DESARROLLO DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA Y DE UNA MISIÓN

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DESARROLLO DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA Y DE UNA
MISIÓN: LA PRIMERA TAREA DE LA DETERMINACIÓN DE LA
DIRECCIÓN
La planificación del curso de una compañía comienza con que los directores ejecutivos echen una
mirada al camino que está adelante y se planteen las siguientes preguntas:
•
"¿a dónde nos dirigimos desde aquí?"
•
"¿qué cambios se avecinan en el panorama de los negocios?", y
•
"¿cómo influirán estos cambios en los negocios actuales de la empresa?".
El desarrollo de una visión estratégica no es un ejercicio de fraguar palabras con el fin de crear un
lema atractivo para la compañía; más bien, es un ejercicio que consiste en pensar cuidadosamente
sobre la dirección que debe tomar la empresa para tener éxito Implica:
•
seleccionar los mercados en los que se participará,
•
colocar a la empresa en una senda estratégica y
•
comprometerse a seguir dicha ruta.
Los tres elementos .de una visión estratégica.
•
•
•
Proponer una. declaración de la misión que defina en qué negocios está actualmente la
empresa y que exprese la esencia de "quiénes somos, lo que hacemos y dónde estamos
ahora".
Utilizar la declaración de la misión como una base para decidir el curso a largo plazo; elegir
"hacia dónde vamos" y planear una ruta estratégica que la empresa deba recorrer.
Comunicar la visión estratégica en términos claros, apasionantes, que propicien el
compromiso en toda la organización.
La declaración de la misión: un punto de inicio para elaborar la visión
estratégica
Lograr una declaración de la misión no es tan simple como parece. ¿America Online está en el
negocio de la conexión a internet, en el de contenido en línea, en el de la información o en el negocio
del entretenimiento? ¿Está Coca-Cola en el negocio de los refrescos (en cuyo caso la atención
estratégica de la administración puede enfocarse en superar en ventas y ser mejor que Pepsi, 7UP,
Dr. Pepper, Canadá Dry y Schweppes) o está en el negocio de las bebidas en general (en cuyo caso
la administración también necesita pensar estratégicamente en ubicar los productos de Coca-Cola de
manera que puedan competir con los jugos de fruta, los tés listos para beber, las aguas
embotelladas, las bebidas energéticas para deportistas, la leche y el café
La misión no es obtener utilidades las utilidades son más un objetivo y un resultado de lo que hace
la compañía. El deseo de obtener una utilidad no dice nada del escenario de negocios en el cual se
buscan las utilidades. Las misiones basadas en la obtención de una utilidad no nos permiten
distinguir un tipo de empresa que busca utilidades de otra
Una compañía que propone que su misión es obtener utilidades proclama como principio el siguiente
cuestionamiento: "¿qué haremos para obtener utilidades?". Con el fin de comprender el negocio
de una compañía debemos conocer la respuesta de la administración a dicha pregunta.
Incluir los aspectos de qué, quién y cómo en la definición del negocio
Una misión que sea estratégicamente reveladora incluye tres elementos:
•
•
Las necesidades del cliente, o qué es lo que se está tratando de satisfacer.
Los grupos de clientes o a quién se está tratando de satisfacer.
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Thompson – Strickland Cap 2
•
Las actividades, las tecnologías y las capacidades de la empresa, o cómo la compañía
se ocupa de la creación y suministro de valor a los clientes, así como de la satisfacción de
sus necesidades.
La definición de un negocio en términos de qué se debe satisfacer, a quién y cómo producirla
identifica la esencia de lo que una empresa hace a fin de crear valor para sus clientes. El simple
hecho de saber qué productos o servicios proporciona una empresa nunca es suficiente.
La tecnología, las aptitudes y las actividades son importantes porque indican en qué medida toda la
cadena de producción y distribución de la industria extenderá sus actividades.
Por ejemplo, el negocio de una empresa totalmente integrada se extiende a través de toda la gama
de actividades industriales que se deben desempeñar para llevar un producto o un servicio hasta los
usuarios finales.
Una empresa parcialmente integrada participa en algunas, pero no todas las etapas de la industria:
el suministro de materias primas, la producción de componentes, la manufactura y el ensamblado, la
distribución o la venta al menudeo.
Una empresa especializada se concentra sólo en una etapa de la cadena total de producción y
distribución de una industria.
¿Una definición de negocio amplia o limitada? Merck, ha declarado que su misión es
"proporcionarle a la sociedad productos y servicios superiores, innovaciones y soluciones que
satisfagan las necesidades del cliente y que mejoren la calidad de vida". No hay nada específico en
esta declaración que pudiera permitirle a cualquiera identificar con certeza el verdadero negocio de
Merck.
Para empresas que están en el mismo sector industrial, resulta perfectamente normal tener
diferentes misiones y definiciones de negocio. A fin de expresar realmente "quiénes somos, qué
hacemos, y en dónde estamos ahora", una declaración de la misión debe ser lo suficientemente
específica para precisar el verdadero ámbito de negocios de una empresa. No obstante, las
definiciones amplias y sucintas se reservan para el enfoque de negocios y el propósito de la
compañía. Considérense las siguientes definiciones de negocios:
Negocio de bebidas
Negocio de muebles
Negocio de entrega de correo a
nivel global
Negocio de viajes y turismo•
Negocio de telecomunicaciones
Negocio de bebidas no
alcohólicas
Negocio de muebles de hierro
forjado para jardín
Negocio de entrega nocturna de
paquetería
Negocio de cruceros por el Caribe
Servicio de telefonía de larga
distancia
Los riesgos de hacer una declaración de misión muy amplia son la falta de concentración en el
negocio y la dilución de esfuerzos. Unos cuantos negocios fracasan porque se concentran en una
oportunidad de mercado demasiado limitada, pero muchos fallan o su desempeño es insuficiente
porque la atención de la administración está dividida y los recursos escasean en muchas áreas.
Resulta razonable que las empresas diversificadas utilicen definiciones de negocios más
generalizadas que las empresas que tienen un único negocio.
Declaración de la misión para departamentos funcionales También hay un lugar
destinado a las exposiciones de la misión para funciones clave (investigación y desarrollo,
mercadotecnia, finanzas, recursos humanos, servicio a clientes, sistemas de información).
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Thompson – Strickland Cap 2
De la declaración de la misión a la visión estratégica
Una declaración de la misión que destaca los límites de los negocios actuales de la compañía es un
punto de vista lógicamente ventajoso desde el cual se puede ver el camino, decidir qué negocios de
la empresa arreglar y cuál debe ser el enfoque a los clientes, así como planear la trayectoria
estratégica que la empresa debe seguir. Como regla, las visiones estratégicas deben tener un
horizonte de cinco años o más, a menos que la industria sea muy nueva o las condiciones del
mercado sean tan volátiles e inciertas que resulte difícil ver más allá de una manera confiable. Sin
embargo, la elección de la ruta de la empresa es una tarea abrumadora que requiere respuestas
razonadas para las siguientes preguntas:
•
•
•
•
•
•
¿Qué cambios están ocurriendo en los mercados donde estamos presentes y qué
implicaciones tienen éstos para la dirección hacia la cual necesitamos movernos?
¿Qué nuevas o diferentes necesidades del cliente debemos pensar en satisfacer?
¿En qué nuevos o diferentes segmentos de compradores debemos estarnos concentrando?
¿De qué nuevos mercados geográficos o de productos debemos estar al tanto?
¿Cuál debe ser la estructura de la compañía en los próximos cinco años?
¿En qué tipo de empresa nos deberíamos estar esforzando en convertir?
El papel crucial del espíritu empresarial en la formación de la estrategia
No hay sustituto para un buen espíritu empresarial que afronte las seis preguntas anteriores y que
lleve a cabo elecciones respecto a qué bifurcación seguir en el camino. Planificar un promisorio curso
estratégico obliga a los administradores a pensar en forma creativa y realista respecto al cambiante
mercado y a las variables condiciones competitivas, tecnológicas, económicas, regulatorias y
sociales, así como sobre los recursos y capacidades de la empresa. Moverse rápido y antes que
nadie para perseguir las oportunidades emergentes puede resultar una ventaja competitiva.
Una visión estratégica bien elegida prepara a la compañía para el futuro.
Reconocimiento de los puntos de inflexión estratégicos En ocasiones, se da un
cambio en el orden de magnitud dentro del ambiente de una empresa que altera en forma drástica
sus prospectos e impone una revisión radical del curso de su estrategia.
Cuando una empresa alcanza un punto de inflexión estratégico, la administración debe tomar
algunas decisiones difíciles respecto al curso de la compañía.
Comunicación-de la visión estratégica
La forma de comunicar la visión estratégica a los administradores y empleados de nivel inferior es
casi tan importante como el establecimiento de la dirección a largo plazo de la organización.
Superando las resistencias a una nueva visión estratégica Resulta particularmente
importante para la dirección proporcionar un fundamento persuasivo para una nueva visión
estratégica. Convencer a los empleados a que compren la idea, elevar el espíritu y apaciguar
los temores resultan pasos indispensables para lograr que una organización esté lista para seguir
un nuevo derrotero. No basta justificar una sola vez la nueva ruta; la visión debe ser repetida a
menudo y reforzarse en cada oportunidad, hasta que gane una amplia aceptación en toda la
compañía.
Poner por escrito la declaración de la visión, es mejor conservar la sencillez y la
claridad en esas declaraciones de visión, utilizando sólo las palabras requeridas para transmitir un
mensaje inequívoco. Una gran ventaja adicional puede ser un lema que ayude a generar
entusiasmo para la senda futura de la empresa e inspire esfuerzos concentrados.
Los verdaderos dividendos de una declaración de misión bien concebida y bien expresada y una
visión estratégica bien concebida y expresada reditúa en diversos aspectos:
1) cristaliza las propias visiones de los ejecutivos senior (altos ejecutivos) acerca de la dirección
a largo plazo de la empresa;
2) reduce el riesgo de una toma de decisiones carente de normas;
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3) transmite un propósito organizacional de tal forma que motiva a los miembros de la
organización a salir adelante;
4) proporciona una señal que los administradores de un nivel inferior pueden utilizar con el fin de
desarrollar misiones departamentales, determinar objetivos y crear estrategias funcionales que estén
en sincronía con la dirección y la estrategia general de la compañía, y
5) ayuda a la organización a prepararse para el futuro. Cuando se hayan obtenido estos cinco
beneficios, se habrá completado con éxito el primer paso en el señalamiento de la dirección
organizacional.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS: LA SEGUNDA TAREA EN LA
DETERMINACIÓN DE LA DIRECCIÓN
La determinación de objetivos conviene a la visión estratégica en tareas de desempeño
específicas. Los objetivos representan un compromiso administrativo para lograr efectos y
resultados determinados.
Para que los objetivos funcionen como criterios del desempeño y del progreso organizacional se
deben expresar en términos cuantificables o mensurables y deben incluir un límite de tiempo
para su logro. Deben explicar en forma detallada cuánto de qué clase de desempeño y para cuándo.
Esto significa evitar las generalidades como "maximizar las utilidades", "reducir los costos", "volverse
más eficientes" o "incrementar las ventas", lo que no especifica ni cuánto ni cuándo.
Como observó en una ocasión Bill Hewlett, cofundadorde Hewlett-Packard: "Usted no puede
administrar lo que no puede medir... Y lo que se mide se hace."
El hecho de explicar en forma detallada los objetivos de una organización, en términos mensurables
y después hacer responsables a los administradores de lograr sus objetivos asignados dentro de un
tiempo específico:
I) hace que la toma de decisiones estratégica con un propósito sustituya las acciones sin objeto y
la confusión sobre lo que se debe lograr, y
2) proporciona un conjunto de puntos de referencia (benchmarks) para juzgar el desempeño y el
progreso de una organización.
Clases de objetivos que se deben determinar
Los objetivos son necesarios para cada uno de los resultados clave que los administradores
consideren importantes para el éxito. Existen dos tipos de áreas de resultados clave que hay que
destacar: aquellas relacionadas con el desempeño financiero y aquellas relacionadas con el
desempeño estratégico.
El logro de un desempeño financiero aceptable es algo obligado; de lo contrario, la posición
financiera de la organización puede alarmar a los acreedores y a los accionistas, perjudicar su
habilidad de solventar iniciativas necesarias y tal vez incluso poner en riesgo su supervivencia
misma. El logro de un desempeño estratégico aceptable es esencial para mantener y mejorar la
posición de mercado y la competitividad de la compañía a largo plazo.
Objetivos estratégicos versus objetivos financieros: Pese a que una empresa le asigna una
elevada prioridad al logro de los objetivos, tanto financieros como estratégicos, surgen situaciones en
las cuales se debe dar preferencia a uno u otro.
Las presiones a los administradores para que opten por un mejor desempeño financiero a corto plazo
y sacrifiquen o reduzcan las iniciativas estratégicas orientadas al desarrollo de una posición
competitiva se vuelven especialmente pronunciadas cuando
1) una empresa está luchando en el aspecto financiero;
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Thompson – Strickland Cap 2
2) los compromisos de recursos para movimientos benéficos desde un punto de vista estratégico se
apartan considerablemente de lo básico durante varios años, y
3) las medidas estratégicas propuestas son arriesgadas y tienen un resultado competitivo o básico
inseguro.
El peligro de hacer un trueque de las ganancias de la posición de mercado a largo plazo por
ganancias a corto plazo en los aspectos básicos, es mayor cuando
1) existen ventajas perdurables por dar el primer paso y ser el pionero del mercado, y
2) un líder del mercado consciente de las ganancias tiene competidores que invierten de manera
despiadada para lograr una participación de mercado, luchan con denuedo para serlo
suficientemente grandes y fuertes para desbancar al líder en una batalla por los mercados de tú a tú.
La ruta más segura para un rendimiento futuro constante trimestre tras trimestre, y año tras año, es
perseguir acciones estratégicas que refuercen la competitividad y la posición dentro del negocio de la
empresa. Si carece de una posición firme desde la cual competir, la rentabilidad de la compañía está
en peligro.
El concepto del propósito estratégico
Los objetivos estratégicos de una compañía también son importantes por la siguiente razón: indican
el propósito estratégico que va a delimitar una posición de negocios particular. El propósito
estratégico puede pensarse como un "objetivo grande; desproporcionado que toma un largo tiempo
alcanzar (tal vez incluso tanto como 20 o 30 años).
Por ejemplo, el propósito estratégico de una compañía grande podría ser el liderazgo en la industria
a escala nacional o global; el de una compañía pequeña, dominar un nicho del mercado; el de una
empresa prometedora, superar a los líderes del mercado; el de una compañía innovadora en cuanto
a tecnología, convertirse en pionera de un descubrimiento prometedor y crear toda una nueva
perspectiva de los productos que cambie la forma de trabajar y vivir de las personas, algo que
muchas compañías emprendedoras están tratando de hacer en la actualidad por medio de intemet.
El propósito estratégico del programa espacial Apollo del gobierno de Estados Unidos era hacer que
un ser humano aterrizara en la superficie, de la Luna, antes de que lo lograra la Unión Soviética.
El propósito estratégico indica un compromiso muy serio para ganar (llegar a ser el líder reconocido
de la industria, tras desbancar al líder actual, y mantenerse como tal volviéndose más dominante
durante el proceso) algunas veces con las apuestas en contra. Las empresas pequeñas
administradas de una forma capaz, determinadas a lograr objetivos estratégicos ambiciosos que
exceden su alcance y sus recursos actuales, a menudo resultan ser competidores más peligrosos
que compañías más grandes, con mucho dinero en efectivo y con propósitos estratégicos modestos.
La necesidad de objetivos de gran alcance y de corto alcance
Las organizaciones necesitan establecer objetivos de corto y de largo alcance. Los objetivos de corto
alcance pueden ser idénticos a los de gran alcance en cualquier momento en que una organización
se desempeñe en el nivel a largo plazo que es su objetivo. De manera que los objetivos de corto
alcance sirven como peldaños o puntos de referencia.
¿Qué tanto deben abarcar los objetivos?
Para empezar, los objetivos deben ser lo bastante elevados para producir resultados por lo
menos en forma incremental, mejores que el desempeño actual. Pero las mejoras increméntales
no necesariamente son suficientes en especial si los niveles de desempeño actuales son de un nivel
inferior.
Desde un punto de vista ideal, los objetivos deberían servir como un instrumento administrativo que
impulse de verdad a una organización para lograr todo su potencial; esto significa determinarlos en
un nivel lo bastante elevado para que sean un reto, para que den energía a la organización y a su
estrategia.
Hhay una escuela de pensamiento que propone que los objetivos se deben determinar en forma
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Thompson – Strickland Cap 2
temeraria y agresiva y en un nivel elevado, por encima de lo que muchos miembros
organizacionales considerarían "realista"; La idea aquí es que se liberan una creatividad y una
energía organizacionales mayores cuando los objetivos requieren el logro de niveles de desempeño
más allá del alcance de los recursos y las capacidades inmediatas de la empresa.
Los objetivos son necesarios en todos los niveles organizacionales
El establecimiento de objetivos no se interrumpe cuando una empresa llega a un acuerdo en cuanto
a sus metas de desempeño. Los objetivos de la compañía deben desmenuzarse en metas de
desempeño para cada uno de sus negocios independientes, sus líneas de productos; sus
áreas funcionales y sus departamentos. Es poco probable que los objetivos de la empresa se
alcancen si cada área de la organización no hace su parte para contribuir a los resultados y logros
deseados de toda la empresa en su conjunto. Esto significa establecer objetivos estratégicos y
financieros para cada unidad de la organización que apoyen —más que obstaculizar— el logro de los
objetivos de toda la compañía. La consistencia entre los objetivos de la empresa y los de sus
subunidades indica que cada parte de la organización conoce su papel estratégico y está
cooperando a fin de que la compañía transite por el camino elegido y produzca los resultados
deseados.
La necesidad de una determinación de objetivos de arriba hacia abajo Un proceso de arriba
hacia abajo que para empezar establece los objetivos de desempeño a nivel de toda la compañía, y
después insiste en que los objetivos del desempeño financiero y estratégico establecidos para las
unidades de negocios, las divisiones, los departamentos funcionales y las unidades de operación
estén directamente relacionados con el logro de los objetivos de la compañía, tiene dos ventajas
poderosas: en primer lugar, ayuda a producir una cohesión entre los objetivos y las estrategias de
diferentes partes de la organización; en segundo lugar, ayuda a unificar los esfuerzos internos
para que la compañía avance por el curso estratégico elegido. La determinación de objetivos de
abajo hacia arriba, con muy poca o ninguna guía del nivel superior, casi siempre señala una ausencia
de liderazgo estratégico de parte de los altos ejecutivos.
CREACION DE UÑA ESTRATEGIA: LA TERCERA TAREA EN LA
DETERMINACIÓN DE LA DIRECCIÓN
Las estrategias representan las respuestas de la administración al cómo alcanzar objetivos y
cómo perseguir la misión y la visión estratégica de negocio de la organización. La creación de
la estrategia concierne al cómo: cómo alcanzar los objetivos de desempeño, cómo superar la
competencia de los rivales, cómo lograr una ventaja competitiva sustentable, cómo reforzar la
posición de negocios a largo plazo de la empresa, cómo conseguir que la visión estratégica de laadministración sea una realidad para la compañía
Así pues, la formulación de la estrategia implica hacer elecciones por parte de la administración.
Los cómos, que comprende la estrategia representan el compromiso que tiene la organización
respecto a enfoques competitivos específicos y modos de operar, en efecto, la estrategia constituye'
el 'modelo de negocios, de la administración para producir una buena rentabilidad y buenos
resultados de negocios.
La estrategia de una organización evoluciona a lo largo del tiempo, surge de un patrón de acciones
ya iniciadas, de los planes que los administradores tienen para hacer movimientos novedosos y de la
necesidad presente de reaccionar ante desarrollos nuevos e imprevistos.
La pirámide de la creación de la estrategia
La creación de una estrategia no es sólo una tarea para los altos ejecutivos. En las grandes
empresas, las decisiones acerca de qué enfoques de negocios se deben adoptar y qué nuevas
medidas se deben iniciar involucran a los altos ejecutivos en la oficina corporativa, a los jefes de las
unidades de negocios y de las divisiones de productos, a los jefes de las principales áreas
funcionales dentro de un negocio o de una división (fabricación, mercadotecnia y ventas, finanzas,
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Thompson – Strickland Cap 2
recursos humanos, etc.) a los administradores de las plantas, de productos, de ventas de-distrito y
regionales, y a los supervisores del nivel inmediato.
Estrategia corporativa
Es el plan de acción administrativo general para una compañía diversificada. La estrategia
corporativa se extiende a nivel de toda la compañía, cubriendo todos sus negocios diversificados. Se
compone de medidas que establecen una posición de negocios en diferentes industrias y de los
enfoques que se emplean para manejar el grupo de negocios de la compañía. La figura'2.2 describe
los elementos clave que identifican la estrategia corporativa de una compañía diversificada.
La creación de la estrategia corporativa para una compañía diversificada implica cuatro clases de
iniciativas:.
Crear medidas para establecer posiciones en diferentes negocios y lograr la diversificación.
Esta parte de la estrategia corporativa establece si la diversificación tiene una base limitada en
algunas industrias o amplia en muchas, y si los diferentes negocios estarán relacionados o no.
Iniciar acciones para mejorar el desempeño combinado de los negocios hacia los cuales se ha
diversificado. A medida que se crean posiciones en las industrias elegidas, la creación de estrategia
corporativa se concentra en las formas de reforzar las posiciones competitivas y las utilidades a largo
plazo de los negocios en los .cuales ha invertido la empresa.
Buscar formas de captar todas las combinaciones estratégicas valiosas interrelacionadas y
convertirlas en una ventaja competitiva. Cuando una compañía se diversifica hacia negocios con
tecnologías relacionadas, características de operación similares, canales de distribución o clientes
comunes, o alguna otra relación sinérgica, gana un potencial de ventaja competitiva que no está
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Thompson – Strickland Cap 2
abierto para una empresa que se diversifica hacia negocios completamente independientes
Establecer prioridades de inversiones y guiar los recursos corporativos hacia las unidades de
negocios más atractivas. Los diferentes negocios de una compañía diversificada por lo común no
son igualmente atractivos desde el punto de vista de la inversión de fondos adicionales
La estrategia corporativa se crea en los niveles más altos de la administración. Por lo común,
los principales ejecutivos a nivel corporativo tienen la responsabilidad fundamental de idear nuevas
estrategias corporativas. El consejo de administración de la compañía es quien, por lo común, revisa
y aprueba las principales decisiones estratégicas.
Estrategia de negocios
El término de estrategia de negocios (o estrategia a nivel del negocio) se refiere al plan de acción
que pone en marcha la administración para un solo negocio. Se refleja en el patrón de enfoques y
medidas creados por la administración con el fin de producir un desempeño exitoso en una línea de
negocios específica. Los elementos fundamentales de la estrategia de negocios se ilustran en la
figura 2.3. Para una compañía autónoma de un solo negocio, la estrategia corporativa y la
estrategia de negocios son una misma.
El impulso fundamental de la estrategia de negocios consiste en cómo crear y reforzar la posición
competitiva a largo plazo de la compañía en el mercado. Con este fin, la estrategia de negocios
se Interesa principalmente en:
1) desarrollar una respuesta a los cambios que están teniendo lugar en la industria, la economía en
general, las áreas reguladora y política y otras pertinentes;
2) crear medidas competitivas y enfoques de mercado que conduzcan a una ventaja sustentable;
3) crear competencias y habilidades valiosas;
4) unir las iniciativas estratégicas de los departamentos funcionales, y 5) abordar determinados
problemas estratégicos a los cuales se enfrente el negocio de la compañía.
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Thompson – Strickland Cap 2
Una buena estrategia está bien sincronizada con la situación externa e interna; al cambiar la
situación de la compañía de manera significativa, por lo común se hace necesario practicar ajustes
en la estrategia. La respuesta de una compañía a un cambio externo se considera rápida o lenta en
función al tiempo en que se desarrollan los acontecimientos antes de que los administradores
puedan evaluar sus implicaciones y a cuánto tiempo más se requiere para desarrollar una respuesta
estratégica.
Lo que distingue a una estrategia de negocios poderosa de una débil es la habilidad del estratega
para forjar una serie de medidas, en el mercado y al interior, capaces de producir una, ventaja
competitiva sustentable. La creación de una estrategia de negocios que produzca una ventaja
competitiva sustentable tiene tres facetas:
1) decidir cuáles son los atributos del producto/servicio (costos y precios más bajos, un mejor
producto, una línea de productos más amplia, un servicio superior al cliente, énfasis en un nicho
particular del mercado) que ofrecen la mejor oportunidad de ganar una ventaja competitiva;
2) desarrollar habilidades, experiencia y capacidades competitivas que distingan a la compañía
de sus rivales, y
3) tratar de aislar el negocio hasta donde sea posible de las acciones de rivales y otros
desarrollos amenazantes de la competencia.
Por lo común, la estrategia de una compañía para competir es tanto ofensiva como defensiva,
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Thompson – Strickland Cap 2
Los tres enfoques competitivos que se utilizan con más frecuencia son:
I) esforzarse por ser el productor de costo más bajo de la industria;
2) buscar una .diferenciación basada en ventajas tales como calidad, desempeño extra, mejor
servicio, estilo más atractivo, superioridad tecnológica, o un valor extraordinariamente bueno, y
3) enfocarse en un nicho de mercado limitado y obtener una ventaja competitiva, haciendo un trabajo
mejor que el de los rivales al servir a las necesidades y preferencias de sus compradores.
Estrategia, funcional
El término de estrategia funcional se refiere al plan de acción administrativo para una actividad
funcional, un proceso de negocios o un departamento clave particulares dentro de un
negocio. Al igual queja estrategia de negocios, la estrategia funcional debe apoyar la estrategia de
negocios general de la compañía, así como su enfoqué competitivo.
La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno de los diversos procesos y
funciones de negocios por lo común se delega en los jefes de los respectivos departamentos
funcionales y en los administradores de las actividades.
Estrategia de operación
Las estrategias de operación se preocupan por iniciativas y enfoques estratégicos todavía más
limitados para la administración de las unidades de operación clave (plantas, distritos de ventas,
centros de distribución) y por manejar las tareas de operación cotidiana que tienen un significado
estratégico (campañas publicitarias, compra de materiales, control de inventarios, mantenimiento,
envíos).
Las estrategias de operación, aun cuando son de alcance limitado, le añaden mayores detalles e
integridad a las estrategias funcionales y al plan de negocios general. La responsabilidad principal de
las estrategias de operación por lo común se delega en los administradores de primera línea, que
están sujetos á la revisión y aprobación ele los administradores de mayor rango.
Unión del esfuerzo de creación de la estrategia
El plan estratégico de una compañía es un conjunto de estrategias ideadas por diversos
administradores de distintos niveles en la organización. Mientras más grande sea la empresa, más
puntos de iniciativa estratégica tiene. El esfuerzo de la administración para determinar la dirección no
está completo hasta que las capas separadas de la estrategia se unan en un patrón de apoyo
coherente. Desde un punto de vista ideal, las partes y las capas deben ajustar como las piezas
de un rompecabezas.
Para alcanzar esta unión, el proceso de crear la estrategia tiene que originarse más de arriba
hacia abajo que en sentido inverso. La dirección y guía deben fluir desde el nivel corporativo hacia
el nivel de los negocios, y de éste a los niveles funcionales y operativos. Los administradores de nivel
inferior no pueden crear una buena estrategia si no comprenden la dirección a largo plazo y las
estrategias de nivel superior de la empresa.
La figura 2.4 describe la red de objetivos y estrategias en toda la jerarquía administrativa.
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Thompson – Strickland Cap 2
LOS FACTORES QUE MODELAN LA ESTRATEGIA
La figura 2.5 describe los principales factores que modelan los enfoques estratégicos de una
compañía. La interacción de estos factores y la influencia que tiene cada uno sobre el proceso de
creación de la estrategia, varían de una situación a otra. Ésta es la razón por la cual el hecho de
evaluar todos los diferentes factores situacionales, tanto externos como internos, es el punto de
partida en la creación de la estrategia.
Consideraciones de la sociedad, políticas, reguladoras y de la ciudadanía
Todas las organizaciones operan dentro de una comunidad más amplia en la sociedad. Lo que una
empresa puede y no hacer en el aspecto de la estrategia siempre está restringido por lo que es legal,
por lo que cumple con las políticas y los requerimientos reguladores del gobierno, por lo que se
considera que es ético, así como por lo que está de conformidad con las expectativas de la sociedad
y con los estándares de una buena comunidad ciudadana.
La tarea de lograr que la estrategia de una organización sea socialmente responsable
significa:
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Thompson – Strickland Cap 2
1) llevar a cabo las actividades organizacionales dentro de los límites de lo que se considera benéfico
para el público en general
2) responder de una manera positiva a las prioridades y las expectativas que surgen en la sociedad
3) demostrar la disposición do emprender una acción anticipándose a una confrontación reguladora:
4) equilibrar los intereses de los accionistas con los intereses de la sociedad como un todo, y
5) ser buenos ciudadanos en la comunidad.
La responsabilidad social corporativa aparece en las exposiciones de la misión de la
compañía.
Condiciones competitivas y atractivo general de la industria
La estrategia de una compañía no puede producir un éxito real en el mercado, a menos que
se ajuste bien con la • situación, competitiva y de la industria. Cuando una empresa concluye
que el ambiente de su industria se ha vuelto poco atractivo y que es mejor invertir los recursos de la
compañía en otra parte, puede iniciar una estrategia que no fomente la inversión y abandonar a la
larga la industria. Por lo tanto, un estratega debe ser un estudioso de la industria y de las condiciones
competitivas.
Las oportunidades de mercado y las amenazas externas para la compañía
La estrategia de una compañía debe estar orientada en forma deliberada a aprovechar sus mejores
oportunidades de crecimiento, en especial aquellas que ofrezcan una mayor promesa para el
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Thompson – Strickland Cap 2
desarrollo de una ventaja competitiva sustentable y que mejoren la rentabilidad. De la misma
manera, la estrategia debe estar dirigida a proporcionar una defensa contra las amenazas externas
para el bienestar y el desempeño futuro de la compañía.
Fortaleza de los recursos, competencias y habilidades competitivas de la
compañía
La mejor ruta para la ventaja competitiva se encuentra cuando una empresa tiene recursos y
competencias valiosos desde el punto de vista de la competencia y cuando los rivales no pueden
desarrollar capacidades comparables, excepto a un costo elevado y/o un largo tiempo.
Como regla, la estrategia de una compañía debe basarse en sus fortalezas de recursos y en lo que
sabe hacer bien (sus competencias y sus capacidades competitivas).
Las ambiciones personales, filosofías de negocios y creencias éticas de los
administradores
Los administradores no evalúan de manera desapasionada el curso estratégico que se debe seguir..
Las ambiciones, los valores, las filosofías de negocios, las actitudes hacia el riesgo y los
valores éticos de los administradores tienen una influencia importante sobre la estrategia. En
ocasiones, esta influencia es consciente y deliberada; otras veces puede ser inconsciente. Como
observó un experto al explicarla pertinencia de los factores personales para la estrategia, "las
personas deben poner en ello su corazón".
La influencia de los valores compartidos y de la cultura de la compañía sobre la
estrategia
Las políticas, prácticas-, tradiciones, creencias filosóficas y las formas de hacer las cosas de una
empresa se combinan para crear una cultura distintiva. Por lo común, mientras más poderosa es la
cultura de una compañía, más probabilidades hay de que modele las acciones estratégicas
.que decide emplear la organización, y en ocasiones dominar incluso la elección de medidas
estratégicas.
EL VÍNCULO DE LA ESTRATEGIA CON LA ÉTICA Y LA
RESPONSABILIDAD SOCIAL
La estrategia debe ser ética. Tiene que implicar acciones justas, no injustas, pues de lo contrario no
pasará la prueba del escrutinio moral. Esto significa algo más que conformarse con lo que es legal.
Los estándares éticos y morales van más allá de las prohibiciones de la ley y del lenguaje de "no
deberás", hasta los aspectos del deber y el lenguaje de "lo debes hacer y no lo debes, hacer". La
ética concierne al deber humano y a los principios en los cuales se basa este deber.
Todo negocio tiene una obligación ética con cada uno de los cinco grupos de los cuales se
compone: propietarios/accionistas, empleados, clientes, proveedores y la comunidad en
general.
La obligación de una compañía con los empleados surge de la valía y la dignidad de los
individuos que dedican sus energías al negocio y que dependen de él para su bienestar económico.
La obligación con el cliente surge de las expectativas que acompañan la compra de un bien o
servicio.
La obligación ética de una compañía con sus proveedores surge de la relación de mercado que
existe entre ellos. Son socios y adversarios a la vez.
La obligación ética de una compañía con la comunidad en general surge de su statu quo como
parte de la comunidad y como una institución de la sociedad. Las comunidades y la sociedad son
razonables al esperar que los negocios sean buenos ciudadanos, que paguen su parte justa de
impuestos para protección policiaca y contra incendios-, para eliminación de desperdicios, para
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Thompson – Strickland Cap 2
construir calles y carreteras, etc., y que se preocupen por el impacto que puedan tener sus
actividades sobre el ambiente, la sociedad y las comunidades en donde operan.
La conducta ética de una compañía se demuestra en última instancia por el hecho de si se abstiene
de actuar de una manera contraria al bienestar de la sociedad y por el grado hasta el cual apoya las
actividades de la comunidad, alienta a los empleados a participar en dichas actividades, maneja los
aspectos de salud y seguridad de sus operaciones, acepta la responsabilidad de vencer la
contaminación ambiental, se relaciona con los organismos reguladores y con los sindicatos de
empleados y exhibe elevados estándares éticos.
Cumplimiento de las responsabilidades éticas Una administración que en verdad se
interesa en la ética de negocios y en la responsabilidad social se comporta de manera proactiva, más
que reactiva, al vincular la acción estratégica y la ética. Se aparta de oportunidades de negocios
dudosas desde el punto de vista moral o ético. Y debe recorrer un largo camino para asegurarse de
que sus acciones reflejen integridad y elevados estándares éticos.
PRUEBAS DE UNA ESTRATEGIA TRIUNFADORA:
Hay tres pruebas que se pueden utilizar para evaluar los méritos de una estrategia en comparación
con otra:
La prueba del ajuste. Una buena estrategia tiene que coincidir muy bien con las condiciones
competitivas y de la industria, con las oportunidades y amenazas del mercado, así como con otros
aspectos del ambiente externo de la compañía. Al mismo tiempo, tiene que estar diseñada de
acuerdo con sus fortalezas y debilidades de recursos, con las competencias y con las capacidades
competitivas de la empresa.
La prueba de la ventaja competitiva. Una buena estrategia conduce a una ventaja competitiva
sustentable. Mientras más grande sea la ventaja competitiva que una estrategia ayude a crear, más
poderosa y eficaz será.
La prueba del desempeño. Una buena estrategia mejora el desempeño de la compañía. Hay dos
clases de mejoras del desempeño que son reveladoras de la adecuación de una estrategia: las
ganancias en su rentabilidad y las ganancias en las fortalezas competitivas y en la posición de
mercado a largo plazo de la empresa.
Las opciones estratégicas que de manera clara no pasen una o más de estas pruebas pueden ser
eliminadas de una consideración posterior. La opción estratégica que satisfaga mejor las tres
pruebas puede ser considerada como la alternativa estratégica más atractiva.
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Thompson – Strickland Cap 2
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