Auditoría del Reclutamiento, selección y socialización de RR.HH.

SUPLEMENTO SELECCIÓN DE PERSONAL
Auditoría del Reclutamiento,
selección y socialización de RR.HH.
De la obligación legal a la mejora de las políticas de Recursos Humanos, la auditoria ha extendido sus tentáculos para examinar a las organizaciones y proponer mejoras en todos los ámbitos de la empresa, incluido el
del clima laboral de los trabajadores.
FERNÁNDO FUENTES GARCÍA y SANDRA SÁNCHEZ CAÑIZARES. Área de Organización de Empresas de la Universidad de Córdoba
fernando.fuentes@uco.es
H
asta hace muy poco, hablar de auditoria en nuestro entorno era sinónimo de la obligación legal de realizar la revisión de los estados financieros
anuales de las organizaciones, es decir, de
la auditoria contable realizada por auditores externos a la organización. Paulatinamente, el término auditoria se ha ido aplicando a nuevos ámbitos como calidad,
medioambiente, RRHH, Responsabilidad Social, etc. designando trabajos realizados por
profesionales normalmente externos (aunque en ocasiones internos) que pretenden
realizar un diagnóstico de una organización,
FICHA
TÉCNICA
Autor:
FUENTES GARCÍA, Fernando J. y SÁNCHEZ CAÑIZARES, Sandra
Título:
Auditoría del reclutamiento, selección y socialización de RR.HH.
Fuente:
Capital Humano, nº 193, pág. 8. Suplemento Selección de Personal. Noviembre, 2005.
Resumen: El artículo presenta un análisis de la evolución de la auditoria sociolaboral en España,
con especial énfasis en el campo del reclutamiento, la selección y la socialización. Asimismo,
los autores desarrollan su postura en relación a la mejor inserción de los empleados en la compañía y proponen un modelo de integración en tres fases para las nuevas incorporaciones. Por
último, el texto ofrece una propuesta de programa de trabajo de auditoria, en el que se plantea
la evolución de determinados ratios y se proponen elementos a tener en cuenta.
Descriptores:
Auditoría/ Selección /Integración
Capital Humano
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emitir un informe crítico, riguroso y generalmente aportar unas determinadas propuestas de mejora.
En España, con cierto atraso respecto otros
países1, también comienza a tener un cierto desarrollo la auditoria sociolaboral que
se ha ido enriqueciendo paulatinamente
en paralelo a la evolución del conjunto de
las ciencias de la administración. En este
caso la evolución es mucho más rápida
pues se pueden distinguir tres fases en poco más de veinte años (véase el cuadro 1).
Hoy, por fin, podemos utilizar el termino
auditoria (antaño reservado al ámbito financiero) aplicado sin complejos a los recursos humanos.
En su origen, la auditoria sociolaboral se
ocupaba de la revisión legal-contable del
área de personal pero paulatinamente se
ha ido enriqueciendo al incorporar nuevos
objetivos, como revisión de la eficiencia y
eficacia o enfoques más ambiciosos que
no se conforman con la revisión a posteriori de las actuaciones, ni siquiera de las
prácticas del presente. En cambio, hoy la
auditoria sociolaboral tiene una visión anticipadora estratégica, sin duda marcadamente interactiva ante un entorno muy
competitivo, tremendamente dinámico y
donde existe elevada incertidumbre. Entre
las prioridades de la auditoria sociolaboral
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actual se encuentra la conservación de las
capacidades, íntimamente ligada al conocimiento y conservación de un buen clima
laboral.
Una definición integrada y contemporánea
de lo que hoy es la auditoria sociolaboral la
encontramos en la obra de Galán (2000) y
la incluimos como figura 2. En resumen,
hoy podemos definir la auditoria sociolaboral como:
La actividad desarrollada por expertos (externos o internos) consistente en la evaluación de la gestión y política de recursos
humanos, su adecuación estratégica así
como de la revisión de obligaciones legales y contables relacionadas, realizada en
una organización concreta, con el objeto
de emitir una opinión y propuestas de mejora utilizando una serie de procedimientos y pruebas de auditoria.
En mayor detalle, la auditoria sociolaboral es
una disciplina que abarca numerosas áreas:
auditoria de la estrategia de recursos humanos, sistema de información de RRHH, operativo, contable, de cumplimiento legal, del
sistema de valoración y retribución, de la estructura formal e informal, del clima laboral
y finalmente de la cultura (Fuentes, Veroz y
Morales: 2005).
1. LOS OBJETIVOS Y EL DESARROLLO
DE LA AUDITORIA DEL RECLUTAMIENTO,
SELECCIÓN Y SOCIALIZACIÓN
Tal como afirma Fernández Sánchez (2005)
la historia de las últimas décadas en España
ha favorecido que con el Baby Boom de los
años sesenta y setenta, junto a la incorporación de la mujer al mercado de trabajo y
más recientemente la llegada de inmigrantes, se ha producido un continuo exceso de
oferta de mano de obra que ha ocasionado
cierta relajación en los procesos de reclutamiento, pues parecía que siempre se podrían
encontrar con rapidez y en cantidad la mano
de obra necesaria.
Sin embargo, en una concepción contemporánea de la gestión, con una visión estratégica las empresas no se pueden conformar con conseguir cualquier trabajador,
sino que se ha de aspirar a atraer a los mejores, con un coste admisible y en un tiempo razonable.
Entre los cometidos del auditor sociolaboral
se encuentra la revisión de los procedimientos que sigue la empresa para buscar e incorporar el personal necesario y capaz para
desarrollar sus actividades. En esta área los
objetivos generales que se pretenden en la
auditoria son:
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Capital Humano
CUADRO 1 > EVOLUCIÓN DE LA CONCEPCIÓN DE LA AUDITORÍA SOCIOLABORAL
Etapa
Años (aproxim.)
Auditoría
sociolaboralincipiente
Hasta 1985
Auditoria
sociolaboraltradicional
1985-1995
Auditoría
sociolaboralampliada
Desde 1995
OBJETIVO
Control
Medición y mejora de la efi- EstrategiaAdecuación de los
ciencia en la gestión de RR.HH. a los objetivos de
la empresaClima laboral
RR.HH.
ÁMBITO
LegalContable
Económico
Legal
Contable
Estrategia
Económico
Legal
Contable
ENFOQUE
Cerrado y estático. Se analiza la empresa sin considerar el exterior ni los cambios del entorno
Abierto y dinámico. Se analiza el funcionamiento de la
empresa en comparación
con competidores.
Abierto, dinámico y con elevada incertidumbre.Se analiza el funcionamiento de la
empresa en comparación
con un futuro deseable.
HORIZONTE DE ESTUDIO
Pasado. Revisión de docu- Presente. Revisión del fun- Futuro. Gestión de recurcionamiento actual y com- sos y capacidades presenmentación histórica
tes y necesarias.
paración con el pasado
RESULTADOS
Informe de cumplimientos Informe de medición de la
proporcionalidad entre reo incumplimientos
cursos consumidos y resultados obtenidos
Informe de recomendaciones de planes estratégicos
para conseguir llegar a un
futuro deseable
FUENTE > Fuentes García, Veroz Herradón y Morales Gutiérrez (2005).
• Evaluar los métodos de reclutamiento empleados y si resultan apropiados para conseguir los trabajadores requeridos en cada
momento (en calidad, cantidad, tiempo y
coste).
• Conocer el grado de preparación de la acogida e integración de los trabajadores seleccionados.
• Analizar cómo se realizan los procesos de
selección, adecuación de la definición de
puestos y perfiles, criterios de selección y ausencia de contaminación de los procesos por
influencias externas.
HUMANOS
GRÁFICO 1 > PROCESO DE ENRIQUECIMIENTO
DE LA AUDITORIA SOCIOLABORAL
REVISIÓN LEGAL:
OPINIÓN CUMPLE/NO CUMPLE
ENFOQUE ECONÓMICO:
OPINIÓN CUMPLE/NO EFICIENTE/NO EFICIENTE
ENFOQUE ESTRATÉGICO:
ADECUACIÓN A LOS OBJETIVOS: PROPUESTAS DE MEJORA
FUENTE > Elaboración propia.
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2. RECLUTAMIENTO DE RECURSOS
El reclutamiento es la actividad tendente a buscar candidatos potencialmente adecuados para cubrir las necesidades de personal de la organización. Como señalan Dolan, Schuler y
Valle (1999), en el proceso de reclutamiento
se ha pasado de una concepción estática o reactiva, basada en el análisis de las solicitudes
presentadas, a una concepción dinámica y proactiva, en la que la empresa toma la iniciativa
en la búsqueda de los recursos humanos.
En el proceso de reclutamiento trabajan aunados los departamentos que tienen necesidades de personal presentes o futuras con
el área de personal de la empresa que es
quién generalmente tiene delegada la misión de reclutar personas.
En la vida cotidiana de las organizaciones se
pueden producir dos tipos diferentes de reclutamiento:
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GRÁFICO 2 > ACTIVIDADES QUE INTEGRAN LA AUDITORIA SOCIOLABORAL
OBLIGACIONES SOCIALES
AUDITORÍA DE CUMPLIMIENTO
DE CONFORMIDAD
AUDITORÍA OPERATIVA
AUDITORÍA SOCIOLABORAL
O DE EFICACIA
AUDITORÍA
ESTRATÉGIA
RELACIONES TRABAJADOR-EMPRESA
OBLIGACIONES FINANCIERAS E INFORMÁTICA
PROCEDIMIENTOS EN LA GESTIÓN
DE LOS RECIRSPS HUMANOS
Ajuste con los objetivos y estrategias
de la empresa
Concreción de la estrategia en planes
y programas
FUENTE > Galán (2000).
• reclutamiento planificado, donde la búsqueda de personas se realiza de manera premeditada y prevista (de acuerdo con planes,
por el crecimiento de la empresa por ejemplo
hacia nuevas actividades, mercados... o de
acuerdo con la experiencia anterior como son
estadísticas de rotación y abandono de personal, puntas estacionales de trabajo ligadas
a las características de la producción, etc);
• reclutamiento urgente, el realizado de manera imprevista cuando de manera imperiosa hay que conseguir candidatos para cubrir
necesidades apremiantes.
Ninguna organización está a salvo de tener
que realizar en ciertos momentos reclutamientos urgentes, pero obviamente el re-
curso reiterado a la búsqueda apresurada de
empleados revela importantes carencias en
su planificación y, con frecuencia, no proporciona los mejores resultados (elección de
candidatos inadecuados).
Las fuentes de reclutamiento pueden ser internas, es decir candidatos de la propia empresa, o externas, utilizadas cuando no existen suficientes candidatos cualificados. En el
cuadro 2 se detallan las ventajas e inconvenientes de las dos vías de reclutamiento por
las que se podrá optar en relación con otras
decisiones de la política general de recursos
humanos.
En la evaluación de las actividades de reclutamiento se ha de revisar:
CUADRO 2 > VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL RECLUTAMIENTO INTERNO Y EXTERNO
Eficiencia económica
Ventajas
Inconvenientes
Eficiencia social
Ventajas
Dificultades de integración. Posible modificación positiMayor riesgo por tener una va de las relaciones socioebase menor de información. mocionales
Costes más altos
Reclutamiento externo
Flexibilidad de rendimiento
por nuevos impulsos. Mayores posibilidades de elección
Reclutamiento interno
Ceguera empresarial y falta
Riesgo reducido por el co- de flexibilidadLimitadas ponocimiento de capacidades sibilidades de elección
y rendimientos. Costes más
reducidos
Inconvenientes
Desmotivación de operarios
cualificados por no tomarse
en consideración objetivos
del desarrollo individual
Problemas de integración
Motivación de los operarios Posible modificación negapor las posibilidades de des- tiva de las relaciones soarrolloToma de considera- cioemocionales
ción de las aspiraciones de
determinados grupos
FUENTE > Marr y García (1984).
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GRÁFICO 3 > COSTE Y RAPIDEZ DE INFLUENCIA DE LOS MÉTODOS
DE RECLUTAMIENTO
ALTA
AGENCIAS DE EMPLEO
ANUNCIOS
RAPIDEZ DE
CONTACTOS CON ENTIDADES
INFLUENCIA
PRESENTACIÓN COMPAÑEROS
BAJA
PRESENTACIÓN ESPONTÁNEA
BAJO
ALTO
COSTE
FUENTE > Dolan, Schuler y Valle (1999).
• adecuación del coste del reclutamiento de
los métodos empleados;
• cantidad y calidad de los candidatos obtenidos por cada método en relación a los puestos ofertados;
• rapidez del proceso.
En la figura 3 se detallan los métodos más
frecuentemente utilizados clasificados según
coste y rapidez. La conveniencia de emplear unos u otros métodos depende del tipo
de trabajo a cubrir y de la situación económica. Cuando el desempleo es alto a las empresas les resulta fácil atraer a candidatos
cualificados (Gómez Mejía, Balkin y Cardy:
1996). El nivel del puesto a cubrir y la mayor
o menor necesidad de formación y experiencia determinará grandes diferencias entre lo que supone reclutar operarios o buscar en el extremo opuesto directivos o
técnicos de puestos clave.
En muchas grandes organizaciones se dispone de una amplia base de datos de candidatos que, bien gestionada y mantenida
puede ser considerada un importante y valioso recurso que permite una ágil respuesta a las necesidades planificadas o no de personal.
3. SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Si el reclutamiento supone conseguir una cantera de candidatos, la selección es el mecanismo que determina la calidad global de los
recursos humanos de la empresa (Gómez-Mejía, Balkin y Cardy: 1996). La importancia y
trascendencia de la actividad de selección se
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pone de manifiesto especialmente en los momentos de fallo, cuando se permite la entrada a aspirantes ineptos que causan problemas en la producción, con los clientes, los
propios compañeros y siempre provocando
graves consecuencias económicas.
En la actualidad se está extendiendo el uso de
mapas de competencias que se define con carácter previo al proceso de selección a fin de
precisar los conocimientos, habilidades y actitudes que deben reunir los candidatos (véase la figura 4 dónde recogemos un ejemplo
procedente de una convocatoria real).
Según la consultora DOPP (1992), los requisitos que debe cumplir una política de selección de personal son:
• claridad, es mejor que esté definida formal
y explícitamente, de manera que resulte comprensible;
• afinidad y uniformidad con la política, la
concepción y los objetivos generales de la
empresa;
• coherencia con la política social y con la legislación laboral vigente;
• flexibilidad, debe admitir las correcciones
y matices concretos para cada caso particular, adaptándose a cada nivel;
• debe ser conocida por todos los interesados y transmitida por los adecuados medios
de comunicación internos de la empresa.
Los métodos y herramientas de selección utilizados con mayor frecuencia son:
• Fichas de solicitud.– Son impresos que estructuran y resumen el currículo e información de los candidatos, se utilizan para comenzar el proceso de selección y realizar la
primera criba de la selección. A veces se
acompañan de información de referencias o
carta de recomendación que puede ser contrastada por los seleccionadores.
• Test.– Son pruebas de diversa naturaleza
(los hay de inteligencia, personalidad, motivación…) pretendiendo conseguir información de los candidatos y en ciertos casos una
puntuación que permita establecer una ordenación preliminar. Se pueden realizar con
la ayuda de medios informáticos, lo que ahorra tiempo. En los últimos tiempos están teniendo un uso creciente los test de honra-
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dez que intentan excluir a solicitantes que
podrían robar a la empresa.
• Pruebas y exámenes de cualificación.– Son
pruebas tendentes a medir la formación o
conocimientos técnicos de los candidatos a
fin de evaluar si están preparados para asumir el puesto ofertado. Se pueden dividir en
pruebas de actitud y de aptitud.
• Entrevistas de grupo.– Consiste en reunir
a un grupo de candidatos informándoles de
CUADRO 3 > EJEMPLO DE MAPA DE COMPETENCIAS: PROCESO DE SELECCIÓN DE ENFERMERAS
Conocimientos
Cuidados de pacientes en fase terminal
Cuidados en Geriatría y Gerontología Básica
Documentación clínica, registros y cumplimentación
Soporte vital avanzado
Organización y legislación sanitaria
Derechos y deberes de los usuarios
Formación básica en prevención de riesgos laborales
Promoción de la Salud (educación para la salud, consejos sanitarios)
Metodología de cuidados
Metodología en gestión de procesos (Flujogramas, Guías de práctica clínica,
mapa de cuidados, gestión de casos)
Conocimientos básicos de calidad (indicadores, estándares, acreditación,
guías de práctica clínica)
Mitología de la investigación nivel básico (Búsqueda de bibliografía,
bases de datos documentales, EBE)
Conocimientos básicos de gestión de recursos
Habilidades
Gestión de camas
Individualización de los cuidados
Capacidad de tomar decisiones
Resolución de problemas
Capacidad de relación interpersonal
Capacidad de trabajar en equipo
Informática, nivel usuario
Capacidad para delegar
Adecuada utilización de recursos disponibles
Visión continuada e integral de los procesos
Aplicación de técnicas básicas de investigación
Afrontamiento del strés
Actitudes
Actitud de aprendizaje y mejora continua
Orientación al cliente (el ciudadano como centro) respeto de los derechos de los pacientes
Respeto y valoración del trabajo de los demás, sensibilidad a las necesidades de los demás,
disponibilidad y accesibilidad
Orientación a los resultados
Responsabilidad
Flexible, adaptable al cambio, accesible
Generar valor añadido a su trabajo
Autocontrol
Nivel inicio
Selección
I
D
I
I
I
I
I
I
I
Nivel madurez Nivel óptimo
Experto
Excelente
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
D
I
I
D
I
I
D
D
I
I
I
I
Nivel inicio
Selección
D
I
D
D
D
I
D
D
D
D
D
D
Nivel madurez Nivel óptimo
Experto
Excelente
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
Nivel inicio
Selección
I
I
Nivel madurez Nivel óptimo
Experto
Excelente
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
FUENTE > Consejería de Sanidad de la Junta de Andalucía (www.ephag.es).
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CUADRO 4 > PRINCIPALES INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN, UTILIDAD Y FASE DE EMPLEO
Instrumento
Utilidad
Fichas de solicitud
Test
Pruebas profesionales
Entrevista grupal
Revisión preliminar
Analizar diversas variables y eventualmente realizar una ordenación preliminar
Medir la actitud y/o aptitud o cualificación
Analizar la capacidad de relación, adaptación y conducta de los candidatos, ahorrando tiempo
de los entrevistadores y a la vez informar a los candidatos
Conocer al candidato, su experiencia y expectativas e informarle de los requerimientos del puesto
Entrevista individual
Fase
Inicio
Inicio
Intermedia
Final
Final
FUENTE > Elaboración propia.
las características de la oferta y debatir con
ellos temas del trabajo o de otra índole. Con
esta técnica se ahorra tiempo y se puede analizar la capacidad de relación, adaptación y
conducta de los candidatos.
• Entrevistas individuales.– Consiste en reunir a representantes de la empresa con cada candidato a fin de conocer a fondo su historial académico y profesional, expectativas,
etc y a la par informarle de los requerimientos del puesto, remuneración, etc.
Las técnicas de selección deben poseer las
cualidades de validez y fiabilidad2:
• Validez.– grado de adecuación de la técnica para valorar candidatos con el desempeño del puesto, se subdivide en:
– validez de contenido (medida que relaciona el proceso de selección con las actividades actuales o conocimientos necesarios para el desempeño del puesto)
rias mediciones ofrecen resultados muy dispares el método es poco fiable.
El número de candidatos que pasan por las
diferentes fases de un proceso de selección
y su duración son muy variables según el
nivel del puesto a cubrir, la situación del
mercado de trabajo, notoriedad de la firma
que contrata, etc. DOPP Consultores (1992)
estima como proporciones habituales que
del orden del 50 por ciento de las solicitudes recibidas se pueden considerar válidas
en el reclutamiento, aproximadamente un
30 por ciento se pueden preseleccionar para realizar pruebas y como finalistas a la decisión final se puede elegir entre tres candidatos por puesto. En el cuadro 7.2 se
adjunta una estimación de la duración de
los diferentes procesos de selección que se
pueden considerar como referencia a la hora de auditarlos.
– validez empírica (evidencia estadística de
que el método de selección es capaz de distinguir los empleados con desempeños más
altos y bajos)
La mejor valoración de la actividad de selección se puede realizar analizando los resultados de las últimas incorporaciones, es decir evaluando si los empleados recientemente
contratados están cumpliendo con las expectativas.
• Fiabilidad.– la medida de la consistencia de
los resultados del método de selección, si va-
Cantera (1995) propone el uso de las siguientes pruebas o ratios:
CUADRO 5 > ESTIMACIONES DE DEDICACIÓN QUE CONLLEVAN DIFERENTES PROCESOS DE SELECCIÓN,
SEGÚN EL NIVEL DE LOS PUESTOS A CUBRIR.
Nivel
del puesto
a cubrir
Intervención
Directivos
Cuadros y técnicos
Consejos, gerencias, otros directivos y empresas consultoras especializadas
Dirección, jefaturas de área, departamentos de RRHH y/o empresas consultoras
especializadas
Personal no cualificado Responsables de área o servicios, jefes, depar-tamentos de RRHH y/o empresas
consultoras especializadas
Dedicación
Plazos
del proceso
de selección
100 a 200 horas
2 a 3 meses
50 a 100 horas
4 a 6 semanas
30 a 50 horas
2 a 3 semanas
FUENTE > Dopp Consultores (1992).
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• nivel de planificación de la selección
• nivel de utilización del análisis de puestos
para la selección
• nivel de utilización de fuentes de reclutamiento
• tasa de selección: número de candidatos
/número de puestos
• razón de selección: número de candidatos
válidos / número de candidatos totales
• nivel de utilización de pruebas de selección
• nivel de utilización de criterios de decisión
en selección
• número de empleados rechazados /presentados
• número de personas que no superan el período de prueba
• relación de criterios de selección / rendimiento
4. INSERCIÓN Y SOCIALIZACIÓN
DE LOS EMPLEADOS
Tras la selección y el acuerdo entre empresa
contratante y contratado se realizará un contrato de trabajo donde se deben dejar totalmente claras las obligaciones y derechos de
ambos. Con este formulismo legal termina
la selección y se inicia una fase que puede
ser crítica: la integración. Con esta se puede reducir la desazón, desorientación e incertidumbre que el trabajador experimenta
al incorporarse a un puesto que no domina
y a compartir su actividad con compañeros
nuevos. Por otra parte, la organización recibe a nuevos empleados que aún no conocen su misión en profundidad ni la propia
cultura y normas no escritas de funcionamiento; en ello también se debe intervenir.
Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (1996) afirman
que la socialización suele realizarse de manera informal, lo que desafortunadamente
puede significar escasamente planificada y
CUADRO 5 > MODELO DE PROGRAMA DE INTEGRACIÓN DE NUEVOS EMPLEADOS
Primera sesión: información general de la empresa
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Historia de la empresa
Organización de la misma
Productos y/o servicios fabricados
Programas de beneficios sociales (asistencia médica, fondo social, restaurante, ayudas familiares...)
Condiciones económicas (salarios, pagas extra, participación en beneficios...)
Horarios de trabajo, permisos y vacaciones.
Política de promociones e incrementos de sueldo
Reglamento interno
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Presentación del directivo responsable
Objetivos del departamento
Actividades desarrolladas por el departamento
Riesgos y normas de seguridad
Normativa específica del departamento
Visita a las instalaciones
Segunda sesión: información general de la división o departamento
Tercera sesión: orientación por el supervisor
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Bienvenida y presentación del supervisor inmediato
Organización del área de trabajo
Presentación de compañeros
Importancia del trabajo encomendado en relación a calidad, producción, efecto en otros empleados, importancia en el conjunto de la empresa, etc.
Deberes y responsabilidades del nuevo empleado y normativa específica del puesto
Cuidado en el manejo del material
Normas de seguridad específicas
Funcionamiento de primas y bonificaciones existentes
FUENTE > Elaboración propia a partir de Chiavenato (1993).
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al azar. Sería conveniente seguir un método
minucioso y sistemático en la socialización
de los nuevos empleados que les puedan
convertir en trabajadores eficientes y les permita interpretar los objetivos de la empresa
y su estructura jerárquica. El programa de integración puede ser también de gran importancia para salvar las reservas del resto
de trabajadores que estaban en la organización y frecuentemente les cuesta cooperar y
aceptar al nuevo empleado.
• sentido de equipo y de colaboración
En el siguiente cuadro se detallarán las fases
y actividades que se consideran necesarias
para un correcto proceso de inserción y socialización de los empleados.
DE AUDITORIA
En paralelo a la etapa de acogida, es frecuente que exista un período de prueba que será
oportuno para conocer cómo se desenvuelve
el nuevo empleado. Debe establecerse un control de este período que debería documentarse por escrito y evaluar al menos3:
• el sentido de la responsabilidad;
• entrega al trabajo;
Respecto al período de integración, el auditor debe comprobar la existencia o no de
programa de integración, su adecuación y
finalmente los informes de los períodos de
prueba y su utilización en la ratificación de
los contratos o su extinción al final de tal período.
5. PROPUESTA DE PROGRAMA DE TRABAJO
Dado que los trabajos de auditoria son actividades complejas, y generalmente costosas, es
una práctica habitual la confección de detallados programas de trabajo. Se trata de documentos que relacionan de manera ordenada y sistemática las actividades a realizar con
los papeles de trabajo en que se recogen las
oportunas pruebas, las personas que intervienen en cada una de tales actividades, así como los tiempos necesarios para cada paso del
programa (tiempo estimado a priori, tiempo
real necesario y desviación).
Los programas se utilizan también como instrumentos de control del grado de realización de los trabajos. Si se van completando
las columnas de control del programa de trabajo se puede apreciar fácilmente qué falta
por hacer y estimar el tiempo que se tardará en terminar el trabajo. Finalmente, tras la
culminación de los trabajos, los programas
siguen siendo de utilidad a los auditores pues
sirven para realizar estimaciones de tiempo
y coste de futuros trabajos.
En el cuadro 6 hemos preparado un programa de referencia de la auditoria de estas áreas de trabajo. El análisis de la evolución de
determinados ratios puede dar una primera
idea al auditor y tendrá sentido cuando se
comparan de forma evolutiva en los últimos
ejercicios de la propia organización o con
otras empresas del sector. Además el criterio y experiencia del profesional le permitirá
complementar el juicio con información más
cualitativa.\
NOTAS
1 Es notorio el atraso de la bibliografía castellana sobre auditoría sociolaboral cuando en Francia existen
numerosas obras publicadas desde la década de los
ochenta. Podemos citar como precursores a Besseyre des Horts (1989), Couret e Igalens (1988), Egg
(1987) y Peretti et al (1986).
2 Gómez Mejía y Balkin (2003)
3 DOPP CONSULTORES (1992).
CUADRO 5 > BORRADOR DE PROGRAMA DE TRABAJO DE AUDITORIA DE RECLUTAMIENTO,
SELECCIÓN, E INTEGRACIÓN
Tiempo
previsto
Referencia Realizado Tiempo
P/T
por:
real
Actividad
Desviación
tiempo
Estimar la proporción de reclutamientos realizados de manera planificada y
urgente
Analizar los medios de reclutamiento utilizados: número de candidatos y
conseguido con cada método, calidad y coste.
Confeccionar fichas de seguimiento de los últimos procesos de selección
analizando:
– Fecha de inicio y fin de cada proceso
– Instrumentos utilizados
– Número de candidatos que superan cada fase
– Coste de cada proceso de selección
– Nº de candidatos que superaron el período de prueba
Evaluar el grado de detalle e idoneidad de los mapas de competencias utilizados en los procesos de selección
Analizar la adecuación de los instrumentos utilizados en los diferentes procesos de selección
Revisar el programa de integración de nuevos empleados comprobando:
– existencia o no de un programa formalizado de acogida
– número de actividades incluidas en el programa de integración
– documentación que se entrega a los nuevos empleados
– adecuación del programa a los diferentes cometidos a desempeñar por
los nuevos trabajadores
Revisar los abandonos y despidos de empleados recién contratados y si la
causa principal son fallos en los procesos de selección o de la improvisación en la inserción.
Revisar el seguimiento que se hace del período de prueba y rendimientos
de los empleados recién incorporados
Entrevistar a una muestra de responsables de departamentos donde se hayan incorporado empleados en los últimos meses, conocer su opinión sobre el sistema de selección empleado.
Entrevistar igualmente a una muestra de empleados incorporados en el último año.
Concluir elaborando un memorandum con las conclusiones del trabajo realizado.
FUENTE > Dopp Consultores (1992).
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