Caso Incidental 1 ¿Qué es el Comportamiento Organizacional? “Los

Caso Incidental 1 ¿Qué es el Comportamiento Organizacional?
“Los Datos Nos Harán Libres”
El CEO de Ford, Alan Mulally, es conocido por iniciar las reuniones con la afirmación de que “Los
Datos Nos Harán Libres” y por tratar de cambiar la cultura de Ford por una que se basa en más
contabilidad, compartir más la información y mediciones estrictas. Otra de sus afirmaciones es que
“No se Puede Administrar un Secreto”. Aunque no está claro si el enfoque de Milally funcionara en
Ford, empresa con fama de albergar feudos aislados en lo que se comparte poca información,
algunas compañías ha descubierto que administrar personal de acuerdo con mediciones estrictas
tiene sus recompensas. Considere el caso Freescale Semiconductor, fabricante de chips de
computadoras con sede en Austin, Texas.
Freescale descubrió que con objeto de tener al personal correcto en el momento apropiado para
que haga el trabajo preciso, era necesario contar con un conjunto extenso y elaborado de
mediciones que le permitiera administrar a sus 24,000 empleados en 30 países. Para Freescale
tiene importancia particular la retención de estos. “No Hay Mayor Costo Que El Del Capital
Humano, en especial en las industrias tecnológicas” , afirma Jignasha Patel director de Freescale
para la subcontratación y reclutamiento de personal talentoso.
“Cuando un empleado con definitividad decide cursar la puerta, no se va solo sino que lleva su
conocimiento, redes y habilidades”.
Para administrar el talento e impedir la rotación, Freescale cuenta con gerente de líneas
responsable de reclutar, contratar y conservar a los empleados. Para lograrlo, los gerentes
necesitan proyectar sus necesidades futuras de talento y conciliarlas con la disponibilidad
proyectada. Patel provee a los gerentes de línea con datos del censo que los ayuden a elaborar sus
proyecciones, pero al final la responsabilidad es de ellos “lo que hemos hecho es recopilar todos
los datos y mediciones, e incluirlos en la contabilidad al nivel de unidad de negocios”, dice Patel.
Patel también provee a los gerentes de Freescale con parámetros a fin de que puedan comparar
su eficacia con las otras unidades. Los datos paramétricos incluyen el número de personas
contratadas, salidas y ascensos agrupados según categorías demográficas. “hay (un rendimiento
sobre la inversión) por todo lo que hacemos”, afirma Patel.
Preguntas.
1. ¿Porque piensa que Freescale se centra en las mediciones? ¿Por qué no son más las
organizaciones que siguen ese enfoque?
2. Como gerente, ¿Quería ser responsable de obtener y conservar a los empleados que
supervisara? ¿Por qué si o no?
3. En general, ¿Cuáles piensa que son las ventajas y limitaciones de las tales mediciones?
4. Freescale se centra en las mediciones para adquirir y retener a los empleados. Piensa que
es posible aplicar la medición a otras áreas de la administración, tales como actitudes de
los trabajadores, desempeño de estos o desarrollo de sus actitudes? ¿Cómo se efectuarían
y administrarían dichas mediciones?
Caso Incidental 2 Fundamentos de Comportamiento Individual
Los Deportes Profesionales: ¿Recompensar y Castigar El Mismo Comportamiento?
Bud Selig, comisionado de beisbol, siente el calor pero no la belleza que lleva una bola rápida a
ciento cuarenta kilómetros por hora. Ha estado recibiendo quejas de que muchos jugadores, entre
ellas que algunas de las estrellas más brillantes de las Ligas Mayores, usan esteroides para mejorar
su desempeño. Cuando intervino el Congreso, Selig dijo que la política de la liga al respecto era
“tan buena como la de cualquier deporte profesional”. ¿Cuál es esa política? Realizar exámenes al
azar para detectar el empleo de drogas, con suspensión de diez días para quienes den positivo por
primera vez. El Congreso y el público general no quedaron satisfechos. Por eso, Selig anuncio que
trataría adoptar la política más dura de “tres strikes y quedas fuera”: suspensión de 50 juegos la
primera vez, 100 la segunda y expulsión permanente del beisbol para la tercera. Los jugadores
también serían multados. Otras ligas de deportes profesionales, como la NFL y NBA, han seguido el
ejemplo. La PGA tour incluso anuncio su propia política respecto de los exámenes para detectar el
uso de drogas, que comenzó a aplicar en la temporada de 2008.
Pero he aquí el problema: El mismo sistema que castiga a quienes consuman droga para mejorar
su desempeño, los refuerza para que los hagan. La Liga Mayor de Beisbol parece tener interés
genuino en eliminar el uso de esteroides en ese deporte, pero todavía tiene que implementar una
política más estricta. Y la repercusiones actuales para los jugadores no sirven como disuasivos
eficaces. Una multa de $.10,000 o una suspensión de 10 días son una perdida pequeña en
comparación con los millones que puede ganar un jugador si se convierte en un lanzador estrella.
Considere el caso de Rafael Palmeiro como ejemplo. Dio positivo en el consumo de esteroide.
Aunque Palmeiro insiste en que los tomo en forma inadvertida, el tipo que se hayo en su
organismo (estanozolol) no es de la clase que hay en los suplemento dietéticos. ¿Cuál fue su
castigo? Una suspensión de diez días, retención de $.167,000 de su salario de $.3 millones y se
retiró del Camden Yards un anuncio de celebración de su lanzamiento número 3000.
Ahora considere al rey de lo jonrones de todos los tiempos, Barry Bonds. Bonds estableció records
y obtuvo millones de dólares por hacer muchos jonrones. Aunque hay reportes conocidos y
detallados de que había consumido drogas para mejorar su desempeño (en particular entre 1998 y
2003, cuando agentes federales intervinieron en la compañía que se decía los suministraba), las
acusaciones nunca fueron suficiente para alejarlo del beisbol. Su fama y fortuna continúan. Y las
recompensas de hacer jonrones no se limitan a los jugadores. Los ingresos por la mayor asistencia
a los partidos y por las mercancías deportivas, así como el ascenso de la popularidad y éxito del
equipo, son incentivos para que los jugadores, eleven su nivel y los propietarios los premien.
En la NFL la situación no es muy diferente. Por ejemplo, Jarrod Cooper, defensor de los OAKLAND
RAIDERS, dio positivo en el empleo de esteroides antes de la temporada 2007-2008. ¿Su Castigo?.
Una suspensión de los juegos previos a la temporada y los primeros cuatro de esta. Aunque una
suspensión de cuatro partidos puede representar una perdida grande en los ingresos (el salario
promedio en la NFL llega ha ser de $. 1 millon), tales penas no impiden el uso de esteroide debido
a que el dinero que se puede obtener por las promociones y el triunfo en los partidos superan los
salarios de los jugadores.
Parece que los deportes profesionales tratan de ser juez y parte al mismo tiempo. Como hemos
visto, el comportamiento que conduce a los individuos y equipos a la fama y la forma es el mismo
para el que se pide castigo.
Preguntas
1. ¿Qué tipo de programa de reforzamiento representan los exámenes al azar para detectar
el uso de drogas? ¿Lo común es que este tipo de programa sea eficaz o ineficaz?
2. ¿Cuáles son algunos ejemplos de comportamientos en las organizaciones comunes que los
supervisores premian pero en realidad van en detrimento de los demás o de la
organización como en todo? Como gerente, ¿Qué trataría de hacer para evitar este
dilema?
3. Si usted fuera el comisionado del beisbol, ¿Qué pasos daría para tratar de disminuir el uso
de esteroides en ese deporte? ¿es probable que el castigo sea la medida disuasiva más
eficaz? ¿porque?
4. ¿Siempre está bien permitir que prevalezcan comportamientos potencialmente carentes
de ética, que a primera vista beneficien a la organización? ¿porque?
Caso Incidental 3 La Percepción y La Toma De Decisiones Individual
Los Soplones: ¿Santos o Pecadores?
Los Soplones Corporativos, individuos que informan respecto de los actos inmorales de las
compañias, reciben con frecuencia elogios por si valentía e integridad. Por ejemplo, Jeffrey
Wigand es muy conocido (en especial después del docudrama interpretado por Russell Crowe) por
destapado el escándalo de Big Tobacco. De manera similar, Sherron Watkins tiene el crédito de
haber sacado a la luz el escándalo de Enron. Dados que los soplones se enfrentan al desempleo y
también al ridículo en su compañía, muchas personas no informan las actividades ilegales. Para
animar a los soplones a actuar, en 1986 se aprobó una ley al respecto que entrega a los
informantes hasta 30 por ciento de las multas pagadas durante los juicios. Como es frecuente que
estas rebasen los $100 millones, en ocasiones los soplones obtienen pagos enormes. A algunos
expertos les preocupa que con estos pagos se esté creando una cultura en la que los empleados
reporten con rapidez las inmoralidades, en lugar de tratar de corregirlas al interior de sus
empresas.
Douglas Durand, por ejemplo, era el vicepresidente de ventas en TAP Pharmaceutical Products. En
1995 comenzó a sospechar que TAP conspiraba con los médicos para defraudar en Medicare. Las
compañías farmacéuticas proporcionan a los médicos en forma rutinaria muestras gratuitas de las
medicinas más nuevas; sin embargo, Durand pensaba que TAP trabajaba con éstos para cobrar a
Medicare las muestras de obsequios, práctica que va contra las leyes federales. Más adelante, ese
mismo año, Durand se preocupó aún más al descubrir que TAP había decidido una cuota de 2 por
ciento a los médicos de manera individual para cubrir “costos administrativos” un soborno, en
opinión de Durand. Este comenzó entonces a prepararse para informar lo que pasaba en TAP y sus
filiales. “Quería hacer las cosas correctas”, dijo. Después de acudir con la fiscal Elizabeth Ainslie
por recomendación de uno de sus colegas. Durand comenzó a recabar notas y documentación de
la compañía, mientras su abogado trataba de interesar al gobierno federal.
En febrero de 1996, Durand recibió un bono de $ 35,000 de TAP y renuncio a la empresa. Tres
meses después, él y Ainslie presentaron una demanda contra TAP. En cierto momento, Durand
incluso obtuvo los números de teléfono de las casas de algunos de sus antiguos compañeros de
trabajo y los llamó mientras el FBI escuchaba las conversaciones.
En una de las llamadas a ciertos colegas, Durand mintió y dijo que había recibido órdenes, en un
intento de hacer que su interlocutor se incriminara. En el curos de todo esto se recolectaron más
de 500 cajas de documentos con evidencias contra TAP. Aunque ésta se defendió, al final en abril
de 2001, llegó a un acuerdo de pago, Durand obtuvo unos muy buenos$126 millones.
El día en que TAP negoció, los fiscales presentaron acusaciones de fraude contra la compañía. Uno
de ellos, Michael Sullivan, dijo que los cargos se habían presentado para enviar “una señal muy
fuerte a la industria farmacéutica”. Sin embargo, conforme avanzaba el juicio comenzaron a
aparecer fallas en la historia de Durand. Los sobornos que éste decía se habían pagado a los
médicos nunca tuvieron lugar, la compañía no cobró a Medicare y una conferencia que Durand
pensaba que TAP había usado para sobornar a aquellos a fin de que emplearan sus medicinas en
realidad la habían pagado ellos mismos. Por último, en julio de 2002, un jurado federal de Boston
absolvió a TAP de las acusaciones, pero no antes de que la empresa hubiera incurrido en gastos
legales por más de $ 1000 millones. Durand ahora está retirado y vive con su esposa e hija en
Florida.
Quienes apoyan a los soplones, como el Senador Charles Grassley (R-Iowa), dicen que tener
informantes que reporten las inmoralidades de las compañías es la mejor forma de impedir sus
actividades ilegales. Él dice que: “nunca habrá suficiente burócratas para desalentar el uso
fraudulento del dinero de los causantes, pero saber que hay colegas que podrían denunciar el
delito es un disuasivo”. Sin embargo, hay quienes no están de acuerdo. Según David Stetler,
abogado defensor de TAP; “se trata, en definitiva, de una forma de extorsión”. Cualquiera que sea
la posición que se adopte, está claro que los soplones son un medio poderoso para combatir las
inmoralidades corporativas. Sin embargo, cuando se abusa de este derecho, los delatores son tan
inmorales como las compañías sobre las que informan
Preguntas:
1. ¿Cree usted que delatar es bueno para las organizaciones y sus miembros, o como cree
David Stetler, es con frecuencia un modo de extorsionar a las compañías por grandes
cantidades de dinero?
2. ¿Cómo podría afectar la profecía autocumplida a la búsqueda que hace un soplón de
evidencias incriminatorias contra una empresa?
3. Cuando ocurren demandas frívolas, ¿Cómo afectan a los delatores futuros que tienen
reclamos legales válidos contra su empresa? ¿Es más probable, o menos, que procedan?
¿Cómo se evaluarían sus acusaciones? ¿Qué podrían hacer las compañías y el gobierno
para impedir las demandas frívolas?
4. Cuando los empleados de una compañía sospechan que esta incurre en actividades
ilegales, ¿piensa usted que tienen la obligación ética de primero reportar las
inmoralidades a miembros de la organización, o deben acudir a las autoridades? ¿Cuáles
son las ventajas y desventajas de ambas acciones?