elaboración de una oferta de productos cosméticos

UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS
ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI)
INGENIERO INDUSTRIAL
PROYECTO FIN DE CARRERA
ELABORACIÓN DE UNA OFERTA DE
PRODUCTOS COSMÉTICOS: ESTRATEGIA
DE MARKETING Y ANÁLISIS FINANCIERO
AUTOR:
LIDIA FARR LANTERO
MADRID, septiembre de 2008
Autorizada la entrega del proyecto al alumno:
Lidia Farr Lantero
EL DIRECTOR DEL PROYECTO
Mercedes Fernández García
Fdo:
Fecha:
Vº Bº del Coordinador de Proyectos
Susana Ortiz Marcos
Fdo:
Fecha:
Resumen
iii
Resumen
Este proyecto recoge la elaboración de una oferta de lanzamiento al mercado de
cremas cosméticas (productos B) en el seno de una empresa farmacéutica
multinacional. Con el objeto de poder analizar la viabilidad y el atractivo
financiero del proyecto se establecen los fundamentos de la
estrategia de
marketing que será empleada y se realiza una previsión de ventas y de costes del
proyecto. Sólo de esta forma, se puede dar una recomendación fiable y justificada
sobre la comercialización o no de los productos B.
La empresa farmacéutica X comercializa el producto A en varios países europeos.
El producto A es un inyectable de polímeros y partículas de relleno cuya
indicación es la reducción de arrugas. Existe un equipo de marketing y de ventas
en cada filial de la empresa X que comercializa el producto. La promoción del
producto A se hace mediante visita directa a los médicos de alto potencial de
prescripción y el sistema de distribución varía de un país a otro (directamente a
los médicos o a través de mayoristas o farmacias). Está en pleno crecimiento
intensivo con el lanzamiento del producto en 11 nuevos países europeos. Sobre
esta línea, y de forma paralela, la empresa X desea llevar a cabo una estrategia de
crecimiento por diversificación. Pretende, además, expandir y desarrollar su
negocio cosmético a corto plazo introduciendo nuevos productos, ya
desarrollados, en el mercado que satisfagan a su clientela actual.
Este proyecto presenta la teoría sobre la que se sustenta la elaboración de una
oferta. Se documentan las nueve etapas que recogen, entre otras cosas, el análisis
del entorno específico (clientes y mercado), la definición de los elementos del
marketing-mix (producto, precio, distribución y promoción), el análisis interno
del proyecto (matiz DAFO y cadena de valor) y la previsión de ventas.
La idea de comercializar cremas cosméticas nació gracias a la identificación de
necesidades no satisfechas por parte de los pacientes/consumidores del producto
A. En primer lugar, los pacientes quieren disponer de una protección que haga
Resumen
iv
disminuir la posible agresión que sobre la piel causa una intervención estética
facial. En segundo lugar, buscan maximizar el efecto de la inyección a través del
uso diario de cremas antienvejecimiento aconsejadas por médicos. Para ello, la
empresa D, una empresa especializada en el desarrollo e investigación de cremas
cosméticas, ha concebido cuatro productos B.
Los productos B se dirigen a un mercado de productos de consumo que alcanzó
un nivel de ventas anual de 490 M€ en siete países europeos. En líneas generales,
el mercado cosmético en Europa es un mercado competitivo de difícil acceso para
un nuevo fabricante pero con una salida continua de productos nuevos e
innovadores. Los clientes exigen resultados rápidos y visibles y las empresas se
apoyan en campañas publicitarias agresivas para persuadir a un cliente que no
sabe apreciar a priori la calidad del producto.
Los productos B se clasifican en dos gamas: productos post-intervención de
relleno de arrugas y productos antienvejecimiento/antiarrugas. Ambas gamas son
de alta calidad y sus fórmulas incluyen destacados péptidos sintéticos, con
resultados científicos probados en la regeneración de células de la zona facial y en
la estimulación de la producción de colágeno, en combinación con un aceite
vegetal que hidrata y reduce la inflamación de la piel. Por otro lado, el método de
fijación de precio seguido se basa en el precio de los competidores, en concreto, la
política de precios está alineada con aquellos productos que tienen un
posicionamiento clínico/médico.
La idea sería comercializar los productos B utilizando la fuerza de ventas y el
equipo de marketing ya establecido para el producto A. Por tanto, la promoción se
haría a los médicos seleccionados para el producto A con el objetivo de que
dichos médicos aconsejen los productos a los pacientes intervenidos. Los canales
de distribución son limitados en el seno de una empresa farmacéutica, por lo que
la proposición inicial sería realizar la distribución a través de las farmacias. Este
canal de distribución es complejo puesto que no sólo habría que cerrar contratos
con las farmacias sino que también habría que elegir cuantas y cuales, una
decisión que no debe ser arbitraria.
Resumen
v
Gracias al análisis de la cadena de valor, se establece que la fuente principal de
ventaja competitiva para la empresa X son las actividades de marketing o
relaciones con la comercialización de los productos. Además, la gran oportunidad
que se identifica con el análisis DAFO es la categoría de producto postintervención de relleno de arrugas que no tiene una competencia consolidada por
tratarse de un segmento nuevo en el mercado. Sin embargo, a pesar de la fortaleza
de tener un equipo de ventas con experiencia con productos cosméticos y que
tiene una relación establecida con los médicos, crear la notoriedad de la marca
con un bajo presupuesto en promoción es difícil.
En interacción con las filiales de la empresa X, se lleva a cabo una previsión de
ventas a diez años en numerosas filiales europeas. Se presenta de forma detallada
el análisis de la consolidación de los resultados. Se prevén unas ventas de 6,5 M€
en 2010, de las cuales el 65% corresponden a la gama antiarrugas, con un coste en
publicidad y promoción de 1,1 M€ en 2010. El valor actual del proyecto es de 24
M€ desde 2009 a 2019. Lógicamente este proyecto mejoraría la rentabilidad de
los equipos de ventas ya establecidos para el producto A y cuenta con una gran
ventaja financiera, no requiere ninguna inversión inicial lo cual reduce el riesgo
de pérdida. No obstante, su valor financiero es de poco interés para una empresa
multinacional con un nivel de ventas muy superior. Además, tres de los cinco
países europeos más importantes no encuentren potencial en el proyecto lo cual
resta fuerza y credibilidad.
A pesar de que puede ser considerado como un primer e interesante acercamiento
para satisfacer las necesidades de los pacientes y motivar al equipo de ventas con
un segundo producto, los productos B tendría un impacto negativo en el tiempo de
promoción dedicado al producto A y su atractivo financiero es pobre para la
empresa X. Todo ello hace que la recomendación final personal sea el abandono
del proyecto. Un acercamiento alternativo podría ser la búsqueda de otro tipo de
productos como aquellos que se comercializan en el mercado descrito en el
capítulo 3. Por ejemplo, cualquier producto que esté compuesto de ácido
hialurónico podría ser interesante ya que su uso es complementario al producto A.
Executive Summary
vi
Executive Summary
This Project encompasses the development of cosmetic products´ (products B)
market launch offer within the framework of a multinational pharmaceutical
company. In order to be able to assess the project’s viability and financial
attractiveness, the basis of the marketing strategy to be employed is established
and the sales and costs forecasts are defined. Only like this, a reliable and solid
recommendation for products B commercialisation can be given.
The Pharmaceutical Company X markets product A in different European
countries. Product A is an injectable polymer and particle filler used to reduce
facial wrinkles. Each one of the Pharmaceutical Company’s affiliates marketing
the product has a local marketing and sales team. Product A is promoted directly
to high-potential physicians and the distribution system used varies from country
to country (either directly to physicians or via pharmacies or wholesalers). This
product is undergoing an intensive growth phase since it is planned to be launched
in 11 new European countries. On this basis, Company X is eager to implement in
parallel a growth strategy by diversification. Moreover, Company X wishes to
expand and develop, in the short term, its cosmetic business line by introducing in
the market place new already developed products that will satisfy their current
clients.
This Project presents the theoretical basis on which such an offer is developed.
There are nine stages which include, among other things, an environmental
analysis (clients and market), the definition of the marketing-mix elements
(product, price, distribution and promotion), internal project analysis (SWOT
matrix and chain value) and sales forecast.
The idea to market cosmetic creams was based on the identification of unmet
needs by the patients who used product A. Firstly, the patients need to have a
protective means to reduce the potential aggression on their skin produced by a
Executive Summary
vii
facial filler procedure. Secondly, the patients want to maximise the filler
procedure’s effect through the daily use of anti-age lotions recommended by the
physicians. Thus, Company D, a cosmetic Research and Development Company,
has developed four products B.
Products B will be positioned in a consuming product marketplace which has
reached an annual sales of 490 M€ in 7 European countries. In general, the
European cosmetic market is a highly competitive one, access to which by a new
manufacturer is very difficult and in which new and innovative products are
continuously introduced. The clients of such a market demand quick and tangible
results and the companies rely on aggressive promotional campaigns in order to
persuade the client who doesn’t usually distinguish a priori the product’s quality.
Products B are classified in two different lines: post-procedure products and age
control products. Both lines are of high quality and their formulas include
outstanding synthetic peptides, with proven scientific results in facial cells
regeneration and the stimulation of collagen production, in combination with a
vegetable oil in order to secure moisture and skin softness and to reduce
inflammation. On the other hand, the price fixing method used is based on the
current competitors’ price level; particularly, the price policy is aligned with those
products which have a clinical/medical positioning.
All products will be promoted by product A’s sales force and marketing team.
Therefore, promotion will be targeted to the selected product A physicians in
order that they would recommend the products to patients undertaking a filler
procedure. Distribution channels are quite limited in the framework of a
Pharmaceutical Company, so the initial proposal is to market products B via
pharmacies. This distribution channel is complex since contracts have to be
signed with pharmacies and the selection of the number and location of these
pharmacies can not be arbitrary.
Chain value analysis has established that the main competitive advantage for
company X are those activities related with marketing and the commercialisation
of products. Furthermore, the SWOT matrix analysis performed has identified a
Executive Summary
viii
great opportunity in post-procedure products since they constitute a new market
segment with no established competitive products. However and notwithstanding
Company’s X strength in having an experienced sales force in marketing cosmetic
products and with a solid relationship with the targeted physicians, branding the
products using a limited budget for promotional activities is difficult.
In collaboration with Company’s X affiliates, we have established a ten-year sales
forecast in many European countries. This Project presents in detail the analysis
of the overall consolidated data. The sales in 2010 are forecasted to reach 6.5 M€,
65% of which corresponds to the age control line while incurring in 1.1 M€ for
promotional expenses. The Project’s net present value amounts to 24 M€
projected from 2009 to 2019. It worth’s mentioning that this Project will increase
the sales force team’s profitability and, moreover, it has a great financial
advantage since it doesn’t require any upfront investment and, thus, it reduces the
risk of any loss. Nevertheless, its net present value is rather unattractive for
Company X, a multinational company with a very high level of annual sales.
Moreover, three of the five most important European counties didn’t find any
interest in the Project.
Though it may be considered a first and interesting approach to satisfy the clients
unmet needs and motivate the sales force team with a second product, products B
will have a negative impact on the time needed to promote product A and its
financial attractiveness to Company X is weak. Thus, with all this in mind, my
personal final recommendation is to discard the Project as it stands. An alternative
approach could be to search for another type of product such as one of the
marketed products described in chapter 3. For instance, any product which has
hyaluronic acid within its excipients would be interesting since its use is
complementary to product A indications.
.
Agradecimientos
ix
Agradecimientos
Mis primeras palabras de agradecimiento se dirigen, naturalmente, a Mercedes
Fernández, la directora de este proyecto. Gracias a sus direcciones, aclaraciones y
consejos he podido superar con éxito mis dificultades primeras en la materia.
Espero no haber defraudado la confianza que depositó en mí y de la que la estoy
infinitamente agradecida.
Mis agradecimientos se dirigen también a Susana Ortiz Marcos, la coordinadora
de los Proyectos de Organización Industrial. Su labor de coordinación y su buen
entendimiento conmigo han hecho más fácil la elaboración de este proyecto.
Quiero expresar mi gratitud a Bénédicte Bonny, la directora europea de Marketing
del producto A, por su gran contribución al desarrollo de este proyecto. Su
conocimiento y experiencia han sido de gran ayuda. Mencionar también a
Margarita López-Acosta por su interés, preocupación y seguimiento de mi trabajo.
Nombrar a Belén Garijo por darme la oportunidad de desarrollar este proyecto en
el seno de una gran empresa multinacional y por su cálida acogida.
Por último, dar las gracias a todos los que han colaborado conmigo de alguna
manera.
Indice
x
Índice
RESUMEN ................................................................................................................................... III
EXECUTIVE SUMMARY.......................................................................................................... VI
AGRADECIMIENTOS............................................................................................................... IX
ÍNDICE...........................................................................................................................................X
FIGURAS ....................................................................................................................................XII
TABLAS..................................................................................................................................... XIII
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN..............................................................................................14
1.1. ESTUDIO DE LOS TRABAJOS EXISTENTES/ TECNOLOGÍAS EXISTENTES ...................................14
1.2. MOTIVACIÓN DEL PROYECTO ...............................................................................................14
1.3. OBJETIVO .............................................................................................................................15
1.4. METODOLOGÍA / SOLUCIÓN DESARROLLADA .......................................................................16
1.5. RECURSOS / HERRAMIENTAS EMPLEADAS ............................................................................16
CAPÍTULO 2. LA FUNCIÓN MARKETING...........................................................................17
2.1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................17
2.2. LA FUNCIÓN MARKETING .....................................................................................................17
2.3. LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA. MARKETING FARMACÉUTICO: UN MARKETING QUE
EVOLUCIONA ...............................................................................................................................19
2.4. TEORÍA SOBRE LA EVALUACIÓN DE OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO ...............................20
2.4.1. Crecimiento intensivo ..................................................................................................21
2.4.2. Crecimiento por integración........................................................................................22
2.4.3. Crecimiento por diversificación ..................................................................................22
CAPÍTULO 3. CONTEXTO DEL PROYECTO ......................................................................24
3.1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................24
3.2. EL MERCADO EUROPEO DE INTERVENCIONES ESTÉTICAS FACIALES ......................................24
3.3. EL MERCADO EUROPEO DE POLÍMEROS Y PARTÍCULAS DE RELLENO .....................................27
3.4. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LOS PRODUCTOS DE POLÍMEROS Y PARTÍCULAS DE
RELLENO .....................................................................................................................................28
3.5. ASPECTOS GENERALES DEL PRODUCTO A.............................................................................29
CAPÍTULO 4. TEORÍA SOBRE LA ELABORACIÓN Y EL LANZAMIENTO DE UNA
NUEVA OFERTA EN EL MERCADO ......................................................................................30
4.1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................30
4.2. DESARROLLO DEL CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIÓN.......................................................30
4.3. ETAPAS EN LA ELABORACIÓN Y LANZAMIENTO DE UNA NUEVA OFERTA EN EL MERCADO ....31
4.1.1. Búsqueda de ideas .......................................................................................................33
4.1.2. Filtro de ideas..............................................................................................................33
4.1.3. Análisis del entorno específico ....................................................................................34
4.1.4. Elaboración de la estrategia de marketing-mix...........................................................37
4.1.5. Análisis interno de la empresa ....................................................................................39
4.1.6. Análisis económico: Previsión de ventas.....................................................................41
4.1.7. Elaboración del producto ............................................................................................41
4.1.8. Prueba de mercado......................................................................................................42
4.1.9. Lanzamiento ................................................................................................................42
Indice
xi
CAPÍTULO 5. ELABORACIÓN DE LA OFERTA DE LOS PRODUCTOS B.....................43
5.1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................43
5.2. BÚSQUEDA Y FILTRO DE IDEAS .............................................................................................43
5.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO ....................................................................................45
5.3.1. Clasificación del mercado ...........................................................................................45
5.3.2. Los clientes ..................................................................................................................45
5.3.3. Análisis cuantitativo y cualitativo del mercado e identificación de los competidores 47
5.3.3. Aplicación de las 5 fuerzas de Porter..........................................................................51
5.4. ESTRATEGIA DE MARKETING-MIX ........................................................................................53
5.4.1. Productos B .................................................................................................................53
5.4.2. Precio ..........................................................................................................................56
5.4.3. Estrategia de comunicación y circuito de promoción y distribución ..........................58
5.5. ANÁLISIS INTERNO DEL PROYECTO.......................................................................................60
5.6. ANÁLISIS ECONÓMICO: PREVISIÓN DE VENTAS .....................................................................64
5.6.1. Introducción ................................................................................................................64
5.6.2. Metodologías propuestas.............................................................................................65
5.6.3. Estimación de costes....................................................................................................66
5.6.4. Presentación de los resultados de la previsión de ventas y costes ..............................66
5.7. MODIFICACIONES EN LA ESTRATEGIA DE MARKETING INICIALMENTE PROPUESTA ...............76
5.8. ELABORACIÓN DEL PRODUCTO Y PRUEBA DE MERCADO .......................................................77
5.9. LANZAMIENTO .....................................................................................................................77
CONCLUSIÓN..............................................................................................................................79
ANEXO I .......................................................................................................................................81
ANEXO II......................................................................................................................................89
ANEXO III ....................................................................................................................................96
BIBLIOGRAFÍA .........................................................................................................................100
Figuras
xii
Figuras
Figura 1. Las cuatro funciones empresariales................................................................... 18
Figura 2. Evolución de las cuatro funciones empresariales .............................................. 18
Figura 3. Diferencia en la planificación estratégica.......................................................... 20
Figura 4. Volumen de ventas (M€) del mercado estético facial europeo, 2007-2011 ...... 25
Figura 5. Volumen de ventas alcanzado en 2007 clasificado por categoría de producto . 26
Figura 6. Principales empresas (productos) líderes del mercado en 2007 dividido por
categoría de producto........................................................................................................ 27
Figura 7. Volumen de ventas (M€) de los productos compuestos de polímeros y partículas
de relleno en Europa, 2007-2011 ...................................................................................... 28
Figura 8. Etapas para la elaboración de una nueva oferta................................................. 32
Figura 9. Las 5 fuerzas de Porter ...................................................................................... 36
Figura 10. Estrategia de comunicación marketing integrada ............................................ 39
Figura 11. La cadena de valor........................................................................................... 40
Figura 12. Matriz DAFO .................................................................................................. 41
Figura 13. Estudio A: Análisis del perfil del consumidor de productos A ....................... 46
Figura 14. Porcentajes del mercado total de productos antiarrugas según los distintos
países................................................................................................................................. 48
Figura 15. Unidades vendidas y volumen de ventas de productos antiarrugas del mercado
total clasificando a los 10 primeros fabricantes y productos ............................................ 49
Figura 16. Estrategia de comunicación de los productos B .............................................. 59
Figura 17. Circuito de promoción y distribución de los productos B ............................... 59
Figura 18. Cadena de valor de la empresa X .................................................................... 61
Figura 19. Cadena de valor de la empresa X vs la empresa D.......................................... 62
Figura 20. Matriz DAFO del proyecto.............................................................................. 63
Figura 21. Ventas de todos productos B en Europa.......................................................... 68
Figura 22. Ventas totales que se alcanzarán en 2010 clasificadas por países ................... 68
Figura 23. Gastos de promoción y publicidad esperados para 2010................................. 69
Figura 24. Evolución del ratio de contribución 2010-2013 .............................................. 70
Figura 25. Evolución de las ventas de las dos gamas de productos B por separado, 20102013 .................................................................................................................................. 70
Figura 26. Tamaño del mercado de productos de post-intervención de relleno de arrugas
.......................................................................................................................................... 71
Figura 27. Tamaño del mercado de productos de post-intervención de relleno de arrugas
clasificado por países ........................................................................................................ 71
Figura 28. Ventas de productos de post-intervención de relleno de arrugas clasificado por
países................................................................................................................................. 72
Figura 29. Tamaño del mercado de productos antiarrugas clasificado por países............ 73
Figura 30. Evolución de las ventas de cosméticos a lo largo del año 2007 ...................... 78
Tablas
xiii
Tablas
Tabla 1. Estrategias de crecimiento propuestas por Igor Ansoff ...................................... 21
Tabla 2. Cuarta estrategia propuesta por Igor Ansoff....................................................... 22
Tabla 3. Duración de los productos del mercado europeo de intervenciones faciales...... 25
Tabla 4. Clasificación de los mercados............................................................................. 35
Tabla 5. Unidades vendidas y volumen de ventas de productos antiarrugas en MAT
03/2008 clasificado por países .......................................................................................... 48
Tabla 6. Precios de los primeros 10 productos antiarrugas............................................... 56
Tabla 7. Precios de otros productos antiarrugas ............................................................... 57
Tabla 8. Política de precio para los productos antiarrugas ............................................... 57
Tabla 9. Política de precio para los productos post-intervención de relleno de arrugas ... 58
Tabla 10. Ventas en 2010 y crecimiento previsto clasificado por zonas europeas ........... 69
Tabla 11. El Valor Actual Neto del proyecto.................................................................... 75
Tabla 12. Fecha de lanzamiento........................................................................................ 77
Tabla 13. Modificación de la fecha de lanzamiento ......................................................... 78
Capítulo 1. Introducción
14
Capítulo 1. Introducción
1.1. Estudio de los trabajos existentes/ tecnologías existentes
La empresa farmacéutica X comercializa un producto cosmético A cuya principal
indicación es la reducción de arrugas. Sobre este producto existente varios
estudios hechos, que dado su carácter confidencial no pueden ser incluidos en este
proyecto. A pesar de ello, los datos presentados en el capítulo 3 sobre el mercado
de intervenciones estéticas faciales en Europa, que será la vía de entrada de los
productos B en el mercado cosmético, están inspirados en esos estudios.
1.2. Motivación del proyecto
Vivimos en un mundo donde el valor de la estética supera al de la ética, donde a
la mujer se la exige aparentar 20 años menos. La mujer de hoy ha descubierto
que, a medida que pasan los años, en vez de ir a menos va a más, se le ofrecen
más posibilidades y las multinacionales juegan y potencian con todos sus recursos
el desarrollo de productos que prometen casi la eterna juventud.
Soy una mujer joven, desconocía el tema y he tenido la suerte de poder llevar a
cabo un plan de lanzamiento de unos productos cosméticos en el seno de una
empresa farmacéutica. Esto ha supuesto un reto para mí que me ha estimulado
desde el principio. Por un lado, este proyecto invita a adentrarse en el mercado
cosmético que es altamente competitivo, tiene muchos productos comercializados
y, por lo tanto, premia un posicionamiento marketing innovador. Las exigencias
de los clientes de cosméticos de resultados casi inmediatos y de productos de alta
tecnología son el motor del mercado.
Por otro lado, he tenido que leer literatura acerca de un área nueva relacionada
con el marketing y la estrategia de empresa. Gracias a ello, he asentado los
cimientos de una base sólida sobre cómo analizar el lanzamiento de una nueva
oferta. Pero mi exaltación está en su aplicación a un caso real, a un proyecto que
Capítulo 1. Introducción
15
puede influir y modificar el curso del mercado y su repercusión como un primer
paso hacia la ampliación del porfolio de productos cosméticos de una empresa
farmacéutica multinacional.
Por último, toda estrategia de lanzamiento exige un análisis numérico sobre su
rentabilidad. Ésta es un área que dado su carácter cuantitativo me ha cautivado
enormemente. Es un mundo inmenso y lleno de distintos puntos de vistas que
permiten interpretar y dar sentido a los números para obtener la máxima
información de ellos.
En conclusión, la motivación personal de este proyecto es el descubrimiento y la
aplicación a un caso real de un plan de lanzamiento de una nueva oferta
enmarcada en un sector que evoluciona rápidamente y se renueva constantemente.
1.3. Objetivo
La empresa farmacéutica X comercializa el producto A (un producto inyectable
de relleno cuya principal indicación es la reducción de arrugas) en varios países
europeos. Esta empresa desea expandir y desarrollar su negocio cosmético
analizando nuevas oportunidades en el mercado que satisfagan las necesidades de
sus clientes. Sobre esta base, este proyecto tiene como propósito analizar la
viabilidad y rentabilidad de una propuesta de lanzamiento de unos productos
cosméticos B en el mercado europeo como productos complementarios al
producto A. Para ello, se ha elaborado un plan estratégico de marketing y se ha
analizado las ventas esperadas con el fin de hacer una recomendación final sobre
la comercialización o no de los productos B.
Capítulo 1. Introducción
16
1.4. Metodología / Solución desarrollada
Para poder hacer un diagnóstico sólido sobre el lanzamiento de una serie de
cosméticos en el mercado, este proyecto recoge un estudio de mercado, una
proposición de un plan de marketing-mix (producto, precio, distribución y
promoción) y una estimación de ventas a diez años en 12 países europeos.
Después de haber estudiado cuantitativa y cualitativamente el entorno específico
donde se va a comercializar el producto B, se elaboró una proposición de un plan
estratégico de marketing que incluía información detallada acerca del producto B,
su precio y su circuito de distribución y de promoción. Toda esta información se
recogió en un documento que fue enviado a las filiales que la empresa X tiene en
numerosos países europeos para que junto con sus conocimientos sobre el
mercado local, pudieran llevar a cabo una previsión de ventas. En interacción con
las filiales, sus hipótesis fueron validadas una a una para luego poder consolidar
los
resultados. Estos resultados han sido analizados para, finalmente, poder
extraer la máxima información sobre la rentabilidad y viabilidad del proyecto.
Con todo esto, al final se da una recomendación acerca del lanzamiento o no de
los productos B.
1.5. Recursos / Herramientas empleadas
Para el desarrollo de este proyecto se ha recurrido a los servicios de una empresa
C que trabaja cotidianamente con la industria farmacéutica. El servicio que ofrece
es los datos sobre las ventas en unidades y valor monetario de productos ofrecidos
a través de la farmacia. Entre ellos, se incluye los productos cosméticos para
combatir las arrugas. Estos datos están resumidos en el anexo I, aunque para
proteger su carácter confidencial se presentan de forma enmascarada. Los datos
incluyen 7 países europeos que servirán de referencia para aquellos países no
incluidos.
Capítulo 2. La función marketing
17
Capítulo 2. La función marketing
2.1. Introducción
Este capítulo pretende acercar al lector al mundo del marketing. Se describe
brevemente la función del marketing y su situación en la empresa. Además, se
presenta la situación actual de la industria farmacéutica que posteriormente
permitirá encuadrar este proyecto y servirá de referencia para justificar los
objetivos estratégicos generales de la empresa X. Por último, el capítulo finaliza
exponiendo la teoría sobre la cual se sustenta las oportunidades de crecimiento de
una empresa, objeto de este proyecto.
2.2. La función marketing
« El marketing esta omnipresente. Afecta profundamente nuestro quehacer diario. Influencia las ropas que nos ponemos, las páginas de Internet que consultamos, la publicidad que vemos,… » Un buen marketing se ha convertido en un ingrediente esencial de éxito en toda
organización. De él se espera la consolidación de las ventas y la fidelización de la
clientela con el fin de asegurar las economías de escala, indispensables para la
supervivencia de las empresas. Pero no se inscribe en una organización por azar:
el marketing es el resultado de una concepción y realización deseadas. Las
prácticas están permanentemente siendo afinadas y sujetas al cambio en todos los
sectores de actividad. Por tanto, la excelencia es rara y difícil.
Aunque en todas las empresas se ha realizado siempre una función comercial o de
marketing, ésta se ha ido modificando a lo largo del tiempo conforme han ido
variando las circunstancias. Así, ha habido alteraciones en la estructura
organizativa de la empresa, en las tareas asignadas a cada departamento y su
importancia dentro de la empresa, en las actitudes de los directivos, e incluso en
los procedimientos que se siguen para tomar decisiones.
Capítulo 2. La función marketing
18
En las etapas anteriores a la orientación del marketing, la labor comercial se
desarrollaba como una labor necesaria pero de importancia menor. Se consideraba
que las cuatro funciones empresariales: producción, finanzas, personal y
marketing, eran igualmente importantes. Esta situación se representa gráficamente
de la siguiente forma.
Figura 1. Las cuatro funciones empresariales
Son los directivos de marketing quienes en distintas etapas posteriores exigen que
el cliente sea el centro de la empresa, orientan a la empresa hacia la satisfacción
de las necesidades del cliente. Peter DRucker sostiene que el aspecto más
importante del marketing no son las ventas:
« El objetivo del marketing es conocer y comprender al cliente, hasta tal punto que el producto o el servicio le convenga perfectamente y se vende por sí mismo. Idealmente, el cliente desea comprar el producto porque ha sido creado para satisfacer sus necesidades. » :
El área del marketing es la que está en contacto directo con los clientes y la
encargada de averiguar cuáles son sus necesidades y deseos. Es la ciencia y el arte
de atraer, conservar y desarrollar su clientela, creando y comunicando un valor
añadido. Por lo tanto, la consecuencia lógica es que el cliente debe ocupar la
posición central, y alrededor del mismo se debe situar la función marketing. Esta
idea se refleja en la figura siguiente.
Figura 2. Evolución de las cuatro funciones empresariales
Capítulo 2. La función marketing
19
Con independencia de la postura que se adopte al respecto, lo que debería
considerarse importante es la orientación de todas las funciones de la empresa
hacia la satisfacción de esas necesidades del cliente, es decir, todas las funciones
en la empresa deben participar de la orientación marketing.
Además, es preciso subrayar que las ofertas que los directivos de marketing
lanzan al mercado deben asegurar la viabilidad y rentabilidad económica para la
empresa. Las ofertas deben ser adaptadas de forma que cubran al menos los costes
fijos de la empresa. El marketing está considerado como el primer eslabón antes
de iniciar la producción, asegurando una venta eficaz dirigida a clientes rentables.
Para cumplir este objetivo, los directivos de marketing van a jugar con todos los
componentes de la oferta.
En conclusión, es preciso recalcar que el marketing es a la vez un espíritu o un
conocimiento del mercado, una herramienta o un conjunto de métodos de estudios
de mercado y un motor y soporte de acciones de la empresa en el mercado.
2.3. La industria farmacéutica. Marketing farmacéutico: un
marketing que evoluciona
El sector farmacéutico, tras años de obtención de sólidos rendimientos para los
inversores, afronta ahora numerosos retos importantes, entre ellos una oleada de
vencimientos de patentes, unas elevadas tasas de fracasos en lo que a innovación
se refiere, la presión para reducir la inflación de la asistencia sanitaria y diversas
críticas por los gastos de comercialización o por el acceso a los medicamentos en
los países pobres. El informe Pharma Futures concluye que es inevitable que se
produzcan cambios importantes. Cualquier cambio importante del modelo
empresarial necesitará que haya una compañía que acepte los riesgos y beneficios
de ser la primera en moverse.
“El actual modelo empresarial con fármacos superventas, pequeñas ampliaciones de productos y precios muy elevados, no es el camino para avanzar. Debemos pasar de un modelo ofensivo a otro de influencia con un aumento del gasto en I+D y un descenso
del gasto en marketing” declara Eijgenhuijsen (director principal de inversiones de ABP Investments). Capítulo 2. La función marketing
20
Por ello, en los próximos años vamos a ver como la industria farmacéutica se
transforma, se renueva y está a la altura de las nuevas expectativas y
características del mercado.
2.4. Teoría sobre la evaluación de oportunidades de crecimiento
Como ya se ha comentado, la función marketing es una de las cuatro grandes
áreas funcionales de la empresa. Uno de sus objetivos, incluidos en su tarea de
planificación comercial, es analizar el mercado en busca de nuevas oportunidades
de crecimiento. La evaluación de nuevas oportunidades de negocio implica
desarrollar nuevas actividades, suprimir actividades existentes o modificar su
tamaño. La planificación estratégica de una empresa, fundada en la previsión de
ventas y de beneficios, puede conducir a desarrollar nuevas actividades (servicios
o productos).
La figura 3 ilustra la diferencia en la planificación estratégica. La curva más baja
corresponde a las ventas obtenidas en base al porfolio de actividades existentes.
La curva más alta corresponde a sus objetivos para los próximos cinco años.
Claramente, se aprecia que la empresa desea progresar más rápido de lo que sus
actividades actuales le permiten.
Figura 3. Diferencia en la planificación estratégica
La pregunta que se desprende de esta gráfica es: ¿Cómo puede una empresa
alcanzar sus objetivos? Hay tres posibles niveles de crecimiento que se detallan a
continuación.
Capítulo 2. La función marketing
21
2.4.1. Crecimiento intensivo
En primer lugar, las oportunidades de crecimiento intensivo están ligadas a la
actividad actual de la empresa, concretamente a sus productos y mercados
existentes. Igor Ansoff propuso una clasificación particularmente útil sobre las
estrategias de crecimiento intensivo a partir de una matriz cruzada, productomercado, representada en la tabla 1.
Tabla 1. Estrategias de crecimiento propuestas por Igor Ansoff
A) Penetración en el mercado:
La empresa busca ante todo aumentar las ventas de sus productos actuales
comercializados en sus mercados actuales a través de una actividad
marketing eficaz:
•
Intentando aumentar el nivel de compra de sus clientes.
•
Atrayendo a clientes nuevos que consumen productos de la
competencia.
•
Atrayendo a clientes nuevos no consumidores de productos de la
misma categoría.
B) Expansión del mercado:
La empresa busca incrementar sus ventas introduciendo sus productos
actuales en mercados nuevos. Puede, por ejemplo, lanzar sus productos en
otras regiones o países o atraer nuevos segmentos de clientes utilizando un
circuito de distribución diferente.
C) Desarrollo de productos:
Por último, la empresa busca acrecentar su nivel de ventas lanzando
nuevos productos en sus mercados actuales. Puede, por ejemplo,
desarrollar nuevas e innovadoras características de su producto actual o
crear diferentes versiones cada una con un nivel de calidad distinto.
Capítulo 2. La función marketing
22
2.4.2. Crecimiento por integración
Se refiere al crecimiento interno o por adquisición de nuevas actividades ligadas a
las ya existentes en la empresa. Por ejemplo, la integración horizontal consiste en
controlar o, eventualmente, comprar ciertas actividades de sus competidores.
2.4.3. Crecimiento por diversificación
La diversificación es la cuarta estrategia propuesta por Igor Ansoff a partir de su
matriz cruzada:
Tabla 2. Cuarta estrategia propuesta por Igor Ansoff
Esta estrategia es apropiada cuando el potencial existente fuera del dominio de las
actividades actuales es atractivo. Esto supone que la empresa posee los medios
adecuados para desarrollarse eficazmente. Por ejemplo, después de sus inicios
como productor de dibujos animados, el grupo Disney ha evolucionado sus
actividades hacia la licencia de sus personajes para la manufacturación de
productos, las actividades audiovisuales con la cadena Disney Channel y los
parques de atracciones como Disneyland Paris.
Hay tres tipos de diversificaciones:
A) Diversificación concéntrica:
Consiste en introducir nuevas actividades que permitan sinergias en
términos de tecnología o de marketing, aunque se dirijan a un nuevo
segmento de clientes.
Capítulo 2. La función marketing
23
B) Diversificación horizontal :
Consiste en introducir nuevas actividades (servicios o productos)
susceptibles de satisfacer la misma clientela, aunque no tengan relación
alguna con la materia actual en el plano tecnológico.
C) Diversificación por conglomeración:
Este último acercamiento, consiste en introducir nuevas actividades
destinadas a nuevas capas de clientes, sin tener relación alguna con la
tecnología, la gama o la clientela existente.
En particular, el marketing juega un papel esencial en todo crecimiento por
diversificación (lanzamiento de productos/servicios nuevos). Generalmente es
parte del origen de las ideas, evalúa su potencial comercial, plasma ‘la voz del
cliente’ en sus planes y elabora las condiciones de comercialización de los
productos en el mercado.
Capítulo 3. Contexto del proyecto
24
Capítulo 3. Contexto del proyecto
3.1. Introducción
Este capítulo describe cuantitativa y cualitativamente el mercado en el que se
comercializa el producto A, que es parte del porfolio de la empresa X, y detalla
sus aspectos generales. El objetivo es dar a conocer el punto de partida del
análisis del lanzamiento de los productos B como productos complementarios al
producto A. Como veremos en los capítulos 4 y 5, el lanzamiento de los productos
B en el mercado responde a la estrategia de crecimiento por diversificación, en
concreto, por diversificación horizontal. Se pretende lanzar una gama de
productos cosméticos para satisfacer al mismo tipo de clientela que utiliza los
productos A.
3.2. El mercado europeo de intervenciones estéticas faciales
El mercado de intervenciones estéticas faciales no permanentes incluye productos
que son utilizados para una gran variedad de indicaciones: embellecimiento del
contorno facial, reducción de arrugas, aumento del volumen labial y relleno de
pliegues faciales. Este mercado se divide en cuatro categorías según la
composición de los productos: toxina botulínica (BTX), ácido hialurónico (HA),
partículas y polímeros de relleno (PPF) y colágeno (CO). Las tres últimas
categorías corresponden a productos de relleno, es decir, el compuesto del
producto es inyectado en el paciente aumentando así el volumen facial. Sin
embargo, la toxina botulínica, que también se inyecta, tiene un efecto sobre los
músculos faciales, contrayéndolos. La inyección de todos los productos se realiza
por médicos especialistas que han recibido formación previa.
Es importante subrayar que todos los productos analizados en este mercado no
son permanentes y, por tanto, su efecto tiene una duración limitada que varía de
una categoría a otra y de un producto a otro. En líneas generales, la tabla 3 recoge
la duración de los productos según la categoría de producto.
Capítulo 3. Contexto del proyecto
Duración (meses)
25
BTX
6
HA
8
PPF
24
CO
3
Tabla 3. Duración de los productos del mercado europeo de intervenciones faciales
En 2007 las ventas alcanzaron 185 M€, incluyendo sólo los cuatro países líderes
en el mercado europeo (Reino Unido, Francia, Alemania e Italia). El crecimiento
del mercado durante los próximos cuatro años se apoya fuertemente en la
innovación de nuevos productos, en un incremento en la demanda de reducción de
arrugas faciales visibles por parte de los consumidores y en el aumento del
número de médicos especialistas formados en intervenciones estéticas faciales. El
desarrollo de nuevos productos innovadores que sean más seguros de usar, más
fáciles de inyectar y tengan una duración mayor será el motor de empuje de la
demanda de productos estéticos. En particular, en los países de Francia e Italia el
crecimiento estará ligado a la mayor preocupación por el aspecto facial estético
así como a la actitud positiva por parte de médicos especialistas en adoptar nuevas
tecnologías emergentes. Por otro lado, el crecimiento del mercado de Reino
Unido estará basado en la fuerte promoción directa al consumidor/paciente de
productos estéticos. Sin embargo, en Alemania el crecimiento estará limitado por
un menor interés del consumidor por este tipo de productos, un nivel más
reducido de promoción y una actitud negativa por parte de médicos especialistas a
adoptar nuevas tecnologías emergentes. A pesar de estos límites, se prevé una tasa
compuesta de crecimiento anual del mercado europeo de intervenciones estéticas
faciales del 11%, sobrepasando los 280 M€ en 2011.
16,0%
300
14,0%
12,0%
200
10,0%
8,0%
150
6,0%
100
4,0%
50
2,0%
0
0,0%
2007
2008
2009
Valor de mercado (M€)
2010
2011
Crecimiento (%)
Figura 4. Volumen de ventas (M€) del mercado estético facial europeo, 2007-2011
Creciemiento
Valor de mercado (M€)
250
Capítulo 3. Contexto del proyecto
26
En 2007, el ácido hialurónico representó unas ventas superiores al 50% de las
ventas europeas totales. El éxito de estos productos recae sobre el hecho de que
los médicos y pacientes europeos están familiarizados con los productos después
de años de fuerte promoción y positivos resultados clínicos. Pese a que los
pacientes buscan productos de mayor duración (por ejemplo los productos de
polímeros y partículas de relleno), los médicos especialistas seguirán
recomendando los productos de ácido hialurónico porque han sido más
experimentados, son más seguros y generan una mayor rentabilidad (debido a que
requieren un mayor de intervenciones).
TOTAL = 185 M€
53%
BTX
21%
HA
PPF
24%
CO
2%
Figura 5. Volumen de ventas alcanzado en 2007 clasificado por categoría de producto
Actualmente, este mercado cuenta con un escaso número de competidores. Todos
los productos compiten entre ellos aunque pertenezcan a categorías de productos
distintas ya que pueden ser utilizados para las mismas indicaciones y zonas
faciales. La figura 6 presenta las principales empresas (con sus productos entre
paréntesis) que son líderes del mercado.
Capítulo 3. Contexto del proyecto
27
Mercado europeo de intervenciones estéticas faciales en 2007
185 M€
Toxina Botulínica
Ácido Hialurónico
44 M€
98 M€
• Allergan (Botox).
• Ipsen (Dysport).
• Q-med
Polímeros y
Partículas de
relleno
39 M€
(Restylane).
• Allergan
• Bioform Medical
(Radiesse).
• Contura
Colágeno
4 M€
• Allergan (zyderm,
cosmoderm,
cosmoplast).
•Johnson&Johnson
(Evolence).
(Aquamid)
Figura 6. Principales empresas (productos) líderes del mercado en 2007 dividido por categoría de
producto
3.3. El mercado europeo de polímeros y partículas de relleno
En 2007 las ventas de la categoría de productos de polímeros y partículas de
relleno alcanzaron 44 M€, incluyendo sólo los cuatro países líderes en el mercado
europeo (Reino Unido, Francia, Alemania e Italia). El crecimiento de este
segmento de mercado se apoya fuertemente en la innovación de nuevos
productos, en un incremento en la demanda de productos de mayor duración por
parte de los consumidores y en una mayor familiaridad y formación en el uso de
estos productos por parte de médicos especialistas. La adopción de estos
productos impactará negativamente en las ventas de los productos hechos a base
de ácido hialurónico. Sin embargo, esta adopción estará limitada por la
percepción histórica negativa por parte de los médicos en productos de mayor
duración. Históricamente, los productos de relleno de mayor duración están
asociados con un mayor riego de efectos secundarios, incluyendo infecciones
posteriores a la inyección. A pesar de ello, los esfuerzos promocionales para
informar sobre la seguridad de este tipo de productos resultarán en un aumento en
la adopción. Se prevé una tasa compuesta de crecimiento anual del mercado
europeo de productos de polímeros y partículas de relleno del 8%, alcanzando los
60 M€ en 2011.
28
70
16,0%
60
14,0%
12,0%
50
10,0%
40
8,0%
30
6,0%
20
Creciemiento
Valor de mercado (M€)
Capítulo 3. Contexto del proyecto
4,0%
10
2,0%
0
0,0%
2007
2008
2009
Valor de mercado (M€)
2010
2011
Crecimiento (%)
Figura 7. Volumen de ventas (M€) de los productos compuestos de polímeros y partículas de
relleno en Europa, 2007-2011
El producto líder, con un 35% del mercado europeo total de esta categoría, es
Radiesse que pertenece al porfolio de Bioform Medical. Esta compañía americana
con base en California obtuvo la aprobación de las Autoridades Sanitarias
Europeas para su comercialización (CE) para ambas indicaciones, terapéutica y
cosmética. Su posición de líder esta atribuida a una relación sólida con los
médicos especialistas y al éxito de las actividades de marketing.
3.4. Características generales de los productos de polímeros y
partículas de relleno
Los productos de polímeros y partículas de relleno están compuestos de
sustancias inorgánicas suspendidas en un gel o solución acuosa. Entre las distintas
moléculas que componen cada producto se encuentran el calcium hydroxylapatite,
el ácido poli-L-láctico y el alcohol polivinílico.
Las indicaciones comunes de uso de este tipo de productos son tratamientos de
pliegues nasolabiales, aumento del volumen del pómulo y embellecimiento de la
forma nasal. Los efectos secundarios típicos incluyen enrojecimiento, posible
aparición de hematomas e inflamación de la zona tratada. Estos efectos
desaparecen una semana después del tratamiento.
Capítulo 3. Contexto del proyecto
29
3.5. Aspectos generales del producto A
El producto A pertenece a la categoría de productos compuestos a base de
polímeros y partículas de relleno. En 2002 se lanzó en el mercado, después de la
aprobación de las Autoridades Sanitarias Europeas. Actualmente, el producto A se
comercializa en los cinco países europeos de mayor potencial. Además, en 2008
se lanzará en 11 nuevos países europeos. A nivel mundial, está presente en 3
países del continente americano y en un país de Oceanía, y está previsto el
lanzamiento en 4 nuevos países asiáticos.
Uno de los puntos claves en la comercialización del producto A es asegurar la
formación adecuada y necesaria de los médicos que van a utilizar el producto.
Para ello, la empresa X propone a los médicos varias sesiones de formación:
teóricas y prácticas. El fin de estas sesiones es formar a los médicos en la
preparación del paciente, las zonas y las técnicas de inyección, los cuidados para
después del tratamiento y los posibles efectos secundarios.
Existe un equipo de marketing y un equipo de ventas en cada filial de la empresa
X que comercializa el producto A. En primer lugar, el rol principal del equipo de
marketing de cada filial es adaptar la estrategia global propuesta por la empresa X
a las particularidades locales de sus respectivos mercados. Por otro lado, el equipo
de ventas, guiados por el equipo de marketing, se encarga de hacer la promoción
del producto A a los potenciales médicos mediante visitas directas en sus
consultas o a través de la participación en congresos.
La distribución del producto A varía de un país a otro, según las características
locales. La venta se realiza bien directamente a los médicos bien a través de un
mayorista o bien a través de la farmacia. Todos los sistemas de distribución de
cada país cuentan con un sistema de control riguroso que asegura que sólo los
médicos formados puedan comprar el producto A.
Capítulo 4. Teoría sobre la elaboración y el lanzamiento de una nueva oferta en el mercado
30
Capítulo 4. Teoría sobre la elaboración y
el lanzamiento de una nueva oferta en el
mercado
4.1. Introducción
Este capítulo expone el fundamento teórico en el que se basa la elaboración y
lanzamiento de un nuevo producto en el mercado. Éste fundamento se compone
de nueve etapas en las cuales se analiza el entorno del producto (mercado y
clientes) así como sus características de comercialización y su rentabilidad
prevista. La elaboración de la oferta de los productos B, desarrollado en el
siguiente capítulo, se ajusta a este esquema teórico.
4.2. Desarrollo del crecimiento por diversificación
« Las empresas se desarrollan a largo plazo introduciendo nuevos productos en el mercado. La innovación es indispensable para satisfacer las demandas del mercado, mejorar los productos existentes y construir el futuro de la empresa. Además, incita a los clientes a renovar sus compras al poder acceder a productos mejores. Favorece, por tanto, el crecimiento de los mercados. » Una empresa puede introducir un nuevo producto a los ya existentes de dos
formas: la adquisición o la innovación. Si se elige la vía de la adquisición, la
empresa no desarrolla internamente el producto sino que explota los derechos de
comercialización. Sin embargo, la vía de la innovación puede ser o bien fruto de
una política de desarrollo interno al promover los estudios de laboratorio o
servicios de I+D, o bien gracias a una política contractual utilizando buscadores
independientes o organismos especializados.
En la realidad, las empresas combinan ambas alternativas. El grupo L’Oréal, por
ejemplo, se apoya tanto sobre el desarrollo interno (champús, lacas,…) como
sobre la compra de marcas (Maybelline) o acuerdos de comercialización (JeanLouis David).
Capítulo 4. Teoría sobre la elaboración y el lanzamiento de una nueva oferta en el mercado
31
En general, en las actuales condiciones de
competencia la innovación tiene cada vez un
peso
mayor.
Los
distribuidores
y
consumidores esperan un flujo continuo de
productos nuevos y mejorados. Los ciclos de
vida de los productos son cada vez más
cortos.
Las
tecnologías
se
renuevan
rápidamente. Los consumidores quieren
cambiar constantemente de productos. Sus
gustos evolucionan rápidamente y exigen
una renovación constante de las gamas.
4.3. Etapas en la elaboración y lanzamiento de una nueva oferta
en el mercado
Todo desarrollo de crecimiento por diversificación se apoya en la elaboración y
lanzamiento de una oferta en el mercado. Por ello, la figura 8 muestra las
diferentes etapas que hay que completar para poder llegar a una conclusión sólida
sobre el lanzamiento o no del producto analizado. Estas etapas son: búsqueda de
ideas, filtro de ideas, análisis del entorno específico, elaboración de la estrategia
de marketing-mix, análisis interno de la empresa, análisis económico (previsión
de ventas), elaboración del producto, prueba de mercado y lanzamiento. Todas y
cada una de las etapas son cruciales y complementarias ya que permiten obtener
una visión general y particular de los diferentes aspectos del proyecto. Este
proceso es a menudo visto como un filtro donde los proyectos son sucesivamente
eliminados para sólo seleccionar los más prometedores.
Capítulo 4. Teoría sobre la elaboración y el lanzamiento de una nueva oferta en el mercado
Figura 8. Etapas para la elaboración de una nueva oferta
32
Capítulo 4. Teoría sobre la elaboración y el lanzamiento de una nueva oferta en el mercado
33
4.1.1. Búsqueda de ideas
Todo producto empieza siendo una idea. Frecuentemente, emana de la
identificación de una necesidad no satisfecha de los clientes o de una nueva
tecnología susceptible de ser utilizada para contentar mejor las demandas de los
clientes. En el primer caso, es el mercado quien origina la idea; en el segundo
caso, es el departamento de I+D. Además, hay otras fuentes como los
competidores, los representantes y los distribuidores o la dirección general. En
conclusión, las ideas de nuevos productos nacen de la interacción de diferentes
interlocutores internos y externos a la empresa. Al contrario de esta primera etapa
cuyo objetivo es proponer un amplio número de ideas, en las siguientes etapas se
hará una selección de las mismas.
4.1.2. Filtro de ideas
Las ideas todavía no están detalladas y no se dispone de información fiable sobre
las características del mercado, el tamaño, sus competidores, los precios, los
retrasos que puede sufrir el lanzamiento, los costes de producción y el nivel de
rentabilidad del proyecto. Por tanto, la decisión de continuar o no analizando una
idea se basa en dos aspectos:
•
Verificar que el producto responde o a una necesidad de los consumidores
o, si se trata de una nueva tecnología, que ésta sea capaz de crear
demanda en el mercado.
•
Cotejar que la idea encaja a la empresa. Es decir, que sea compatible con
los objetivos generales de la empresa, su estrategia y sus recursos internos
disponibles, pero también que disponga del conocimiento interno para
desarrollar el proyecto y del capital necesario para crear una estructura de
comercialización que permita que el producto llegue al mercado. Estas
variables se denominan variables semi-controlables, es decir, variables
sobre las que la dirección de marketing no tiene control alguno, pero sí la
dirección general. Corresponden al resto de las funciones de la empresa.
La función marketing precisa tener a su alcance información acerca de
cada una de estas variables. Al fin y al cabo cada una de las áreas de la
empresa está íntimamente relacionada con las demás. Por ello, cualquier
Capítulo 4. Teoría sobre la elaboración y el lanzamiento de una nueva oferta en el mercado
34
decisión de marketing puede afectar a alguna de las otras funciones o
viceversa. Por ejemplo, si los directivos de marketing están pensando en
lanzar un nuevo producto, necesitan saber si pueden utilizar las
instalaciones productivas y la mano de obra cualificada con las que se
cuentan o, por el contrario, se necesita adquirir nueva maquinaria o
formar a los operarios. Si fuera necesario otra maquinaria, habría que
calcular los costes que supondría y entrarían en juego el departamento
financiero de la empresa. En definitiva, la dirección de marketing necesita
coordinar las decisiones tomadas sobre las acciones a seguir con las
restantes áreas funcionales, pues todas ellas forman parte del sistema de la
empresa.
4.1.3. Análisis del entorno específico
Analizar el entorno específico de una empresa es analizar el mercado en el cual va
a comercializar sus productos o servicios. El mercado es una variable no
controlable. Las variables externas son las que determinan el entorno en el que se
desenvuelve la empresa/proyecto, y por tanto, afectan a las decisiones que pueda
tomar la dirección de marketing. Dichas variables, generalmente, no pueden ser
controladas ni por el departamento de marketing, ni por la dirección general de la
empresa, pero deben ser tenidas en cuenta ya que pueden condicionar dichas
decisiones.
El análisis del mercado consta de cuatro etapas: clasificación de los mercados,
comportamiento de los consumidores, análisis cuantitativo y cualitativo del
mercado e identificación de los competidores. Hay dos formas de clasificar los
mercados: según el tipo de cliente y según el tipo de producto. Si la clasificación
se hace atendiendo al tipo de cliente se puede hablar de mercados de consumo y
mercados industriales. La diferencia fundamental que se tiene en cuenta a la hora
de clasificar los mercados en consumo o industriales, no es el tipo de producto
que se adquiera sino más bien la finalidad que persigue la persona que adquiere el
producto. Además de esta clasificación se suele utilizar una clasificación de los
mercados dependiendo del objeto de la transacción que permite hablar de
mercado de productos (bienes tangibles) y mercado de servicios (intangibles). Las
dos clasificaciones se pueden mezclar dando como resultado la siguiente tabla:
Capítulo 4. Teoría sobre la elaboración y el lanzamiento de una nueva oferta en el mercado
35
Tabla 4. Clasificación de los mercados
Una vez identificado el tipo de cliente y clasificado el mercado, la siguiente etapa
sería describir el comportamiento del consumidor. El marketing puede influir
sobre el factor psicológico que integra el mercado, por ello es importante saber
discernir cuales son las motivaciones y necesidades de los compradores así como
dibujar el mecanismo de compra, es decir, qué factores influencian al cliente a
realizar su compra.
Una vez culminas estas etapas estamos en disposición para entrar a analizar el
mercado (tamaño, estructura,…) y las empresas que lo componen. Estas últimas
informaciones son los pilares para poder hacer una previsión de ventas sólida que
se aproxime a la realidad. Además, es interesante presentar aquí el modelo de
Porter (1982) conocido como el modelo de las cinco fuerzas. Según Porter, el
grado de atractivo de una industria viene determinado por la acción de cinco
fuerzas competitivas básicas que, en su conjunto, definen la posición de obtención
de rentas superiores. Las fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o
de una empresa son:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el
segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son
fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con
nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del
mercado.
2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más
difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los
Capítulo 4. Teoría sobre la elaboración y el lanzamiento de una nueva oferta en el mercado
36
costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de
precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos.
3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del
mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más
complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no
tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más
crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia
delante.
Figura 9. Las 5 fuerzas de Porter
4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no
será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto
tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es
de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones
por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores,
mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de
Capítulo 4. Teoría sobre la elaboración y el lanzamiento de una nueva oferta en el mercado
37
mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una
disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica
si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente
sindicalizarse.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento
no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La
situación
se
complica
si
los
sustitutos
están
más
avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los
márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
4.1.4. Elaboración de la estrategia de marketing-mix
Las diferentes acciones de marketing deben estar recogidas en un plan de
marketing estratégico en vistas a crear, comunicar y añadir valor al consumidor.
Estas acciones pueden ser presentadas en diversas formas. La clasificación más
popular que define las variables de decisión de marketing es la dada por
McCarthy en 1958 en el libro Basic Marketing: A Managerial Approach. Según
McCarthy el director marketing puede manejar 4 variables conocidas como las ‘4
Pes’, o elementos del marketing-mix: “Producto, Precio, Place and Promotion”.
Todas estas variables son controlables, es decir, la dirección marketing ejerce a
priori un control directo sobre ellas.
A) Producto:
« El producto es el corazón de la oferta. Las empresas influyentes en el mercado
a menudo se caracterizan por productos y servicios de mayor calidad. »
El producto es la característica central de los elementos del marketing-mix, es la
primera variable en ser definida. Elaborar la estrategia del producto consiste en
definir de manera coherente las características del producto, las gamas, el
empaquetamiento y la etiqueta.
B) Precio:
« El precio es la única variable de los elementos del marketing-mix que aporta
unos ingresos a la empresas, mientras que las otras constituyen una fuente de
gastos. Es fácil y rápidamente modificable mientras que los cambios en materia
Capítulo 4. Teoría sobre la elaboración y el lanzamiento de una nueva oferta en el mercado
38
de producto o distribución requieren de un mayor tiempo. El precio del producto
posiciona al producto en el mercado. A pesar de ello, son numerosas las
empresas que toman esta decisión de una forma rápida, conformándose con
alinearse a los precios de sus competidores o con conseguir un margen
predeterminado.»
Según la teoría microeconómica, una empresa debe fijar el precio de un producto
en base a uno de los tres modelos citados a continuación:
•
Modelo de fijación del precio basado en el equilibrio oferta-demanda.
•
Modelo económico basado en el análisis marginal.
•
Modelo basado en la evaluación del mercado.
En la práctica, las empresas no siguen ninguno de estos modelos. La justificación
de esta forma de actuar reside en varios motivos. En primer lugar, los modelos
microeconómicos son aplicables solamente para situaciones de competencia
perfecta o de monopolio, y éstas no se dan habitualmente en la vida real de los
mercados. Por otra parte, el precio no se puede considerar como motivación única
y exclusiva a la hora de decidir la compra de un producto, tal y como consideran
las teorías económicas. Por último, la empresa ha de compatibilizar su objetivo de
obtención de beneficios con el peso específico que represente el precio para cada
marca.
Por todo ello, otros métodos para la fijación del precio de los productos:
•
Método basado en el análisis de los costes: más típico de empresas
fabricantes.
•
Método basado en el coste real más el beneficio deseado: habitualmente
utilizado por empresas que sólo comercializan.
•
Fijación de precios teniendo en cuenta a la competencia: utilizados por
ambos tipos de empresas, fabricantes y comerciales.
Además de la fijación del precio, hay que establecer cuales son las condiciones
comerciales, los descuentos, las condiciones de pago y de crédito.
Capítulo 4. Teoría sobre la elaboración y el lanzamiento de una nueva oferta en el mercado
39
C) Distribución:
La mayoría de los fabricantes no venden directamente sus productos a los
utilizadores finales. Entre el fabricante y el consumidor final hay una serie de
intermediarios que desempeñan diferentes funciones y se reagrupan bajo el
término de circuito de distribución. La elección del circuito de distribución es
muy importante porque limita el tamaño del mercado condicionando a los
clientes.
D) Promoción:
La figura 10 presenta las cuatro etapas para la elaboración de una estrategia de
comunicación marketing integrada.
Figura 10. Estrategia de comunicación marketing integrada
4.1.5. Análisis interno de la empresa
El análisis interno investiga las características de los recursos, factores, medios,
habilidades y capacidades que dispone la empresa para hacer frente al entorno que
Capítulo 4. Teoría sobre la elaboración y el lanzamiento de una nueva oferta en el mercado
40
se acaba de analizar. Es, por tanto, el descubrimiento de los puntos fuertes y
débiles de la empresa/proyecto, de modo que pueda ser evaluado su potencial para
desarrollar la estrategia que haya de ser finalmente elegida.
Este diagnóstico se puede llevar a cabo a través de varias formas entre las cuales
están:
•
La cadena de valor: es uno de los instrumentos más ricos y populares
desarrollados por Porter en 1987. Hace referencia a la desagregación de la
empresa en actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un
producto o servicio. Las actividades se dividen en:
o Actividades primarias: son las que forman el proceso productivo
básico de la empresa desde un punto de vista físico, así como su
transferencia y atención post-venta al cliente.
o Actividades de apoyo: no forman parte del proceso productivo,
pero sirven de soporte para las actividades primarias, garantizando
el normal funcionamiento de la empresa.
Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y
representa, asimismo, una parte del coste total de dicho producto. Si el
precio que los clientes están dispuestos a pagar por el producto o servicio
supera el coste de las distintas actividades, la empresa generará un margen
o beneficio por su actividad.
Figura 11. La cadena de valor
Capítulo 4. Teoría sobre la elaboración y el lanzamiento de una nueva oferta en el mercado
•
41
El análisis DAFO: la matriz DAFO es un resumen de todo el análisis
estratégico, tanto interno como externo al presentar conjuntamente las
principales conclusiones que se derivan del mismo. La expresión DAFO
es el acrónimo de las palabras Debilidades-Amenazas-FortalezasOportunidades, correspondientes al original anglosajón SWOT (StrengthsWeaknesses-Opportunities-Threats). El diseño de la matriz es meramente
cualitativo.
Figura 12. Matriz DAFO
4.1.6. Análisis económico: Previsión de ventas
Una vez dibujada las grandes líneas de la estrategia de lanzamiento, el
responsable del nuevo producto estudia la rentabilidad económica del proyecto.
Para ello, debe preveer cuáles serán las ventas, los costes y los beneficios futuros
del producto, así como determinar si las cifras obtenidas son las esperadas para la
empresa y cumplen con sus objetivos. En caso de que sea negativo el resultado,
el proyecto deberá ser abandonado.
4.1.7. Elaboración del producto
Las conclusiones hasta ahora elaboradas son transmitidas al departamento de
Investigación y Desarrollo para que produzcan un prototipo del producto. Esta
etapa es importante por tres razones. La primera es que supone un paso hacia
adelante en la concretización del producto, ya que hasta ahora era una idea escrita
en un papel. En segundo lugar, requiere de una inversión mayor a la de las etapas
precedentes. Por último, es en esta etapa donde sabremos si la idea es realizable
técnica y comercialmente.
Capítulo 4. Teoría sobre la elaboración y el lanzamiento de una nueva oferta en el mercado
42
4.1.8. Prueba de mercado
Una prueba de mercado es un lanzamiento real o simulado en una zona
determinada y periodo limitado con el fin de comprender como reaccionan los
consumidores y distribuidores con el nuevo producto y que además permite hacer
una estimación más precisa de las ventas. No todas las empresas prueban el
mercado antes de lanzar el producto. El director de Marketing de Solitaire declara
que: « Nosotros nunca hacemos una prueba de mercado porque es un técnica larga y costosa. »
4.1.9. Lanzamiento
En esta fase hay que hacer la distinción entre las etapas a superar para poder
comercializar los productos en el mercado y la decisión de lanzamiento. En
primer lugar, la duración de las etapas a superar tiene un impacto directo en la
previsión de ventas, ya que la fecha de lanzamiento modifica las ventas previstas
para ese año. Lo racional es ser capaz de estimar una fecha de lanzamiento
aproximada antes de proceder a la previsión de ventas.
En segundo lugar, la decisión de lanzamiento conlleva unos gastos muy
superiores a los ya incurridos hasta el momento, por ello, debe ser una decisión
premeditada basada en las conclusiones y análisis hasta ahora hechos sobre la
viabilidad de la estrategia de marketing en el mercado y la rentabilidad económica
del proyecto.
Capítulo 5. Elaboración de la oferta de los productos B
43
Capítulo 5. Elaboración de la oferta de los
productos B
5.1. Introducción
El capítulo 5 recoge la elaboración de una oferta de unos productos cosméticos,
los productos B. Comienza con el origen de la idea del proyecto y establece las
líneas generales del mismo. A continuación, se pasa a analizar el entorno
específico del proyecto, se presenta la estrategia de marketing inicialmente
propuesta a las filiales y los resultados de las interacciones con las filiales
(previsión de ventas y modificaciones en la estrategia de marketing). El capítulo
cierra con el análisis financiero del proyecto. Finalmente, la conclusión general
recoge la recomendación personal del lanzamiento o no de los productos B en el
mercado.
5.2. Búsqueda y filtro de ideas
El proyecto de lanzamiento de productos cosméticos nació gracias a la
identificación de necesidades no satisfechas por parte de los pacientes que se
someten a intervenciones estético faciales no permanentes. Éstos pacientes
utilizan los productos descritos en el capítulo 3 (Botox, Radiesse, producto A,…).
El propulsor del proyecto es, pues, el mercado. Las necesidades de los pacientes
son dos tipos:
1. En primer lugar, los pacientes quieren una protección que amortigüe la
agresión a la piel causada por intervención estética facial durantes las
primeras semanas posteriores a dicha intervención.
2. En segundo lugar, buscan maximizar el efecto de la inyección a través del
uso diario de cremas antienvejecimiento aconsejadas por médicos
expertos.
Capítulo 5. Elaboración de la oferta de los productos B
44
Es importante detenerse para subrayar que un paciente que va voluntariamente a
ver a un médico para someterse a un tratamiento a base de productos de relleno
para combatir las arrugas tiene una fuerte inquietud por su aspecto físico, en
particular, por su zona facial así como un alto poder adquisitivo para poder
costearlo. Además, conocen bien el mercado y, por tanto, buscan productos de
alta calidad con la garantía de la recomendación del médico. Este comportamiento
fortalece la demanda de estos clientes por productos cosméticos.
Es, pues, un proyecto de crecimiento por diversificación horizontal: se trata de
introducir nuevos productos susceptibles de satisfacer a la misma clientela.
Concretamente, la idea es proponer dos gamas de cosméticos de alta calidad
utilizando la fuerza de ventas ya establecida para promocionar el producto A. Por
tanto, la promoción se haría a los médicos seleccionados para el producto A. El
objetivo promocional es que los médicos aconsejen los productos a los pacientes
intervenidos. Por ello, las fórmulas de los productos deben no sólo satisfacer las
necesidades de los pacientes sino que también alinearse con las exigencias de los
médicos. A priori, los productos cosméticos serán vendidos solamente a través de
la farmacia.
Esta idea fue cotejada y aprobada por la dirección general ya que es compatible
con los objetivos generales y la estrategia de la empresa farmacéutica X, siendo
éstos:
•
El crecimiento por diversificación a corto plazo. La expansión de su
porfolio para consagrar un mejor posicionamiento en el mercado, un
mercado que está en continuo desarrollo.
•
Dar una repuesta a las necesidades de sus pacientes, frente a los cuales
existe siempre un fuerte compromiso.
•
Mejorar el nivel de rentabilidad del equipo de ventas ya establecido para
comercializar el producto A mediante la introducción de nuevos
productos.
La opción del desarrollo interno de las fórmulas de los cosméticos requiere
tiempo y dinero. Además, no existe el conocimiento y la experiencia dentro de la
Capítulo 5. Elaboración de la oferta de los productos B
45
empresa X, especializada en el sector farmacéutico. Estas razones justifican la
búsqueda de productos que hayan sido desarrollados y estén listos para ser
comercializados.
En este contexto, la empresa D, una empresa francesa de investigación y
desarrollo en el área cosmética fue contactada. Sus productos se llaman productos
B y responden a los objetivos de este proyecto. En este escenario, la empresa D
estará encargada de la producción y la distribución a las diferentes filiales de la
empresa X. Esta estrategia reduce los costes de inversión inicial y permite una
comercialización de los productos cosméticos a corto plazo.
Una vez asentadas las líneas generales del proyecto es interesante pasar a analizar
el mercado, sus competidores y los consumidores para después poder elaborar una
estrategia de marketing que sea factible y hacer una previsión de ventas de los
productos cosméticos.
5.3. Análisis del entorno específico
5.3.1. Clasificación del mercado
El mercado al que se dirige los productos B es un mercado de productos de
consumo. Por un lado, estamos ante un cliente que persigue usar los productos. Su
finalidad pertenece a la clase de mercados de consumo. Por otro lado, los
productos B, al ser cremas cosméticas, son bienes tangibles que permiten hablar
también de un mercado de productos.
5.3.2. Los clientes
La comercialización de los productos B involucra a dos capas de clientes: los
médicos (para que aconsejen los productos) y los consumidores/ pacientes (para
que los compren).
Capítulo 5. Elaboración de la oferta de los productos B
46
A) Perfil del médico:
En líneas generales, los médicos que regularmente llevan a cabo intervenciones
estéticas faciales no permanentes son dermatólogos, cirujanos plásticos y médicos
estéticos. La especialidad varía de un país europeo a otro.
B) Perfil del consumidor/paciente:
Los consumidores de los productos B son los pacientes que se someten a
intervenciones estético faciales no permanentes y, por tanto, responden al mismo
perfil que los pacientes que consumen el producto A.
UK
TOTAL
SCULPTRA
TOTAL
SCULPTRA
TOTAL
SCULPTRA
TOTAL
SCULPTRA
TOTAL
SCULPTRA
Canada
SCULPTRA
USA
TOTAL
Spain
SCULPTRA
Italy
TOTAL
Germany
SCULPTRA
France
TOTAL
Belgium
301 pts
0 pts
1811 pts
62 pts
753 pts
27* pts
717 pts
50 pts
815 pts
86 pts
474 pts
48 pts
784 pts
40 pts
610 pts
33 pts
88%
-
88%
85%
87%
96%
87%
74%
86%
83%
84%
79%
88%
65%
90%
91%
48
-
50
55
49
56
48
52
47
54
47
55
50
51
48
57
Rural area
22%
-
11%
6%
16%
15%
3%
4%
4%
3%
20%
13%
7%
5%
11%
9%
Urban area
50%
-
74%
74%
69%
59%
83%
84%
87%
93%
38%
27%
35%
40%
68%
61%
Sub-urban area
21%
-
11%
19%
12%
26%
11%
12%
8%
-
4%
-
3%
-
2%
High managerial/professional/administrative
18%
-
20%
23%
16%
11%
22%
Intermediate managerial/professional/administrative employee
35%
-
16%
19%
28%
30%
35%
Supervisory/Junior managerial/professional/administrative
0,3%
-
17%
15%
20%
11%
2%
-
9%
10%
3%
-
0,4%
-
-
1%
8%
-
10%
-
GENDER
% of w oman
AGE
Mean (in years)
PATIENTS LIVING IN
DK
8%
3%
31%
33%
54%
48%
20%
30%
0,5%
-
11%
27%
3%
8%
1%
-
30%
16%
23%
18%
21%
28%
38%
21%
27%
24%
25%
36%
25%
23%
23%
28%
24%
27%
9%
12%
14%
8%
20%
17%
16%
8%
20%
9%
4%
10%
8%
18%
8%
6%
8%
3%
-
5%
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
0,2%
-
2%
3%
4%
3%
6%
7%
1%
3%
-
1%
-
3%
-
10%
19%
12%
30%
9%
12%
4%
6%
9%
21%
10%
8%
10%
15%
5%
2%
5%
11%
6%
6%
11%
13%
9%
6%
11%
15%
7%
12%
SOCIO-PROFESSIONAL CLASS
Skilled manual w ork
Farmer
Semi or unskilled manual w ork
Retiree
Non-w orker
Other
DK
9%
1%
-
1%
-
2%
-
2%
-
0,5%
-
1%
-
2%
-
2%
-
16%
-
22%
11%
11%
-
4%
2%
4%
5%
8%
4%
5%
-
9%
9%
24%
REFERRED OR NOT BY ANOTHER
PHYSICAN/HEALTHCARE PROFESSIONAL
11%
-
3%
2%
5%
11%
7%
12%
7%
8%
5%
6%
6%
5%
21%
Dermatologist
1%
-
1%
-
1%
7%
1%
2%
3%
1%
0,4%
4%
1%
-
3%
3%
Family medicine
4%
-
2%
-
1%
-
1%
-
1%
1%
3%
-
1%
-
17%
15%
Yes
Other
No
DK
6%
-
1%
2%
3%
4%
4%
10%
3%
6%
2%
2%
4%
5%
2%
6%
81%
-
91%
89%
89%
85%
81%
82%
90%
89%
93%
90%
91%
95%
74%
70%
8%
-
6%
10%
6%
4%
13%
6%
3%
2%
3%
4%
3%
-
5%
6%
Figura 13. Estudio A: Análisis del perfil del consumidor de productos A
La figura 13 muestra el estudio realizado para analizar el perfil de los pacientes
consumidores del producto A. La idea principal que se aprecia es que el paciente
es una mujer de unos 54 años de edad que vive en una zona urbana o suburbana.
Pertenece o bien a un clase social alta o bien esta jubilada o no trabaja. Por
consecuencia, tiene un alto poder adquisitivo. Su inquietud por su zona facial hace
Capítulo 5. Elaboración de la oferta de los productos B
47
que sean buenos conocedores de los productos del mercado y exijan una calidad
alta.
5.3.3. Análisis cuantitativo y cualitativo del mercado e identificación de
los competidores
El mercado europeo de cosméticos está compuesto de numerosas categorías de
productos
(hidratantes,
antienvejecimiento/antiarrugas,
peelings,
máscaras,
tratamiento para los ojos,…) que pueden comercializar a través de más de un
canal de distribución (supermercados, institutos de belleza, salones de peluquería,
farmacias,…). La categoría antienvejecimiento tiene una posición sólida en el
mercado y está considerada como el motor que impulsa el mercado. Esto está
justificado por una fuerte inquietud por el envejecimiento en nuestra sociedad.
Además, los consumidores de estos productos buscan resultados rápidos y visibles
porque cada vez tienen menos tiempo para cuidarse en un mundo que se mueve a
un ritmo vertiginoso.
El mercado estudiado incluye solamente los productos que pertenecen a la
categoría de antienvejecimiento que son vendidos a través del canal de la
farmacia. A pesar de ello, un producto vendido a través de la farmacia puede estar
presente también en otros canales de distribución. Los datos utilizados para el
análisis provienen de la base de datos de la empresa C e incluyen siete países
europeos (Francia, Alemania, España, Italia, Bélgica, Portugal y Suiza). Es
preciso señalar que los datos están enmascarados y que las cifras están basadas en
el precio público, es decir, al nivel de consumidor final.
El nivel de ventas de los sietes países europeos mencionados anteriormente
ascendió a 490M€ desde marzo de 2007 hasta febrero de 2008. Francia es el líder
del mercado en número de unidades vendidas y España en volumen de ventas.
Capítulo 5. Elaboración de la oferta de los productos B
48
Tabla 5. Unidades vendidas y volumen de ventas de productos antiarrugas en MAT 03/2008
clasificado por países
Source: Company C Database
Figura 14. Porcentajes del mercado total de productos antiarrugas según los distintos países
El crecimiento negativo de Francia impacta en el crecimiento del mercado total.
Este crecimiento negativo refleja las características locales del mercado francés:
hay otros canales de distribución con un peso más importante como la parafarmacia o los spas médicos. Estos últimos podrían ser un canal de interés para
posicionar los productos B en el futuro. Si excluimos Francia en el análisis del
mercado total pasamos a tener un crecimiento positivo en números de unidades
vendidas, +1,7% y volumen de ventas, +5,5%.
Hay muchos fabricantes de productos antienvejecimiento faciales (más de 1500) y
un mayor número de productos (más de 4800). En términos de volumen de
ventas, los diez primeros fabricantes representan el 70% del mercado mientras
que los diez primeros productos representan el 47% del mercado.
Capítulo 5. Elaboración de la oferta de los productos B
TOTAL MARKET TOP 10 AGE CONTROL MANUFACTURERS SORTED BY UNITS SOLD (MAT 03/2008)
TOTAL UNITS =
18,7 M
22%
31%
10%
2%
2%
3%
5% 5%
10%
5%
5%
VICHY
ROC
EUCERIN
DR.SCHEFFLER
AVENE
LIERAC
LA ROCHE POSAY
CAUDALIE
KREPHA
GALENIC
OTHERS
SOURCE: Company C Database, PHARMACY ONLY,
TOP A-AGE/WRINK FAC DAY & NIGHT
18,7 M
11%
7%
3%
3%
7%
3% 3% 3%
5%
7%
TOTAL MARKET TOP 10 AGE CONTROL MANUFACTURERS SORTED BY SALES TOTAL SALES = (MAT 03/2008)
490 M€
20%
30%
11%
3%
3%
3%4%
4%
9%
5%
8%
VICHY
ROC
EUCERIN
LIERAC
AVENE
LA ROCHE POSAY
CAUDALIE
GALENIC
KREPHA
DARPHIN
OTHERS
SOURCE: Company C Database, PHARMACY ONLY,
TOP A-AGE/WRINK FAC DAY & NIGHT
TOTAL MARKET TOP 10 AGE CONTROL PRODUCTS SORTED BY UNITS SOLD TOTAL UNITS = (MAT 03/2008)
48%
49
LIFTACTIV PRO
NEOVADIOL
ROC RETIN‐OX
EUCERIN ANTI‐AGE
RUGARD
MYOKINE
ROC COMPLETE LIFT
EUCERIN SENS. FACE
YSTHEAL PLUS
AVENE ELUAGE
OTHERS
SOURCE: Company C Database, PHARMACY ONLY,
TOP A-AGE/WRINK FAC DAY & NIGHT
TOTAL MARKET TOP 10 AGE CONTROL PRODUCTS SORTED BY SALES TOTAL SALES = (MAT 03/2008)
490 M€
53%
10%
7%
2%
2% 3% 3% 3% 3%
7%
7%
LIFTACTIV PRO
ROC RETIN‐OX
EUCERIN ANTI‐AGE
NEOVADIOL
ROC COMPLETE LIFT
MYOKINE
CELYOUNG
AVENE ELUAGE
YSTHEAL PLUS
EUCERIN SENS. FACE
OTHERS
SOURCE: Company C Database, PHARMACY ONLY,
TOP A-AGE/WRINK FAC DAY & NIGHT
Figura 15. Unidades vendidas y volumen de ventas de productos antiarrugas del mercado total
clasificando a los 10 primeros fabricantes y productos
Los productos clasificados como los diez primeros del
mercado son parte del porfolio de productos de los diez
primeros fabricantes en número de unidades vendidas y
volumen de ventas. Liftactiv Pro, cuyo fabricante es
Vichy, es el producto líder del mercado.
En Económicas el ratio de concentración de una industria ayuda a determinar la
estructura de la misma en términos de competitividad. Es un indicador del tamaño
relativo de las firmas dentro de la industria total expresado en porcentaje. En
general, se utiliza el ratio de concentración de las cuatro mayores empresas,
consistiendo en sumar las partes del mercado de dichas firmas. A modo de
ejemplo, en Reino Unido las industrias de azúcar (99%), gas (82%) y refrescos y
agua mineral (75%) presentan una concentración alta. Sin embargo, las industrias
de plásticos (4%), construcción (5%) y madera y productos de madera (9%)
presentan concentraciones bajas.
Capítulo 5. Elaboración de la oferta de los productos B
50
Si aplicamos esta técnica al segmento del mercado cosmético analizado
(antiarrugas/antienvejecimiento) clasificado por volumen de ventas, obtenemos el
siguiente ratio de concentración:
•
Productos: RC = 31%
•
Fabricantes: RC = 48%
Según el resultado podemos concluir que desde la perspectiva de los productos
estamos ante un mercado de competencia monopolística pero si lo hacemos desde
la perspectiva de los fabricantes el mercado tiene una estructura de oligopolio.
Las características intrínsecas de sendas estructuras influirán en la descripción de
las 5 fuerzas de Porter que se hará en la siguiente sección.
El anexo I expone detalladamente los datos en unidades vendidas y volumen de
ventas de cada país europeo de los fabricantes y productos líderes del mercado.
Aparte de lo hasta ahora mencionado, hay algunas empresas estéticas que venden
productos de relleno de arrugas que también comercializan gamas de cosméticos.
Por ejemplo, Allergan (Botox), tiene una gama de productos antienvejecimiento
que incluye Prevage MD, MD Forte y Vivité. En particular, MD Forte, que lleva
dos años en el mercado, está posicionado como un producto que combate las
arrugas a la vez que hidrata la piel.
En lo que se refiere al mercado de los productos utilizados inmediatamente
después de una intervención estética la información es difícil de hallar. Es una
nueva categoría que empieza a ser parte de la mayoría de las gamas que los
fabricantes lanzan al mercado. A pesar de ello, se han identificado dos potenciales
competidores:
1. Pro-maximizer, Biomedic (La Roche Posay) :
se comercializa en Italia y en Francia desde
septiembre de 2007.
2. Epidermal Repair (Skinceuticals)
Capítulo 5. Elaboración de la oferta de los productos B
51
5.3.3. Aplicación de las 5 fuerzas de Porter
Una vez clasificado el mercado, identificado el tipo de cliente y analizado el
mercado, el modelo de las cinco fuerzas de Porter aplicado al mercado cosmético
de productos antiarrugas completará la visión sobre el sector analizado y sus
consumidores.
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: Desde la perspectiva de
los fabricantes y en un mercado que es un oligopolio, la barrera de entrada
no es fácil de franquear por nuevos participantes. En primer lugar, si el
nuevo participante desea investigar, desarrollar y producir los productos
necesita una alta inversión económica para financiar los recursos. En
segundo lugar, si el nuevo participante desea sólo comercializar productos
desarrollados y fabricados por un tercero, éste debe establecer una
infraestructura de ventas y de marketing coordinada. Además, los líderes
del mercado gastan grandes cantidades económicas en publicad y
promoción. Si no hay una vía de entrada al mercado con una
infraestructura ya establecida o un presupuesto generoso para dar a
conocer una marca nueva entre el público el éxito en este sector es raro.
Sin embargo, desde la perspectiva de los productos la barrera es fácil de
franquear, prueba de ello es la continua salida de nuevos productos al
mercado.
2. La rivalidad entre los competidores: El mercado cosmético es altamente
competitivo. Cada producto de cada fabricante está claramente
posicionado en el mercado. Además, cada fabricante cuenta con
numerosos productos complementarios para dar un servicio más completo
a los clientes. Es decir, no se limitan a tener sólo productos de una
categoría (antiarrugas) sino que expanden su porfolio a otras categorías de
productos (peelings, hidratantes, cremas solares, tratamiento para los
ojos,…). Los costes fijos de entrada al sector son altos para los
fabricantes. Todo ello hace que el mercado cosmético sea una guerra
continua de precios (mercado concentrado desde la perspectiva de los
Capítulo 5. Elaboración de la oferta de los productos B
52
fabricantes), campañas publicitarias agresivas y haya una continua entrada
de productos nuevos e innovadores.
3. Poder de negociación de los proveedores: En lo que concierne a este
proyecto, como el desarrollo, investigación y producción de los productos
están en manos de la empresa D, nuestros proveedores objetivo serán
todas aquellas empresas de investigación y desarrollo de cosméticos que
no tengan una estructura de ventas para lanzar los productos al mercado.
La empresa X tiene un listado de 50 posibles empresas en Europa. Aunque
este número otorga poco poder a los proveedores, hay que tener en cuenta
que no todas las empresas desarrollan productos especializados para
combatir las arrugas y, muy especialmente, para usar después de una
intervención de relleno de arrugas. La empresa D es una de las pocas que
tiene este segundo tipo de productos. Por tanto, el poder está equilibrado y
en la negociación ambas partes habrán de salir ganadoras.
4. Poder de negociación de los compradores: Los clientes de cosméticos
no están muy bien organizados, no pertenecen a ningún grupo o asociación
que cree presión sobre las empresas. Por ello, a pesar de que un cliente de
cosméticos corriente no diferencian entre los productos de una misma
categoría lo que permite hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo,
si que ligan el precio del producto con la calidad del mismo. Las empresas
juegan con este fenómeno para establecer su política de precios y son ellas
mismas quienes tienen el control. Sin embargo, los consumidores exigen
cada día resultados rápidos y visibles. Por tanto, aquella empresa que
pruebe la eterna juventud será quien se lleva la porción más grande de la
tarta.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutivos: En parte, se puede decir
que el mercado cosmético está lleno de productos sustitutivos dentro de
una misma categoría de producto. Por ejemplo, Liftactiv Pro y Eucerin
Anti-age son ambos productos que combaten las arrugas y tienen el mismo
posicionamiento en el mercado. A priori, el cliente de cosméticos común
no es capaz de discernir cuál de los dos tiene una mejor calidad. Por ello,
Capítulo 5. Elaboración de la oferta de los productos B
53
una campaña publicitaria agresiva e innovadora puede marcar una
diferencia. Sin embargo, las fórmulas de ambos productos son distintas y,
por tanto, no podemos decir que ambos sean iguales aunque compartan el
mismo objetivo. En conclusión, como el cliente final no es capaz de
diferenciar los productos dentro de una misma categoría, el mercado
cosmético tiene una alta amenaza de ingreso de productos sustitutivos.
5.4. Estrategia de marketing-mix
5.4.1. Productos B
A) Concepto global:
Los productos B han sido elaborados para dar una solución global a la hora de
tratar la zona facial después de una intervención de relleno de arrugas así como
para una utilización diaria. La base de estos productos es:
•
Destacados péptidos sintéticos con resultados científicos probados en la
regeneración de células de la piel y en la estimulación de la producción de
colágeno en la dermis.
•
Complementado con la adición de un aceite vegetal que hidrata la piel y
reduce la inflamación.
Las fórmulas y el empaquetamiento han sido concebidos en colaboración con los
médicos expertos (dermatólogos, cirujanos plásticos y médicos estéticos) y han
sido creados en repuesta a su demanda:
•
Fórmulas:
¾ Lista corta de ingredientes.
¾ Hipoalergénicos.
Capítulo 5. Elaboración de la oferta de los productos B
•
54
Empaquetamiento:
¾ Empaquetamiento higiénico sin aire.
¾ Todos los productos tienen un volumen de 40ml menos el Bálsamo
que tiene un volumen de 15ml.
Los productos B están divididos en dos gamas diferentes:
1. Post-intervención de relleno de arrugas:
a. Bálsamo.
b. Gel.
2. Antienvejecimiento/antiarrugas :
a. Fórmula día.
b. Fórmula noche.
B) Post-intervención de relleno de arrugas:
La gama post-intervención de relleno de arrugas repara la piel después de la
agresión que sufre debido a una intervención en la dermis. Está compuesta de un
innovador tri-péptido que estimula la regeneración de las células faciales y mejora
las propiedades biomecánicas de la piel (firmeza, elasticidad,…) gracias a la
reactivación de la síntesis de proteínas como el colágeno. Está conjuntamente
presente con un aceite vegetal que asegura la hidratación al igual que reduce la
inflamación. Para una mejor tolerancia esta fórmula no contiene perfume.
Esta gama está compuesta de dos productos: el BÁLSAMO y el GEL. Ambos
están formulados con los mismos ingredientes pero difieren en el nivel de
viscosidad.
1. Bálsamo: tiene un nivel de viscosidad mayor, contiene una concentración
de aceite superior. Por tanto, se aplica masajeando suavemente la piel y
permanece más tiempo en la misma. Se utiliza durante la semana posterior
a la intervención.
Capítulo 5. Elaboración de la oferta de los productos B
55
2. Gel: tiene un nivel de viscosidad menor, con una textura más ligera. Es
más fácil de aplicar y es absorbido más rápidamente por la piel. Se utiliza
durante las tres semanas siguientes a la intervención.
Después de cada intervención es necesario utilizar un bálsamo y un gel.
C) Antienvejecimiento/antiarrugas:
La gama de cremas antienvejecimiento ha sido desarrollada para un uso cotidiano,
en particular, para después de una intervención de relleno de arrugas. Ha sido
especialmente estudiada para pieles sensibles, cansadas y castigadas. Combate los
daños irreparables causados por el envejecimiento y los factores medio
ambientales. Los dos productos que componen esta gama incluyen un nuevo
péptido sintético que impide el envejecimiento celular y aumenta la elasticidad de
la piel al estimular la producción de colágeno y elastina. También sus fórmulas
contienen aceite vegetal para hidratar y suavizar la piel.
Ambos productos contienen en sus fórmulas ingredientes suplementarios:
1. Fórmula día: incluye un péptido que tiene una acción específica y
efectiva contra las arrugas además de un filtro solar.
2. Fórmula noche: contiene un péptido que regenera las células de la
epidermis.
D) Generalidades:
Los productos B son bienes tangibles que se consumen en un número de veces.
Sus fórmulas les posicionan como productos de alta calidad y quedan
perfectamente enmarcados en la estrategia del proyecto al satisfacer las
necesidades de los consumidores respetando las exigencias de los médicos.
Está previsto cambiar el diseño y la etiqueta del empaquetamiento propuesta por
la empresa D. Esta cuestión será abordada una vez que el proyecto haya sido
aprobado por la dirección general.
Capítulo 5. Elaboración de la oferta de los productos B
56
5.4.2. Precio
El método de fijación de precio seguido está basado en el precio de los
competidores: el precio medio de los productos que compartan el mismo
posicionamiento en el mercado. Esta primera aproximación esté sujeta a los
resultados obtenidos después de analizar la previsión de ventas.
Es preciso señalar que son muchos los consumidores de cosméticos que
consideran el precio del cosmético como un índice de su calidad. Este tipo de
fenómeno es particularmente fuerte cuando la calidad del producto es difícil de
evaluar a priori por los clientes. Los productos B son de alta calidad y, por tanto,
no serán dirigidos a grandes masas. Es importante que su política de precios esté
alineada con las de sus competidores ‘directos’.
A) Antienvejecimiento/antiarrugas:
El mercado de productos antiarrugas está compuesto de muchos competidores
reagrupados en dos categorías. En primer lugar, tenemos los productos que tienen
un posicionamiento cosmético y que buscan contentar a las grandes masas. Éstos
tienen un precio menor y gozan de una fuerte promoción directa al consumidor
final. Esto favorece la obtención de grandes volúmenes de ventas a través de la
farmacia y otros canales de distribución como el supermercado. La tabla 6
muestra que los precios de este grupo están comprendidos entre 16 y 37 € para un
volumen de 40ml.
Tabla 6. Precios de los primeros 10 productos antiarrugas
Capítulo 5. Elaboración de la oferta de los productos B
57
El segundo grupo contienen productos con un posicionamiento clínico/médico y
su distribución está normalmente limitada a unos pocos canales de distribución.
Siguen una política de precios más elevada con precios comprendidos entre 47 y
100 € para un volumen de 40ml. La tabla 7 es una muestra de este tipo de
productos.
Tabla 7. Precios de otros productos antiarrugas
La gama de productos B de antienvejecimiento será posicionada como un
producto clínico/médico en el mercado y, por consecuencia, se regirá por la
política de precios del segundo grupo analizado. Además, para facilitar la
penetración en un mercado nuevo para la empresa farmacéutica X se ha estimado
que cuánto más bajo sea el precio mayor serán las ventas. La tabla 8 presenta la
política de precios elegida.
Tabla 8. Política de precio para los productos antiarrugas
En líneas generales, el margen de las farmacias es de aproximadamente el 50%
del precio público. El margen para la empresa farmacéutica X será del 70% del
precio de venta a la farmacia.
Capítulo 5. Elaboración de la oferta de los productos B
58
B) Post-intervención de relleno de arrugas:
No hay información acerca de los precios para esta gama de productos porque es
un segmento nuevo en el mercado que está en pleno desarrollo. Por ello, la
política de precios elegida está alineada con los precios del segundo grupo de
productos antiarrugas antes analizados.
Tabla 9. Política de precio para los productos post-intervención de relleno de arrugas
La política de precios elegida puede sufrir modificaciones (subida o bajada de
precios) según evolucione el conocimiento sobre este segmento de mercado.
Además, ambas políticas de precios deben asegurar un beneficio y, por tanto,
habrá que esperar a la previsión de ventas para cerrar definitivamente los precios
antes de comercializar los productos.
C) Descuentos y condiciones de pago:
Los descuentos y las condiciones de pago serán establecidos por los países según
sus necesidades locales.
5.4.3. Estrategia de comunicación y circuito de promoción y
distribución
El circuito de distribución y promoción de los cuatro productos B se resume en la
figura 17. La idea es sencilla: hacer la promoción de los productos B a través del
equipo de ventas existente (o que será establecido en los nuevos países que
estudian el lanzamiento del producto A) para comercializar el producto A. La
fuerza de ventas actual conoce bien a los médicos y están formados para
promocionar productos estéticos.
Capítulo 5. Elaboración de la oferta de los productos B
59
En una primera etapa, la estrategia de comunicación se dirige sólo a los médicos.
Ha sido elaborada siguiendo la estrategia de comunicación marketing integrada
presentada en la sección 16.
Figura 16. Estrategia de comunicación de los productos B
Figura 17. Circuito de promoción y distribución de los productos B
Capítulo 5. Elaboración de la oferta de los productos B
60
En respuesta a la demanda de los pacientes sobre que crema utilizar después de
una intervención de relleno de arrugas y como antiarrugas diario los médicos
recomendarán los productos B.
En la mayor parte de los países europeos la venta directa de médicos a pacientes
no está permitida. Además, como se trata de una empresa farmacéutica X la
elección del canal de distribución está limitada. La venta directa al paciente a
través de Internet podría ser un canal de distribución posible pero no existe el
hábito de compra online en los consumidores de cosméticos europeos, a
diferencia de los estadounidenses. Por tanto, la distribución será realizada a través
de la farmacia, donde la empresa X tiene una presencia sólida con diferentes
medicamentos. A pesar de ello, la elección final del canal está sujeta a las
necesidades y exigencias locales y podría varia de un país a otro.
Los pacientes irán directamente a la farmacia para comprar los productos B. La
empresa D distribuirá los productos a las distintas filiales europeas de la empresa
X. Cada filial se encargará de la distribución nacional. Por ello, la logística y la
distribución variará según el país y su resolución deberá de ser abordada
localmente.
Por último, las filiales deberán preveer si necesitan hacer la promoción también a
las farmacias y, si éste fuera el caso, se deberá elaborar una estrategia de
comunicación. Todas estas cuestiones se recogen en el anexo II.
5.5. Análisis interno del proyecto
El análisis interno del proyecto persigue identificar las fortalezas y debilidades
que tiene el proyecto para desarrollar su actuación competitiva. Para ello, se
presentan a continuación la aplicación de dos técnicas de análisis: la cadena de
valor y la matriz DAFO.
En primer lugar, el objetivo de la cadena de valor es identificar los aspectos o
partes de la empresa que más contribuyen a la generación del valor total obtenido.
Capítulo 5. Elaboración de la oferta de los productos B
61
Su construcción se lleva a cabo mediante la disgregación de las actividades de la
empresa en actividades primarias y actividades de apoyo. La figura 18 muestra el
resultado de la aplicación de la cadena de valor al proyecto de lanzamiento de los
productos B por parte de la empresa X.
Figura 18. Cadena de valor de la empresa X
A la vista queda que la fuente principal de ventaja competitiva para la empresa X
son las actividades de marketing o relacionadas con la comercialización de los
productos. Es decir, debe ser capaz ante todo de conseguir la venta de los
productos. La experiencia de los equipos de marketing y ventas garantiza la
optimización interna de esta actividad y su coordinación a nivel europeo.
También, es importante una adecuada coordinación entre las actividades de
distribución
y aprovisionamiento por parte de las filiales. El director de
marketing de cada filial estará encargado de optimizar estas actividades para que
no haya retrasos en los pedidos y haya un nivel adecuado de almacenamiento para
satisfacer la demanda.
Este análisis queda incompleto si no se estudian los denominados eslabones
verticales con la cadena de valor de los proveedores. A continuación se exponen
ambas cadenas para poder extraer interrelaciones entre las actividades que ambos
Capítulo 5. Elaboración de la oferta de los productos B
62
desempeñan. En la figura 19 aparece coloreado en naranja las actividades que
desempeña la empresa analizada y en verde las que no.
Figura 19. Cadena de valor de la empresa X vs la empresa D
Este análisis es interesante porque podemos ver que el sistema de distribución
inicialmente propuesto no está optimizado. Tanto la empresa D como la empresa
X tienen previsto en sus costes la distribución de los productos. Un circuito de
distribución optimizado sería un circuito que transportase los productos desde la
fábrica de producción a las farmacias, sin pasar por las filiales. Además, con esta
nueva
proposición
la
empresa
X
no
debería
ejercer
actividades
de
aprovisionamiento de los productos. Una adecuada coordinación entre ambas
empresas permitiría que ambas se desarrollen de forma más eficiente.
En segundo lugar, la matriz DAFO de la figura 20 recoge el resumen de todo el
análisis estratégico tanto interno como externo del proyecto.
Capítulo 5. Elaboración de la oferta de los productos B
Figura 20. Matriz DAFO del proyecto
63
Capítulo 5. Elaboración de la oferta de los productos B
64
5.6. Análisis económico: previsión de ventas
5.6.1. Introducción
La viabilidad del proyecto depende en gran medida del atractivo comercial y
financiero previsto. Cabe resaltar que no existe un método que permita predecir
con certitud las ventas futuras. Sin embargo, las metodologías que se presenta en
la siguiente sección para estimar las ventas siguen una lógica racional y, por tanto,
los resultados no distarán mucho de la realidad futura. Son fruto de la información
disponible: los datos del mercado cosmético dividido por país que reúne el anexo
I y un estudio, llamado estudio A, realizado para el producto A. El anexo II es una
plantilla que fue enviada a las filiales para facilitar la estimación y está basada en
las metodologías propuestas.
Además, se ha realizado una estimación de costes (recogida en la plantilla
presentada en el anexo II) para poder calcular la rentabilidad financiera del
proyecto. Los países europeos objetivos de este estudio son: Francia, Reino
Unido, Alemania, España, Italia, Bélgica, Dinamarca, Noruega, Países Bajos,
Irlanda, Polonia, Suiza, Portugal, Finlandia, Rumania, Bulgaria, Ucrania y Grecia.
Capítulo 5. Elaboración de la oferta de los productos B
65
5.6.2. Metodologías propuestas
A) Post-intervención de relleno de arrugas:
TOTAL NUMBER OF FILLER PROCEDURES
(A Study or other referenced source)
PERCENTAGE OF PHYSICIANS
TARGETED FOR PRODUCTS A OUT OF
THE TOTAL NUMBER OF PHYSICIANS
UNDERTAKING THIS PROCEDURES
TOTAL NUMBER OF FILLER PROCEDURES
UNDERTAKEN BY DOCTORS VISITED FOR
ASSUMPTION OF POTENTIAL
PRODUCT B POST FILLER
PROCEDURE LINE MARKET SHARE
PRODUCT B VOLUME
EX-FACTORY PRICE
PRODUCT B SALES
CAGR
2009
…
2010
2018
2019
B) Antienvejecimiento/antiarrugas:
COMPETITOR’S PRODUCTS DATA:
NUMBER OF UNITS SOLD AND SALES
(Company C Database)
ASSUMPTION:
BENCHMARK OF KEY
COSMETIC COMPETITORS
PRODUCT B VOLUME
EX-FACTORY PRICE
PRODUCT B SALES
CAGR
2009
2010
…
2018
2019
Capítulo 5. Elaboración de la oferta de los productos B
66
5.6.3. Estimación de costes
Los costes para poder llevar a cabo el proyecto de lanzamiento de los productos B
en el mercado son:
•
Costes de distribución:
o Coste incurrido por el almacenamiento de los productos B.
o Coste de transporte de los productos B desde las filiales/almacén
hasta las farmacias.
•
Costes de promoción:
o Equipo de ventas: Por normas internas a la empresa X, el 35% del
coste total del equipo de ventas debe ser alocado en la cuenta de
resultados de un segundo producto. Con base a este criterio, se ha
supuesto como segundo producto el conjunto de los cuatro
productos B.
o Publicidad y promoción
o Otros
5.6.4. Presentación de los resultados de la previsión de ventas y costes
Los resultados mostrados a continuación incluyen 12 de los 18 países europeos
objetivo de este proyecto. En líneas generales, los 6 países excluidos o bien
estiman que no hay un potencial atractivo para este tipo de producto en sus
mercados o bien están centrados en el lanzamiento del producto A. Finalmente,
los países incluidos divididos por regiones son:
•
Europa Otros: España y Reino Unido.
•
Europa del Norte: Bélgica, Dinamarca, Irlanda, Países Bajos y
Noruega.
•
Europa del Este: Polonia, Ucrania y Rumania.
•
Europa Central y del Sur: Portugal y Suiza.
Capítulo 5. Elaboración de la oferta de los productos B
67
Las hipótesis de los países incluidos han sido validadas una a una. La mayoría de
los países han seguido las metodologías propuestas en la sección 5.6.2. Sin
embargo, hay países que han basado sus cálculos en otros datos. A modo
ilustrativo, Reino Unido ha basado su estimación de ventas de productos
antiarrugas en el potencial que representan las 210 clínicas seleccionadas para el
producto A. Para ello, Reino Unido condujo una encuesta en la que participaron
20 clínicas y concluyeron que la demanda estimada era de 5 cremas fórmula día y
5 cremas fórmulas noche por mes.
En primer lugar, se presenta a continuación los resultados resumidos desde varios
puntos de vista: incluyendo los 4 productos B, comparando las dos gamas de
productos y, finalmente, cada gama de producto por separado. Después, se calcula
el valor actual neto del proyecto. Todas las informaciones que recoge esta sección
son claves para extraer las conclusiones y dar la recomendación final.
Es preciso señalar que los datos presentados datan a partir del año 2010. Como
veremos en la sección de lanzamiento, los productos B no se comercializarán
durante la totalidad del año 2009. Además, el lector podrá encontrar en el anexo
III la cuenta de resultados de los productos B y el cálculo detallado del valor
actual neto.
A) Todos los productos B
La suma de las ventas de los 12 países para el conjunto de los 4 productos B es
de:
2010
6,5 M€
CAGR = 15%
Ratio de
Contribución
w/o SF BT ~
45%
2013
9,8 M€
Capítulo 5. Elaboración de la oferta de los productos B
68
Age control and Post-filler procedure Sales in Europe
12000
Sales (k€)
10000
8000
6000
4000
8691
7645
6513
9861
2000
0
2010
2011
2012
2013
Figura 21. Ventas de todos productos B en Europa
Los países líderes son España, Reino Unido, Ucrania y Polonia.
Sales accounted in 2010 by european country
4%
7%
18%
7%
17%
21%
3%
2% 2% 2%1%
16%
UK
Spain
Belgium
Denmark
Ireland
Netherlands
Norway
Poland
Ukraine
Romania
Portugal
Switzerland
Figura 22. Ventas totales que se alcanzarán en 2010 clasificadas por países
Es interesante mostrar los datos agrupados por regiones (tabla 10). Podemos
apreciar que el crecimiento estimado en la región de los países del Este es mayor
que en los países más desarrollados. Los mercados de los países del Este suponen
una oportunidad de negocio interesante porque son mercados vírgenes sustentados
por economías en pleno auge.
Capítulo 5. Elaboración de la oferta de los productos B
69
SALES 2010 (M€) CAGR (%)
EU Others
2,5
5%
EU NOR
0,7
7%
EU EAST
2,6
15 %
EU C&S
0,7
18 %
Tabla 10. Ventas en 2010 y crecimiento previsto clasificado por zonas europeas
El crecimiento de Europa Central y Sur está sobreestimado por el crecimiento
previsto por la filial portuguesa, siendo éste del 31%.
La figura 23 muestra los gastos de promoción y publicidad previstos para el año
2010 por países. Es interesante ver la relación entre el ratio de contribución y los
gastos incurridos en promoción y publicidad. La figura 24 muestra que las zonas
de Europa del Norte y Europa del Este tienen ratios de contribución inferiores.
Esto coincide con el hecho de que países como Ucrania, Portugal, Rumania,
Países Bajos y Noruega tienen altos niveles de gastos de promoción en relación
con las ventas esperadas. Por tanto, podemos establecer que el gasto de mayor
impacto en la contribución de los productos es el incurrido por promoción y
publicidad.
A&P Costs for 2010
36%
3%
7%
3%
3%
1%
5%
11%
9%
4%
9%
9%
UK
Spain
Belgium
Denmark
Ireland
Netherlands
Norway
Poland
Ukraine
Romania
Portugal
Switzerland
Figura 23. Gastos de promoción y publicidad esperados para 2010
Capítulo 5. Elaboración de la oferta de los productos B
70
Contribution ratio w/o SF percentage out of total sales
60%
Percentage(%)
55%
50%
EU Others
45%
EU NOR
EU EAST
40%
EU C&S
35%
TOTAL EU
30%
25%
2010
2011
2012
2013
Figura 24. Evolución del ratio de contribución 2010-2013
B) Gama post-intervención de relleno de arrugas vs gama antienvejecimiento
La tendencia general es que las ventas de la gama antienvejecimiento representan
un 65% de las ventas totales. En 2010, se estiman unas ventas de productos
antienvejecimiento de 4,2 M€ con una tasa de crecimiento del 17%. Sin embargo,
las ventas que alcanzarán los productos de la otra gama asciende a 2,3 M€ con
una tasa de crecimiento del 10%.
Age control Sales in Europe
Post-filler procedure Sales in Europe
4.000
7.000
3.500
6.000
5.000
2.500
2.000
1.500
1.000
2.214
2.607
2.981
3.439
Sales (k€)
Sales (k€)
3.000
4.000
3.000
2.000
4.299
5.038
5.710
6.422
1.000
500
0
0
2010
2011
2012
2013
2010
2011
2012
2013
Figura 25. Evolución de las ventas de las dos gamas de productos B por separado, 2010-2013
La zona de Europa del Norte es la única que estima un volumen de ventas de
productos post-intervención de relleno de arrugas mayor que de productos
antienvejecimiento.
Capítulo 5. Elaboración de la oferta de los productos B
71
C) Gama post-intervención de relleno de arrugas:
El potencial de este segmento de mercado es de 36 M€, de los cuales a día de hoy
el producto A cubre el 39%, 14 M€. El porcentaje de penetración medio, de un
12%, puede resultar a priori alto para el primer año de comercialización. Sin
embargo, esta cifra está justificada por el hecho de que existe ya una vía sólida de
entrada de los productos B al mercado, a través de la recomendación de los
médicos visitados para el producto A.
Figura 26. Tamaño del mercado de productos de post-intervención de relleno de arrugas
Figura 27. Tamaño del mercado de productos de post-intervención de relleno de arrugas
clasificado por países
Hay muchos factores que influyen en los resultados obtenidos en cada país. Por
ejemplo, si comparamos los tamaños del mercado de Reino Unido, España e
Capítulo 5. Elaboración de la oferta de los productos B
72
Irlanda, podemos apreciar una diferencia notable. Hay dos razones que justifican
este hecho. En primer lugar, la demografía de mujeres de edad mayor que los 35
años (en 2005 había 14,7 millones en Reino Unido, 10,1 millones en España y 0,9
millones en Irlanda). En segundo lugar, la importancia que se da al aspecto físico
varía de una cultura a otra.
Aunque Reino Unido tiene un tamaño de mercado mayor que el español, éste
prevé una inclusión mayor ya que cuenta entre sus filas con 3 vendedores más.
Por tanto, aunque el tamaño de mercado inglés es mayor, su porcentaje de
penetración del mercado total es menor.
A pesar de que Ucrania quedó como uno de los países líderes en el ranking de
ventas incluyendo todos los productos B, si nos fijamos sólo en la gama postintervención de relleno de arrugas este país no tiene un peso significativo. Por
tanto, podemos concluir que Ucrania estima unas ventas grandes para los
productos antiarrugas.
Post-Filler Procedure Sales by country (2010)
7%
5%
2%
15%
8%
23%
20%
3%
4%
5%
3%
5%
UK
Spain
Belgium
Denmark
Ireland
Netherlands
Norway
Poland
Ukraine
Romania
Portugal
Switzerland
Figura 28. Ventas de productos de post-intervención de relleno de arrugas clasificado por países
D) Gama antienvejecimiento/antiarrugas:
Podemos apreciar en la siguiente tabla que la parte de mercado esperada para este
segmento de mercado es baja, del 1%. Las filiales han sido prudentes a la hora de
estimar las ventas de esta gama ya que todas coinciden en la importancia de
actividades publicitarias agresivas.
Capítulo 5. Elaboración de la oferta de los productos B
73
Figura 29. Tamaño del mercado de productos antiarrugas clasificado por países
E) Valor Actual Neto (VAN):
Valor actual neto procede de la expresión inglesa Net present value. El acrónimo
es NPV en inglés y VAN en español. Es un procedimiento que permite calcular el
valor presente de un determinado número de flujos de caja futuros, originados por
una inversión. La metodología consiste en descontar al momento actual (es decir,
actualizar mediante una tasa) todos los cash-flows futuros del proyecto después de
impuestos. A este valor se le resta la inversión inicial, de tal modo que el valor
obtenido es el valor actual neto del proyecto.
La fórmula a aplicar para el cálculo del VAN es:
VAN =
p= N
p =1
•
FT
∑ (1 + t )
p
−I
FT es el flujo de tesorería después de impuestos, es decir, las futuras
entradas y salidas de dinero del proyecto para cada uno de los años de vida
del mismo.
•
t es el tipo de interés utilizado para sumar los flujos de caja de periodos
diferentes. Se calcula en base al coste medio que los recursos financieros
de la empresa utilizan para financiar sus actividades.
•
p es el número del periodo considerado.
Capítulo 5. Elaboración de la oferta de los productos B
•
N es el número total de periodos.
•
I es el valor de desembolso de la inversión inicial.
74
El VAN es un indicador sintético que representa, en el momento de la toma de
decisión, una anticipación del valor futuro del proyecto. Si su valor es mayor a
cero, el proyecto es rentable, claro, se debe considerar el valor mínimo de
rendimiento para la inversión. Cuando se da un valor al VAN igual a 0, t pasa a
llamarse TIR, tasa interna de rentabilidad. Si la tasa de rendimiento del proyecto,
expresada por la TIR, supera a la tasa de interés, se acepta la inversión (VAN >
0); en caso contrario, se rechaza. Por tanto, es un indicador de la rentabilidad de
un proyecto, a mayor TIR, mayor rentabilidad. Ambos indicadores, el VAN y la
TIR están estrechamente ligados.
Hipótesis tomadas para el cálculo del VAN:
•
El cobro de la totalidad de las ventas previstas para cada año será
efectuado dentro del mismo, es decir, no habrá un retraso en su cobro.
•
El pago de la totalidad de costes previstos para cada año será efectuado
dentro del mismo, es decir, no habrá un retraso en su pago.
•
No se considerarán variaciones en el stock de los productos B.
•
El valor terminal del proyecto es 0 dado que la empresa X no será
propietaria ni de los derechos de las fórmulas de los cosméticos ni de las
fábricas de producción.
•
El desarrollo tecnológico de las fórmulas a lo largo de los diez años de
vida del proyecto está en manos de la empresa D o, en su defecto, se
buscarán otras empresas de investigación y desarrollo de cosméticos.
Flujo de tesorería (FT) utilizado:
Sobre la base de este proyecto, el flujo de tesorería positivo es las ventas y el
negativo los costes. El coste imputado del equipo de ventas no será incluido dado
que está incluido en el actual análisis de la rentabilidad del producto A. A la resta
de las ventas y los costes, habrá que sustraer los impuestos. El resultado de esta
operación es el Beneficio Neto previsto (Net Profit).
Capítulo 5. Elaboración de la oferta de los productos B
75
Tipo de interés (t) utilizada:
El coste medio ponderado del capital resulta de la media del coste de fondos
propios del accionariado y de la deuda contraída en mercados obligatorios y en el
establecimiento de créditos, ponderado todo ello por sus respectivos pesos en la
estructura de financiamiento de la empresa X. En las condiciones actuales de
mercado, y para un perfil de riesgo medio en los principales países desarrollados,
el tipo de interés para la empresa X es del 9%.
Número total de periodos (N) utilizados:
La vida del proyecto es de 11 años, desde 2009 a 2019.
Valor del desembolso de la inversión inicial (I):
No hay una inversión inicial para arrancar el proyecto. La empresa X, al ser la
distribuidora de los productos B, sólo necesita de un equipo comercial y de
marketing. Este equipo ya está establecido para la venta del producto A.
El anexo II muestra detalladamente el cálculo del VAN. El resultado obtenido es
el siguiente:
Tabla 11. El Valor Actual Neto del proyecto
El valor presente del proyecto asciende a 24,5 M€ para una duración de 10 años.
Pesa al resultado positivo del VAN, el valor del proyecto es insignificante para la
empresa X que obtuvo unas ventas de 20,000 M€ en 2007. Sin embargo, un
proyecto que tiene un discounted payback de 0 años, es decir, que está amortizado
desde su inicio, tiene un atractivo financiero. Para que sea rentable el proyecto
debe sólo cubrir sus costes fijos.
Capítulo 5. Elaboración de la oferta de los productos B
76
F) Conclusiones:
•
Las ventas esperadas ascienden a 6,5 M€ en 2010, de los cuales el 65 %
corresponde a la gama antiarrugas y 35 % a la gama post-intervención de
relleno de arrugas.
•
La tasa de crecimiento compuesta anual es del 15% hasta 2013.
•
Los costes de promoción y publicidad ascienden a 1,1 M€ en 2010.
•
VAN = 24 M€.
•
Discounted Payback = 0 años.
•
Hay tres países claves que no ven potencial en la comercialización de los
productos B en sus mercados (Alemania, Francia e Italia).
•
La estimación de ventas de Ucrania y Polonia está sobreestimada. Falta de
conocimiento del mercado local.
•
La estimación de ventas de productos post-intervención de relleno de
arrugas está subestimada. Muchos países han basado su previsión en los
pacientes que utilizan el producto A cuando los productos B pueden ser
utilizados por pacientes que utilizan otro productos diferentes al A cuando
se someten a una intervención de relleno de arrugas.
5.7. Modificaciones en la estrategia de marketing inicialmente
propuesta
Analizar en detalle las diferentes características locales para comercializar los
productos B carece de valor añadido para el objetivo de este proyecto. Lo
importante es resaltar que la comercialización de los productos B es viable en
todos los países. Sorprendentemente, hay más países de los previstos que pueden
vender los productos B a través de los médicos, o al menos una de las dos gamas.
La venta directa a los médicos es más efectiva que a través de las farmacias. De
esta forma, los pacientes se ahorrarían el desplazamiento a las farmacias.
Capítulo 5. Elaboración de la oferta de los productos B
77
En el caso de venta a través de las farmacias, en algunos países hay equipos
dedicados a gestionar la distribución. Estos equipos incluirían los productos B en
sus actividades.
5.8. Elaboración del producto y prueba de mercado
Como ya sabemos la fabricación de los productos B está en manos de la empresa
D para poder cumplir el objetivo estratégico de la empresa X sobre el desarrollo
de negocio a corto plazo. La opción de prueba de mercado se ha desestimado por
ser una técnica pesada, larga y costosa.
5.9. Lanzamiento
Las etapas a realizar para poder comercializar los productos marcan la fecha de
lanzamiento. Éstas son:
•
Evaluación y validación interna del proyecto.
•
Negociación y firma del contrato con la empresa D.
•
Fabricación de los productos y elaboración del material promocional.
Como ya hay un número de unidades de productos post-intervención de relleno
fabricados, se prevé que la otra gama tardará unos meses más. Todo ello nos lleva
al siguiente planning:
Disponibilidad para su
comercialización a partir de…
Abril 2009
Julio 2009
Post-intervención de
Antiarrugas
rellenos de arrugas
Tabla 12. Fecha de lanzamiento
La demanda de productos cosméticos depende de la estación del año (figura 30).
La estrategia seguida se basa en la comercialización de los productos antes de la
temporada alta para así poder aprovechar el periodo de fuertes ventas. Esta
estrategia modifica la fecha de lanzamiento de los productos antienvejecimiento y
Capítulo 5. Elaboración de la oferta de los productos B
78
la retrasa hasta el mes de septiembre. Sin embargo, conviene lanzar la gama de
post-intervención de relleno de arrugas en abril para aprovechar las ventas de
mayo y empezar a dar a conocer la marca.
Total cosmetic market sales evolution by
month in 200
1,6
1,5
M EURO
1,4
1,3
1,2
1,1
1
0,9
0,8
ene- feb- mar- abr- may- jun- jul-07 ago- sep- oct- nov- dic07
07
07
07
07
07
07
07
07
07
07
MONTH
Figura 30. Evolución de las ventas de cosméticos a lo largo del año 2007
Por tanto, el nuevo planning es:
Disponibilidad para su comercialización a
partir de…
Abril 2009
Septiembre 2009
Post-intervención de
Antiarrugas
rellenos de arrugas
Tabla 13. Modificación de la fecha de lanzamiento
Una vez que el proyecto haya sido evaluado y validado por la dirección general de
la empresa, las filiales europeas podrán tomar la decisión final del lanzamiento o
no de los productos B en sus respectivos mercados.
Conclusión
79
Conclusión
El mercado cosmético en Europa es un mercado competitivo de difícil acceso para
un nuevo fabricante pero con una salida continua de productos nuevos e
innovadores. Los clientes exigen resultados rápidos y visibles y las empresas
juegan con campañas publicitarias agresivas para persuadir a un cliente que no
sabe apreciar a priori la calidad del producto.
Todos los productos B propuestos cumplen con los objetivos generales de la
empresa y tienen un encuadre perfecto para satisfacer las necesidades de los
pacientes. En particular, los productos post-intervención de relleno de arrugas
presenta un gran oportunidad porque es un segmento del mercado de competencia
no consolidada. Sin embargo, a pesar de la alta calidad de los productos B
antiarrugas éstos no introducen una tecnología innovadora con respecto a los
productos que hay hoy en día.
A pesar de la viabilidad de la comercialización de los productos, su distribución a
través de las farmacias no deja de ser compleja. No sólo hay que cerrar contratos
con las farmacias sino que también elegir cuantas y cuales, una decisión que no es
arbitraria.
Lógicamente este proyecto mejoraría la rentabilidad de los equipos de ventas ya
establecidos para el producto A y cuenta con una gran ventaja financiera, no
requiere ninguna inversión inicial lo cual reduce el riesgo de pérdida. No obstante,
su valor financiero es de poco interés para una empresa multinacional con un
nivel de ventas muy superior. Además, el hecho de que tres de las cinco potencias
europeas no vean potencial en el proyecto le resta interés.
A pesar de que puede ser considerado como un primer e interesante acercamiento
para satisfacer las necesidades de los pacientes y motivar al equipo de ventas con
un segundo producto, los productos B tendría un impacto negativo en el tiempo de
promoción dedicado al producto A y su atractivo financiero es pobre para la
Conclusión
80
empresa X. Todo ello hace que la recomendación final personal sea el abandono
del proyecto.
Un acercamiento alternativo podría ser la búsqueda de otro tipo de productos
como aquellos que se comercializan en el mercado descrito en el capítulo 3. Por
ejemplo, cualquier producto que esté compuesto de ácido hialurónico podría ser
interesante ya que su uso es complementario al producto A.
Anexo I
81
Anexo I
Datos del mercado cosmético (categoría
antiarrugas) clasificados por países
Este anexo presenta las cifras del mercado europeo de productos
antiarrugas/antienvejecimiento clasificadas por países que serán utilizadas por las
filiales para hacer la previsión de ventas. Los datos están expresados en unidades
vendidas y volumen de ventas entre 01/03/2007 y 01/03/2008 (MAT 03/2008).
Están organizados en cuatro tablas que muestran:
1.
2.
3.
4.
Los 10 primeros fabricantes clasificados por unidades vendidas.
Los 10 primeros fabricantes clasificados por volumen de ventas.
Los 10 primeros productos clasificados por unidades vendidas.
Los 10 primeros productos clasificados por volumen de ventas.
Los datos vienen de la base de datos de la empresa C e incluyen 7 países europeos
(Francia, Alemania, España, Italia, Bélgica, Suiza y Portugal). Es importante
resaltar que las cifras están expresadas al nivel del consumidor final y únicamente
a través de la farmacia.
Anexo I
FRANCIA
82
Anexo I
ALEMANIA
83
Anexo I
ESPAÑA
84
Anexo I
ITALIA
85
Anexo I
BÉLGICA
86
Anexo I
PORTUGAL
87
Anexo I
SUIZA
88
Anexo II
89
Anexo II
Plantilla excel a rellenar por la filiales
Este anexo presenta los documentos excel que fueron enviados a las filiales para
que completasen. Las dos primeras páginas corresponden a la previsión de ventas.
La página siguiente plantea preguntas cualitativas sobre la viabilidad de la
estrategia de marketing inicialmente propuesta y que tiene como objetivo la
anticipación de posibles problemas en la comercialización de los productos B.
Finalmente, la última página es la cuenta de resultados de los productos.
Anexo II
90
Anexo II
91
Anexo II
92
Anexo II
93
Anexo II
94
Anexo II
95
Anexo III
96
Anexo III
Cálculo del VAN
Este anexo tiene como finalidad mostrar los cálculos realizados para el cálculo del
VAN. Para ello, se presenta la cuenta de resultados consolidada de todos los
países para la totalidad de los productos y para cada gama por separado. Luego, a
continuación de cada tabla, se muestra los detalles del cálculo.
Anexo III
97
Anexo III
98
Anexo III
99
Bibliografía
100
Bibliografía
[1] A.Brealey, Richard y Stewart C. Myers, 2ª edición. Principles of
Corporate Finance. Publicado por McGraw-Hill.
[2] Ballarín Fredes, Eduard, Josep Mª Rosanas Martí y Mª Jesús Grandes
Garci, 1ª edición. Sistemas de Planificación y Control. Publicado por
Desclee de Brouwer.
[3] C.Higgins, Robert, 8ª edición. Analysis for Financial Management.
Publicado por McGraw-Hill Irwin.
[4] Copeland, Tom, Tim Koller y Jack Murrin, 2ª edición. Measuring and
Managing the Value of Companies. Publicado por University.
[5] Guerras Martín, Luis Ángel y José Emilio Navas López, 4e edición. La
dirección estratégica de la empresa, teoría y aplicaciones. Publicado por
Thomson.
[6] Kotler, Philip y Kevin Lane Keller, 12e edición. Marketing management.
Publicado por Pearson Education Inc. / Prentice Hall.
[7] Medina Serrano, Antonio, 1ª edición. 50 Modelos Financieros con Excel.
Publicado por Anaya.
[8] Vela, Camelina y Olga Bocigas, 5e edición. Fundamentos de Marketing.
Publicado por Edisofer.
[9] Páginas de Internet consultadas:
• www.wikipedia.org