¿QUÉ SE NECESITA PARA SER UN GRAN EMPLEADOR?
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¿QUÉ SE NECESITA PARA SER UN GRAN EMPLEADOR? 3 INTRODUCCIÓN DE DANIEL KASMIR, DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS Y ASUNTOS CORPORATIVOS DE MANPOWER EMEA Los empleados motivados y comprometidos contribuyen al éxito de la empresa; los empleados desmotivados cuestan dinero. En la actualidad, para la mayoría de las empresas, el mercado más competitivo es el mercado de los empleados. En la década venidera, el ser un Gran Empleador cobrará mayor importancia aún debido a la rápida evolución del mundo de los negocios y a las tendencias demográficas externas. Por tal motivo, en los últimos 12 meses hemos participado en un estudio cualitativo del sector junto con las empresas Unilever, Prudential, BT y Zurich Financial Services. Este estudio conjunto tuvo como fin investigar tanto el modo en que los empleados desean trabajar en el futuro, como los efectos positivos de los Grandes Empleadores en la motivación, la idoneidad y el compromiso de los empleados y, como resultado, la rentabilidad de las empresas. Los resultados del estudio fueron convalidados por la Organización Internacional del Trabajo (OTI). Además, entre junio y agosto de 2005, realizamos una encuesta junto con la empresa MORI (www.mori.com) entre 12.000 personas que buscaban trabajo en Europa, Oriente Medio y África. Los resultados añaden otra dimensión a la investigación y reflejan las expectativas que los empleados tienen respecto de sus empleadores, así como también remarcan las tendencias actuales y futuras del empleo en Europa. Los resultados son convincentes y aportan valiosos conocimientos sobre el modo en que los empleados desean trabajar y lo que los empleadores deben ofrecerles para tener éxito en el futuro. Se observa una preocupación generalizada por la seguridad del empleo en toda la región. El grado de confianza en las organizaciones es bajo y los empleados con conciencia social mencionan la conducta ética de las empresas como valor primordial a la hora de escoger a su próximo empleador. El informe refleja cómo estas tendencias repercuten en nosotros como empleadores y cómo podemos, si las asimilamos y nos esforzamos por fomentar un ambiente de confianza e idoneidad, convertirnos en Grandes Empleadores. Atentamente, Daniel Kasmir Director de Recursos Humanos y Asuntos Corporativos de Manpower EMEA 4 TENDENCIAS: ¿QUÉ DESEAN LOS EMPLEADOS? PREGUNTA: ¿Qué se necesita para ser un Gran Empleador? Antes que nada, ofrecer seguridad y estabilidad (entre los tres factores principales citados por casi la mitad de los entrevistados), además de un paquete salarial y de beneficios competitivo. Los empleadores que parecen gozar de mejor reputación son los que apoyan la flexibilidad laboral, fomentan el equilibrio entre la vida personal y profesional de los empleados, y les brindan oportunidades de desarrollo profesional. ¿QUÉ SE NECESITA PARA SER UN GRAN EMPLEADOR? Seguridad y estabilidad 47% Paquete salarial y de beneficios 42% Flexibilidad laboral, y equilibrio entre la vida personal y profesional 39% Oportunidades de desarrollo profesional 38% Participación de los empleados en las decisiones 30% Conducta ética 28% Permite a los empleados autonomía en sus tareas cotidianas 24% Inversión en capacitación 22% Empresa o marca reconocida 14% Actitud de apoyo/mentor que demuestra interés 13% Otros factores 2% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% La posibilidad de quedarse sin empleo en los próximos 12 meses preocupa a casi la mitad de los empleados. Al analizar los datos por país, se observa que los mayores niveles de preocupación se concentran en España, Israel e Italia, en ese orden. Quienes trabajan en los sectores salud y medicina; educación; servicios empresariales y finanzas/seguros/reclutamiento/administrativo; y servicios públicos y energía son los que menos se preocupan por perder su trabajo. Así como los que están en Bélgica, Austria y Dinamarca. 50% 5 PREOCUPADOS POR QUEDARSE SIN EMPLEO EN LOS PRÓXIMOS 12 MESES 80 60 70 67 70 54 53 50 43 40 45 52 51 45 42 41 39 35 30 30 27 20 10 0 RU Aus Bél Din Fin Ale Gre Isr Ita Nor Sudáf Esp Sue Suiza Turq Los empleados que se esfuerzan con su trabajo, su gerente y la organización son los que tienen muchas más probabilidades de sentirse seguros y estables en el cargo que ocupan. Esto, además, beneficia enormemente a la organización ya que la investigación muestra que el alto grado de esfuerzo de los empleados produce 10% más de aumento en los precios anuales de las acciones que el promedio del sector.1 The Enthusiastic Employee: How Companies Profit By Giving Workers What They Want; Wharton School Publishing/Pearson 1 6 La falta de esfuerzo por parte de los empleados produce 1% ó 2% menos de aumento en los ingresos anuales que el promedio del sector.2 La definición de Manpower del término “esfuerzo del empleado” tiene tres aspectos: el primero se refiere a que el empleado está dispuesto a trabajar, se empeña, y aporta tiempo adicional, fuerza intelectual y energía. El segundo aspecto es que el empleado también es capaz. Es difícil alcanzar el éxito con empleados que ponen mucho empeño en hacer bien su trabajo sin tener las habilidades, aptitudes y conocimientos necesarios. El tercer aspecto de esta definición está relacionado con que el empleado debe aplicar su talento a trabajos, tareas y desafíos adecuados para él. De nada sirve la buena disposición y capacidad de un empleado al que se le asigna un trabajo aburrido. El empleado idóneo es aquel que tiene buena disposición, capacidad y ocupa un cargo que le permite sentirse seguro de que con su excelente rendimiento brindará satisfacción al cliente y, en consecuencia, garantizará buenos resultados comerciales. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN CONJUNTA: PERFIL DEMOGRÁFICO CAMBIANTE • Los factores que promueven el esfuerzo son diversos • La cultura empresarial, la educación y otros factores tales como etapa de la vida tienen más incidencia que la ubicación geográfica en el esfuerzo del empleado • El papel que juega el líder, ya sea como personal jerárquico o como supervisor, es decisivo para toda organización que aspire a ser un Gran Empleador • Para identificar cuáles son los factores que promueven el esfuerzo es necesario entender plenamente a cada persona, y allí es donde el papel del gerente o supervisor inmediato cobra gran importancia • La relación entre el empleado y su gerente es clave • Las empresas que entienden estos conceptos y apoyan a sus gerentes son las que más probabilidades tienen de ser los Grandes Empleadores del futuro 2 Working today: Understanding what drives employee engagement, Towers Perrin 7 PREOCUPACIONES DE LOS EMPLEADOS Una de cada cinco personas que buscan trabajo (21%) expresan preocupación por los efectos negativos que los hijos pueden tener en su vida profesional; y más de un cuarto de los entrevistados (27%) opinan que ellos mismos o sus parejas no tienen tiempo para tener y criar hijos. Los sectores que demuestran especial preocupación por el impacto del tomar tiempo para tener y criar hijos son servicios empresariales y finanzas/seguros/reclutamiento/administrativo; mayorista/minorista y servicios comunitarios, personales, sociales y públicos. Quienes están mayormente preocupados por ambas cuestiones son los que buscan trabajo en España y Grecia; los italianos también sienten que carecen de tiempo para criar niños. PREOCUPADOS POR QUE LA DEDICACIÓN A LOS HIJOS AFECTE SU VIDA PROFESIONAL NO TIENEN TIEMPO PARA CRIAR HIJOS 45 35 35 32 30 30 26 28 30 25 23 25 17 15 23 23 22 21 20 18 23 25 24 23 20 20 38 40 39 38 40 20 18 17 16 18 17 16 18 15 12 11 11 10 10 5 5 0 RU Aus Bél Din Fin Ale Gre Isr Ita Nor Sudáf Esp Sue Suiza Turq 0 RU Aus Bél Din Fin Ale Gre Isr Ita Nor Sudáf Esp Sue Suiza Turq Ni la empresa mejor organizada o con los empleados más idóneos está exenta del impacto de los factores externos. Por eso es fundamental comprender las tendencias externas clave y sus posibles consecuencias. ME GUSTARÍA JUBILARME MÁS TARDE SI HUBIERA FLEXIBILIDAD LABORAL SI ME JUBILO A LA EDAD DE RETIRO NORMAI, TENDRÉ ASEGURADO MI FUTURO FINANCIERO 70 65 90 84 84 83 60 80 73 54 72 68 70 69 67 69 64 48 50 60 45 59 60 42 52 52 42 41 40 38 40 50 34 32 30 38 40 28 30 30 20 17 18 20 10 10 0 RU Aus Bél Din Fin Ale Gre Isr Ita Nor Sudáf Esp Sue Suiza Turq 0 RU Aus Bél Din Fin Ale Gre Isr Ita Nor Sudáf Esp Sue Suiza Turq 8 El concepto de flexibilidad laboral está bien visto: siete de cada diez empleados afirman que extenderían la edad de retiro si pudieran trabajar con flexibilidad, y más de la mitad trabajaría más horas por semana si tuviera un horario de trabajo flexible. La propensión a trabajar más años aumenta con la edad del entrevistado y tiene la mayor aceptación en el grupo que comprende los 55 a 64 años. Al analizar los datos por país, se observa que en Israel, Turquía y Sudáfrica se encuentran los empleados más interesados en extender la edad de retiro (idea muy poco atrayente en Suecia, casi tanto como en Austria, Grecia y Suiza). Un dato preocupante es que los entrevistados que piensan que tendrán asegurado su futuro financiero si se jubilan a la edad de retiro promedio son menos numerosos que los que piensan lo contrario. Esta opinión se acentúa en el grupo que comprende los 35 a 44 años, en donde más de la mitad expresa su inquietud al respecto. Los más preocupados son quienes buscan trabajo en el sector salud y medicina, mientras que los de minería son los menos intranquilos. Cerca de un quinto de los que buscan trabajo no tienen opinión formada sobre el tema. Los más preocupados son los sudafricanos, italianos y alemanes; y los menos preocupados son los finlandeses, seguidos por los daneses, israelíes y españoles. La demografía es la tendencia externa más predecible y la que tendrá mayor incidencia en la fuerza laboral en el futuro. La estructura de crecimiento de la población mundial está cambiando. El aumento de la emigración a países desarrollados se debe a las diferencias demográficas y a las económicas, cada vez mayores, entre los países desarrollados y los menos desarrollados. He aquí los datos: • En 2013, el 50% de la fuerza laboral mundial se concentrará en la India o China • Para 2013, cerca de 400 millones de personas habrán ingresado al mercado laboral mundial • Sólo el 5% corresponderá a naciones industrializadas • Entre 2000 y 2010, la población de Europa habrá disminuido en más de 14 millones por lo que será de tan sólo 712 millones de habitantes • Para 2020, la proporción de niños en Europa habrá descendido al 13,7% • Para 2030, la población activa de la Unión Europea será 20 millones menor que la necesaria para sostener el crecimiento económico y mantener a la población anciana • El 80% de la fuerza laboral de Europa de 2013 no están ya en esuelas y están ya trabajando • En el Reino Unido, uno de cada cinco trabajadores será madre y el 25% de las familias estará conformada por padre soltero o madre soltera RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN CONJUNTA: PERFIL DEMOGRÁFICO CAMBIANTE • Estrategias de trabajo más flexibles: cuidado de niños, de ancianos, empleo compartido, de jornada parcial • El ciclo de aprendizaje, trabajo y retiro será sustituido por el aprendizaje vitalicio y la opción de permanencia periódica en el sistema de trabajo • Mayor participación de las mujeres; especialmente, en los países en desarrollo • Incompatibilidad de habilidades: en Europa, sólo crecerán las ocupaciones relacionadas con los conocimientos y el cuidado • Los más solicitados serán los jóvenes; se buscará atraerlos, retenerlos y motivarlos a ser idóneos • Aumentará la diversidad geográfica de las fuerzas laborales; algo que se deberá contemplar en la dirección de las organizaciones 9 APRENDIZAJE VITALICIO Aparte del paquete salarial y bonos, el beneficio más apreciado es el de educación y cursos pagados (62%). EDUCACIÓN Y CURSOS PAGADOS 90 78 80 70 71 69 70 64 60 67 65 62 61 61 Nor Sudáf 63 58 51 49 50 44 40 30 20 10 0 RU Aus Bél Din Fin Ale Gre Isr Ita Esp Sue Suiza Turq El aprendizaje y la capacitación para el trabajo son esenciales para fomentar una cultura de aprendizaje vitalicio que sustente las economías y sociedades basadas en el conocimiento y brinde oportunidades de aprendizaje a todos a lo largo de la vida. Muchos desempleados necesitan adquirir nuevas habilidades y conocimientos para mejorar las posibilidades de volver a tener un trabajo estable. Las mujeres y demás personas que son discriminadas necesitan educación y capacitación para acceder a más y mejores puestos de trabajo, y así superar la pobreza y la exclusión social. La economía del saber está generando una demanda de personal más adaptable y altamente calificado. La necesidad de contar con una fuerza laboral con mejores habilidades que las actuales no es un fenómeno privativo del hemisferio occidental. En Asia, la demanda de trabajadores altamente calificados es mayor que la de los menos calificados. En Europa, como en todas partes, el lugar de trabajo se está transformando en una de las principales fuentes de aprendizaje vitalicio. Hoy los empleados pueden aprender por Internet, con lo cual tienen más oportunidades de adquirir conocimientos. Además, en las estructuras orgánicas cada vez menos jerárquicas aumenta la demanda de “habilidades interpersonales” tales como el trabajo en equipo, la iniciativa y la capacidad para relacionarse con los demás. Estas habilidades son más fáciles de adquirir en el trabajo, a menudo informalmente, que en ámbitos formales de educación y capacitación. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN CONJUNTA: PERFIL DEMOGRÁFICO CAMBIANTE • Los empleadores deberán diseñar la capacitación pertinente junto con las instituciones educativas • Las empresas deberán ofrecer más recursos de capacitación y actualización para que la fuerza laboral no se desactualice • Los trabajos deberán crearse sobre la base de las habilidades y los conocimientos disponibles • Los períodos de capacitación interrumpirán la vida profesional • Los empleadores, los empleados y los gobiernos deberán negociar la provisión de recursos financieros 10 CÓMO LLEGAR Y PERMANECER Los atributos de las empresas que atraen a los empleados no son los mismos que los que los retienen; y, más importante aún, no son los mismos que los que generan los esfuerzos y el compromiso absolutos de esos mismos empleados. Las personas suelen sentirse atraídas por la marca y un paquete de beneficios ventajoso que incluya capacitación y oportunidades de desarrollo. EMPLEARSE Y QUEDARSE EN UNA EMPRESA QUE SE OCUPE DE LAS CUESTIONES SOCIALES 80 74 67 70 60 50 54 58 56 57 54 49 47 40 48 37 34 31 30 30 17 20 10 0 RU Aus Bél Din Fin Ale Gre Isr Ita Nor Sudáf Esp Sue Suiza Turq Casi la mitad afirma que es más probable que se emplee o permanezca en una organización que se ocupe de las cuestiones sociales. Al analizar los datos por país, se observa que los más interesados en esta dimensión son los empleados de Suiza, Finlandia, Alemania, Sudáfrica, Bélgica, Austria e Israel. Quienes demuestran el menor grado de interés son los de Suecia, Italia, Grecia, Dinamarca y España. Después de haber ingresado en la organización, los empleados necesitan disponer de un paquete competitivo, esquemas de supervisión razonables y oportunidades de desarrollo y capacitación. Si los empleados gozan de estos beneficios, darán lo mejor de sí. Para que los empleados asuman el compromiso emocional con la organización, el trabajo asignado debe despertarles un interés genuino, en un ambiente de confianza y respeto mutuos, entre ellos mismos, entre ellos y sus supervisores y sus compañeros de trabajo cercanos, para poder trabajar con cierto grado de autonomía. Los empleados comprometidos demostrarán entusiasmo y se esforzarán por ayudar a los clientes y a los compañeros de trabajo. 11 IMPLICACIONES PARA EMPLEADORES Frente a la creciente desaceleración de la actividad económica, no sorprende que quienes buscan trabajo asignen una importancia relativa a la seguridad y estabilidad del empleo. Sin embargo, esto repercute considerablemente en los empleadores que esperan atraer y retener a empleados productivos y talentosos, para crear una fuerza laboral profundamente comprometida con las organizaciones. El efecto que surte la responsabilidad social empresarial en quienes buscan trabajo continúa siendo un mensaje claro para los empleadores que se precien de ser las “empresas más buscadas para trabajar”. Los datos adicionales de la investigación que aporta MORI así lo demuestran: el más alto grado de adhesión se observa en los empleados que conocen o participan en las actividades de responsabilidad social de las empresas. En el contexto de una población que envejece, los empleadores europeos pueden beneficiarse del deseo aparente de quienes buscan trabajar más años, con un horario más flexible, extender la edad de retiro y (en algunos casos) emigrar a otros países por trabajo. Esta fuerza laboral más versátil tiende a generalizarse en el futuro y permite satisfacer las necesidades de las empresas. Esto también contribuye a volver a evaluar el potencial de los grupos de trabajadores talentosos más amplios, en Europa y otras regiones. Los empleadores deberían abordar el tema de la preocupación que manifiesta un gran número de personas por la perspectiva de desempleo, y tomar medidas para renovar la confianza y la idoneidad en los casos que sea necesario. Cuando los empleados alcanzan el mayor grado de compromiso, son idóneos, y muestran pasión por su trabajo. Se convierten en embajadores de la empresa, hablan elogiosamente de ella y hacen lo indecible por cumplir sus obligaciones con creces ayudando a clientes y compañeros de trabajo. Para obtener el premio al empleado verdaderamente idóneo es necesario estar dotado de extraordinarias cualidades de dirección y liderazgo. El empleado que es muy idóneo sabe que su gerente entiende lo que él necesita para motivarse además de preocuparse genuinamente por él. Para determinar qué clase de empleados se necesitan, es preciso entender qué desean los clientes y qué los satisface. Las empresas deben estar atentas a las necesidades individuales de los clientes y trabajar con ahínco para satisfacerlas siempre que puedan. Independientemente del sector que se trate, este arduo trabajo será recompensado con clientes satisfechos que, a su vez, contribuirán al éxito de la empresa. Los empleados idóneos satisfacen a los clientes, y esto en sí mismo es muy gratificante. Esta experiencia brinda satisfacciones mutuas. Sin embargo, lo opuesto también puede ocurrir: los empleados que no son idóneos tratan con los clientes insatisfechos y esto los hace sentir aún menos idóneos; lo cual produce pérdidas y, desde luego, resultados comerciales desastrosos. Irónicamente, los empleados más idóneos (por lo general, los ejecutivos) son los que menos contacto mantienen con los clientes y viceversa. Por lo tanto, es indispensable que haya empleados idóneos en todos los niveles de la organización. 12 A partir de los resultados de la investigación y del estudio conjunto, Manpower ha identificado la siguiente guía para convertirse en un Gran Empleador: CÓMO SER UN GRAN EMPLEADOR EN EL FUTURO Todo Gran Empleador es aquel que comprende y anticipa el futuro, y se prepara para atraer, retener y motivar a empleados excelentes, capaces de satisfacer al cliente. El Gran Empleador se destaca por: • Forjar excelentes líderes en todos los niveles; especialmente en los niveles gerenciales intermedios • Sembrar confianza demostrando constantemente honestidad, transparencia y una actitud abierta • Involucrar genuinamente al personal en las decisiones y mantenerlo al tanto de los resultados • Fomentar comunidades de empleados para crear un ambiente de pertenencia • Permitir el intercambio social en el lugar de trabajo siempre y cuando se alcancen los objetivos • Ligar la estrategia de RR.HH. con un plan de negocios claro, de largo plazo y con prioridades establecidas • Suministrar procesos de RR.HH. eficaces, adaptando las necesidades diversas y cambiantes • Tratar como empleados a todas las personas que puedan incidir en la experiencia del cliente • Asignar alta prioridad a la comprensión y satisfacción de las necesidades del cliente • Preferir a personas que contribuyan a preservar los valores y la reputación de la empresa 13 ACERCA DE LA INVESTIGACIÓN El proyecto Gran Empleador consta de dos elementos de investigación: el primero es una encuesta cuantitativa que analiza las tendencias laborales entre quienes buscan trabajo en la región EMEA, y el segundo elemento las analiza entre un grupo de empresas líderes y la Organización Internacional del Trabajo. De este modo, se estudian cuáles son los beneficios para las empresas y en qué deben concentrarse para convertirse en Grandes Empleadores. La encuesta cuantitativa se realizó entre junio y agosto de 2005, y tuvo como fin analizar las tendencias laborales en la región EMEA. En dicha encuesta participaron 15 países: Alemania, Austria, Bélgica, Dinamarca, España, Finlandia, Grecia, Israel, Italia, Noruega, Reino Unido, Sudáfrica, Suecia, Suiza y Turquía. La encuesta se realizó por Internet mediante el enlace de una ventana emergente de la página principal de Manpower correspondiente a cada país participante, y fue administrada por la empresa de investigaciones internacionales MORI (www.mori.com). En los últimos 12 meses, Manpower también participó en un estudio cualitativo del sector junto con las empresas Unilever, Prudential, BT y Zurich Financial Services. Este estudio conjunto tuvo como fin investigar tanto el modo en que los empleados desean trabajar en el futuro, como los efectos positivos de los Grandes Empleadores en la motivación, la idoneidad y el compromiso de los empleados y, como resultado, la rentabilidad de las empresas. Los resultados de la encuesta fueron convalidados por la Organización Internacional del Trabajo y forman parte esencial del análisis global. Los resultados completos están disponibles previa solicitud a manpowerpressoffice@ruderfinn.co.uk . Para obtener más información sobre Manpower, haga clic en www.manpower.com.
