PONGA A TRABAJAR SU DIRECCIONAMIENTO

PONGA A TRABAJAR SU DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
“Aplicación práctica del concepto del Balanced Scorecard”
Por Ricardo Martínez Rivadeneira 1
Objetivo del artículo:
Explicar los conceptos del Balanced Scorecard por medio de un caso práctico
realizado por el autor en la empresa multinacional; “National Food Additive – NFA2”
Introducción
Hacia los años 60 y 70 empezó el boom de la estrategia en las empresas, se crearon
departamentos de planeación estratégica y se elaboraron muchos planes
estratégicos en forma elitista y desconectados con la operación del negocio.
Luego hacia los años 80 y 90 empieza el furor por la calidad, reingeniería,
reestructuración, y la planeación estratégica pasa a un segundo plano.
Ahora en este momento vemos un resurgir de la estrategia pero como un proceso
democrático y participativo, y conectado con la operación del negocio, facilitado por
la aplicación del enfoque del Balanced Scorecard.
1. Balanced Scorecard (BSC)3
Una de las formas como se puede definir el enfoque del Balanced Scorecard, es
como una Metodología para LA FORMULACION e IMPLANTACION de
ESTRATEGIAS (plan estratégico) en las organizaciones; sean estas empresas (o
negocios), de cualquier tipo.
El BSC sirve para traducir la visión (y en general todo el plan estratégico) en acción
por medio de un conjunto coherente de objetivos, indicadores e iniciativas
agrupados en perspectivas4.
Partiendo de una planeación estratégica clara aplicar esta herramienta gerencial
implica 7 pasos5.
Primero: identificar el enfoque de la organización a través de sus perspectivas (ver
gráfico # 1).
1
Ingeniero de Sistemas. Especialización en Administración de Empresas. MBA del Inalde. Profesor
Control de Gestión, Universidad de la Sabana, Consultor especializado en Balanced Scorecard y
Estrategia Empresarial Email: rmartinezr@multiphone.net.co www.geocities.com/rmartinezr2002
2
El nombre de la empresa se ha cambiado por razones de confidencialidad.
3
También conocido como Cuadro de Mando Integral, Tablero Balanceado de Indicadores, Tablero
Balanceado de Gestión, Sistema integral de Indicadores o de medición.
4
Balanced Scorecard – Sistema de Comunicación, Control y Aprendizaje Estratégico. Ricardo
Martínez Rivadeneira. www.geocities.com/bscpractico/recursos/recursos.htm
5
Conforme a los estándares funcionales versión 1.0, Sept, 99/ Balanced Scorecard Collaborative
Institute
1
Segundo: Definir los objetivos estratégicos (los logros esperados) para cada una de
las perspectivas seleccionadas.
Gráfico No.1
Perspectivas del BSC:
National Food Additive
PERSPECTIVA
FINANCIERA
LOGRAR LA
SATISFACCIÓN DE
LOS ACCIONISTAS
ENFOQUE EN
PROCESOS
EN QUÉ
PROCESOS
DEBEMOS SER
EXCELENTES ?
PERSPECTIVA
CLIENTES
CÓMO NOS VEN
NUESTROS
CLIENTES ?
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
Tercero:
Graficar
los
objetivos
estratégicos en un esquema (mapa) de
enlaces causa – efecto, tratando de
identificar qué objetivos aportan a cuáles.
(ver gráfico # 2). Este mapa permite ver la
estrategia de la compañía y comunicar a
todos los empleados el rumbo a seguir.
Cuarto: Definir claramente los indicadores
que van a utilizarse para evaluar el
cumplimiento de los objetivos estratégicos.
QUÉ DEBEMOS
APRENDER PARA
MEJORAR E
INNOVAR ?
Quinto: Especificar las metas, es
decir definir el valor del indicador en
un momento de tiempo dado.
Sexto: Dentro del mapa de enlaces
se pueden identificar los caminos o
ramales de la estrategia, lo cuál
denominamos vectores estratégicos.
Séptimo: identificar las iniciativas,
programas o proyectos que van a
permitir el logro de las metas en el
camino
seleccionado,
y
que
posiblemente impliquen un esfuerzo
extra institucional.
Gráfico No.2
EJEMPLO DE UN BSC (Mapa de enlaces):
Perspectiva
Financiera
Maximizar el
valor agregado
Perspectiva
del cliente
Perspectiva
Procesos
Claves
Perspectiva
Aprendizaje
Generar confianza
en el cliente
Entender necesi dades clientes
Diseñar
soluciones cliente
Dar mejor
servicio al cliente
Incrementar
efectividad
personal
Mejorar
competencias
Mejorar ambiente
de trabajo
2. Caso practico:
Este enfoque se aplica a todo tipo de organización, para efectos de este artículo
vamos a desarrollar el caso en la empresa multinacional National Food Additive.
National Food Additive es la empresa líder en el mundo de los aditivos para
alimentos, en Colombia comercializa entre otros, los siguientes productos;
colorantes,
edulcolorantes,
aromatizantes,
antioxidantes,
conservantes,
potenciadores de sabor.
NFA inicio operaciones en Colombia en el año 1990 y ha venido desarrollando el
mercado a través de sus diferentes productos, a pesar de la fuerte competencia que
existe, soportado en la excelente calidad y reconocimiento de sus productos.
2
PARA INICIAR LA INSTITUCIÓN
ESTRATÉGICA CLARA:
DEBE
TENER
UNA
PLATAFORMA
NATIONAL FOOD ADDITIVE – NFA:
Ø VISION:
Ser los líderes en aditivos para alimentos.
Ø MISIÓN:
La NFA es y será una compañía multinacional especializada en aditivos
naturales y sintéticos con amplia experiencia demostrada frente a la competencia,
por la mejor calidad y servicio, por .conocer las necesidades y dar la mejor
respuesta a sus clientes
Ø VALORES:
Liderazgo, Trabajo en equipo, Respeto por las personas y Cuidado del medio
ambiente.
Ø POLÍTICA DE CALIDAD:
El objetivo prioritario de NFA es el logro de la satisfacción de sus clientes. Ese
principio es sustentado por la dirección y conocido, comprendido y aceptado por
cada una de las personas que integran nuestra empresa. Todas las operaciones
se realizan con el criterio de cumplir ese objetivo, con la conciencia de que la
conformidad del cliente es la manera de crear vínculos comerciales fuertes y
duraderos.
PASO 1: Identifique el enfoque de su organización desde las 4 perspectivas
propuestas:
a.
b.
c.
d.
¿Cómo logramos la satisfacción de los accionistas?
¿cómo nos ven nuestros clientes?
¿en qué procesos debemos (o somos) excelentes?
¿qué debemos aprender para mejorar e innovar?
PASO 2: A partir de la planeación estratégica identifique los objetivos
estratégicos teniendo en cuenta las 4 perspectivas trabajadas:
La empresa NFA hizo su primer enunciado de objetivos estratégicos de la siguiente
manera:
Ø Perspectiva Financiera:
- Incrementar anualmente las utilidades
- Incrementar anualmente las ventas
- Mantener un margen bruto
Ø Perspectiva Clientes:
3
- Incrementar participación mercado
- Ganar credibilidad y confianza con los clientes
Ø Perspectiva Interna:
- Buscar buen comportamiento producto en la línea
- Suministrar oportunamente
- Mejorar la gestión comercial
- Buscar buen comportamiento prod.termina
- Optimizar los recursos
Ø Perspectiva de Aprendizaje:
- Mejorar comunicación e integración
- Desarrollar infraestructura apropiada
- Lograr equipo trabajo proactivo
PASO 3: Grafique los objetivos estratégicos en un mapa de enlaces
Tenga en cuenta que
al leer este mapa,
cualquier persona de la
institución
debe
entender
claramente
cuál es la estrategia,
cuál es el rumbo y
cuales
son
sus
contribuciones claves
para hacer realidad la
visión de la entidad.
PASO 4: construya
su
tabla
de
indicadores:
Gráfico No.3
Mapa de enlaces causa-efecto:
National Food Additive
PERSPECTIVA FINANCIERA:
LOGRAR
INCREMENTAR
UTILDIADES
BUSCAR
MARGEN
BRUTO
INCREMENTAR
VENTAS
PERSPECTIVA CLIENTE:
INCREMENTAR
PARTICIPACIÓN
MERCADO
GANAR
CREDIBILIDAD
Y CONFIANZA
PERSPECTIVA
PROCESOS:
BUSCAR BUEN
COMPORTAMIENTO
PRODUCTO
EN LA LÍNEA
SUMINISTRAR
OPORTUNAMENTE
MEJORAR GESTIÓN
COMERCIAL
BUSCAR BUEN
COMPORTAMIENTO
PRODUCTO
TERMINADO
OPTIMIZAR
RECURSOS
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
MEJORAR
COMUNICACIÓN E
INTEGRACIÓN
DESARROLLAR
INFRAESTRUCTURA
APROPIADA
LOGRAR
EQUIPO TRABAJO
PROACTIVO
APRENDIZAJE
Luego de tener clara la interconexión de las perspectivas y objetivos estratégicos, se
pasa a construir la
Tabla No.1
tabla de indicadores
Ejemplo de Tabla de Indicadores - BSC: NFA
que van a permitir
METAS
OBJETIVOS
INDICADORES
medir la estrategia
ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGICOS Actual - 2002 – 2003
A1- Mejorar comunicación e
P.C.
Nro de reportes mensuales
de la organización y
Conocimiento del portafolio de
integración
65%
70%
80%
productos de NFA
por ende alinear
Reporte de Perfil
A2- Desarrollar infraestructura
todos los demás
Evaluación individual
N.D.
apropiada
indicadores. (En la
P.P.D.
??
A3- Lograr equipo trabajo
tabla # 1 se muestra
proactivo
un ejemplo parcial de
P.C. : Pendiente Calcular P.P.D.: Pendiente por definir N.D.: No disponible
tablero
de
indicadores)
4
En este paso suele ocurrir sobre todo con la perspectiva de aprendizaje; que no es
claro como medir alguno de los objetivos, en ocasiones se deja planteado el nombre
del indicador, para definirlo posteriormente. Esto ocurre porque no estamos
acostumbrados a medir los aspectos más cualitativos (intangibles) de nuestra
organización. Es importante que estemos abiertos a revisar lo que ya estemos
midiendo (por ejemplo; el conocimiento del portafolio de productos de NFA), lo que
hemos dejado de medir (por ejemplo; la evaluación individual) y por último lo que
nunca hemos medido ( lo que tiene que ver con el objetivo de lograr un equipo de
trabajo proactivo).
Se sugiere empezar con unos cuantos indicadores, usar la referenciación para
entender cómo se mide, y pensar que en muchos casos lo que nos va a dar
información no es el dato en sí sino su comportamiento en el tiempo, la tendencia.
PASO 5: identifique claramente cómo va a interpretar cada indicador y
colóquese metas
Tabla No.2
Tabla de Indicadores - BSC: NFA
PROCESOS
CLAVES
CLIENTES
FINANCIERO
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
INDICADORES
ESTRATÉGICOS
METAS
Actual - 2002 – 2003
F1- Incrementar anualmente
las ventas
F2- Incrementar anualmente
las utilidades
F3- Mantener un margen bruto
% incremento utilidades
10%
11%
12%
% incremento ventas
15%
18%
20%
Margen Bruto
19%
22%
25%
U1- Incrementar participación
mercado
Participación de mercado
8%
10%
15%
U2- Ganar credibilidad y
confianza con los clientes
Indice de satisfacción
N.D.
P1- Buscar buen
comportamiento prod.la línea
P2- Suministrar oportunamente
P3- Mejorar la gestión
comercial
P4- Buscar buen
comportamiento prod.termina
P5- Optimizar recursos
Desempeño producto en la
línea
Calificación de proveedores
Nro ordenes despachados a
tiempo
Cubrimiento por segmento
especializado
Otra parte importante
del proceso consiste
en fijar las metas para
los
indicadores
seleccionados;
se
recomienda tener la
lectura de la situación
actual y fijarse metas
que
puedan
ser
realizables pero que a
la
vez
sean
ambiciosas y reten a la
organización
a
conseguirlas.
En el diagrama se
puede ver el caso de
la participación de
Nro de reportes mensuales
A1- Mejorar comunicación e
?
Conocimiento del portafolio de
mercado y como la
integración
productos de NFA
A2- Desarrollar infraestructura
P.C.
Reporte de Perfil
entidad
NFA
se
Evaluación individual
65%
70%
apropiada
A3- Lograr equipo trabajo
plantea un incremento
Nro clientes ciudad/ gastos de
proactivo
viaje
del 2% para el año
2002 y del 5% para el
año 2003, para un total del 7%, es decir duplicar su participación de mercado en dos
años.
Auditoria de consumo
APRENDIZAJE
Ventas / No. visitas
Lo mismo que se hizo para la perspectiva financiera se realiza para las demás
perspectivas para así terminar integralmente la tabla o tablero balanceado de
indicadores.
5
PASO 6: Identifique los vectores estratégicos
Las rutas o ramales dentro del mapa de enlaces que se observan son; 1) Ganar
confianza con los clientes y 2) Optimización de los recursos.
Gráfico No.4
Vector estratégico: Optimización de los Recursos
National Food Additive
PERSPECTIVA FINANCIERA:
PASO 7: Identifique las
iniciativas a llevar a cabo
Aquí se deben identificar los
proyectos, programas, las
actividades y las tareas que
deben ser llevadas a cabo
para cumplir con las metas.
LOGRAR
INCREMENTAR
UTILDIADES
BUSCAR
MARGEN
BRUTO
PERSPECTIVA CLIENTE:
PERSPECTIVA
PROCESOS:
OPTIMIZAR
RECURSOS
Esto implica establecer los
responsables
de
cada
actividad y los recursos
necesarios para hacerlas
realidad.
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
MEJORAR
COMUNICACIÓN E
INTEGRACIÓN
DESARROLLAR
INFRAESTRUCTURA
APROPIADA
LOGRAR
EQUIPO TRABAJO
PROACTIVO
3. Consideraciones finales
y conclusiones
Lo anterior es apenas un borrador inicial de lo que sería el BSC de esta compañía,
es importante que antes de ponerlo en práctica sea revisado, consensuado, y
difundido en toda la organización.
Tener el BSC que acabamos de mostrar es apenas el primer paso que hay que dar
para lograr que sea un instrumento vivo y dinámico en su organización y pueda
obtener los beneficios que miles de empresas han obtenido con la aplicación del
mismo.
Hemos visto un enfoque innovador y poderoso para manejar la estrategia de
cualquier tipo de organización, ya en Colombia hay varias de ellas que lo están
aplicando y que en poco tiempo empezarán a mostrar sus resultados.
Le animamos para que tome la decisión de empezar a aplicar este instrumento en su
organización siguiendo los pasos descritos anteriormente, si acepta nuestra
invitación en la Tabla No. 3, encontrará una lista de comprobación de su proceso.
TABLA No. 3
LISTA DE COMPROBACIÓN PARA IR DESARROLLANDO UN PROCESO DE BSC EXITOSO:
#
Pregunta
R e sObservación
puesta
SI /NO
1) TIENE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA?
Si la visión estratégica no está
claramente articulada, no hay forma de
aplicar la medición.
6
2)
EL
SCORECARD
COMPRADO
POR
GERENCIA?
HA
LA
SIDO
ALTA
3)
SUS INICIATIVAS E INDICADORES
ESTÁN
ENLAZADOS
CON
SU
ESTRATEGIA?
4)
SU PROGRAMA DE INCENTIVOS
ESTÁ
ENLAZADO
A
SU
ESTRATEGIA?
5)
TIENE UN PROPÓSITO REAL PARA
IMPLEMENTAR EL SCORECARD?
6)
ESTÁ
COMUNICANDO
LA
IMPORTANCIA DEL SCORECARD A
TODOS LOS NIVELES DE LA
ORGANIZACIÓN?
7)
ESTÁ
REVISANDO
SUS
INDICADORES PARA CONFIRMAR
QUE
CONTINUAN
SIENDO
RELEVANTES?
Sin el consenso en que los indicadores
pueden
ayudar
a
cambiar
el
comportamiento, en lo que quieren los
clientes y accionistas es dificil tener un
proyecto de BSC exitoso.
Si las iniciativas no están enlazadas a la
estrategia, esta gastando recursos en
actividades que no contribuirán al éxito
de la organizaciónSi no existe recompensa por el
mejoramiento de los objetivos, no habrá
motivación
para
continuar
consiguiéndolos.
Si su empresa se esta reduciendo, es
porque
seguramente
necesita
sobrevivir.
Las personas necesitan comprender la
visión en el contexto de sus propias
responsabilidades, de lo contrario no
podrá esperar que ellos contribuyan al
éxito de la organización
Una organización es un organismo vivo.
El Scorecard tiene que reflejar este
dinamismo. Si el mercado cambia,
necesita cambiar algunos indicadores,
esto es un proceso de aprendizaje
continuo.
BIBLIOGRAFÍA
-
ROBERT KAPLAN Y DAVID NORTON .Cuadro de mando Integral. Editorial Gestión 2000. 1996
ROBERT KAPLAN AND DAVID NORTON.. The Balanced Scorecard. Harvard Business Press.
1996
MICHAEL PORTER. ¿Qué es estrategia? Clase Empresarial. Marzo 1997
ROBERT KAPLAN Y DAVID NORTON. El Balanced Scorecard como un sistema de gestión
estratégico. Deusto. Febrero 1996.
El regreso de la Planeación estratégica. Summa- Noviembre 1996. Edición 113 (Business Week)
La estrategia vuelve a brillar. Summa – Mayo 1997. Edicion 119 (The Economist)
PETE BABICH. Porqué fracasan los esfuerzos de planificación estratégica. TQE
ORIOL AMAT. Valor Económico Agregado (EVA). Editorial Norma. 2000
Linking the Balanced Scorecard to Strategy", California Management Review. September 1996
Strategic Learning and the Balanced Scorecard", Strategy & Leadership. September/October 1996
Score It a Hit. Enterprise Magazine Management Tools. November 15, 1998. Debyy Young.
Balance positivo. Entrevista a Robert Kaplan y David Norton por Lori Calabro. Volumen 4, Revosta
Gestión – Junio-Julio de 2002.
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