COMO REMUNERAR EN TIEMPOS DE INFLACION Por Bernardo

COMO REMUNERAR EN TIEMPOS DE INFLACION
Por Bernardo Hidalgo (*)
Primero describamos el problema
Nuestro país está atravesando un período de inflación importante. Desde hace algunos años el
costo de vida se está incrementando de manera sostenida. En algunos meses el índice sube
debido a los aumentos de los servicios de esparcimiento, como sucede en verano, a veces debido
a la estacionalidad de ciertos alimentos o por otras cuestiones que no nos detendremos ahora.
En cambio hay dos fenómenos asociados que si es necesario detenerse: el primero es que el
índice anual es alto y el segundo es que los indicadores que emiten los organismos oficiales no
son confiables.
Veamos el primero. Tener una inflación del orden del 4 / 6% anual suena razonable. Es más,
podríamos atrevernos a aceptar un 8% anual. Muchos países del primer mundo tienen esos
valores y conviven con ellos. Un país dispone de una inflación de 6% en cambio sufre una de un
15% y por qué? Porque en un entorno de baja inflación los errores en la toma de decisiones
pueden diluirse en un periodo de tiempo, por ejemplo un ajuste de un sueldo mal otorgado puede
congelarse algunos meses. En cambio cuando las empresas trabajan en entornos inflacionarios
superiores al 15% las variables que deben tenerse en cuenta y la rapidez de su análisis son otras.
“No podemos esperar más” decía un líder de un sindicato menor cuando recibía las negativas del
representante de la empresa frente a un pedido de aumento.
Por otra parte los indicadores oficiales han perdido credibilidad y no se utilizan más para tomar
decisiones. Afortunadamente han aparecido consultoras serias quienes analizan los aumentos del
costo de vida y ofrecen información más confiable. Si comparamos dichos índices entre sí veremos
que las diferencias entre todos ellos no son significativas.
Segundo procuremos soluciones
Dicen que para tomar decisiones es necesario estar informado verdad?
Pues bien, antes de recomendar aumentos de salarios o aprobarlos conviene conocer algunos
indicadores externos e internos. De los primeros ya nos ocupamos antes así que nos detendremos
en las variables internas.
Para recomendar o decidir sobre aumentos de sueldos al personal conviene conocer lo siguiente:
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Cuándo fue el último aumento que dio la empresa? Fue para todos igual o fue diferenciado
para algunos? Tengo el dato de cada empleado?
Cuál es el costo de la mano de obra? (Léase sueldos más cargas sociales, impuestos y
otros costos de personal) Y cuál es la relación de este valor con otro indicador de mi
compañía? Por ejemplo las ventas, los costos totales, etc. Ha aumentado últimamente esta
relación? De qué manera? Hay empresas que son “mano de obra intensiva” y el costo de
personal es superior al 50%, en ese caso cualquier incremento que otorgue va a afectar
muy directamente a los precios de los productos/servicios y a la rentabilidad y
competitividad. La industria automotriz por ejemplo acusa valores entre el 5 y el 10%
correspondientes a la masa salarial versus precio de venta.. Aún así cuidan muy
detenidamente los costos.
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En qué medida las personas abandonan nuestra empresa? Y si se van por cuestiones
salariales. Nota: Las personas dejan las empresas por múltiples factores que van desde la
distancia al domicilio hasta las escasas posibilidades de crecimiento y por supuesto por el
dinero. El abanico es amplio. Por eso no debemos echarle la culpa al dinero e investigar
los motivos por los cuales los empleados se van.
Todos se van? O solo algunos? Conozco mi personal clave? Cuando el dinero es un
recurso escaso –como en la gran mayoría de las empresas que conocemos- la forma de
repartirlo debe darse en base a variables conocidas y aceptadas de manera previa. Quiero
retener a todos o sólo a algunos? A cuáles: los que generan más valor a la empresa? Los
que son difíciles de conseguir en el mercado? Seguramente no todos tendrán igual valor.
Lo importante es conocer y reconocer a aquellos puestos críticos que, siendo ocupados o
no por personal clave (con habilidades y conocimientos especiales) valga la pena invertir
más que al resto.
Estas decisiones pueden parecer discriminatorias y que fomentan las diferencias pero en realidad
lo que buscan es un mejor aprovechamiento de los recursos escasos, ya se trate de presupuesto
para salarios como de personas con talento.
Un tema a considerar: El efecto del reclamo sindical.
Y los sindicatos como operan? Justamente en sentido contrario. La mirada sindical no puede
evaluar y detectar a los mejores en cada grupo de trabajo. Esto es tarea de cada empresa a través
de sus líderes.
Por eso promueve aumentos en los salarios de manera general sin tener en cuenta la
“meritocracia” que es sencillamente la manera de recompensar a los mejores. Estos aumentos
generales llevan la lectura del real costo de vida. Cuando las negociaciones consiguen un 25% de
aumento debemos seguir de cerca ese número porque seguramente se acercará mucho más a la
realidad que los algoritmos del gobierno.
Este fenómeno se viene produciendo desde hace algunos años y gracias a él, la pirámide salarial
se está achatando muy rápidamente. De que se trata? Los aumentos logrados por los sindicatos
superan a los que se otorgan a sus jefes (que están fuera de convenio) y con el correr de los años,
los sueldos de los subordinados se han acercado sensiblemente a los de sus jefes. En algunas
circunstancias los han superado cuando se les pagan horas extras. Cuando esto ocurre se produce
un fenómeno en las empresas que atenta contra el interés de las personas por crecer
profesionalmente y asumir nuevos desafíos. “No quiero que me asciendan, dejo de cobrar las
horas extras, trabajo mucho más y seguro pierdo a muchos amigos que hoy son compañeros y no
me va a querer como jefe” , decía un técnico especializado de una línea de montaje de una
automotriz americana. Y hay mucho de razón en esto.
Y el rol del Estado?
El estado es consciente y promotor de esta situación. Hemos escuchado a nuestros líderes acerca
de la redistribución de los ingresos. Bueno aquí tenemos un perfecto ejemplo. Permitiendo un
aumento importante en la base laboral disminuye las distancias salariales entre los que más tienen
y los que menos cobran, así de sencillo. No hacemos un juicio de valor en este aspecto,
simplemente lo describimos.
Por último ejecutemos
Una vez que hayamos decidido por una medida la misma no tendrá efecto hasta tanto no la
hayamos comunicado. Es en este momento en donde todo se pone a prueba. Es importante que
exista un razonamiento a través del cual hayamos elegido un camino y no otro. Nosotros los
especialistas en recursos humanos lo llamamos “legitimar las decisiones salariales” mediante el
análisis previo de alguna variable. Seguramente no conformará a todos pero intentaremos
transmitir la idea de previsibilidad que todos necesitamos.
Reflexión final.
Sea cual fuere la decisión que tomen los líderes deberán saber que nunca van a satisfacer a todos.
El ser humano es complejo y sus expectativas son variadas y cambiantes. Satisfacerlas es un
desafío interesante que no se agota en el primer intento. Pero no por eso los gerentes no deberán
inmovilizarse porque esta sí es una mala decisión.
Van a modo final algunas ideas fuerza para considerar a la hora de pensar en remunerar en
tiempos de alta inflación:
1. Si los indicadores oficiales no son confiables, no se desanime, existen muchos otros que
le darán información más razonable. Estudie los aumentos de los sindicatos y se dará
cuenta
2. Cuando el costo de vida anual es superior al 20% - como el momento que estamos
viviendo, desdoble los aumentos que quiera dar. Lo que los asadores decimos no ponga
toda la carne al asador al mismo momento. Si piensa dar un 23% otorgue un porcentaje
cercano al 14% en el primer semestre y reserve algo para después.
3. Instale dentro de su personal la idea que usted y sus gerentes están mirando los salarios
de su gente. Esto no significa que vaya a haber aumentos todos los meses pero hay que
quitar la idea generalizada de “el que no llora no mama”, como dice el tango. La situación
que se genera cuando el empleado pide aumentos de forma permanente afecta la relación
con su jefe directo.
4. Anticípese, hasta donde fuere posible. El que pega primero pega dos veces. Analice las
variables y si considera que debe dar un aumento hágalo y va a destrabar futuros
reclamos.
5. Confíe en las prácticas de recursos humanos. Usted sabe quiénes son los mejores de su
compañía? Como los está recompensando? Tiene descripciones de roles y programas de
gestión del desempeño? Estas herramientas le proporcionarán más visibilidad del personal
de su empresa.
6. Piense en otros beneficios para ofrecer al personal. Desde descuentos para compras de
productos, comedor, mejora en la prestación médica o muchos otros. Pero cuidado, los
beneficios deben ser complementos del salario fijo y no suplementos de una baja
remuneración
Hasta la próxima
(*) Bernardo Hidalgo es Consultor en Recursos Humanos, socio de Hidalgo & Asociados
Consultores en desarrollo de personal www.hidalgoyasociados.com Es profesor de Posgrados y
Maestrías de la Universidad de San Andrés y de UADE Business School en cátedras de
Compensaciones, Gestión del Desempeño y Comportamiento Organizacional. Es autor del libro
Remuneraciones Inteligentes, Una manera sencilla de atraer, retener y motivar al talento en las
organizaciones (2011) , Ed Granica