Calificación Social BANCO DA FAMILIA Brasil

Cecilia Yáñez
Cecilia@MicroRate.com
David Paredes
David@MicroRate.com
The Rating Agency for Microfinance
Calificación Social
BANCO DA FAMILIA
Brasil
Descripción Resumida
Buen retorno social de la institución, a través de la
combinación de un Resultado Social y Compromiso Social
Buenos.
Resultado Social
Bueno
Compromiso Social
Bueno
BANCO DA FAMILIA es una organización sin fines de lucro, afiliada
a la red Women´s World Banking (WWB). Atiende a microempresarios
de escasos recursos de los estados de Santa Catarina y Rio Grande do
Sul (sur de Brasil). Actualmente, ofrece microcrédito bajo la
metodología individual para contribuir a la generación de empleo e
ingresos.
Atiende a sectores urbanos y periurbanos de diversos municipios, en el
sur de Brasil. Mediante su oferta crediticia logra un creciente alcance
que va más allá de los 7,000 microempresarios.
Fundamentos de Calificación
Fecha de Visita
Calificación anterior
Fecha de calificación anterior
No de Calificación Social
Feb-10
n.d.
n.d.
1era
Principales Indicadores de Desempeño
Perfil Social de Brasil
Índice de Pobreza
Índice de Pobreza Extrema
Tasa de Desempleo en zonas urbanas
BANCO DA FAMILIA
Número de Clientes
%Clientes rurales
%Clientes mujeres
Promedio préstamos nuevos
Costo por cliente
Retención de clientes
Costo Efectivo del crédito
Dic-09
23.1%
12.8%
8.5%
Dic-08 Dic-09
6,480 7,562
0%
2%
52% 59%
n/d $1,200
$176 $274
n/d 77%
n/d 65%
BANCO DA FAMILIA muestra un buen nivel de retorno social,
sustentado fundamentalmente en la profundidad lograda con bajo
costo efectivo del crédito. Sus procesos internos están alineados a la
misión institucional, aunque muestra poca claridad en sus objetivos
estratégicos. Asimismo, se observa insuficientes mecanismos de
monitoreo de variables sociales y de protección al cliente.
Los resultados sociales logrados se reflejan en bajos niveles de crédito
promedio (alrededor de US$1000), ó 59% del GNI per cápita del 40%
de la población más pobre del país. Mejor aún si logran un costo para
el cliente comparativamente menor al estándar del sector, coherente
con su misión social. Los excelentes resultados financieros aseguran la
sostenibilidad de los servicios otorgados. Muestra buena
responsabilidad institucional, reflejándose en moderada rotación de
personal, y buena retención de clientes. Ofrece algunos programas y
eventos a favor de la comunidad y del medio ambiente.
La misión institucional ha sido interiorizada por todas las jerarquías
organizacionales. El fuerte liderazgo y compromiso de la Gerencia
Ejecutiva han sido fundamentales para lograr este objetivo. Áreas de
mejora se vinculan a la orientación de las estrategias, sobretodo en los
productos a ofrecer. Así también, al insuficiente monitoreo de variables
sociales y de protección al cliente frente al sobreendeudamiento.
Factores Sobresalientes
Resultado Social
x
x
x
x
Buena profundización en el nicho del
microcrédito periurbano
Bajo costo efectivo del crédito hacia el cliente
Buena responsabilidad institucional hacia
clientes y empleados
Baja eficiencia social.
Copyright © 2010 MicroRate Inc.
Compromiso Social
x
x
x
x
x
Destacable liderazgo de la gerencia
Personal identificado con la misión institucional
Plan estratégico basado en misión social
Moderada protección al cliente
Insuficiente monitoreo sobre resultados
sociales.
BANCO DA FAMILIA
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Diciembre 2009
RESUMEN GENERAL
limitada eficiencia social. Su solidez financiera
confirma la sostenibilidad de sus operaciones en el
tiempo.
MISIÓN INSTITUCIONAL
´Actuar en microfinanzas con eficiencia y atención
personalizada, contribuyendo a la generación de trabajo e
LQJUHVRVHQHO6XUGH%UDVLOµ.
Responsabilidad Institucional (Pág. 6)
La responsabilidad de BANCO DA FAMILIA,
principalmente hacia los empleados y clientes, es
buena. Ello se refleja en el mayor control sobre la
rotación de analistas y positiva retención de clientes.
-BANCO DA FAMILIABANCO DA FAMILIA muestra buenos resultados
sociales, basados en una misión institucional con
marcado enfoque social. No obstante, se observa
cierto alejamiento de las operaciones de
microcrédito que pondrían en riesgo el
cumplimiento de su objetivo original.
COMPROMISO SOCIAL (Pág. 7)
Un compromiso social claro, consistente y uniforme
es observado en toda la organización. Desde
Directores hasta analistas de crédito se procura el
cumplimiento de la misión institucional original.
En ese sentido, los procesos específicos orientados
a este último son escasos. Áreas de mejora incluyen
la implementación de mecanismos de monitoreo
sobre indicadores sociales y de protección al cliente,
así como una mayor profundización en la
capacitación del personal respecto a la misión y
visión institucional.
Algunos retos importantes incluyen el plan
estratégico y la definición de metas respecto al
microcrédito. Así también, la implementación de
mecanismos de monitoreo;; y capacitación del
personal en aspectos sociales, protección al cliente y
formalización de metas sociales en el plan
estratégico.
RESULTADO SOCIAL
BANCO DA FAMILIA logra buen resultado
social, debido a la profundidad de su atención hacia
personas con escasos recursos en el sur de Brasil.
Mantiene un bajo costo efectivo del crédito bajo,
aunque limitada eficiencia social. Por el contrario,
su fortaleza financiera confirma la sostenibilidad de
sus operaciones en el tiempo. Logra buena
responsabilidad social hacia el personal y clientes.
Profundidad y Diversidad de Servicios
(Pág. 4)
BANCO DA FAMILIA demuestra buena
profundidad de atención, significativa en los
sectores periurbanos, otorgando créditos de bajo
tamaño en ámbitos urbanos y peri urbanos del sur
del país. No obstante, preocupa el decreciente
alcance de las operaciones de microcrédito, que
potencian riesgo de desvío de la misión original.
Eficiencia, costo para
sostenibilidad (Pág. 5)
el
cliente
y
Acorde a su misión social, BANCO DA FAMILIA
otorga créditos a bajo costo efectivo, aunque con
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BANCO DA FAMILIA
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PERFIL SOCIAL DE BRASIL
Diciembre 2009
Dic-05
Inflación Anual
Devaluación Anual
Tasa de Cambio, fin del periodo/US$
Crecimiento Anual del PIB
GNI Per Cápita (US$)
GNI Per Cápita, 40% más pobre (US$)
Población (Millones)
Indice de Pobreza*
Indice de Pobreza Extrema**
Desempleo***
Dic-06
5.7%
-11.7%
2.3
3.2%
n/a
n/a
n/a
31.8%
15.4%
n/a
3.1%
-8.5%
2.1
4.0%
$3,878
$1,497
n/a
28.2%
13.9%
n/a
Dic-07
Dic-08
4.4%
-17.3%
1.8
5.7%
$3,536
$1,365
184.0
26.4%
13.6%
7.9%
Dic-09
5.9%
32.2%
2.3
5.1%
$4,490
$1,734
189.0
23.6%
13.2%
8.1%
4.3%
-25.5%
1.7
-0.3%
$4,490
$1,734
191.0
23.1%
12.8%
8.5%
Fuente: Centro Estadístico para América Latina (CEPAL/ONU), Organización Internacional del Trabajo (OIT) y CIA The FactBook
*Medido como porcentaje de personas con ingreso inferior a dos canastas básicas, incluyendo a los que se encuentran en pobreza extrema.
**Medido como porcentaje de personas con ingreso inferior a una canasta básica.
***Organización Internacional del Trabajo (OIT)
25% de su población está en situación de pobreza, y
8% en pobreza extrema3.
CONTEXTO SOCIAL
Como resultado de la crisis internacional y la
volatilidad de su moneda, la economía Brasilera ha
detenido su dinamismo en el último año.
BANCO DA FAMILIA atiende diversos nichos de
mercado, concentrándose en la población con
menores recursos de zonas urbanas y periurbanas.
A pesar de ello aún se muestra como una de las más
importantes economías de América Latina dado el
mayor crecimiento del mercado y ahorro interno.
Sin embargo, aún se mantienen altas disparidades en
la distribución del ingreso.
DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN
SEGÚN INDICE DE POBREZA
Según datos de CEPAL1 la pobreza a nivel nacional
se redujo de 31.8% a 23.1% en los últimos años,
debido al incremento de la inversión extranjera
directa, al aumento del autoempleo y la reducción
de la informalidad.
100%
80%
60%
64.1%
40%
Algunos indicadores como el Coeficiente de Gini2
equivalente a 0.594, indica que el país aún registra
alta desigualdad económica, manteniendo a cerca
del 12.8% de la población en condiciones de
pobreza extrema. En efecto,
estadísticas de
CEPAL sugieren que el 10% más rico de la
población concentra el 48.7% del ingreso nacional;;
en tanto que el 40% de la población más pobre
concentra sólo el 8.9%.
20%
23.1%
12.8%
Porcentaje de la población cuyo ingreso es mayor al
costo de dos canastas básicas (US$2,728 anual aprox.).
Porcentaje población cuyo ingreso es menor al costo de
dos canasta básicas (US$2,728 anual aprox.). No incluye
las personas en extrema pobreza.
Brasil ocupa el puesto 75 según el Índice de
Desarrollo Humano, compuesto por un total de
179 países. A nivel mundial, este indicador compara
factores de desarrollo social relevantes como
esperanza de vida, alfabetismo, educación.
Porcentaje de la población cuyo ingreso diario es
inferior a una canasta básica (US$1,364 anual aprox).
BANCO DA FAMILIA opera en diversos
municipios de los Estados de Santa Catarina y Río
Grande do Sul. En estos se encuentra que cerca del
1 Comisión
Económica para América Latina y el Caribe 2008.
El coeficiente de Gini es un número entre 0 y 1, en donde 0 se
corresponde con la perfecta igualdad en la distribución de los
ingresos y 1 se corresponde con la perfecta desigualdad.
2
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3
Fuente: Saúde, Instituto de Información Estadistica y Social del Sur
de Brasil.
-3-
BANCO DA FAMILIA
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mediante créditos productivos y capacitaciones de
manejo empresarial.
RESULTADO SOCIAL
BANCO DA FAMILIA otorga créditos dentro de
uno de los segmentos más pequeños del mercado
atendido (manteniéndose estable en los últimos
años). Los montos otorgados se ubican entre
US$100 y US$8,500, atendiendo al nicho bajo del
microcrédito brasilero. En efecto, el 74% de los
créditos otorgados (ó 46% de la cartera total)
resultan en montos por debajo de US$1,000 dólares.
En esta sección se evalúan los resultados obtenidos
y la capacidad, eficiencia y consistencia de la
institución para lograr su misión social.
BANCO DA FAMILIA muestra un buen resultado
social, debido su profundidad de atención, es decir,
en personas con escasos recursos del sur de Brasil.
Mantienen bajo costo efectivo del crédito por
cliente y evidente sostenibilidad de sus operaciones.
Tiene como reto impulsar la eficiencia social. Logra
buena responsabilidad hacia el personal y clientes.
Distribución de l a cartera por montos pactados y créditos colocados
100%
7%
1%
7%
19%
17%
90%
80%
Profundidad y Diversidad de Servicios
70%
En esta sección se evalúa la profundidad, diversidad y
calidad de los servicios ofrecidos.
60%
52%
40%
BANCO DA FAMILIA
Profundidad y Diversidad de Servicios
Dic-08
Dic-09
Porcentaje de clientes en zonas rurales
Porcentaje de clientes mujeres
0%
52%
2%
59%
Porcentaje de préstamos con garantías no tradicionales
100%
100%
Monto promedio de créditos por cliente
Promedio del 50% de créditos más pequeños
Promedio de crédito/GNI per cápita
Promedio de crédito/GNI per cápita 40% población
más pobre
Número productos financieros
Número productos no financieros (serv. Sociales)
$736
n/d
16%
$1,026
$857
23%
42%
59%
4
0
4
0
30%
39%
20%
22%
10%
0%
7%
Saldo Cartera
$1 -­‐ $500
$2501 -­‐ $5000
$501 -­‐ $1000
ma yor 5000
Número de créditos
$1000 -­‐ $2500
El tamaño del crédito promedio va acorde al
público objetivo. Con un monto equivalente a
US$1,026, representa el 23% del GNI per cápita,
mostrando el enfoque social de sus operaciones en
el segmento local realmente bajo.
Luego de 12 años de operaciones, BANCO DA
FAMILIA mantiene el mismo nivel de profundidad.
De hecho, el promedio de créditos nuevos a Dic-09
se mantuvo incluso en US$1200 dólares que,
ajustado por el factor de Poder de Paridad de
Compra (PPP4), alcanzó a los US$1600, ó 4.1 veces
la línea de pobreza internacional definida por el
Banco Mundial5.
BANCO DA FAMILIA muestra una significativa
profundidad de atención, otorgando créditos de
baja escala en ámbitos urbanos y peri urbanos del
sur del país. No obstante, preocupa el menor
alcance de las operaciones de microcrédito,
existiendo una posibilidad de desvío de la misión
original.
El enfoque social de BANCO DA FAMILIA se
refleja en la ubicación de sus agencias, en zonas
netamente periurbanas, que acogen a gran parte de
la población con menores recursos. Si bien las
zonas rurales concentran los mayores indicadores
de pobreza, la institución no brinda servicios en
estos ámbitos, debido a las políticas del gobierno
que restringen la operatividad de las instituciones
microfinancieras en estas áreas.
El perfil del cliente atendido es de limitados
recursos y mínimo acceso bancario, por ello la
institución otorga créditos con garantías no
tradicionales (en bienes ó avales) que representan
100% de los préstamos.
La institución presenta aún una limitada cobertura
geográfica, sin embargo, alcanza a más de 7 mil
Acorde con sus objetivos sociales, la mayoría de
clientes en la entidad son mayoritariamente mujeres
(59%), buscando incrementar su empoderamiento
4
La Paridad de Poder de Compra (PPP por sus siglas en inglés)
trata de comparar de una manera realista el nivel de vida entre
distintos países, sobre la base del costo de vida en cada uno de
éstos.
5
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30%
50%
-4-
Equivalente a US$393 al año.
BANCO DA FAMILIA
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clientes, a través de dos sucursales y siete puestos de
atención. La diversidad de productos es moderada.
Su portafolio de productos incluye a los créditos a la
microempresa, descuentos de letras, consumo
(personal y descuento de planillas) y reforma de
vivienda.
Costo Efectivo del Crédito para el Cliente
Monto
US$ 250
US$ 500
US$ 1000
APR*
57.1%
51.4%
50.4%
EIR**
74.6%
65.4%
63.8%
* Tasa Nominal Anual
** Tasa de interés efectiva, tomando en cuenta los efectos
compuestos. Ambos incluyen interés, comisiones, ahorros, etc.
Eficiencia, Costo y Sostenibilidad
En esta sección se evalúa la eficiencia social y capacidad de la
institución para lograr su autosostenibilidad.
Del lado del costo efectivo, BANCO DA
FAMILIA logra un nivel favorable para el cliente.
De hecho la tasa efectiva anual de 65% anual para
créditos de US$500 dólares resulta mejor que el
promedio de IMF evaluadas por MicroRate (75%
en promedio). No obstante, estas tasas podrían
incluso reducirse, de mejorarse la eficiencia
operativa, en beneficio del cliente.
BANCO DA FAMILIA
Eficiencia , costo para el cliente y
sostenibilidad
Gastos operativos por cliente (US$)
Gastos de operación
Costo Efectivo para un préstamo de US$ 500
(Metodología Individual)
Costo Efectivo para un préstamo de US$ 1000
(Metodología Individual)
Retorno sobre el patrimonio (ROE)*
Retorno sobre activos (ROA)*
Margen Operativo
Cartera en riesgo
Castigos
Dic-08
Dic-09
$176
22.6%
$274
30.3%
n/d
65%
n/d
64%
9.9%
5.2%
8.9%
3.0%
3.0%
16.7%
8.9%
12.8%
3.8%
3.6%
Un aspecto resaltante en la entidad es la evidente
sostenibilidad financiera que garantiza la
continuidad de sus operaciones en el futuro. Así lo
sustentan, los excelentes indicadores de rentabilidad
ajustada, con crecientes ROE y ROA (a Dic-09 de
16.7% y 8.9%, respectivamente).
* Ajustado
Acorde a su misión social, BANCO DA FAMILIA
otorga créditos a bajo costo efectivo, aunque su baja
eficiencia operativa limita su eficiencia social. Su
fortaleza financiera confirma la sostenibilidad de
sus servicios en el tiempo.
Sin embargo, de no revertir la tendencia observada
en la cartera en riesgo, pondrá bajo amenaza los
buenos resultados hasta ahora alcanzados.
La entidad muestra crecientes y elevados
indicadores de gastos operativos por cliente
(US$274), incluso por encima del promedio de
IMFs con metodología individual en América
Latina (US$220 a Jun-09). Su lento crecimiento
impide generación de economías de escala que
permitan diluir los altos gastos de su operación. El
último periodo, el ratio de eficiencia alcanzó a
30.3%, en nivel superior a la muestra MicroRateIndividual (18.7% a Jun-09),
En relación al Índice de Eficiencia Social6 equivale a
83x, prácticamente el doble del promedio
MicroRate-Individual (44x). Es decir, para la
institución es demasiado costoso atender a la
población con menores recursos, consecuencia de la
poca optimización de los recursos disponibles para
realizar sus operaciones.
6
Nivel de gastos operativos por gastos operativos por cliente.
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BANCO DA FAMILIA
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Responsabilidad Institucional
convivencia para todo el personal, incluyendo a
Directores.
En esta sección se evalúa la relación de la institución con
su personal, clientes, la comunidad y el medio ambiente.
Para BANCO DA FAMILIA el personal es
fundamental. Mediante la Gerencia General y el
área de Recursos Humanos, se ofrece ayuda al
empleado con problemas laborales y personales.
Algunas oportunidades de mejora se relacionan a la
ausencia de un sistema de recepción de quejas para
empleados que permita atender inquietudes
permanentemente y objetivamente.
BANCO DA FAMILIA
Responsabilidad Institucional
Dic-08
Dic-09
Rotación de empleados
44%
20%
Rotación de Oficiales de Credito
55%
17%
SI
SI
SI
SI
SI
SI
NO
NO
Retención de clientes
n/a
77%
Cuenta con políticas con respecto al medio ambiente
NO
NO
La IMF provee a sus empleados de tiempo completo
seguro de salud (adicional al seguro nacional de salud)
La IMF provee a sus empleados de tiempo completo una
línea de carrera
Cuentan con código de ética y conducta
Mantienen sistemas de recolección de quejas o
sugerencias de los empleados
La institución ha realizado algunos esfuerzos en el
desarrollo de actividades a favor de la comunidad.
Estos se vinculan a educación financiera con
capacitaciones a microempresarios (clientes y no
clientes). Asimismo, participan en el desarrollo de
una cultura emprendedora mediante el programa
internacional ´Junior Achievementµ.
La responsabilidad de BANCO DA FAMILIA
hacia los empleados y clientes es buena. Ello se
refleja en el mayor control sobre la rotación de
personal y retención de clientes, así como diversos
beneficios otorgados al personal.
Su gestión de responsabilidad hacia la preservación
del medio ambiente es aún incipiente. Se observa un
esfuerzo relacionado a capacitaciones a la
comunidad sobre reciclaje y el correcto uso de la
energía.
En efecto, la moderada exclusividad7 de clientes
(30% del total), así como un alto indicador de
retención (77% en Dic-09), sustentan grado de
fidelización de prestatarios. El favorable contexto
local (con buen potencial y baja competencia) y el
constante ritmo de colocaciones nuevas, refuerzan
la relación que mantienen con los clientes.
No existen estudios que les permita mejorar el
servicio ofrecido. A pesar que el acceso de los
clientes a los Jefes de Agencia es bueno, la no
utilización de buzones de sugerencias/reclamos
afecta la transparencia de los resultados.
El clima laboral se muestra más estable que años
anteriores. De hecho, la rotación del personal se ha
reducido prácticamente a la mitad el último año
resultado de una buena gestión orientada a
fortalecer la relación con el ´cliente internoµ. En
efecto, el personal cuenta con beneficios adicionales
(no
precisamente
monetarios),
como
el
otorgamiento de seguros de salud privados,
adicional al seguro nacional. Complementariamente,
facilita préstamos a tasas preferenciales;;
capacitaciones y cursos especializados;; vales de
transporte y alimentación, además de una
bonificación anual.
Resulta también positivo que se ofrezca una línea de
carrera, enmarcada en códigos de conducta y de
Clientes que mantienen crédito solamente con BANCO
DA FAMILIA.
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BANCO DA FAMILIA
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Planeamiento Estratégico
COMPROMISO SOCIAL
BANCO DA FAMILIA cuenta con un plan
estratégico poco claro en su orientación al
cumplimiento de su misión y objetivos originales.
La carencia de formalización, impide un mejor
seguimiento sobre las metas establecidas.
Compromiso Social mide el enfoque social de la institución
y la probabilidad de que se desvíe de su misión social en el
futuro. La evaluación se hace a través del análisis de
diversos procesos internos
La estrategia de seguir atendiendo en zonas
marginales y de bajos recursos en el sur de Brasil,
podría verse afectada por la implementación de
metas de crecimiento en nuevas zonas con un
enfoque diferente a la misión original. Por ejemplo,
se observó un menor enfoque en créditos
productivos concentrándose en productos de
Reforma para Vivienda (que ya representan el 54%
de los clientes).
BANCO DA FAMILIA mantiene un buen
compromiso social, consistente y uniforme en toda
la organización. Desde directores hasta analistas de
crédito, procuran alcanzar el cumplimiento de la
misión institucional original.
No obstante, quedan oportunidades de mejora
respecto al enfoque originalmente expuesto en el
plan estratégico;; la implementación de mecanismos
de monitoreo, y la capacitación del personal en
aspectos sociales y de protección al cliente.
Actualmente, los créditos productivos alcanzan a
sólo el 37% de los clientes. Aún así, BANCO DA
FAMILIA
se
encuentra
evaluando
la
implementación de nuevos productos crediticios
FRPR ´*UXSRV 6ROLGDULRVµ FX\D ILQDOLGDG HV
profundizar aún más en el nicho atendido.
Misión, Comunicación, y Liderazgo de la
Gerencia
El liderazgo de la Gerencia General permite una
excelente comunicación de la misión y visión
institucional a todos los niveles de la organización.
Un aspecto a mejorar es el establecimiento de metas
sociales que permita fortalecer el compromiso que
evidencia la institución.
En efecto, Junta Directiva, plana Gerencial y
administrativa, así como oficiales de crédito
conocen la misión institucional de BANCO DA
FAMILIA, que pone énfasis en el enfoque social de
las actividades realizadas. A pesar de la poca
especialización en los mandos medios, la activa
participación de la Gerencia General permite
difundir la misión, compromiso y valores
institucionales. Asimismo, la Gerencia evidencia su
preocupación constante por el servicio ofrecido
hacia el cliente.
Protección al cliente
BANCO DA FAMILIA
Protección al Cliente
Cuentan con código de ética y conducta
SI
SI
NO
NO
La IMF divulga la tasa de interes efectiva,
comisiones y cobros adicionales en todos sus
créditos
NO
NO
SI
SI
BANCO DA FAMILIA presenta procesos de
cobranza respetuosos y una aplicación adecuada de
códigos de ética, en los cuales se refleja la
protección al cliente. Sin embargo, se observa poca
claridad en la información brindada sobre los costos
del crédito y comisiones cobradas. Asimismo, la
carencia de protección al cliente acerca del riesgo de
sobreendeudamiento, generado por la competencia
indirecta, resulta preocupante en una institución con
definido enfoque social.
Oportunidades de
incorporación de
disminuir el riesgo
clientes. Si bien
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Dic-09
Mantienen sistemas de recolección de quejas o
sugerencias de los prestatarios
Le explican a los clientes sus derechos y
condiciones especiales de los contratos
La difusión de la misión y valores institucionales se
realiza mediante afiches en todas las sucursales y
algunas reuniones institucionales de integración. Sin
embargo, se observó limitada propagación respecto
a los planes y estrategias institucionales.
Dic-08
-7-
mejora se presentan en la
medidas más efectivas para
de sobreendeudamiento de sus
realizan esfuerzos mediante
BANCO DA FAMILIA
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capacitaciones, no se encuentran precisamente
formalizadas como parte del proceso crediticio ni se
realizan de manera constante.
Asimismo,
BANCO
DA
FAMILIA
ha
implementado un sistema de pagos mediante
entidades financieras y casas comerciales, facilitando
el repago y atención a los clientes.
Resulta contraproducente que se aprueben créditos
a clientes que mantiene un número creciente de
acreedores, o con familiares con atrasos (que pueda
afectar los ingresos de la unidad familiar). De hecho,
BANCO DA FAMILIA comparte clientes con
instituciones reguladas (bancos), no reguladas
(cooperativas) y casas comerciales que ofrecen
créditos de consumo y vivienda.
Monitoreo
BANCO DA FAMILIA cuenta con un débil
monitoreo de las variables sociales. Si bien se lleva
un seguimiento de indicadores, a solicitud de la red
´Women World Bankingµ (WWB), no presentan
variables que evalúen el desempeño social de las
operaciones.
A pesar que logra disponer de un sistema telefónico
de atenciyQ DO FOLHQWH ´&DOO &HQWHUµ éste no está
muy difundido entre los clientes. En efecto, no se
aprovecha la ventaja de esta herramienta, dado que
no cuenta con procesos formales de seguimiento ni
control sobre las llamadas ni respuestas a los
clientes.
A pesar que personal realiza un monitoreo general,
no existe un seguimiento especifico sobre el
cumplimiento de la misión en toda la organización.
No se cuenta con estudios de impacto social, ni
realización de informes sobre indicadores sociales.
La información sobre las condiciones del crédito de
los clientes es brindada de manera oportuna. Se
otorga un cronograma de pago, detallando montos
de capital e intereses nominales. Sin embargo, en
estos no se informa sobre la tasa efectiva del
crédito.
Las oportunidades de mejora en este aspecto, van
ligadas a la inclusión de variables sociales en la
evaluación del personal. Todavía no se considera la
misión social como forma de validar y fortalecer la
identificación entre empleados y organización.
El sistema informático no cuenta con módulos
específicos para realizar seguimiento de variables
sociales.
BANCO DA FAMILIA cuenta con un código de
conducta especializado para la interacción con los
clientes, aunque no es todavía bien conocido por el
personal.
Selección y Capacitación
BANCO DA FAMILIA cuenta con un proceso de
reclutamiento y selección del personal donde se
evalúan las habilidades y el perfil social del
aspirante.
Servicio al Cliente
BANCO DA FAMILIA realiza esfuerzos por
desarrollar algunas políticas sobre el servicio al
cliente, que actualmente están dirigidos por la
Gerencia General. El poco desarrollo del mercado
les permite diseñar y mejorar sus productos
financieros, pausadamente.
Es un factor positivo que, como parte del proceso,
la entidad busque personal local, conocedores de la
idiosincrasia, cultura y costumbres del entorno.
Estos
elementos
promueven
un
mayor
acercamiento.
Se realizan entrevistas a clientes que no renuevan el
crédito, de manera que permita conocer las razones
por las que dejaron de solicitar créditos.
Complementariamente, se realizan llamadas a los
prestatarios, realizando consultas sobre la atención
recibida y sugerencias que permitieran mejorar el
servicio ofrecido.
La inducción teórica-práctica tiene una duración de
una semana donde se menciona la misión social,
visión y valores institucionales, A pesar de esto, no
se realizan explicaciones y verificaciones del real
conocimiento de la misión.
Se brindan capacitaciones periódicas al personal,
según las necesidades presentadas. Si bien no
cuentan con un Plan de Capacitación definido, a la
fecha de la visita se encontraban en el diseño de uno
para el año 2010.
Un aspecto destacable es la cercanía de los puestos
de atención a su mercado objetivo. La apertura de
nuevas agencias y oficinas en zonas con mayor
población de menores recursos, permite cumplir su
misión social. Asimismo, los horarios de atención
son acordes a las necesidades de los clientes.
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Oportunidades de mejora están relacionadas a la
capacitación sobre temas de protección al cliente,
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confidencialidad de información, misión social y
derechos del cliente.
Sistema de Incentivos
El sistema de incentivos, resulta motivador para el
personal, observándose creciente estabilidad.
Es destacable que todo el personal se encuentre
informado respecto al cálculo y la aplicación del
sistema de bonificación otorgado.
Dentro de las variables que se considera para
alcanzar la bonificación, se prioriza colocaciones y
base de clientes, además de la calidad de cartera. Es
importante mencionar que este sistema busca
asegurar un monto promedio específico, acorde con
la misión institucional.
No obstante, la institución se encuentra en la
implementación de una bonificación adicional
donde se premie el incremento de los clientes y
FRORFDFLRQHV HQ HO SURGXFWR GH ´0LFURFUpGLWRµ
buscando uniformizar el enfoque social en todas las
agencias.
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BALANCE GENERAL (US$·000)
Diciembre 2009
Dic-05
Dic-06
Dic-07
Dic-08
Dic-09
ACTIVO
Caja y Bancos
Inversiones Temporarias
Cartera Neta
Cartera Bruta
Cartera Vigente
Cartera en Riesgo
Provisiones para Préstamos Dudosos
Intereses Devengados Por Cobrar
Otros Activos Corrientes
Activo Corriente
735
509
2,318
2,345
2,302
44
27
25
3,588
112
484
3,445
3,499
3,465
34
54
31
4,072
347
540
5,163
5,241
5,109
132
78
45
6,095
127
697
4,624
4,769
4,626
143
145
34
9
5,491
357
852
7,564
7,756
7,463
293
192
32
32
8,838
Inversiones de Largo Plazo
Activo Fijo
Otros Activos
Total Activo
59
61
3,708
75
86
4,234
135
91
6,321
127
56
5,675
200
41
9,079
PASIVOS
Ahorros
Depósitos a Plazo Fijo, Corto Plazo
Obligaciones, Corto Plazo
Otros Pasivos, Corto Plazo
Pasivo Corriente
397
91
488
410
79
489
812
134
946
437
130
567
1,377
270
1,646
Depósitos a Plazo Fijo, Largo Plazo
Obligaciones, Largo Plazo
Cuasicapital
Otros Pasivos, Largo Plazo
Total Pasivo
1,794
2,282
1,577
2,066
2,159
3,104
2,125
2,692
2,553
4,199
PATRIMONIO
Capital
Ganancias (Pérdidas) Periodo
Resultado de Ejercicios Anteriores
Otras Cuentas de Capital
Total Patrimonio
2
491
828
104
1,425
2
609
1,443
113
2,168
3
595
2,481
137
3,216
2
549
2,327
104
2,982
3
874
3,863
139
4,879
Total Pasivo y Patrimonio
3,708
4,234
6,321
5,675
9,079
Fuente de los Estados Financieros:
EEFF
Auditados
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Auditados
EEFF
Auditados
EEFF
Auditados
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(67$'2'(5(68/7$'2686·
Enero - Diciembre
2005
Ingresos de Intereses y Comisiones
Intereses Percibidos
Intereses Devengados
Gastos de Intereses y Comisiones
Ingreso Financiero Neto
2006
2007
2008
2009
1,094
1,094
126
968
1,420
1,420
183
1,237
2,281
2,281
227
2,054
2,021
1,987
34
233
1,789
3,285
3,252
32
366
2,918
Provisión para Préstamos Dudosos
Ingreso Financiero, Después de Provisión
23
945
1,237
151
1,904
212
1,577
219
2,699
Gastos Operativos
Personal
Otros Gastos Operativos
Ingreso Neto de Operaciones
493
319
175
452
879
419
461
358
1,269
912
356
635
1,129
815
314
448
1,896
1,102
794
803
Otros Ingresos
Ingresos de Inversiones
Otro Ingresos No Extraordinarios
62
29
32
304
149
155
90
21
69
201
137
64
106
62
44
Otros Gastos
Ajuste por el Efecto de Inflación
Otros Gastos No Extraordinarios
Ingresos No Operativos Netos
22
22
491
53
53
609
130
130
595
100
100
549
34
34
874
Extraordinarios
Ingresos Extraordinarios
Gastos Extraordinarios
Resultado Antes de Impuestos
491
609
595
549
874
Impuestos
Resultado
491
609
595
549
874
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EEFF
Auditados
EEFF
Auditados
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Auditados
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Diciembre 2009
TABLA DE COMPARACIONES AJUSTADA
(US$'000)
BASADA EN 51 INSTITUCIONES LATINOAMERICANAS DE MICROFINANCIAMIENTO
LIMITE SUPERIOR
1ER. QUARTIL
PROMEDIO
3ER. QUARTIL
LIMITE INFERIOR
Periodo: Junio 2009
General
Cartera Bruta
Cambio Anual Cartera Bruta
Número de Préstamos Vigentes
Cambio Anual en Número de Préstamos Vigentes
Número de Prestatarios
Cambio Anual en Número de Prestatarios
Saldo promedio de Prestatarios - Montos en Unidades
Depósitos
Indicadores de Productividad
Número de Prestatarios por Oficial de Crédito
Número de Prestatarios / Total Personal
Gasto de personal / Cartera bruta promedio
Oficiales de crédito / Total personal
Sueldo variable / Sueldo base
Personal con < 12 meses en la empresa
Índice de eficiencia
$417,781
91.1%
1,269,901
160.1%
1,155,850
160.1%
$116
$139,883
$121,610
31.7%
88,574
25.7%
80,531
25.8%
$447
$82,654
$82,875
16.5%
88,218
18.8%
79,764
19.0%
$1,206
$50,502
$9,169
-2.6%
16,111
3.9%
15,478
6.4%
$1,789
$1,147
$1,563
-24.0%
3,681
-38.8%
3,681
-37.4%
$3,824
$0
464
232
4.2%
66.7%
125.0%
4.2%
5.0
318
147
6.8%
53.2%
43.1%
23.8%
22.4
250
112
13.4%
45.1%
33.2%
31.5%
42.7
177
75
16.1%
39.5%
13.0%
37.7%
45.7
66
27
52.5%
18.2%
0.0%
82.9%
236.6
$183
1%
2%
n/a
91.0%
97.0%
61%
83%
99.0%
100.0%
100.0%
$476
8%
26%
n/a
66.0%
80.0%
22%
41%
85.0%
51.0%
100.0%
$694
46%
179%
n/a
54.9%
64.7%
19%
31%
69.6%
33.0%
86.7%
$828
51%
196%
n/a
40.5%
56.0%
10%
14%
52.0%
10.2%
87.0%
$1,362
325%
1274%
n/a
22.0%
9.0%
2%
4%
47.0%
0.0%
1.0%
87.0%
10.0%
19.0%
79.3%
24.0%
31.9%
68.3%
34.5%
43.6%
60.3%
45.0%
60.0%
23.0%
67.0%
65.0%
6.8%
$59
24.8%
51.6%
20.8%
27.1%
102.7%
0.8%
0.0%
12.2%
$122
59.2%
20.5%
4.3%
6.1%
44.0%
3.9%
0.4%
22.7%
$194
91.9%
11.4%
3.1%
3.9%
38.9%
6.1%
2.1%
28.9%
$237
125.0%
3.4%
1.0%
0.2%
27.7%
7.1%
2.1%
80.9%
$570
179.7%
-52.6%
-9.7%
-10.3%
15.6%
20.4%
16.0%
Profundidad
Monto Préstamos Nuevos (US$)
Monto Promedio Préstamo/GNI per cápita
Monto Promedio Préstamo/GNI per cápita 40% más pobre
Monto Promedio del 50% de créditos más pequeños
Número de préstamos < US$500 (%)
Número de préstamos < US$1,000 (%)
Saldo de Cartera con préstamos < US$500 (%)
Saldo de Cartera con préstamos <US$1,000 (%)
% Clientes mujeres
% Clientes en zonas rurales
% Préstamos con garantias no tradicionales
Responsabilidad
Retención de Clientes
Rotación de Empleados
Rotación de Analistas
Eficiencia, Costo y Sostenibilidad
Gastos operativos / Cartera bruta promedio
Costo Operativo por Cliente (US$)
EIR (Tasa de Interés) para créditos US$500
Ingreso Neto / Patrimonio promedio (ROE)
Ingreso Neto / Activo promedio (ROA)
Margen Operativo
Rendimiento de Cartera
Cartera en Riesgo / Cartera Bruta
Castigos / Cartera Bruta
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MicroRate - Tabla Calificación Social
Calificación Social Mide el retorno social de una inversión en una IMF a través de la evaluación de su Resultado y Compromiso Social Resultado Social La IMF se califica por sus resultados sociales, el enfoque de pobreza de su nicho microfinanciero objetivo, el costo y la eficiencia de sus servicios, su responsabilidad social y el cumplimiento de su misión social. Excelente ʹ Bueno-­‐ Moderado ʹ Débil Compromiso Social Mide el enfoque social de una IMF y evalúa la probabilidad de que se desvíe de su misión social en el futuro. Excelente ʹ Bueno-­‐ Moderado ʹ Débil Copyright © 2010 MicroRate Inc.
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