El “gato encerrado” en el desarrollo de directivos

FORMACIÓN
El “gato
encerrado” en el desarrollo de directivos
Para el autor, uno de los problemas del desarrollo empresarial es la creencia en que las habilidades directivas
resolverán los problemas en lugar de los hábitos directivos. La habilidad es la capacidad para poner en juego la inteligencia para saber hacer algo y el hábito la capacidad para poner en juego la voluntad para querer
hacer algo. El éxito sólo se consigue con una adecuada mezcla de herramientas y principios. La cultura corporativa es fundamental.
JOSÉ Mª CARDONA LABARGA, Doctor Ingeniero de ICAI. Formador de Equipos Directivos de Cardona Labarga,
Centro de Estrategia y Liderazgo.
LA SITUACIÓN
En lo que va de tercer milenio las cosas han
cambiado mucho mas de lo que parece; el
entorno de la empresa se ha vuelto demasiado cambiante y turbulento, ninguna ventaja competitiva será ya de larga duración.
Las TIC, la globalización, la extraordinaria información del Cliente y la evolución de sus
gustos son las causas que, quizá, más han
influido en esta cambio abrupto.
FICHA
Autor:
CARDONA LABARGA, José María.
Título:
El “gato encerrado” en el desarrollo de directivos.
Fuente:
Capital Humano, nº 206, pág. 46. Enero, 2007.
TÉCNICA
Resumen: El interés por los Resultados exige herramientas como: Estrategia, Organización, Procesos, Políticas, Conocimientos, Tecnologías, Habilidades y similares. El interés por las Personas exige principios, como Confianza, Compromiso, Responsabilidad, Mentalidad, Hábitos, Cultura, Valores y similares. Pasar de una cultura de “Miedo” a una cultura de “Confiaza” exige
guardar un difícil equilibrio entre herramientas y principios, sin olvidar que las empresas son, fundamentalmente, personas. Evolucionar reduciendo la cultura de mando y control, que tan buenos resultados dio en el pasado, y potenciar fuertemente una de mayor confianza y responsabilidad es algo que se dice fácil. Exige un cambio de mentalidad, de desarrollo de directivos, de
liderazgo.
Descriptores:
Formación / Desarrollo Directivo / Cultura / Miedo / Confianza.
Capital Humano
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Es preciso simplificar, simplificar y simplificar
y, además, dotar a las instituciones y empresas de un rostro humano. Los conocimientos han crecido muchísimo, pero la responsabilidad no tanto y sin embargo ambos
se necesitan simultáneamente. En todo este
contexto agridulce en el que, en el fondo, la
empresa ha sido el artífice fundamental de
toda la evolución, tenemos la obligación de
construir un mundo mejor, del que no nos
podemos desentender.
Sin embargo las cosas no evolucionan en
el sentido lógico del Clima del Miedo al de
la Confianza, como deberían. ¿Por qué?
¿Dónde está el gato encerrado? Vayamos
por pasos:
EL ESQUEMA
Como se indica en el cuadrado de la FIGURA
1 (que recuerda a la rejilla de Blake y Mouton) que nos servirá de pauta para todo nuestro análisis, representamos en el eje de abcisas los Resultados, en euros, de una empresa
y en el de ordenadas a las Personas.
El interés por los Resultados exige Estrategia,
Organización, Procesos, Políticas, Conocimientos, Tecnologías, Habilidades y similares. Aquí se habla de “herramientas”. El in-
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terés por las Personas exige Confianza, Compromiso, Responsabilidad, Mentalidad, Hábitos, Cultura, Valores y similares. Aquí se
habla de “principios”.
¿Cuál de los dos ejes es más práctico, más
esencial o más importante? Ambos lo son
pero, ¿cuál lo es más?
LA INVESTIGACIÓN
En los cursos de formación y desarrollo de
directivos me he molestado en analizar cuál
es la situación real en España sobre ese cuadrado en empresas de distintos tamaños y
sectores. Sin tener unos datos estadísticos
precisos me sorprendió la coincidencia en la
opinión que tienen la inmensa mayoría de
directivos:
En los Resultados, siendo cero (0) el mínimo
y diez (10) el máximo utópico de la nota que
se podría asignar si fuera óptima la estrategia, la organización, la comunicación interna, el trabajo en equipo, el servicio al Cliente, etc., se coincide mucho en una evaluación
media en torno a un 6.
Con respeto a las Personas se reconoce sinceramente que “estamos menos interesados” y que un 4 se podría considerar como
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buena nota y en un buen número de casos
“siendo generosos”.
De tal forma que nos aparece sobre el cuadrado, de la FIGURA 1, el Punto 64.
LO QUE SE HACE
Más o menos de repente, espoleados por la
competencia, la globalización, unos clientes
exigentes o porque ha venido un nuevo equipo directivo joven, se cae en la cuenta, correctamente de que los resultados están muy
por debajo del potencial que realmente tiene la empresa.
Lo que se acuerda en mayor o menor grado
es que para asegurar la estabilidad, el crecimiento y la supervivencia ese 6 se podría convertir por lo menos en un 8 pasando del 64
al 84 como muestra la FIGURA 2. ¿Cómo?
Analizando la empresa y estableciendo un
En una empresa sólo se dirigen personas. Nadie dirige
una empresa, ni una fábrica, ni el plan financiero, comercial
o tecnológico. O uno mejora y desarrolla
a las personas o no dirige ni lidera nada en absoluto
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Capital Humano
La prepotencia que tiene hoy día el conocimiento
y la tecnología es inquietantemente arrasador
no por lo que afirma, sino por lo que niega al no reconocer
vínculos humanos significativamente esenciales
De acuerdo con ellas reorganiza el trabajo,
equipos, procesos, se “agendan” los objetivos, se hace presión, a veces se crea crispación…, para acabar comprobando, sorprendentemente, que después de un año
apenas se ha mejorado el resultado y se
continúa encontrando casi igual; otra vez
cerca del 64.
LO QUE NO SE HACE
plan de trabajo para las prioridades más idóneas. Podrían ser por ejemplo:
• Diseñar e introducir un nuevo producto
o un nuevo servicio.
• Crear un nuevo mercado.
• Introducir nuevas Tecnologías de la Información.
• Cerrar un centro y abrir otro.
• Reorganizar el sistema de distribución,
etc.
Queremos indicar aquí que el directivo, siempre inteligente y competente, no se suele
equivocar en este análisis así como tampoco en el diagnóstico ni en el establecimiento de las prioridades que realmente se necesitan.
FIGURA 1 > PERSONAS Y RESULTADOS
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S
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A
S
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¿Qué exige ese cambio cultural? El desarrollo generalizado del liderazgo en toda
la empresa. ¿Cuándo se da? Cuando cada
jefe descubre lo genuino, lo auténtico y lo
singular de cada colaborador y lo transforma en rendimiento. Por poner un ejemplo:
cuando el jefe sabe que su colaborador Paco es introvertido (no extrovertido); piensa
racionalmente (no emocionalmente); decide intuitivamente (no instintivamente); vive organizadamente (no flexivamente); es
innovador (no metódico); aprende analizando (no actuando, ni observando); es un
sintetizador (no un analítico) y tiene unos
valores arraigados y definidos y cuando,
además, después de caer en la cuenta de
todo esto (lo que no es fácil) como consecuencia canaliza la energía de su colaborador Paco, le delega bien, mejora la coordinación con él, hace que voluntariamente
asuma responsabilidad, potencie su compromiso y desarrolle equipo. Este descubrimiento y esta transformación es probablemente el proceso de dirección más crítico
y más endiabladamente difícil.
LO LÓGICO
5 6
RESULTADOS €
10
FUENTE > Cardona Labarga, 2006.
Capital Humano
La pregunta es: ¿Pero se puede subir ese 6
a ese 8? Dicen que una pregunta honrada
merece una respuesta honrada. Según la lógica del sentido común y también según mi
experiencia la respuesta es: Sí, se puede. Pero con una condición: que en el eje vertical
se eleve a la vez el 4 al 7, por ejemplo. Es decir, un cambio estratégico requiere un cam
bio cultural simultáneo y sin el uno no es posible el otro (FIGURA 3).
Efectivamente en una empresa sólo se dirigen personas. Nadie dirige una empresa, ni
una fábrica, ni el plan financiero, comercial
o tecnológico. O uno mejora y desarrolla a
las personas o no dirige ni lidera nada en
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plano. Todos sus elementos componentes
carecen de interioridad. Se pueden y deben
alinear.
FIGURA 2 > PERSONAS Y RESULTADOS. OBJETIVOS.
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P
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R
S
5
O
N 4
A
S
84
64
0
5 6
Sin embargo en el eje de ordenadas cada
persona sí tiene mundo interior, argumento, narrativa. El individuo es capaz de una
autosuperación propia: su pensamiento es
insaturable y siempre puede renacer y dar
más de sí. En otras palabras, el eje vertical
es el esencial. Como vulgarmente se dice,
la cultura “derrota” a la estrategia. Si se sube del 4 al 7, el ir del 6 al 8 es casi automático, no es posible lo contrario por más
fuerza que uno haga.
10
8
RESULTADOS €
Por ello hoy día gestionar una empresa es,
ante todo, gestionar una cultura (o el espíritu de la organización) que va siempre de
arriba abajo. La crea el primer ejecutivo para bien o para mal (no el Director de Recursos Humanos).
FUENTE > Cardona Labarga, 2006.
absoluto. Es el liderazgo el que desarrolla
la tecnología; la tecnología no desarrolla liderazgo.
Nótese que el eje de abcisas, donde se sitúan las estrategias, tecnologías y conocimientos, es efectivamente “horizontal”, es
Obviamente no todo va de arriba abajo. De
hecho una buena comunicación ascendente es el mejor síntoma de buena estrategia,
buen trabajo en equipo y magnífico servicio
al cliente. Pero la cultura que permite dicho
ascenso ha sido creada previamente por la
alta dirección y es siempre descendente.
DESAFÍO Y LIDERAZGO
FIGURA 3 > PERSONAS Y RESULTADOS.
CAMBIO CULTURAL Y LIDERAZGO
Por tanto, si el eje horizontal es el “material”
y el vertical es el “espiritual” en el sentido
de confianza, compromiso, responsabilidad,
etc. (no en el sentido estrictamente religioso aunque tampoco se excluye) llegamos a
la conclusión correcta de que un líder es alguien que espiritualiza la materia, como indica la FIGURA 3. De hecho el desafío esencial a una empresa se le plantea, sobre todo,
a nivel de espíritu y de cultura mucho más
que a nivel de tecnologías (que se deben tener), de procesos (que se deben optimizar)
o de aprovechamiento de las oportunidades
(que se deben utilizar).
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R 7
S
5
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0
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OPORTUNIDAD UNIVERSAL
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RESULTADOS €
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FUENTE > Cardona Labarga, 2006.
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Para la evolución en el entorno anteriormente
descrito mostramos la tremenda ventaja que
le supone a toda empresa, evolucionar de
una cultura “M”, de Miedo (64), a una cultura “C”, de Confianza (87). Oportunidades
estratégicas buenas suelen existir muy pocas
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y ésta, casi universalmente, es una de las mejores. Es engañosamente sencilla. Es decir,
evolucionar reduciendo la cultura de mando
y control, que tan buenos resultados dio en
el pasado, y potenciar fuertemente una de
mayor confianza y responsabilidad es algo
que se dice fácil. Exige un cambio de mentalidad, desarrollo de directivos, liderazgo.
Entre la cultura “M” y la “C” existen diferencias en todos los sentidos (estratégicos,
organizativos, políticos, operativos, tecnológicos, etc.). Por ejemplo, un profesional “M”
y otro “C” definirían de forma distinta los
conceptos de Cliente, Calidad, Servicio, Responsabilidad, Organización, Estrategia, etc.
Pero la diferencia más esencial es la cultural.
Es decir, una vez más, lo más importante es
lo que parece menos significativo: el estado
de conciencia de las personas.
EL GATO
Ahora bien, aunque este camino correcto
del 64 al 87 lo siguen pocas empresas que
evolucionan muy bien, ¿por qué, de hecho,
en una mayoría de casos parece observarse
hoy, en el tercer milenio, que se sigue un camino justo opuesto? (FIGURA 4). Es decir ¿dónde está el gato encerrado que impide la evolución lógica? En todo el mundo empresarial
español pocas preguntas hay tan importantes como ésta. Y nuestra respuesta es la siguiente:
Así como en el eje vertical lo esencial y lo genuino de la persona no ha cambiado mucho
desde el sílex al ordenador, el eje horizontal
ha cambiado drásticamente el mundo a partir del siglo XVIII y las personas que acumulan hoy día todo el poder son las que manejan conocimientos y tecnologías. Este
crecimiento inaudito del poderío técnico olvida vínculos esenciales que acaban en la
“abolición de la persona”. Se crea una filosofía trasnochada muy materialista, pragmatista, relativista, progresista, modernista,
tecnócrata o como se quiera llamar que bajo un lenguaje blando, “razonable”, “democrático”, “tolerante”, “igualitario” y
a) Creen que las habilidades directivas resolverán el problema en lugar de los hábitos directivos. La habilidad es la capacidad para poner en juego la inteligencia
para saber hacer algo, y el hábito la capacidad para poner en juego la voluntad
para querer hacer algo. Aunque las habilidades son, desde luego, importantes
y pertenecen a los conocimientos, los hábitos lo son más ya que pertenecen a la
Cultura. Cuando uno habla con un experto pregunta por los principios, sólo un
aficionado te pregunta por las herramientas que son siempre un compromiso a corto plazo y fácilmente mejorables.
FIGURA 4 > PERSONAS Y RESULTADOS
OPORTUNIDADES UNIVERSALES
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P
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RESULTADOS €
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FUENTE > Cardona Labarga, 2006.
“políticamente correcto”, expulsa a la ética
a la vieja usanza, a la ley natural, a la antropología y a la filosofía del ser propias del eje
vertical. Recordar incluso la importancia del
eje vertical, según pude ver hace poco, puede ser considerado como un “fanatismo intolerable”.
La prepotencia que tiene hoy día el conocimiento y la tecnología es inquietantemente arrasador no por lo que afirma, que es
bueno, sino por lo que niega al no reconocer vínculos y hechos humanos significativamente esenciales, originándose la manipulación ideológica y la ausencia de ideas
generales sanas.
La persona trabaja bien cuando compromete las manos, el corazón, el cerebro, el propio espíritu y le echa imaginación y coraje.
Como máquina o como jumento de noria
definitivamente el ser humano está mal diseñado.
EL RESULTADO
Así nos encontramos con algunas Escuelas
de Negocio o grandes Direcciones de Recursos Humanos que no se han aclarado lo
suficiente y cuelan este “gato encerrado”,
que se pone de manifiesto cuando, por
ejemplo:
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b) Creen que un buen sistema de Gestión
por Competencias resolverá todos los problemas. Desde luego dicho sistema es
bueno y necesario pero puesto en su sitio. Es necesario definir y entrenar las habilidades críticas que todos los directivos
deben ejercer así como también diagnosticar sus malos hábitos y puntos débiles para su perfeccionamiento. Pero nada sustituye a la gestión personalizada y
a darse cuenta de cómo el otro reacciona cuando le preguntas y le miras a los
ojos (no cuando le envías un e-mail).
c) Olvidan que el conducto reglamentario
y la asignación de autoridad y exigencia
de responsabilidad son la piedra angular
para poder trabajar con libertad y para
el desarrollo del liderazgo (y la cultura de
confianza). Hay viejos principios que siguen siendo esenciales. Esto es especialmente importante en todos los puestos
críticos de la empresa y sobre todo en los
más olvidados: los supervisores de primera línea o jefes inmediatos de los empleados en contacto directo con los productos, los servicios y los clientes.
d) Pretenden un arreglo rápido y un milagro y buscan aplicar la última fórmula de
moda.
Todo lo que no tenga que ver de forma directa con el aumento de la contribución,
compromiso, confianza, responsabilidad, productividad y rentabilidad de la persona genuina, no soluciona básicamente ningún problema esencial, ¡y tiene un buen gato
encerrado
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