Infoempleo.com Más información en www.infoempleo.com GESTIÓN Y CONTROL DEL ‘AUSENTISMO’ EN LA EMPRESA ESPAÑOLA Los borrosos límites de un profesional del escaqueo Relaciones laborales Rosario Sepúlveda Aunque la ley no las ampara, la empresa suele hacer la vista gorda ante la retahíla de pequeñas ausencias que salpican la jornada Hoy llegará un poco tarde porque tiene una cita con el dentista, y mañana se ausentará media hora para ir al banco. ¡Ah! Y el viernes saldrá antes, porque ha de recoger a su hijo a la salida del colegio. Quien más quien menos ha dispuesto alguna vez de parte de la AFP El Estatuto de los Trabajadores determina cuáles son los permisos remunerados a los que un empleado tiene derecho jornada laboral para atender compromisos estrictamente personales. Lo malo es que algunos, arropados por la buena voluntad del jefe e, incluso, confiados en falsos derechos que no les asisten, han tensado tanto la cuerda que se han convertido en profesionales del escaqueo. Y, sin embargo, como indica Íñigo Sagardoy, socio director del despacho laboralista Sagardoy, «no existe una regulación expresa que ampare esas pequeñas ausencias». El Estatuto de los Trabajadores recoge una serie de permisos que consienten el abandono temporal del puesto sin pérdida de salario. Se trata de licencias para celebrar un matrimonio o el nacimiento de un hijo, para completar una mudanza, acompañar en la enfermedad y muerte a un pariente muy cercano o ir al médico si se está embarazada, aunque esta limitación es más que discutible. También el derecho a votar, a ejercer una representación sindical o los permisos para asistir a exámenes están previstos en la ley, que no prevé, sin embargo, esa retahíla de pequeñas ausencias que pueden salpicar —y hasta copar— la jornada laboral. «Al no estar entre las causas de permisos retribuidos, no tienen cobertura legal, aunque pueden haberse pactado en el convenio colectivo o bien en el contrato individual que firma el trabajador. Yo no conozco ningún caso de negociación individual y la cobertura en convenios tampoco es frecuente», advierte Tomás Sala, catedrático de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social de la Universidad de Valencia. No hay costumbre de premiar a los comprometidos y castigar a los que abusan Sanciones Además, cuando los convenios colectivos abordan el asunto suelen hacerlo de una manera ‘reactiva’ y consideran las ausencias no retribuidas o injustificadas, por lo que la empresa encuentra el camino despejado para aplicar una sanción. «Pero, en la práctica, suele hacer la vista gorda por comodidad», dice Tomás Sala. «Yo creo que esas continuas salidas no se miden en España, y lo que no se mide no se gestiona —añade Sergi Riau, director de Organización y Red Territorial de la mutua Egarsat—. En las empresas, hay gente absolutamente comprometida y otra que, habitualmente, se escaquea. Sin embargo, no hay costumbre de actuar contra las personas que abusan y tampoco de premiar a los buenos. Ésa es una de las perversiones de la falta de gestión». No obstante, si el jefe, casi siempre el encargado de aplicar manga ancha, decide pasar a la acción, tiene a su alcance distintas medidas contra los abusos. «Una primera puede ser la recuperación de las horas que se han perdido. —apunta Íñigo Sagardoy—. La segunda, más rigurosa, sería lanzar una advertencia al trabajador, recriminándolo por su conducta. Si las advertencias son sucesivas, se puede llegar a una medida disciplinaria, como la sanción, por ejemplo, la suspensión de empleo y sueldo por unos días. Y si la falta es muy reiterada, se podría llegar al despido disciplinario». Los expertos, sin embargo, no aconsejan aplicar mano dura contra las ausencias. Mucho más partidarios de la flexibilidad que de políticas de sanción y control, consideran que las empresas también han de cargar con parte de la culpa del ‘ausentismo’ o, en términos generales, del absentismo. «Es más interesante sumergirse en la problemática que produce el absentismo que sancionar. Una situación de conflicto entre la empresa y el trabajador no beneficia a ninguno», asegura Carles Frigola, abogado laboralista de Landwell. «La empresa debe hacer que la implicación de los empleados se incremente y que no busquen salidas fáciles ante pequeñas excusas», apostilla Sergi Riau. Además, todas esas ‘faltas de asistencia’ al trabajo no tienen el mismo carácter, ni a ojos del jefe ni de la ley. Ahí está, por ejemplo, el controvertido asunto de las visitas al médico. Aunque el artículo 37 del Salvo que lo permita el convenio, habrá que negociar con el jefe el permiso para ir al médico o al banco Aunque están a disposición de la empresa, no son aconsejables las medidas de sanción DOMINGO 25 — 4 — 2010 Estatuto de los Trabajadores hace referencia expresa a que sólo las embarazadas tienen justificadas las consultas en horario de trabajo, son muchos los expertos que atribuyen a este derecho un carácter general. «El derecho de todos a ir al médico existe, aunque no esté regulado. Sólo en el caso de que el trabajador fuera un hipocondríaco o un caradura podría actuarse, pero yo no conozco ninguna sentencia que se haya manifestado sobre este tema», declara Sala. Tampoco Carles Frigola hace una lectura estricta del Estatuto. Desde su punto de vista, el permiso para ir al médico aparece en numerosos convenios colectivos e incluso en leyes como la de Prevención de Riesgos Laborales. «Desde un punto de vista ético y práctico, no estaría bien impedir a un trabajador ir al médico». Asimismo, y aunque resulte paradójico, la empresa también debe tomar sus precauciones ante las reiteradas ausencias o impuntualidades de sus empleados. Si después de tolerarlas durante una buena temporada, decide cortar con la costumbre, debe atenerse a las consecuencias. «Las empresas pueden eliminar, en un momento dado, alguna conducta asumida por el trabajador. Ahora bien, si durante 15 años ha consentido, tácitamente, un retraso de diez minutos diarios en la hora de entrada, esa licencia se ha convertido en un derecho. Vulneraría el principio de buena fe si a esa conducta tolerada le impone, sin previo aviso, una sanción», explica Alejandro Cobos, abogado de la federación COMFIA, de Comisiones Obreras. ¿SE PREVIENE EL ABSENTISMO? Percepción de los trabajadores sobre la existencia o no de actividades en su empresa para generar un buen entorno laboral y reducir el absentismo Actividades para mejorar la salud de los empleados Actividades para fomentar la cultura corporativa 62,4% 37,6% Actividades para promover el desarrollo profesional de los empleados 37,9% 62,1% Actividades para mejorar el estado anímico de los empleados 0% 46,7% 53,3% 69,1% 30,9% 20% 40% Sí se percibe 60% 80% 100% No se percibe Fuente: Barómetro Egarsat INCIDENCIA DE LAS POLÍTICAS DE EMPRESA EN EL BIENESTAR INDIVIDUAL Motivación (y no mano dura) contra las ausencias Prácticas De las pocas organizaciones que gestionan el absentismo, el 30% recurre al control y sanción y el 18%, a prevención e incentivos R. S. El concepto de ‘motivación’ no se incorporó a los modelos de organización empresarial hasta los años treinta del siglo XX. Fue después de que Elton Mayo, fundador de la Escuela de las Relaciones Humanas en Estados Unidos, descubriera que un turno de trabajadoras de una fábrica era siempre más productivo que otros, a pesar de operar con peores condiciones de luz, temperatura... Y de tener peor horario. Concluyó que esos resultados se debían a la valoración que hacía de su trabajo la jefa de turno. Hoy, superado el debate y dado por cierto que la falta de motivación causa absentismo laboral, las pocas empresas que disponen de políticas para gestionarlo recurren mucho más a medidas de control y sanción (30%) que a otras más preventivas e incentivadoras (18%). Los datos proceden de ‘El bienestar en el trabajo y su influen- cia sobre el absentismo’, un informe de la escuela de negocios Esade y Egarsat en el que ha participado el director de Organización y Red Territorial de la mutua, Sergi Riau. «Para las ausencias de corta duración y en entornos no industrializados, defiendo la conciliación, pero familiar y laboral, no sólo familiar. Una persona debería poder faltar media hora para ir al banco, y también quedarse quince minutos más si es necesario. Uno de los problemas es la falta de planificación y si trabajas la conciliación, planificarás las ausencias». Partidario a ultranza de las herramientas que previenen el absentismo o el ‘ausentismo’ —términos entre los que las empresas no suelen hacer distingos—, el abogado de Landwell Carles Frigola señala los horarios flexibles, el reconocimiento al trabajo bien hecho y, en general, todas las que redundan en una mejora de la conciliación entre las más efectivas para fomentar la motivación. «Se trata de que la empresa conozca a sus empleados y, de acuerdo a ello, aplique las políticas más adecuadas. En la práctica, no tiene un conocimiento de lo que es absentismo y lo que no. Y, por tanto, lo que suele hacer es aplicar políticas reactivas. A veces, la única diferencia entre un trabajador que falta al trabajo por un dolor de cabeza y otro que no lo hace es el compromiso con la empresa, que nace de la motivación», afirma Frigola, que también hace referencia a la moda de introducir un variable en el salario que dependa del absentismo, tanto del ligado al profesional como al equipo. La ‘Guía práctica para la gestión del absentismo’, editada por Egarsat, incluye éstas y otras prácticas, desde el régimen disciplinario, al desarrollo de políticas retributivas o la organización del trabajo. El 69% de los trabajadores, sin embargo, no percibe ninguna acción de la empresa para mejorar su estado emocional. Y eso que el informe de Egarsat y Esade asegura que la ausencia de estas políticas, igual que no fomentar la cultura corporativa, incrementa el absentismo. Pero la crisis ha contribuido a rebajar mucho su incidencia, que por primera vez en 2009 quedó por debajo de la media europea. Ahora se empieza a hablar de lo contrario, el presentismo, sobre todo entre los trabajadores temporales.