Elegir el mejor sucesor, ¿un logro pendiente?

Elegir el mejor sucesor, ¿un logro pendiente?
Los miembros independientes de Juntas Directivas deben estar preparados para escoger el
sucesor en las empresas familiares. Características y perfiles a tener en cuenta.
Gonzalo Gómez-Betancourt, Ph.D.
Director Área Family Business, de INALDE
e-mail: gonzalo.gomez@inalde.edu.co
La literatura que se ha desarrollado sobre la temática de sucesión en empresas de familias
me ha ayudado a entender cómo enfrentar un proceso de estos de forma adecuada; incluso
he aprendido que existen dificultades durante estos procesos, como la participación de
aquellos que pueden conspiran contra la sucesión. A lo largo del tiempo, también he
comprendido las diferentes fases en las que pueden trabajar mejor padres e hijos para
fomentar las características que debe tener un sucesor, así como las diferentes alternativas
para su formación.
Adicional a lo anterior, y basándome en lo presentado por las teorías y por la experiencia,
es necesario profundizar en el conocimiento que deben tener las personas que se enfrentan a
estos procesos de sucesión, como son los diferentes miembros externos e independientes de
Juntas Directivas.
Cito un ejemplo. Desde hace 10 años estoy vinculado con una familia, en la cual el
fundador, a sus 75 años, inició el proceso de sucesión (en mi criterio de manera tardía).
Allí, fui testigo de dicho proceso y le sugerí al fundador no intervenir en la elección del
sucesor; es decir, esta labor debía estar en manos de terceros, de independientes vinculados
a la Junta Directiva. En ese momento la Junta Directiva, a la cual yo pertenecía, inició el
proceso de evaluación a los 3 miembros de la familia que podrían llegar a ser los sucesores.
Mi principal interés se concentraba en si el sucesor tenía conocimientos profundos de la
organización; en segundo lugar, si tenía habilidades y experiencia en el proceso de la
dirección y, tercero, si realmente la persona estaba comprometida y tenía los valores de la
empresa.
Mis colegas, que no estaban formados en la temática de la empresa familiar, se
concentraron en si el sucesor tenía la capacidad de llevar a la organización más allá de lo
que su predecesor lo había hecho, cuestión bastante loable en cualquier organización pero,
en mi opinión, insuficiente.
Finalmente se eligió, no de manera consensuada, al hijo mayor, debido a que contaba con
más experiencia y había mostrado mayores logros en el cumplimiento de los objetivos de
las unidades de negocio que había dirigido. Para mi gusto, ese directivo tenía grandes
fortalezas en el ámbito empresarial pero unas inmensas dificultades a nivel familiar; por
ejemplo, no tenía buenas relaciones con sus hermanos y le importaban muy poco los temas
familiares, haciendo que perdiera lo que hoy llamamos liderazgo familiar.
La historia no terminó bien. El sucesor, elegido por los criterios de estos terceros,
comprometió a la organización en una situación de crecimiento que no podía sostener su
propia estructura patrimonial, y debido a su dificultad de comunicación con sus hermanos
no proyectó liderazgo entre sus subalternos; de hecho, despidió familiares de la empresa,
tema avalado por la Junta Directiva, lo cual ocasionó una mayor fractura familiar. Después
de esto, las reuniones de la Asamblea General de Accionistas se convirtieron en reuniones
bastante difíciles. Debido al crecimiento que se quería lograr, también avalado por la Junta
Directiva, se decidió no entregar dividendos, generando una mayor distancia con sus
hermanos. Al presentarse esta desconfianza en las relaciones societarias y familiares,
empezaron a llegar a las reuniones y asambleas con sus apoderados y abogados, lo cual
produjo la inminente salida de la propiedad de algunos miembros de la familia.
Esta historia me lleva a reflexionar sobre la falta de conocimientos y la falta de
investigación en los procesos de sucesión de nuestras empresas familiares. Hoy en día, he
cambiado mi visión sobre cómo se debe hacer este proceso y es lo que quiero transmitir.
Empezaré por lo más sencillo: el mejor sucesor es el que se convierte en líder familiar y
líder empresarial.
En la literatura se habla que es más importante el líder familiar que el líder empresarial, lo
cual suena lógico y se han encontrado evidencias empíricas sobre personas que tienen el
liderazgo familiar logran mantener la paz y armonía familiar. Sin embargo, personalmente
tengo evidencias de este tipo de líderes familiares que mantienen la paz y la armonía, pero a
los que se les dificulta el entendimiento de los manejos empresariales, que finalmente
repercuten en la unidad familiar.
Las características de ese líder familiar y empresarial son, desde mi perspectiva, cuatro:
Primera, una persona con los suficientes conocimientos académicos y empresariales, que
genere credibilidad y tranquilidad; segunda, el futuro sucesor debe demostrar tanto interna
como externamente resultados visibles de su gestión. Hasta aquí, estos dos puntos suelen
ser atribuidos a las características de un líder empresarial. Ahora, si analizamos el tema
familiar nos encontramos con una tercera característica fundamental: la benevolencia con
los miembros de la familia y con terceros; y como cuarta característica, la integridad, que
no excluye las demás características y es necesaria en un sucesor.
Señor(a) fundador(a), si el proceso de sucesión, como es recomendable, debe recaer sobre
terceros independientes, ellos deben conocer a profundidad a los sucesores, no solamente
sus resultados, sino tener un conocimiento mayor sobre su forma de relacionarse con los
demás. A los miembros de Junta Directiva que pertenecen a empresas familiares y que
tienen el encargo de la sucesión ejecutiva, les solicito de una manera importante conocer la
persona y hacer la evaluación de las cuatro características que acabo de mencionar.
Debemos ir más allá de los conocimientos transmitido en los procesos de sucesión y tratar
de incorporar estos criterios en los miembros de Junta Directiva para que puedan hacer una
selección adecuada en las empresas de familia y así garantizar su longevidad.
Recuadrito al final: Todas aquellas personas que deseen conocer y estudiar más sobre este
proceso de formación de los sucesores tendrán la oportunidad de ver y oír a los mejores
speakers del mundo en este temática el día 26 de marzo, en el evento Family Business DayIfera Américas 2011, organizado por INALDE. Tel: 861 4444. Ext. 2343.