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î REGULATORY AFFAIRS
Marta Vila Ramos y Fran Catalá
Socios de McCrowley & Hughes
www.mccrowleyandhughes.com
¿POR QUÉ NO ME ENTIENDES CUANDO
TE HABLO DE REGULATORY AFFAIRS?
Módulo 1, fraccionamiento, variaciones, RAEFAR, DCP… podemos seguir rellenando líneas y líneas con
términos que a la gran mayoría de las personas que trabajan en el sector Farma les producen incomprensión (por no utilizar un adjetivo más “agresivo”). Las personas que trabajamos en el área de Regulatory
Affairs hemos conseguido, muy a nuestro pesar, que algunos de nuestros compañeros y jefes sientan aburrimiento cada vez que les intentamos explicar parte de nuestro trabajo. ¿Y esto por qué? ¿En qué hemos
fallado para que un tema tan estratégico y con tanto impacto en el negocio sea considerado como algo
administrativo y no merecedor de la atención del oyente? ¿Qué podemos hacer para intentar remediarlo
o, al menos, minimizar esa sensación de estar tan poco valorado?
V
ayamos por partes. Ante un problema de esta índole, lo primero que
debemos hacer es reflexionar sobre
cómo hemos podido llegar a esta situación,
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descubriendo cuáles son las posibles causas que lo han originado. A continuación
recogemos las que surgieron en el debate
del tema con algunos de nuestros clientes:
1. Uso abusivo de terminología técnica.
En ocasiones (por no decir casi siempre) empleamos unos términos que,
aunque para nosotros resultan básicos,
el resto de compañeros no conocen o
no están familiarizados con ellos. En
definitiva, no empatizamos con la persona que está al otro lado de la mesa
y eso provoca que, al minuto dos de la
conversación, le hayamos “perdido”.
¿Por qué no intentamos hablar como
las personas normales? ¿Qué pasaría si
en lugar de fraccionamiento dijéramos
“separar la información en diferentes
apartados”?
2. Falta de foco en el negocio.
Empezamos a hablar de variaciones
o de procedimiento y nos olvidamos
de lo más importante: el negocio.
¿Realmente pensamos que a nuestro
oyente le interesa si hemos utilizado un
procedimiento descentralizado? ¡NO!
Lo que quiere saber es cuándo va a poder comercializar el producto. Tenemos
que salir de nuestra pequeña cueva y
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pensar que hay vida más allá de ella.
Una vida que es incluso más importante
y se llama VENTAS. Con esto no quiero
decir que nuestro papel sea secundario, sino que debemos tener el negocio “entre ceja y ceja”, de manera que
todas nuestras actuaciones vayan encaminadas a maximizarlo, respetando las
reglas del juego.
3. Excesiva humildad. Siempre he defendido y defenderé la importancia de la
humildad, entendida como “no creerse
más que los demás”. Pero este concepto no está en absoluto reñido con poner en valor lo que hacemos. En nuestra área solemos “ningunear” una gran
parte de nuestro trabajo diario olvidándonos de su verdadera importancia.
¿Nuestros compañeros se dan cuenta
que una gestión eficiente en la tipificación de la variación puede suponer
un ahorro de muchos miles de euros?
Y por no hablar del incremento en el
volumen de facturación gracias a haber
conseguido una aprobación antes de lo
previsto.
4. Dedicación a tareas administrativas
en lugar del foco en la dimensión
estratégica del área. Todos sabemos
que nuestros equipos están infradimensionados para hacer frente a la ingente
carga de trabajo que nos invade todos
los años y también somos conscientes
que el siguiente año necesitaremos más
gente porque habrá más trabajo. En
este contexto, ¿nos hemos planteado
alguna vez hacer más trabajo con menos recursos y menos costes?¿es esto
realmente posible? Con todo el respeto
del mundo, SÍ es posible. El problema
es que el día a día nos impide tener
una visión global/ estratégica del área.
Lo perfecto sería intentar hacer una
reflexión sobre la estructura actual del
equipo y adónde me gustaría llegar.
¿Quiero contar con un gran equipo
experto en realizar fraccionamientos
o cargar en RAEFAR? ¿O prefiero tener un pequeño equipo de personas
que piensen en cómo tipificar una variación, identificar oportunidades de
negocio…?
Una vez comentadas algunas de las causas que han llevado a nuestra área a ser
considerada como un “mal necesario” en
las compañías, deberíamos tener una actitud de cambio para poder invertir esta
tendencia y conseguir posicionarnos como
lo que realmente somos: un departamento
estratégico imprescindible para el éxito de
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la empresa. Para ello, planteamos una serie
de sugerencias:
w Utiliza un lenguaje corriente y comprensible, evitando tecnicismos y
ambigüedades
w Pon el foco en el negocio, intentando
responder a las preguntas que te planteen tus interlocutores
w Ensalza las bondades de tu trabajo mencionando las consecuencias del mismo
(reducción de los plazos, incremento de
ventas, menor pago de tasas…)
w No pidas más recursos ni incrementes
el coste del departamento. Está comprobado que puedes hacer más y mejor, con menos recursos.
Céntrate en la parte estratégica, que
es la que de verdad añade valor y te
permitirá posicionarte entre tus compañeros. La parte más administrativa la
pueden hacer otros mejor y más barato.
En definitiva, somos de las personas que
creen firmemente en la importancia del departamento de Regulatory Affairs y Quality
Assurance, pero sólo desde un punto de
vista estratégico. Si no conseguimos posicionarnos como referente en la Compañía,
seguiremos siendo el departamento que
habla en chino y sólo plantea problemas retrasando siempre el lanzamiento de los productos. Es decisión de cada Responsable
de Regulatory tomar uno u otro camino
w
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