Modelo de Gestión Hospital de Lebu Proyecto “Reposición Hospital Santa Isabel de Lebu” IDI: 30075796 Enero 2016. “EN EL PRESENTE DOCUMENTO SE CONSOLIDARAN LOS ANHELOS Y NECESIDADES DE TODA UNA COMUNIDAD (LEBU – LOS ÁLAMOS), QUE VE LA POSIBILIDAD DE MEJORAR LA OPORTUNIDAD, ACCESO Y EQUIDAD AL MOMENTO DE RECIBIR UNA ATENCIÓN EN SALUD. ESTE PROYECTO PERMITIRÁ REFORMULAR A LA VEZ LA RED ASISTENCIAL DEL SERVICIO DE SALUD ARAUCO, HACIÉNDOLA MÁS RESOLUTIVA Y CERCANA A NUESTROS USUARIOS. SE DESTACA EL TRABAJO REALIZADO POR EL EQUIPO “HOSPITAL DE LEBU” Y DEL “SERVICIO DE SALUD ARAUCO”, LIDERADO POR NUESTRO DIRECTOR VÍCTOR VALENZUELA ÁLVAREZ, POR SU ENTREGA Y DEDICACIÓN AL MOMENTO DE REALIZAR ESTE TAN IMPORTANTE COMPROMISO, SACRIFICANDO TIEMPOS PERSONALES, FAMILIARES Y LABORALES, HACIENDO TANGIBLE ESTE SUEÑO. AGRADECEMOS A S.E. DRA. MICHELLE BACHELET J. POR SU COMPROMISO ADQUIRIDO CON LOS HABITANTES DE LEBU Y DE NUESTRA PROVINCIA, INCLUYENDO AL HOSPITAL DE LEBU DENTRO DEL PLAN DE INVERSIONES HOSPITALARIA 2014-2018.” DR. RODRIGO MONSÁLVEZ FUENTES DIRECTOR HOSPITAL DE LEBU Página 1de 145 ESTUDIO DE PRE-INVERSIÓN HOSPITALARIA: “REPOSICIÓN HOSPITAL DE LEBU, COMUNA DE LEBU, PROVINCIA DE ARAUCO, REGIÓN DEL BIOBÍO, CHILE.” ENCARGADO DEL ESTUDIO PRE-INVERSIÓN: DR. RODRIGO MONSALVEZ FUENTES. (MEDICO-CIRUJANO, DIRECTOR HOSPITAL DE LEBU) EQUIPO TECNICO E.P.H: CRISTIAN MONSALVEZ ARANEDA JORGE CID IGLESIAS KASANDRA BRAVO TORRES TERESA SALAZAR FERNANDEZ DR. GUILLERMO LANDAHUR FLORES MARIANA QUIÑIMIL RAMIREZ (ASISTENTE SOCIAL) (PROFESIONAL DE APOYO) DR. IVAN MORAGA SAEZ (E.U JEFE DE SOME) (SUBDIRECTOR MEDICO) DRA LILIAN MERINO HINOJOSA (PSIQUIATRA, DIRECTOR TECNICO COSAM) CARLOS MONSALVEZ RAMIREZ (JEFE DE OPERACIONES) Q.F.CRISTIAN FERNANDEZ MONSALVEZ (FARMACEUTICO ADJUNTO) Q.F. GUILLERMO FIERRO GARCES (JEFE DE FARMACIA- DIRIGENTE FENATS) NANCY SALAZAR SAEZ (JEFE DENTAL) (FACILITADORA INTERCULTURAL) LUIS ALBORNOZ HERRERA RICARDO ARANDA PAZ (MATRON COORDINADOR) ANGELA BELMAR CAMPOS JUAN FERNANDEZ SALAS ROXANA MONSALVEZ PEÑA ALVARO LOZANO LOBOS (NUTRICIONISTA SUPERVISORA) (TECNOLOGO MEDICO, JEFE DE LABORATORIO) (ENCARGADA T.I.C.S) (PREVENCIONISTA DE RIESGOS) (KINESIOLOGO SUPERVISOR) PATRICIA VALDERAS SILVA (DIRIGENTE FENATS) GASTON NEIRA ZARATE EUGENIO BASTIAS LLEVI (E.U. ENCARGADO UNIDAD CALIDAD Y SEGURIDAD DEL PACIENTE) (ENFERMERA COORDINADORA) CARMEN RAIN JARA (ASISTENTE SOCIAL) (JEFE DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS) Gary Guerrero Barra Samuel Carril Monsalvez (Jefe de SOME (s)) (Ingeniero Civil Informático, Tics) (KINESIOLOGO) APOYO Y ASESORÍA PROFESIONALES DEPARTAMENTO INVERSIONES, SERVICIO SALUD ARAUCO: • RUTH REBOLLEDO ARAVENA (PROFESIONAL ASESOR DEPTO. INVERSIONES) • ESTEBAN SALAZAR CISTERNAS (PROFESIONAL ASESOR DEPTO. INVERSIONES) • LUZ GONZALEZ REYES (JEFE DEPTO. DE INVERSIONES) • LARRY GUERRERO BARRA (PROFESIONAL ASESOR DEPTO. INVERSIONES) • ALEJANDRO RODRIGUEZ RIOS (PROFESIONAL ASESOR DEPTO. INVERSIONES) ASESORES TECNICOS DEPARTAMENTO DE ATENCION PRIMARIA, SERVICIO DE SALUD ARAUCO DR. Q.F. LUIS ROLACK TORRES (ENCARGADO UNIDAD FARMACIA Y TERAPEUTICA) ANA MARIA VALENZUELA MALDONADO (TECNOLOGO MEDICO, COORDINADORA DE LAB.CLINICOS) E.U. ORIETA SEPULVEDA VERGARA (ENCARGADA RED DE URGENCIAS) E.U. GABRIELA ARAVENA YAÑEZ (ENCARGADA SECCION SALUD MENTAL) DEPARTAMENTO ASESORIA JURIDICA SERVICIO DE SALUD ARAUCO. ALDO MOLINA BARRA (ABOGADO, JEFE UNIDAD DE JURIDICA) Página 2de 145 Índice I. CONTEXTO ___________________________________________________________________________________ 3 II. DIAGNOSTICO DEL MODELO ACTUAL __________________________________________________________ 5 1. INTRODUCCION ______________________________________________________________________________ 5 2. OBJETIVOS DEL ESTUDIO. _____________________________________________________________________ 6 2.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................................................................................. 6 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS. ........................................................................................................................................... 6 3. SITUACIÓN BASE._____________________________________________________________________________ 7 3.1 SITUACIÓN DE LA RED ASISTENCIAL. ......................................................................................................................... 7 3.2 ESTRUCTURA DE LA RED ASISTENCIAL. ..................................................................................................................... 8 3.3 FUNCIONALIDAD DE LA RED. ..................................................................................................................................... 9 3.4 LA RED ELECTIVA. .................................................................................................................................................... 9 3.5 RED DE ALTA COMPLEJIDAD. ..................................................................................................................................... 9 3.6 RED DE URGENCIA DEL SERVICIO DE SALUD ARAUCO. .......................................................................................... 10 3.7 EL HOSPITAL SANTA ISABEL DE LEBU...................................................................................................................... 10 4. POBLACION OBJETIVO. ______________________________________________________________________ 12 4.1 ÁREA DE INFLUENCIA. ............................................................................................................................................. 12 4.2 COMUNA DE LEBU. .................................................................................................................................................. 13 4.3 COMUNA LOS ÁLAMOS. ........................................................................................................................................... 14 4.4 CARACTERÍSTICAS GEO-DEMOGRÁFICAS. ................................................................................................................. 14 4.5 POBLACIÓN APS HOSPITAL. .................................................................................................................................... 16 4.6 ANÁLISIS EPIDEMIOLÓGICO DEL ÁREA DE INFLUENCIA............................................................................................. 17 4.7 DETERMINANTES SOCIALES DE LA POBLACIÓN USUARIA. ......................................................................................... 20 5. MODELO DE GESTION ACTUAL DEL ESTABLECIMIENTO. ________________________________________ 21 5.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. ............................................................................................................................. 21 5.2 CENTROS DE RESPONSABILIDAD. ............................................................................................................................. 22 5.3 SISTEMAS DE CONTROL ........................................................................................................................................... 22 5.4 UNIDADES CLÍNICAS. ............................................................................................................................................... 23 5.5 ATENCIÓN ABIERTA DE APS.................................................................................................................................... 23 5.6 ATENCIÓN ABIERTA DE ESPECIALIDADES MÉDICAS. ................................................................................................ 28 5.7 ATENCIÓN CERRADA. .............................................................................................................................................. 32 5.8 ATENCIÓN DE URGENCIA. ........................................................................................................................................ 36 5.9 APOYO DIAGNÓSTICO-TERAPÉUTICO. ...................................................................................................................... 42 5.10 RELACIONES FUNCIONALES EN EL ESTABLECIMIENTO............................................................................................... 42 5.11 GESTIÓN CLÍNICA Y GESTIÓN DE LA ATENCIÓN.......................................................................................................... 45 5.12 APOYO LOGÍSTICO Y ADMINISTRATIVO. ................................................................................................................... 45 5.13 ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL (RECURSOS HUMANOS). ...................................................................................... 46 5.14 MANEJO DE RECURSOS FINANCIEROS (FINANZAS- CONTABILIDAD). ......................................................................... 47 5.15 MANEJO DE LA INFORMACIÓN (TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN- TICS). ............................................................. 48 5.16 MANEJO DE EQUIPAMIENTO (OPERACIONES) ............................................................................................................ 48 5.17 MANEJO DE INSUMOS (ABASTECIMIENTO Y BODEGAS). ............................................................................................ 48 5.18 MANEJO DE PRESTACIONES CLÍNICAS (SERVICIO DE ORIENTACIÓN MÉDICO-ESTADÍSTICO)......................................... 49 5.19 ATENCIÓN AL USUARIO. .......................................................................................................................................... 49 5.20 HOSPITAL AMIGO. ................................................................................................................................................... 50 5.21 PARTICIPACIÓN DE LA COMUNIDAD. ........................................................................................................................ 51 6. CONCLUSIONES DEL DIAGNOSTICO. __________________________________________________________ 52 7. SITUACION PROBLEMA ______________________________________________________________________ 55 III. PROPUESTA DE MODELO DE GESTION _________________________________________________________ 57 1. PROCESOS ESTRATEGICOS DE GESTIÓN. _______________________________________________________ 57 1.1. MISIÓN. ................................................................................................................................................................... 57 1.2. VISIÓN..................................................................................................................................................................... 57 1.3. VALORES. ................................................................................................................................................................ 57 1.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS....................................................................................................................................... 57 Página 1de 145 1.5. POLÍTICA DE CALIDAD. ............................................................................................................................................ 60 1.6. GESTIÓN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL Y SEGURIDAD DEL PACIENTE. ...................................................................... 60 2. DISEÑO ESTRUCTURAL DE MODELO: ORGANIGRAMA. __________________________________________ 63 2.1. FUNCIONES ESTRATÉGICAS. ..................................................................................................................................... 64 2.1.1. GESTIÓN INTERNA.................................................................................................................................................... 64 2.1.2. GESTIÓN EXTERNA ................................................................................................................................................... 65 2.1.3. MEJORAMIENTO CONTINUO. ..................................................................................................................................... 66 2.1.4. O.I.R.S (OFICINA DE INFORMACIONES, RECLAMOS Y SUGERENCIAS): ...................................................................... 66 2.1.5. SATISFACCIÓN USUARIA: ......................................................................................................................................... 66 2.1.6. HOSPITAL AMIGO ABIERTO A LA FAMILIA Y SU CULTURA .......................................................................................... 67 2.1.7. DERECHOS Y DEBERES DE LOS PACIENTES................................................................................................................. 68 2.1.8. CASAS DE ACOGIDA, ALOJAMIENTO DE PACIENTES Y/O ACOMPAÑANTES ................................................................... 69 2.2. FUNCIONES OPERACIONALES ................................................................................................................................... 71 2.2.1. DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DEL USUARIO .............................................................................................................. 71 2.2.2. UNIDAD DE GESTIÓN DE CAMAS ............................................................................................................................... 71 2.2.3. GESTIÓN DE LOS CUIDADOS ...................................................................................................................................... 71 2.3. CENTROS DE RESPONSABILIDAD .............................................................................................................................. 72 3. CR GESTIÓN CLÍNICA ________________________________________________________________________ 72 3.1. ATENCIÓN ABIERTA ................................................................................................................................................ 76 3.2. ATENCIÓN CERRADA ............................................................................................................................................... 85 3.3. ATENCIÓN DE URGENCIA (INTRA-HOSPITALARIA Y EXTRA-HOSPITALARIA) ............................................................. 87 4. CR DE APOYO DIAGNÓSTICO Y TERAPÉUTICO _________________________________________________ 89 4.1. FARMACIA. .............................................................................................................................................................. 89 4.2. DIÁLISIS .................................................................................................................................................................. 91 4.3. PROCEDIMIENTOS. ................................................................................................................................................... 97 4.4. REHABILITACIÓN ..................................................................................................................................................... 97 4.5. LABORATORIO CLÍNICO. .......................................................................................................................................... 98 4.6. UNIDAD DE MEDICINA TRANSFUSIONAL. ................................................................................................................. 99 4.7. IMAGENOLOGÍA. .................................................................................................................................................... 100 4.8. ESTERILIZACIÓN .................................................................................................................................................... 102 4.9. SERVICIO DE ALIMENTACIÓN Y NUTRICIÓN CLINICA............................................................................................... 102 4.10. PABELLONES. ........................................................................................................................................................ 104 5. CR DE APOYO ADMINISTRATIVO Y LOGÍSTICO ________________________________________________ 107 5.1. SOME (SERVICIO DE ORIENTACIÓN MÉDICA Y ESTADÍSTICA)................................................................................ 107 5.2. FINANZAS Y RECAUDACIÓN ................................................................................................................................... 109 5.3. COMPRAS Y ABASTECIMIENTO................................................................................................................................ 110 5.4. TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES (TICS). .......................................................................... 111 5.5. INGENIERÍA CLÍNICA .............................................................................................................................................. 111 5.6. INVERSIONES Y ASESORÍA BIOMÉDICAS ................................................................................................................. 112 5.7. EQUIPOS MÉDICOS:................................................................................................................................................ 112 5.8. ACREDITACIÓN: ..................................................................................................................................................... 112 5.9. GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS. ........................................................................................................... 113 5.9.1. GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL. ........................................................................................................ 114 5.9.2. CAPACITACIÓN DEL PERSONAL - RELACIÓN ASISTENCIAL DOCENTE. ...................................................................... 114 5.9.3. SALUD FUNCIONARIA Y PREVENCIÓN DE RIESGOS. ................................................................................................. 117 5.9.4. CALIDAD DE VIDA Y BIENESTAR ............................................................................................................................ 117 5.9.5. SALA CUNA ........................................................................................................................................................... 117 5.10. SERVICIO DE OPERACIONES. .................................................................................................................................. 118 5.10.1. CENTRAL TÉRMICA. ........................................................................................................................................ 118 5.10.2. MANTENCIÓN. ................................................................................................................................................. 118 5.10.3. SERVICIOS GENERALES.................................................................................................................................... 118 5.10.4. LAVANDERÍA Y ROPERÍA. ................................................................................................................................ 118 5.10.5. MOVILIZACIÓN. ............................................................................................................................................... 119 5.10.6. CONTROL CENTRALIZADO. .............................................................................................................................. 119 IV. CARTERA DE SERVICIOS PROPUESTA ________________________________________________________ 120 V. ANEXOS ___________________________________________________________________________________ 133 Página 2de 145 I. CONTEXTO El proceso de Normalización del Hospital Santa Isabel de Lebu, sin duda, se encuentra acuñado como uno de los desafíos de mayor relevancia para su población, es por ello que en el desarrollo de este importante proceso creemos que es fundamental establecer algunos lineamientos que de acuerdo a nuestro trabajo constante con la comunidad, así como la gestión propia del establecimiento, nos parece que debemos considerar a la hora de materializar un proyecto de tanta importancia y envergadura para la salud pública de nuestra provincia y comuna. Resulta fundamental especificar que el desarrollo de esta Propuesta de Gestión, se basa principalmente en estos 3 principios: Asegurar la oportunidad y equidad de los servicios a lo largo del territorio a cargo, como Hospital de Mediana Complejidad Asegurar la calidad y eficacia de los servicios a nuestros pacientes. Asegurar un uso eficiente y sustentable de los recursos necesarios para la atención. Bajo estos principios nace la necesidad de un cambio profundo en la forma de administrar los cuidados de salud y en el aumento de la eficiencia de los servicios de salud. El Modelo de Gestión de Red correspondiente al Servicio de Salud Arauco, del año 2012, señala al Hospital de Lebu como establecimiento de Baja Complejidad. Por otra parte, es importante señalar que, tal como lo señala el siguiente cuadro, el proceso de Normalización, establece su cambio de definición a un Hospital de Mediana Complejidad, traspasando la atención primaria a un segundo CESFAM comunal. Tabla 1: Hospitales red servicio salud Arauco y su complejidad Establecimiento Categoría Actual Categoría en Diseño Hospital Curanilahue Mediana Complejidad Mediana Complejidad Hospital Arauco Baja Complejidad Baja Complejidad Hospital Cañete Baja Complejidad Baja Complejidad Hospital Lebu Baja Complejidad Mediana Complejidad Hospital Contulmo Baja Complejidad Baja Complejidad Fuente: Hospital de Lebu En consideración a nuestra realidad sanitaria provincial como Servicio Salud Arauco y, por cierto, a nuestros objetivos en esta materia, es que nos resulta imprescindible contextualizarnos en el escenario nacional. Sin lugar a dudas los desafíos actuales en materia de salud pública en nuestro país encuentran su base en la transición de gobiernos democráticos desde el año 1990 en adelante, cuando se retoma la tradición de salud pública, a través de un proceso de fortalecimiento del sistema, principalmente basado en principios de equidad y calidad en el acceso a la atención de salud. Página 3de 145 Resulta fundamental señalar que la dimensión de equidad se centra en el acceso, financiamiento y/o la distribución equitativa de servicios “según necesidad” sanitaria. Este énfasis intenta enfrentar de manera justa los problemas de salud que surgen en la sociedad. Es en este punto que resulta imperioso contextualizar la realidad de nuestra provincia de Arauco, sin duda una de las más vulnerables del país, poseedora de una realidad social, cultural y por cierto sanitaria de alta particularidad. Nuestra población se encuentra constantemente enfrentada a determinantes sociales que inciden fuertemente en su estado sanitario y calidad de vida. Si bien componemos una Red Asistencial, tenemos una fuerte dependencia resolutiva del Hospital Guillermo Grant Benavente, lo que implica costos económicos sociales para nuestra red y su población. Es en consideración a lo anteriormente expuesto, que la Normalización del Hospital Santa Isabel de Lebu, constituye una valiosa oportunidad de concretar acciones sanitarias que vayan en directo beneficio de nuestra población y logren elevar su calidad de vida. Nuestra población es altamente demandante, ello sumado a la evolución propia de su estado sanitario, resultante de los cambios epidemiológicos, condicionantes sociales, expectativas de vida, etc. resulta imprescindible plantear un establecimiento que pueda otorgar respuesta a las necesidades actuales y futuras de atención en salud. Finalmente podemos señalar que si bien nuestro establecimiento se desarrolla en un contexto de Atención Comunitaria, no podemos dejar de considerar que producto de las características geográficas, sociales, económicas y por cierto sanitarias, la idea de contar con un establecimiento más resolutivo, se convierte en un punto prioritario. Es así como se ha considerado en el proyecto la incorporación de Pabellones para Cirugía mayor, Diálisis y la incorporación de Especialidades de mayor demanda. Es en relación a todo lo ya mencionado que como establecimiento hospitalario que estamos destinados a proveer prestaciones de salud para la recuperación, rehabilitación y cuidados paliativos, colaborar en las actividades de fomento y protección, mediante acciones ambulatorias o de atención cerrada; que creemos fervientemente que el nuevo Hospital de Lebu, si bien se encuentra bajo la clasificación de un Hospital de Menor Complejidad, su Complejidad debe ser Mediana, es decir, “un Centro de Referencia Intermedia, cuya complejidad estará dada por lo cuidados que entregue, los Servicio de Apoyo y/o las Especialidades con que cuenta, dando cobertura a la población que forma parte de su jurisdicción, más la que deriva a los demás establecimientos de la Red“. La relevancia de otorgarle mayor complejidad se materializa en las características de soporte que el establecimiento tendrá a futuro para lograr ser más resolutivo, lo que se traduce en mayor bienestar y calidad de vida para su población, además de contribuir a afianzar una Red Asistencial más sólida para que su establecimiento de mayor resolutividad, que es el Hospital de Curanilahue, pueda enfocar sus recursos a resolver oportunamente problemas de salud, dando plena consistencia y coherencia a la idea matriz de funcionamiento de una Red Asistencial. Página 4de 145 II. DIAGNOSTICO DEL MODELO ACTUAL 1. INTRODUCCION En el ámbito de la salud, nuestro país vive grandes desafíos como resultado de los cambios demográficos y de estilos de vida de nuestra población, ambos aspectos altamente incidentes en el cambio del perfil epidemiológico y que se expresa en un incremento constante en la prevalencia de las enfermedades crónicas y una mayor incidencia de patologías cuyo origen dicen relación con las condicionantes sociales, culturales y ambientales. Por otro lado, aún subsiste la necesidad de mantener e incrementar políticas públicas y estrategias sanitarias que permitan reducir inequidades de acceso y atención en salud, en especial en regiones y zonas más alejadas de los grandes centros urbanos. En otro orden, nos encontramos con una población con mayor acceso a la información y más empoderada de sus derechos; un desarrollo tecnológico que abre nuevas y grandes posibilidades diagnósticas y de tratamiento de enfermedades más complejas; el surgimiento de nuevos paradigmas relacionados con la atención en salud, tales como la atención integral y continua durante el todo el ciclo vital, la atención progresiva, en red, con calidad y seguridad, los derechos y deberes del paciente, etc. En este nuevo escenario social, demográfico y epidemiológico, surge la necesidad de desarrollar nuevas estrategias de atención en salud, focalizando esfuerzos sobre los principales determinantes de la salud, a través de la prevención y la educación en alianzas intersectoriales, el diagnóstico precoz y el manejo de la enfermedad desde sus estados incipientes. En el marco de la implementación de la reforma en Salud, hay dos elementos de gran relevancia; uno es la potenciación de la estrategia de APS y otro es el cambio en el Modelo de Atención, el cual, basado en los enfoques biopsicosocial y sistémico, centrado en las personas y su contexto familiar y social, como eje de las decisiones en la entrega de servicios de salud, para así responder de manera eficaz e integral a sus necesidades. En este contexto, los hospitales de baja complejidad, que surgieron como una manera de abordar la escasa oferta de atención médica en las zonas rurales y/o apartadas, cumpliendo un rol muy relevante en el desarrollo del Sistema Público de Salud, por estar fuertemente arraigados en la concepción y desarrollo de lo que se ha denominado como “Salud Rural”, están expuestos a seguir los cambios epidemiológicos y culturales que allí ocurran. Así entonces, el avance tecnológico y la mayor oferta y resolutividad en los centros de atención de las zonas urbanas, sumado a las mejoras de vialidad que han facilitado el acceso a éstos, han contribuido a cambiar el perfil de uso de los hospitales rurales, virando a un predominio de la atención abierta o ambulatoria y la atención de urgencia por sobre la hospitalización, planteando con ello la necesidad de un nuevo modelo de gestión y atención. El principal lineamiento orientador para un nuevo modelo de atención en los hospitales de baja complejidad es el correspondiente al Modelo de Atención Integral, con un enfoque Familiar y Comunitario, sustentado en una mirada biopsicosocial del proceso salud-enfermedad de las personas y la población. Sin embargo, el fuerte desarrollo de la oferta en atención primaria en salud (APS) se ha focalizado principalmente en la implementación de Centros de Salud Familiar (CESFAM) y la reposición de los antiguos Consultorios (urbanos y rurales) en nuevos CESFAM, así como la ampliación de la oferta en sectores rurales a través de Postas de Salud Rural, con cartera de servicio ampliada según el Modelo de Atención Integral. Página 5de 145 Así entonces, las dos comunas que conforman el área de influencia del Hospital de Lebu cuentan con oferta de atención de nivel primario, teniendo cada una de ellas un CESFAM bajo administración municipal. En particular, en la comuna de Lebu, la coexistencia del CESFAM con el Hospital en un mismo establecimiento, lejos de complementar la oferta de atenciones, entre ambos dispositivos, más bien se complejiza en desmedro de la calidad y oportunidad de atención en el hospital, limitando su desarrollo e impidiendo proporcionar una atención integral a su población. Tal es el motivo por el cual, el Servicio de Salud Arauco, el Hospital de Lebu y la comunidad local visualiza la necesidad de incrementar la resolutividad del Hospital, a fin de hacer efectiva la oferta de una Atención Integral en salud para la población, complementando las acciones de salud de nivel primario, en los CESFAM de Lebu y Los Álamos, con prestaciones de nivel secundario en el nuevo Hospital de Lebu, y con el resto de la Red Asistencial del SSA, en prestaciones de mayor complejidad y/o de escasa a oferta médica. 2. OBJETIVOS DEL ESTUDIO. 2.1 Objetivo General Desarrollar una propuesta para un nuevo Modelo de Gestión para el Hospital Santa Isabel de Lebu, que posibilite responder eficientemente a la demanda de atención en salud de su población usuaria y la comunidad de Lebu, asumiendo los desafíos de una mayor resolutividad, conforme a los lineamientos y propuestas específicas indicadas en el Modelo de Red Asistencial del Servicio de Salud Arauco para nuestro establecimiento. Este nuevo modelo será el referente conceptual que definirá las características funcionales y estructurales del nuevo establecimiento de salud, resultado del Proyecto de Normalización del Hospital. 2.2 Objetivos Específicos. a) Reconocer el área de influencia y sus características geográficas, demográficas y socio-culturales de la población usuaria del Hospital Santa Isabel de Lebu. b) Reconocer la situación de salud de la población perteneciente al área de influencia del establecimiento y sus principales determinantes sociales. c) Describir la situación de oferta de atención en salud, el rol del establecimiento en el contexto de la Red Asistencial de la Provincia de Arauco y sus relaciones funcionales con aquella. d) Describir y analizar la situación operacional, funcional y organizacional del Hospital de Lebu, que da cuenta del Modelo de Gestión en uso y reconocer las principales brechas. e) Establecer las principales demandas por prestaciones de mayor resolutividad de parte de la población usuaria y evaluar la factibilidad de desarrollar la oferta en el establecimiento f) Establecer los principios de un nuevo Modelo de Gestión para el Hospital, recogiendo los lineamientos del sector y enmarcado en el Modelo de Red del S.S. Arauco. g) Generar las propuestas funcionales y relacionales internas, y del hospital con la comunidad, que permitan operacionalizar los principios del nuevo Modelo de Gestión. Página 6de 145 3. SITUACIÓN BASE. 3.1 Situación de la Red Asistencial. Con fecha 30 de septiembre de 1996, a través del DFL Nº 1, y por una decisión político-administrativa, que se concreta el 10 de enero del año 1997, se crea el Servicio de Salud Arauco, que antes formaba parte del Servicio de Salud Concepción - Arauco. La provincia de Arauco está constituida por 7 comunas: Arauco, Curanilahue, Los Álamos, Lebu (capital provincial), Cañete, Contulmo y Tirúa, las que en su conjunto tienen una población de 172.256 habitantes (INE 2013), de los cuales el 28,3% está clasificando como pobre, un 92,96 % de la población de la provincia es beneficiario del sistema público de salud. Un índice de ruralidad de 25,2% y el 36% de su población perteneciente al pueblo mapuche (Fuente: Rediseño Red Asistencial Servicio de Salud Arauco; Año 2012). Figura 1: Mapa provincia de Arauco. Fuente: Hospital de Lebu. El modelo de Red Asistencial de este Servicio de Salud, plantea 3 polos de desarrollo hospitalario; a saber, Arauco, Cañete y Curanilahue, siendo este último el hospital de referencia provincial, transformándolo en polo quirúrgico y centro de referencia para las especialidades médicas. La Red Asistencial de esta provincia está formada por: 5 Hospitales 6 CESFAM 2 CECOSF 4 COSAM 1 SAPU 3 Urgencias Rurales (Laraquete, Los Álamos y Tirúa) 33 Postas de Salud Rural. El 80% de los establecimientos hospitalarios del Servicio de Salud Arauco son de baja complejidad, entre ellos se encuentra el hospital de Lebu, siendo el Hospital de Curanilahue el único establecimiento de mediana complejidad en la zona. Ello establece una alta dependencia de estos establecimientos al Página 7de 145 Servicio de Salud Concepción, siendo demandantes de prestaciones que no se resuelven en la provincia, principalmente respecto al manejo de pacientes críticos. 3.2 Estructura de la Red Asistencial. La imagen muestra la localización de los diferentes establecimientos de salud de la Red Asistencial del SSA. Figura 2: RED Asistencial SSArauco Fuente: Registros Internos SSArauco. Atendiendo la alta ruralidad en la Provincia, existe una cantidad importante de Postas de Salud Rural (PSR) con referentes en Centros de Salud Familiar en los sectores más urbanos de las comunas. La atención de mediana y alta complejidad es referida a los establecimientos hospitalarios de Curanilahue, A r a u c o y del Servicio de Salud Concepción, respectivamente. La Subred “Lebu-Los Álamos”, a la cual se adscribe el Hospital de Lebu, presenta una capacidad resolutiva limitada, concentrada principalmente en la atención primaria, en dicho establecimiento y en los CESFAM de Lebu Norte y de Los Álamos, ya mencionados. Los otros dispositivos corresponden a las postas de Pehuén, Santa Rosa e Isla Mocha, dependientes del Municipio de Lebu; y las postas Antihuala, Tres Pinos, Pangue y Ranquilco, además de un Centro de Salud Comunitario en la localidad de Cerro Alto, en la comuna de Los Álamos. Página 8de 145 3.3 Funcionalidad de la Red. Tabla 2: Red asistencial Servicio de Salud Arauco RED ASISTENCIAL SISTEMA DE ATENCION ABIERTA SISTEMA DE ATENCION CERRADA ALTA COMPLEJIDAD HGGB DE CONCEPCIÓN. HOSPITAL HIGUERAS DE THNO. HOSPITAL TRAUMATOLOGICO. MEDIANA COMPLEJIDAD HOSPITAL DE CORONEL. HOSPITAL DE LOTA. HOSPITAL DE CURANILAHUE. HOSPITAL DE CURANILAIHUE. HOSPITAL DE ARAUCO. HOSPITAL HOSPITAL HOSPITAL HOSPITAL HOSPITAL DE ARAUCO HOSPITAL DE LEBU HOSPITAL DE CAÑETE HOSPITAL DE CONTULMO CESFAM ELEUTERIO RAMIREZ DE CURANILAHUE (CGU) CESFAM LEBU NORTE (CGU) CESFAM LOS ALAMOS (CGR) CESFAM DE TIRÚA (CGR) CESFAM LARAQUETE (CGR) CESFAM CARAMPANGUE (CGR) 33 POSTAS RURALES (PSR) BAJA COMPLEJIDAD DE ARAUCO. DE LEBU. DE CAÑETE. DE CONTULMO. CONSULTAS ESPECIALIDADES HGGB. Fuente: Servicio de Salud Arauco 3.4 La Red Electiva. La red electiva, tanto de nivel primario como de especialidades, es utilizada por pacientes que presentan problemas de salud que no exigen resolución inmediata. Su carácter electivo, por sí mismo, condiciona la existencia de rechazo o espera en cada una de las interfaces. 3.5 Red de Alta Complejidad. Por alta complejidad se entiende a los recursos más escasos del sistema que se encuentran organizados y concentrados territorialmente. Dado que estas prestaciones no se distribuyen de manera homogénea en la región y el país, es indispensable organizar redes que aseguren el acceso equitativo. En nuestra provincia no contamos con subespecialidades de alta complejidad. Nuestro centro de derivación para las especialidades de Neurocirugía, Cardiología y Cirugía Cardiaca, Oncología Adulto y Pediátrica, Reumatología, Inmunología y Dermatología es el Hospital Regional de Concepción, El Diseño de Red Asistencial de Arauco no plantea el desarrollo de estas sub-especialidades en la provincia, pero se plantean alternativas de desarrollo en telemedicina y tele asistencia médica en algunas subespecialidades, como cardiología y dermatología. Página 9de 145 3.6 Red de Urgencia del Servicio de Salud Arauco. Compuesta por 5 Unidades de Emergencia Hospitalaria (UEH), en los hospitales de Arauco, Curanilahue, Cañete, Lebu y Contulmo; se dispone de 20 móviles o ambulancias de emergencia básicas (AEB) convencionales, de dependencia técnico- administrativa de los propios hospitales. Complementan esta red, tres Servicios de Urgencias Rurales (SUR) con médicos de llamado, localizadas en Tirúa, Los Álamos y Laraquete, que cubren parcialmente la brecha de atención de urgencia al no contar con hospitales en las comunas de Los Álamos y Tirúa. La Urgencia Rural Laraquete nace en la comuna de Arauco por una necesidad de ofrecer atención de emergencia a la población más alejada del Hospital Arauco. El CESFAM Eleuterio Ramírez de Curanilahue cuenta con un SAPU de modalidad “corto”. Se suman a la Red de Urgencia, 2 Bases SAMU ubicadas en las comunas de Curanilahue y Cañete. El tipo de atención de salud que brindan los equipos de intervención pre-hospitalaria se realiza en turnos rotativos, con cobertura las 24 hrs., dependiendo del Centro Regulador SAMU Costa, del hospital Regional de Concepción. Para ello se encuentra a disposición una red de comunicaciones que asegura la cobertura y operatividad en forma permanente. La provincia dispone de 2 móviles avanzados (M2) y un móvil básico (M1), tanto para la atención de pacientes en la vía pública como para el traslado de pacientes críticos entre establecimientos asistenciales de la Red asistencial y de la macrored, cantidad que resulta insuficiente frente a las frecuentes situaciones de accidentes en carretera y los prolongados tiempos de acceso al lugar del evento y de traslado a los centros de derivación, en especial en comunas más extremas de la provincia, como es el caso de Lebu. La problemática anterior, afecta notablemente la calidad de vida de los habitantes de la comuna de Lebu y Los Álamos, lo que imposibilita derivar de manera oportuna a pacientes complejos, problema que se podría resolver incorporando una base SAMU en el Hospital de Lebu. Desde el punto de vista de cuidados críticos la única oferta del SS corresponde a una UTI adulto en reciente implementación en el hospital de Curanilahue. 3.7 El Hospital Santa Isabel de Lebu. El 4 de febrero de 1881 asume el cargo de Intendente de Arauco Don Manuel Carrera Pinto. Arauco era la única provincia que carecía de hospital y gracias a sus gestiones, el gobierno de la época aprobó el primer presupuesto del hospital de Lebu que regiría a contar de 1883. El día 8 de junio de 1884 el Hospital de Lebu fue inaugurado solemnemente, y como un homenaje de reconocimiento y de gratitud hacia la señora Isabel Espejo de Carrera Pinto, fallecida esposa del Intendente, el hospital de Lebu lleva su nombre. Actualmente, el Hospital de Lebu se emplaza a 37°, 37´latitud Sur y 73°, 39’ longitud Oeste, en el área urbana de la comuna de igual nombre y capital de la Provincia de Arauco, Región del Biobío La actual edificación se comenzó a construir el 4 de febrero de 1972 y cuenta con 4.252 mts2, distribuidos en dependencias para los servicios de Hospitalización; Urgencia; Consultorio Adosado para atención Primaria y Especialidades; servicios de apoyo diagnóstico y terapéutico (Imagenología, Laboratorio Clínico, Farmacia) y servicios de apoyo general (Central de Alimentación, Esterilización, Lavandería, Movilización y Central Térmica). En el mismo predio, se encuentra el COSAM (Consultorio de Salud Mental) comunal, para atención de psiquiatría de nivel secundario, con dependencia administrativa del Hospital de Lebu. Página 10de 145 Con una dotación total de 68 camas - distribuidas en hospitalización Medicina Adulto, Maternidad y Pediatría - dentro del modelo de Red, se define el Hospital de Lebu como un establecimiento de baja complejidad, destinado a atender la demanda de prestaciones de salud de patologías menos complejas, para la población usuaria de las comunas de Lebu y de Los Álamos, derivando los casos de mayor complejidad a otros establecimientos de la Red Asistencial del SS Arauco o bien al Hospital Regional de Concepción, afectándose frecuentemente la oportunidad de la atención. La atención de APS (técnicos, médicos generales y profesionales no médicos) está dirigida a la población del área sur de Lebu, la cual se encuentra sectorizada (sectores azul, verde y rojo). El sector norte de la comuna, separado del sector sur por el río Lebu, es atendido en el CESFAM localizado en dicha área y administrado por el Municipio local. En este ámbito, se verifican distorsiones en cuanto a la productividad entre ambos establecimientos. Para poblaciones de igual orden de magnitud, las consultas de morbilidad en el Hospital duplican a las efectuadas en el CESFAM, así como las consultas en el Servicio de Urgencia del Hospital, duplican, a su vez, las consultas de morbilidad en este mismo establecimiento. La atención de especialistas en policlínico y la atención cerrada por médicos generales están destinadas a atender a todos los usuarios de las comunas de Lebu y Los Álamos, con una población estimada (INE 2013) de 49.374 habitantes, 26.455 de la primera y 22.919 de la segunda comuna. La atención ambulatoria se desarrolla a través del modelo de atención integral con enfoque familiar y comunitario gestionado en red y con pertinencia cultural. El año 2008 el Hospital inicia un proceso de certificación para convertirse en Hospital de la Familia y Comunidad, logrando éste objetivo el año 2009. La gestión de un nuevo Modelo de Salud, ha permitido que el año 2010 e l H ospital sea acreditado como un hospital de nivel medio y que actualmente se está trabajando para conseguir la acreditación de nivel medio-superior, para lo cual el establecimiento debe avanzar, entre otros, en los siguientes aspectos: a) Definición de roles de cada integrante de los equipos de salud b) Desarrollar un Plan Estratégico que incluya un Plan para el desarrollo del Modelo de Salud Integral y la reconversión de recursos humanos, camas y planta física. c) Elaborar los mapas epidemiológicos por sector y diseñar e implementar un Plan de Salud, incorporando los resultados de la Encuesta de Satisfacción Usuaria y un Diagnóstico Participativo de Salud en la comuna. d) Desarrollar trabajo con grupos familiares (uso de cartolas familiares y Estudios de Familias). e) Diseñar sistema de Monitoreo de la Gestión. f) Desarrollar trabajo intersectorial y con la comunidad (grupos de autoayuda, diagnóstico participativo, etc.) g) Mejorar resolutividad a través de mecanismos como telemedicina, rondas de especialistas, etc. h) Implementar protocolo de atención integral del parto, con enfoque intercultural. i) Implementar categorización de pacientes y sistema de acogida a víctimas de delitos sexuales en el Servicio de Urgencia j) Desarrollar protocolos de seguimiento de pacientes atendidos en Urgencia y egresados de hospitalización, para la continuidad de los cuidados. k) Implementar sala multifuncional para actividades grupales de diversa índole, con enfoque social e intercultural. Página 11de 145 Una limitante significativa para avanzar en el desarrollo de este modelo, dice relación con las condiciones estructurales y funcionales de su infraestructura e instalaciones. El edificio actual no cumple con los requerimientos exigidos por la Ley de Autoridad Sanitaria y la Ley de Prestadores Públicos. Tampoco satisface los requerimientos funcionales y de espacio para implementar muchas de las acciones que se exigen para acreditar en un estadio superior de desarrollo del Modelo de Atención Integral con Enfoque Familiar y Comunitario, como los señalados en la nómina anterior. La atención abierta también ha incorporado atención de especialidades médicas, presentando serias limitaciones de oferta. Sólo las especialidades de urología y cirugía infantil, a través de rondas médicas una o dos veces al mes, y limitadas sólo a consultas nuevas y controles, sin procedimientos médicos ni quirúrgicos en el establecimiento. La capacidad resolutiva quirúrgica del establecimiento se restringe a cirugías menores y cesáreas de emergencia. La Unidad de Emergencia Hospitalaria (UEH) del Hospital de Lebu es la única oferta de atención de urgencia en ambas comunas (Lebu y Los Álamos), y es referente de derivación para el Servicio de Urgencia Rural (SUR) de la comuna de Los Álamos, aun cuando tales derivaciones están protocolizadas conforme a las capacidades resolutivas del resto de los hospitales de la Red, en especial hacia los hospitales de Curanilahue, y Hospital Guillermo Grant Benavente de Concepción. La ubicación geográfica de la comuna en el contexto de la Provincia de Arauco, y la configuración de su estructura vial de conexión con el resto de las comunas, le otorgan a Lebu la condición de comuna “punta de rieles” (extremo geográfico), afectando negativamente la inmediatez de los traslados de emergencia o traslados asistidos, al no disponer de una base SAMU en la comuna. 4. POBLACION OBJETIVO. 4.1 Área de Influencia. De conformidad al rol como Hospital Comunitario, que el Modelo de la Red Asistencial del Servicio de Salud Arauco asigna al Hospital de Lebu, el área de influencia de este establecimiento se extiende a las comunas de Lebu y Los Álamos, con variaciones según el tipo de prestaciones otorgadas y la oferta de éstas en otros centros de salud presentes en dichas comunas. Para la atención abierta de nivel primario, el área de influencia está circunscrita al sector sur de la comuna, diferenciándolo del sector norte, cuya población es asignada al CESFAM comunal. Para la atención de especialidades, que actualmente existen en modalidad de rondas, el área de influencia se extiende territorialmente a la totalidad de las comunas de Lebu y Los Álamos, situación que se repite para los servicios de hospitalización y urgencia. La inexistencia de oferta local privada en ambas comunas, tanto de médicos especialistas como de hospitalización, limita las posibilidades del sistema de “libre elección”, por lo que se considera como población usuaria al total de la población de ambas comunas, y no sólo al 95% correspondiente a la población beneficiaria. Para la atención de urgencia, se considera formalmente la totalidad de la población de las comunas de Lebu y Los Álamos, sin discriminación por factor previsional. Sin embargo, los flujos de derivación de los pacientes de Urgencia desde el Servicio de Urgencia Rural (SUR) de Los Álamos al Hospital de Lebu son relativamente escasos y se originan principalmente para hacer efectiva la hospitalización en este centro asistencial. Página 12de 145 Desde varios aspectos, las comunas de Lebu y Los Álamos, presentan similitudes que posibilitan un análisis conjunto, y las diferenciaciones pueden identificarse por separado a efecto de consideraciones específicas, cuando sea necesario efectuarlas. 4.2 Comuna de Lebu. La Comuna de Lebu, capital de la provincia de Arauco, fue fundada por Don Cornelio Saavedra el 8 de Octubre de 1862, esta ciudad debe su nombre a su río llamado por los mapuches “Leufu”. Lebu pertenece a la Provincia de Arauco, VIII Región del Biobío. Se localiza a 145 Kms. de la ciudad de Concepción, y a 55.6 Km de Curanilahue. Tiene una superficie de 562,9 Km2 lo que representa el 1.52% de la superficie regional. Se encuentra ubicado entre los paralelos 37º 36’ de latitud sur y 73º 40’ de longitud oeste. Limita al norte con la comuna de Arauco separada por el río Quiapo, al sur con Los Álamos y Curanilahue, y al oeste con el océano pacífico. Esta comuna está ubicada en la parte baja de la cordillera de la costa. La ciudad se desarrolla en los sectores planos junto al río Lebu, en los cerros y quebradas que limitan estos sectores, por el sur y suroriente. El sector central de la ciudad y los inmediatos a las riberas del río, son zonas con pendientes suaves hacia el río Lebu, que se desarrollan entre las cotas 4 y 2,15 m, sobre el nivel del mar. Los cerros ubicados hacia el Sur y Suroriente son bajos, con altura máxima del orden de 200 m. sobre el nivel del mar, pero con fuertes pendientes. Respecto a la hidrografía, la ciudad queda ubicada en la hoya hidrográfica del Río Lebu. Este tiene importancia por ser el río de mayor caudal y el que provee de agua potable a la ciudad de Lebu. Existe también en las proximidades un pequeño sistema hidrográfico constituido por los esteros Huellaco y El Manzano, que se juntan para desembocar al mar, como un solo curso de agua. Este sistema tuvo su importancia antaño por haber sido fuente de abastecimiento de agua potable para la ciudad. La comuna presenta el clima típico de la cordillera de la costa en la zona sur. En relación a las temperaturas, éstas son moderadas y con una amplitud térmica también moderada, entre 16° y 19° en verano y entre 9° y 11° en invierno. En la comuna de Lebu las cuatro estaciones del año son marcadas, con un período invernal largo y lluvioso (las precipitaciones medias anuales están comprendidas entre los 1.550 y 2.000 mm), y un verano de corta duración. Las principales localidades, en cuanto a concentración de población corresponden a la ciudad de Lebu, en su mayor proporción, con 24.072 habitantes, y las localidades de Santa Rosa y Pehuén, en menor medida, con poblaciones cercanas a las 1.200 personas cada una. A su vez, el 12,16% de la población se localiza en el sector rural de la comuna, específicamente en pequeños asentamientos costeros (Quiapo, Millongue y Morhuilla) y algunos caseríos rurales (Ranco-El Rosal), y en forma dispersa (Villarrica, Curaco-Morhuilla y Curico, entre otros). Las localidades rurales se encuentran a distancias relativamente cortas con la ciudad. Del total de la población de la comuna, según datos de la encuesta CASEN 2009, el 14,2% declara pertenecer a la etnia mapuche. La población mapuche de los sectores rurales se encuentra organizada en “comunidades”; en tanto que, en el sector urbano, se organiza en torno a “asociaciones”. Ambas Página 13de 145 organizaciones, junto a los lonkos, participan en la Mesa Comunal Mapuche, para el trabajo en el Programa Intercultural. La comuna de Lebu, a través de su historia, ha estado ligada a dos grandes polos de desarrollo económico, como lo fueron la minería, desde sus orígenes hasta principios de los años noventa; y la pesca en la actualidad, sumándose a éstos, en menor medida, el sector público y la agricultura. En la actualidad, las principales actividades económicas corresponden a la pesca artesanal, los servicios públicos y el comercio, aun cuando subsiste alguna actividad en la pequeña minería del carbón. La situación de deterioro progresivo de las actividades económicas ha determinado que las Comuna de Lebu, al igual que el resto de las comunas de la provincia de Arauco, sean incluidas en la declaración de “zona de rezago”, lo que debiese traducirse en voluntades políticas de apoyo a las iniciativas de desarrollo para estas comunas y su población. 4.3 Comuna Los Álamos. Del punto de vista geográfico la comuna se ubica en el centro de la Provincia de Arauco, estando sus principales centros poblados (Cerro Alto y Los Álamos) a unos 25 kilómetros de las ciudades de Curanilahue, Lebu y Cañete. Limita al norte y al este con la comuna de Curanilahue, al oeste con la comuna de Lebu, al sur con la comuna de Cañete y al este con la región de Araucanía. Esto da a la comuna una posición privilegiada, por cuyo territorio pasan la principal vía de comunicación que conecta el sur de la Provincia y la ciudad de Lebu con el norte de la Provincia y la ciudad de Concepción. Según las proyecciones poblacionales del INE, en base al Censo 2002, la población estimada para el año 2013 es de 22.919 personas, de la cual el 88% es urbana y el 12% es rural. Al interior de la comuna se presenta el desarrollo de diferentes sectores, cuyas características conllevan a formar sub-culturas e identidades propias dentro de las localidades, que se entrelazan entre ruralidad y lo urbano, donde muchas de éstas localidades aún presentan un alto grado de vulnerabilidad en sus equipamientos básicos, como son accesos a caminos, agua potable, alcantarillado y luz eléctrica. Las localidades que concentran mayor población corresponden a la ciudad de Los Álamos, Cerro Alto y Tres Pinos y los poblados de Antihuala, Temuco Chico y La Araucana. En tanto, las principales localidades rurales de la comuna son: Los Ríos, Trongol, Ranquilco, Sara de Lebu, Pangue, Caramávida, Catrén, Trehuaco, Pichillenquehue, Trauco-Pitra. Actualmente Los Álamos no posee un polo de desarrollo predominante; existen industrias forestales, como aserraderos, medianas empresas del rubro madera, comercio detallista, etc. y la producción agrícola es principalmente de subsistencia. Los pequeños comerciantes abastecen las necesidades básicas de la población. El suelo agrícola se destina principalmente a crianza de ganado mayor, cultivo de cereales, papas y en menor grado a producción de flores, hortalizas y apicultura. 4.4 Características Geo-demográficas. Algunas características geo-demográficas específicas de las comunas se muestran en el siguiente cuadro. Página 14de 145 Características Superficie (Km2) Población 2013 (estimada) Densidad al (Habitantes/Km2) Población 2020 (proyección) Ruralidad (%) Índice de Masculinidad1 Índice de Vejez2 Índice de Dependencia3 Población Étnica (%) Tabla 3: Características Geo-demográficas. LEBU LOS ALAMOS 561,4 599,1 26.455 22.919 47,1 38,3 26.791 25.230 9,9 10,0 96,8 104,6 33,1 31,9 51,3 52,8 14,2 17,8 Región 37.068,7 2.086.833 56,3 2.177.274 16,5 97,0 47,5 45,34 4,1 Fte.: PLADECOS Comunales de Lebu y Los Álamos. La población objetivo para hospitalización se extiende a la totalidad de la población, es decir, la suma de la población INE proyectada para ambas comunas, la que asciende a 49.374 habitantes (proyección INE 2013). La oferta de una canasta de prestaciones de salud de nivel primario otorgada por el CESFAM de Los Álamos y por el CESFAM Lebu Norte de la comuna de Lebu, determina que en lo referente a la atención abierta de APS, la población objetivo del hospital quede circunscrita a la población beneficiaria del área sur de la comuna de Lebu, limitada por el río del mismo nombre. Para la Atención de Urgencia, la población usuaria estimada considera ambas comunas, es decir, un total de 47.893 personas, sin embargo, esta cifra se superpone a la población usuaria del Servicio de Urgencia Rural de la comuna de Los Álamos, el cual, de 31.000 atenciones efectuadas en el año 2013, sólo efectuó un total de 2.863 derivaciones, las que pudieron efectuarse a otros establecimiento de mayor resolutividad, como el Hospital de Curanilahue y el Hospital Clínico Guillermo Grant Benavente de Concepción. Los cuadros siguientes dan cuenta de las magnitudes de población vinculadas a las áreas de atención mencionadas y sus proyecciones para el 2015 y 2020. Tabla 4: Población INE Proyectada. Lebu Los Álamos Total 2013 26.455 22.919 49.374 2015 26.567 23.588 50.155 2020 26.791 25.230 52.021 Fuente: Proyecciones INE Base 2002. Las 23.419 personas de Lebu inscritas en Fonasa representan el 90,8% del total de la población en dicho año. Para efectos de cálculo de producción la propuesta considera como población usuaria efectiva el 100% de la población, dado que no existe oferta de centros privados en el área de influencia ni en la provincia. La población beneficiaria (FONASA) registrada en el año 2011 se presenta en el cuadro siguiente. 1 N° de hombres por cada 100 mujeres N° de mayores de 64 años por cada 100 menores de 15 años 3 N° de menores de 15 años y mayores de 64 años por cada 100 personas en edad activa (entre 15 y 64 años) 2 Página 15de 145 Tabla 5: Población beneficiaria (2011). Lebu Los Álamos Total Grupo A 10.712 8.787 19.499 Grupo B 6.784 4.913 11.697 Grupo C 2.639 2.918 5.557 Grupo D 3.284 3.299 6.583 Total 23.419 19.917 43.336 Fuente: Boletín FONASA. 4.5 Población APS Hospital. El cuadro siguiente muestra en detalles, por grupos etarios, la población INE (proyección estimada), la población inscrita en FONASA y la población asignada (adscrita) para la atención abierta de APS correspondiente al Hospital de Lebu, es decir, sin considerar la población inscrita en el CESFAM de Lebu Norte. Tabla 6: Distribución Etaria de Poblaciones (2013). COMUNA DE LEBU POBLACIÓN ADSCRITA HOSPITAL LEBU Total INE BENEFICIARIA (2013) Acumulado 0-4 5-9 10-14 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65-69 70-74 75-79 80 - mas Total 26.405 2.077 1823 2.081 2.281 2.288 2.212 1.866 1.650 1.789 1.873 1.655 1.311 1.016 867 719 482 465 Mas. 13.121 1.053 920 1.008 1.112 1.151 1.076 915 839 868 907 808 652 524 469 352 263 204 Fem. 13.334 1.024 903 1.073 1.169 1.137 1.136 951 811 921 966 847 659 492 398 367 219 261 Total 25.085 1.973 1.732 1.977 2.167 2.174 2.101 1.773 1.568 1.700 1.779 1.572 1.245 965 824 683 458 442 Mas. 12.465 1.000 874 958 1.056 1.093 1.022 869 797 825 862 768 619 498 446 334 250 194 Fem. 12.667 973 858 1.019 1.111 1.080 1.079 903 770 875 918 805 626 467 378 349 208 248 Total 14.153 1.261 983 1.018 1.168 1.175 1.241 900 763 910 1.017 925 690 571 541 475 301 215 Mas. 6.809 632 501 470 534 562 585 399 382 424 456 444 340 308 304 222 159 87 Fem. 7.344 629 482 548 634 612 656 500 380 486 562 482 350 263 237 253 142 128 Fuente: Hospital de Lebu Página 16de 145 4.6 Análisis Epidemiológico del Área de Influencia. Tabla 7: Indicadores básicos. Indicador (ajustado 2000 - 2010) Población (2012) Natalidad (x 1.000) Mort. Infantil (x 1.000 nacidos vivos) Lebu 26.404 14,8 8,7 Los Álamos 22.589 15,9 12,48 Región 2.073.349 13 9,07 Mort. General (x 100.000 Hbtes.) 580 558,1 558 Mort. Enf. circulatorias ( x 100.000 Hbtes) Mort. Tumores (x 100.000 Hbtes) Esperanza de vida al nacer (años) Índice de Swaroop 45,6 147 75,2 71,6 53,9 126,8 73 77,8 157,4 134,5 77,2 76,9 Fuente: Anuario de Estadísticas Vitales 2012. DEIS-MINSAL Un mayor nivel de análisis respecto a las causas de muerte, lo podemos efectuar sólo a nivel regional y comparativamente a la situación país. Tabla 8: Distribución de Causas de Muerte (%). Causas Ciertas enfermedades infecciosas y parasitarias Tumores (neoplasias) Enfermedades endocrinas, nutricionales y metabólicas Trastornos mentales y del comportamiento Enfermedades del sistema nervioso Enfermedades del sistema circulatorio Enfermedades del sistema respiratorio Enfermedades del sistema digestivo Enfermedades del sistema genitourinario Ciertas afecciones originadas en el período perinatal Malformaciones congénitas, deformidades y anomalías cromosómicas Síntomas, signos y hallazgos anormales clínicos y de laboratorio Causas externas de mortalidad Resto de causas Región 2,41 27,09 4,65 1,66 3,14 27,37 10,40 7,59 2,52 0,76 0,84 2,34 7,99 1,24 País 2,19 25,75 4,99 2,60 3,48 27,53 10,25 7,23 2,64 0,82 0,95 2,63 7,66 1,28 Fuente: Diagnóstico Regional con Enfoque DSS, SEREMI Región del Biobío. Puede observarse en el cuadro anterior, que la distribución de causas de mortalidad en la Región del Biobío es muy similar respecto a la del país, moderada por la existencia del fuerte polo de desarrollo socioeconómico que representa la ciudad de Concepción. Sin embargo, las realidades a nivel de comunas, en especial aquellas pertenecientes a zonas de rezago, posiblemente muestren mayor variabilidad, con perfiles algo distintos al mostrado en las grandes urbes. Página 17de 145 Tabla 9: Otros Indicadores de Salud y Condiciones de Riesgo. Indicador Porcentaje de nacidos vivos con bajo peso al nacer (2011) Porcentaje de nacidos vivos de madres menores de 20 años de edad (2011) Porcentaje de nacidos vivos de madres menores de 15 años (2011) Porcentaje de nacidos vivos de madres 15 a 19 años (2011) Años de vida potencial perdidos (2011) Tasa de años de vida potencial perdidos por 1.000 habitantes Hombres Mujeres Malnutrición de población (en %) en control en establecimientos del SNSS (2012) Gestante (mal nutrición por déficit) Gestante (mal nutrición por exceso) Niños y niñas menores de 6 años (mal nutrición por déficit) Niños y niñas menores de 6 años (mal nutrición por exceso) Adultos mayores (mal nutrición por déficit) Adultos mayores (mal nutrición por exceso) Programa Salud Cardiovascular. PSCV (población bajo control, según patología y factor de riesgo; Dic 2012) Hipertensos (%) Diabéticos (%) Dislipidemicos (%) Tabaquismo (%) Obesidad (%) Antecedentes de Infarto (IAM) (%) Antecedentes de Enf. Cerebro Vascular (%) Región 5,61 14,68 0,39 14,29 152.384 75,7 97,5 54,5 País 5,95 14,97 0,37 14,60 1.230.121 72,7 92,6 53,1 --- --- 5,11 59,91 2,43 36,12 8,75 54,05 5,64 57,77 2,8 33,75 9,74 51,94 297.211 1.898.164 78,41 31,89 39,69 9,08 38,09 1,62 2,29 84,61 33,80 41,61 12,98 36,16 1,92 2,31 Fuente: Diagnóstico Regional con Enfoque DSS, SEREMI Región del Biobío. La población inscrita en el Programa de Salud Cardiovascular, a diciembre del 2013, en toda la provincia de Arauco ascendía a 26.591 personas, 2.429 de ellas registradas en el Hospital de Lebu, y 1.064 inscritas en el CESFAM de Lebu Norte (Fuente. DEIS-MINSAL), lo que corresponde al 18,03% de la población mayor de 15 años. Tabla 10: Distribución de Causas de Egresos. Código CIE-10 A00 - B99 C00 - D48 D50 - D89 E00 - E90 Grupos de Causas Total % Todas las Causas Ciertas Enfermedades Infecciosas Y Parasitarias Tumores Enfermedades de la Sangre y de los Órganos Hematopoyéticos Enfermedades Endocrinas, Nutricionales Y Metabólicas 3263 75 31 25 125 100 2.3 1.0 0.8 3.8 Página 18de 145 F00 - F99 G00 - G99 H00 - H59 H60 - H95 I00 - I99 J00 - J98 K00 - K93 L00 - L99 M00 - M99 N00 - N99 O00 - O99 P00 - P96 Q00 - Q99 R00 - R99 S00 - T98 Z00 - Z99 Trastornos Mentales y del Comportamiento Enfermedades del Sistema Nervioso Enfermedades del Ojo y sus Anexos Enfermedades del Oído y de la Apófisis Mastoides Enfermedades Sistema Circulatorio Enfermedades Sistema Respiratorio Enfermedades del Sistema Digestivo Enfermedades de la Piel y del Tejido Subcutáneo Enfermedades del Sistema Osteomuscular y del Tejido Conjuntivo Enfermedades del Sistema Genitourinario Embarazo, Parto y Puerperio Ciertas Afecciones Originadas en el Período Perinatal Malformaciones Congénitas, Deformidades y Anomalías Cromosómicas Síntomas, Signos y Hallazgos Anormales Clínicos y de Laboratorio no clasificados Traumatismos, Envenenamientos y otras consecuencias de causas externas Factores que influyen en estado de salud 96 33 12 24 239 662 247 120 39 251 559 17 2.9 1.0 0.4 0.7 7.3 20.3 7.6 3.7 1.2 7.7 17.1 0.5 4 0.1 245 7.5 194 5.9 265 8.1 Fuente: DEIS - MINSAL. Destacan entre las causas de egresos las enfermedades respiratorias y por embarazo, parto y puerperio, así como enfermedades de sistemas digestivo, circulatorio y genitourinario. Además de estas causales, aparecen dos grupos de causas significativas que ameritan un mayor análisis desde una mirada de la gestión clínica. Estos dos grupos son (R00-R99) “Síntomas, signos y hallazgos anormales clínicos y de laboratorio no clasificados”, correspondientes a hospitalizaciones para derivaciones y estudio; además de (Z00-Z99) “Factores que influyen en el estado de salud y contactos con establecimientos de salud”, este último, normalmente vinculado a los llamados “casos sociales”. Tabla 11: Años de vida Prematuramente Perdidos (AVPP-2011). Lebu Los Álamos Tasa AVPP (x 1.000 Hbtes.) 97,4 99,7 Todas las Causas 2.469 2.065,0 Resto de causas externas 360 165,0 Accidentes de transporte 86 148,0 Lesiones auto infligidas 222 124,0 Agresiones 89 186,0 Enfermedades por VIH 0 0,0 Tumores malignos 649 527,0 Enfermedades sistema circulatorio 338 247,0 Enfermedades sistema respiratorio 172 94,0 Resto de causas 553 574,0 Reg. Bío 75,7 152.384 9.250 9.952 9.234 4.072 1.381 36.987 25.493 5.880 50.135 Fuente.: DEIS-MINSAL Página 19de 145 4.7 Determinantes Sociales de la Población Usuaria. Un conjunto de características indicativas del nivel de desarrollo y de desigualdades, así como otras características estructurales, que dan cuenta del gradiente social en diferentes poblaciones, y que inciden en los niveles de riesgo, el estado de salud y en nivel de carga de enfermedad de éstas, son presentadas en el siguiente cuadro. Tabla 12: Índices de Desarrollo y Desigualdades. Índice Lebu Los Álamos Promedio Regional Índice de Desarrollo Humano 4 0,633 0,645 0,686 5 Índice Territorial de Género 0,804 0,769 0,802 Índice de Territorios Aislados 0,220 0,220 -----Índice de Vulnerabilidad Social 0,6566 0,6566 0,7261 Fuente: Diagnóstico Regional con Enfoque DSS. SEREMI SALUD Región del Biobío. Tabla 13: Determinantes Estructurales. Educación Ingreso Ocupación Vivienda Salud Indicador Alfabetismo (%) Escolaridad promedio (años) Cobertura Educacional (%) Pobreza (%) Indigencia (%) Mujeres Jefas de Hogar (%) Ingreso per cápita promedio ($) Sector primario (%) Sector secundario (%) Sector terciario (%) Sin contrato (%) Tasa de ocupación (%) Tasa de cesantía (%) Hacinamiento Crítico (%) Saneamiento deficitario (%) Materialidad irrecuperable (%) Población Beneficiaria Sistema Público (%) Lebu 90,5 7,8 65,7 39 7,7 21 84.191 36,7 7,5 55,9 31,6 40,8 4,9 0 10,2 0,2 Los Álamos 91,1 8,3 67,9 30,1 6,6 17 111.682 31,6 16,5 52 17,7 50,9 5,5 1 18,2 0 Región 94,8 9,9 76,6 21 5,2 17,4 153.732 --------50,8 5,5 0,8 9,2 0,7 95,1 93,1 86,5 Fuente: Diagnóstico Regional con Enfoque DSS. SEREMI SALUD Región del Biobío. De los principales indicadores presentados, puede deducirse que tanto la comuna de Lebu como la de Los Álamos, muestran perfiles de alta vulnerabilidad frente a las condicionantes sociales de salud, que darían origen a una población con una elevada carga de enfermedad. Las condiciones de ingreso, ocupación y vivienda determinan una alta incidencia de enfermedades respiratorias, gástricas y de salud mental. PNUD-MIDEPLAN 2003. Considera AVPP, Educación e Ingresos. 0= “ningún desarrollo”, 1 = “completo desarrollo” 5 MIDEPLAN-SERNAM 2009. 0=”completa inequidad”; 1 = “completa equidad” 4 Página 20de 145 La carga enfermedad de la población, determinada por estas condicionantes, se ve incrementada con posterioridad al terremoto del 27 de febrero del 2010, como resultado del daño en viviendas y pérdida de fuentes laborales. 5. MODELO DE GESTION ACTUAL DEL ESTABLECIMIENTO. 5.1 Estructura Organizacional. Figura 3: Organigrama Hospital Santa Isabel de Lebu. Fuente: Hospital Lebu. Página 21de 145 En la figura se puede ver que la Dirección guía todo el quehacer del Hospital. Bajo su dependencia esta la totalidad de las áreas de manera directa e indirecta, lo que contribuye a la escasa resolución de conflictos en los mando medios, debido a que todas las decisiones pasan por la dirección. Existe por tanto, una distribución de cargo de manera vertical, que acarrea consigo, una enorme rigidez a la institución. La organización presentada corresponde a una estructura organizacional hospitalaria tradicional, a la cual se le han incorporado componentes, con el fin de reflejar nuevas funciones, programas o actividades emergentes. Esta organización no refleja - ni facilita - el desarrollo de un Modelo de Atención Integral con orientación al usuario, su familia y la comunidad, presentando fuertes limitaciones para dar cuenta de importantes paradigmas asociados a este modelo, tales como la integralidad de la atención, la continuidad de los cuidados, la participación comunitaria, el trabajo intersectorial, etc. Áreas importantes de la gestión hospitalaria, como calidad y seguridad del paciente, gestión de camas, control de gestión entre otros, están reflejados en la actual organización pero no cuentan con los insumos necesarios para desenvolverse en su totalidad, entre los cuales destaca el recurso humano, financiero, físico, limitando su accionar a labores correctivas y reactivas frente al quehacer diario, no contando con una planificación estratégica propia, indicadores y medición de resultados que faciliten la gestión. Se describe la unidad de Relaciones públicas, cargo que actualmente no existe en el hospital, por falta financiamiento, para cubrir la brecha de recurso humano periodista o comunicador audiovisual. Las funciones son ejercidas por profesional y técnico Tics que se preocupan de la confección y mantención de página web, preparar noticias, fotografías, comunicación con la comunidad, etc. Esto genera pérdida de tiempo y recurso humano a la unidad Tics, retrasando algunas de sus funciones asignadas, sin resolver la problemática comunicacional del hospital. Funcionalmente y de acuerdo al ámbito del quehacer hospitalario, las unidades operacionales se agrupan en: Unidades Clínicas de Atención Abierta, Atención Cerrada y Atención de Urgencia Unidades de Apoyo Diagnóstico-Terapéutico Unidades de Apoyo Logístico y Administrativas 5.2 Centros de Responsabilidad. Este establecimiento no cuenta con centros de responsabilidad, es decir, no posee áreas que asocian un presupuesto a las acciones para optimizar los servicios, contando así con una mayor disponibilidad de recursos, facilitando la gestión de los procesos, apoyo a la instalación del modelo de atención, transparentar la utilización de recursos, facilitar el control de gestión, orientación hacia el usuario y descentralizar la toma de decisiones. 5.3 Sistemas de Control Al poner en foco el desempeño y cumplimento administrativo de las obligaciones laborales vemos que no existe un sistema íntegro de evaluación, seguimiento, que mida objetivamente el desempeño de la Gestión Clínica del hospital, que permita contar con información clínica comparable y actualizada para Página 22de 145 apoyar la toma de decisiones, de una gestión orientada a la calidad, productividad y el control del gasto hospitalario. 5.4 Unidades Clínicas. Las prestaciones de salud a la población se clasifican en prestaciones ambulatorias o de atención abierta, que por sus características y resolutividad se dividen en prestaciones de nivel primario - orientadas a objetivos sanitarios específicos e identificados como Programas de APS – con equipos de salud diferenciados en tres sectores, más el programa de Salud Mental que es asumido en forma transversal, y prestaciones de nivel secundario, correspondiente a consultas médicas de especialidad, que son efectuadas en sistema de rondas. La atención cerrada está organizada en tres servicios clínicos, correspondientes a Medicina, Pediatría y Ginecoobstetricia. La atención de urgencia, en tanto, corresponde a las prestaciones de consultas y procedimientos efectuadas en la Unidad de Emergencia del Hospital, la cual funciona con turnos médicos las 24 horas. El cuadro siguiente muestra esta clasificación en el Hospital de Lebu. SECTOR ROJO ATENCION ABIERTA ATENCION PRIMARIA SECTOR AZUL SECTOR VERDE PROGRAMA INTERCULTURAL UROLOGIA CIRUGIA INFANTIL MEDICINA SERVICIOS CLINICOS PEDIATRIA GINECO-OBSTETRICIA UNIDAD DE EMERGENCIA HOSPITALARIA Fuente: Hospital LEBU. ESPECIALIDADES (EN RONDA) ATENCION CERRADA URGENCIA CICLO VITAL MUJER PNAC Y PACAM CARDIOVASCULAR PAD Y CP POSTRADOS SALUD ORAL IRA-ERA PROCEDIMIENTOS CIRUGIA MENORES REHABILITACIÓN INTEGRAL PROGRAMA INTERCULTURAL y OIRS Tabla 14: Servicios Clínicos. 5.5 Atención Abierta de APS. El año 2008 el Hospital inicia un proceso de transformación orientado a obtener la Certificación como Hospital de la Familia y la Comunidad, logrando éste objetivo el año 2009. Se efectuaron una serie de cambios dentro de la institución, como también en la comunidad, lo que posibilitó generar una nueva manera de atender al usuario e iniciar la implementación del nuevo Modelo de Salud, obteniendo el año 2011 su acreditación como Hospital de Nivel Medio. Actualmente se está trabajando para conseguir la acreditación de nivel Medio Superior. Página 23de 145 En el año 2009 se efectuó un proceso de registro de familias que declaraban atenderse en el Hospital. Este proceso se realizó con funcionarios del Hospital y la colaboración del Consejo de Desarrollo del Hospital y consistió en visitas casa a casa consultándoles a los vecinos su opción de atención en salud, entre el Hospital o el CESFAM Lebu Norte. Los registros obtenidos fueron incorporados en una base de datos, con antecedentes del grupo familiar. Paralelo a lo anterior, se socializó el Modelo de Atención Integral en la comunidad y se capacitó a los funcionarios en temas tales como: Reforma de la Salud, Salud Familiar, Ciclo Vital Individual, Ciclo Vital Familiar y Sectorización. Consistente con su definición como Hospital Comunitario, la atención abierta de nivel primario se ha estructurado en base a una sectorización de la población localizada en el área sur de la comuna, mientras que la población del área norte está asignada al CESFAM Lebu Norte. Sin embargo, esta diferenciación es sólo teórica, puesto que, en primer lugar, el municipio no efectúa esta clasificación territorial en sus procesos de inscripción de población, y en segundo lugar la población “adscrita”, o que solicita atención en el Hospital, sobrepasa los límites señalados, sin que el hospital disponga de respaldo legal para rechazar la atención. Se establecen tres sectores (verde, azul y rojo), cada uno de ellos con familias adscritas y a cargo de equipos de salud de cabecera, constituidos por médico, enfermera, matrona, nutricionista, asistente social y técnico paramédico. Los otros profesionales son transversales, es decir, los usuarios acceden a sus prestaciones sin diferenciación sectorial. Posteriormente se efectuó el proceso de Sectorización, estableciendo en primera instancia el área geográfica correspondiente al CESFAM Lebu Norte y el área correspondiente al Hospital, es decir, el sector Sur de la comuna. En un proceso participativo con la comunidad, se establecieron tres sectores (Verde, Azul y Rojo) para luego conformar los equipos de cabecera de cada sector y efectuar la distribución de los espacios para la atención. Por limitaciones de recursos humanos y de infraestructura, no fue posible efectuar la sectorización de todos los programas de salud, quedando pendiente las atenciones de morbilidad, Programa de Salud Mental, Policlínico de la Mujer, entre otras prestaciones de APS. En esta etapa, se manifiestan claramente las limitantes de infraestructura y recursos físicos y humanos que el establecimiento manifiesta para el buen desarrollo del Modelo de Atención. Los procesos de atención llevados a cabo por los profesionales de los equipos de salud de cada sector y profesionales transversales, se realizan en su gran mayoría por consulta espontánea, derivación o control. Estos procesos, así establecidos, no dan cuenta de uno de los principios fundamentales del nuevo Modelo de Atención, que es el de “continuidad de la atención y los cuidados requeridos”. Efectivamente, en los procesos descritos no quedan señaladas las referencias y contra referencias de pacientes atendidos en el Servicio de Urgencia ni de los pacientes que ingresan o egresan de hospitalización, ya sea en el mismo establecimiento u otro. Si bien los flujogramas dan cuenta de la atención por derivaciones de otros profesionales, ello no garantiza la atención integral y continua a los pacientes, concentrándose sólo en las atenciones de morbilidad y controles, sin dar cuenta de acciones comunitarias y con las familias. Se muestra a continuación el número de consultas-controles entregadas por profesionales del establecimiento los años 2013-2014. Página 24de 145 Tabla 15: Prestaciones de Atención Abierta Hospital de Lebu. Prestaciones de Atención abierta APS Consultas Médicas Controles de Médico Consultas de Odontología en APS (repetidas) Consultas Nuevas Odontología en APS 2013 19.105 4.088 4.192 4.330 2014 20.865 4.242 4.914 4.128 Total prestaciones 31.715 34.149 Controles Otros Profesionales de APS Enfermera Matrona Nutricionista Psicólogo Asistente Social Kinesiólogo Técnico paramédico Terapeuta ocupacional Fonoaudiólogo 2013 1.534 7.369 955 0 0 12.006 1.467 491 0 2014 3.350 6.457 1.135 0 0 9.412 1.024 0 0 Total Controles otros profesionales 23.822 21.378 Consultas Otros Profesionales de APS Enfermera Matrona Nutricionista Psicólogo Asistente Social Técnico paramédico Kinesiólogo Terapeuta ocupacional Fonoaudiólogo Asesor Intercultural 2013 4 1.508 1.819 1.142 1.188 0 617 168 159 0 2014 0 1.401 1.469 1.634 690 0 3.814 0 574 0 Total Consultas Otros Profesionales 6.605 9.582 Fuente: Hospital de Lebu La sectorización se refuerza mediante la distribución y diferenciación de los espacios físicos de atención en el Policlínico, de ventanillas de SOME y la identificación de los integrantes de cada equipo cabecera. Sin embargo, desde el punto de vista programático, esta sectorización es sólo parcial, concentrándose en los programas del Ciclo Vital y el Cardio-Vascular. La atención en morbilidad y en otros programas no se encuentra sectorizada, es decir, se mantienen como prestaciones transversales. Se describe a continuación la totalidad de consultas de morbilidad a contar del año 2012 al 2014 en el establecimiento. Tabla 16: Consultas de morbilidad Hospital de Lebu. CONSULTAS MORBILIDAD POR AÑO ESTABLECIMIENTO 2012 2013 HOSPITAL LEBU 25.129.19.762.- 2014 20.283.- Fuente: Hospital de Lebu Página 25de 145 Cada equipo de salud es responsable de gestionar y ejecutar las acciones de salud de los diferentes Programas de APS en la población de su sector a cargo, a través de una adecuada programación y uso de sus recursos, en base al diagnóstico de salud de la población a su cargo. Para la atención médica de morbilidad, los usuarios solicitan una hora de consulta en SOME. Una solicitud de consulta puede traducirse en: Una hora de atención para el mismo día. Una hora de atención diferida para el día siguiente. Ausencia de alternativas, que significa un rechazo, del cual sólo se han dejado registros muestrales. El primer criterio para la dación de hora de atención es por “orden de llegada”, otorgando prioridad a menores de 5 o mayores de 65 años en situaciones de mayor demanda y normales, estos grupos prioritarios acceden en un sistema de horario diferido para dación de horas. La demanda oculta de atenciones por morbilidad básica tiene su manifestación más explícita en la sobredemanda por atenciones de urgencia, las que duplican las consultas médicas de Atención Primaria del establecimiento (41.761 y 19.762 respectivamente en el año 2013), lo que representa un promedio de dos consultas de urgencia anuales por habitante de la comuna y sólo una consulta médica de morbilidad por usuario según población asignada al hospital. Lo anterior resulta significativo al observar que en el CESFAM Lebu Norte, las atenciones médicas de morbilidad para dicho periodo son sólo de 8.492 consultas (REM A04), para una población usuaria equivalente en magnitud a la del Hospital. La sobredemanda por atenciones de urgencia en el Hospital tiene su origen en la costumbre de la población a requerir atención inmediata y en la escaza disponibilidad de horas médicas para consultas de morbilidad, siendo esto un aspecto relevante de abordar en un nuevo modelo de atención en el establecimiento, incumpliendo con el principio de integralidad de la atención. La situación descrita plantea la necesidad de implementar estrategias para asegurar la continuidad de los cuidados y una atención integral, vinculando la atención en el Servicio de Urgencia, con el equipo de salud del sector correspondiente al consultante o con los CESFAM Lebu Norte y Los Álamos, según inscripción de éste. Se muestra a continuación diagrama de flujos que muestra la actual gestión en atención abierta, comprendiendo atención primaria: Simbología: Página 26de 145 Figura 4: Diagrama de Flujos Atención Abierta. Página 27de 145 5.6 Atención Abierta de Especialidades Médicas. Otro ámbito de acción de la Atención Ambulatoria, dice relación con las atenciones de especialidades. Actualmente, el Hospital de Lebu dispone de horas médicas en las especialidades de Traumatología, Cirugía Infantil y Urología, las que se desarrollan en un sistema de dos rondas mensuales. Las especialidades de Traumatología, cirugía infantil y urología, como tal, no dependen del hospital de Lebu, si no que actúan, al día de hoy, en rondas de atención (modalidad que rige actualmente a estas especialidades en el Hospital de Lebu). La frecuencia de atenciones se describe a continuación: - Traumatología: 8 horas diarias, 1 vez a la semana, 1 vez al mes, realizando consultas y controles. - Urología: 8 horas diarias, 1 vez a la semana, 1 vez al mes, realizando consultas y controles. Ocasionalmente se realizan operativos fuera de horario para reducir lista de espera para esta especialidad. Para disminuir la lista de espera actual de la subred Lebu-Los Álamos, se incurre en pago de horas extraordinarias al recurso humano de esta especialidad. - Cirugía infantil: 8 horas diarias, 1 vez a la semana, 1 vez al mes, realizando consultas y controles. Esta metódica aplica también para Hospitales de Cañete y Arauco, con la misma frecuencia de atenciones. En el nivel secundario, la oferta de atención en especialidades, en base a rondas médicas, es limitada y variable según la disponibilidad de especialistas, contándose actualmente sólo con médicos en Cirugía Infantil y Urología, provenientes del hospital de Curanilahue y Cañete, en sistema de dos rondas mensuales lo que dificulta el acceso oportuno de los pacientes a la primera consulta y controles posteriores. A pesar de disponer de médicos especialistas en rondas, la falta de medios tecnológicos de mayor resolutividad diagnóstica obliga a derivar pacientes a otros establecimientos de la Red Asistencial, o bien comprar servicios de exámenes en el sector privado, inexistente en la provincia, lo que obliga al paciente tener que recurrir a Centros de Salud de Concepción, asumiendo el hospital el costo adicional de traslado de nuestros usuarios. Esta situación genera además una mala utilización de la UEH. Tabla 17: Prestaciones de especialidad Hospital de Lebu. Prestaciones de Especialidad Urología Psiquiatría Adulto (COSAM) Psiquiatría Infantil (COSAM) Cirugía Infantil 2013 463 754 145 187 2014 342 1.241 298 144 Total de atenciones especialidad 1549 2025 Fuente: Hospital de Lebu En el mismo predio del Hospital y bajo dependencia técnica del Servicio de Salud Arauco, se encuentra un Centro Comunitario de Salud Mental (COSAM), con oferta de nivel secundario en psiquiatría adulto e infantil, con cobertura a las comunas de Lebu y Los Álamos, contratados por el Servicio y que comparten su horario de atención con el COSAM de Cañete. El acceso a la atención por un médico o dentista de especialidad bajo la modalidad institucional, sólo se efectúa a través de una interconsulta emitida ya sea por un Médico, un Cirujano Dentista o por un(a) Matrón(a). Página 28de 145 Las interconsultas son realizadas a través del Sistema de Registro Electrónico Rayen, las cuales ingresan directamente a una lista de espera, supervisada por SOME del Hospital. El Subdirector Médico y Jefe (a) de SOME revisan la pertinencia de la interconsulta y el cumplimiento de los requisitos establecidos en protocolos validados por especialidad y establecidos a nivel provincial. No existen protocolos de seguimiento de las interconsultas ni de sus resultados por parte de los equipos cabeceras correspondientes a cada sector. Tabla 18: Lista de espera de especialidades médicas hospital de Lebu 2014. ESPECIALIDAD Cirugía Adulto Cirugía Infantil Ginecología Medicina Interna Neurología Adulto Neurología Infantil Obstetricia Oftalmología Otorrinolaringología Pediatría Psiquiatría Adulto Psiquiatría Infantil Traumatología Urología H Lebu 137 7 148 91 100 120 3 253 304 105 63 23 202 214 Total general 1.770 Fuente: Hospital de Lebu El Hospital de Curanilahue, es referente para las interconsultas en las especialidades de Ginecobstetricia, Pediatría (Urgencias y Policlínico), Traumatología Infantil y Adulto, Medicina Interna, Cirugía Adultos e Infantil, Cirugía Maxilofacial, Odontopediatría, Ortodoncia, Periodoncia y Endodoncia. Tabla 19: Lista de espera especialidades dentales 2013-2014. ESPECIALIDAD 2013 2014 Cirugía Maxilo Facial 27 11 Endodoncia 88 46 Odontopediatría 29 34 Ortodoncia 34 58 Periodoncia 7 16 TOTAL 185 165 Fuente: Hospital de Lebu Las especialidades de Oftalmología, Otorrinolaringología, Neurología Infantil y Adulto, son atendidas en el Hospital de Arauco; mientras que Pediatría, Oftalmología y Urología no quirúrgica son enviadas al Hospital de Cañete, siendo las consultas y control en Hospital Lebu, las intervenciones quirúrgicas se realizan en Lota y Concepción. Página 29de 145 Tabla 20: Lista de espera quirúrgica hospital de Lebu 2014. ESPECIALIDADES QUIRURGICAS LEBU C. Adulto 33 C. Infantil 12 Ginecológicas 30 Oftalmológica 84 Otorrinolaringológicas 117 Traumatológicas 27 Total general 303 Fuente: Hospital de Lebu Las especialidades quirúrgicas con más pacientes en lista de espera son otorrinolaringología y oftalmología. Por el momento, la patología quirúrgica de pacientes con clasificación de riesgo mayor a ASA 2 es derivada al Hospital Regional de Concepción, situación que cambiaría una vez que el hospital de Curanilahue cuente con UCI, según lo contemplado en el nuevo modelo de Red del Servicio de Salud Arauco. Se describe a continuación lista de espera de especialidades médicas hospital Regional de Concepción. Tabla 21: Lista de espera de especialidades (HCRC) 2014. ESPECIALIDADES H. LEBU 4 BRONCOPULMONAR ADULTO CARDIOLOGIA ADULTO 2 CARDIOLOGIA INFANTIL 2 CIRUGIA PROCTOLOGICA 5 CIRUGIA VASCULAR PERIFERICA 6 DERMATOLOGIA ADULTO 45 ENDOCRINOLOGIA ADULTO 7 ENDOCRINOLOGIA INFANTIL 3 GASTROENTEROLOGIA ADULTO 5 GASTROENTEROLOGIA INFANTIL 2 GENETICA INFANTIL 1 HEMATOLOGIA ADULTO 1 MEDICINA FISICA Y REHABILITACION ADULTO 1 NEFROLOGIA ADULTO 3 NEFROLOGIA INFANTIL 2 NEUROCIRUGIA ADULTO 6 ONCOLOGIA ADULTO 2 PATOLOGIA CERVICAL 1 PATOLOGIA MAMARIA 2 REUMATOLOGIA 3 UROLOGIA ADULTO Total general 103 Fuente: Hospital de Lebu Página 30de 145 De las especialidades médicas que no se resuelven en la provincia y son derivadas al Hospital Clínico Regional de Concepción, las con mayor lista de espera son Dermatología, Endocrinología, Cirugía Vascular Periférica y neurocirugía Adulto. Las otras derivaciones a especialistas descritas en la tabla, deben ser dirigidas al Hospital Regional de Concepción y en algunos casos a los hospitales de Lota o Coronel, no obstante actualmente todos los procesos quirúrgicos en urología se derivan a Hospital de Lota, hasta que Cañete normalice su cartera de prestaciones en la especialidad. Con respecto a la derivación a Coronel, pacientes quirúrgicos de baja complejidad (cirugía adulto) son derivados a la urgencia de dicho centro para su resolución. Se describe a continuación flujo grama que muestra procesos de atención de especialidades en rondas: Figura 5: Diagrama de Flujos Atención Especialidades en Ronda. Fuente: Hospital de Lebu Página 31de 145 5.7 Atención Cerrada. El Hospital de Lebu cuenta con una dotación total de 68 camas distribuidas en los servicios de medicina básica, pediatría indiferenciada y Gíneco-obstetricia. Los indicadores de hospitalización para el año 2013 fueron los siguientes. Tabla 22: Indicadores de Atención Cerrada. INDICADOR Dotación Días Cama Disponibles Días Cama Ocupados Días de Estada Promedio Camas Disponibles Numero de Egresos Egresos Fallecidos Índice Ocupacional Promedio Días de Estada Índice de Rotación Letalidad MEDICINA 32 11.687 8.166 8.070 32 2.276 47 69,9 3,5 70,9 2,1 PEDIATRIA 20 7.300 1.149 1.124 20 557 0 15,7 2 27,8 0 MATERNIDAD 16 5.808 1.369 1.309 16 597 0 23,6 2,2 37,4 0 Fuente: DEIS - MINSAL Puede observarse un mayor índice ocupacional en el servicio de Medicina (69,9%) a pesar de presentar un promedio de días de estadía bastante adecuado a su complejidad. Sin embargo, los índices ocupacionales de pediatría y obstetricia son bastante inferiores, lo que se asocia a la falta de especialista, lo que impide ser más resolutivo en estas áreas. El bajo índice ocupacional puede intervenirse mejorando la gestión del recurso cama y el recurso humano asociado a los cuidados en la atención cerrada. El número de partos atendidos corresponde 131 el año 2014 (DEIS). La visita médica diaria de los pacientes hospitalizados, en días hábiles, es realizada conforme a programación médica, es decir con horas pre-asignadas. Los fines de semana y días feriados, la visita es realizada por el médico en turno. El equipo de cada sector efectúa visitas no médicas a hospitalización, dos veces semanales a objeto de identificar a sus pacientes, efectuar diagnóstico, organizar visitas, rescate de programas, etc. Por tratarse de un establecimiento de baja complejidad, sin atención de especialidades, las hospitalizaciones electivas quirúrgicas y de mayor complejidad, son indicadas por médicos especialistas de otros establecimientos, conforme a las referencias de especialidades y subespecialidades indicadas en el punto anterior o bien según los flujos de derivación de la Red de Urgencia. A continuación se muestra flujo grama de la actual gestión de atención cerrada en el hospital de Lebu. Página 32de 145 Figura 6: Diagrama de Flujos Atención Cerrada. FLUJO DE RECURSOS LOGISTICA APOYO CLINICO SUBPROCESOS DESCRIPCION DE SUBPROCESOS U.E.H SOME 3 INDICACION MEDICA DE HOSPITALIZACION 1 1 CONFECCION DE INGRESO, SOLICITUD DE EXAMENES, INDICACION DE TRATAMIENTO 2 REGISTRO RAYEN 2 REALIZACION DE EXAMENES 4 3 INGRESO SERVICIO MEDICOQUIRURGICO (ADULTO E INFANTIL) 5 CONTROL DE SIGNOS VITALES 8 CALIFICADOR DE DERECHO Y VERIFICACION DE PREVISION 7 REGISTRAR DATOS 6 4 VISITA MEDICO DE SALA 10 PROCEDIMIENTOS TERAPEUTICOS 9 SOLICITUD DE NUEVOS EXAMENES: IMAGENOLOGIA LABORATORIO 12 5 ¿EXAMEN DISPONIBLE LOCALMENTE? ANALIZA Y EVALUA EXAMENES 11 SI NO TOMA DE EXAMEN Y ENTREGA DE RESULTADOS 13 INDICA TRATAMIENTO TERAPEUTICO 18 GESTION EXAMEN BIOQUIMICO O IMAGENOLOGICO 14 RECETA 19 6 TRASLADO (MUESTRAS O PACIENTES)A OTRO HOSPITAL O EXTRASISTEMA 15 TRASLADO EN MOVIL M1 16 7 REEVALUACION INDICACION TERAPEUTICA 24 9 EJECUTAR TRATAMIENTO TERAPEUTICO 21 FARMACIA 20 8 SI NO SI ¿TRATAMIENTO FALLIDO? ¿MANEJO LOCAL? 10 ENTREGA RESULTADOS Y DEVOLUCION AL HOSPITAL. 17 CONTINUAR TRATAMIENTO INDICADO HASTA RESOLUCION TOTAL .22 NO ¿CORRESPONDE PAGO? RECAUDACION 26 PROCEDIMIENTO ALTA 23 NO SI INTERCONSULTA 25 11 ALTA 28 DOCUMENTO DE PAGO Y COBRO PRESTACION. 27 1.- Medico indica hospitalización a usuarios provenientes de UEH, Hospital de mayor complejidad, APS. 2.- Se confecciona documento de ingreso de hospitalización con historia clínica, hipótesis diagnostica, indicaciones de tratamiento e indicaciones de exámenes (laboratorio, imagenologicos) en registro electrónico RAYEN. 3.- Funcionario de admisión de urgencias (SOME) confecciona documentación respectiva que complementa ingreso medico, ademas de documentos de cobro. 4.- en caso de ser día hábil y en horario diurno, se procede a la toma de exámenes que posteriormente estarán disponibles en atención cerrada. 5.- Usuarios ingresan(de acuerdo a grupo etareo) a servicio medico quirúrgico adulto, pediatría). 6.- Se procede a registrar los datos de los usuarios (proceso transversal a todos los servicios) y corresponde a la confección de la tabla de enfermería. 7.- Se verifica la previsión del paciente (SOME) y se entrega información a recaudación. 8.- Se realiza control de signos vitales. 9.- Se aplican los procedimientos para administración de tratamientos que el paciente requiere indicados desde ingreso, si es que estos no fueron llevados a cabo en la UEH. 10.- Medico de sala evalúa a los pacientes en visita medica. 11.- Se analizan y evalúan exámenes que fueron solicitados desde ingreso en UEH. 12.- De acuerdo a criterio clínico, se solicitan nuevos exámenes complementarios. 13.- Si los exámenes están disponibles en nuestro hospital, se realizan localmente y se entregan los resultados al servicio que los solicita. 14.- De no estar disponibles en nuestro hospital, se gestiona la realización de los exámenes en nuestra red asistencial o como examen de alto costo. 15.- Para lo anterior, se trasladan las muestras obtenidas o a los usuarios en caso de ser exámenes imagenologicos a hospitales de la red o el extrasistema. 16.- Se realiza el traslado en móvil local (de ser necesario ambulancia). 17.- Móvil espera resultados en caso de traslado de pacientes (imagenologicos). En caso de laboratorio, se envía a través de vía informática para su posterior análisis por medico tratante. 18.- De acuerdo a los resultados obtenidos se indica tratamiento terapéutico. 19.- Se genera receta medica con fármacos acorde a la indicación de tratamiento. 20.- Receta va a farmacia, desde donde se despachan los fármacos necesarios para el tratamiento indicado. 21.- Se administra tratamiento indicado al paciente. 22.- SI el tratamiento indicado es EXITOSO, se continua hasta la resolución total del cuadro clínico. 23.- Alta a domicilio. 24.- Si el tratamiento indicado es fallido y se puede manejar localmente, se revalúa la indicación terapéutica. 25.- Si no se puede manejar localmente, se realiza derivación a centro de mayor complejidad, mediante interconsulta. 26.- Al momento de recibir la prestación y verificar si corresponde pago(de acuerdo a previsión) se envía información a recaudación (SOME). 27.- Tras confección de documentos de pago y cobro de las prestaciones, se tramita alta del usuario o la correspondiente derivación al centro de mayor complejidad. 28.- Si no corresponde pago, se tramita alta a domicilio. _________ __________________ PROBLEMAS 1.- Administrativo de urgencias debe realizar todo el proceso de registro e ingreso al sistema mediante papel. No cuenta con apoyo informático adecuado. 2.- Sistema RAYEN inestable y deficiente, lo que provoca enlentecimiento en los procesos y perdida de la información de ingreso a hospitalización. 3.- No contamos con exámenes de laboratorio ni de imágenes en horario no hábil, lo que dificulta la toma de desiciones clínicas. 4.- No existe registro electrónico en atención cerrada. Confecciona manual de los documentos. 5.- No contamos con una batería de exámenes adecuada para la mejor evaluación diagnostica de nuestros usuarios. 6.- Al no estar disponibles los exámenes localmente, se gestiona con otros establecimientos de la red o el extrasistema , la realización de estos (laboratorio e imágenes). Se trasladan las muestras o los pacientes para la toma de dichos exámenes. 7.- Se pierde recurso ambulancia y recurso humano de la UEH valioso para fines que no corresponden. En caso de cobro de la ‘prestación en hospitales de la red, estos mismos deben portar el dinero en efectivo para el pago correspondiente. 8.- No contamos con farmacia las 24 horas y los 7 días de la semana, lo que genera creación de botiquines en atención cerrada, con los inconvenientes de fuga de fármacos, no disponibilidad del medicamento, retraso en la administración a os usuarios, etc. 9.- Falta de recurso humano en atención cerrada para la ejecución de los procedimientos clínicos y terapéuticos, adema de la aplicación de pautas en relación a IAAS y calidad de la atención. Dichos procesos son realizados por equipo de 4to turno de urgencias, no dando abasto para lo que realmente se debe ejecutar. 10.- Escasa resolutividad al no contar con médicos especialistas, lo que genera gran cantidad de derivaciones a hospitales de mayor complejidad, donde si los hay. 11.- Procedimiento de alta se confecciona de forma manual en formato papel lo que genera perdida de tiempo al recurso humano clinico, enlenteciendo el proceso. Fuente: Hospital de Lebu Página 33de 145 Se describe a continuación flujo grama que muestra la gestión actual del servicio de maternidad, asociado al servicio de urgencia maternal. Simbología: HOSPITAL DE MAYOR COMPLEJIDAD POSTA FLUJO DE PACIENTES PROBLEMAS CONSULTORIO DOMICILIO POLICLINICO HSIL FLUJO DE INFORMACION FLUJO DE RECURSOS Figura 7: Diagrama de Flujos Maternidad. Fuente: Hospital de Lebu Página 34de 145 Página 35de 145 5.8 Atención de Urgencia. La UEH del hospital de Lebu funciona las 24 horas, los 7 días a la semana, entregando atención integral al paciente que lo requiere. Dicho servicio está compuesto por el siguiente recurso humano: Tabla 23: Dotación de RRHH en turno de Urgencias UEH Hospital de Lebu. Oferta Año Base 2014 Dispositivo / Producción Estamento Total Cargos Cargos Turno Cargos Diurno Honorarios Medico 2 2 0 0 Administrativos 4 4 0 0 Matronas 4 4 0 1 U.E.H Enfermeras 4 4 0 0 Auxiliares 4 4 0 0 Técnicos 13 12 1 0 Total 31 30 1 1 Fuente: Hospital de Lebu En la tabla se aprecia que contamos con 2 médicos generales de turno. Estos corresponden a los médicos en etapa de destinación y formación (art. 8, EDF) designados por el MINSAL a ocupar las plazas disponibles en nuestro hospital, contratados por 44 horas semanales. El funcionamiento en la urgencia es de turnos de residencia, donde ambos ingresan a dichas labores a las 8:00 am, estando en forma continua en dicho servicio, hasta las 17:30, donde se produce el cambio de turno con otros dos médicos que reemplazan en funciones. Debido a la demanda de este servicio, uno de ellos se mantiene hasta las 22 horas, dado que las horas peak son entre las 11 am – 14 pm, 16 – 22 pm, quedando uno solo en turno de residencia de noche hasta las 8:00 am del día siguiente, donde se produce el cambio de turno con otros dos médicos en sistema rotativo. Esto aplica para los días hábiles. Para los fines de semana y festivos se mantiene la lógica de dos médicos de turno. Uno de ellos se mantiene las 24 horas, ingresando a las 9:00 am y terminando su jornada a las 9:00 am del día siguiente. El segundo medico de turno ingresa a la misma hora, pero se mantiene hasta las 22 horas, respetando lo señalado anteriormente. Estos turnos no se consideran dentro de la ley de urgencias, debido a la incompatibilidad de las leyes por las cuales se contratan para cumplir los turnos de residencia (ley 19664, ley 15076). Este sobretiempo se cancela como horas extras. Dentro de los profesionales con los que cuenta la UEH, se aprecia la presencia de 4to turno de matronas, donde aparece un cargo a honorario, que cubre la falta de una de las titulares del turno (en caso de ausentismo), por la escasa oferta matronil. Dado esto, se tiene que proceder a realizar contrato a honorarios para profesionales de los CESFAM y/o de atención primaria del hospital para cubrir la necesidad. El profesional enfermero de 4to turno debe dar respuesta a la necesidad que se genera en este servicio, pero a la vez debe hacerse cargo de la atención cerrada del hospital (excluyendo maternidad), generando sobrecarga laboral, no llevar a cabo registros adecuados de pautas de calidad e IAAS y los cuidados propios de la profesión hacia los usuarios. Lo anterior nos permite entregar las prestaciones al total de pacientes atendidos en la UEH del hospital de Lebu, por ciclo vital. Página 36de 145 Tabla 24: Total de pacientes atendidos en UEH hospital de Lebu, por ciclo vital. Adulto 2013 25.084 2014 26.014 Infantil 14.268 12.543 Mujer 2.409 1.983 TOTAL 41.761 40.540 Fuente: Hospital de Lebu En el cuadro anterior se puede observar el total de consultas en el servicio de urgencias, donde existe un aumento en las consultas de adulto de 3,57% en relación al año 2013, el resto experimentó una leve disminución, apreciable en las cifras expuestas. A continuación se describe la causa de las consultas de urgencias según el CIE-10. Figura 8: Atenciones de urgencias por año, según causa. Fuente: Hospital de Lebu Podemos ver claramente que el 27% para el año 2013 y el 29% para el 2014 corresponden a patología respiratoria, donde predominan IRAs altas, seguidos de bronquitis/ bronquiolitis agudas y otras causas respiratorias. Página 37de 145 Grafico 1: Atenciones de urgencia según causa año 2013. Fuente: Hospital de Lebu Grafico 2: Atenciones de urgencia según causa año 2014. Fuente: Hospital de Lebu De las afecciones del sistema circulatorio predominan las “otras causas circulatorias” seguido de “crisis hipertensivas” y accidente vascular encefálico, donde notamos un aumento de casi el doble de casos de un año al otro, seguida de las diarreas agudas donde podemos ver un aumento del 24, 15% de consultas de un año al otro. Uno de los procesos del servicio de urgencias es la categorización, que se muestra a continuación, correspondiente al año 2014. Tabla 25: Categorización de pacientes en urgencias año 2013. Fuente: Hospital de Lebu Página 38de 145 Tabla 26: Categorización de pacientes en urgencias año 2014. Fuente: Hospital de Lebu Los datos mostrados en la tabla del año 2013 comienzan a partir de junio, debido a que ese mes se dio inicio a la categorización como proceso formal en nuestra UEH. El sistema informático de registro actual de atenciones (RAYEN), desde esa fecha ha sido inestable, engorroso, presenta frecuentes fallas que obligan a los clínicos al registro manual (PAPEL) del DAU, dificultando el ingreso de la información en su totalidad, no logrando consolidarla. Estas tablas pretenden mostrar el perfil de pacientes que consultan en la UEH del hospital de Lebu, donde el 96,96% para el año 2013 y 99.04% para el 2014, corresponden a pacientes sin riesgo vital, clasificados como C4-C5, que podrían ser derivados a atención abierta, morbilidad, para la solución de su cuadro clínico. Solo el 0,55% para el año 2013 y 0,07% para el 2014, corresponden a pacientes que realmente requieren una atención de emergencias (C1-C2), siendo estos el principal foco de atención del personal clínico en turno. Con respecto a la demanda de atenciones de urgencia, estás proceden de las ciudades de Los Álamos y Lebu, ya sea desde el sector urbano o rural de éstas. Para las urgencias que ocurren en la comuna de Los Álamos, la primera atención es proporcionada en el Servicio de Urgencia Rural (SUR) de esa comuna, donde es evaluado por el médico, el cual deriva, vía interconsulta al Hospital de Lebu, a los pacientes que poseen una patología que requiera hospitalización, a menos que el usuario presente una patología que deba ser atendida por el especialista de turno del hospital de Curanilahue (Ginecobstetricia, Pediatría o Traumatología), o bien presente una patología severa que requiera un traslado asistido por el SAMU. Esto se coordina directamente con el Centro Regulador del SAMU. En cualquier caso, el paciente es trasladado por un móvil del Hospital de Lebu o por un móvil SAMU si se requiere traslado asistido. Figura 9: Distancia Lebu-Curanilahue vía terrestre. Fuente: Hospital de Lebu Página 39de 145 Las urgencias del Sector Rural de la comuna de Lebu, pueden acceder por: Derivación de médico o Técnico Paramédico desde las postas dependientes de la DAS, a través de vehículo o ambulancia municipal o ambulancia del Hospital. Solicitud espontánea de ambulancia por el usuario afectado. Consulta espontánea del usuario en la UEH de Lebu, en movilización particular. Las urgencias producidas en el Sector Urbano de la comuna, acceden directamente a la UEH, ya sea por sus propios medios o solicitando ambulancia. Durante la evaluación en la UEH se determina la conducta a seguir y la eventual necesidad de derivar a un hospital de mayor complejidad. Si por la gravedad del paciente se necesita que el traslado sea realizado en móvil SAMU avanzado, el médico de t urno realiza la coordinación con el Centro Regulador de Concepción, que se encuentra enrutado con la provincia de Arauco, para que sea enviado el móvil más cercano (generalmente el de Curanilahue) a la UEH del hospital solicitante, con un tiempo de espera mínimo de 45 minutos en el caso de Lebu. Esto último plantea la necesidad de disponer de una Base SAMU en esta comuna. Se muestra a continuación un diagrama de flujos que explica la gestión actual de la UEH en el hospital de Lebu, con la descripción de sub-procesos y sus problemas. Simbología: HOSPITAL DE MAYOR COMPLEJIDAD POSTA FLUJO DE PACIENTES PROBLEMAS CONSULTORIO POLICLINICO HSIL DOMICILIO FLUJO DE INFORMACION FLUJO DE RECURSOS Página 40de 145 Figura 10: Diagrama de Flujos Atención de Urgencias. Página 41de 145 Las dificultades identificadas en la atención de urgencia hacen referencia a: - Infraestructura: no existe área de observación ni de tratamiento. - Recurso Humano: principalmente de enfermería para categorización de pacientes. - Sistemas informáticos: sistema Rayen inestable y poco amigable. - Traslados: en cuanto al número de móviles en consideración a los largos tiempos hacia los centros de referencia. - Servicios de apoyo clínico en horario no hábil. - Contra referencia desde los hospitales más complejos. - Sistemas administrativos de cobro de prestaciones, solo manuales. 5.9 Apoyo Diagnóstico-Terapéutico. Corresponden a unidades operacionales orientadas al apoyo diagnóstico, como laboratorio clínico e Imagenología; actividades terapéuticas de kinesioterapia, farmacia y pabellón, además de servicios complementarios asociados a la atención de los pacientes (alimentación, esterilización). Tabla 27. Servicios de Apoyo Diagnóstico y Terapéutico. AREA UNIDADES DE APOYO DIAGNOSTICOTERAPEUTICAS SERVICIO PABELLÓN IMAGENOLOGIA (RAYOS X Y ULTRASONOGRAFÍA) FARMACIA LABORATORIO CLÍNICO KINESIOTERAPIA Y TERAPIA ESTERILIZACION OCUPACIONAL CENTRAL DE ALIMENTACIÓN Fuente: Hospital Lebu. 5.10 Relaciones funcionales en el Establecimiento. Las relaciones funcionales del hospital, tanto en infraestructura, circulaciones y fallas arquitectónicas acumuladas entorpecen el buen desempeño del personal y el normal desarrollo de los procesos asistenciales sobre los pacientes, sobre todo en los casos de emergencia, tanto externa como interna. Algunos problemas de infraestructura que afectan las relaciones funcionales del Hospital Santa Isabel de Lebu son: 1- El sector azul no cuenta con el espacio físico necesario para implementar una sala de espera porque comparte el mismo espacio con SOME, provocando aglomeración de pacientes que dificulta el acceso hacia las demás dependencias, a esto se suma que la sala de preparación de pacientes de este sector atiende por una sola puerta, generando dificultades de acceso hacia los pacientes que necesitan ser controlados. 2- El acceso a SOME es utilizado como “sala de espera”, vía de emergencias y tránsito para usuarios externos e internos, por lo que se hace inviable implementar una sala de espera con los requerimientos necesarios propios de este servicio (según las guías de planificación y diseño de unidades), además este pasillo es compartido con el sector azul, provocando que se generen grandes Página 42de 145 filas de espera al momento de solicitar una hora de atención, dificultando el acceso hacia el servicio dental, porque las filas de pacientes se extienden hasta las dependencias de este. 3- El servicio de Imagenologia y farmacia comparten una sala de espera en común, esto dificulta los procesos de entrega de medicamentos y la espera para acceder a la toma de rayos. Además esta unidad responde a las necesidades de la red Lebu-Los Álamos, programada y de urgencia, considerando que la mayoría de los pacientes de urgencia son trasladados en camilla o sillas de ruedas, vulnerando la privacidad del paciente en situación de enfermedad. Lo anterior prolonga los tiempos de espera de los pacientes que requieren medicamentos en el servicio de farmacia, el que se compone de dos módulos para la entrega de los fármacos, traduciéndose en largas filas que dificultan el acceso a las dependencias cercanas. 4- El servicio de hospitalizados se subdivide en medicina hombres y medicina mujeres (68 camas), con una alta dotación de camas en un espacio físico insuficiente, lo que dificulta el acceso provocando un incumplimiento de la normativa “hospital amigo”, que se traduce en la dificultad en la entrega de tratamientos por parte de los funcionarios del servicio clínico. Cabe destacar que se vulnera el derecho de privacidad del paciente. 5- La sala de espera del servicio de urgencias no cumple los requerimientos necesarios para albergar a los pacientes que consultan por este servicio, lo anterior se refleja en que es inadecuada desde el punto de vista de la comodidad para el usuario, además el espacio físico es insuficiente considerando la alta afluencia de público a este servicio. El lugar se torna inhóspito en temporada invernal, debido a que se generan cambios bruscos de temperatura producto de la mala ubicación de la entrada principal y el reducido espacio físico. 6- En este sector se cuenta con una sala de espera que alberga a los pacientes que consultan por patologías de urgencia ginecológicas, pabellón, ecografía y monitoreo fetal, provocando una congestión de pacientes que esperan ser atendidos. El acceso hacia el servicio de maternidad es reducido, por el espacio físico insuficiente el que también es utilizado como sala de espera, causando incomodidad en las mujeres en estado de gravidez que en ocasiones tienen que esperar de pie. 7- Existe una sala de espera en común entre sector verde, dos box de atención médica, sala de procedimientos y vacunatorio, esto produce una gran congestión de pacientes en la espera y atención en los diferentes servicios mencionados. Además cabe destacar que durante las ocho y las diez de la mañana, los espacios físicos antes mencionados son utilizados para la toma de exámenes sanguíneos y muestras solicitadas, lo que agrava la congestión de los pacientes que requieren atención. 8- La sala de espera del servicio de kinesiología es reducida para la afluencia de pacientes que requieren prestación de éste. 9- La unidad de esterilización no cuenta con el espacio físico ni con la delimitación de la barrera sanitaria, además de no contar con los requerimientos de las normas técnicas básicas (NTB). Página 43de 145 10- No existe una correcta orientación el usuario siendo la OIRS la única oficina encargada de entregar la información. Los usuarios solicitan información en dependencias de urgencias, dirección y enfermería. 11- El servicio de lavandería no cuenta con la distribución y espacio físico necesario para delimitar una barrera sanitaria y en donde realizar la clasificación de cada una de las etapas que implica el lavado de la ropa hospitalaria. 12- En los diferentes servicios clínicos (pediatría y medicina) se encuentran habilitadas salas de aislamiento, que no responden a las necesidades básicas según las normas IAAS, establecidas de acuerdo a lo que significa emplear un aislamiento en las unidades en caso de brotes o enfermedades infectocontagiosas de gran virulencia y de transmisión fácil por vía área, contacto o gotita. 13- Sala de procedimientos, es una unidad estructuralmente inadecuada para el desarrollo de las actividades que actualmente se desarrollan, a esto se suma que no cumple con las normas técnicas básicas para la autorización sanitaria vigente. 14- Vacunatorio es un servicio mal implementado, el cual no permite el desarrollo adecuado de las actividades críticas que aquí se emplean directamente, sobre todo considerando el tipo de paciente que se atiende, a esto le sumamos la inexistencia de la delimitación de áreas sucias y limpias según las exigencias de las NTB y los espacios físicos son inadecuados lo que dificulta el acceso. 15- Bodega REAS es un recinto que no cumple con lo solicitado por la autoridad sanitaria para desarrollar las actividades relacionadas con el almacenaje de los diferentes residuos hospitalarios que implican riesgos sanitarios de alto impacto. 16- Laboratorio es un servicio de apoyo diagnóstico, considerado un punto crítico dentro del establecimiento, el cual actualmente comparte las áreas administrativas y recepción de muestras, lo que incumple a la norma desde el punto de vista de espacios físicos delimitados en la unidad, no permitiendo la obtención de la autorización sanitaria para esta unidad. 17- Unidad de informática del establecimiento, funciona en dependencias físicas inadecuadas desde el punto de vista estructural, para el desarrollo de la actividad que este implica ya que los RACK producen emanaciones de ruido y disipación de calor, lo que complica a los funcionarios que ahí desarrollan sus labores diarias. 18- El policlínico de maternidad, actualmente desarrolla las actividades en dependencias inadecuadas según las NTB, lo que implica realizar las atenciones de la forma menos adecuada y sin cumplir los requerimientos mínimos que exige la autoridad sanitaria, para el funcionamiento de esto. Página 44de 145 5.11 Gestión clínica y gestión de la atención. Gestión Clínica. Este concepto se define como adecuado uso de los recursos humanos, tecnológicos y organizativos para el mejor cuidado de los enfermos, cuyo proceso se inicia con la valoración y diagnóstico del paciente, continúa con el plan terapéutico y dura mientras se mantiene la relación profesional-usuario. Tiene por objetivo: Ofrecer a los usuarios los mejores resultados posibles en la práctica diaria: efectividad. Estar acorde con la evidencia científica que haya demostrado su capacidad para cambiar favorablemente el curso clínico de la enfermedad: eficacia. Funcionar con los menores inconvenientes y costos para el usuario y para la sociedad en su conjunto: Eficiencia. En su mayoría, la atención en el hospital apunta a la búsqueda de la gestión clínica, sin embargo, la falta de conocimiento y de capacitación en el uso de este tipo de prácticas provoca una incomprensión conceptual y práctica, que conduce a un ejercicio de la gestión de manera heterogénea, discontinua, poco valorada y controlada. Estandarización del Diagnóstico y Tratamiento: Guías de Práctica Clínica, Protocolos. El Hospital de Lebu en relación a estandarización de las prácticas asistenciales cuenta con las guías ministeriales y protocolos estandarizados para asegurar la atención de las prestaciones clínicas hacia los usuarios que ingresan a la red asistencial. Estas herramientas son estructuradas con estándares ministeriales, guías clínicas y evidencia científica que respalda lo que se aborda en los documentos, los cuales se traducen en guías fidedignas para ejercer las prácticas laborales asistenciales. Sistemas de Calidad. A contar del año 2012, el establecimiento ha venido implementando un sistema de gestión de la calidad en los procesos asistenciales, acorde al proceso de acreditación hospitalaria, que otorga a la institución ser acreedor de calidad en las prácticas asistenciales ofrecidas a los usuarios del hospital. 5.12 Apoyo Logístico y Administrativo. Contempla aquellas unidades organizacionales que realizan funciones administrativas destinadas a gestión de los recursos humanos, físicos, financieros y de información, para el adecuado funcionamiento del Hospital. Tabla 28: Servicios de Apoyo Administrativo y Logístico. AREAS SERVICIOS UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS AREAS ADMINISTRATIVAS Y LOGISTICA UNIDAD DE FINANZAS Tics Página 45de 145 UNIDAD DE OPERACIONES UNIDAD DE ABASTECIMIENTO SOME Fuente: Hospital Lebu. 5.13 Administración del Personal (Recursos Humanos). El Hospital de Lebu presenta una estructura de recursos humanos compuesta por profesionales pertenecientes a la Ley 19.664, que incluye a médicos, químicos farmacéuticos y odontólogos, y la Ley 18.834 que agrupa a las plantas de directivos, profesionales, técnicos, administrativos y auxiliares de servicio. Para apreciar la distribución del personal en los servicios del hospital se presenta la información agrupada por Ley, expresada en número de cargos, para la serie de años 2010-2013, en el cuadro que se muestra a continuación: Tabla 29: Dotación de Funcionarios Hospital de Lebu (2010-2013) CALIDAD JURIDICA AÑO 2010 AÑO 2011 AÑO 2012 AÑO 2013 TITULAR 90 89 84 83 CONTRATA 107 109 119 121 HONORARIOS 28 28 36 41 COMPRA S.S. 3 3 3 2 TOTAL 228 229 242 247 Fuente: Hospital de Lebu Esta tabla refleja los funcionarios correspondientes a las leyes 18.834 y 19.664, incluyendo honorarios y compras de servicio. Podemos apreciar que a partir del año 2010, la dotación de personal del hospital experimentó un aumento dado por la calidad jurídica contrata y honorarios. Tabla 30: Dotación de personal ley 18.834 hospital de Lebu, año 2014 Ley 18.834 Titulares y contrata Honorarios Total Profesionales 39 14 53 Técnicos 61 10 71 Administrativos 32 13 45 Auxiliares 46 11 57 178 48 226 Total general Fuente: Hospital de Lebu Tabla 31: Dotación de personal ley 19.664 hospital de Lebu, año 2014 Ley 19.664 Total general Médicos 10 Odontólogos 2 Químicos Farmacéuticos 2 Total general 14 Fuente: Hospital de Lebu Página 46de 145 Para el mismo periodo, los funcionarios pertenecientes a la ley señalada en la tabla, corresponden al recurso humano directamente asociado a la producción del hospital. No está considerado el recurso humano en formación, ya que no afecta la entrega de las prestaciones (producción), pero que si pertenece a la dotación del establecimiento (total ley 19664: 34 funcionarios). El detalle de esta información se desarrolla en el módulo de recursos humanos del estudio. 5.14 Manejo de Recursos Financieros (Finanzas- Contabilidad). Tabla 32 Ingresos 2014. Ejecución HSIL CLASIFICACION TRANSFERENCIAS CORRIENTES (APORTES) INGRESOS PROPIOS RENTA DE LA PROPIEDAD INGRESOS DE LA OPERACIÓN OTROS INGRESOS CORRIENTES RECUPERACION DE PRESTAMOS TRANSFERENCIAS PARA GASTOS DE CAPITAL DEVENGADO 4.655.463.364 112.459.266 876.540 33.389.478 62.172.816 16.020.432 PORCENTAJE 95 140.125.268 3 TOTAL 4.908.047.898 100 0 1 1 0 Fuente: Hospital de Lebu Para el Hospital de Lebu, se tiene que del total de ingresos, que corresponde a M$4.908.047, el 95% equivale a transferencias corrientes, 2% a los ingresos propios y el 3% a las transferencias de capital. Tabla 33: Gastos 2014. GASTOS EN PERSONAL BIENES Y SERVICIOS DE CONSUMO PRESTACIONES DE SEGURIDAD SOCIAL ADQUISICIONES DE ACTIVOS NO FINANCIEROS SERVICIO DE LA DEUDA 3.466.364.580 1.352.257.646 18.122.531 150.367.455 89.883.153 68 27 0 3 2 TOTAL 5.076.995.365 100 Fuente: Hospital de Lebu En lo a que a gastos se refiere, para el mismo periodo estos se reparten entre los ítems de remuneraciones (M$3.466.364) con un 68%, Bienes y Servicios de Consumo (M$1.352.257) con el 27% y el resto equivale al 5% (M$258.373.) De acuerdo a lo anterior, se puede inferir que la deuda correspondiente al periodo financiero 2014, corresponde a M$-168.947. Un análisis más íntegro en lo que tiene relación a las operaciones financieras del establecimiento se desarrolla en el capítulo de sustentabilidad financiera del estudio. Página 47de 145 5.15 Manejo de la Información (Tecnologías de la información- Tics). El registro de datos que genera el Hospital se limita principalmente a información exigida por los programas ministeriales, además de algunas herramientas desarrolladas por el Servicio de Salud Arauco (SSA), como el sistema de gestión de pedidos de materiales (SIABI) y el sistema de información administrativa (SIA). La mayor cantidad de información clínica se registra en el sistema RAYEN, el cual presenta diversos problemas en el registro y tratamiento de ésta, por lo que no cumple las características mínimas de calidad de información (confiable, oportuna y eficiente). El flujo de información en los diferentes niveles organizacionales es deficiente, debido que los sistemas clínicos y administrativos implementados en el hospital funcionan de forma aislada, es decir estos no se comunican entre sí (no existe interoperabilidad). En la actualidad este Hospital cumple los requerimientos mínimos de intercambio de información y tecnológicos para funcionar al nivel de la red hospitalaria. Sin embargo, no se cuenta con los equipos necesarios (servidores locales) para hacer un respaldo y compartir información a través de la red interna. La internalización de un mejoramiento en las tecnologías de la información demandará un gran esfuerzo en capacitación y culturización del personal, situación que se torna muy clave a la hora de introducir cambios en estos aspectos. El detalle de esta información se desarrolla en el capítulo de tecnologías de la información del estudio. 5.16 Manejo de Equipamiento (Operaciones) El establecimiento no cuenta con ningún tipo de programa de mantenimiento programado de equipos, ni con un sistema de información que maneje datos de fechas de adquisición de equipos, vida útil, etc., dificultando la planificación por obsolescencia y recambio de ellos. Actualmente la unidad de operaciones posee la sub unidad de mantención, que es la encargada de las mantenciones preventivas y/o correctivas del equipamiento clínico, industrial e infraestructura del hospital. El principal problema es la falta de espacio, debido al aumento del número de recintos y de personal experto en la operatividad de las nuevas tecnologías adquiridas. Debido a esto se debe contratar servicios externos mediante convenios, principalmente para las mantenciones clínicas. Además, estas no se contemplan dentro de los presupuestos anuales, provocando el deterioro de los equipos. Las mantenciones estructurales e industriales son realizadas por el departamento de mantención y/o personal de la central térmica. A todo lo anterior, se suman las precarias condiciones de infraestructura existentes, que datan del año 1965. Esto trae consigo una precaria y obsoleta infraestructura eléctrica y sanitaria, pese a las mejoras preventivas realizadas. Lo anterior genera el incumplimiento de las normas técnicas básicas (NTB) para la autorización sanitaria del recinto hospitalario. 5.17 Manejo de Insumos (Abastecimiento y Bodegas). La adquisición de insumos se realiza a través de la Subdirección Administrativa, de acuerdo a las necesidades inmediatas y programadas que realiza cada una de las unidades. Para el almacenamiento de insumos, este hospital cuenta con una bodega general y una bodega de farmacia. Página 48de 145 En general, no existe un sistema con una clara administración de insumos ni un manejo de inventarios que sea capaz de cuantificar con certeza los requerimientos, stocks críticos, niveles máximos de inventario, lo que impide la generación de información de calidad, que facilite la administración y toma de decisiones. 5.18 Manejo de prestaciones clínicas (Servicio de orientación médico-estadístico). SOME es el encargado de gestionar la agenda de personal médico y no médico, manteniéndola actualizada, agendando prestaciones a los usuarios, realizando registros estadísticos de producción, coordinando la atención de especialidades y servicios de apoyo diagnostico a través de la Red y Extra Sistema, resguardando la confidencialidad y mantención de las fichas clínicas de cada paciente. Esta unidad está conformada por un Jefe SOME con perfil profesional, más 21 personas con perfil administrativo, las cuales se distribuyen en las sub unidades: Ventanilla, GES, Recaudación, Coordinación, Estadística y Fichero. La gestión y cumplimiento de las funciones clave del servicio se ven dificultadas por los siguientes inconvenientes: - - - Falta de recursos humanos con perfil profesional que permitan generar información relevante para apoyar la toma de decisiones estratégicas que apunten a mejorar el servicio que brinda el Hospital.Espacio físico reducido para el personal y para la atención de los usuarios. Inexistencia de espacio físico exclusivo para la espera (sala de espera) de los pacientes que requieren atención en SOME Procesos internos de la unidad poco definidos o mal diseñados, lo que se traduce en carga laboral poco equitativa hacia el personal. Personal existente con pocas alternativas de capacitación, especialmente en cuanto a preparación y desarrollo de habilidades de manejo de conflictos y atención de público. Manejo de fichas clínicas de forma mixta (informático y papel), lo que impide conocer la trazabilidad del documento clínico. Registros clínicos paralelos, lo que impide cumplir con las características de acreditación definidas en el Ámbito Nº 6, REG 1. Incapacidad de realizar cobros de forma eficiente y por el total de las prestaciones, medicamentos y/o insumos utilizados por los pacientes, producto de la falta de un sistema de cobro, en la actualidad esto se realiza de forma manual. No se cuenta con capacidad para confirmar y realizar seguimiento a los pacientes y su asistencia a las prestaciones agendadas, lo que impacta en un alto número de usuarios que no se presentan (NSP), haciendo poco eficiente la producción y uso del recurso humano clínico. Alto número de rechazos (personas que no acceden a atención medica por falta de horas) sin una gestión oportuna de estos casos. 5.19 Atención al Usuario. El Hospital de Lebu está desarrollando una estrategia integral, orientada a establecer y resolver las principales demandas de sus usuarios, respecto a la atención otorgada en el establecimiento, lo que está parcialmente llevado a cabo. Se han implementado y aplicado algunos instrumentos de medición de satisfacción usuaria que complementan los registros de la OIRS. Sin embargo, los resultados no han sido procesados, y en Página 49de 145 consecuencia, no se han establecido las principales demandas y problemas, como tampoco se han elaborado estrategias para su resolución. La Oficina de Informaciones, Reclamos, Sugerencias y Felicitaciones (OIRS), se constituye en la puerta de entrada al Sistema Público y la primera posibilidad de ejercicio de los derechos ciudadanos. Para efectos operativos,depende administrativamente del Director del establecimiento, siguiendo la indicación de instructivo Guía Metodológica 2006 emitido por el Ministerio Secretaría General de Gobierno, Subsecretaría de Gobierno y la División de Organizaciones Sociales, a través del área de Información Ciudadana. La Oficina OIRS, está ubicada a la entrada principal del Hospital de Lebu y es dirigida por un Asistente Social, sin asignación de horas para estas funciones, apoyada por una Técnico en Administración 44 horas (Operadora OIRS). El horario de atención presencial es de 08:00 a 17:00 horas, extendiendo su horario a las 24 horas del día, a través de los buzones de solicitudes ciudadanas, ubicados en las salas de espera del Servicio de Urgencia, Hospitalizados y COSAM. El objetivo principal de la oficina es fomentar la participación ciudadana, ya sea solicitando información, opinando sobre temas y políticas públicas, sugiriendo mejoras y efectuando reclamos o felicitaciones. En cuanto a la gestión de los reclamos, el Hospital Lebu estableció un procedimiento que se aplicará a cada una de las solicitudes ciudadanas que presenten los/as usuarios/as en la OIRS del establecimiento, o a través de otros canales o formas de contactos establecidos (trámite en línea del MINSAL) y que cumplan con los criterios básicos para ser ingresadas como solicitud ciudadana. Para analizar estas solicitudes se estableció el Comité de Gestión de Solicitudes Ciudadanas, el cual está integrado por el director, subdirector administrativo, jefes de servicioy/o unidades, encargado OIRS, gremios y Consejo de Desarrollo (CODE), quienes se reúnen para analizar el conjunto de Reclamos, Solicitudes de Información, Sugerencias y Felicitaciones ingresadas mensualmente en la OIRS, con el fin de conocer la percepción de los/as usuarios/as en relación a la atención recibida y funcionamiento del establecimiento, y a partir de ésta información, generar estrategias para intervenir en los principales problemas detectados, buscando mejorar la satisfacción usuaria. Cabe destacar que el mecanismo de solicitudes ciudadanas mediante formulario escrito, no tiene aplicabilidad para usuarios del pueblo mapuche. Esto debido a que su cultura le asigna un valor superior a la palabra verbal. En este aspecto, la gestión de la Facilitadora Intercultural cumple un rol significativo en la resolución de sus demandas, sin embargo no quedan registros de ellas. 5.20 Hospital Amigo. El desafío de i mplementar u n modelo de atención integral en salud, con un enfoque familiar y comunitario, cercano a las personas, da inicio a cambios profundos en el cómo hacer la actividad clínica al interior de los hospitales. Es así que, entre los objetivos sanitarios y líneas programáticas definidas por el Ministerio de Salud para los años 2006-2010, se planteó otorgar a la ciudadanía “Una Salud Comprometida, Acogedora y Participativa”, que responde a su vez al objetivo sanitario de “satisfacer las necesidades y expectativas de la población”. Dentro de los lineamientos programáticos se encuentra la apertura de los hospitales a la familia, cuyos productos son: Página 50de 145 Visita de 6 horas diarias en todas las unidades clínicas básicas Acompañamiento diurno y nocturno a niños y niñas en unidades pediátricas Acompañamiento nocturno a adultos mayores Asistencia del padre o persona significativa al parto. Alimentación asistida al adulto mayor de acuerdo a la dependencia. Sistema de Acogida e Información a la Familia. El Hospital de Lebu ha implementado una serie de medidas administrativas e inversiones menores para dar cumplimiento a estos requerimientos, entre las cuales se señalan las siguientes: Establecimiento de horarios de visita de seis (6) horas diarias Adquisición de sillas para acompañantes. Diseño e implementación del “Consentimiento de Acompañamiento Diurno y Nocturno” al niño y al adulto mayor, por parte de un familiar o un tutor. Elaboración de protocolo de Alimentación Asistida. Identificación del usuario. Horario de atención del médico tratante al familiar/tutor. Identificación de los funcionarios. Educación por cápsulas informativas en salas de espera. La implementación de estas medidas se ha visto dificultada, y varias de ellas no han tenido todo el efecto esperado, debido a las limitantes físicas de infraestructura e instalaciones del establecimiento. A modo de ejemplo, dadas las condiciones de infraestructura que datan de 1970, no permiten disponer de baños apropiados para familiares y acompañantes; los espacios en salas de hospitalización no son suficientes para una adecuada acogida, estadía prolongada y acompañamiento nocturno del paciente. Tampoco se dispone de un espacio reservado para la entrevista médica con familiares o tutor responsable. 5.21 Participación de la Comunidad. La instancia formal de participación de la Comunidad en la gestión hospitalaria la constituye el Consejo de Desarrollo, el cual constituye el nexo fundamental de comunicación entre los directivos del Hospital y la comunidad, donde ésta última entrega su opinión y participa en diversos temas, tales como: Informar a los usuarios y comunidad sobre el funcionamiento del hospital. Colaborar en el proceso de diagnóstico de salud de la población comunal. Participar en la formulación, implementación y evaluación de los planes de mejora del establecimiento. Analizar información sobre reclamos, sugerencias de los usuarios y evaluar el funcionamiento de los establecimientos de salud. Conocer y reconocer opiniones e iniciativas de la comunidad y del personal de salud para mejorar la calidad de la atención. Página 51de 145 Impulsar acciones de trabajo conjunto entre los equipos de salud y la comunidad. Impulsar y ejercer control social. Instalar una relación de colaboración y participación en la gestión. Otra instancia participativa de la comunidad en la gestión hospitalaria la constituye la Mesa Comunal Intercultural. La comunidad del pueblo mapuche se encuentra organizada en torno a dos mesas; una Mesa Rural, conformada por comunidades mapuches de sectores rurales; y una Mesa Urbana, conformada por representantes de asociaciones mapuches del sector Urbano de la comuna. A la Mesa Intercultural de Salud confluyen representantes de ambas entidades antes mencionadas. La Mesa Intercultural de Salud se constituye en un espacio validado de interlocución del Hospital de Lebu con la comunidad mapuche local y por el cual ésta hace presente sus requerimientos y solicitudes respecto a temas propios de la atención en salud, espacios para las prácticas de la cultura mapuche en relación a temas de salud y demandas de respeto por su cultura por parte de funcionarios del hospital. Para facilitar esta relación con la comunidad mapuche, el Hospital cuenta con una “facilitadora intercultural”, quien canaliza en forma directa los requerimientos más inmediatos de los usuarios de dicha etnia. Además, se han generado espacios de participación e interlocución con la Unión Comunal de Adultos Mayores, quienes han presentado sus propias demandas en torno a la atención en salud, respecto a las proyecciones de desarrollo, resolutividad del Hospital de Lebu y de la Red Asistencial del Servicio de Salud Arauco. Una brecha importante en cuanto al trabajo comunitario, dice relación con las inter-relaciones del Hospital con el resto de instituciones locales, tanto públicas como privadas, a objeto de planificar e implementar estrategias y programas en beneficio de la salud de la población. Un ejemplo relevante de esto es que el Plan de Salud Comunal es liderado por el Municipio, con una escasa participación hospitalaria, reflejada solo en la solicitud de insumos de información que nuestro hospital entrega. Tampoco se han desarrollado trabajos conjuntos con el intersector educación y otros. 6. CONCLUSIONES DEL DIAGNOSTICO. El hospital de Lebu extiende su área de influencia, en atención cerrada y de urgencia hospitalaria, a las comunas de Lebu y de Los Álamos, sumando una población que supera las 49.000 personas, las que en un 95% son beneficiarias del Sistema Público de Salud. La localización geográfica y los índices de ruralidad de ambas comunas, sumado a las condiciones socioeconómicas de su población, plantean para ésta serias limitaciones de acceso a prestaciones de salud de mayor complejidad y atención por médicos especialistas, oferta que se concentra en el Hospital de Curanilahue - también con serias limitaciones de desarrollo - y en la macro-red, con el Hospital Regional de Concepción, como principal referente. En su actual condición de hospital de baja complejidad, el Hospital de Lebu ha intentado desarrollar un modelo de gestión con enfoque familiar y comunitario, a través de la aplicación de algunos cambios estructurales en la atención abierta, principalmente en lo referido a la sectorización de su área geográfica en dos polos de atención primaria, teóricamente uno cubierto por el CESFAM Lebu Norte y otro absorbido por el hospital; aun con esta oferta de atención, toda la población comunal privilegia las Página 52de 145 prestaciones dadas por el único establecimiento hospitalario, sobrecargando la demanda de atención por morbilidad en su policlínico y principalmente en el Servicio de Urgencia. La atención abierta se ha debido hacer cargo entonces de la resolución de morbilidad, requiriendo incluso incorporar algunas especialidades médicas (rondas médicas de urología y cirugía infantil), lo que a su vez provoca elevados índices de hospitalización y mayor demanda de recurso médico, profesional y técnicos del hospital. Frente a esta demanda, la resolutividad quirúrgica está limitada sólo a cirugías menores, por lo que la demanda por cirugías mayores electivas de ambas comunas pasa a la lista de espera del Hospital de Curanilahue. Esta situación impide el desarrollo adecuado del modelo de atención primaria y al mismo tiempo no permite entregar la resolutividad requerida en términos de las especialidades médicas más demandadas. Se ha producido un estancamiento en el desarrollo del Modelo de Salud Familiar y Comunitario (MSFC), que se espera para un establecimiento de esta categoría. Entre las limitantes que ha enfrentado el Hospital de Lebu para avanzar a etapas superiores en el desarrollo del MSFC se encuentra su infraestructura, inapropiada para acoger una cartera de servicios ampliada, dirigida no sólo al usuario, sino que incorpora a la familia en una modalidad de atención integral por parte de equipos empoderados de los problemas de salud de la población a cargo y sus condicionantes socio-sanitarias y culturales. En el actual modelo de gestión encontramos grandes falencias atribuibles a la poca gestión de directrices organizacionales y de recursos económicos, lo que genera problemas de carácter físico y humano, que terminan en una atención de salud, ineficiente, escasa, y entorpecida por estos factores. Inmerso en este sistema destaca los esfuerzos del establecimiento por entregar prestaciones de salud en las mejores condiciones posibles, sin contar con especialistas que guíen y que conduzcan un proceso de modernización que apunte al mejoramiento continuo en la entrega de las prestaciones. En cuanto a la administración del establecimiento tenemos la presencia de una organización demasiado estructurada, poco flexible, que nada ayuda a la efectiva y oportuna toma de decisiones, por ende a una eficiente atención de usuarios. Entre los elementos fundamentales que condicionan la competitividad de cualquier establecimiento podemos distinguir la calidad de las prestaciones, la flexibilidad del sistema productivo, la continua innovación de atenciones y procesos, la productividad de los recursos humanos y técnicos. Por lo que cabe señalar, en base a la estructura organizacional de este hospital, que se presenta un desafío que apunta a integrar y combinar acertadamente estos elementos e incorporar filosofías de mejoramiento continuo de los procesos, basadas en el trabajo en equipo, lo que involucra la participación de todas las personas de la organización relacionadas con el sistema productivo. Para lograr esta forma de gestión participativa, que motive el compromiso y el involucramiento de todos los trabajadores, es necesario adecuar las estructuras organizacionales de manera de favorecer a los procesos por sobre las funciones, superando las actuales formas organizacionales jerárquicas por otras más integradas, ágiles y livianas. La comunicación e intercambio de información del establecimiento se basa en Sistemas de Información operacionales deficientes, apoyados por equipos en su mayoría totalmente obsoletos que limitan la eficiente comunicación intra e inter hospitalaria. Los actuales sistemas de información son más bien bases de datos que no son convertidos en información útil para la toma de decisiones, por lo que los cambios se realizan en base a la experiencia y práctica del equipo directivo. Existe poca capacitación de la normativa acerca de la utilización de herramientas de gestión clínica, tales como centros de responsabilidad, Guías de Prácticas Clínica o sistemas de calidad. El hospital no cuenta con herramientas de Gestión para evaluar el cumplimento clínico y administrativo de sus Página 53de 145 obligaciones (Sistemas de Control Interno), lo que conduce a un deterioro de la gestión hospitalaria y que compromete el funcionamiento eficiente. Dentro de las principales dificultades en relación con la atención de los usuarios del establecimiento, encontramos que: No se registran las solicitudes de atención insatisfechas por lo que no existen registros de listas de esperas para morbilidad (Rechazos). Atención de usuarios deficiente y poco ágil en cuanto a la oportunidad y tiempos de espera. Inadecuada gestión en la dación de horas. Escasa información a los usuarios. En cuanto a la Productividad del establecimiento nos encontramos con falencias asociadas fundamentalmente a escasez y defectuosa administración de los recursos, tanto humanos como físicos y materiales, dentro de los cuales podemos mencionar: Carencia de flexibilidad en la administración de las camas. Carencia de flexibilidad en la administración de los box. Carencia de flexibilidad en la administración del Recurso Humano Inexistencia de un enfoque de procesos. En y entre las unidades de apoyo existen descoordinaciones dado que funcionan como entes autónomos, no como partes de un proceso de atención, lo cual genera permanentes conflictos que trascienden en la atención del usuario. Así tenemos: Problemas de Abastecimiento Aseo Competencia por espacios No existe una definición clara y una distribución de responsabilidades. A esto se añade la carencia de descentralización de responsabilidades y actividades, lo que genera que no se asuman en forma adecuada compromisos por acciones desarrolladas en el plano administrativo y operacional de la institución. En la actual estructura organizacional se aprecia un diseño, en el que si bien están establecidas las funciones, se desconocen en forma clara y específica las tareas, centrales y de apoyo. En relación a las funciones propias de las jefaturas de departamento y servicios, se ve afectada la toma de decisiones, debido a la duplicidad de funciones, la falta de recurso humano idóneo, provocando una sobredemanda de solicitudes hacia el director, impidiendo la resolución por parte de estos, entrampando los procesos clínico-administrativos. No existe una coordinación integral entre los distintos servicios, más bien ocurre una especie de carrera independiente por la obtención de recursos y mejoramiento individual. Esto está dado por una importante escasez de recursos económicos, que permitan solventar los requerimientos en cuanto a insumos y servicios. Página 54de 145 Entre los servicios logísticos, clínicos y administrativos no existe un sistema de información eficiente y estandarizado, este resulta ser un factor clave en la gestión del hospital, puesto que en la medida que se desconozca información relevante, se seguirán adoptando decisiones basadas en elementos de apreciación personal o producto de la experiencia, lo que se traduce en la sub-optimización de recursos financieros, humanos e insumos. La falta de personal provoca que los servicios de apoyo no tengan horarios continuados, lo que provoca esperas en exámenes, farmacia y servicios administrativos, como es el caso de Recaudación y Some, que en ocasiones las debe realizar el mismo administrativo de cuarto turno, que recepciona al paciente, fuera de horario y días no hábiles. La fuerte necesidad de espacios que cumplan las condiciones mínimas de trabajo, establecen un desempeño laboral en ambientes estrechos, fuertemente colapsados por equipos y documentos, que impiden una organización de labores con tránsito libre y un trabajo ordenado. Esto se traduce en un obstáculo para mejorar y planificar sistemas de atención, ordenamiento y distribución, existiendo una constante lucha por espacios e improvisaciones de salas para determinados usos, tanto administrativos, como de servicios de atención de público y de servicios clínicos. Esto repercute a la vez en los pacientes y sus familiares, existiendo áreas donde se producen aglomeraciones por donde transita personal que se dirige a diferentes lugares, entorpeciendo el libre tránsito del paciente y funcionarios, limitando una atención de calidad, armónica, de cordialidad entre funcionarios y especialmente de público. Esto se acentúa aún más con la constante incorporación de modificaciones tales como el cumplimiento de las normas técnicas básicas y de programas de atención de salud, que requieren recursos económicos, físicos, humanos y de infraestructura, que impiden una clara diferenciación de la sectorización en la atención del modelo propuesto (MSFC), que repercuten de manera directa en la atención de usuarios, extendiendo considerablemente los tiempos de atención y reduciendo el número de atenciones, producto de la demora y la falta de espacios que permitan concentrar salas para la utilización indiferenciada entre especialidades con requerimientos similares. El hospital de Lebu, siendo un edificio de un piso de albañilería construido el 1965, con 50 años de funcionamiento, es una estructura antigua con instalaciones sanitarias limitadas para responder a las necesidades de los usuarios. Presenta además una mala ventilación, sistema eléctrico y de gas licuado deficiente, que no cumplen con la normativa vigente (Certificación SEC), vías de escape obstaculizadas por insumos clínicos por falta de espacios adecuados en bodegas respectivas. No cuenta con red de oxígeno ni de vacío, red húmeda deficiente, no existen sensores de detección de humo. En general, se aprecia que el modelo actual no es óptimo ni eficaz y si a esto le sumamos una infraestructura insuficiente, agudiza aún más la falta de un servicio que sea eficiente, cálido y cercano a la comunidad. La siguiente propuesta de normalización del establecimiento busca subsanar los problemas identificados, traspasando la Atención Primaria del sector sur de la comuna al municipio, permitiendo así que el hospital de cobertura a la demanda de atención cerrada y de especialidades como un centro de mediana complejidad. 7. SITUACION PROBLEMA Las actuales condiciones en que se desenvuelve el quehacer del Hospital de Lebu no posibilitan el desarrollo de una mayor y mejor oferta de atención en salud, ya sea en una condición de hospital de baja complejidad, con un modelo de atención integral con enfoque familiar y comunitario, como Página 55de 145 tampoco como hospital de mediana complejidad, que dé respuesta a la demanda de prestaciones de especialidades médicas y quirúrgicas de mediana complejidad. Existiendo oferta alternativa de atención primaria en las comunas que conforman su área de influencia, a través de los CESFAM de Lebu Norte y Los Álamos, estando en proyecto la reposición del primero de éstos, el Diseño de Red del Servicio de Salud Arauco, plantea para el Hospital de Lebu su proyección como establecimiento de mediana complejidad, liberando la atención de nivel primario a la APS municipal. (Ver ANEXO N° 2: DOCUMENTO COMPROMISO ALCALDE DE LEBU.). En esta nueva condición, el Hospital de Lebu deberá implementar un modelo de gestión que dé cuenta de este nuevo rol en la red del SS, para gestionar apropiadamente los recursos humanos y tecnológicos en función de nuevos objetivos estratégicos, de mayor resolutividad y oportunidad, reforzando lo correspondiente a la calidad de la atención y la satisfacción usuaria, en el contexto de una población socialmente vulnerable y con diversidad cultural. El Modelo de Red Asistencial del Servicio de Salud Arauco, plantea para el Hospital de Lebu una mayor resolutividad diagnóstica y la ampliación de la atención en especialidades médicas de Medicina Interna, Cirugía Adultos, Pediatría, Ginecobstetricia y Traumatología, y especialidades Odontológicas de Odontopediatría, Endodoncia, Cirugía Maxilofacial, Ortodoncia y Rehabilitación Oral, de acuerdo a las necesidades de la demanda observada. Además se propone la creación de un Centro de Diálisis para la atención de los pacientes con IRCT de las comunas de Lebu, Los Álamos, Cañete, Contulmo y Tirúa. Página 56de 145 III. PROPUESTA DE MODELO DE GESTION 1. PROCESOS ESTRATEGICOS DE GESTIÓN. La Planificación estratégica, como herramienta de gestión, será uno de los ámbitos a desarrollar de manera constante en nuestra institución. Esta se realizará de una manera participativa, involucrando al mayor número de actores en su formulación, comprometiendo resultados que puedan ser monitoreados y mejorados. De esta manera se establecerán definiciones y se desarrollarán planes coherentes entre sí. 1.1. Misión. “Somos una Institución de Servicio Público en Salud, con enfoque Familiar, conformado por un equipo Humano, comprometido en acoger las necesidades de la Comunidad, brindando una atención de calidad, oportuna, cálida, respetuosa, resolutiva, con pertinencia Cultural y participación Social, en coordinación con la Red Asistencial” 1.2. Visión. “Seremos un hospital de mediana complejidad, de resolutividad progresiva, con atención de excelencia, pertinencia cultural y participación social, que estará a la vanguardia de nuevas tecnologías, siendo un aporte a la Red Asistencial, integrando el uso de medicinas complementarias en un medio sustentable y amigable con el ambiente”. 1.3. Valores. Respeto a la diversidad Trabajo en Equipo Profesionalismo Amabilidad, calidez y empatía Compromiso Institucional Orientación a la Satisfacción Usuaria Excelencia y Calidad 1.4. Objetivos Estratégicos. 1. “Lograr el Impacto Sanitario adecuando las Políticas y Planes Nacionales a la realidad local, garantizando la entrega de bienes y servicios de salud con calidad”. 2. “Potenciar las competencias técnicas y niveles de motivación, a través de actividades que promuevan el fortalecimiento de equipos de trabajo eficientes y armónicos que contribuyan a la satisfacción de los funcionarios y usuarios del Hospital Santa Isabel de Lebu” 3. “Promover una atención con participación social y pertinencia cultural que permita el acceso equitativo, resolutivo y oportuno a las prestaciones de salud”. Página 57de 145 4. “Implementar políticas de desarrollo, tecnologías e Infraestructura que permitan contar con información eficiente, oportuna y segura para el proceso de toma de decisiones”. 5. “Optimizar el uso de los recursos de manera eficiente, que permita brindar una atención de calidad y oportuna” 6. “Desarrollar una política interna de calidad que contribuya una atención segura y oportuna a los usuarios de la sub-red Lebu-Los Álamos” Página 58de 145 Figura 11: Mapa de Procesos Propuesto Hospital de Lebu. Página 59de 145 1.5. Política de Calidad. Con el objetivo de mejorar continuamente los servicios otorgados, y la satisfacción de nuestros usuarios, el hospital santa Isabel de Lebu compromete los recursos necesarios para entregar una atención de calidad basada en: • • Una atención de calidad, enfocada en la seguridad de nuestros usuarios, mediante la estandarización de nuestros procesos clínicos y la implementación de la mejora continua, junto con un modelo de gestión en salud organizacional, basado en la seguridad asistencial. Satisfacer las necesidades de nuestros usuarios, cumpliendo sus requerimientos, e intentando exceder sus expectativas. Para esto la Dirección del Hospital Santa Isabel de Lebu asume que es imprescindible contar con personal competente, formado e involucrado en la obtención de objetivos, comprometido con el establecimiento, con la seguridad de nuestros Usuarios y con el medioambiente, con el propósito de entregar una atención en salud segura, oportuna, equitativa, eficiente, basada en las necesidades reales o potenciales de nuestros usuarios y fundamentalmente de calidad técnica y asistencial. Los objetivos primordiales y permanentes de nuestra política de calidad son: Garantizar una atención en salud efectiva y eficiente, centrada en el paciente, preocupada por su seguridad y sus necesidades. Mejorar de forma continua la calidad de nuestro servicio mediante el análisis del sistema de gestión en salud. Cumplir la normativa aplicable a todas las actividades del Hospital en materias de calidad y acreditación. Potenciar el desarrollo profesional del personal como principal motor de innovación y conocimiento de nuestro Hospital en los servicios que presta. 1.6. Gestión de la Calidad Asistencial y Seguridad del paciente. El Sistema Nacional de Acreditación en Salud tiene por sentido constituir unos de los pilares para el cumplimiento de la Garantía de Calidad incorporada en la entrega de prestaciones GES para cada institución pública, ya que esta garantía específica la entrega de servicios por un prestador acreditado. La acreditación es un proceso de evaluación periódico, respecto del cumplimiento de Estándares mínimos fijados por el Ministerio de Salud en cuanto a la entrega de servicios de un prestador. Esta evaluación, es la culminación de un proceso que requiere organización, compromiso y planificación por parte del Prestador. La acreditación en salud constituye una herramienta más, de la política pública pro equidad, que tiene por objetivo garantizar a todos los usuarios del Sistema de Salud de Chile, ya sea a nivel de la red pública o privada, una atención segura y de calidad. Página 60de 145 El objetivo fundamental de este proceso en sí, es establecer la estructura organizativa idónea para implementar y trabajar según el modelo de gestión de calidad institucional, así como desarrollar una cultura de calidad con clara definición de las políticas de calidad institucional para la seguridad de los pacientes y la satisfacción de nuestros usuarios tanto internos como externos, considerando el proceso como una oportunidad de aprendizaje continuo. En relación a esto es que se pretende elaborar un plan de trabajo para mejorar la recepción de la información respecto al proceso de acreditación, con el fin de fortalecer la cultura de calidad de nuestro establecimiento en cada uno de sus funcionarios. Finalmente este objetivo, se traduce en beneficios para la institución, tales como formar parte de los prestadores de salud acreditado, otorgando calidad en los procesos asistenciales, además de la conservación de las prestaciones GES, que se traducen en un fuerte ingreso a nivel de servicio hospitalario, el aumento de nuestra cartera de servicios y el reconocimiento de la sociedad usuaria como institución pública que garantiza el compromiso de una entrega de servicios de calidad con enfoque en la seguridad e nuestros usuarios. Mediante el siguiente plan se ejecutara al proceso de gestión de la calidad y seguridad del paciente de la institución. 1. Establecer un Plan de Calidad Institucional a partir de la definición de la Política de Calidad. 2. Implementar una estrategia comunicacional efectiva a nivel institucional con el objetivo de difundir la política y el Plan de Calidad, entre otros. 3. Identificar y analizar el Estándar de Acreditación por el cual el Establecimiento debe acreditarse y las exigencias que le son aplicables a la Institución de acuerdo al tipo de prestador y las prestaciones que otorga. 4. Capacitar de manera sistemática en las áreas de calidad y seguridad del paciente a los profesionales y técnicos del establecimiento. 5. Designación de responsabilidades en relación a los distintos Ámbitos contenidos en los diferentes Manuales, estableciendo metas locales de calidad en consistencia con el Plan de Calidad Institucional. 6. Contar con todas las Autorizaciones Sanitarias de instalación y funcionamiento vigentes del Establecimiento. 7. Realizar un trabajo participativo y consensuado de elaboración de documentos y protocolización de los procesos y/o procedimientos de acuerdo a las exigencias descritas en el Manual de Acreditación correspondiente, y al Compendio de Interpretación de Normas del Sistema de Acreditación. 8. Identificar y elaborar los indicadores pertinentes de manera participativa, para asegurar su medición periódica. Es fundamental establecer la metodología de evaluación de los indicadores, definiendo claramente las fuentes de información, los instrumentos de Página 61de 145 recolección de información, la metodología de selección de la muestra, etc. Considerando el contexto clínico y la disponibilidad de recursos humanos. 9. Realizar ejercicios de constataciones en terreno. En particular de las características que contemplan la exigencia de evaluación periódica, apoyándose en los Oficios Circulares de Orientaciones Técnicas elaboradas por la IP para las Entidades Acreditadoras. 10. Cumplir la evaluación retrospectiva requerida para el proceso de acreditación, la cual es de seis meses para un primer proceso. 11. Realizar el ejercicio de Autoevaluación según el Estándar aplicable y completar el Informe correspondiente. 12. Implementar estrategias que ayuden al proceso de cultura de calidad institucional, que aseguren el proceso de acreditación dela institución. 13. Considerar asesorías por empresas externas en proceso de acreditación, que aseguren el éxito del proceso. 14. Aumentar recurso humano para la unidad de calidad y seguridad del paciente, para cumplir expectativas del plan de trabajo. Página 62de 145 2. Diseño Estructural de Modelo: Organigrama. Figura 12: Organigrama Propuesto Hospital de Lebu. G. DEL CUIDADO Página 63de 145 2.1. Funciones Estratégicas. En el nuevo Modelo de Gestión del Hospital de Lebu, se reconocen tres ámbitos estratégicos de los cuales la organización deberá hacerse cargo. Estos son: a) La Gestión Interna; encargada de la coordinación y la dirección de los procesos internos orientados a la consecución de los objetivos organizacionales y el cumplimiento de las metas comprometidas. b) La Gestión Externa; asociada al accionar institucional en relación con la comunidad y sus organizaciones, la participación social, la institucionalidad local y las relaciones con el Servicio de Salud y la Red Asistencial, incluyendo la APS. c) El Mejoramiento Continuo; relacionado a los procesos de evaluación, transformación y mejoramiento de los procesos, acciones, recursos y condiciones estructurales de funcionamiento, en pro de los objetivos de eficiencia en el uso de los recursos, eficacia en las acciones y efectividad en la satisfacción del usuario. 2.1.1. Gestión interna La gestión interna estará a cargo del Equipo Directivo del Hospital, encabezado por su Director, quien dirigirá los procesos estratégicos asociados a la marcha y desarrollo del establecimiento. Su gestión será apoyada por CR de Gestión Clínica, en la que residirá la Dirección Técnica del establecimiento, correspondiéndole a ésta la definición de planes de desarrollo y mejoramiento en al área, la programación y dirección de los procesos asistenciales y clínicos, el análisis de sus resultados operacionales y definir acciones correctivas. Estrechamente ligado al CR de Gestión Clínica, nace el CR de Apoyo Diagnóstico y terapéutico, con unidades que prestaran servicio a los usuarios, en pos de apoyar al diagnóstico, tratamiento, rehabilitación y pronóstico de estos mismos. Este CR contara con unidades con profesionales competentes a cargo, que cuenten con las capacidades técnicas inherentes, además de equipos y equipamiento necesario para colaborar con el personal clínico. La gestión de los recursos financieros y físicos y los procesos de apoyo logístico estará a cargo de la CR de Apoyo Logístico y Administrativo, la cual operará en estrecha relación con los planes y programas del área asistencial, asegurando la disponibilidad de los recursos físicos y financieros y la provisión de insumos y servicios necesarios para su implementación y ejecución. Reconociendo la importancia estratégica de los recursos humanos, en cuanto a sus funciones, desarrollo y bienestar, como factores críticos para el éxito del Hospital, además del interés en la salud funcionaria y respetando normativas legales (sala cuna y prevención de riesgos), se presenta como responsable de esto al Centro de costos de Gestión y Desarrollo de las Personas. Página 64de 145 2.1.2. Gestión externa El Hospital de Lebu dará cumplimiento a la Norma General de Participación Ciudadana en la Gestión Pública del Sistema Nacional de Servicios de Salud que define la participación ciudadana como la "relación activa entre los ciudadanos y las ciudadanas y el Estado, encaminada al ejercicio y ampliación de sus derechos, cuyo componente básico está constituido por la comunicación entre ambos, a través de la circulación de la información y el establecimiento de escucha, consulta y control social de las políticas públicas". La gestión externa se desarrollará en base a una amplia representación de la comunidad organizada y representada por el Consejo de Desarrollo y la Mesa Intercultural en representación de las comunidades mapuches urbanas y rurales de ambas comunas (Lebu y Los Álamos). Estas representaciones harán presente las demandas de sus representados hacia el establecimiento y colaborarán con éste en el diseño e implementación de las soluciones a las problemáticas expuestas. En el ámbito asociado a trabajo y planificación sanitaria, la Cultura es un elemento clave, porque se vincula con comportamientos, hábitos, estilos y formas de vida, lo que se relaciona, por una parte con la “etiología” o causas de las enfermedades y también con las prácticas y explicaciones que le atribuyen las personas a su proceso de enfermedad. De ahí que debe ser considerada en los procesos de atención de la salud de las personas. Debido a lo anterior se formaliza este enfoque a través del Departamento Intercultural, a cargo del o los facilitadores interculturales, en base a la definición de nuestro centro como Hospital con pertinencia intercultural. Este departamento estará a cargo del diagnóstico operacional de los procesos de atención y su relación con las demandas y requisitos específicos desde la perspectiva de la pertinencia intercultural, así como del diseño de estrategias, procesos, procedimientos y acciones específicas orientados a satisfacer dichos requisitos y demandas. Considerar el enfoque intercultural en la organización y provisión de atención de salud, se puede plasmar en diversas acciones tales como: implementación de procesos de sensibilización que faciliten la comunicación, entre el personal de salud y las personas de comunidades indígenas; procesos de capacitación y desarrollo de recursos humanos para la pertinencia cultural de los servicios de salud; coordinación intersectorial e interdisciplinaria que genere estrategias y metodologías, que en definitiva favorezcan la integridad y coherencia de las políticas y estrategias en salud, adopción de enfoque intercultural en programas que tengan como beneficiarios a personas pertenecientes al pueblo mapuches. Para estos fines se trabajará estrechamente en asesoría directa a la dirección del hospital, Departamento de Satisfacción Usuaria, equipos de salud y con SOME del establecimiento. La mesa intercultural será parte de este departamento y también de los consejos consultivos de nuestro establecimiento, representando a las comunidades mapuches previamente mencionadas. Un aspecto de suma importancia en la gestión externa es desarrollar y utilizar adecuadamente los medios de comunicación y difusión que permitan mantener informada a la comunidad del quehacer del Hospital y orientar a la población en cuanto a sus deberes y derechos, los servicios hospitalarios, y colaborar en campañas de promoción y prevención en salud. Para estos fines se considera un Departamento de Comunicación y Difusión. Página 65de 145 El Hospital de Lebu mantendrá y fortalecerá su compromiso con la realidad social de su población y su entorno, a través de un trabajo coordinado con los establecimientos de APS de ambas comunas tendrá en cuenta las características socioculturales de la comunidad usuaria, sin privilegiar ninguna de las comunas que lo componen. Los equipos de salud en coordinación con la APS, guiarán su quehacer en base al concepto de salud familiar lo que supondrá asignar un rol creciente a las familias y a las comunidades en el cuidado de sus pacientes y dar responsabilidades a los propios usuarios en los procesos de atención. Como una forma de fortalecer la sociedad civil e involucrarla en nuestros procesos de gestión, se realizarán cuentas públicas anuales en las cuales se rendirá cuenta a la comunidad del cumplimiento de las metas, así como se dará a conocer el Plan Anual de las actividades del establecimiento, que previamente ha consultado a los distintos agentes de la comunidad. 2.1.3. Mejoramiento continuo. Siendo la satisfacción usuaria un objetivo estratégico fundamental del Hospital de Lebu, su estructura organizacional se define en “PRO” de fortalecer y desarrollar una atención de calidad hacia sus usuarios. Lo anterior queda reflejado a nivel de la superestructura organizacional, como dependencia directa de la dirección del hospital. Una primera función será la realización de mediciones continuas de satisfacción usuaria, función radicada en el Departamento de Satisfacción Usuaria, que contempla dos sub-unidades: 2.1.4. O.I.R.S (Oficina de Informaciones, Reclamos y Sugerencias): Son quienes harán recepción de reclamos, sugerencias y felicitaciones, a la vez de entrega de información acorde a los usuarios. Dichos reclamos, sugerencias y felicitaciones se evaluaran en comité ad-hoc, cuya frecuencia es mensual, con participación activa de la comunidad, que es el comité de gestión de Reclamos y sugerencias, poniendo énfasis tanto en la calidad técnica de nuestras prestaciones, como de la atención recibida en nuestras dependencias. (DS nº 680 del 21 de septiembre de 1990, Ley 19880 del 29 de mayo del 2003) 2.1.5. Satisfacción Usuaria: Este Departamento tendrá la responsabilidad de realizar mediciones constantes de la opinión de los usuarios, que servirán como retroalimentación hacia la dirección del hospital, para así realizar la mejora continua en los procesos de atención. La idea fundamental es que exista un equipo que diariamente trabaje con pautas de satisfacción y encuestas validadas, que posterior a ser aplicadas, permitan consolidar la información, llevada a cabo por un profesional estadístico, que generará la obtención de indicadores de percepción usuaria, que permitan generar planes de acción, que busquen impactar en los resultados de la gestión y en la satisfacción de la población. Dichos planes serán una herramienta de la mejora continua en esta área, que requerirá de avances progresivos orientados hacia un cambio en la cultura organizacional, como en la relación entre la comunidad y los funcionarios del establecimiento. Entre las inquietudes básicas se plantea la obtención de información sobre: Página 66de 145 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Respeto. Comprensión. Información Completa y Exacta. Competencia Técnica. Acceso. Equidad. Resultados. La obtención de esta información es particularmente crucial para la orientación de las políticas del establecimiento y la base para la toma de decisiones informadas, lo cual es esencial en la entrega de prestaciones de calidad. Existirá a la vez, como parte de esta subunidad, lo que llamaremos “anfitriones hospitalarios”, que serán funcionarios capacitados en trato usuario, con funciones específicas en esta área, como por ejemplo: guiar al usuario a puntos de atención, entregar información de las dependencias, orientación en cuanto a procedimientos administrativos, manejo de las encuestas de satisfacción usuaria, etc. Esto con el fin de establecer un proceso de mejora continúa desde el punto de vista de la satisfacción usuaria, considerando sus necesidades y percepciones en cuanto a la atención. 2.1.6. Hospital amigo abierto a la familia y su cultura El modelo de gestión se proyecta centrado en el usuario. Esto significa que se profundizará en la satisfacción de necesidades y expectativas de la población, así como en la integración familiar y comunitaria, en el marco de la línea programática ministerial de Hospital Amigo, y la Ley de Derechos y Deberes de las personas en su atención, además de integrar a la familia al proceso de recuperación de la salud. La integración de la comunidad al hospital, así como la familia de los usuarios y usuarias se materializará a través de las siguientes acciones: a) Ofreciendo un trato digno y amable a usuarios, usuarias y sus familiares por parte de los funcionarios del hospital. b) Identificando a través de sistemas visibles a nuestros pacientes hospitalizados, de tal manera, de poder tratarlos por su nombre. c) Asegurando que nuestros usuarios identifiquen a quien los atiende, contando con nuestros funcionarios identificados mientras desempeñan su trabajo, d) Entregando información precisa y completa a los usuarios, en relación a la ubicación del paciente y de los programas y/o recursos de que disponga el Hospital para la atención e) Proporcionando información relativa al diagnóstico, procedimientos y pronóstico de los pacientes hospitalizados, por parte del médico tratante en horario establecido y conocido por el usuario. f) Disponiendo de horarios ampliados de visitas en la jornadas de mañana y tarde. g) Permitiendo y favoreciendo el acompañamiento de niños y niñas hospitalizadas por parte de la madre o de su cuidadora o cuidador, durante las 24 horas del día. Página 67de 145 h) Permitiendo y favoreciendo el acompañamiento de adultos mayores hospitalizados por parte de un familiar o cuidadora o cuidador, durante las 24 horas del día i) Apoyando y educando a la familia para que pueda participar en el proceso de recuperación al interior del hospital y en el domicilio. j) Entregando apoyo psicológico y espiritual a la familia para enfrentar el estrés derivado de la enfermedad o la muerte de uno de sus integrantes, para lo cual se contará con horas de profesional capacitado para el tema. k) Permitiendo y facilitando los espacios y momentos para las prácticas ceremoniales de la cultura indígena a sus miembros hospitalizados y en situaciones de fallecimiento. l) Respetando y manteniendo los espacios de interacción entre el equipo de salud tratante y los familiares, así como los destinados para el acompañamiento de familiares en la hospitalización de pacientes, que el hospital dispondrá una vez normalizado. m) Respetando y manteniendo los espacios de espera que consideren la presencia de adultos, niños o ancianos, con medios para hacer más amena la espera. (televisión, lectura, espacio para juegos de niños, etc.). n) Manteniendo acceso expedito a personas con limitaciones físicas. o) Entregando orientación de salud vía telefónica. p) Manteniendo una adecuada señalética, en español y mapudungun, de forma que los usuarios se ubiquen con facilidad dentro del establecimiento y puedan acceder de modo expedito a sus unidades. q) Para el fiel cumplimiento de lo anteriormente expuesto se debe contar con los espacios físicos adecuados como por ejemplo en cada unidad de atención cerrada debe existir una sala para dar información a los familiares en forma privada por parte del médico tratante, baños exclusivos para las visitas, ofrecer mínimas comodidades para los acompañantes nocturnos. r) Contiguo a los pabellones debe existir una sala de espera cómoda, además debe dotarse de una sala para que los familiares reciban la información por parte de los médicos o por parte del profesional de enlace en forma privada, una vez finalizada la intervención. s) Las salas de espera en general deben ser amplias y cómodas, contar con un sistema de amplificación donde los pacientes sean llamados por altoparlantes. Estas salas deben contar con baños y tener en cuenta al paciente con discapacidad. t) Se seguirá aplicando la ley 20.646 que otorga asignaciones asociada al mejoramiento de trato a los usuarios, el cual consiste en una asignación anual en relación a los resultados obtenidos en el proceso de evaluación de la calidad del trato. 2.1.7. Derechos y deberes de los pacientes A cargo del departamento de satisfacción usuaria. El hospital de Lebu proveerá una atención de respeto a la dignidad del paciente que resguarde principios éticos esenciales en el trato que se brinda, como también explicitará los deberes del paciente y usuarios durante todo el proceso de atención en la institución. Página 68de 145 2.1.8. Casas de acogida, alojamiento de pacientes y/o acompañantes Como parte estratégica en la relación con nuestra comunidad y usuarios, además de las características geográficas del área de influencia en la que interviene el Hospital de Lebu, que se caracteriza por presentar un alto porcentaje de usuarios del sector rural, que ante enfermedades y necesidades de atención de salud deben recorrer distancias no menores, por medios de transporte restringidos, para acceder a las prestaciones otorgadas por el establecimiento, que en ocasiones deben repetir el trayecto para finalizar su atención. La implementación de dispositivos de Ambulatorización como la Cirugía Mayor Ambulatoria y/o procedimientos ambulatorios con usuarios de localidades lejanas se hacen impracticables. Por otro lado, la mantención de estos usuarios en salas de hospitalización resultan de un elevado costo para el establecimiento y se contraponen al modelo de gestión de camas a implementar, por lo que es de responsabilidad del establecimiento proporcionar una alternativa a estos usuarios, que permita resolver sus requerimientos de atención y darles continuidad a los procesos de atención clínica. Dada a la nula oferta en la ciudad de Lebu, Los Álamos y alrededores de alguna dependencia de carácter privado o público que ofrezca este servicio o uno similar, se plantea la formación de un lugar que otorgue un servicio de hospedería, bajo la administración hospitalaria, que otorgue un albergue acogedor y saludable que cumpla con todas las normas de calidad y confort necesarias para los usuarios, que permitan mantener una atención y un seguimiento según requerimiento. Según lo anterior la propuesta a definir en el módulo de infraestructura es que el establecimiento podrá contar con el espacio físico para este dispositivo que permitirá mantener los procesos descritos anteriormente. El hospital actuara como articulador, gestionara la atención de los usuarios y sus familiares y se definirán los alcances de sus acciones. Cabe consignar que en estas instalaciones pernoctaran personas sin requerimientos de cuidados sanitarios que, por razones de carácter social, no pueden acceder a sus domicilios para finalizar su proceso de recuperación o a la espera de alguna prestación y principalmente usuarios que no pueden retornar a sus domicilios a pernoctar, dado la condición de ruralidad en la que viven. Esta iniciativa dependerá del departamento de gestión del usuario quienes regularan las acciones pertinentes para el funcionamiento óptimo de las dependencias. Los costos operacionales para mantener este servicio serán financiados con recursos propios del establecimiento o a través de programas y/o proyectos con el intersector. La habilitación de este recinto será con recursos independientes al proyecto, con la mirada de atención integral de los usuarios en el modelo de gestión del futuro hospital. Una mirada más técnica respecto a la calidad y seguridad de los procesos asistenciales en que éstos se desarrollan, estará bajo la responsabilidad del Departamento de Calidad, Seguridad del paciente e IAAS que permitirá desarrollar, coordinar, apoyar y fortalecer actividades sobre la calidad de la atención y seguridad de los pacientes y de las funciones epidemiológicas del establecimiento. Esta unidad Articula y coordina las acciones de calidad con las personas responsables asignadas en cada una de las áreas clínicas y realiza directamente las actividades que se defina. Para estos efectos se coordinará con otros programas, Oficinas, unidades y servicios que realizan actividades relacionadas, así como con Jefes de Servicios Clínicos de Apoyo, además de participar en los comités necesarios para sus objetivos. Será responsable a nivel del establecimiento de coordinar las actividades de Página 69de 145 Autorización Sanitaria, Acreditación de Prestadores Institucionales de Atención cerrada, diagnóstico de situación y los planes de mejoría de la calidad y seguridad de los pacientes. Este departamento además será responsable de la supervisión, vigilancia, creación de estrategias y protocolos que permitan la prevención de las infecciones asociadas a la atención en salud. Además guiara el diagnostico situacional de la población usuaria para identificar los indicadores a seguir según lo impuesto por MINSAL, considerando que el comportamiento de los microorganismos varían en la población. Otra de las funciones a cumplir será la toma de medidas preventivas generales y la generación de objetivos programáticos locales, para monitorizar la incidencia de los casos ocurridos en nuestro centro de salud. El monitoreo y la evaluación de los resultados de la gestión operacional del Hospital estará a cargo del Departamento de Control de Gestión y Auditoría, formada por un equipo de profesionales multidisciplinarios formados en control de gestión y auditorias. El sistema de control de gestión permite, a través de reporte de indicadores, presupuestos y objetivos, determinar si la organización está preparada para ser gestionada de una forma adecuada, mediante la implementación de instrumentos de gestión que alerten eventuales riesgos (clínicos y/o administrativos), permitiendo llevar a cabo las acciones preventivas/correctivas necesarias para su implementación, asegurando el constante monitoreo, mediante la programación de auditorías internas y la evaluación de todos los procesos transversales atingentes a indicadores de atención, de calidad, financieros y presupuestarios, que se concentraran mediante la ejecución de un cuadro de mando integral, que fortalecerá los procesos apoyando el diagnostico situacional, la medición de indicadores en la atención de salud en los procesos clínicos y administrativos del establecimiento, siendo fundamental para el desarrollo de una mejor gestión del recurso humano, físico y económico. La Unidad de Asesoría Jurídica busca minimizar el riesgo del actuar del estado resguardando el desarrollo de programas con estricto apego a las normas de manera eficiente y eficaz. El aumento de complejidad. la cantidad de programas, contratos con terceros proveedores, el empoderamiento de los derechos de la población usuaria, la actual ley de compras públicas, el GES, ley de Transparencia y la consecuente implementación de la ley del lobby, sumado a la acreditación de hospitales son elementos que, hacen necesaria la presencia de profesionales que apoyen legalmente esta labor. Es del todo coherente el requerir el acompañamiento de abogado en hospitales, tal cual se ha hecho hasta el momento en el Servicio de Salud Arauco por cuanto, el Departamento Jurídico del Servicio ha dispuesto un abogado para cada centro asistencial (Cañete y Curanilahue), atendido las consideraciones especiales de cada uno. Un rol importante en el mejoramiento continuo de la gestión y de la satisfacción del usuario, les corresponde a los diferentes Comités Asesores de la gestión directiva del establecimiento, tales como el Comité de Farmacia, Comité Paritario, Comité de Bienestar y otros definidos según las necesidades de participación colegiada respecto a temas específicos de la gestión interna del establecimiento. Página 70de 145 2.2. Funciones Operacionales 2.2.1. Departamento de gestión del usuario El departamento de Gestión de Usuarios, está constituido por un equipo multidisciplinario integrado por personal clínico y administrativo, el que tendrá como objetivo principal velar por la atención integral, oportuna y de calidad del paciente, al momento de recibir las prestaciones entregadas por el establecimiento. Este departamento se subdividirá en dos unidades: Unidad de Gestión de Camas Unidad de Gestión del Cuidado 2.2.2. Unidad de gestión de camas La principal función de esta unidad es ser responsable de la gestión operativa y estratégica de la gestión del recurso cama a nivel de nuestro recinto hospitalario con el propósito de regular la admisión de pacientes a hospitalización vía electiva y de urgencia, según protocolos, que serán consensuados con los profesionales clínicos del Hospital. La gestión de camas se apoyará en un sistema de información que permita conocer la situación de ocupación. La información estará en línea a nivel central con UGCC (unidad de gestión centralizada de camas), para favorecer la recepción de pacientes, traslados, rescates, desde y hacia otros establecimientos. La administración del sistema contara con el gestor de camas del establecimiento (siendo este un profesional de salud) en conjunto con el médico responsable del CR gestión clínica, como entes responsables de esta función, según manual de funcionamiento de la unidad de gestión centralizada de camas, año 2012. Le corresponde la función de organizar y coordinar el flujo de pacientes por los distintos servicios que el hospital ofrece, Red Asistencial local y macro Red, conforme a los requerimientos asistenciales que éste demande. Dado que actualmente existe un retraso en el rescate de los pacientes de los centros de mayor complejidad, debido a una escasez de móviles de traslado, se genera la necesidad de contar con ambulancia especifica (pacientes dependientes) y furgón (pacientes autovalentes) para la unidad de gestión de camas, considerando equipamiento básico y recurso humano que ira en beneficio del usuario a rescatar. 2.2.3. Gestión de los cuidados La Unidad de Gestión de los Cuidados, se encargará de diseñar, organizar y monitorear la gestión de los cuidados de los pacientes en todos los servicios clínicos del establecimiento, con el propósito de adecuar la atención a las necesidades del paciente, las demandas de sus familiares, cuidadores y la comunidad. Será también responsabilidad de esta Unidad, velar porque las técnicas y procedimientos usados se ajusten a la evidencia científica y a la mejor práctica. Se optimizará la gestión del cuidado mediante el uso de instrumentos que permitan evaluar y categorizar las necesidades de cuidado de cada usuario. Página 71de 145 El personal de esta unidad estará conformado por profesionales de enfermería y matronería capaces de alcanzar flexibilidad y adaptabilidad en sus funciones para satisfacer las necesidades de los diferentes centros de responsabilidad. Las funciones específicas de esta unidad se exponen en la normativa general administrativa n° 19,“Gestión del cuidado de enfermería para la atención cerrada”, año 2007; y la norma general administrativa nº 21, “administración del cuidado de profesionales matronas/es para la atención cerrada”, año 2010. 2.3. Centros de Responsabilidad La gestión de los procesos productivos, orientada a la obtención de resultados de mayor resolutividad, oportunidad y calidad, con uso eficiente y apropiado de los recursos disponibles, requiere de una organización funcional que facilite la programación de las acciones, gestione y disponga de los recursos necesarios en el momento oportuno, dirija y controle los procesos operacionales y productivos y evalúe sus resultados. La implementación de Centros de Responsabilidad, es la estrategia elegida, los que se constituyen como estructuras responsables de los procesos operacionales internos del hospital. La estructuración de estos centros se realiza de acuerdo a determinados criterios, a saber: Por áreas de producción homogéneas Por similitud funcional y tipo de servicios entregados Por áreas de apoyo clínico o administrativo Los Centros de Responsabilidad (CR), como unidades de procesos integradoras y contribuyentes en la cadena de valor de los servicios otorgados por el Hospital, tendrán una estructura adecuada para administrar en forma eficiente los recursos que la organización pone a su cuidado; tomarán decisiones basados en las metas y objetivos propios, los que serán definidos por la alta dirección del establecimiento. Para ello deberán conocer los aspectos fundamentales de los productos o servicios que generan, así como la demanda interna y/o externa, además de contar con información actualizada acerca de costos y cantidad de recursos productivos o de apoyo, y los requerimientos de sus usuarios o clientes. Contarán además con sistemas de monitoreo y control de sus resultados. Cabe señalar que la nueva estructura organizacional propone los siguientes Centros de Responsabilidad. CR de Gestión Clínica. CR de Apoyo Diagnóstico y Terapéutico. CR de Apoyo Logístico y Administrativo. 3. CR Gestión Clínica Este Centro de Responsabilidad tiene como principal función la gestión clínica, que dice relación con la integración de las dos dimensiones de la eficiencia: la económica y la clínica, permitiendo un equilibrio adecuado entre ellas que contribuya a la efectividad, eficacia y la calidad de servicio Página 72de 145 que satisfaga las necesidades de salud de las personas y sus expectativas como usuarios. Para cumplir lo anterior, se utilizarán las siguientes herramientas. A. Estandarización del diagnóstico y tratamiento: guías clínicas, protocolos y normas técnicas Existirán guías clínicas definidas y difundidas, en base a las emanadas desde el MINSAL, las que reflejan la experiencia común de la comunidad científica para la toma de decisiones diagnósticas y terapéuticas. Las guías son los criterios que se espera, cumplan la mayor parte del tiempo. Por otra parte, la aplicación de las guías debe conducir a mejorar los resultados de la atención en forma mensurable a través de registros que sean confiables. Es decir, las guías contribuirán a mejorar la calidad de atención a los usuarios del Hospital de Lebu. Estos serán definidos y difundidos, los que se desarrollarán utilizando la mejor información científica disponible y en especial la recogida por la propia casuística del hospital, la que será sistematizada por las propias especialidades con el apoyo tecnológico informático que sea más adecuado para este propósito. De este modo se contará con la mejor práctica clínica para los procesos de garantía de calidad requerida para los pacientes, equipos de salud y las instituciones de salud, considerando la mejora continua en la actualización permanente de éstos. B. Atención progresiva e indiferenciada. La Atención Progresiva es una forma de organizar la atención de las personas enfermas, de acuerdo a sus necesidades y requerimientos de cuidados clínicos y asistenciales. En esta modalidad de gestionar las camas hospitalarias predominan los criterios de riesgo/dependencia del paciente e intensidad del uso de recursos, por sobre la diferenciación de camas por especialidad. Desde el punto de vista de su complejidad y necesidad de cuidados se le brindará atención en unidades de cuidados básicos y cuidados medios, velando por la continuidad de tratamiento. Este modelo de atención implica que las camas al interior de cada área serán indiferenciadas, es decir, podrán ser utilizadas indistintamente por pacientes tanto del área médica como quirúrgica. La organización del hospital empleará la categorización de pacientes por Riesgo (Relacionado con diagnósticos médicos y procedimientos clínicos a ejecutar) y Dependencia (Relacionado con los indicadores que determinan una mayor o menor demanda de acciones de enfermería). C. Continuidad de la atención. En un modelo de atención integral, un aspecto fundamental es asegurar la continuidad de la atención y los cuidados, lo que está referido a las transiciones ya sea dentro del hospital, como en la transferencia de pacientes ambulatorios desde el nivel primario al hospital de Lebu. Otra transición que se debe manejar adecuadamente es el traslado de pacientes entre el Hospital y otras unidades hospitalarias de la Red. Por último, al momento del alta, se debe garantizar el seguimiento en el nivel primario de atención, para este efecto, se establecerá un procedimiento de transferencia en línea, de la información necesaria, para que el respectivo centro de atención primaria pueda incorporar al paciente en su agenda médica correspondiente Página 73de 145 La operacionalización de las acciones clínicas y asistenciales de este centro de responsabilidad se realizará - según requerimientos - a través de procesos de atención abierta o ambulatoria, atención cerrada u hospitalización, y atención de urgencia. D. Unidad de Análisis Clínico (G.R.D: Grupos relacionados a diagnóstico) Los grupos relacionados a diagnóstico son una herramienta basada en la codificación diagnóstica y cuyo objetivo es realizar una evaluación y seguimiento de la gestión clínica; proporcionando información comparable y actualizada según la complejidad de la producción de egresos hospitalarios y cuya metodología utilizada está orientada a la mejoría de la calidad y productividad de la acción clínica (para mayor información ver Anexo). Además entrega información para definir elementos de gestión financiera en los establecimientos. Los Objetivos de la unidad de análisis Clínico son: Desarrollar un sistema de evaluación y seguimiento del desempeño de la gestión clínica del hospital, de modo de conocer los servicios y productos que entregan a sus usuarios y la forma en que estos son producidos. Contribuir a sentar las bases para establecer las normas del desempeño de la gestión clínica hospitalaria a nivel nacional, de modo de satisfacer la necesidad de nuestro Sistema de Salud de contar con un referente nacional contra el cual los hospitales puedan compararse. Para la aplicación del sistema “Grupos Relacionados por el Diagnóstico” (GRD) se requiere de una herramienta computacional que posibilita la clasificación de los egresos (altas) hospitalarios basado en la agrupación homogénea de las condiciones clínicas de los egresos y que por ende presentan un parecido consumo de recursos. El programa es alimentado con datos de los pacientes egresados de un hospital (vivos o muertos) desde su historial clínico (Ficha Clínica), recopilando un Conjunto Mínimo Básico de Datos (CMBD) previamente definido e informatizado. Esto implica poseer una base informática sólida y el software asociado, que respalde y permita la implementación de lo mencionado previamente. La Unidad de Análisis Clínico será la responsable de aplicar y desarrollar una Herramienta de Evaluación y Seguimiento sobre la Gestión Clínica que dé cuenta del comportamiento de la Producción Clínica, proporcionando información adecuada, oportuna y fidedigna, en condición actualizada, que permita la comparación interna y externa de sus resultados y que finalmente, oriente a una toma de decisiones eficiente y eficaz, de una gestión tendiente a la mejoría de la Calidad, Productividad y eficiencia del accionar clínico. La Evaluación y Seguimiento de la Gestión Clínica debe dar cuenta de: 1. El conocimiento y respaldo de la Productividad Clínica y del grado de complejidad (case- mix) resuelto por la Institución y su comportamiento en los diferentes niveles, en forma global y/o en particular de cada centro. 2. Conocimiento de los Productos Clínicos Finales (Egreso), identificado, definido y caracterizado. 3. Generación y seguimiento de Indicadores de control sobre la Gestión Clínica, relacionados a los índices de: complejidad, eficiencia, calidad y de uso de recursos. Página 74de 145 4. Información de la Productividad al Financiador. 5. Información a todo el usuario interno solicitante de antecedentes almacenados en el sistema. 6. Información de resultados clínicos a Instancias externas, previamente aprobadas por la Dirección del Hospital. 7. Manutención de la Base de datos respaldadas y en condiciones óptimas de almacenaje. Información que puede ser solicitada a esta unidad: Análisis casuística anual y valorización por severidad. Productividad y complejidad Hospitalaria trimestral o anual. Resultados globales Actividad clínica Grupos relacionados al diagnóstico en la productividad de las especialidades médicas anual. Resultados globales actividad clínica anual. Grupos relacionados al diagnóstico en la productividad de las especialidades médicas anual. Casuística médico-quirúrgica por grupos relacionados al diagnóstico, anual. Indicadores Globales. Actividad asistencial. Producción e indicadores área quirúrgica. GRD’s más frecuentes, anual. GRD’s más complejos, anual. Producción e indicadores área médica, anual. Indicadores por áreas de hospitalización (todos). Análisis de la gestión clínica, anual. Resultados indicadores de producción médica, anual. Indicadores de resultados de especialidades médicas (centros de costo). Esta unidad dependerá directamente del CR de gestión clínica, pero tendrá funciones transversales hacia otros centros de responsabilidad, para la entrega de los productos definidos previamente y asesorar a la dirección del hospital, con información estadística sólida y veraz, en la toma de decisiones relacionadas a la gestión propia del centro asistencial. Es importante recalcar que el desarrollo de los GRD está adquiriendo gran realce y se espera que en un futuro no lejano puedan financiarse instituciones mediante el pago por resolución de caso (GRD) por lo que es importante contar con esta unidad. Se espera que a partir del año 2015 se incorpore el pago por GRD a hospitales públicos, por lo que ya se encuentran definidos 14 Hospitales a nivel nacional para una primera etapa. [Fuente: FONASA]. La Unidad de Análisis Clínico GRD tiene un funcionamiento y objetivo completamente distinto de la unidad de estadística. Esta será la encargada de codificar y agrupar las fichas clínicas de los pacientes mediante la utilización de un software, proyectándose a futuro para la generación de recursos propios. Esta unidad debe ser independiente, con jefatura y personal asignado, dada la relevancia que tendrá dentro de la administración y financiamiento de la institución. La unidad deberá diariamente codificar las fichas clínicas de todos los pacientes que egresan del recinto Hospitalario (6335 egresos anuales según módulo de producción). La manipulación de estos documentos esta resguardada por ley (ley 20584:Derechos y deberes de los pacientes; Manual de acreditación de atención abierta y cerrada de la SIS, REG 1.1) por lo que la unidad contara con Página 75de 145 profesionales autorizados en la manipulación (mediante protocolos internos) de la ficha clínica, manteniendo la privacidad y confidencialidad de los datos. 3.1. Atención Abierta 3.1.1 Especialidades Médicas y Odontológicas El Policlínico de Especialidades del Hospital de Lebu se dispondrá para la realización de las prestaciones médicas y odontológicas de especialidades a las cuales se accede a través de una interconsulta generada en la APS por un médico general, un dentista o un matrón o matrona del propio hospital o del Cesfam Lebu Norte y Cesfam Los Álamos. Estas interconsultas serán ofrecidas en forma electiva, pudiendo dar origen a otras prestaciones ambulatorias de complejidad variable, tales como exámenes, procedimientos e intervenciones quirúrgicas, las que podrán ser ofrecidas en el mismo establecimiento o en otros establecimientos de la Red. El Hospital de Lebu se plantea contar inicialmente con las cuatro especialidades básicas e incorporar otras especialidades médicas que posibiliten ampliar progresivamente su cartera de servicio de nivel secundario, partiendo por consultas de especialidades en forma directa o por telemedicina, e incorporando prestaciones diagnósticas, terapéuticas y quirúrgicas de mayor complejidad según demanda, factibilidades de implementación y sustentabilidad. Así entonces, entre las prestaciones diagnósticas proyectadas, se considera los procedimientos endoscópicos (Cistoscopia, Endoscopias Digestivas Altas y Bajas, etc.), tanto diagnósticos como terapéuticos (descritos en cartera de prestaciones), como los exámenes complementarios a estos (test de ureasa en aire espirado y deposiciones). Esto dado que en la provincia hay una alta incidencia y prevalencia de Cáncer gástrico, por lo que como hospital de mediana complejidad, debemos contar con los medios diagnósticos necesarios para realizar diagnóstico de lesiones pre-malignas, diagnóstico y erradicación de Helicobacter Pylori (prestación GES), además de, en lo posible, del diagnóstico precoz de las lesiones malignas para iniciar terapéutica adecuada. Dado que el Hospital de Arauco se encuentra también en reposición, se plantea por definición de la red asistencial local, que en medicina interna y pediatría se entregue la prestación en sistema de rondas para este hospital, pero con dependencia del hospital de Lebu, donde realizarían la mayor parte de sus actividades clínico-asistenciales, dando así cobertura a los usuarios de la comuna de Arauco. Dado que en Chile, la tasa de mortalidad materna asciende a 22,1/100000 nacidos vivos (2012), cifra muy lejana al objetivo milenio establecido al 2015, que sugiere disminuir la cifra a 9,9/100000 nacidos vivos, se plantea la necesidad de crear un policlínico de alto riesgo obstétrico (ARO), cuyo objetivo es vigilar la evolución del embarazo para controlar la morbimortalidad materno-infantil. Además se estima que el 30% de la población obstétrica, posee factores de alto riesgo. Otro factor importante es que Hospital de Curanilahue (nuestro actual centro de referencia para esta especialidad) no cubre en su totalidad la demanda de atención gineco-obstétrica para las usuarias de nuestra provincia (recursos humanos, infraestructura, equipo y equipamiento, etc.). Considerar además que este hospital tendera a resolver patología más compleja, por lo que debe optimizar los recursos existentes y enfocar su nivel de atención a dichas usuarias. Página 76de 145 Esta unidad de alto riesgo obstétrico debe contar con el equipamiento y recurso humano especializado para satisfacer las necesidades de nuestras usuarias embarazadas de la sub red local y de la red asistencial cuando esta lo solicite. Como resultado de las prestaciones de especialidades, se obtendrán resoluciones médicas de especialidades consistentes en altas definitivas, sin indicaciones a la APS o altas con indicaciones de controles en el Centro de Salud de la APS de origen. Otra salida posible corresponde a una indicación de hospitalización por parte del médico especialista, la que se hará efectiva en el mismo establecimiento, en otro hospital de la Red o, si se cumplen los requisitos de selectividad, se podrá optar por una hospitalización domiciliaria. Con respecto a los profesionales no médicos que complementan la atención médica y odontológica, se plantea el requerimiento de RRHH, boxes y equipamiento necesarios para dar respuesta a la necesidad de exámenes complementarios, curaciones, (simples, avanzadas, LPRF, etc.) Policlínicos para atención domiciliaria, PAD y CP, cirugía mayor ambulatoria y así entregar prestaciones de calidad a nuestros usuarios. Las especialidades médicas, proyectadas progresivamente, para el hospital de Lebu se señalan en el cuadro siguiente: Tabla 34: Especialidades médicas y odontológicas para el Hospital de Lebu Proce Consultas Telemed. / Especialidad Visita Hospit. dimie I.Q. Controles Teleasist. ntos Pediatría X X Medicina Interna X X X (1) Ginecobstetricia X X X X Cirugía Adulto X X X X X (de acuerdo a requerimiento de Cirugía Infantil X (rondas) médico de sala, mediante interconsulta) X (de acuerdo a requerimiento de Urología X Anestesiología X (2) Traumatología X médico de sala, mediante interconsulta) X X (3) X (de acuerdo a requerimiento de Cardiología Dermatología Radiología Neurología Adultos Neurología Infantil Nefrología Geriatría médico de sala, mediante interconsulta) X X X X X X (1) X X X(4) X Fuente: Hospital de Lebu. (1) Hemodiálisis y Diálisis Peritoneal Página 77de 145 (2) Evaluación Pre-anestésica (3) Procedimientos de Manejo del Dolor (4) Partes Blandas y cirugías de extremidad superior. Urología El Hospital de Cañete como centro de referencia y polo de desarrollo de esta especialidad, dispone del especialista para las intervenciones quirúrgicas en el área. En el CAE del HSIL, en su nueva cartera de prestaciones, considerara consultas y controles, además de la evaluación de pacientes hospitalizados de acuerdo a solicitud de médico tratante, con la respectiva interconsulta. Sumado a esto, se llevarán a cabo algunos procedimientos tales como: cistoscopia, cirugías menores, vaciamiento vesical por sonda, dilataciones uretrales, etc., para complementar estudio y finalizar la atención del paciente en el Hospital de Cañete. Si se requiriese alguna intervención quirúrgica de mayor complejidad, los usuarios serán derivados al centro mencionado, para recibir dicha prestación, continuando sus controles en el Hospital de Lebu. Debido a que la frecuencia de atenciones en modalidad de rondas que actualmente el urólogo realiza, es insuficiente para entregar las prestaciones a los usuarios del hospital de Lebu, se hace imprescindible contar con el recurso humano especialista urólogo, con horas resguardadas, para poder ejecutar la cartera de prestaciones propuesta para esta especialidad y satisfacer la demanda de atención de nuestra área de influencia (datos estadísticos de Urología serán detallados en módulo de producción). Cirugía Infantil La modalidad de atención se mantendrá en rondas, basados en consultas y controles, así como también visita a pacientes hospitalizados por requerimiento de médico tratante, que solicitará la evaluación mediante interconsulta. La especialidad como tal depende del hospital de Curanilahue, donde se realizan las prestaciones quirúrgicas a los pacientes de la subred local. El control post operatorio se llevarán a cabo en el hospital de Lebu (definido por estudio de red asistencial). Traumatología Se considera realizar atención abierta (consultas y controles), procedimientos y cirugías. Estas últimas que resolverá el hospital de Lebu serán patologías de partes blandas y osteoarticulares, además de procedimientos específicos realizados por traumatólogo (descritos en cartera de servicios). El Hospital de Cañete actuará en complemento al hospital de Lebu, resolviendo patología quirúrgica de la especialidad de bajo riesgo, correspondiente a cada área de influencia, siendo aporte a la red asistencial. Esto permitirá descongestionar lista de espera del Hospital de Curanilahue, el cual resolverá patología traumatológica de mayor complejidad anestésica. Como estrategias de red, en base a la demanda existente (por ejemplo, oftalmología, otorrino y/o neurología), se recibirán consultorías médicas de otras especialidades, las que incluirán consultas y procedimientos ambulatorios realizados a través de rondas u operativos médicos especiales. Página 78de 145 Tabla 35: LE Consultas Especialidades corte Agosto 2015. Consulta Nueva de Especialidad Médica SS Arauco Oftalmología 2.895 Traumatología 2.563 Otorrinolaringología 2.559 Ginecología 2.352 Neurología 1.744 Fuente: DIGERA, Minsal. En el caso del recurso médico general EDF, este se considera para la atención abierta (policlínico), atención cerrada y atención de urgencias. Dentro de las dos primeras se considera la realización de policlínicos de atención en pacientes determinados: - poli de tratamiento anti coagulante (TACO) - poli de funcionarios - poli de alivio del dolor y cuidados paliativos (PAD y CP) Además los EDF serán parte de equipos multidisciplinarios de manejo de pacientes quirúrgicos y hospitalizados (CMA, hospitalización domiciliaria, Visita médica servicios clínicos) siendo su preevaluación de gran importancia para el acceso a la evaluación por la especialidad correspondiente. Participarán también como apoyo en pabellón a especialistas quirúrgicos y en procedimientos que requieren más de un recurso humano médico, guiados por el cirujano, traumatólogo, urólogo, etc. Además, el Policlínico de Especialidades dispondrá de una Unidad Dental para la atención de Especialidades Odontológicas, las cuales corresponden a las siguientes: Endodoncia. Odontopediatría. Ortodoncia. Rehabilitación Oral. Maxilofacial. Laboratorio Dental. La implementación de un laboratorio dental en el futuro hospital de Lebu se justifica en relación a que partir del 2016 se implementará la especialidad de Rehabilitación Oral, para dar soluciones a los programas Ges tales como: salud oral 60 años, Programa adulto Mayor, programa resolución de brechas para pacientes de 15 a 59 años (programas PPI- PPV), soluciones protésicas a Embarazadas que están incorporadas en el ges. También vendrá a solucionar casos de Odontopediatría (especialidad que se implementará a partir de abril de 2016 en nuestro hospital) en lo referido a confección de mantenedores de espacio, además de aparatos a usar en los tratamientos de ortodoncia interceptiva. etc. Se evalúa la implementación de la especialidad de Ortodoncia en un futuro cercano que también necesitará de soporte de laboratorio. La creación de dicho Laboratorio tiene como principal ventaja para nuestros pacientes la agilización de la confección de sus aparatos protésicos lo que va en directo beneficio con lo cual se agilizará la realización de tratamientos y subsanara en forma oportuna anomalías que hubiesen en Página 79de 145 tratamientos después de su alta, que actualmente no están cubiertas, lo que significara, menos consultas de urgencia protésica y descongestionar los policlínicos dentales. Señalar que en Curanilahue NO existe la especialidad de Rehabilitación Oral. Dada la inexistencia de oferta disponible, con autorización sanitaria vigente en la provincia de Arauco de laboratorio dental privado o público, se genera la necesidad de contar con un dispositivo de cobertura provincial, que permitirá satisfacer las necesidades de las especialidades dentales que en el futuro próximo existirán en los establecimientos de la red asistencial del servicio de salud Arauco. Con el objeto de responder a las prestaciones GES dentales (urgencia odontológica ambulatoria), se plantea la implementación de atención dental de urgencia, en horario definido diurno, con recurso humano dentista general, que permitirá realizar una atención oportuna por el profesional pertinente. La propuesta considera utilizar la infraestructura del área de atención abierta, gestionando los sillones dentales para estos casos. 3.1.2 Procedimientos. Con la finalidad de dar sustentabilidad a la concurrencia de oferta médica de especialidades en el Hospital de Lebu y dar una efectiva resolutividad a la demanda por prestaciones médicas de mayor complejidad, se considera en el Policlínico de Especialidades una Unidad de Procedimientos, para el desarrollo de prestaciones electivas en las siguientes especialidades: - Ginecoobstetricia Urología Traumatología Medicina Interna Cardiología , por tele presencia (definido en cartera de prestaciones) Esta unidad requiere recurso enfermería, técnicos y administrativos capacitados para desempeñar funciones en esta área. Dentro de los procedimientos señalar la administración de citostáticos, como Metotrexato, que requieren condiciones específicas para su administración, infraestructura y RRHH, definido por normativa (Norma general técnica nº 25 y reglamento para manejo de residuos peligrosos Decreto nº 148, año 2003). Esto en base a que actualmente poseemos 5 pacientes que requieren de la prestación en nuestro hospital, no cumpliendo actualmente con la normativa para su administración, corriendo riesgos biológicos innecesarios, que son corregibles con la normalización de nuestro centro de salud. Por otra parte, las intervenciones quirúrgicas menores (tegumentos, onicectomía, quistes, etc.) serán electivas o de urgencia y se efectuarán en pabellón de Cirugía Menor. 3.1.3 Unidad de Alivio del Dolor y Cuidados Paliativos. En el contexto también de la Ambulatorización de la atención, este será un centro de costos operativo que dependerá del CR de Gestión clínica, además del trabajo conjunto con los equipos de atención primaria, la unidad de alivio del dolor y cuidados paliativos (PAD y CP) del hospital santa Isabel de Lebu, será la responsable de entregar una atención especializada y multidisciplinaria a los pacientes con cáncer refractario a tratamiento curativo. Además se atenderán en la Unidad a otros pacientes Página 80de 145 requirentes de cuidados paliativos con patologías no oncológicas, esto en sintonía con las demás unidades PAD y CP de la Red. Esta unidad estará constituida por un equipo multidisciplinario, integrado por personal administrativo y clínico de excelencia, los cuales se encargaran de diseñar, organizar y monitorear la gestión de los cuidados de pacientes beneficiarios, sin discriminación de tramo, edad, sexo, condición religiosa, social o económica según norma, con el propósito de adecuar la atención a las necesidades del paciente sean estas reales o potenciales, considerando las características familiares o de los cuidadores principales, con el fin de otorgar un apoyo integral, que permita mejorar y/o mantener la calidad de vida del paciente, dignificándolo incluso hasta después del momento de la muerte, a través de un abordaje holístico (paciente, familia, profesionales y sociedad). Además trabajara en complementariedad con la unidad de hospitalización domiciliaria. Será también responsabilidad de esta Unidad, una vez derivado el paciente desde la Unidad de Oncología del Hospital Regional de Concepción, velar porque las técnicas y procedimientos usados se ajusten con calidad y seguridad a las necesidades del paciente y su entorno. Se optimizará la gestión del cuidado mediante el uso de instrumentos que permitan evaluar y categorizar las necesidades de cuidado de cada usuario en particular, dichos cuidados estarán acorde a la norma técnica n° 31 MINSAL, que guía la unidad y asegura la atención integral antes de los 5 días hábiles post ingreso al programa. El equipo se mantendrá atento a las necesidades del usuario y familia, ya sea en visitas, apoyo en el establecimiento y línea telefónica. El personal de esta unidad estará guiado por un profesional médico capacitado, que será asesorado en materias técnicas por un anestesista de acuerdo a disponibilidad de horas y/o a solicitud del equipo que estará conformado por enfermeras/os, nutricionistas, psicólogos, kinesiólogos, químicos farmacéuticos, trabajadores sociales y técnicos de nivel superior en enfermería. Por otra parte se debe considerarla inclusión de un grupo de voluntariado dependiente de la Unidad PAD y CP, para generar acompañamiento en los usuarios en los cuales se requiera mayor apoyo psicológico, social y económico sobre todo en casos en que la enfermedad afecte esta arista familiar, generando lazos que salgan de lo sanitario y sean netamente humanos. 3.1.4 Atención Domiciliaria. El hospital de Lebu considera este proceso como una continuidad del proceso de hospitalización en el contexto de los cuidados paliativos, que consiste en una prestación capaz de otorgar una serie de atenciones de carácter hospitalario, en el domicilio de los usuarios, con una vigilancia y asistencia profesional especializada, pero que clínicamente no precisa de una infraestructura hospitalaria. Este modelo se trabajará en base a la ambulatorización en la atención de los pacientes pertenecientes al programa de alivio del dolor y cuidados paliativos, además de otras patologías que puedan ser manejadas en el domicilio de los usuarios, de acuerdo a indicación clínica. La inclusión de un usuario estará a cargo de la unidad descrita junto al médico tratante. Se requerirá el consentimiento informado del usuario y su familia. Los criterios de inclusión de pacientes se ajustarán a criterio clínico y evaluación de la unidad. Según lo señalado en el GES 4, este proceso requiere para su desarrollo horas médico, enfermera, técnico paramédico y asistente social, cuyo número se definirá en base al análisis de producción realizado. Página 81de 145 Figura 13: Flujograma Atención Domiciliaria. Fuente: Hospital de Lebu 3.1.5 Teleprocesos. El Departamento de Teleprocesos será el ente encargado de suministrar los servicios de consulta de especialidades médicas escasas o de baja presencia en la Red Asistencial, con el objetivo de aumentar y ajustar la oferta a la demanda requerida. Del mismo modo, este departamento será el encargado de proveer consulta de especialidades, que el Hospital de Lebu posea, al resto de la Red. Lo anterior se basa en el Ord. C27 N° 1449 del 11 de mayo del año 2015, en el cual se formaliza la “aplicabilidad de la Telemedicina en prestaciones de consulta de especialidad en patología GES”, lo que implica que dicha prestaciones obtengan solución a través de consultas médicas de especialistas a distancia. Para realizar lo anterior, se considera que el nuevo hospital de Lebu cuente con los recintos necesarios para desarrollar consultas de telemedicina. Especialidad adquirida por el hospital desde la red a través de telemedicina: Cardiología, Neurología (Adulto e Infantil), Radiología, Dermatología, Nefrología y Geriatría. Especialidad entregada desde el hospital a la red local: Medicina Interna, Psiquiatría, Traumatología, Cirugía, Gineco-Obstetricia. Tele cardiología Los recintos para desarrollar teleprocesos requieren estar habilitados para la atención del especialista: medición de la presión arterial, otoscopia, medición de peso y talla, exámenes electrocardiográficos, mientras que otros son de mayor complejidad, tal es el caso de los exámenes de ecografía doppler, electrocardiografía y test de esfuerzo para la especialidad de cardiología, que de acuerdo a su requerimiento, es necesario contar con personal no médico (enfermería) entrenado para la realización Página 82de 145 de dichos exámenes, que son leídos e interpretados a distancia por el especialista para así determinar pronóstico y plan de tratamiento a seguir. Para contar con dicha especialidad, se requiere de parte del servicio de salud Arauco, una nueva definición de la red asistencial, modificando el mapa de derivaciones. Esto permitiría satisfacer la necesidad de nuestros usuarios, el acceso oportuno y de calidad de prestaciones que nuestro centro de referencia de mayor complejidad históricamente no ha resuelto (ej. Telemedicina cardiológica con Centro de Referencia en Tele cardiología del Hospital Higueras de Talcahuano). Actualmente la Red de alta complejidad cardioquirúrgica respalda esta nueva definición. Tele-radiología Se ejecutará a nivel de informes radiológicos proporcionados a través de un sistema RIS-PACS. Esto permitirá tener la prestación con tecnólogo, con especialidad en radiología, que llevará a cabo el proceso de toma del examen. La emisión del informe será realizada por médico especialista Radiólogo, que entregará el informe por telemedicina. Se considerará además la atención de pacientes en el área de geriatría con el instrumento telemedicina apoyados por el HGGB, además de contar con equipo multidisciplinario capacitado en el área, en conjunto con atención primaria, para resolver las patologías que podrían afectar a este grupo etario. Figura 14: Organigrama Funcional Departamento Teleprocesos. Fuente: Hospital de Lebu- Depto. de inversiones SS Arauco 3.1.6 Centro comunitario de salud mental (C.O.S.A.M). COSAM es un dispositivo de atención ambulatoria de especialidad en salud mental y psiquiatría adulto e infanto adolescente. Depende técnica y administrativamente del Hospital de Lebu e integra la red de salud general y del subsistema de salud mental y psiquiatría del Servicio de Salud Arauco. Página 83de 145 La incorporación de su infraestructura en el nuevo proyecto será definida en el módulo correspondiente. Funciones Estas se describen a continuación: 1) Brindar atención integral especializada en salud mental y psiquiatría a personas y familias con problemas y trastornos mentales de moderada y alta severidad, es decir, aquellos que representan una mayor gravedad, compromiso psicosocial y necesidad de cuidado o dependencia. En el desarrollo de esta función le corresponde: Acompañar a las personas con trastornos mentales y psiquiátricos, cuando su condición haga necesario su paso a otras instancias de la red de salud mental, tales como, hospitales diurnos, servicios de hospitalización psiquiátrica de corta estadía, comunidades terapéuticas, etc. Apoyar la integración social, educacional y laboral de personas con enfermedades mentales en tratamiento, mediante el desarrollo de programas de rehabilitación y/o las el apoyo técnico a las entidades que realizan estos programas. Apoyar el proceso de integración social de personas afectadas por problemas y trastornos de salud mental coordinándose con las redes comunitarias e intersectoriales existentes. Entregar atención en crisis a personas que se encuentren en tratamiento en el centro, coordinando su resolución con otro nivel cuando corresponda. Establecer un sistema de consultoría con el resto de especialidades con el fin de apoyar los diagnósticos (acceso a exámenes cuando sea necesario) y reforzar tratamiento. Dar respuesta a las necesidades de la atención primaria, en lo relativo al cuidado de la salud mental de su población a cargo, para lo cual debe: Colaborar con la atención primaria de salud (APS) incorporando contenidos de salud mental en las acciones de promoción y prevención que lleva adelante en el cuidado de la salud de la población inscrita. Establecer con la APS una relación de complementariedad en la continuidad de los cuidados para la mejor atención de las personas con problemas y trastornos de salud mental, definiendo de manera conjunta los niveles de resolutividad y coordinación. Apoyar a la APS para mejorar su capacidad resolutiva en la detección, diagnóstico, tratamiento y rehabilitación, desde una perspectiva biopsicosocial y sistémica de los problemas de salud mental de baja a moderada severidad a través de consultorías de salud mental, capacitaciones, asesorías específicas, etc. 2) Desarrollar trabajo conjunto con organizaciones comunitarias tales como organizaciones de usuarios y familiares, grupos de autoayuda, ONGs, etc. 3) Constituirse como campo clínico para la formación de especialistas en salud. 4) Facilitar el desarrollo de la investigación en el área de su competencia. Recursos Página 84de 145 Los recursos necesarios para el funcionamiento de este dispositivo se ajustarán a la normativa técnica N° 106, para la implementación y funcionamiento de centros de salud mental comunitaria, documento confeccionado por el MINSAL. 3.2. Atención Cerrada 3.2.1 Hospitalización. La Atención Cerrada del Hospital de Lebu se organizará en base a los Servicios Clínicos de: a) Adulto Indiferenciado (médico/quirúrgico) b) Infantil c) Ginecoobstetricia El Servicio de Hospitalización de Adultos operará en una modalidad de camas indiferenciadas, médico-quirúrgicas con el propósito de optimizar el recurso de camas disponibles. Desde el punto de vista clínico-asistencial, se utilizará una modalidad de atención progresiva con asignación de camas según criterios de gravedad y riesgo/dependencia Las camas básicas estarán destinadas a pacientes que requieran un mínimo de acción terapéutica y control clínico, así como a pacientes compensados que se encuentren prontos al alta. Las camas de cuidados medios serán para manejo del paciente agudo proveniente de la Unidad de Emergencia Hospitalaria, o desde pabellones, en situación de inestabilidad de sus parámetros. Éstas serán camas de alta rotación puesto que el paciente permanecerá en ellas no más de 48 hrs., tiempo suficiente para precisar una orientación diagnóstica o estabilizar situaciones agudas, para precisar si se requiere hospitalización más prolongada o el traslado a un centro de mayor complejidad o alta. La proporción de camas de cuidados medios v/s camas básicas se ajustará, según la Norma General Técnica N° 0150 del 2013, que señala los criterios de clasificación según complejidad de los establecimientos hospitalarios, es decir, hasta el 50% de las camas pueden ser de cuidados medios. Cada paciente hospitalizado tendrá su médico de cabecera (EDF o médico general), quien evaluara periódicamente sus condiciones clínicas y solicitara evaluación a la especialidad correspondiente cuando sea necesario. En otro orden, se considera la aplicación de terapias de rehabilitación kinésica en pacientes que lo requieran, en especial con patologías respiratorias (neumonía) y músculo-esqueléticas, iniciando su rehabilitación anticipadamente a la alta médica. Estas prestaciones son de especial relevancia considerando el alto porcentaje de hospitalización de adultos mayores por dichas causas. La organización de las camas se efectuará de acuerdo a necesidades médicas y de cuidados de enfermería del paciente, de manera tal que éste reciba los servicios de atención en el grado que los requiera, en el momento más oportuno y en el área física del establecimiento más apropiado para ello. Los pacientes se atenderán en salas compartidas, pero también existirán salas de aislamiento para pacientes que lo requieran. Página 85de 145 Se dispondrá de camas de pensionado destinadas a la atención de pacientes privados. Contará con las mismas características de infraestructura que los demás módulos de hospitalización, sin embargo contarán con RRHH compartido, con camas de atención de pacientes pediátricos. Se reforzará la línea programática ministerial del “Hospital Amigo”, facilitando una relación con los usuarios y sus familias, implementando la visita diaria a usuarios hospitalizados, acompañamiento diurno, nocturno de niños y niñas, adultos mayores entre otras. Todas las salas de hospitalización contarán con los espacios necesarios para estos acompañamientos, y el servicio de hospitalización contará con espacios reservados donde los usuarios y sus familiares puedan entrevistarse con el médico tratante, plantear sus dudas y conocer estado de salud de sus familiares. Además, los familiares dispondrán de espacios acogedores para la espera transitoria de ingreso a la visita o para una conversación privada con su familiar-paciente. Los criterios de ingreso, tratamiento y alta estarán regulados por un sistema de guías clínicas y protocolos de atención validados por las evidencias científicas y aprobadas por el Servicio de Salud. Se derivarán a la Red Asistencial del Servicio de Salud, o a la macro red, según corresponda, aquellos pacientes que requieren atención más avanzada con categorías de riesgo-dependencia mayores (desde C1 hasta A1), como por ejemplo infartos, AVE, patologías quirúrgicas, poli contusos, etc.; lo anterior bajo un sistema de protocolos consensuados y validados por el Gestor de la Red Asistencial. 3.2.2 Atención del Parto El Hospital de Lebu asumirá los partos de bajo riesgo obstétrico, empleando el enfoque de parto integral (humanizado), devolviéndole su carácter de importante evento familiar, con atención personalizada desde su ingreso a través de la Unidad de Emergencia Maternal o directamente con el Servicio de Ginecobstetricia en el caso electivo, con una conducción del parto mínimamente invasiva, en un ambiente tranquilo, con privacidad, relevando la importancia del apego y el acompañamiento de personas significativas. Para lo anterior, se dispondrá de al menos una Sala de Atención Integral del Parto (SAIP) que permitirán a la gestante y su acompañante la estancia en una sola habitación, especialmente acondicionada, durante el desarrollo del pre-parto, trabajo de parto y puerperio. La madre podrá optar por la modalidad de parto vertical, en especial si pertenece a la etnia mapuche, por lo que se considera la opción de tener una atención del parto con enfoque intercultural (se hace importante la consideración de espacio con pertinencia culturales dentro de los establecimientos ya que los usuarios que se atienden o son atendidos, pertenecen directamente al territorio mapuche, especialmente considerar la dimensión cultural y espiritual en el nacimiento del niño/a mapuche, la importancia, su significado del (che). A esta dimensión se fundamenta la construcción y habilitación de una sala de parto, sabiendo que la base del vivir mapuche tiene una estrecha vinculación con la espiritualidad, con la coexistencia entre lo visible y lo invisible. Al momento de parir la mujer sabe lo significativo que es el acompañamiento de la familia y su entorno social, donde se crea cadena de energía protectora tanto para el niño/a (pünün) y la madre (Ñuke), el recibimiento de la placenta y su proceso de regreso a la tierra, la relevancia de la incorporación de un nuevo integrante en la comunidad.), aparte de la SAIP, con agentes ancestrales mapuches (partera- Püñeñelchefe), respetando las costumbres y tradiciones de la etnia predominante en nuestra provincia, con protocolos estandarizados y sancionados por la unidad Página 86de 145 intercultural de nuestro servicio, además de nuestra comunidad perteneciente a la subred Lebu-Los Álamos. Estos protocolos están regulados a la vez, por el departamento de Calidad y Seguridad del paciente del servicio de salud Arauco, que se aplican a nivel provincial. La SAIP, debe estar ubicada adjunta a los pabellones quirúrgicos y cercanos al servicio de urgencia, de manera de ser totalmente expedito el traslado de la paciente, en el caso que presente un potencial riesgo y que necesite una cesárea de urgencia, cuyo pabellón esta resguardado en uso por pauta de cotejo de manual de atención cerrada de la superintendencia de salud, en característica GCL1.6, donde se hace referencia al documento de carácter institucional que solicita el manejo de la paciente con criterios de indicación médica de cesárea de emergencia con riesgo vital. La Sala de Atención Integral del Parto dispondrá de una cama para parto, ya sea horizontal y vertical de acuerdo a preferencia de la madre y condiciones fisiológicas del embarazo, red de oxígeno, óxido nitroso, carro de paro y totalmente implementada para la atención de un parto eutócico (material quirúrgico y farmacológico). Sumado a esto, contará con el espacio adecuado y suficiente para el acondicionamiento necesario en la atención del parto con enfoque intercultural que se mencionó anteriormente. Además debe tener dentro de la misma, la unidad de atención inmediata del recién nacido, con la cuna radiante de procedimiento, oxigeno, aspiración y la implementación necesaria para su atención y reanimación en caso necesario. En caso de derivación del recién nacido por alguna patología con resolución en otro nivel de complejidad, se contará con incubadora de transporte con oxígeno y ventilador manual neonatal para tal efecto. 3.3. Atención de Urgencia (Intra-Hospitalaria y Extra-Hospitalaria) 3.3.1 U.E.H (Intra-Hospitalaria) La atención de urgencia se realizará en la Unidad de Emergencia Hospitalaria (UEH), donde existirá diferenciación de la sala de espera para UEH pediátrica , UEH pacientes adultos, UEH pacientes gineco-obstetricas. Por ende, se otorgara una prestación medica las 24 horas del día y los 365 días del año. Esta será atendida por recurso humano caracterizado como: médico general (EDF), contando con médicos residentes que cubrirán la atención de la UEH y pacientes hospitalizados, de acuerdo a la demanda en la atención y su recurso humano complementario e indispensable como: enfermeras, matronas y técnicos en enfermería, para dar adecuadas prestaciones asociadas. Se incorporara además salas de manejo respiratorio en dicha unidad, para entregar prestaciones GES de manera oportuna y cumpliendo los tiempos requeridos por normativa. La UEH, como una unidad de tránsito, finalizará su proceso de atención al dar resolución del problema de urgencia, definiendo la salida hacia el alta al domicilio o hacia la hospitalización, en el mismo establecimiento o en otro de una complejidad mayor. Las derivaciones de emergencia hacia otros establecimientos, serán referidas principalmente al Servicio de Urgencia del Hospital de Curanilahue, en relación a la cartera de servicios de aquel Hospital. Todas las derivaciones serán protocolizadas en consenso con la APS y los hospitales de la Red, definiendo así también los criterios de contra referencia con estos establecimientos. La UEH del Hospital de Lebu funcionará en base a un modelo mixto de recepción de demanda, es decir, consulta espontánea de urgencia y la consulta derivada desde la APS, dado que el Página 87de 145 comportamiento actual de los usuarios es acceder directamente al Servicio de Urgencia del Hospital. Durante esta etapa se orientará a la comunidad en la satisfacción de las consultas de morbilidad en el CESFAM. La UEH del Hospital de Lebu contará con selector de demanda (TRIAGE), que categorizará y priorizará a la atención de los pacientes. Se desarrollarán las áreas de adulto, pediatría y obstetricia con recurso de enfermería y técnico paramédico. Para la atención de pacientes obstétricas existirá matrona 24 horas. Se contará con las áreas de apoyo clínico del hospital en horario hábil y en horario inhábil se definirá según la demanda estimada. Junto con lo anterior, la UEH contará con servicios de apoyo clínico tales como farmacia 24/7 (a través de farmacia 24 horas), laboratorio de urgencia 24/7 (con canasta acotada de exámenes), Rayos X 24/7, ecografía abdominal simple y ecografía ginecológica en horario diurno de 8:00 hrs. a 17:00 hrs. de lunes a viernes excepto festivos, dependiendo tanto de la disponibilidad del operador (ginecólogo, cirujano, tecnólogo médico) como de la condición de riesgo en la que se encuentre el usuario estimada por el médico que solicita el examen en la UEH. Debido a la escasa oferta de atención quirúrgica de urgencias en el SSA (infraestructura y recurso humano), se considera la resolución de cirugías de urgencia de bajo riesgo anestésico, además de las atenciones propias en box clínico en la U.E.H. Para ello, contará con, infraestructura, equipo y equipamiento necesario para llevar a cabo dichas prestaciones en el futuro hospital. La incorporación de un turno de cirugía y anestesia dependerá de la producción estimada de este tipo de cirugías. Además, en forma progresiva y en base a la oferta de especialidades de la provincia, se dispondrá en la UEH de otras especialidades (de turno o llamado), comenzando con gineco-obstetricia y pediatría, que permitan dar soporte a la demanda de pacientes de nuestra sub-red Lebu-Los Álamos, con proyección al resto de la red asistencial. Se dispondrá de pabellón de cirugía menor, que permitirá resolver aquellas cirugías menores de consulta espontanea, que contará con las condiciones óptimas para evitar y reducir el riesgo de IAAS. Este tendrá el equipamiento necesario para su reacondicionamiento en caso de presentarse simultaneidad de partos en periodo expulsivo que ingresen por la UEH. La UEH tendrá conexión expedita con el área de Pabellones, para la resolución de determinadas emergencias obstétricas y cirugías de urgencia con criterio ASA 1 y 2, definidas por especialidad correspondiente. La resolución de mayor complejidad será derivada a la Red, disponiendo de acceso a una Base SAMU, a quien se le encargará el traslado asistido del paciente a un centro de mayor resolutividad que requiera ser trasladado por esta vía. 3.3.2 Atención Pre-hospitalaria de Emergencia – SAMU (Extra-Hospitalaria) En el marco de la Estrategia de Salud de mejorar la accesibilidad y oportunidad de la Atención Pre-hospitalaria en la Provincia de Arauco, especialmente las comunas que incluyen la sub-red Lebu/Los álamos, se crea la necesidad de implementar una base SAMU en el Hospital de Lebu. Se hace perentorio la instalación de una base SAMU en el nuevo Hospital de Lebu, lo que permitirá avanzar en equidad y accesibilidad a la Red Asistencial, para brindar oportunidad a aquellas localidades con mayor dificultad de acceso a los dispositivos de salud. Se espera contar con un móvil Página 88de 145 M1 y dos M2, con cobertura provincial, que vendrá a reforzar las bases existentes en Cañete y Curanilahue. Dado que esta prestación dependerá exclusivamente de un servicio de atención pre-hospitalaria a nivel nacional en un futuro próximo, se plantea la posibilidad de tener los espacios suficientes para la implementación de esta prestación que beneficiaría a la población usuaria de nuestro hospital, además de la red asistencial Servicio de salud Arauco. 4. CR de Apoyo Diagnóstico y Terapéutico El Centro de Responsabilidad de Apoyo Diagnóstico y Terapéutico concentran aquellas prestaciones subordinadas a las prestaciones médicas y dentales, de atención abierta, atención cerrada y de consultas urgencias, que apoyan o complementan dichas prestaciones, tales como procedimientos diagnósticos (Imagenología, exámenes de laboratorio, y procedimientos endoscopios) y terapéuticos (indicaciones farmacológicas, intervenciones quirúrgicas, procedimientos de rehabilitación kinésica, diálisis, etc.). 4.1. Farmacia. El proceso de Farmacia del Hospital Santa Isabel de Lebu, se plantea como un complejo conjunto de servicios que se orientan a entregar soporte fármaco-terapéutico integral a pacientes del área de influencia del establecimiento. Para llevar a cabo este soporte es necesario coordinar procesos administrativos, clínicos y fármacotécnicos que garanticen que el acceso al fármaco sea oportuno y de calidad en términos de eficacia y seguridad, así como también que evalúen su uso y resultados terapéuticos en los usuarios. El modelo de Servicios Farmacéuticos propuesto considera la Atención Farmacéutica a todo evento farmacéutico clínico, con el objetivo de generar alto impacto sanitario que asegure la eficacia del mismo, la racionalidad en el uso de los medicamentos, así como también que oriente los tipos de intervenciones clínicas, evitando recidivas y casos de retratamiento que hacen al paciente dependiente del sistema, por esquemas poco asertivos al carecer de evaluación farmacoterapéutica. La continuidad de los servicios considera horario continuado, las 24 horas, 365 días al año, para cubrir las demandas de la UEH y Atención cerrada. Esto implica disponer de funcionarios en 4to turno para satisfacer los requerimientos de soporte a la gestión clínica. La propuesta considera la diferenciación en cinco sub procesos farmacéuticos que corresponden, según la orientación de Diseño6 y de Atención Farmacéutica7 : 6 7 Guía de Planificación y Diseño Unidad de Farmacia, Edic. 2000, Minsal. Guía de Organización y Funcionamiento de la Atención Farmacéutica en Hospitales del Sistema Nacional de Servicios de Salud, Edic.1997, Minsal Página 89de 145 Organigrama: Modelo de Servicios Farmacéuticos, Proyecto de Reposición Hospitalaria de Mediana Complejidad Lebu Figura 15: Modelo de Servicios Farmacéuticos, Proyecto de Reposición Hospital de Lebu. Secretaría Farmacia Central Estadístico Farmacia Clínica, Farmacovigilancia y Seguimiento Terapéutico Análisis Farmacéutico Farmacia Ambulatorios Farmacia Hospitalizados Fuente: Hospital de Lebu 4.1.1 Farmacia Central: Considera entre sus funciones la de administración, coordinación y regulación en el funcionamiento de las subunidades definidas. Incluye: validación de recetas, auditorías, elaboración y supervisión de protocolos de dispensación, el aseguramiento de la calidad de los procesos farmacéuticos en la implementación y control del sistema de fármaco vigilancia. Entre otras funciones de esta farmacia destaca a. Aplicar políticas públicas y aspectos regulatorios. b. Interrelación con el equipo clínico. c. Incentivar la investigación e intercambio de buenas prácticas y su difusión. d. Incorporar nuevas tecnologías. Mejora continua Requiere apoyo de: Secretaría de Farmacias Administración y Estadística Se hace cargo además de los requerimientos de Atención Cerrada, Dosis diaria y/o Dosis Unitaria con servicio 24 horas: Responsable de la preparación, dispensación, registro y seguimiento de los tratamientos farmacológicos, de los pacientes hospitalizados. Mejora continua: Colaborará en la elaboración de proyectos de mejora continua, de acuerdo al requerimiento que el equipo clínico determine, en un modelo regulado por el Minsal. Aplicación de modelo DADER de Evaluación Farmacoterapéutico Clínico. Página 90de 145 4.1.2 Farmacia de Atención Ambulatoria: Asegura la calidad dispensacional a los usuarios de atención abierta del área de influencia: Atención Abierta de especialidades. Atención de la Unidad de Emergencia Hospitalaria, botiquín. Diálisis. Cuidados Paliativos y Alivio del dolor 4.1.3 Farmacia Clínica. Esta área de gestión centraliza y sistematiza en un profesional la transversalidad de la Atención Farmacéutica, Farmacovigilancia y Seguimiento Terapéutico de los pacientes de atención abierta y/o de atención cerrada. Farmacovigilancia activa a los pacientes hospitalizados, informa al equipo de cabecera las posibles modificaciones terapéuticas propuestas para el tratamiento farmacológico. Seguimiento terapéutico de los pacientes internados en el complejo asistencial y seguimiento ambulatorio. Aplicación de modelo DADER de Evaluación Farmacoterapéutico Clínico. 4.2. Diálisis La IRCT (Insuficiencia Renal Crónica Terminal) es una patología incorporada en el Régimen General de las Garantías Explícitas en Salud, por lo tanto, como Servicio de Salud debemos velar y monitorear su cobertura. El tratamiento en general, consiste en 12 a 13 sesiones al mes, 3 sesiones por semana, cada una de ellas de 3 a 4 horas. Dado esto, el tratamiento es prolongado e intensivo. Esta intensidad de tratamiento impacta en los tiempos de traslado, lo cual se ve afectado en el territorio local, por la topografía de la Provincia, la Red Vial y los medios de transporte que la transitan, factores que hacen que el viaje sea extenuante y agotador para el paciente y que se agudiza en la época invernal. Para el Servicio de Salud Arauco representa altos costos en lo que respecta al traslado. La Red Asistencial del SS Arauco carece de oferta pública de hemodiálisis y diálisis peritoneal, teniendo que derivar a los pacientes a centros de Diálisis públicos (HGGB)/privados, ubicados dentro y fuera de la Provincia de Arauco. En la actualidad son 146 pacientes que deben someterse a tratamiento de hemodiálisis, además agregar que según el análisis de las poblaciones estas van en aumento según un análisis realizado hasta el año 2020-2030, por lo tanto el número de pacientes irá en aumento por el perfil de la población de esta provincia. Página 91de 145 Figura 16: Ubicación de los Centros privados de diálisis en la provincia. Fuente: Hospital de Lebu. Se detalla a continuación el número de pacientes por comuna, asignados a los centros ofertados: Tabla 36: Número de pacientes asignados a centros privados de la red. COMUNAS ARAUCO CAÑETE CONTULMO CURANILAHUE LEBU LOS ALAMOS TIRUA Total general DIÁLISIS ARAUCO (6 sillones) 23 1 9 2 3 TOTAL PROVINCIA DE ARAUCO DIÁLISIS CURANILAHUE DIALISIS LAWEN, CAÑETE (6 sillones) (12 sillones) 1 1 18 38 20 Fuente: Departamento GES SSA 36 6 2 19 18 7 88 Total general 23 37 8 29 21 21 7 146 En los datos presentados se puede apreciar, que los pacientes del cono sur representan un 67% del total de la provincia, siendo la sub red de Lebu-Los álamos la que muestra la mayor prevalencia de IRCT con un total de 42 pacientes seguido por Cañete con un total de 37 pacientes. Página 92de 145 Tabla 37: Total cono sur (población objetivo diálisis) hospital de Lebu. COMUNAS DIÁLISIS ARAUCO CAÑETE CONTULMO 1 LEBU 2 LOS ALAMOS 3 TIRUA Total general 6 Fuente: Departamento GES SSA DIÁLISIS CURANILAHUE 1 1 2 DIALISISLAWEN, CAÑETE 36 6 19 18 7 86 Total general 37 8 21 21 7 94 Si hacemos el análisis teórico, considerando la tasa de prevalencia de IRCT de la ENS y la oferta privada actual instalada en la comuna de Cañete (no se optimiza esta oferta ya que al ser de origen privado, como sector no tenemos control sobre ésta) tenemos: Tabla 38: Análisis teórico oferta demanda. ANALISIS TEORICO OFERTA DEMANDA COMUNAS POBLACIÓN INE 2013 > 15 AÑOS CAÑETE CONTULMO LEBU LOS ALAMOS TIRUA Total general 34.050 5.670 26.455 22.919 10.409 99.503 30.079 5.046 23.474 20.186 9.010 87.795 Prevalencia ENS (0,1) 30 5 23 20 9 88 Oferta (publica + privada) 36 0 0 0 0 36 Brecha cono sur Propuesta 18 sillones en 2 turnos genera una oferta de 72 cupos -52 Fuente: Digera, Minsal. La propuesta considera que la Unidad de Diálisis del Hospital de Lebu dará cobertura a la población de las comunas del cono sur de la Provincia de Arauco: Lebu, Los Álamos, Cañete, Contulmo, Tirúa y formará parte de la Red de diálisis de la provincia, junto al centro de Curanilahue. Página 93de 145 Figura 17: Área de influencia centro de diálisis. Fuente: Hospital de Lebu Se considera contar con 18 unidades de hemodiálisis, en 2 turnos de funcionamiento, con una unidad para aislamiento (Hepatitis B en hemodiálisis), además de los recintos necesarios para peritoneo diálisis (Guía clínica MINSAL Diálisis Peritoneal, 2010), de acuerdo a la demanda. Aun cuando no se conocen cifras formales en el país, se estima que el 8% de la población en hemodiálisis es susceptible de utilizar peritoneo diálisis, sin contabilizar la demanda oculta de los pacientes con IRCT etapa 5 que pudieran acceder a esta terapia como primera opción. En relación a este porcentaje, se estima un número aproximado de 6 pacientes que ingresarían a peritoneo diálisis de los 72 usuarios proyectados para el cono sur de la provincia de Arauco, estadística que podría aumentar por la demanda oculta en este grupo de pacientes. La oferta del centro de diálisis en la comuna de Cañete que actualmente da cobertura a pacientes beneficiarios, resulta estratégico para la comunidad y red asistencial, considerando las características geográficas del territorio, que dificultan el desplazamiento de los usuarios. El nuevo centro de Diálisis del hospital de Lebu será complementario a la red de diálisis tanto pública como privada de la provincia de Arauco, actuando en conjunto para otorgar la prestación a los usuarios de la provincia y de quien lo requiera. La atención médica de los pacientes con IRCT, estará a cargo de un médico internista, y contará con apoyo de enfermería y personal calificado. Se considerará además la herramienta telemedicina para subsanar la necesidad de la especialidad de nefrología, como lo exigen las normas, cumpliendo así cabalmente la dirección técnica y asesoría a la unidad. Esto permitirá también poseer una unidad de Nefroprevención, guiada por el nefrólogo mediante la misma herramienta tecnológica, permitiendo la entrega de esta prestación a nuestros usuarios a nivel secundario, como se hace mención en la Página 94de 145 norma. Además contará con los móviles de traslado necesarios, con el recurso humano calificado, para llevar a cabo lo necesario atingente a los usuarios que requieren la prestación (conductores y TENS). Los controles médicos y exámenes serán coordinados con los procedimientos de diálisis de modo de evitar la múltiple concurrencia de los pacientes al hospital. Es importante señalar que muchos de estos pacientes, al momento de su diagnóstico sufren algún tipo de trastorno del ánimo, lo cual hace necesario un equipo multidisciplinario de profesionales capacitados en diálisis para entregar una atención de calidad. La Diálisis Peritoneal (DP), es una alternativa de sustitución renal para los pacientes con Enfermedad Renal Crónica (ERC) etapa 4 – 5; actualmente no se dispone de cifras de pacientes en tratamiento de diálisis peritoneal de nuestra red, existiendo por lo tanto, una demanda oculta por la falta de acceso en la provincia. Se plantea implementar en el Centro de Diálisis del nuevo Hospital de Lebu las instalaciones y el recurso humano capacitado para otorgar educación y control a pacientes y familiares en la realización de esta terapia, en coordinación con el centro de diálisis del hospital de Curanilahue. Se necesita un ambiente tranquilo que proporcione la intimidad y aislamiento necesarios para la atención y entrenamiento de los pacientes, con adecuada iluminación y condiciones de higiene. El programa de DP incluirá todas las modalidades (Diálisis peritoneal continua ambulatoria/DPCA, Diálisis peritoneal continua cíclica/DPCC, Diálisis peritoneal tidal/DPT, etc.), así como acceso expedito a hemodiálisis y hospitalización. 4.3.1 Propuesta Flujograma de derivación Hospital de Lebu El paciente con enfermedad renal crónica ingresa a su centro asistencial a través de APS o consulta de morbilidad, donde en primera instancia se aplicarán exámenes básicos (creatinina, proteinuria, VFG), que determinará la etapa de daño renal; dependiendo de esto, el paciente es derivado mediante interconsulta a medicina interna, quien realizará aproximación diagnóstica y derivación según etapa a nefrología del Hospital Clínico Regional de Concepción para confirmación de Insuficiencia Renal Crónica Terminal y decisión de tratamiento que puede ser hemodiálisis o peritoneo- diálisis. Las derivaciones a Medicina Interna por Prevención de Enfermedad Renal Crónica deben: - Contar con caso creado en SIGGES (esta es un problema de salud que se confirma en APS) - Llenar el formulario Protocolo de derivación a Medicina Interna por Prevención Enfermedad Renal Crónica, por el medico derivador. - El ingreso a GES lo realiza el nefrólogo. Página 95de 145 Figura 18: Flujograma propuesto derivación Diálisis (área de influencia) Fuente: Hospital de Lebu * Si cumple con criterios clínicos que sean óptimos para derivar a nefrólogo de HCRC ** HCRC: Hospital Clínico Regional Concepción. *** El acceso a peritoneo diálisis, debe realizase según criterios incluidos en la guía clínica GES. 4.3.2 PLAN DE PREVENCIÓN DE ENFERMEDAD RENAL CRÓNICA El plan a realizar estará dirigido a prevenir la ERC, se enfocará y desplegará a través de la APS de toda la población atendida, realizando un especial énfasis en aquellas personas que presenten algún factor de riesgo, basándose en la prevención primaria y secundaria de la enfermedad. - Detección precoz de la ERC - Educación al usuario y autocuidado - Prevención primaria, detección y sospecha diagnóstica - Detección de ERC en población de alto riesgo - Confirmación Diagnóstica - Evaluación de daño renal - Etiología de la ERC - Tratamiento Esto permite linear el programa de Nefroprevencion a nivel hospitalario, permitiendo de esta forma identificar a los usuarios y ofrecer tratamiento adecuado y oportuno, con el fin de evitar que los pacientes lleguen a la diálisis, mejorando de esta manera su calidad de vida, durante el proceso enfermedad. Página 96de 145 Planificación hospitalaria para llevar a cabo un programa de Nefroprevencion: Objetivo 1: Reducir la incidencia y/o progresión de la ERC Objetivo 2.: Disminuir la morbimortalidad de los pacientes con ERC Objetivo 3: Fomentar la participación activa del paciente y de asociaciones de pacientes 4.3. Procedimientos. Como se señaló anteriormente, esta unidad comprende todos aquellos procedimientos que se realizan de forma habitual en atención abierta por profesional de enfermería, matronería y técnico paramédico. Para ello, es necesario contar con salas de procedimiento con equipamiento atingente para llevar a cabo las prestaciones, respetando las normativas de IAAS y de calidad en la atención para nuestros usuarios. Contará además con personal administrativo que llevará registro de todos aquellos procedimientos que se realicen en la unidad, con su correspondiente coordinación. Con respecto al funcionamiento propio, el modo de ingreso de estos pacientes será por derivación de médico general o especialista, de atención abierta o cerrada, que requieran la prestaciones de los profesionales de esta unidad, tales como curación de herida post-operatoria, curación por LPRF, curación avanzada, toma de algunos exámenes (IFI viral, flujo vaginal, muestra de herida operatoria infectada, etc.), curaciones simples, retiro de puntos, etc. Contará además con los insumos necesarios para control y compensación de aquellos pacientes que sufran alguna descompensación en el proceso de atención abierta o que estén siendo atendidos in situ, con el fin de evitar la congestión de pacientes en la UEH, con posterior control de médico que indica el procedimiento. Para efecto de las vacunas BCG, hepatitis B, antitetánica, antirrábica, cada unidad funcional realizará las coordinaciones correspondientes con farmacia e IAAS para obtener las vacunas necesarias. De desarrollará también procedimientos médicos asociados a las especialidades según cartera de servicios: endoscopías digestivas, procedimientos traumatológicos, cistoscopias. 4.4. Rehabilitación La Unidad de Rehabilitación mantendrá una cartera de servicio orientada a la recuperación de las habilidades motrices y/o la educación y entrenamiento en el uso de elementos de apoyo a pacientes con discapacidades crónicas, así como terapias de rehabilitación ocupacional. Su ámbito de acción se centrará en la atención ambulatoria y cerrada, disponiendo su potencial resolutivo como parte de la atención integral al paciente. Atendiendo las limitaciones de acceso a los centros de mayor resolutividad por parte de la población de las comunas de Lebu y Los Álamos, y a las condicionantes socio-económicas que complejizan la adherencia a programas de tratamientos kinesiológico de rehabilitación y terapias ocupacionales, así como una importante población de adultos mayores, se considera la implementación de terapias de nivel secundario, como hidroterapia básica (turbiones), ergoterapia, terapia manual, mecanoterapia, electroterapia y ejercicios terapéuticos, para el tratamiento de enfermedades degenerativas y crónicas como poli-artritis reumatoide, esclerosis y problemas motrices del envejecimiento. Esta Unidad será la encargada de explorar, evaluar e implementar técnicas de terapias alternativas, con una perspectiva multicultural, y en forma conjunta con otros profesionales médicos y no médicos, Página 97de 145 en programas complementarios especialmente dirigidos a pacientes crónicos y de salud mental (terapias complementarias y salud intercultural) El servicio funcionará de lunes a viernes, en horario hábil. Para realizar las actividades programadas se contará con un equipo multidisciplinario formado por kinesiólogo, terapeuta ocupacional y fonoaudiólogo, cuyo número se definirá en base a la producción estimada, considerando la actividad transversal a los otros procesos asistenciales del establecimiento: atención abierta y atención cerrada. La distribución de las horas de atención de los profesionales será en base a una programación de la demanda de atención cerrada y atención abierta. Este servicio deberá ser el centro de referencia en cuanto a atención de patologías traumatológicas, neurológicas adulta e infantil, agudas y crónicas, así como de pacientes post cirugía traumatológica; prestará atención de rehabilitación pulmonar, cardiometabólica y piso pélvico, esta última en coordinación con el servicio de gineco obstetricia. Para la realización los procedimientos de rehabilitación kinesiológicas considera como infraestructura un gimnasio de rehabilitación, el cual contempla equipamiento de bicicletas estáticas, trotadora, mancuernas, espaldera, etc. Se agrega a lo anterior los servicios de hidroterapia básica con la utilización de turbiones tanto para manos como de pies. También se propone la realización de procedimientos de terapia calórica y electroterapia con equipamiento de compresas, equipos de ultrasonido y TENS. Respecto a procedimientos de terapia ocupacional, considera una infraestructura propia, que simula el funcionamiento de actividades de la vida diaria, por lo que se contempla equipamiento apropiado para estos fines. La cartera de servicios en rehabilitación además considera la fonoaudiología, el cual contiene la implementación de un box con material para la evaluación y rehabilitación de la voz, habla, deglución, audición y lenguaje. La implementación de la unidad se ajustará a las orientaciones del nivel central. 4.5. Laboratorio Clínico. El Laboratorio Clínico del Hospital de Lebu será el centro de referencia de la subred Lebu-Los Álamos, para la resolución e informes de exámenes clínicos de pacientes hospitalizados o consultantes en el propio establecimiento, o pacientes con morbilidad o crónicos en control, en los CESFAM de ambas comunas. Este tendrá características de comunal y absorberá toda la demanda de la comuna, debido a que el Cesfam Lebu Norte no contempla el funcionamiento de un Laboratorio en su nueva construcción. La toma de muestra de los exámenes provenientes de los establecimientos de la Red, será ejecutada en el establecimiento de origen, al igual que los solicitados en el propio hospital, donde las muestras serán tomadas en sala anexa a laboratorio, con fiscalización y supervisión de tecnólogo medico destinado a calidad. Solo hospitalizados y urgencias debieran tomarse en las dependencias respectivas. El Laboratorio del nuevo Hospital apoyara a la Red Asistencial Arauco absorbiendo la derivación de exámenes realizables localmente, en caso de contingencia (falla equipos, problemas de comunicación vial etc.) en cualquier hospital de nuestra red. El modelo propuesto considera el desarrollo de exámenes diagnósticos hematológicos, bioquímicos, hormonales, inmunológicos, microbiológicos y parasitológicos según la cartera de servicios de Página 98de 145 mediana complejidad. Los exámenes que no formarán parte de la cartera se derivarán al laboratorio clínico provincial del Hospital de Curanilahue. Con respecto al funcionamiento del laboratorio, este lo hará las 24 horas, para dar respuesta a requerimientos desde el servicio de urgencia y hospitalización. (Para mayor detalle refiérase a módulo de producción del estudio) Los resultados de los exámenes se comunicarán a usuarios y médicos tratantes vía Web e intranet para la impresión remota en servicios clínicos resguardando la privacidad del paciente. 4.6. Unidad De Medicina Transfusional. En el marco de la Reforma Nacional de Salud y en los cambios ocurridos para establecer un sistema de salud equitativo, resolutivo y respetuoso, la opinión de expertos nacionales en Medicina Transfusional y de la Comisión Asesora Nacional de Sangre, inserta la propuesta de implementar el Programa Nacional de los Servicios de Sangre. Como establece el Plan Regional de Acción de la OPS para el periodo 2006 – 2010, el Programa Nacional de Servicios de Sangre, tiene que trabajar en tres esferas diferentes: a) en la comunidad para educar, captar, seleccionar y mantener una fuente de donantes sanos y comprometidos b) en el centro de procesamiento de la sangre que funcione con los más altos estándares de calidad en la producción de componentes sanguíneos, y c) en los servicios clínicos donde los pacientes reciben tratamiento. En ese contexto, se hace necesario contar con el personal que reúna las competencias apropiadas, con la infraestructura adecuada y con los recursos suficientes para educar y prestar servicios a los donantes voluntarios de sangre, administrar los establecimientos de procesamiento de la sangre, y para administrar, vigilar y evaluar las transfusiones. Considerando lo anterior, se establece el modelo de atención de las Unidades de Medicina Transfusional (UMT), que son unidades encargadas de la práctica de la Medicina Transfusional, basadas en la cantidad de población y complejidad de los Establecimientos de salud e implementación de un comité hospitalario de transfusión. En lo relativo al modelo de atención, estándares y normas técnicas, forman partes de la Política Nacional de Servicios de Sangre aprobados por el Minsal y la gestión administrativa depende del Hospital en que se implementa la UMT. En el Servicio de Salud Arauco, dada la cantidad de población y de acuerdo al número de transfusiones realizadas (mayor detalle de proyección de transfusiones, revisar módulo de producción del estudio), según clasificación de UMT, nuestro hospital contara con una UMT tipo IV o UMT depósito. Es decir, contamos con UMT responsable por velar el correcto traslado, almacenamiento, conservación y transfusión de las unidades de hemocomponentes provenientes del centro productor, que es el Centro de Sangre de Concepción. Para cumplir lo señalado anteriormente y la unidad tenga un óptimo funcionamiento debe contar con: Espacio físico adecuado Profesional Tecnólogo Médico encargado de la UMT Médico encargado de la UMT Página 99de 145 Equipamiento adecuado para el Laboratorio Clínico Dado la dispersión geográfica, la necesidad de la oportunidad de la atención de los usuarios y la responsabilidad de realizar una transfusión segura, se considera que la UMT desarrolle todo el funcionamiento independiente y pueda ser responsable de todo el proceso de transfusión. Para lo anterior, es relevante tener la organización administrativa de la UMT, realizando flujos y protocolos locales que darán fiel respaldo a las actividades desarrolladas a nivel local. Las responsabilidades de los estamentos de los profesionales involucrados, serán definidas según Protocolos consensuados a nivel local. Así como, Protocolos de manejo de los hemocomponentes, indicación clínica, requisitos clínicos para transfusión, conservación, Hemovigilancia, Trazabilidad e indicadores. Los hemocomponentes requeridos para dar cumplimiento a las necesidades de la población objetivo, son solicitados y acordados con la Dirección del Centro de Sangre de Concepción bajo fundamentación clínica a desarrollar por el Hospital. El Servicio de Salud Arauco es parte de la Macro-red de Medicina Transfusional de la VIII Región, por lo sigue directrices técnicas estandarizadas y acordadas con los referentes de las UMT de los demás Servicios de Salud. Por ende, dada la necesidad de colaborar el Centro de Sangre en reponer los hemocomponentes utilizados en nuestra Red, se realizan operativos de Colecta de Sangre Móvil, calendarizadas en las distintas Comunas de nuestra Provincia. Dichas actividades se enmarcan en implementar una promoción activa de donación, fidelizando los donantes altruistas. Esta actividad se sugiere desarrollarla al interior de los Hospitales a modo de fortalecer la participación de la comunidad hospitalaria y afines. Para esto se solicita disponer un espacio de colecta de sangre, limpia y ventilada a modo de garantizar los requisitos de la donación. Esta actividad de extracción es apoyada por el Equipo de Salud del Centro de Sangre de Concepción. 4.7. Imagenología. El Servicio de Imagenología del Hospital de Lebu considera la realización de exámenes de radiología simple, radiología compleja (definidos en cartera de prestaciones), mamografías y ultrasonografía. Esto último contempla ecografías mamaria, gineco-obstétricas, abdominales, renales, prostáticas, vesicales, testicular, vascular periférica (ecodoppler venoso), de tipo articular ( cadera en caso de lactantes) o partes blandas, los cuales serán realizados por los especialistas de Ginecobstetricia, cirugía, medicina interna y urología, con las respectivas capacitaciones. Con respecto a la mamografía, MINSAL recomienda que toda mujer (100%) debe acceder a mamografía a partir de los 40 años de edad, con frecuencia anual sí existen factores de riesgo o cada 3 años, lo cual a la vez no es estricto ya que su toma se puede adelantar desde los 35 años u antes por sospechas. A la vez sugiere que una mujer se debe realizar, a lo menos, un tamizaje cada 2 años en el rango etario de 50-74 años. Para el presente estudio pre-inversional, se considerara que cada mujer, en los rangos etarios de 40 a 75 años, se deberá realizar a lo menos un screening de mamografía cada dos años. En base a lo descrito anteriormente, se describe que la demanda proyectada a un horizonte temporal de 30 años es de a lo menos 4762 exámenes (incluye sub-red Lebu- Los Álamos). Actualmente contamos con una oferta de 1110 exámenes (año 2014), comprados al extra sistema, que permite dar cobertura parcial a la sub-red Lebu-Los álamos. Como red asistencial se producen Página 100de 145 2481 exámenes y se compran al extra sistema 2734 mamografías, dando una oferta total provincial de 5215 mamografías. Esta oferta está limitada por la capacidad de compra de servicios que posee el servicio de salud Arauco, no reflejando la demanda real para este examen. Esto claramente se hace insuficiente para los requerimientos de screening para detección de cáncer de mama no dando la cobertura suficiente para la demanda del examen. Es por esto que se hace necesaria la implementación del examen en nuestro nuevo hospital para responder a la necesidad de nuestra población objetivo. Para esto se considera tener un rendimiento de 30 min por examen, solamente en días hábiles, generando un rendimiento diario de 16 mamografías, traduciéndose en 4000 anuales. En un estudio prospectivo con Gold Standard, donde se analizaron 31 de 150 pacientes con lesiones sospechosas, concluye que la mamografía digital mostró mejor calidad de imagen y detección de calcificaciones que la mamografía convencional, pero igual eficiencia diagnóstica. Utilizar mamografía digital en mujeres pre menopáusicas, mamas densas y menores a 50 años. No hay aún evidencia científica de la utilidad entre 50 a 69 años. (Extracto, pág. 12. Guía clínica Cáncer de mama, Minsal 2010). Imagenología considera el funcionamiento 24 horas para atender los requerimientos de imagen diagnóstica de radiología simple para el Hospital y la Red Asistencial que responda a la UEH. Con respecto al especialista Radiólogo, de acuerdo al plan de formación de especialidades del servicio de salud Arauco, se considera la formación de estos para la confección del informe y toma de exámenes que requieren de este recurso humano especifico o mediante la herramienta telemedicina. La gestión de la unidad de imagenología considera la administración del recurso humano y de los recursos físicos (mamógrafo, ecotomógrafo y equipo de rayos X) y de la información necesaria para la coordinación con las unidades demandantes. Se considera un sistema de información radiológica y de administración de imágenes debido a la necesidad de contar con un almacenamiento digital, transmisión y descarga de imágenes radiológicas, optimizar el recurso Radiólogo que en nuestra red es escaso, la administración de los pacientes e informes radiológicos y el considerable aumento del equipamiento. Dado lo anterior, se hace necesario la implementación del sistema RISS Y PACS para el nuevo Hospital de Lebu el cual viene a resolver: El coste operacional, eliminando la necesidad de disponer de soportes físicos (CD) para cada estudio, con el consecuente espacio requerido para almacenarlos. El límite en tiempo y almacenamiento de históricos de imágenes de un paciente. El acceso remoto a las imágenes, ayudando a optimizar recurso humano especialista (radiólogo). Lo complejo de integración de las imágenes con el sistema de información hospitalario (HIS). Acceso a toda la información del paciente desde un único punto. Revisión de los informes (e imágenes) por terceros, para obtener segundas opiniones de una manera mucho más efectiva. Cumplir con los requisitos legales vigentes, tales como requisitos de seguridad y Ley Orgánica de Protección de Datos, entre otros. La cantidad de veces que se irradia a un paciente, por el acceso a las imágenes. El costo de los traslados del paciente para obtener un diagnóstico por parte de un radiólogo. Página 101de 145 El Sistema de Información Radiológica permitirá tener una trazabilidad del proceso, desde la solicitud de una hora para un examen, hasta la entrega del mismo al paciente. Este sistema permite elaborar información, referida a la producción, tiempos y productividad de los profesionales, brindando herramientas para la gestión. Además, servirá como interfaz con el sistema de información hospitalario, a través de herramientas y protocolos informáticos (Telemedicina) compatibles con el Ministerio y el Servicio de Salud, para el manejo de la información necesaria. 4.8. Esterilización El Servicio de Esterilización es parte central de la gestión y cuidado de los riesgos hospitalarios y se implementará una centralización del proceso. Contará con horas de profesional enfermera/o, quien estará a cargo de la supervisión del servicio, velando por el cumplimiento de las normas técnicas, bioseguridad y calidad de sus procesos. El Servicio de Esterilización concentrará los procesos de lavado terminal, desinfección, esterilización, custodia y distribución de instrumental e insumos estériles utilizados en los servicios clínicos y pabellón del Hospital. La esterilización es el resultado de un proceso, cuyo producto es el material estéril. Para conseguir material en esta condición se efectúan una serie de procedimientos independientes y que tienen importancia en el resultado. Si existe una falla en cualquiera de ellos, el material no podrá considerarse estéril, aunque haya sido procesado, con consiguientes riesgos asociados a su uso en procedimientos clínicos o quirúrgicos. Operacionalmente, la central de esterilización transportará el material contaminado mediante carros cerrados (contenedor transportable) a la central, donde se procederá a realizar cada uno de los subprocesos de lavado y desinfección, revisión, empaque, esterilización, custodia y distribución del material estéril. Cada servicio solicitará diariamente, en horario hábil, los materiales que requiera, los que serán despachados en contenedores de uso exclusivo para esto. De acuerdo al aumento progresivo de las unidades a esterilizar, considerando especialidades dentales, material quirúrgico, DAN (desinfección de alto nivel), esterilización fría, además de dar respuesta a ambos consultorios de la comuna, mediante convenios con el municipio, en los procesos propios de esterilización (consultorios Lebu norte y Lebu Sur), se requerirá del personal capacitado e infraestructura adecuadas para dar respuesta a estas necesidades, que permitirá contar con oferta de esterilización los 365 días del año. Además, al Servicio de Esterilización le corresponderá el control de existencia, localización y condición operacional del instrumental quirúrgico. 4.9. Servicio de Alimentación y Nutrición clínica. La Central de Alimentación tendrá p or objetivo principal el proporcionar una alimentación cualitativa y cuantitativamente equilibrada, de costo racional, a los usuarios hospitalizados y al personal del establecimiento en razón de la naturaleza de sus funciones, considerando los cambios en la Ley en cuanto a la alimentación de los funcionarios (Ley 20799, art. 36; INSTRUCTIVO nº1 subsecretaria de redes, 11 de marzo del 2015). Esta última definición será en base a los lineamientos centrales con respecto a la gestión de las personas. Página 102de 145 Además se dispondrá de una unidad de SEDILE para la preparación y administración de fórmulas lácteas, según indicaciones médicas y de la Unidad de Nutrición. Su jefatura estará a cargo de un profesional nutricionista, quien tiene la responsabilidad de la marcha de ésta. Como jefe superior, le corresponde la supervisión, coordinación y control de todas las dependencias, para hacer cumplir las políticas, normas, planes, programas y directivas. Por lo tanto, el Servicio de Alimentación y Nutrición tiene como finalidad elaborar y/o distribuir alimentación científicamente planificada, de acuerdo a recomendaciones nutricionales nacionales e internacionales, a través de platos preparados de acuerdo a estándares técnicos y sanitarios, destinados a pacientes hospitalizados y usuarios sanos, que por la naturaleza de sus funciones les corresponde alimentación en el establecimiento. El módulo de infraestructura de Estudio y el Diseño del proyecto optimizarán las dependencias que desarrollan procesos productivos y de distribución de alimentos y/o preparaciones, en base a la producción estimada: La Central de Alimentación (CA) Unidad Dietética de Distribución (UDD) Servicio Dietético de Leche (SEDILE) Central de Fórmulas Enterales. Unidad de Lactario Unidad de Nutrición Clínica Página 103de 145 Figura 19: Organigrama funcional propuesto Servicio de Alimentación y Nutrición clínica. Fuente: Hospital de Lebu 4.10. Pabellones. Las intervenciones quirúrgicas mayores serán electivas, mayores ambulatorias y de urgencia (incluyendo cesáreas de emergencia). Las intervenciones quirúrgicas mayores corresponderán a cirugías abdominales, gineco-obstétricas y traumatológicas (de predominio partes blandas), en pacientes clasificados en bajo riesgo quirúrgico, es decir, en ASA 1 y ASA 2 (definido en cartera de prestaciones). En conformidad al criterio de ambulatorización de la atención, se proyecta la realización de Cirugías Mayores en la Modalidad Ambulatoria, con un porcentaje a realizar de un 45% del total de intervenciones (al año 2030 de acuerdo a módulo de producción). Página 104de 145 Importante es la comunicación que debe existir con la Sala de Atención Integral de Parto (SAIP), ya que estas prestaciones pueden derivar en una cirugía obstétrica de emergencia, por lo que el Servicio de Pabellones dispondrá para estos casos de un quirófano implementado para este acto, de acuerdo a lo señalado anteriormente. Se contempla disponer de áreas quirúrgicas para Cirugía Mayor Electiva, Cirugía Mayor ambulatoria y Cirugía de Urgencias. Para la definición del número de pabellones, el presente estudio considera el horario institucional de 08:00 a 17:00 horas, que corresponderá a la cirugía electiva y ambulatoria. Para el caso de urgencias, contará con disponibilidad 24 horas según la producción estimada, 7 días a la semana. La gestión de los pabellones será centralizada (administración y coordinación únicas) y su asignación a las distintas especialidades quirúrgicas será en base a las prioridades sanitarias planificadas. La tabla quirúrgica se confeccionará en base a un protocolo previamente establecido y consensuado por los usuarios del pabellón, el cual considerará los participantes y el tiempo de anticipación en la confección de la tabla. Por otro lado, la Cirugía Mayor Ambulatoria dependerá técnica y administrativamente de este servicio, la cual nace ante la búsqueda de la reducción en el gasto en salud y el gran desarrollo tecnológico experimentado en los últimos años en instrumentos, equipos, medicamentos y especialmente en el área de técnicas quirúrgicas menos invasivas, con una clara disminución de las complicaciones postoperatorias. La cirugía mayor ambulatoria se desarrollará como una prestación en la cual el usuario es dado de alta durante las horas posteriores a su intervención quirúrgica, sin hospitalización en cama de dotación, previa observación y atención de enfermería. La cirugía de urgencias contemplará la resolución de patologías de cirugía general que puedan ser atendidas dado su bajo riesgo anestésico, además de las cirugías gineco-obstétricas y traumatológicas que posean las mismas características descritas. Esto nace en virtud de la necesidad de descongestionar el centro referencial de la provincia (hospital de Curanilahue que cuenta con dos quirófanos), que tendría que resolver patologías quirúrgicas de urgencias ASA 3 y así disminuir las intervenciones quirúrgicas a resolver en el Hospital regional de Concepción. El área de cobertura para el desarrollo de la cartera de prestaciones proyectadas en intervenciones quirúrgicas de urgencias corresponde al cono sur de la provincia de Arauco, que comprende las comunas de: Tirua, Contulmo, Cañete, Los Álamos y Lebu. A continuación se detalla el total de cirugías de urgencias practicadas en el hospital de Curanilahue. Tabla 39: Intervenciones quirúrgicas de urgencias realizadas en CHUE (2013-2015) Fuente: Servicio de Salud Arauco- Depto. Inversiones. En la tabla se aprecia que del total de cirugías de urgencia en la provincia, han aumentado en un 56% entre los años 2013-2015, producto de la puesta en marcha del turno de cirugía de urgencias en el Hospital de Curanilahue, de las cuales el 55% en lo que respecta al año 2015, corresponde a pacientes del cono sur. En relación a la cartera de prestaciones proyectadas en el modelo de gestión, estas Página 105de 145 representan el 42% de la totalidad de las intervenciones efectuadas actualmente, por lo que su proyección afirma la necesidad de resolver estas patologías en el nuevo hospital de Lebu. El Servicio de Pabellones dependerá del CR de Apoyo Diagnostico y terapéutico, debiendo tener una estrecha relación con los servicios de atención abierta y cerrada, para la coordinación y agendamiento de intervenciones quirúrgicas, además de la U.E.H del futuro hospital. Se contará con un manual de funcionamiento de pabellones validado por las instancias correspondientes, el cual será conocido y respetado por el personal. Se considerarán los elementos necesarios que favorezcan una baja tasa de suspensión y un buen rendimiento de los pabellones evitando los “tiempos muertos”. La infraestructura debe reflejar una adecuada relación entre la cantidad de espacios de pre-anestesia y cupos de recuperación versus cantidad de pabellones, considerando las necesidades especiales para el desarrollo de la CMA, como por ejemplo un área de admisión, de acogida, sala de espera, recuperación mediata o pre alta. Se mantendrá registro de la actividad realizada de manera de disponer de información para la generación de indicadores como instrumento evaluador de eficiencia de la de gestión, por ejemplo: número de intervenciones, duración media de las cirugías, horas de ocupación de pabellón en beneficiarios, tiempo de cambio, porcentaje de retrasos en el inicio, porcentaje de retrasos en el final. Pabellones dispondrá de un stock de cajas quirúrgicas, en función a la tabla de intervenciones del día. Por lo anterior, se hace necesario contar con un sistema de información que permita conocer la tabla quirúrgica planificada y los requerimientos de cajas de instrumental a solicitar con anticipación. Respecto al apoyo de Farmacia, existirá dentro del pabellón un sistema de dispensación recargable de manera diaria y que dependerá administrativamente de Farmacia (registro, control de inventarios, reposición, etc.). Tratándose de un área crítica respecto a la calidad de la atención y la seguridad del paciente, el Servicio de Pabellones será monitoreado en base a un sistema de Indicadores de Calidad, Seguridad de la atención y de Gestión Clínica, cuyos resultados permitirán efectuar análisis de sus procedimientos en perspectiva de un mejoramiento continuo de sus procesos y procedimientos. Algunos de sus indicadores de calidad serán: Identificación del Paciente según procedimiento definido Evaluación Pre-anestésica Consentimiento Informado Lista de Chequeo de seguridad quirúrgica Prevención de infecciones de herida operatoria Infecciones asociadas a herida operatoria Re-operaciones quirúrgicas no programadas Cirugía de paciente equivocado Cirugía de sitio equivocado Para cardiaco intraoperatorio Enfermedad trombo-embolica en paciente quirúrgico Cuerpo extraño olvidado Además se incorporarán indicadores de gestión: Horas de ocupación de los quirófanos Página 106de 145 pacientes suspendidos ,causas más frecuentes de suspensión Cirugías agregadas o fuera de tabla Ausentismo del personal Criterios de priorización de los pacientes para incorporar a la tabla quirúrgica Trazabilidad del paciente durante el proceso Días de estada Pre quirúrgico 5. CR de Apoyo Administrativo y Logístico El Centro de Responsabilidad de Apoyo Administrativo y Logístico será el responsable de la planificación, programación, coordinación, ejecución y control de las funciones de apoyo administrativo a la función asistencial y a actividades relacionadas con el funcionamiento de los sistemas operacionales asociados a la infraestructura, equipos e instalaciones y servicios industriales de apoyo. Las unidades vinculadas a este Centro de Responsabilidad serán las siguientes: 5.1. SOME (Servicio de Orientación Médica y Estadística) Esta unidad de apoyo administrativo se vincula directamente con la gestión clínica, y dentro de sus actividades estratégicas está lo siguiente: Otorgar cargas productivas al equipo Médico del Hospital por medio de agendamiento de horas para las distintas especialidades presentes. Llevar los registros necesarios para informar la producción clínica del hospital y cumplir con las garantías de Salud actuales. Mantener un sistema estadístico de producción clínica que permita tomar decisiones ágiles y certeras. Gestionar las fichas clínicas velando por el resguardo de su confidencialidad. Se requiere profesionalizar el área y contar con apoyo de personal administrativo. Se destacan los siguientes procesos: A. Unidad gestión de la información El equipo directivo del establecimiento requiere tener acceso de manera oportuna, a información biomédica, información clínica, costo de prestaciones e informes de cumplimiento de compromisos de gestión e indicadores en salud. B. Unidad de admisión Realizará funciones de recepción y entrega de información a los usuarios, agendamiento de horas de atención, gestión y aviso oportuno de cambio de horas. Gestionará con la unidad de coordinación de la red asistencial, la reasignación de cupos. Estará a cargo de las agendas de consultas de Atención abierta, y procedimientos de apoyo diagnóstico, en Página 107de 145 atención presencial o a distancia, para lo que se contará con una central telefónica que mantenga un canal de comunicación directa con los pacientes. Se gestionará los NSP (no se presenta) para optimizar el uso de los recursos. Además es la responsable de realizar la admisión en de la U.E.H y de Salud Mental. C. Unidad de coordinación de la red asistencial A cargo de la gestión de la agenda de consultas médicas, procedimientos médicos de alto costo y gestión de lista de espera tanto médica como quirúrgica. Requiere contar con un programa digital integrado, garantizando el principio de equidad. Además de lo anterior, esta unidad deberá gestionar y coordinar con otras instituciones sanitarias de la red asistencial para las derivaciones de especialidad que no puedan ser resueltas en el establecimiento. Por último, se encargará de la comunicación con Atención Primaria, de la continuidad o finalización de la asistencia especializada, remitiendo los informes correspondientes y garantizando en todo momento la confidencialidad de la información enviada. D. Unidad GES A cargo del monitoreo y gestión de acciones para asegurar el cumplimiento de las garantías de salud. A continuación se muestran las patologías a resolver por el nuevo centro hospitalario: Tabla 40: Propuesta de Patologías GES a resolver. Insuficiencia Renal Crónica Etapa 4 y 5 Alivio del Dolor por Cáncer Avanzado y Cuidados Paliativos Infarto Agudo del Miocardio Diabetes Mellitus Tipo 2 Esquizofrenia Infección Respiratoria Aguda (IRA) baja de manejo ambulatorio en menores de 5 años Neumonía Adquirida en la comunidad de manejo ambulatorio en personas de 65 años y más Hipertensión Arterial Primaria o esencial en personas de 15 años y más Salud Oral Integral para niños de 6 años Prevención de Parto Prematuro Colecistectomía Preventiva del Cáncer de Vesícula en personas de 35 a 49 años Depresión en personas de 15 años y más Órtesis (o ayudas técnicas) para personas de 65 años y más PRESTACIONES Accidente Cerebrovascular Isquémico en personas de 15 años y más GES Enfermedad Pulmonar Obstructiva Crónica de Tratamiento Ambulatorio Asma Bronquial Moderada y Grave en menores de 15 años Tratamiento Médico en personas de 55 años y más con Artrosis de Cadera y/o Rodilla, leve o moderada. Urgencia Odontológica Ambulatoria Salud Oral Integral del adulto de 60 años Consumo Perjudicial o Dependencia de Riesgo bajo a moderado de Alcohol y Drogas en menores de 20 años. Analgesia del Parto Asma Bronquial en personas de 15 años y más Prevención Secundaria Insuficiencia Renal Crónica Terminal Displasia Luxante de Caderas Salud Oral Integral de la Embarazada Trastorno bipolar en personas de 15 años y más Hipotiroidismo en personas de 15 años y más Tratamiento de erradicación de Helicobacter Pylori. Fuente: Hospital de Lebu. Página 108de 145 E. Unidad de Gestión de Fichas Clínicas y CENSO Unidad encargada de asegurar el resguardo de la información de la historia clínica, pretendiendo tener un sistema informático en el establecimiento para asegurar la confidencialidad en ficha clínica única (de acuerdo a Ley 20584 y DS nº 41 que aprueba reglamento de ficha clínica), y que asegure la continuidad de la atención. 5.2. Finanzas y Recaudación La Unidad de Finanzas, como unidad de apoyo al proceso de toma de decisiones, mantendrá sus funciones tradicionales relativas a la planificación y gestión financiera del establecimiento, en cuanto a elaboración, ejecución y control del presupuesto anual del establecimiento. Llevará el registro oportuno de las operaciones contables, con el debido proceso de control interno y validación de la documentación que respalda cada una de las transacciones. La unidad además es la encargada de la facturación por las prestaciones médicas según los convenios que tenga el establecimiento con instituciones como CAPREDENA, DIPRECA, Mutuales de Seguridad, etc., los que actualmente están vigentes y se mantendrán en el futuro hospital. El nuevo Hospital de Lebu deberá contar con un sistema contable, integrado a las funciones asistenciales, que identifique ingresos y gastos por centro de costos y por centros de responsabilidad, permitiendo un control presupuestario ex - ante, con el respectivo respaldo presupuestario. Para lograr el objetivo Financiero esperado, el Hospital debe contar con áreas determinadas con segregación de funciones, que determinen el buen funcionamiento de la gestión financiera que ayude a la toma de decisiones, con descripciones y perfiles de puestos de trabajo y asignación de responsabilidades para lograr un trabajo eficiente y eficaz. Los procesos a llevar a cabo son: - Control Presupuestario: compromisos y control presupuestario. Contabilidad Licencias Médicas En el logro del equilibrio financiero, es clave que el nuevo establecimiento reciba el financiamiento comprometido en forma oportuna y en cantidad tal que haga sustentable la actividad asistencial requerida. Por esta razón, es indispensable que el hospital y el Servicio de Salud programen oportunamente su actividad en tipo y número, a la vez que sea sancionada con el Gestor de Red, para que se logren acuerdos de aranceles con las instancias que proveen el financiamiento. El Hospital de Lebu deberá ser eficiente en su gestión respecto a las prestaciones con pago contra resultado (PAD y PPV), pudiendo obtener “utilidad” a través de este mecanismo para financiar otras actividades o prestaciones con brechas de financiamiento. Por otra parte, están los mecanismos de pago globales (PPI), basadas en presupuestos históricos, en que se transfiere el riesgo al establecimiento. El marco normativo ofrece posibilidades de desarrollar estrategias destinadas a la generación de recursos propios, con el objeto de aumentar los ingresos que serán evaluadas en el módulo de sustentabilidad. Se propone el desarrollo de convenios con los municipios (CESFAM de Lebu y de Los Álamos), por prestaciones de apoyo, en lo que respecta a Laboratorio e Imagenología. Página 109de 145 La unidad de finanzas en su rol de apoyo al proceso de toma de decisiones y en cumplimiento de las funciones específicas antes descritas, deberá: - Preparar y entregar informes mensuales respecto de la ejecución presupuestaria emanados del sistema de contabilidad gubernamental Preparar y entregar la información de estados consolidados y desagregados del flujo de fondos y las obligaciones pendientes de pago. Realizar la apertura y cierre anual de ejercicios contables. Además, la Unidad de Finanzas tendrá como funciones propias la recaudación por prestaciones a usuarios ISAPRE y copagos FONASA, así como la cobranza de seguros de accidentes escolares y otros. Se considera establecer dos puntos de recaudación; uno en la UEH, otro en el Policlínico de Especialidades y una Caja en el área administrativa del establecimiento. También le corresponde a Finanzas el mantenimiento actualizado y valorizado del inventario de activos o bienes muebles e inmuebles. 5.3. Compras y abastecimiento El departamento de abastecimiento y logística, dependiente del Centro de Responsabilidad de Apoyo Administrativo y Logístico, tendrá como función fundamental garantizar el suministro de fármacos, insumos, equipamiento, instrumental y demás bienes y/o servicios que requiera el establecimiento para desarrollar sus funciones. Para dar respuestas a los requerimientos expuestos, estará compuesto de unidades que se detallan a continuación: Unidad de Adquisición General Adquisición de Fármacos e Insumos Bodegas Facturación Para esto deberá realizar una planificación anual orientada a la eficacia y eficiencia en el proceso de compra, recepción, almacenaje y distribución de los bienes, que asegure el suministro continuo y una oportuna cadena de abastecimiento para el establecimiento. Para el cumplimiento de estas funciones los funcionarios que se desempeñen en esta unidad tendrán los conocimientos técnicos y de procedimientos para llevar a cabo los procesos de compra y licitación de manera eficaz, eficiente y oportuna, con arreglo a la reglamentación vigente y el debido respaldo de documentación según lo establezca la ley Nº 19.886 (Ley de Compras y Contratación Públicas) y su reglamento. El almacenamiento o bodegaje de fármacos e insumos estará diferenciado según tipo de insumos y en condiciones de seguridad, conforme a la normativa sanitaria vigente, en especial al tratarse de fármacos. Se dispondrá de un sistema informatizado para el control de existencias, de distribución según Centros de Responsabilidad o centros de costos y de stock de reposición. Página 110de 145 5.4. Tecnologías de la Información y Comunicaciones (Tics). El departamento de Tics se plantea como una depto. De apoyo transversal a la gestión del establecimiento. Le corresponderá prestar los servicios de soporte que garanticen el correcto funcionamiento del hardware y software asociado a los sistemas informáticos y de comunicación que sustentan los procesos asistenciales y administrativo logístico del Hospital. Las acciones de la unidad tendrán como objetivo garantizar el acceso oportuno y eficiente a los datos que permitan el apoyar el proceso de toma de decisiones estratégicas y operativas, manteniendo la seguridad y la confidencialidad de la información con un lenguaje estandarizado y amigable para el usuario que permita una interacción eficiente de las distintas unidades del establecimiento y con el resto de la Red Asistencial. Dentro del plan estratégico que tendrá nuestro nuevo centro hospitalario para las tecnologías de la información (Tics), se describen a continuación los siguientes objetivos: Mejorar la atención de nuestros usuarios implementando un HIS hospitalario que nos permita dar un servicio eficiente, oportuno y de la calidad a la comunidad, permitiendo llevar un registro de las prestaciones otorgadas y siguiendo estándares ministeriales (Estrategia SIDRA). Lo anterior a través de la informatización de los procesos de registros internos asociados a los usuarios. Implementar un sistema ERP que permita gestionar de manera óptima los recursos disponibles, para lo cual debe operar en conjunto con el HIS, además de otros sistemas de información especializados (Ej. LIS, CIS y RIS/PACS). Entre estos últimos se destaca la implementación sistema “RIS/PACS” el cual permitirá optimizar el recurso humano radiólogo y contar con un repositorio de exámenes locales, los cuales quedaran a disposición de los profesionales clínicos. Por lo anterior la cantidad de estos exámenes que el paciente se debe realizar disminuirá considerablemente y como consecuencia a esto, la radiación a la cual los pacientes son expuestos será reducida. Asegurar la integridad de la información a través de protocolos de acceso y manipulación de esta, respaldo físico de la información en los servidores locales. Disminuir lista de espera de especialidades de nuestro hospital mediante estrategia de Teleprocesos médicos (Tele-consulta y Tele-asistencia), lo que nos permite optimizar el recurso especialista y disminuir el costo por concepto de traslado de pacientes, descongestión de centros de atención terciaria, además de generar satisfacción usuaria con hospital local y red asistencial. Diseñar una estrategia de alfabetización digital y capacitaciones, para el personal interno y usuarios, con el objetivo de facilitar la adopción de las nuevas tecnologías que se implementaran a futuro. 5.5. Ingeniería Clínica El departamento de Ingeniería Clínica es el encargado de garantizar una atención de excelencia a costos razonables, mediante una eficaz gestión de la tecnológica hospitalaria. Lo anterior será realizado mediante la aplicación de métodos propios de las ciencias exactas, asesorando estratégicamente a la línea directiva en el desarrollo de inversiones, monitoreo de la totalidad de los componentes que influyen en ciclo de vida de los equipos y equipamientos clínicos desde su adquisición hasta el momento de su “baja”, asegurando la disponibilidad, confiabilidad y seguridad Página 111de 145 de los mismos entre otros. Además de lo anterior, el departamento será encargado del Séptimo Ámbito del proceso de Acreditación Hospitalaria. El departamento de Ingeniería Clínica será el ente encargado de: 5.6. Inversiones y Asesoría Biomédicas Preparar el Plan de Inversiones en equipamiento del establecimiento en base al Programa de necesidades. Formular los proyectos de inversión acorde al plan de inversiones del recinto. Asesorar en la evaluación de nuevas tecnologías de Salud. Investigación clínica y desarrollo. El Dpto. de Ingeniería Clínica, desarrollará e impulsará el desarrollo de investigaciones relacionadas con la optimización de procesos clínico/industriales, Asesorar en el diseño de especificaciones técnicas y bases de licitación para la compra de equipos y equipamiento médico. Capacitar a funcionarios y velar por el correcto funcionamiento de los equipos médicos. 5.7. Equipos Médicos: Gestión y administración de los contratos externos de mantención de equipos y equipamiento médicos. Calibración de equipos y equipamientos médicos. Asesorar en la instalación de equipos médicos velando que se cumplan los estándares y normativas para un correcto funcionamiento de las tecnologías de la salud. Inspección de equipos nuevos y pruebas de aceptación. Inspección de equipos a través de pruebas de seguridad eléctrica. Administrar, planificar y monitorear la mantención preventiva y correctiva de los equipos y equipamientos médicos del recinto. Lo anterior se realizara sobre un software de gestión. Gestión del inventario de equipos y equipamiento clínico (Stock, dada de baja y recepción). Control de insumos y piezas de repuesto. Medidas de productividad. 5.8. Acreditación: Componente EQ – 1: Aplicar un procedimiento establecido para la adquisición y reposición del equipamiento en la institución que vele por mantener la calidad de estos. Componente EQ – 2: Garantizar que los equipos relevantes para la seguridad de los pacientes se encuentran sometidos a un programa de mantenimiento preventivo. Componente EQ – 3: Garantizar que los equipos relevantes para la seguridad de los pacientes son utilizados por personas autorizadas para su operación. La planificación del mantenimiento de los equipos electro médico se realizará a través de una metodología denominada Larry Femikgoh y Brigid Smith, para creación posterior de la Carta Gantt y Flujo de Caja. Página 112de 145 Los equipos bajo mantenimiento interno serán por ejemplo: bomba de infusión, monitores desfibriladores, equipos de monitores (PANI, ECG de baja complejidad, ECG de mediana complejidad y ECG de alta complejidad), entre otras familias de equipos NO críticos. Los equipos bajo mantenimiento externo serán por ejemplo: equipos de monitorización hemodinámica, ventiladores fijos y de transporte, máquinas de anestesia, incubadoras, equipos de imagenología (todos), entre otros, que sean considerado como críticos. A continuación se expondrá el organigrama propuesto para el departamento de Ingeniería Clínica. Figura 20: Organigrama Propuesto Ingeniería Clínica Hospital de Lebu. Fuente: Hospital de Lebu- Depto. Inversiones SS Arauco. 5.9. Gestión y desarrollo de las personas. Una adecuada gestión de los recursos humanos es considerada estratégica en el contexto del desarrollo del Modelo de Gestión, en la obtención de los buenos resultados operacionales que se desean, y en el logro de niveles crecientes de satisfacción usuaria. Ello significa un esfuerzo organizacional permanente y sistematizado para el desarrollo de mayores y mejores competencias técnicas, personales, y el aseguramiento de adecuadas condiciones laborales y de bienestar de sus funcionarios. En función de estos propósitos, es que la gestión del recurso humano queda vinculado al Centro de Responsabilidad Apoyo Logístico y administrativo, con el objeto de incorporar procesos de planificación, definición de metas, programación de recursos y control de resultados respecto a este ámbito de la gestión hospitalaria. Se desarrollará previamente al inicio de operaciones del nuevo establecimiento, un plan de gestión del cambio, con el objeto de enfrentar exitosamente el nuevo rol que asumirá el hospital, Conforme a las principales funciones, se distinguen las siguientes Unidades: Página 113de 145 5.9.1. Gestión y Administración del Personal. Le corresponde la función de efectuar oportunamente los registros y mantención de la información de los funcionarios y ex funcionarios del Establecimiento, realizar las acciones necesarias para disponer del personal (en cantidad, calidad y oportunidad) para el desarrollo de las actividades asistenciales y de apoyo de la institución mediante la gestión del proceso legal y formal de las contrataciones de funcionarios ya sea contrata, titular, y honorarios. Tramitar los beneficios legales a que tengan derecho el personal, con el fin de informar y asesorar al funcionario (en temas propios de la unidad), plana directiva, jefes de servicios y/o unidades del establecimiento para la toma de decisiones. En consecuencia, sus funciones se concentran en los procesos de ingreso (desarrollo de los perfiles de cargo, reclutamiento, selección, nombramiento, contratación, orientación e inducción), durante la vida funcionaria y carrera laboral (movilidad laboral, reubicaciones, promociones y desvinculaciones). 5.9.2. Capacitación del personal - Relación Asistencial Docente. Esta unidad tiene como función lograr el desarrollo de los funcionarios prestando apoyo en la elaboración y ejecución del Plan Anual de Capacitación (PAC), de acuerdo a lo emanado del Comité Bipartito de Capacitación, definiendo brechas de competencias y recabando necesidades de perfeccionamiento de los distintos servicios que componen el establecimiento, así como también de las directrices emanadas desde el Ministerio de Salud a través de lineamientos estratégicos, compromisos de gestión y metas sanitarias, propendiendo a que dichas necesidades se enmarquen en los principios de equidad, eficiencia, oportunidad, probidad y acceso para garantizar la elaboración de programas de capacitación permanente para todos los funcionarios. Esta unidad contará con los espacios necesarios para llevar a cabo las actividades contempladas en el plan de capacitación anual local. Existirá además un equipo encargado de desarrollar y regular los Convenios Asistencial Docente con Universidades y Centros de Formación de profesionales y técnicos de la salud, en directa relación con la Unidad de RAD del Servicio de Salud Arauco. Para ello es necesario contar con los espacios respectivos, adecuados, confortables, etc., que permitan llevar a cabo estas actividades, dentro del rol que debemos cumplir como hospital clínico asistencial- docente (biblioteca, lockers, residencia para alumnos, etc.). El número de alumnos será definido por comité COLDASH local, de acuerdo al número de profesionales que se desempeñan en el establecimiento, además de los términos de referencia de los contratos con las universidades e institutos en convenio. A continuación se detalla Tabla resumen de Capacidad formadora actual y proyección al nuevo centro asistencial, según metódica actual que se está desarrollando a nivel de servicio de salud. Página 114de 145 Tabla 41: Capacidad formadora actual. NOMBRE DE LA UNIDAD O SERVICIO CLINICO ESPECIALIDAD UNIDAD DE ATENCIÓN CANTIDAD DE UNIDADES DE ATENCIÓN CAPACIDAD FORMADORA MÁXIMA DE PRE-GRADO CAPACIDAD FORMADORA ESTIMADA DE PRE-GRADO MEDICINA MEDICINA CAMA 40 84 6 PEDIATRIA PEDIATRIA CAMA 20 3 2 OBSTETRICIA OBSTETRICIA CAMA 8 20 4 POLI MATER CONSULTORIO ADOSADO DE ATENCION PRIMARIA BOX 1 2 1 DENTAL ODONTOLOGIA BOX 2 4 2 KINESIOLOGIA REHABILITACION BOX 5 10 2 SALA IRA KINESIOLOGIA BOX 1 2 1 FARMACIA FARMACIA BOX 1 2 1 RAYOS IMAGENOLOGIA BOX 1 2 1 LABORATORIO LABORATORIO CLINICO BOX 1 2 1 BOX 6 12 9 BOX 2 4 2 BOX 0 0 0 BOX 6 12 0 CONSULTORIO ADOSADO DE SECTORES ATENCION PRIMARIA CONSULTORIO ADOSADO DE PROSAM ATENCION PRIMARIA CONSULTORIO ADOSADO DE FONOAUDIOLOGÍA ATENCION PRIMARIA CONSULTORIO ADOSADO DE BOX MEDICO ATENCION PRIMARIA URGENCIA URGENCIA BOX 6 12 8 CENTRAL ALIMENTACION ALIMENTACION BOX 1 2 1 SALA ERA KINESIOLOGIA BOX 1 2 0 ESTERILIZACIÓN ESTERILIZACION BOX 1 2 1 COSAM PSIQUIATRIA BOX 3 6 1 SERVICIO SOCIAL CONSULTORIO ADOSADO DE ATENCION PRIMARIA BOX 1 2 0 Fuente: Hospital de Lebu Página 115de 145 Tabla 42: Capacidad formadora propuesta. Fuente: Hospital de Lebu Página 116de 145 5.9.3. Salud Funcionaria y Prevención de Riesgos. Proceso que se ocupa de velar monitorear la salud laboral de los funcionarios, desarrollando y manteniendo sistemas de supervisión, evaluación y mejoramiento de las condiciones laborales y entorno en las diferentes áreas de servicio en el establecimiento, detectando condiciones de riesgo y proponiendo soluciones apropiadas, destinadas a la prevención de riesgos físicos, biológicos y químicos de los funcionarios, a fin de evitar accidentes y enfermedades profesionales. También asesora técnicamente al Comité Paritario de Higiene y Seguridad del establecimiento, así como también asesora en la adquisición de insumos, bienes y servicios de acuerdo a estándares de ergonomía y seguridad vigentes. Es a la vez función de esta unidad desarrollar y mantener sistemas de acceso oportuno a prestaciones de salud al personal del establecimiento, a través de la coordinación interna o mediante la coordinación con otros dispositivos de la red asistencial. Como parte del desarrollo en la gestión de nuestro nuevo hospital, se contempla contar con un equipo multidisciplinario de salud y riesgo ocupacional (médico con atención integral, prevencionista de riesgos, odontólogo general, asistente social), que desarrolle un policlínico de salud médico odontológica funcionaria. 5.9.4. Calidad de Vida y Bienestar Esta unidad propone y gestiona estrategias, además de acciones específicas, a fin de contribuir a una mejor calidad de vida de los funcionarios del establecimiento, a través de un conjunto de programas y actividades sociales, culturales, recreativas o deportivas, en pro de la obtención de beneficios sociales a los funcionarios y sus familiares directos. También busca fortalecer el sentimiento de identidad y sentido de pertenencia con la institución, desarrollando lo anterior de acuerdo a la planificación local y provincial, según los recursos disponibles. 5.9.5. Sala Cuna Unidad cuya función es entregar al niño y niña los cuidados personales necesarios, educación, salud, asistencialidad y alimentación, que será entregada por personal con perfil especifico, además con instalaciones de acuerdo a normativa vigente (normativa de la Ordenanza general de urbanismo (oguc) capítulo 5; Decretos supremos del MINSAL 594, 289 y 977; código del trabajo; Decretos Supremos del MINEDUC 115, 548), durante su permanencia en el recinto mientras el funcionario se mantenga en funciones en el Hospital o en el Servicio de Salud Arauco, a fin de lograr un desarrollo integral tanto intelectual, psicológico, motor y de lenguaje, como también entregar a los padres herramientas y conocimientos pedagógicos en relación al desarrollo del niño y niña que acuden a Sala Cuna. Esto se apoya en acuerdo firmado recientemente entre Minsal y gremios de la salud, amparado por el código del trabajo, en su artículo 203. Página 117de 145 5.10. Servicio de Operaciones. Se redefine la unidad de logística del hospital como Unidad de Operaciones, la cual estará a cargo de las actividades relacionadas con la gestión de los recursos físicos del establecimiento y la supervisión de los servicios de apoyo a las actividades clínicas a su cargo, sean estas gestionadas de forma directa o a través de servicios externos. Esta unidad comprende las siguientes funciones: 5.10.1. Central Térmica. Mantendrá en óptimas condiciones operacionales los equipos e instalaciones que aseguren la provisión de energía térmica necesaria para la climatización y provisión de agua caliente sanitaria en el establecimiento. 5.10.2. Mantención. Será responsable de garantizar las condiciones operacionales de los recursos físicos del establecimiento. Deberá planificar y controlar un calendario de mantenciones preventivas y correctivas del equipamiento no clínico. Será contraparte técnica en la adquisición de equipamiento y la contratación de servicios de mantención a terceros. 5.10.3. Servicios Generales. Considera los servicios de aseo, portería, jardines y vigilancia del establecimiento. Estos los gestionará de manera directa o mediante la contratación de servicios externos. De tratarse de servicios externos, la unidad será la contraparte técnica, de coordinación y fiscalización de los servicios (servicios externalizados: SEGURIDAD Y ASEO EXTERIOR). 5.10.4. Lavandería y Ropería. Esta será responsable de gestionar el servicio de Lavandería de la ropa utilizada en los procesos asistenciales y no asistenciales, estableciendo protocolos de atención y estandarización del proceso. Este servicio considera el siguiente flujo: - Recepción Desmugrado Lavado Secado Planchado Almacenamiento Despacho Este servicio considera también la realización de reparaciones menores de ropa utilizada en los procesos asistenciales. Para esto contara con el recurso humano necesario para responder a dichos procesos. Página 118de 145 5.10.5. Movilización. Será responsable de coordinar y gestionar el traslado de pacientes, disponer de móviles a la unidad de enfermería para el rescate y traslado de pacientes de urgencia o de alguna unidad clínica del establecimiento, realizar el traslado de profesionales a visitas domiciliarias integrales y de procedimientos y el traslado de equipos clínicos a domicilio de pacientes. El Modelo de Gestión propone contar con un móvil avanzado que será gestionado por el Centro Regulador SAMU. Para llevar a cabo estas tareas la unidad se encargará de mantener la flota de móviles en óptimas condiciones operativas, elaborará un calendario de mantenciones preventivas, controlará el cumplimiento de este y gestionará las correspondientes mantenciones correctivas de los móviles cuando corresponda. La unidad será la encargada, en coordinación con la unidad de Personal, de elaborar y controlar la programación de los turnos de conductores de los móviles. 5.10.6. Control Centralizado. Esta unidad es la responsable de la supervigilancia digital del establecimiento integrando los sistemas de climatización, electricidad, seguridad, incendios, accesos, sanitario y otros que correspondiera automatizarse Página 119de 145 IV. Cartera de servicios Propuesta Tabla 43: Cartera de servicios Hospital de Lebu. Procesos clínicos y Procesos de apoyo clínico CARTERA DE SERVICIOSHOSPITAL DE LEBU Línea Proce Subproces Productos CR Producció so o Servicios Específicos n consulta y control funcionarios Consulta y control medicina general Consulta y control anticoagulantes Medicina general visita clínica paciente hospitalizado Derivación a especialidad de acuerdo a criterio clínico consulta y control paciente cuidados paliativos y alivio del dolor consulta medicina interna control medicina interna Medicina interna Visita a paciente hospitalizado (según requerimiento de médico general) Interconsultas a pacientes hospitalizado Consulta de Pediatría Control Pediatría Visita a paciente hospitalizado (según requerimiento de médico general) Pediatría Interconsultas a pacientes hospitalizado evaluación nutricional Derivación a otras Especialidades Consulta Gineco Obstétrica Control Gineco Obstétrica Consulta Alto Riesgo Obstétrico Control Alto Riesgo Obstétrico Colposcopías Amnioscopías Amniocentésis Monitoreo basal con informe Ginecologí CR Monitoreo fetal estresante con informe Atenc aGEST Colocación o extracción de dispositivo intrauterino ión obstetricia ION Especialidad Toma PAP y examen físico de mamas abiert CLINI es Médicas Implante subdérmico a CA Seguimiento pacientes con violencia sexual Educación individual pacientes ginecológicas y obstétricas consejería individual preconcepcional, climaterio, hábitos de vida saludable y antitabaco Consejería en Salud sexual y Reproductiva Colocación o extracción de dispositivo intrauterino Consulta Cirugía Adulto control cirugía adulto Cirugía Visita a paciente hospitalizado (según requerimiento de médico general) adulto Interconsultas a pacientes hospitalizado (según requerimiento médico general mediante interconsulta) Cirugía consulta cirugía infantil infantil control cirugía infantil (rondas Visita a paciente hospitalizado (según requerimiento de médico general) desde Curanilahu Interconsultas a pacientes hospitalizado (según requerimiento de médico general mediante interconsulta) e) consulta por urólogo control Urología Adulto Visita a paciente hospitalizado (según requerimiento de médico general) Urología (rondas Interconsultas a pacientes hospitalizados (según requerimiento de médico desde general mediante interconsulta) Cañete) Imagenologicos: Ecotomografia vesical y vesico-prostática Dilataciones uretrales Instilaciones vesicales Página 120de 145 Traumatolo gía Radiología Anestesia Matrona Enfermería Nutricionist a Atención por asistente social Otros profesional es Psicólogo Kinesiólogo Terapeuta ocupaciona l Fonoaudiól ogo Especialidad es Odontopedi odontológica atria s Cirugías menores Inyección de medicamentos en el pene Vaciamiento vesical por punción hipogástrica o cistostomia por punción Vaciamiento vesical por sonda uretral Tratamiento Farmacológico HPB Consulta traumatología Control traumatología Punción articular evacuadora diagnóstica curaciones Infiltración intraarticular-periarticular, intrabursal u otro de fármacos Retiro de agujas de Kirschner, tutor externo (material de osteosíntesis) derivación facilitadora intercultural Colocación y/o retiro de inmovilizaciones con yeso-férula por medico Ecografías músculo-esqueléticas Pesquisa ecográfica displasia de caderas en lactantes Visita a paciente hospitalizado Interconsulta a paciente hospitalizado informes radiológicos por telemedicina ecografía por especialidad (de acuerdo a disponibilidad de especialista) informes de exámenes ecográficos evaluación pre-anestésica Manejo dolor oncológico y crónico, de acuerdo a derivación médico general. bloqueos regionales Consulta y control paciente alivio del dolor y cuidados paliativos, según disponibilidad horas anestesia. Consulta Matrona ginecológica, mamas, alto riesgo obstétrico, ITS, control sanitario y violencia sexual Control por Matrona Control por enfermera Consulta por enfermera consulta y control paciente cuidados paliativos y alivio del dolor Atención paciente cuidados paliativos y alivio del dolor. Control por Nutricionista Consulta por Nutricionista consulta y control paciente cuidados paliativos y alivio del dolor Atención paciente cuidados paliativos y alivio del dolor. Consulta por asistente social consulta y control paciente cuidados paliativos y alivio del dolor Atención paciente cuidados paliativos y alivio del dolor. Consulta Psicólogo control con psicólogo consulta y control paciente cuidados paliativos y alivio del dolor Atención paciente cuidados paliativos y alivio del dolor. Consulta por kinesiólogo Control por kinesiólogo consulta y control paciente cuidados paliativos y alivio del dolor Atención paciente cuidados paliativos y alivio del dolor. Saturación de o2 en reposo y/o ejercicio (con ojímetro) Saturación de o2 en reposo y/o ejercicio y/o o2 100% (con Aerosolterapia, nebulización Oxigenoterapia Kinesioterapia respiratoria Kinesioterapia rehabilitadora Consulta con terapeuta ocupacional control con terapeuta ocupacional consulta y control paciente cuidados paliativos y alivio del dolor Consulta Fonoaudiología control fonoaudiología Consulta de Odontopediatra Control dental odontopediatra Tratamiento Odontológico Ambulatorio niño discapacitado Tratamiento Odontológico Ambulatorio niño difícil manejo Aplicación de sellantes Floración Tópica Página 121de 145 Pulido Coronario Destartraje Supragingival Pulpotomía Examen y Diagnóstico de ADM Actividad interceptiva Instalación de aparato Interceptivo Instalación Mantenedor de Espacio Obturación Resinas Obturación Amalgamas Obturación Ionómetro Corona Composite Corona Metálica Tratamiento diente temporal Tratamiento diente definitivo Pulpectomia Vital Tratamiento de inducción al cierre Traumatismo dentoalveolar Exodoncia pieza Temporal Exodoncia Pieza Definitiva tratamiento farmacológico Consulta Endodoncista control dental endodoncia Tratamiento de Pieza Uniradicular Tratamiento de Pieza Biradicular Endodoncia Tratamiento de Pieza Multiradicular Inducción del Cierre Apical Desobturación de conductos Reobturación de Conductos Producto: Tratamiento Farmacológico Examen de Salud Ora l Especialidad Control dental ortodoncia Desgastes Selectivos Mantentenedores de Espacio Ortodoncia Tratamiento Ortodoncia con aparatología removible (Incluye aparato) Tratamiento Ortodoncia con aparatología Fija (Incluye aparato) Tratamiento de anomalía de número, tamaño y posición de piezas dentarias. Producto: tratamiento farmacológico Consulta Dental Cirugía MX:-FC Control dental Cirugía MX-FC Cirugía terceros molares en boca o semiincluidos sin dilatación radicular Extracciones Simples Extracciones Complejas Extracciones Múltiples Plastia de Reborde Maxilofacial Tratamiento de la infección inicial (absceso-flegmón) Tratamiento del Trauma inicial Tratamiento Complicaciones post exodoncia Frenectomía Preparación pre protésica Extirpación de lesiones quísticas, tumorales e infecciosas. Producto: Tratamiento Farmacológico Consulta Rehabilitación oral control rehabilitación oral Prótesis fija unitaria Prótesis Removible Acrílica o Metálica total o parcial Rehabilitaci Reparación de Prótesis Removible ón Oral Rebasado Plano estabilizador Exodoncia (Prótesis Inmediata) tratamiento farmacológico Rx retroalveolar o BW Rx Oclusal Radiología Rx Extraoral dental Rx Panorámica Teleradiografias Página 122de 145 Cirugía menor y Procedimien tos Prótesis Acrílicas o Metálicas Planos de relajación Laboratorio Reparación de prótesis dentales. dental Confección de aparatología removible de ortodoncia. confección de mantenedores de espacio Atención de Consulta urgencia dental por odontólogo general urgencia dental Prestaciones del Régimen de garantías de salud Curaciones en heridas por quemaduras y similares Curación avanzada con plasma rico en plaquetas (LPRF) Toma de muestra otras secreciones (IFI-IFD) Curación avanzada pie diabético tipo 1 y 2 Curación simple Curación avanzada de úlcera venosa y arterial Vac. Vesical por sonda uretral, (proc. Aut.) Toma de muestras de sangre Determinación de glicemia capilar Administración medicamentos vía parenteral Administración de citostaticos por vía parenteral. Curaciones en heridas Curaciones en heridas por quemaduras y similares en sala de Procedimie hospitalización ntos de Retiro de puntos enfermería: Retiro drenajes Aspirado faríngeo Toma de muestras de sangre Toma de muestras de orina Toma de muestras de deposiciones Toma de muestras de otras secreciones Determinación de glicemia capilar Control signos vitales Canalización de vías venosas periféricas Canalización de vías arteriales Monitoreo multiparámetro Administración medicamentos vía oral, rectal y parenteral Electrocardiogramas Toma de muestra flujo vaginal/uretral Control signos vitales Determinación de glicemia capilar Administración medicamentos vía parenteral Toma de muestras de sangre Curación simple Retiro de puntos Procedimie Retiro drenajes ntos de Toma de muestras de orina matonería: Toma de muestras de deposiciones Toma de muestras de otras secreciones Canalización de vías venosas periféricas Canalización de vías arteriales Monitoreo multiparámetro Administración medicamentos vía oral, rectal y parenteral Electrocardiogramas Cuerpo extraño en oído, (incluye extracción de tapón de cerumen) adulto y Procedimie niño ntos Otorrinolaringoscopía médicos Taponamiento nasal anterior y/o posterior Procedimie Electrocardiogramas Tele-electrocardiografía ntos Holter de presión arterial médicos cardiológic Holter de arritmia cardiaca os. Ecocardiograma (UNITEL) Test de esfuerzo Procedimie Intubación traqueal (proc. Aut.) ntos de Intubación con sonda gástrica Anestesia: Punción evacuadora de líquido ascítico Página 123de 145 Cuidados Paliativos y Alivio del dolor CR SALUD MENTAL COSAM Desfibrilación Cistoscopias Instilación vesical (incluye colocación de sonda) proc. Aut. Procedimie Vac. Vesical p/punción hipogástrica o cistostomia p/punción ntos Vac. Vesical por sonda uretral, (proc. Aut.) médicos de Punciones abdominales evacuadoras o diagnóstico urología Dilatación uretral Instilación vesical Endoscopía digestiva alta Procedimie Colonoscopía corta y larga ntos test de ureasa (aire espirado) Médicos de gastrostomía Gastroenter escleroterapia de hemorroides ología polipectomia Extracción cuerpo extraño cutáneo/subcutáneo Colocación pellet disulfiram celular subcutáneo Heridas de la cara- Simples: 1 o varias de hasta 5 cms. que sólo comprometen piel Lóbulo auricular partido, corrección plástica (proc. aut) Biopsia de piel y/o mucosa por curetaje o sección tangencial c/s electro x 1 sesión Extirpación de, reparación o biopsia total o parcial, de lesiones benignas Sub cutáneas de: proceso Cabeza, cuello, genitales, hasta 3 lesiones cirugías Resto de cuerpo hasta 3 lesiones menores Cabeza, cuello, genitales, desde 4 hasta 6 lesiones Resto de cuerpo desde 4 hasta 6 lesiones Extirpación de lesión benigna subepidermica, incluye tumor sólido, quiste epidérmico y lipoma por lesión de: Cara, cuero cabelludo. Cuello, genitales y resto de cuerpo Vaciamiento y curetaje quirúrgico de lesiones quística o abscesos Onisectomia total o parcial simple Cirugía reparadora ungueal por proceso inflamatorio Consulta o control por sicólogo Intervención sicosocial grupal Consulta integral de especialidades disponibles Consulta integral por enfermera, matrona o nutricionista Educación de grupo por enfermera matrona o nutricionista Cuidados Educación de grupo por TPM Paliativos y Curaciones simples Alivio del Visita a domicilio (enfermera, matrona, nutricionista, médico, TPM dolor Atención kinésica integral Exámenes Anestesia Oxigenoterapia Medicamentos Diagnóstico clínico, indicaciones médicas, solicitud de exámenes, Evaluación evaluaciones de consumo de drogas diagnóstica Diagnóstico de Enfermería integral Diagnóstico Psicológico Diagnóstico Psicosocial Atención de Psiquiatría (Diagnóstico, tratamiento) Atención de Enfermería Atención psicológica individual Atención psicológica grupal Evaluaciones psicológicas mediante Test y psicodiagnóstico. Plan Peritajes psicológico y psiquiátrico Individual Atención de Asistente Social (Visita domiciliaria, Reinserción social y de familiar, psicoeducación) Tratamient Exámenes (toma de muestras) o Integral Atención de Terapia Ocupacional(Evaluación, entrenamiento habilidades básicas y sociales, psicoeducación individual y grupal, relajación, rutina diaria) Psicoeducación individual, grupal, y familiar Administración de fármacos Página 124de 145 Atenci ón de Urgen cia Atención de Urgencia Intervención social comunitaria Conocimiento, coordinación y derivación a la red intersectorial. Consultaría de Salud Mental a Equipos de Atención Primaria Capacitación a equipos de Atención Primaria, organizaciones de usuarios y familiares y de la comunidad en general. Psiquiatría de Enlace (En Centro adosados Hospital / CRS / CDT) Contra referencia a la APS Egreso Plan de Egreso Seguimiento Atención médica de Urgencia / Emergencia adulto, adulto mayor, niño y embarazada atención integral unidad de emergencia Atención matrona de Urgencia mujer y recién nacido atención integral víctimas de violencia sexual Subproces Consulta anticoncepción de emergencia o de atención de urgencia por enfermera Atención de triage por enfermera y TENS Emergenci Observación a/ Atención de urgencia por TENS Urgencia Interconsulta por médico especialista Traumatólogo, Urólogo, Pediatra, Integral Ginecólogo, Anestesista, Médico Internista y Cirujano, sólo en horarios en que éstos se encuentren en el Hospital y a solicitud del médico de turno Procedimiento por médico especialista Traumatólogo, Urólogo, Pediatra, Ginecólogo, Anestesista, Médico Internista y Cirujano, sólo en horarios en que éstos se encuentren en el Hospital y a solicitud del médico de turno Control signos vitales Monitoreo multiparámetro Curaciones Canalización de vías venosas periféricas Canalización de vías arteriales Administración medicamentos vía oral y parenteral Bomba de Infusión Continua medicamentos de urgencia Monitoreo basal con informe Monitoreo fetal estresante Amniocentesis Toma de muestras de sangre Toma de muestra flujo vaginal/uretral Toma de muestra otras secreciones Determinación de glicemia capilar Otorrinolaringoscopía Punción lumbar Punción pleural Subproces Infiltraciones (bloqueos) de nervios y/o raíces nerviosas de nervios o de periféricos intramuscular (de punto motor) procedimie Extracción cuerpo extraño conjuntival y/o cornea adulto ntos de Extracción cuerpo extraño conjuntival y/o cornea niño emergencia Herida o dehiscencia de sutura parpado, reparación s/ urgencia Laringoscopia y/o traqueotomía c/s extracc.cuerpo extraño integral Taponamiento nasal anterior Taponamiento nasal posterior Extracc.cuerpo extraño fosa nasal adulto Extracc.cuerpo extraño fosa nasal niño Extracc.cuerpo extraño oído adulto Extracc.cuerpo extraño oído niño Drenaje Absceso y/o flegmón piso de la boca Heridas de cara complicada, una o varias, más de 5 cms Heridas de cara simple, una o varias hasta 5 cms Escarotomia hasta 10 % superficie corporal Escarectomia hasta 1 % superficie corporal Escarectomia hasta 5 % superficie corporal Curación quemaduras hasta 1 % superficie corporal Curación quemaduras hasta 5 % superficie corporal Curación quemaduras hasta 10 % superficie corporal Extracción cuerpo extraño cutáneo Herida contusa o cortante complicada reparac.y sutura Página 125de 145 Herida contusa o cortante no complicada,reparac.y sutura Lesiones supuradas de la piel o subaponeuroticas (abscesos) Onisectomia c/s plastia de lecho Eco FAST por médico general entrenado Electrocardiograma Telemedicina-ECG Monitoreo cardiaco Masaje cardiaco Desfibrilación Trombolisis IAM Aerosolterapia, nebulización Intubación traqueal Instalación marcapasos externo Saturación de o2 en reposo y/o ejercicio (con oxímetro) Saturación de o2 en reposo y/o ejercicio y/o o2 100% (con oxímetro) Instalación sonda nasogástrica Instalación sonda sengstaken blakemore Punción evacuadora de líquido ascítico Vaciamiento manual de fecaloma proctoclisis Cuerpo extraño rectal, extracción Trombectomia Instilación vesical (incluye instalación de sonda) Vaciamiento vesical por punción hipogástrica o cistostomia Vaciamiento vesical por sonda uretral Vacuna antitetánica Vacuna antirrábica Infiltración local medicamentos (bursas, tendones,intraarticulares), y/o punción evacuadora c/s toma de muestra Panadizo, tratamiento quirúrgico Rodillera, bota larga o corta de yeso Velpeau Valva de yeso antebraquiopalmar c/s férula digital Yeso braquicarpiano radiografías de urgencia Reducción luxaciones medianas (hombro,codo,rodilla,muñeca,tarso) Reducción luxaciones menores (el resto) Derivación y Traslado en ambulancia convencional Informe de lesiones, incluye: consulta médica, exámenes y/o procedimientos, hospitalización si es necesaria. Entrega de medicamentos en horarios y días no hábiles Alcoholemias, incluye: atención médica, extracción de sangre, informe médico, resguardo y envío de la muestra Prestaciones del Régimen de garantías de salud Constatación de defunción Confección de certificados de defunción Notificación de enfermedades de notificación obligatoria Traslado de pacientes hacia y desde el hospital en móviles M1 o M2 Rescate primario en pacientes sin riesgo vital en móvil básico. Traslado secundario de pacientes sin riesgo vital a centros de mayor complejidad en móvil básico. Rescate primario Profesionalizado en pacientes con riesgo vital en móvil Avanzado Atenci ón Cerra da Sub proceso SERVICIO DE ATENCION MEDICA DE URGENCIA Traslado de paciente Crítico a centros de mayor complejidad en Móvil PREHOSPI Avanzado TALARIA (SAMU) Día cama básica adulto Área Médica Día cama básica adulto Área Médico Quirúrgico Adulto Día cama media adulto Área Médica Hospitalizaci ón Día cama media adulto Área Médico Quirúrgico Día cama básica pediátrica Área Médica Pediatría Día cama básica pediátrica Médico-Quirúrgico Página 126de 145 Obstetricia Atención integral del parto y el recién nacido Intervención quirúrgica (Ambulatoria /no ambulatoria) sub proceso intervenció n quirúrgica Cirugía general Día cama media pediátrica Área Médica Día cama media pediátrica Médico-Quirúrgico Día cama básico Obstetricia Día cama media Obstetricia Atención integral del parto normal Atención del parto con enfoque intercultural Control signos vitales Canalización de vías venosas periféricas Canalización de vías arteriales Administración medicamentos vía oral, rectal y parenteral Monitoreo basal con informe Monitoreo fetal estresante con informe Amnioscopias Amniocentesis Toma de muestras de sangre Toma de muestras de orina Toma de muestras de otras secreciones Determinación de glicemia capilar Tratamiento de hipoglicemia ,hipocalcemia transitoria del recién nacido Administración de tratamiento antibiótico de nivel básico Termorregulación del recién nacido Fototerapia Reanimación del recién nacido Atención inmediata del recién nacido Traslado del recién nacido Vacunación BCG Vacunación puérperas por campañas ( capullo, otras) Monitoreo multiparámetro Electrocardiograma Desfibrilación Intubación traqueal Curaciones en heridas Vac. Vesical por sonda uretral, (proc. Aut.) Saturación de o2 en reposo y/o ejercicio (con oximetro) Saturación de o2 en reposo y/o ejercicio y/o o2 100% (con Aerosolterapia, nebulización Oxigenoterapia Atención pacientes con violencia sexual Educación individual pacientes ginecológicas y obstétricas Safenectomía interna y/o externa, unilateral Ligadura cayado safena interna, unilateral Hernia Incisional o evisceración post-op. sin resección intestinal Hernia Inguinal, crural, umbilical, de la línea blanca o similar, recidivada o no, simple o estrangulada s/resección intest. c/u Colecistectomía por video laparoscopía Colecistectomia y coledocostomia. Gastrotomía y/o gastrostomía (proc. aut.) Yeyunostomía Absceso sacro coxígeo, drenaje Hemorroides, trombectomía Quiste sacro coxígeo, Absceso Ano rectal Simple Biopsia quirúrgica rectal Criptectomia y/o papilectomia Fecaloma Ginecomastía. Drenaje abscesos Tumor benigno y/o quiste y/o mama supernumeraria y/o aberrante, o biopsia quirúrgica extemporánea Adenitis, trat. quir. Biopsia quir. Ganglionar Aseos quirúrgicos varios Amputaciones mayores y menores Procedimientos Medico Quirúrgicos Parto Integral por Cesárea c/s histerectomía Página 127de 145 Parto Integral por Cesárea c/sin salpingoligadura Aborto retenido, vaciamiento de (incluye la inducción en los casos que corresponda) Raspado uterino diagnóstico o terapéutico por metrorragia o por restos de aborto Ooforectomía parcial o total, uni o bilateral (proc. aut.) Salpingectomia unilateral o bilateral Miomectomía Sub Ligadura y sección uni o bilateral de las trompas proceso intervenció Extracción de DIU incrustado por vía abdominal n quirúrgica Prolapso anterior y/o posterior, con o sin reparación incontinencia urinaria GinecoEsterilización quirúrgica obstetrica Quiste y/o desgarro y/o tabique vaginal, trat. quir. Incontinencia urinaria de esfuerzo, trat. quir. por vía vaginal (proc. aut.) (TOT) Bartolinocistoneostomía o extirp. de la glándula Bartolinitis, vaciamiento y drenaje (proc. aut.) Biopsia endometrio, vulva, vagina, cuello, c/u (proc. aut.) Polipectomía Procedimientos Medico Quirúrgicos Sub Extirpación G. Sub Lingual proceso Genioplastia (correccion posición del mentón utilizando implantes de intervenció silicona) n quirúrgica MaxiloFacial Mucocele o quiste labial, trat. quir. Retinaculotomia túnel carpiano Liberación de polea A1 dedos en resorte Liberación de polea tendinitis de Dequervain quistectomia quistes mucoides Artrodesis IFD dedos Regularización amputaciones distales de los dedos Panadizo, tratamiento quirúrgico Reducción de luxaciones medianas (hombro , muñeca, codo, tobillo) Reducción de luxaciones menores (dedos) Producto: Procedimientos quirúrgicos en codo Artrodesis Resección de cúpula radial Epicondilitis Luxación, reducción cruenta Osteosíntesis fracturas Liberación de nervio cubital Producto: Procedimientos quirúrgicos en antebrazo Sub Operación de salvataje radio pro cúbito proceso Amputación intervenció n quirúrgica Luxofracturas Traumatoló Fracturas c/s osteosíntesis gica Osteotomias Pseudoartrosis Transposiciones tendineas musculo-tendineos Producto: Procedimientos quirúrgicos en mano Amputación (dedos) Contractura de Dupuytren, tratamiento quirúrgico Contusion-compresion grave Luxofractura metacarpo-falángica mutilación grave Osteosíntesis metacarpianos Pulgarizacion dedos Reparación de flexores Reparación de nervios Tenorrafia de extensores Tenorrafia o injertos flexores Tenosinovitis séptica Transposiciones tendineas Página 128de 145 Sub proceso de anestesia y reanimació n Farma cia Farmacia Subproces o Dispensaci ón de Medicamen tos Sub proceso fármacotécnico subproceso intervenció n farmacéutic a Diálisi s Diálisis Diálisis Evaluación, tratamiento y Rehab Rehabilitació prevención ilitació n n CR APO YO DIAG NOST ICO Y TERA PEUT ICO Anato mía Anatomía Patoló Patológica gica Labor atorio Laboratorio Ayudas Técnicas Toma de muestras Bioquímica retiro de elementos de osteosíntesis (endoprotesis u osteosíntesis internas, placas rectas o anguladas, tornillos, clavos o agujas) Anestesia General Anestesia raquídea Anestesia local. Anestesia Epidural. Analgesia del parto (Óxido Nitroso) Bloqueos Regionales. Manejo del dolor agudo y crónico. Dispensación de medicamentos de atención ambulatoria Dispensación de medicamentos a atención cerrada dispensación de medicamentos UEH y atención cerrada 24 horas re envasado de medicamentos etiquetado de medicamentos Fraccionamiento de fármacos (no estériles) control de calidad a productos farmacéuticos interconsulta atención farmacéutica paciente ambulatorio interconsulta atención farmacéutica pacientes hospitalizados interconsulta atención farmacéutica pacientes diálisis interconsulta atención farmacéutica pacientes CP y alivio del dolor detención de problemas relacionados con medicamentos seguimiento terapéutico y farmacovigilancia Hemodialisis Adulto Peritoneo - Diálisis adulto Evaluación individual por fonoaudiólogo Evaluación individual por T. Ocupacional Evaluación individual por kinesiólogo Educación grupal por T. Ocupacional Educación grupal por kinesiólogo Rehabilitación pre y post protésica Habilitación y/o rehabilitación laboral/escolar Intervención domiciliaria Gestión de continuidad de atención en la red Intervención familiar Evaluación de ayudas técnicas Confección y reparación de ayudas técnicas Educación en el uso y cuidado de las ayudas técnicas Toma de muestra biopsia y derivación Producto: Toma de Muestras Ácido úrico Amilasa Bicarbonato Bilirrubina total (proc. aut.) Bilirrubina total y conjugada Calcio Colesterol total (proc. aut.) Colesterol HDL (proc. aut.) Colesterol LDL (proc.aut.) Creatinina Creatinina, depuración de (Clearence) (proc. aut.): MDRD Creatinquinasa CK - MB miocárdica Creatinquinasa CK - total Electrolitos plasmáticos (sodio, potasio, cloro) c/u Fosfatasas alcalinas totales Fósforo (fosfatos) Gamma glutamiltranspeptidasa (GGT) Gases arteriales Glucosa Glucosa, Prueba de Tolerancia a la Glucosa Oral (PTGO) Página 129de 145 Lipasa medición de niveles plasmáticos de drogas (carbamazepina, fenitoina, ácido valproico) Litio Nitrógeno ureico y/o urea Perfil bioquímico (determinación automatizada de 12 parámetros) Proteínas fraccionadas albúmina/globulina Proteínas totales o albúminas, c/u Transaminasas, oxalacética (GOT/AST), Pirúvica (GPT/ALT), c/u Triglicéridos (proc. aut.) Troponina (marcador de infarto) Hematocrito (proc. aut.) Hemoglobina en sangre total (proc. aut.) Hemoglobina glicosilada Hemograma (incluye recuentos de leucocitos y eritrocitos,hemoglobina, hematocrito, fórmula leucocitaria, características de los elementos figurados y velocidad de eritrosedimentación) Protrombina, tiempo de o consumo de Hematologí Recuento de basófilos (absoluto) Recuento de eosinófilos (absoluto) a Recuento de eritrocitos, absoluto (proc. aut.) Recuento de leucocitos, absoluto (proc. aut.) Recuento de linfocitos (absoluto) Recuento de plaquetas (absoluto) Recuento de reticulocitos (absoluto o porcentual) Tromboplastina, tiempo parcial de (TTPA, TTPK o similares) Velocidad de eritrosedimentación (proc. aut.) Antígeno prostático específico total TSH T4L Inmunológi B-HGC cos y Factor reumatoídeo por técnica Scat, Waaler Rose, nefelométricas y/o hormonales turbidimétricas Monotest (mononucleosis infecciosa) Proteína C reactiva por técnicas nefelométricas y/o turbidimétricas Títulos antiestreptolisina O A) BACTERIAS Y HONGOS Baciloscopía de expectoración Chlamydia trachomatis (toma de muestra) Neisseria gonorrhoeae (gonococo) (toma de muestra) Examen directo al fresco, c/s tinción (incluye trichomonas) Tinción de Gram C. Difficcile (test rápido) cultivo corriente Urocultivo, recuento de colonias y antibiograma Subproces R.P.R. o estudio cito químico de líquidos biológicos Exámenes Microbiolog B) PARASITOS Graham, examen de (incluye diagnóstico de gusanos macroscópicos y icos examen microscópico de 5 muestras separadas) Coproparasitológico seriado simple (incluye diagnóstico de gusanos macroscópicos y examen microscópico por concentración de tres muestras separadas método PAFS (proc. aut.) C) VIRUS Anticuerpos virales, determ. de H.I.V.(test rápido) Determinación de antígenos virales, test rápido (IFI viral) Antígenos virales determ. de rotavirus, y adenovirus fecal IFI-IFD Subproces Hemorragias ocultas, cualquier método o examen test de ureasa (deposiciones) de deposición, Leucocitos fecales secreción y exudados Relación albuminuria/creatininemia (RAC) Página 130de 145 Image nologí a. relación proteinuria/creatininemia (RPC) Creatinina cuantitativa Micro albuminuria cuantitativa Subproces Embarazo, detección de (cualquier técnica) o examen Orina completa, de Orina Orina, físico-químico Orina, sedimento (proc. aut.) Proteinuria (cuantitativa y cualitativa) Transfusión Adulto Sub Prueba de compatibilidad por unidad de glóbulos rojos proceso Coombs directo Transfusión Coombs indirecto (UMT) Grupos sanguíneos AB0 y Rho (incluye estudio de factor Du en Rh negativos) Amilasa Bilirrubina total (proc. aut.) Bilirrubina total y conjugada Creatinina Creatinquinasa CK - MB miocárdica Creatinquinasa CK - total Electrolitos plasmáticos (sodio, potasio, cloro) c/u Fosfatasas alcalinas totales Gamma glutamiltranspeptidasa (GGT) Gases arteriales Subproces Glucosa o Lipasa exámenes Nitrógeno ureico y/o urea UEH (24 Transaminasas, oxalacética (GOT/AST), Pirúvica (GPT/ALT), c/u horas) Troponina (marcador de infarto) Hemograma (incluye recuentos de leucocitos y eritrocitos,hemoglobina, hematocrito, fórmula leucocitaria, características de los elementos figurados y velocidad de eritrosedimentación) Protrombina, tiempo de o consumo de Tromboplastina, tiempo parcial de (TTPA, TTPK o similares) Velocidad de eritrosedimentación (proc. aut.) B-HGC Embarazo, detección de (cualquier técnica) Orina completa, Proteinuria (cuantitativa y cualitativa) Informe de Radiólogo por sistema telemedicina según requerimiento del médico tratante Partes blandas; laringe Tórax simple (frontal o lateral) Abdomen simple Renal simple Vesical simple o peri vesical Cavidades peri nasales Cráneo frontal y lateral Cráneo, cada proyección especial Silla turca frontal y lateral Subproces Columna cervical o atlas-axis o de Columna cervical Imagenologí Radiología a. Columna dorsal o dorso lumbar, parrilla costal adultos Simple. Columna lumbar o lumbosacra Columna total o dorso lumbar, panorámica Pelvis, cadera o coxofemoral Sacro coxis o articulaciones sacro ilíacas Brazo, antebrazo, codo, muñeca, mano, dedos, pie Clavícula Edad ósea: carpo y mano Edad ósea: rodilla Hombro, fémur, rodilla, pierna, costilla o esternón (f y lat) fistulografía Subproces cistouretrografia miccional o histerosalpingografia Página 131de 145 Radiología Compleja Subproces o de Radiología Mamaria Aparato Digestivo. (Enema Baritado de Colon entre otros) con o sin contraste Aparato Urogenital con o sin contraste Mamografía Ecografía Obstétrica Ecografía Ginecológica Ecografía Abdominal Ecodoppler venoso Eco tomografía Renal Eco tomografía Prostática Subproces o de Eco tomografía Vejiga Ultrasonogr Eco tomografía testicular (uno o ambos) afía. Ecografía mamaria Pesquisa ecográfica displasia de caderas en lactantes Ecografías músculo esqueléticas Ecografía transvaginal-transabdominal urgencia Informe de Radiólogo por sistema telemedicina según requerimiento del médico tratante Régimen pensionado Régimen común Régimen liviano Régimen hipoglucídico Régimen hiposódico Régimen hipoproteico Régimen común modificado (alimentación mapuche) Régimen sin residuo Régimen papilla Regímenes Régimen líquido hospitalizad Régimen hídrico os FORMULAS LACTEAS: Alime Leches maternizadas ntació Alimentación Leches maternizadas especiales ny y nutrición nutrici Leches normales clínica ón Leches modificadas clínica Leche formulas especiales Aguas de hidratación Dispensación fórmula enterales estándar Dispensación fórmula enterales especiales visita a paciente por nutricionista formulación dieto-terapéutica evaluación nutricional (antropométrica, bioquímica, subjetiva) Sub balance calórico- proteico proceso nutrición balance hídrico clínica control de ingesta alimentaria Consulta nutricional al alta Instalación de bombas de infusión continúa para nutrición enteral. Autoclave Esteril Esterilizació Esterilizaci izació Esterilización por óxido de etileno n ón n DAN Referencia y Contra referencia Atención familiar-individual por Lawentucheve Atención de farmacia con pertinencia cultural Subproces Atención familiar-individual por Pöñenelcheve y entrega de placenta de Medici o de acuerdo a protocolo de servicio. na Medicina Atención Atención familiar-individual por Butambeborro. Mapu Mapuche Agentes Atención domiciliaria por agente de salud mapuche che ancestrales Educación grupal por agente salud mapuche Mapuches Consejería salud mapuche Nutrición mapuche Derivación a Machi Página 132de 145 Terapi Terapias Terapias as complemen complement. compl. tarias Terapias complementarias V. Anexos ANEXO N° 1: ÁREA DE COBERTURA Y MAPAS DE DERIVACIÓN PROPUESTOS. Página 133de 145 ANEXO N° 2: DOCUMENTO COMPROMISO ALCALDE DE LEBU. Página 134de 145 Página 135de 145 ANEXO N° 3: ANALISIS CLINICO–GRUPO RELACIONADO A DIAGNOSTICO (GRD) Definición Los grupos relacionados a diagnóstico son una herramienta de clasificación que permite agrupar pacientes con similares características clínicas, como la gravedad del paciente, necesidad de atención clínica (complejidad) e intensidad de consumo de recursos. Antecedentes Este sistema de clasificación fue desarrollado en la universidad de Yale a fines de los años 60, luego de que el Gobierno Federal de los Estados Unidos le solicitara a un grupo de investigadores encabezados por Robert Fetter, desarrollar un modelo de gestión que permitiera medir las diferencias de complejidad y consumo de recursos de los pacientes, con el objetivo de reducir las más de 400 mil combinaciones entre los 8 mil posibles diagnósticos principales, 5 tramos etarios, 2 posibles tratamientos y las distintas co-morbilidades que se generan en un egreso hospitalario, para así poder definir el producto de un hospital en respuesta a la inquietud que generaba la variabilidad de las prácticas clínicas en pacientes que a simple vista parecían similares y la necesidad de controlar los crecientes costos en la atención de pacientes. El modelo de gestión a desarrollar debía poseer las siguientes características: Las características del paciente utilizadas para clasificarlo debían limitarse a la información recopilada de forma habitual por el personal clínico (CMBD), como edad, sexo, diagnóstico principal, diagnóstico secundario, procedimientos quirúrgicos y no quirúrgicos, co-morbilidades y complicaciones. El número de GRDs en que se podía clasificar un paciente debía ser un número manejable para los directivos. Como ya se mencionó una de los objetivos de este sistema era reducir las más de 400 mil combinaciones posibles de variables que se generan en un egreso hospitalario. Cada GRD debía contener pacientes con un consumo similar de recursos Cada GRD debía contener pacientes clínicamente coherentes Para poder modelar el proceso asistencial Robert Fetter estableció que la cadena de valor del proceso asistencial constaba de: una entrada (en donde están los insumos, el trabajo, equipamiento y capital), un proceso de transformación (en donde se encuentran: los cuidados de enfermería, medicamentos, exámenes y procedimientos), y por ultimo una salida que sería el producto final. Página 136de 145 Cadena de valor de Robert Fetter Una vez obtenido el modelo del proceso asistencial el segundo paso era desarrollar el algoritmo para agrupar a los pacientes cumpliendo con cada una de las características antes mencionadas. Para esto el algoritmo inicial y base para todas las versiones posteriores de GRD consistió en un árbol de decisiones en donde en base al diagnóstico principal del paciente se le asignaba a este una de las 23 categorías diagnosticas mayores (CDM) que luego se incrementarían a 25, cada una de estas excluyentes entre sí, por lo tanto un paciente no podría pertenecer a dos CDM. Posterior a esto el algoritmo detectaba si el paciente fue sometido a un procedimiento quirúrgico o no para así dividirlos en dos subcategorías, GRD quirúrgicos y GRD médicos. Para los GRD quirúrgicos el algoritmo se basaba en el procedimiento quirúrgico más importante realizado y si habían complicaciones o no y le asignaba un GRD. Para los GRD médicos el algoritmo se basaba en el diagnóstico principal y variables como la edad, sexo, estado del alta, diagnósticos secundarios y complicaciones para asignarle un GRD. La clasificación por GRD se lleva a cabo mediante un software agrupador en donde cada diagnóstico y procedimiento estaba, en la primera versión, codificado mediante CIE-9, luego se incorporó la CIE-10 para procedimientos. Cabe mencionar que la clasificación también puede realizarse manualmente. Página 137de 145 Categorías diagnosticas mayores Categoría Nombre 1 Enfermedades y trastornos del sistema nervioso 2 Enfermedades y trastornos del ojo 3 Enfermedades y trastornos de oído, nariz, boca y garganta 4 Enfermedades y trastornos del sistema respiratorio 5 Enfermedades y trastornos del sistema circulatorio 6 Enfermedades y trastornos del sistema digestivo 7 Enfermedades y trastornos del sistema hepatobiliar y páncreas 8 Enfermedades y trastornos del sistema musculoesquelético y tejido conectivo 9 Enfermedades y trastornos de la piel, del tejido subcutáneo y de la mama 10 Enfermedades y trastornos endocrinos, nutricionales y metabólicos 11 Enfermedades y trastornos del riñón y vías urinarias 12 Enfermedades y trastornos del sistema reproductor masculino 13 Enfermedades y trastornos del sistema reproductor femenino 14 Embarazo, parto y puerperio 15 Recién nacidos y cuadros del período perinatal 16 Enfermedades y trastornos de la sangre, del sistema hematopoyético y del sistema inmunitario 17 Enfermedades y trastornos mieloproliferativos y neoplasias poco diferenciadas 18 Enfermedades infecciosas y parasitarias (Sistémicas o afectación no especificada) 19 Enfermedades o trastornos mentales 20 Consumo de alcohol/drogas y trastornos orgánicos mentales inducidos por alcohol/drogas 21 Heridas, envenenamientos y efectos tóxicos de las drogas 22 Quemaduras 23 Factores que influyen en el estado de salud y otros contactos con Servicios Sanitarios 24 Infecciones por el Virus de la Inmunodeficiencia Humana 25 Politraumatismos importantes Página 138de 145 Algoritmo GRD Existen varias versiones de los GRD cada una con diferentes características, pero que se basan en la primera versión y que solo fueron adaptados a nuevas necesidades. La primera versión de los GRD que fue la desarrollada en la universidad de Yale por Robert Fetter y su grupo de investigación fue la HCFA-GRD que era una versión diseñada solo para pacientes mayores de 65 años (ya que la mayoría de los afiliados a MEDICARE pertenecían a esas edades) y que se encontraban hospitalizados, no incorporaba a pacientes ambulatorios ni con hospitalizaciones menores a un día. Actualmente es la versión más utilizada en EEUU para el financiamiento de afiliados a MEDICARE. La siguiente versión de los GRD creada en 1988 fueron los AP-GRD, que fue una versión que surgió bajo la necesidad de contar con un sistema que pudiera clasificar a todos los pacientes, ya que surgieron estudios que afirmaban que la versión anterior no clasificaba de buena forma a pacientes de otras edades y pacientes ambulatorios. En esta nueva versión se asignaron nuevas CDM para pacientes con VIH y traumatismos múltiples, también se añadieron GRDs basado en el peso del recién nacido como grupos diferentes y por último se incorporaron niveles de severidad para cada GRD basados en el diagnóstico secundario, edad, sexo y procedimientos fuera del quirófano, todos estos en relación a la CDM previamente asignada. La tercera versión fue APR-GRD creados en 1994 y tomaron como base los AP-GRD añadiendo severidad desde un punto de vista de perdida de función de órganos vitales y descompensación fisiológica y además añadieron el concepto de riesgo de mortalidad. Las versiones anteriores utilizaban la CIE-9 para clasificar a los pacientes, clasificación de enfermedades que en muchos países no era utilizada como es el caso de Chile y que por tanto no hacia posible implementar los GRD, en vista de esto la empresa 3M desarrollo los IR-GRD que es la Página 139de 145 versión más actual de los GRD y que permite utilizar cualquier tipo de clasificación de enfermedades para clasificar por GRD. Esta versión tomo como base los AP y APR-GRD conservando la lógica de estos y manteniendo una estructura sólida para los tres niveles de severidad o gravedad. Codificación de un IR-GRD La codificación de un IR-GRD está conformada por seis dígitos en donde los primeros dos dígitos representan la categoría diagnostica mayor a la que pertenece el GRD que puede ser de 1 a 23. El tercer digito representa el tipo de IR-GRD que corresponden a los GRD de la tabla 4.2 que van de 0 al 9. Los dígitos 4 y 5 describen el GRD, por ejemplo el valor 12 para los dígitos 4 y 5 respectivamente representa el GRD MH ENVENENAMIENTO Y EFECTOS TÓXICOS POR DROGAS. El ultimo digito el número seis representa el nivel gravedad del GRD y los valores que puede tomar son del 0 al 3. El nivel de gravedad correspondiente a cada valor está representado en la tabla 4.3. Figura Codificación de un IR-GRD Página 140de 145 Tabla Tipos de IR-GRD Tipo GRD Descripción del GRD 1 GRD procedimiento de hospitalización 2 GRD procedimiento mayor ambulatorio 3 GRD procedimiento significativo ambulatorio 4 GRD Medico hospitalizado 5 GRD Medico ambulatorio 6 GRD parto hospitalizado 7 GRD parto ambulatorio 8 GRD neonato hospitalizado 9 GRD neonato Ambulatorio 0 GRD erróneo Tabla Niveles de gravedad de un IR-GRD Nivel gravedad 1 2 3 0 de Descripción Sin complicaciones Con complicaciones Con complicación mayor Ambulatorio Los niveles de gravedad del 1 al 3 son para pacientes hospitalizados. El nivel de gravedad cero es asignado a pacientes ambulatorios. Experiencia en Chile con los Grupos relacionados a diagnóstico La experiencia en nuestro país con los Grupos Relacionados a Diagnóstico se remonta al año 2004 en donde mediante un proyecto FONDEF se incorporaron dos Hospitales públicos y 2 clínicas privadas como pilotos para la evaluación de esta metodología. A partir del año 2010 se comenzó con una implementación gradual de los establecimientos públicos a nivel nacional y a partir de mayo de este año se comenzó con el pago por GRD para las compras de servicios de hospitalización a 24 Página 141de 145 clínicas privadas que adjudicaron la licitación. Se espera que a partir del año 2015 se incorpore el pago por GRD a hospitales públicos, por lo que ya se encuentran definidos 14 Hospitales a nivel nacional para una primera etapa. Ventajas y desventajas de los Grupos relacionados a diagnóstico Ventajas Permite estimar y medir la complejidad de la casuística de una institución de salud. Saber cuál es el producto de la institución de salud y cuán complejos son los pacientes que se atienden en ésta Reduce la gran cantidad de combinaciones posibles de diagnósticos de egresos hospitalarios en un número fácil de manejar para los directivos Permite el cálculo de indicadores para la comparación entre servicios similares y poder detectar diferencias Permite la comparación de instituciones de salud con un estándar ideal para evaluar el desempeño y establecer metas a alcanzar Brinda información sobre la calidad y costo-efectividad de la atención de un paciente Desventajas Requiere recursos y personal capacitado El sistema puede llegar a ser muy complejo Errores en la codificación por personal no capacitado o por error humano puede traer serias consecuencias en el financiamiento Incentivos perversos a la hora de clasificar un paciente en determinado GRD Página 142de 145