Lectura 5

Lectura 5
¿QUÉ ES UNA ESTAREGIA Y POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE?
Una estrategia ideada y ejecutada con habilidad, que facilite el
aprovechamiento de las oportunidades que surjan, que genere un buen
desempeño duradero, que se adapte a las cambiantes condiciones comerciales
y que resista los retos competitivos que le planteen las empresas rivales;
explica el éxito de muchas empresas líder en el mercado.
Cuando una compañía avanza, principalmente se enfrenta a tres cuestiones
para poder salir adelante; primeramente, verifica su situación actual, ya que
impulsa a los administradores a evaluar las condiciones de la industria, el
desempeño financiero y la situación en curso del mercado, de los recursos y
capacidades de la empresa, sus fortalezas y debilidades competitivas, así
como los cambios en el ambiente de negocios que pudieran afectar a la
compañía. Posteriormente, verificar hacia donde se quiere ir; donde se
encuentra la visión que los administradores tienen de la dirección futura de la
compañía; que nuevos grupos y necesidades de consumidores surgen para
buscar las formas de satisfacerlos, y que nuevas capacidades hay que
adquirir; finalmente, como se va a llegar al objetivo; esto obliga a los
administradores a formular y ejecutar una estrategia que lleve a la compañía en
la dirección deseada.
La administración estratégica requiere de la elaboración de un plan de juego
que exprese las acciones competitivas y los enfoques de negocios para
competir con éxito, atraer y complacer a los consumidores, conducir las
operaciones, alcanzar las metas de desempeño y hacer crecer la empresa.
La estrategia es el plan de acción que sigue la administración para competir
con éxito y obtener utilidades a partir de un arsenal de opciones. La estrategia
de una compañía consiste en las medidas competitivas y los planteamientos
comerciales con que los administradores compiten de manera fructífera,
mejoran su desempeño y hacen crecer el negocio.
El éxito en el mercado requiere que los administradores de una compañía
tomen decisiones estratégicas para que los pilares de su estrategia sean
diferentes de las elecciones de sus competidores, no totalmente diferentes pero
si en los aspectos importantes. Una estrategia ofrece mejores perspectivas
cuando se basa en acciones, planteamientos comerciales y medidas
competitivas pensadas para atraer a los compradores. La estrategia en esencia
se refiere a competir en forma distinta; hacer lo que los rivales no hacen o no
pueden hacer.
El núcleo de toda estrategia consta de las acciones y los movimientos en el
mercado que efectúan los administradores para mejorar su posición
competitiva respecto de sus competidores. Una empresa obtiene su ventaja
competitiva sustentable cuando satisface las necesidades de los consumidores
con mayor eficiencia o eficacia de sus rivales, y cuando la base para ellos es
duradera a pesar de sus esfuerzos de sus competidores por igualar o
sobrepasar esta ventaja.
La ventaja competitiva proviene de la capacidad para satisfacer las
necesidades de los consumidores con más eficacia con productos o servicios
que los consumidores aprecien mucho, o con más eficiencia a un menor costo.
Lo que hace que una ventaja competitiva sea sustentable son los elementos de
la estrategia que ofrecen a los compradores razones duraderas para preferir los
productos o servicios de una compañía sobre sus competidores, razones que
los competidores sean incapaces de anular o superar por más que lo intenten.
Los administradores de cualquier compañía deben de estar dispuestos y listos
a modificar la estrategia en respuesta a los cambios y condiciones del
mercado, los avances en la tecnología, los nuevos movimientos en los
competidores, las modificaciones en las nuevas necesidades de los clientes y
el surgimiento en las nuevas oportunidades y nuevas ideas para mejorar la
estrategia. Los cambios en las circunstancias y en los esfuerzos constantes en
la administración para mejorar la estrategia, provocan que la estrategia de una
compañía evolucione con el tiempo, por lo que la tarea de formular una
estrategia es una tarea en proceso, no un suceso que ocurre una sola vez.
La naturaleza evolutiva de una estrategia significa que es una mezcla de
acciones proactivas, para mejorar el desempeño financiero de la empresa y
asegurar una ventaja competitiva, y acciones de adaptación necesarias ante
sucesos inesperados y condiciones frescas del mercado. La estrategia liberada
consiste en los elementos de estrategia deseados y ejecutados con forme a lo
planeado. Por otro lado, los elementos estratégicos no planeados, reactivos y
adaptivos constituyen la estrategia emergente de la empresa, que consiste en
los nuevos elementos que emergen con forme lo exigen los cambios en las
condiciones.
El modelo de negocios establece la lógica económica para ganar dinero en una
compañía según su estrategia, describe dos elementos cruciales: la propuesta
de valor para el consumidor y la formula de utilidades.
Los dos elementos cruciales del modelo de negocios de una compañía son, su
propuesta de valor para el cliente y su fórmula de utilidades. La propuesta de
valor para el cliente plantea el enfoque con que la compañía pretende
satisfacer los deseos y necesidades de sus clientes a un precio que consideran
un buen valor. Mientras que la fórmula de utilidades describe el enfoque de la
compañía para determinar una estructura de costos que permita utilidades
aceptables, dado los precios asociados con la propuesta de valor para el
cliente.
El fondo del asunto en lo que se refiere al modelo de negocios de una
compañía es, si su propuesta de valor se ejecuta de manera rentable para el
cliente. El simple hecho de que los administradores hayan creado una
estrategia para competir y manejar la empresa no significa de manera
automática que tal estrategia los lleve a la rentabilidad. La importancia de un
modelo de negocios de una compañía es aclarar cómo debe de proveer valor a
los clientes y generar suficientes ingresos para cubrir los costos y arrojar
utilidades atractivas.
Por otra parte, una estrategia ganadora debe de superar tres pruebas: la
prueba de ajuste; una estrategia debe ajustarse bien a la industria y a las
condiciones competitivas, a las mejores condiciones del mercado y a otros
aspectos importantes pertinente al ambiente externo de la empresa; la prueba
de la ventaja competitiva; mientras mayor y más duradera sea la ventaja
competitiva, más poderosa será; y finalmente la prueba del desempeño; un
desempeño sólido de la estrategia de la compañía, reflejándose en: la
rentabilidad y fortaleza financiera, su fuerza competitiva y su posición en el
mercado.
La formulación y ejecución de una estrategia son tareas de máxima prioridad
para la administración por una razón fundamental; una estrategia clara y
razonada, es la receta de la administración para hacer negocios, su mapa para
llegar a la ventaja competitiva, su plan para complacer a los clientes y así
mejorar su desempeño financiero.
Una buena estrategia mas una buena ejecución, nos da un resultado óptimo de
una buena dirección, que generalmente es lo que se busca. Elaborar y ejecutar
una estrategia son funciones básicas de la administración. Entre todo lo que
hacen los directivos, nada afecta más al éxito o al fracaso final de una empresa
que la pericia con la cual planean su rumbo, efectúan movimientos estratégicos
y planteamientos comerciales competitivamente comerciales y eficaces y hacen
internamente lo necesario para producir una buena ejecución.
El buen desempeño de una compañía es directamente atribuible al alcance de
su estrategia y la excelencia con la que se ejecuta.
Lectura 6
¿Qué es las planeación estratégica?
No existe un modelo estratégico para la planeación de una empresa, está debe
de elegir de entre lo existentes el que más se adapte a sus características
particulares, en el transcurso de este proceso se moldeara el esquema elegido
para asegurar la planeación efectiva.
La planeación a partir de los años sesenta paso a entenderse como un
sistema, el cual funcionaba a partir de la planeación específica en los diferentes
niveles de la organización, nos referiremos a la planeación estratégica formal,
la cual está definida en cuatro puntos:
El porvenir de las decisiones actuales: estar concientes de los efectos que
causaran las decisiones tomadas en un futuro, tener alternativas viables en
caso de contingencias, y estar convencidos de que la decisión tomada es la
mejor; hay que diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
Proceso: Inicia el establecimiento de metas y objetivos organizacionales,
desarrollo de planes de cómo lograr los objetivos, es decir, que, como, cuando,
quien (es) lo harán. La planeación estratégica es sistemática, ya que es
organizada y conducida en base a la realidad.
Filosofía: la planeación es una actitud, para lograr mejores resultados los
directivos y el personal deben creer en el valor de una planeación estratégica y
deben de tratar de desempeñar sus actividades lo mejor posible.
Estructura: el sistema de planeación une tres tipo de planes:
 Planes estratégicos
 Programas a mediano plazo
 Presupuestos a corto plazo y planes operativos
Se dan en los diferentes niveles organizacionales, y se coordinan por la alta
dirección para cumplir con los objetivos y metas establecidas en el plan
estratégico.
Modelos conceptuales de planeación estratégica
Los modelos conceptuales son aquellos en los que se plasman las estrategias,
muestra la relación entre ellas y el modo de operar de cada una de ellas en el
ambiente operativo; este modelo operativo puede ser transformado y
acondicionado a casi todo tipo de ambientes organizacionales, aunque esto es
difícil, la intención es plasmar las ideas principales de este sistema y comprarlo
con otros para su correcto funcionamiento.
Premisas de planeación
Es lo necesario, lo que hay que hacer previamente para implementar nuestro
plan; hay dos tipos de premisas: el plan para planear y la información
sustancial, necesaria para el desarrollo de los planes.
Ates de llevar a cabo el plan estratégico, es necesario conocer los
pensamientos de la alta dirección y la forma como funciona el nivel operativo
de la organización, hay un plan para planear, que ayudara a implementar el
desarrollo de estratégias.
Lo primero es el análisis de la situación actual; cada organización debe de
analizar los elementos pasados, presentes y futuros, de gran importancia para
su crecimiento y debe concentrar sus esfuerzos para entenderlos.
Las expectativas de los principales problemas externos: es importante
saber cuáles son los principales intereses externos y como cambiarlos,
independientemente de los accionistas, refiriéndonos a él entorno exterior e
interior de la organización.
En el archivo se encuentran todos los documentos de
la empresa,
principalmente financieros, donde se muestra la situación anterior y actual de la
empresa, para así poder generar un plan de acción para mejorar las estrategias
e implementarla de la mejor manera para mejorar los objetivos futuros de la
organización.
Análisis de OPEDEPO PF: Oportunidades, Peligros, Debilidades y
Pontencialidades, es decir el FODA, es un paso crítico para la planeación,
donde ubicamos perfectamente la situación de la empresa, dentro y fuera de la
organización, podemos observar las áreas de oportunidad, y las áreas que van
mal, y que se deben de mejorar.
Formulación de planes: se refiere a los fines importantes para la empresa y a
los enfoques para lograrlos.
No existe un modelo para planear está área,
lo que se hace depende de los deseos del director general, en un momento
dado y e circunstancias que enfrenta la empresa en un momento preciso.
Los planes a corto plazo se deben de implementar inmediatamente, tomando
en cuenta durante su desarrollo los planes a mediano plazo; los planes a corto
plazo son más detallados que los de mediano plazo.
Implementación y revisión: el proceso de implantación cubre todas las
actividades directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación
directiva y procesos de control.
Los planes deben de ser revisados y evaluados; esto ayudará a la planeación
para el siguiente ciclo.
Flujos de información y normas de evaluación y decisión
La información fluye por todo el proceso de planeación, en todos los niveles
organizacionales, de tal forma que es importante aplicar normas de evaluación
durante todo el proceso y en cada etapa del plan en ejecución.
Hacemos hincapié en:
Generalmente los sistemas e planeación no tiene un tiempo fijo establecido; en
muchos casos los planes son por tiempo indeterminado, como pueden ser
fugaces, por contingencias, como muy duraderos, por crisis.
Una compañía nunca tiene un solo objetivo, puede tener varios y todos a la
vez, cada objetivo se planea de forma distinta y por tiempo distinto, y alguna s
requieren de coordinación entre otros objetivos.
El modelo se presenta finito, y lineal, pero en realidad puede seguir varios
sentidos y es repetitivo, en varias etapas del proceso de planeación, esto
ayudará en el proceso a encontrar otras posibles estrategias.
El modelo no está diseñado para empresas que aplican por primera vez un
plan, sin embargo se puede adaptar a ellas, dependerá del análisis de la alta
dirección.
Con frecuencia se pueden confundir las estrategias tácticas con las de
planeación, eso es conforme se pasa de una etapa a otra; por otro lado lo que
para el jefe es estrategia para el subordinado puede ser una táctica.
La información presentada sobre todo para la distinción de los diferentes
niveles de planeación es ambigua.
Planeación
estratégica
Planeación
estratégica formal
Planeacion
Estrategica
foralde las
El porvenir
decisiones actuales
Planeación
estratégica formal
Proceso
Filosofía
Modelo conceptual para la
planeación estratégica
Premisas de planeación
Análisis de
situación actual
Expectativas
ambiente externo
Análisis FODA
Estructura
Formulación de planes
Planes estrategicos
Planeación a mediano
plazo
Presupuestos a corto
plazo
Planes operativos
 Corto plazo
 Mediano plazo
 Lar plazo
Implementación y revisión
Flujos de información y
normas de evaluación
decisión
LECTURA 7
EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN
El proceso de administración estratégica consiste en cinco fases
interrelacionadas e integradas:
1.- Desarrollar una visión estratégica del futuro de la compañía, una misión que
defina el propósito actual de la compañía y un conjunto de valores esenciales
que guíe la búsqueda de la visión y misión. Esta fase da el rumbo a la
compañía, motiva e inspira a su personal, alinea y guía las acciones en toda la
organización, y comunica a todos los interesados las aspiraciones de la
administración para el futuro de la compañía.
2.- Establecer objetivos para convertir la visión y misión en metas de
desempeño y usar los resultados de dichas metas como patrones para medir el
desempeño de la compañía. Los objetivos necesitan precisar cuánto de qué
clase de desempeño para cuándo. Se requieren dos amplios tipos de objetivos:
objetivos financieros y objetivos estratégicos.
3.- Formular una estrategia para alcanzar los objetivos y llevar a la compañía a
lo largo del curso estratégico que eligió la administración. La formulación de
una estrategia deliberada demanda un análisis estratégico basado en el
modelo de negocios. La formulación de una estrategia emergente es un
proceso de aprendizaje práctico que incluye la experimentación. Definir quién
participa en el proceso de formulación de la estrategia es algo que depende.
a) De que el proceso sea emergente o deliberado
b) Del nivel de la estrategia
Las estrategias deliberadas corren sobre todo arriba hacia abajo, mientras que
las estrategias emergentes lo hacen de abajo hacia arriba, aunque amos casos
se requiere la interacción en ambos sentidos entre diferentes tipos de
administradores.
4.- Ejecutar la estrategia elegida y convertir un plan estratégico en acciones. La
ejecución de la estrategia es una actividad orientada a las operaciones, para
hacer que las cosas sucedan, con el propósito de moldear el desempeño de las
actividades esenciales de negocios de manera que la apoyen. El manejo del
proceso e aplicación de la estrategia se considera fructífero si las cosas van lo
bastante bien para que la empresa cumpla o supere sus objetivos de
desempeño estratégico y financiero, y muestre un buen avanece en el logro de
la visión estratégica de la directiva.
5.- Vigilar el desarrollo, evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos a la
luz de lo que sucede realmente, cambios en las condiciones, nuevas ideas y
oportunidades. Esta fase del proceso de manejo de la estrategia es el punto de
partida para decidir si se conservan o se cambian la visión, misión, los objetivos
o sus métodos de ejecución.
La suma de la misión, la visión estratégica, los objetivos y la estrategia de una
empresa constituye un plan estratégico para enfrentar las condiciones de la
industria, superar a los rivales, cumplir con los objetivos y avanzar hacia la
visión estratégica.
Lectura 8
Análisis estratégico del negocio
La estrategia de una empresa puede conceptuarse como un conjunto
sistemático de orientaciones integrativas, la estrategia es una opción elegida
de futuro que debe comprender indicaciones precisas o determinables para
todos los objetivos que establece la dirección en la búsqueda de una situación
futura
Las opciones se eligen con:
a) Orientaciones (definiciones, pautas, criterios).
b) Integrativas (de la empresa u organización en sus subsistemas y con el
entorno).
c) A largo plazo (hacia delante).
d) Implementable, o con racionalidad hacia la acción y realismo.
Contempla definiciones del:
1) Ambito: producto-mercado-tecnología, seleccionados o sucesivas.
2) Un vector u orientación de crecimiento en cada ámbito producto-mercadotecnología.
3) Señalamiento de ventajas competitivas o “bases” en las que descansa la
obtención de resultados para la empresa en su conjunto y para cada uno de
sus ámbitos o áreas producto-mercado-tecnología (de qué dependen para la
obtención de resultados y en qué se diferencian estos factores de dependencia
de los resultados en nuestra empresa y en los competidores).
4) Capacidades o condiciones de recursos humanos y materiales para su
implementación.
a) La estrategia corporativa o “patrón de los principales objetivos y políticas
y los planes esenciales para llevarlos a cabo que definan qué empres se
requiere ser, en qué negocios estar o no estar”
b) La Planificación Estratégica, el esfuerzo sistemático, formalizado y
cuantificado por el que una organización establece sus propósitos,
objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes
detallados con el fin de poner en práctica dichas estrategias y políticas y
así lograr un diseño acucioso, completo y preguiado
c) c) Administración Estratégica, Ya Fayol había indicado en forma general
que para dirigir hacia el éxito a las organizaciones no bastaba un
“proceso” sino cinco:
a) Análisis de la filosofía de la empresa y su núcleo de resultados: las
“bases estratégicas del
negocio” o naturaleza de la empresa.
b) La distinción de la organización en áreas de actividad porque las
turbulencias no afecten
por igual a todas, incluso algunas se ven favorecidas mientras otras pueden
desaparecer.
c) La distinción y diseño de objetivos y políticas para cada área,
consolidados en las bases estratégicas observadas primero.
d) El señalamiento de planes y programas de los que depende la obtención
de resultados (y ganancias o ingresos) en cada área de actividad
diferenciada.
e) El establecimiento de una distribución de la acción, estructuración de la
estructura para la Estrategia y sus áreas
f) El desarrollo de los recursos humanos y materiales para conseguir lo
estratégicamente planeado y estructurado.
g) Responsabilidad humano social con personas y grupos, de contribuir a
otras necesidades y
desarrollo, y no perjudicarlos, dañarlos o afectarlos, para así hacer deseable
la empresa direcciones y obtener y asegurar su desarrollo sostenido a largo
plazo
Desde el punto de vista estratégico, es posible distinguir en todas las
organizaciones varios
subconjuntos de actividades y, consiguientemente, de orientaciones
respecto de ellas, que intentan regularlas y conducirlas.
Actividades de apoyo
Actividades de la naturaleza
Además, estratégicamente, las actividades pueden clasificarse en actuales
y potenciales. Serán así, actividades actuales las que al momento del
análisis de ella
se están realizando, y potenciales, las que son susceptibles de
implementarse en el futuro a más breves o largos plazos
En cualquier organización es necesario llegar a identificar de qué depende o
qué actividades o aspectos son los que de una manera más importante inciden
sobre los resultados de ella, tanto
en términos de cumplir mejor su naturaleza como tal organización que es como
un “negocio”, o de qué depende ingresar dinero, y ganar o perderlo.
Sin embargo, con demasiada frecuencia, la dirección de las organizaciones no
sabe en pierde o gana en el logro de sus objetivos naturales, o en dinero. “A
través de la contabilidad financiera y de la contabilidad de dirección se obtiene
una indicación de si gana o pierde dinero; no obstante, se gana o se pierde
dinero en las empresas a través de acciones que no aparecen registradas en
dicha contabilidades, o éstas no ofrecen más que la parte de la información que
da a luz sobre los beneficios y pérdidas
En síntesis, los sistemas de información y registro contable tradicional
consignan globalidades en los montos de ingresos y resultados, constatan que
se han producido y en cuánto, pero no por qué se han dado, dependiendo de
qué actividades se lograron en forma pormenorizada, y mucho menos,
dependiendo de qué aspectos concretos pueden incrementarse en lo sucesivo.
El modelo de Análisis del Proceso de Negocio o de la naturaleza o típico consta
de los siguientes componentes, a partir de los más generales y esenciales para
descender a los más operacionales:
• Bases del Negocio o Naturaleza de la organización.
• Areas de Negocio de la naturaleza o típicas.
• Operaciones de Negocio de cada área (u operaciones típicas o de
naturaleza).
• Acciones y subacciones de Negocio para el desarrollo de las operaciones.
OPERACIONES DE NEGOCIO
Estas son las actividades o elementos identificables en cada área de negocio y
de las que depende y tiene mayor impacto relativo en el logro de los resultados
de dicha área de negocios.
Cada área de negocios tiene sus propias operaciones de las que depende
obtener resultados económicos (o extraeconómicos: Logro): depende del
desarrollo de actividades diversas.
Se trata de examinar cada área de negocios para ver qué actividades,
funciones, tareas hay que realizar para que esa área específica genere
ingresos o aportaciones a los resultados. Descubrir los componentes
operativos de ella, y que suelen ser concreciones específicas de las funciones
típicas de la empresa: diseñar, comprar, producir, verificar calidad, vender,
promocionar, distribuir, financiar, cobrar, pagar, trabajar con personas, etc.
Identificar, desglosar, describir, calcular, en síntesis, conocer las 15 ó 20
operaciones de las que depende cada área de negocio clave de la
organización, su descripción cualitativa y la cuantificación relativa de su
incidencia económica y el aporte a los beneficios, o al logro de resultados (en
organizaciones sin fin de lucro) que va a permitir dirigir mejor el negocio.
Metodología:
1) Definición de cada una de las SBA de la empresa, actual o potencial.
2) Análisis de cada una de ellas en términos que depende la realización
económica en cada una.
3) Jerarquización en los temas u operaciones para medidas y cuantificar su
aportación a los ingresos y resultados de cada área.
Descripción acotada de cada operación y su medición.
4) Jerarquización de las diferentes operaciones de negocio de las que depende
cada área de la compañía según el grado de aporte al logro de los resultados.
Primero las que aportan más (y si es empresa de negocio, con la medición del
aporte efectivo en unidades monetarias) para seguir descendiendo hasta
aquéllas que en su aporte es menor.
5) Ordenar todas las operaciones de negocio (en una compañía con cinco o
seis áreas de negocio obtendremos en total más de 100 operaciones de
negocio, a razón de 15 a 20 por SBA), en forma jerárquica, empezando por
aquéllas de las que dependen en mayor medida los resultados económicos o
los ingresos (o la consecución de resultados no financieros, en organizaciones
sin fin de lucro).
IV. MODELO DE ANÁLISIS Y DISEÑO ESTRATÉGICO
CONSIDERANDO EL PROCESO DE NEGOCIO
Se trata en primer lugar, de efectuar un diagnóstico de la realidad interna y
externa (Sector y macroentorno) para la organización. Con instrumentos de
base son los tradicionales de la Planificación
Estratégica (BCG. Mc Kinsey, Análisis Fuerzas competitivas, sinergias,
oportunidades, peligros, fortalezas, debilidades, etc.).
RELACIÓN PROCESO DE NEGOCIO CON
SISTEMA DE ALTA DIRECCIÓN
El Sistema de Alta Dirección (SAD) constituye el conjunto coherente y
sistemático de actividades propias de la Alta Dirección (Política de Empresa,
Administración Estratégica) o del “vértice organizacional” para conducir la
EMPRESA ENTERA hacia una situación futura deseable como mejor que la
actual.
En síntesis, el Proceso de Negocio, y sus componentes, son el “Núcleo central
económico” de la estrategia de la compañía, que permite asegurar resultados
económicos y beneficios. Sin él, la estrategia puede cumplirse, pero al no
detectar los aspectos de los que dependiera en forma determinante u detallada
y precisar los resultados, no producirá utilidades esperadas.
Opinión
El modelo del Proceso de Negocios o de la naturaleza o típicos, se propone
ampliar las reflexiones y alcances respecto de la vigencia de las Bases, Areas y
procesos de negocio de diversas organizaciones, de variados sectores, para
contribuir a una mayor efectividad de los proyectos de desarrollo empresarial a
través de antecedentes significativos que la información contable, financiera,
comercial, técnica y presupuestaria, por sí mismas no pueden proporcionar.
Trata de profundizar en el análisis y descripción para formulación de opciones
estratégicas de orientación futura en las áreas y procesos de negocio de las
organizaciones, describiendo, detallando y desarrollando estratégicamente
aquellas actividades que tienen un mayor impacto relativo en los resultados
económicos y en el cumplimiento del objeto de la entidad
La estrategia de una empresa
Indicaciones que
comprender
A largo plazo
Integrativas
Orientaciones
Implementable
Contempla
definiciones del
Orientación de
crecimiento
Señalamiento de
ventajas
Capacidades de
recursos humanos y
materiales
Ámbito
Para planificar se
requiere de
Analizar la filosofía de
la empresa
La distinción de la
organización
Perspectiva de
crecimiento
El señalamiento de
programas y planes
El establecimiento de
una distribución
Perspectiva de
beneficio
Dependerá de
• Estado de la demanda.
• Tamaño del mercado.
• Poder de compra y evolución.
• Barreras de intercambio
• Hábitos de compra (Extranjeros).
• Estructura competitiva (Nacional y
Extranjera).
• Intensidad competitiva (Actuaciones).
• Sistema de distribución
(Intermediación).
• Regulaciones (Gubernamentales)