¿EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO? Guillermo S. Edelberg DBA

¿EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO?
Guillermo S. Edelberg DBA
Profesor Emérito
Hace algún tiempo, un empleado despedido en un
banco centroamericano por su nuevo jefe debido a su mal
comportamiento había sido reincorporado. Esto se hizo porque al
apelar el empleado la medida tomada en su contra, los funcionarios
del Ministerio del Trabajo notaron que su anterior jefe (pese a
conocer su mala conducta, al decir de la gerencia) lo había evaluado
en forma favorable en los procesos formales de evaluación del
desempeño llevados a cabo cada seis meses.
En el transcurso de un seminario, una joven gerente
expresó que era riesgoso para un evaluador otorgar bajas
calificaciones a un subordinado. Para ilustrar su comentario había
contado que en la empresa donde trabajaba un empleado, evaluado
con bajas calificaciones, había llegado a ser, con el correr del tiempo
y «por esas vueltas de la vida», el jefe de quien así lo había
evaluado. “Ustedes se pueden imaginar qué pasó después con este
último,” había agregado con una sonrisa.
En una empresa agroindustrial de gran envergadura uno
de los gerentes había comentado que le resultaba “complicado y
difícil” completar, en relación a sus subordinados, los formularios de
evaluación del desempeño utilizados en la organización. Por este
motivo acostumbraba dárselos a éstos para que hicieran su autoevaluación.
En otra empresa, el gerente de recursos humanos, a
cuyo cargo se hallaba el proceso de evaluación del desempeño,
había señalado que no le resultaba fácil conseguir que los
supervisores contestaran, en los formularios, la pregunta referida a
los aspectos débiles de sus respectivos subordinados. Con
frecuencia le era imposible conseguir la información que solicitaba al
respecto.
Estas situaciones ilustran problemas en los procesos de evaluación del desempeño.
En un artículo publicado en The Wall Street Journal Americas el 29 de mayo de 2002, titulado
“¡Cuidado! En el trabajo también lo pueden reprobar,” se citan opiniones de defensores y de
críticos de dichos procesos. Según el artículo,
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...los críticos del sistema dicen que éste se basa en
juicios subjetivos y con frecuencia produce resultados sesgados.
“Existe la suposición de que un gerente conoce el nivel de
desempeño preciso de un empleado, cuando este tipo de
calificaciones es un juicio realmente subjetivo que depende de
muchos factores” dice Tom Coens, abogado laboral y coautor de un
libro que aboga, precisamente, por la abolición de estas
evaluaciones en las compañías.
Asimismo, evaluar con una sola
calificación tiende a soslayar la variedad de talentos y deficiencias de
una persona. Es más grave aún cuando el sistema de calificaciones
crea recelos entre empleados y atenta contra equipos
frecuentemente formados a partir de la diversidad de talentos”.
Otros autores expresan que:
1) las evaluaciones evalúan con frecuencia características personales.
Tomemos, por ejemplo, “cooperación,” uno de los rubros incluidos a
menudo en los formularios a ser llenados por los supervisores, a quienes
se les pide evaluar a los empleado de uno a cinco. ¿Es posible evaluar
una característica personal con precisión numérica? Todos nos
evaluamos de manera informal; pero ¿estamos seguros que Fulano se
merece cuatro en “cooperación” y no tres y medio o cuatro y medio? ¿No
nos equivocamos nunca? Desde otro punto de vista, los empleados más
creativos no son a veces los más cooperadores...
2) la dificultad en evaluar características personales de manera precisa hace
surgir en los evaluadores un cierto «complejo de culpa» cuando asignan
un número bajo, por las consecuencias que tal evaluación puede llegar a
tener sobre el evaluado. En consecuencia, le asignan una puntuación
más alta y le dicen verbalmente que debe mejorar su desempeño; y
3) el hecho de que al evaluador lo evalúan cómo evalúa influye en su
comportamiento; es decir, en el puntaje que otorga a sus subordinados.
El resultado de esta situación es que el conjunto de las evaluaciones termina
conformando una curva en forma de campana (denominada curva “normal”). Pocos
empleados reciben un puntaje alto; pocos, un puntaje bajo, y la gran mayoría, uno
intermedio. Esto está de acuerdo con los intereses del evaluador: si abundaran puntajes
bajos, ello significaría que ha seleccionado o entrenado a sus subordinados en forma
deficiente. Y si abundaran los puntajes altos, parecería que los ha “regalado” o que tiene
temor a ponerlos bajos. El evaluador termina bien con la curva normal: no tiene problemas
con su superior ni se crea enemigos entre sus subordinados.
El Dr. Fred Nickols, en un artículo titulado Don’t Redesign Your Company’s
Performance Appraisal System. Scrap It! (No Rediseñe el Sistema de Evaluación del
Desempeño de su Compañía. ¡Elimínelo!), publicado en mayo-junio de 1997 en Corporate
Review, dice que los procesos de evaluación del desempeño, desde el punto de vista de los
empleados, producen los siguientes resultados:
3
!
Disminución de la productividad: reducciones temporarias de la
productividad luego de las sesiones en cuyo transcurso se pasa revista al
desempeño del empleado;
!
Erosión del desempeño: los empleados tratan de fijar objetivos realizables
a fin de asegurarse una evaluación razonable;
!
Aparición de problemas emocionales: se manifiestan preocupaciones,
depresiones, angustias y “stress”;
!
Daños a la moral y la motivación: relacionado con lo anterior, el precio
que se paga es una disminución de la moral y la motivación;
!
Énfasis en la persona y la tarea más que en el equipo y el proceso;
!
Aliento a una visión de corto plazo;
!
Institucionalización de valores y prejuicios existentes: es decir, de los
valores y sesgos de quienes tienen poder en la organización, en
detrimento de un cambio de cultura;
!
Aliento del miedo y la falta de confianza: “dígame qué quiere que haga y
lo haré”; y
!
Puesta en práctica de “la zanahoria y el garrote”: en realidad, más garrote
que zanahoria, porque si bien las recompensas inmediatas de una
evaluación no son importantes, las evaluaciones pasadas influyen en
forma significativa en ascensos o trabajos futuros.
Todo esto sin tomar en cuenta los costos del proceso, calificados en la obra citada
como “astronómicos,” o sin un análisis de costo-beneficio.
Entonces... ¿evaluación del desempeño?