.
80%
“
60%
40%
20%
0%
20%
40%
60%
80%
El área de Recursos Humanos tiene la obligación de respaldar
adecuadamente a los gerentes de línea cuando se implementan
los programas de compensación
©2008 Hay Group. Todos los derechos reservados.
”
Segunda parte: Hora de actuar
El hecho de que nuestra investigación demuestre que la mayoría de los gerentes no se
sienten los suficientemente preparados para
llevar a la práctica el programa de compensación de su empresa debe ser claramente
considerada una advertencia para el área de
Recursos Humanos.
Es necesario que Recursos Humanos modifique sus prácticas actuales, de manera de
generar un mayor impacto.
A fin de mejorar ciertos aspectos, el área
de Recursos Humanos puede ayudar a los
gerentes a tener una visión más amplia del
programa de compensación. Por ejemplo,
cuando los gerentes critican el programa de
la empresa, a menudo, se enfocan en el tema
del dinero. Sin embargo, la motivación de los
empleados va más allá de ello.
El área de Recursos Humanos debe ayudar a
los gerentes a entender cómo utilizar la amplia
variedad de compensaciones intangibles y
monetarias que tienen a su disposición.
Las compensaciones intangibles incluyen las
oportunidades de carrera y crecimiento, la
calidad del trabajo, el reconocimiento y el clima
laboral. Es habitual que a estas compensaciones
intangibles se las considere soft, “deseables”,
pero son importantísimas para ayudar a una
empresa a destacarse como buen empleador. Las
compensaciones intangibles no sólo facilitan la
atracción y la retención del personal, sino también influyen enormemente sobre la eficacia del
programa de compensación total para alcanzar
los objetivos del negocio.
“
A menudo, los gerentes se enfocan
en el tema del dinero, pero la
motivación de los empleados
va mucho más allá del dinero
”
8 Gestión de las compensaciones: Por qué los gerentes de línea son el eslabón indispensable
Compensación total
EJEMPLOS
Figura 2:
Modelo de
compensación total
Intangibles
Valor interno
o motivación
Tangibles
Compensaciones a las
que se puede asignar un
valor objetivo en dinero.
ƒ Calidad de trabajo
ƒ Equilibrio entre el trabajo y
la vida personal
ƒ Inspiración y valores
ƒ Entorno propicio
ƒ Oportunidades de carrera y
de crecimiento
(percepción
individual de valor)
Beneficios
selectivos
ƒ Jubilación
ƒ Salud y bienestar
ƒ Vacaciones con goce de
sueldo
ƒ Programas reglamentarios
ƒ Reemplazo de ingresos
Beneficios
generales
ƒ Opción de compra de
acciones
ƒ Participación en acciones
por desempeño
Incentivos a
largo plazo
(LTI)
ƒ Incentivo anual
ƒ Bonos / premios
Variable a corto
plazo
ƒ Salario base
ƒ Jornal por hora
Salario base
Además, el esquema debería incluir una variedad
de compensaciones intangibles, entre ellas,
clima laboral, programas de reconocimiento
y planes de desarrollo para empleados.
©2008 Hay Group. Todos los derechos reservados.
Intangibles
ƒ Auto compañía
ƒ Club
ƒ Exámenes físicos
El área de Recursos Humanos debería trabajar con los gerentes de línea para diseñar
un esquema de compensación total. Este
esquema debería presentar la gama completa
de herramientas que los gerentes tienen a su
disposición para compensar a los empleados,
ayudar a impulsar los objetivos del negocio y
ofrecer un rendimiento positivo de la inversión en el programa de compensación.
“
ELEMENTOS DE LA
COMPENSACIÓN
DEFINICIÓN
Compensación
total
Remuneración
total
Compensación
directa total
Total
en
dinero
Muchas veces, no se le da la merecida importancia a los beneficios de tener un clima
laboral positivo, pero la investigación revela
que los resultados del negocio pueden variar
hasta un 30 % si se perciben diferencias en
el clima laboral generadas por un gerente. El
área de RR. HH. puede ayudar a los gerentes
de línea a lograr un clima de trabajo positivo
al colaborar con ellos en la evaluación del
clima laboral actual y de los estilos gerenciales,
y posteriormente, al brindar capacitación en
las áreas que deben mejorar.
Los resultados del negocio pueden variar
hasta un 30 % debido a las diferencias en el
clima laboral.
”
Del mismo modo, en la mayoría de las
empresas, el área de Recursos Humanos
y los gerentes de línea no aprovechan
al máximo el poder motivador de la
compensación no monetaria y los esquemas
de reconocimiento. Las bases de datos de
Hay Group sobre opiniones de los empleados
sugieren que aproximadamente la mitad
de los empleados siente que recibe elogios
cuando se desempeña bien en sus tareas.
Descubrimos que los mejores programas de
reconocimiento son aquellos que reflejan
estrechamente los objetivos, la visión
y los valores de la empresa. También
es importante que estos se integren al
programa de compensación total, en lugar
de ser un plan independiente o servir para
un propósito específico.
Otro elemento motivador importante, en
especial entre los profesionales y gerentes, es
la oportunidad de crecimiento y desarrollo
personal. En toda empresa, son los gerentes
los que ejercen una influencia clave sobre el
desarrollo de un empleado. A fin de cuidar a
sus mejores empleados, las área de Recursos
Humanos deben centrar la atención de sus
gerentes en el desarrollo continuo de sus
empleados. Al fin y al cabo, las empresas que
se destacan en la estimulación y el desarrollo
de talentos y que, con frecuencia, ofrecen
promociones internas, destinan menos
dinero que otras empresas que tienen que
captar de afuera.
Pero, además de cubrir los intangibles, el
esquema de compensación total debería
también afrontar la compensación monetaria,
incluidos los programas de salario base y los
programas de pago variable.
Generalmente, el área de Recursos
Humanos se encarga de elaborar los
programas de salario base, pero estos
dependen, en gran medida, de los gerentes.
El gerente debe asegurarse de que los
empleados entiendan las razones de los
aumentos en el salario base. Por otra parte,
los gerentes tienen un papel fundamental, ya
que no sólo deben cuidar de que exista una
diferenciación adecuada en las evaluaciones
del desempeño entre los empleados, sino
también de que las diferencias en el pago
reflejen el desempeño del empleado. El área de
Recursos Humanos debe respaldar esta función
ayudando a que los gerentes entiendan cómo
abordar el asunto con más eficacia.
Los programas de pago variable son, también,
una herramienta poderosa para la motivación
de los empleados, pero pueden plantearles a
los gerentes una serie de dificultades. Muchos
de estos programas buscan causar un cierto
efecto en los empleados, dado que éstos
no entienden debidamente que es lo que
buscan. Es aquí donde el trabajo conjunto
entre el área de Recursos Humanos y los
gerentes marca una verdadera diferencia,
dado que les permite asegurarse de que los
mensajes del programa de pago variable
sean claros y de que los empleados sepan
exactamente en qué gastar su tiempo con el
propósito de lograr el máximo efecto en la
empresa. Una herramienta práctica que el
departamento de Recursos Humanos puede
utilizar para apoyar a los gerentes en esta área
es elaborar un “gráfico de impacto personal”.
Este gráfico debería mostrar claramente la
relación directa del desempeño del empleado
con el éxito de la empresa. La figura 3, en la
siguiente página, muestra el ejemplo de un
gráfico de impacto personal de un empleado
que trabaja en una farmacia.
Habitualmente, es bueno que el área de
Recursos Humanos trabaje con los gerentes
de línea cuando se desarrolla la estructura
de la empresa. Los gerentes de línea, por
lo general, son muy dinámicos cuando
asignan a los empleados responsabilidades
y funciones, por lo tanto, ejercen, a su vez,
una gran influencia sobre la estructura
de la empresa y los puestos. Ello permite
que Recursos Humanos se vuelva más
transparente en los procesos de Benchmark.
Además, ayuda a que los gerentes de línea
comprendan los procesos eficaces y las
mejores prácticas en el diseño y la valoración
de los puestos, esto hace que sean más
efectivos en el manejo de las espectativas de
los empleados.
10 Gestión de las compensaciones: Por qué los gerentes de línea son el eslabón indispensable
Gestión del desempeño
Figura 3:
Gráfico de impacto
personal
{
Crecimiento
de las
ventas
Atención al
cliente
Stock
Diseño
intuitivo
Comercialización
Los gerentes tienden a
evitar las conversaciones
tediosas sobre el desempeño deficiente.
Involucrmiento
con la
comunidad
{
{
{
{
{
Tiempos de espera
Accesibilidad del empleado
Agradecimiento del cliente
Lista de control objetivo
Mercancías en la tienda
fáciles de ubicar
Tienda limpia
Pasillos limpios
Presentación de productos
Avisos de productos a la venta
Visibilidad de productos novedosos
Responsabilidad de productos
individuales
Visibilidad del empleado
Visibilidad de la empresa
La última área clave que el esquema debería
cubrir es la gestión del desempeño. Los
gerentes son el centro de atención en lo que
respecta a la gestión del desempeño de los
empleados dentro de la empresa, dado que
son los únicos que toman los principales
objetivos comerciales de la empresa y los
convierten en objetivos departamentales.
El área de Recursos Humanos debe trabajar
con los gerentes, a fin de que los empleados
entiendan la amplia variedad de opciones
que se les ofrece cuando se trata de compensar su desempeño. Estas incluyen, entre
otras, los aumentos de salario base, los ascensos, el desarrollo profesional, la capacitación
y el reconocimiento público.
El problema se origina cuando llega el momento de evaluar y compensar el desempeño,
ya que muchos gerentes tienden a evitar las
conversaciones tediosas asociadas con un
desempeño deficiente. El mismo problema
vuelve a aparecer cuando se debe obtener el
índice de desempeño anual. Sin embargo,
los empleados deben entender que puede
ser difícil alcanzar índices altos de desempeño, pero, igualmente, deben saber lo que
necesitan hacer para destacarse. Esto ayuda a
que los empleados se enfrenten a constantes
desafíos, lo cual, a su vez, eleva el estándar de
desempeño en toda la empresa.
Las empresas que mayor éxito tienen en
la implementación de los programas de
compensación son aquellas donde el departamento de Recursos Humanos juega
un papel directo a la hora de influir sobre los gerentes de línea para que sepan
cuándo y cómo deben utilizar todas estas
herramientas. Cuando los gerentes de
línea son capaces de poner en práctica
estas herramientas eficientemente, adquieren la confianza necesaria para lograr
un efecto más positivo en el programa de
compensación, incluso hasta mayor al que
creían que era posible.
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Conclusión: una sociedad para el éxito
Es cierto que los programas de compensación pueden ser costosos,
pero cuando se ejecutan como corresponde aportan un importante
elemento a la motivación de los empleados y los resultados de las
empresas. Es lamentable que muchos de estos programas, no
ofrezcan, actualmente, un rendimiento justo de la inversión debido
a su pésima implementación.
Durante demasiado tiempo, la tarea de llevar
a la práctica los programas de compensación
ha recaído, principalmente, sobre el departamento de Recursos Humanos. Luego de
nuestra investigación, queda claro que para que
un programa de compensación funcione como
corresponde, hay que sacar provecho de las relaciones y las líneas de comunicación existentes
entre los gerentes de línea y sus empleados.
puede ayudar a los gerentes de línea a
comunicar los objetivos del programa y a
garantizar que las partes clave se expliquen
de un modo claro y sencillo. También debe
asegurarse que los gerentes de línea reciban
un esquema de compensación total para que
puedan explicar a los empleados los beneficios de los programas de compensación con
más facilidad.
La comunicación eficaz es la clave para garantizar que el programa de compensación alcance
los resultados para los que fue creado. Después
de todo, el programa solo puede motivar a los
empleados si estos lo entienden y lo aceptan.
Cuando el área de Recursos Humanos y los
gerentes de línea aúnan sus fuerzas en este sentido,
pueden ejercer una influencia espectacularmente
positiva sobre la manera en que los empleados
perciben y valoran el programa de compensación;
además de ayudar a que la inversión de la empresa
comience a dar sus verdaderos frutos.
El departamento de Recursos Humanos
12 Gestión de las compensaciones: Por qué los gerentes de línea son el eslabón indispensable
Acerca de los autores
Doug Jensen es vicepresidente y jefe de prácticas nacionales de compensación ejecutiva en
las oficinas de Hay Group en San Francisco. Su tarea es la de supervisar la relación de Hay
Group con empresas estratégicas ubicadas en todo el mundo. Doug tiene más de treinta
años de experiencia en todas las áreas de recursos humanos y se especializa, particularmente,
en compensaciones totales y ejecutivas. Antes de unirse a Hay Group, Doug fue director de
compensación y beneficios en la empresa Pillsbury y, anteriormente, ocupó los cargos relacionados con compensación y beneficios en Frito-Lay Inc. y First National Holding Company
de Atlanta. Obtuvo la maestría en Recursos Humanos y una licenciatura en la Universidad
de Stanford.
Tom McMullen es vicepresidente y director de la práctica de compensación en las oficinas de
Hay Group en Chicago. Cuenta con más de 25 años de experiencia como asesor y profesional
de Recursos Humanos, y ha trabajado con clientes en diversos temas relacionados con la
compensación. Su trabajo se centra, principalmente, en las compensaciones totales y la elaboración de programas de desempeño, incluido el desarrollo de estrategias de compensación,
el diseño de planes de incentivos, los salarios de empleados y la evaluación laboral. Antes de
sumarse al equipo de Hay Group, fue analista superior de compensación en Kentucky Fried
Chicken Corporation y Humana, Inc. Tom cursó los estudios correspondientes a la maestría
en Administración de Empresas y a la licenciatura en Matemáticas de la Universidad de
Louisville.
Mel Stark es vicepresidente y director de la práctica de compensación en las oficinas de
Hay Group ubicadas en el área metropolitana de Nueva York. En su profesión y en su labor
como asesor personal, Mel se centra en brindar claridad a los negocios de sus clientes mediante
evaluaciones culturales, análisis laborales, medición del trabajo, distribución de responsabilidades y esquemas organizativos. Asimismo, da prioridad al desarrollo del compromiso en
los empleados de los clientes mediante la implementación eficaz de los programas de compensación integrales. Cuenta con una licenciatura de la American University de Washington
D.C.; además, tiene una maestría en Administración de Empresas en la Universidad Bernard
M. Baruch y un diploma de estudios avanzados en Desarrollo y Conducta Organizativa de la
Graduate School of Business Administration de la Universidad de Nueva York.
Para mayor información contáctenos por e-mail a:
marketing_sa@haygroup.com
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Hay Group es una consultora global de management que trabaja junto a los
líderes para transformar su estrategia en realidad. Nuestro enfoque se basa
en lograr que los cambios se produzcan y en ayudar a las personas y a las
organizaciones a desarrollar su potencial.
Para mayor información contacte a su oficina local a través de
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