EDUARDO BALLARÍN FREDES Y ANTONI SUBIRÀ I CLAUS

010-11 Entrevista 28/3/05 09:04 Página 10
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Entrevista
EDUARDO BALLARÍN FREDES Y
ANTONI SUBIRÀ I CLAUS
Profesores del IESE y expertos en estrategia corporativa
“La reducción de costes no lo es todo
en la deslocalización”
Cuando una empresa decide trasladar una parte de su cadena de valor a otra
zona geográfica no debe buscar sólo los costes más bajos, sino también la
ubicación más apropiada para realizar mejor su actividad, donde existan
buenos profesionales y donde se disponga de un entorno de trabajo adecuado
a sus necesidades
, Verónica del Río San Millán
Fotos: J.M. Miranda
Ficha Técnica
AUTORA: del
Río San Millán, Verónica
TÍTULO: “La
reducción de costes no lo
es todo en la deslocalización”
FUENTE: Estrategia Financiera, nº 216.
Abril 2005
LOCALIZADOR:
10
30 / 2004
Estrategia Financiera
RESUMEN: ¿Por qué decide una empresa trasladar su actividad a otra zona geográfica?, ¿cuá-
les son los factores que ha de analizar? y ¿qué pasos debe seguir para deslocalizar? Estas son
algunas de las preguntas que se plantean cuando se habla de la deslocalización y a las que dan
respuesta en esta entrevista los profesores del IESE Eduardo Ballarín y Antoni Subirà, expertos
en estrategia corporativa.
Para enfocar la deslocalización como una decisión estratégica, no basta sólo con buscar una
ubicación en la que los costes sean más bajos, sino también ahi que saber obtener ventaja de la
evolución y de los valores del lugar en el que la empresa se instaló inicialmente. Además los directivos de la compañía deben estar abiertos a captar capacidades de todas partes del mundo. Éstas son algunas de las claves para afrontar con éxito este proceso, según estos expertos.
DESCRIPTORES: Entrevista, dirección financiera, planificación estratégica, estrategia corporativa, deslocalización, offshoring, localización, reducción de costes, gestión de costes, I+D.
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Entrevista
Eduardo Ballarín Fredes y Antoni Subirà i Claus
Profesores de IESE
unque la deslocalización (offshoring) no es un fenómeno nuevo,
sí que ha cobrado un gran protagonismo en los últimos tiempos. La globalización económica ha obligado a las empresas a buscar una mejor posición competitiva y, por ello, cada vez son más las
compañías que optan por trasladar una
parte o la totalidad de su actividad a otra
zona geográfica. La elección de la ubicación
se ha convertido, por tanto, en una decisión estratégica muy importante para las
empresas y un factor determinante de su
propia evolución.
Eduardo Ballarín y Antoni Subirà, profesores del IESE y dos expertos en estrategia corporativa que han analizado el offshoring, ofrecen una perspectiva diferente
de este proceso que acapara cada vez más
atención. Estos expertos consideran que
hablar de deslocalización es enfocar este
fenómeno desde un punto de vista negativo y muy limitado, por lo que se muestran más partidarios a utilizar el término
localización para referirse a una “variable
estratégica de las empresas”.
Desde este punto de vista, Ballarín y
Subirà explican los motivos que llevan a
una empresa a desplazar una parte de su
cadena de valor a otro lugar, las claves para
que este proceso se realice con éxito, e insisten en que la reducción de costes no
debe ser el único factor a tener en cuenta a
la hora de elegir una nueva ubicación.
A
¿Por qué decide una empresa
trasladar una parte o la totalidad
de su actividad a otra zona geográfica?
Uno de los motivos más aparentes es
la diferencia de costes entre países, pero
este no es el único factor. Cuando una
empresa decide instalarse en un lugar es
porque sabe que allí encontrará recursos
de todo tipo, recursos humanos, proveedores, contratistas, etcétera, que le van a
permitir desarrollar más eficazmente una
parte del negocio. Es un fenómeno que
existe desde siempre en las empresas
cuando alcanzan un determinado tamaño
y es un proceso por el que se convierten
en multinacionales.
Se ha caído en el error de considerar
este fenómeno desde el lado negativo de
pérdida de puestos de trabajo y enfocarlo
como deslocalización, en lugar de hablar
de localización como una variable a decidir por las empresas. Sin embargo, se han
hecho estudios que demuestran que, en
determinados casos, la deslocalización es
Antoni Subirà, (izquierda) y Eduardo Ballarín, (derecha).
un proceso de “ganar-ganar”; es decir,
que 3.000 ingenieros de software de
EEUU se vayan a India no necesariamente
significa una pérdida en términos de
creación de riqueza para EEUU si se dan
las condiciones suficientes para que la
gente que deja de ejercer esta actividad
de menor valor añadido se canalice hacia
otras de mayor valor añadido.
¿Qué medidas se pueden tomar en
los países desarrollados para combatir este fenómeno?
Aunque no hay recetas, los gobiernos
deberían poner las condiciones para que en
sus países se puedan desarrollar actividades de alto nivel, en las que son únicos, y
por tanto, no pueden hacer otros. Si se pusieran las condiciones para que las actividades que generan poco valor y que, por
tanto, no implican salarios altos, se quedaran en el país de origen, simplemente lo
que se estaría haciendo es impedir que este
país progresara.
Hay que hacer fuertes inversiones en
formación y educación, en Investigación y
Desarrollo (I+D), y, sobre todo, fomentar
más la investigación en las empresas. En
general, tiene mucho que ver con la formación científico-técnica de los jóvenes; por
eso hay que tener gente con una muy
buena formación. En España, se ha avanzado muchísimo en este tema y tenemos
un sistema universitario que ha evolucionado enormemente bien. Otro factor clave
es el conocimiento de idiomas.
¿Qué factores influyen en el
offshoring?
La localización de las actividades de las
empresas tienen una variable estratégica
muy importante y los efectos de la ubicación no son solamente costes, sino muchos
más. Estos efectos son, además, dinámicos,
porque los países evolucionan. Hay empresas que están muy ancladas en sus antiguas decisiones y otras que han sabido obtener ventaja de la evolución del lugar en el
que se han instalado en un momento determinado. Una empresa inteligente utiliza
los lugares donde, por razones históricas,
se situó para aprovecharse de su evolución.
Por ejemplo, hubo un momento en el
que parecía que todo lo que era transmisible electrónicamente se podía hacer en
cualquier parte. Pero no siempre es así. Hay
actividades más difíciles de deslocalizar
como la fabricación de grifos, porque se
precisan diseñadores, hay que ser un experto en la mecanización del bronce y hay
que encontrar subcontratistas que te hagan unos aparatos de superficie de altísima
calidad, etcétera. Por tanto, enseñar todo
este proceso a un trabajador es mucho más
difícil que enseñarle a ser obrero de una fábrica de producción de PC’s, donde hay una
cadena de montaje automatizada.
¿Cuáles son los pasos a seguir
para deslocalizar?
Nosotros recomendaríamos a la empresa que sus futuras ubicaciones las analizaran como una decisión estratégica, no
w
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sólo en función de costes, sino también en
función de otras muchas variables. La reducción de costes no lo es todo, aunque
significa actuar sobre el denominador. Por
tanto, no es que no sea importante, sino
que las empresas también han de actuar
sobre el numerador, es decir, ¿dónde haremos la actividad de generación de nuevos
productos mejor?, ¿dónde encontraremos
a los especialistas que nos abrirán un
nuevo campo para esta línea de productos?, ¿cómo serán de flexibles aquellos que
tendrán que convertirse en los responsables de la actividad?, ¿qué fácil es entenderse con los trabajadores locales?, ¿cuánto
nos costará controlarlo todo?…Este tipo de
variables también hay que tenerlas en
cuenta a la hora de ubicarse.
Si la deslocalización es de cierta importancia, hay que dedicar a un ejecutivo propio de la empresa, de alto nivel y con experiencia, para que estudie este proceso. Además, la cultura de la organización es muy
decisiva para decidir cómo y a dónde ir. Por
ejemplo, cuando Bimbo empezó a vender
en Chequia, el propio fundador de la compañía se fue a recorrer los supermercados
para ver qué compraba la gente.
¿Qué cambios implica la deslocalización en el modelo de gestión de la
compañía?
Hay que tener en cuenta las características peculiares de cada sitio y que no
sólo se localiza una parte de la cadena de
Éxitos y fracasos de la deslocalización
a deslocalización es un fenómeno muy complejo y difícil de manejar, que requiere realizar un análisis pormenorizado no sólo de las ventajas, sino también de los
inconvenientes de trasladar la actividad a otra zona geográfica. También es
importante enfocarlo desde una perspectiva dinámica, ya que las empresas deben realizar
una evaluación permanente de sus ubicaciones. Los casos que se detallan a continuación
son un claro ejemplo de cómo estos factores son claves para determinar el éxito o fracaso
de una estrategia de deslocalización.
L
• La reducción de costes no lo es todo: Volkswagen decidió trasladar una parte de la producción del Ibiza a Bratislava porque los costes laborales allí eran más bajos. Sin embargo, al cabo de unos meses, descubrió que lo más importante no era el coste de hora
trabajada, sino el coste de coche producido. Al final, devolvió la producción a Martorell.
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La dinámica del lugar: Hewlett Packard en los años 80 se instaló en Tarrasa con un taller de montaje de plotters porque encontró un sitio que tenía mano de obra relativamente barata y suficientemente hábil para hacerlo bien. En un momento determinado,
descubrió que no tenía demasiada ventaja montar plotters en Tarrasa, sin embargo, encontró una fuente de personal joven y muy bien entrenado, por lo que hizo evolucionar
su actividad para obtener ventaja estratégica de la nueva situación. La compañía decidió
trasladar el headquarters de la división de plotters de grandes dimensiones a Sant Cugat.
Ahora allí no se fabrica nada, pero se toman las decisiones de nuevos productos, de
control de calidad, de dirección de la investigación, de fabricación en Singapur,...
No todo es deslocalizable: Durante el boom de la transmisión de datos e imágenes, en
pocos meses se instalaron en Barcelona tres empresas de diseño para automóviles: Audi,
Renault y Volvo. Audi se instaló en Sitges porque buscaba a unos diseñadores que vivieran en una zona de altísima calidad de vida y buen clima, mientras que Renault quería que sus diseños reflejasen el ambiente estético que se respiraba en esos momentos
en Barcelona. Por último, Volvo pretendía dar a sus diseños “más alegría de vivir”, por lo
que se instaló en la zona modernista de Barcelona. En todos los casos, el requisito era
disponer de un enorme tubo con cables para poder trabajar online con sus colegas de
otros centros. Pero los tres fabricantes de automóviles querían el ambiente y esto es
algo que no es transferible.
Estrategia Financiera
valor, sino también todo lo que rodea a
esa parte de las actividades. Si se deslocalizan unas actividades muy core de la
compañía, habrá que replantearse muchos efectos. Si realmente se quiere que
se tomen decisiones importantes en esos
lugares, todo el proceso cambia. Si se
toma la alternativa de tener ejecutivos del
país de destino, hay que plantearse que a
estos ejecutivos no se les puede cortar la
carrera y hay que admitir que un día ese
ejecutivo de otro país estará dirigiendo
una parte importante de las actividades
de la empresa.
No todo es cuánto le cuesta el ingeniero europeo y cuánto le cuesta el indio,
por ejemplo. Hay otro tipo de consideraciones, como el riesgo de transferir tecnología
que a la compañía le interese tener en propiedad o hasta qué punto esa parte de la
actividad de su cadena es susceptible de ser
copiada.
Las empresas que saldrán más beneficiadas de la posibilidad de moverse por
todo el mundo serán las que, de una manera más sincera, sepan captar capacidades de todas partes.
¿Se presenta la deslocalización
como la mejor salida para las
empresas que estén en crisis o
tengan malos resultados ?
La empresa en crisis es muy difícil que
se salve con la deslocalización. Porque este
proceso requiere un gran esfuerzo, que
unas veces será financiero y otras no, y un
gran apoyo de sus directivos para hacerlo
bien. Quienes realmente sacan provecho de
tomar decisiones correctas de localización
son las empresas que van bien.
¿Las pequeñas y medianas empresas también pueden beneficiarse
de la deslocalización?
Las empresas medianas y pequeñas no
han de querer estar en todas partes, pero
en su mente sí que tienen que tener una
amplitud de miras que vaya más allá de su
país de origen; como mínimo, la Unión Europea. Porque, además, en muchas actividades el mercado interno no da para llegar
a ese punto al que hay que llegar.
Hay muchos ejemplos de empresas medianas y pequeñas que les ha ido bien,
como Indo, que tiene dos fabricas en China.
Además, algunas de ellas hoy se han convertido en grandes multinacionales, como
Gallina Blanca, que cuenta con actividades
en más de 10 países. 9
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