222 La gestión y planificación de la carrera profesional ESTUDIO DEL CASO La carrera en NDS, S.A. Elaborado por: Elaborado por Dr. Fernando Martín Alcázar Catedrático de Organización de Empresa U. de Cádiz Apostado en la ventana de su despacho, Juan López, el nuevo director de Recursos Humanos de la Compañía NDS, S.A., no dejaba de pensar en cómo afrontar todo un conjunto de problemas que se avecinaban, y que de alguna manera tendría que priorizar ante la imposibilidad de abarcarlos todos a la vez. En muy pocas semanas se convocarían las primeras reuniones para abordar la negociación del convenio colectivo, y la representación sindical ya había manifestado que el desarrollo de la carrera profesional para el personal de NDS, S.A., constituiría uno de los aspectos básicos y más duros de la negociación. Juan López querría tener en su mente un mapa claro del conjunto de implicaciones que el desarrollo de políticas de carrera tendría en la motivación del personal, necesario hoy más que nunca ante los retos estratégicos que debían afrontar. Para ello debería considerar cómo afectarían los cambios que había encarado el nuevo equipo de dirección desde su incorporación hacía tres meses. En efecto, el equipo de Dirección, con D. Agustín Pérez como nuevo Director General, había redefinido la estrategia corporativa como única medida que podría invertir la tendencia descendente en la valoración de la compañía en el mercado bursátil. Ésta reorientación estratégica largamente esperada por el grupo mayoritario de accionistas, se había acompañado de una profunda reestructuración del organigrama, que quería reflejar la nueva filosofía reduciendo los niveles jerárquicos, incrementando el ratio de respuesta estratégica en el mercado y ganando en flexibilidad en la solución de problemas competitivos. Un segundo elemento que debería tener en consideración es el efecto que el cambio en el proveedor de maquinaria de fabricación tendría en la organización. La tecnología que Ingesima, S.A. incorpora en su maquinaria va a permitir que NDS incremente los niveles de calidad de sus productos e incorporar, en planta, sistemas de equipos autogestionados. Todo ello repercutirá en el plan de carreras que deberá negociar con los sindicatos ya que supone un necesario ajuste entre tecnología y estructura. Elaborado por Dr. Pedro Romero Fernández Prof. Titular de Organización de Empresa U. de Cádiz A la vista de todos estos acontecimientos existe un cierto nerviosismo entre el personal de plantilla que ha supuesto la pérdida de una importante cantidad de horas de trabajo debido a conflictos, que los sindicatos ya han anunciado sus causas: • La falta de transparencia en los criterios que definen las nuevas políticas de promoción de personal. • Las repercusiones que la creación de equipos de trabajo autogestionados puedan tener sobre aspectos laborales en los que se habían avanzado en los últimos años. • La falta de adecuación de las políticas de personal a las nuevas exigencias definidas en el propio plan estratégico. Tradicionalmente, en la empresa, el desarrollo profesional se había basado fundamentalmente en la antigüedad, grado de fidelidad y compromiso con la empresa. Ese sistema de ascenso nunca había generado problemas para la organización, que había ido adecuando la estructura a las necesidades internas de promoción de personal clave. En definitiva, el organigrama, en palabras de un consultor externo, se había ido convirtiendo en un profesiograma. Con carácter general, los puestos se cubrían por promoción interna, y todos dentro de la misma función y especialidad. Tan sólo los niveles más bajos de la organización se solían cubrir acudiendo al mercado externo. En ese contexto, las implicaciones de las unidades de líneas en el desarrollo de las políticas de personal habían sido, hasta la fecha, escasas. Todo ello había llevado a un alto grado de burocratización de las actividades de personal, que se traducía básicamente en: • Un deficiente sistema de comunicación sobre la verdadera naturaleza de los puestos de trabajo y las necesidades que éstos incorporan. • Un alto grado de desajuste entre puestos de trabajo y personas que lo ocupan, especialmente en los niveles directivos de línea (capataces, responsables de equipos, etc.). En definitiva, Juan López pensaba que la oportunidad de negociar un nuevo convenio, era también la oportunidad Capítulo 8 para poner sobre la mesa las nuevas soluciones, en el ámbito de los recursos humanos que, a su juicio, exigía el nuevo marco competitivo y estratégico de la compañía. Además, sería la oportunidad para poner en práctica no unas políticas de recursos humanos aisladas, como hasta entonces se habían llevado a cabo, sino integradas en un auténtico sistema de Dirección Estratégica de los Recursos Humanos, lo que justificaría su sillón en el Consejo de Dirección de la empresa. A la vista de todo lo anterior, las cuestiones que nos planteamos y de las que nos gustaría conocer su opinión son: • ¿Qué papel juega la dirección en el desarrollo de la carrera profesional de los individuos? • ¿Qué políticas de recursos humanos inciden en el desarrollo de un plan de carrera profesional, y que importancia juegan en un marco integrador? • ¿Qué efectos puede tener en el diseño de un plan de carrera el despliegue interno de la estrategia de la empresa? • ¿Sobre qué parámetros se ajusta el nuevo diseño organizativo, nuevas tecnologías de producción y las políticas de Recursos Humanos. 223