Quemar las naves

Quemar las naves
Juan Carlos Cubeiro, director de eurotalent
“Nuestras dudas son traidoras
porque nos hacen perder
aquello que pudimos ganar
por miedo a intentarlo”
William Shakespeare
Se cuenta que Hernán Cortés (1485-1547), el conquistador de México,
incendió sus naves en la rada de Antigua para evitar que sus soldados pudieran dar
marcha atrás. Terminó la conquista en apenas dos años (1519-1521). Alejandro
Magno había hecho lo mismo en el 335 a.C. al llegar a las costas de Fenicia cuando
se encontró con un ejército enemigo tres veces mayor que el suyo. Ante el temor de
su gente, el Macedonio ordenó que fueran quemadas sus naves y les dijo:
“observen cómo se queman los barcos; ésa es la única razón por la que debemos
vencer, ya que si no ganamos, no podremos volver a nuestros hogares, y ninguno
de nosotros podrá reunirse con su familia nuevamente, ni podrá abandonar esta
tierra que hoy despreciamos. Debemos salir victoriosos en esta batalla, ya que sólo
hay un camino de vuelta y es por mar.¡Caballeros, cuando regresemos a casa, lo
haremos de la única forma posible, en los barcos de nuestros enemigos!” El ejército
del macedonio venció a los fenicios y con su flota regresó al hogar. Julio César
también pasó el Rubicón y proclamó que “la suerte estaba echada”.
Todos nosotros recibimos un mínimo de quince años de “educación formal”,
que algunos (la mayor parte de los ejecutivos que dirigen las organizaciones
medianas y grandes) amplían entre cinco y diez años más. Se trata de una
educación en la que hemos de resolver problemas (de matemáticas, de física, de
química, de ingeniería, pero también de recordar leyes, datos históricos o biografías
de filósofos y literatos) en los que hay una contestación “correcta”. En el mundo
académico, hay una respuesta acertada y el reto consiste en saber cuál es. Se
considera más inteligente (y se le califica mejor) a aquel que decide la única
opción válida. En eso acaba y empieza todo. Como señala mi admirado José
Antonio Marina, en nuestra sociedad se considera más capaz al que resuelve
ecuaciones diferenciales que al que saca adelante una familia.
La vida profesional y personal es otra cosa. La toma de decisiones es parte
del proceso y no garantiza el éxito, por bien analizada que esté la situación. Lo que
funciona en una organización no tiene por qué valer en otra, los intangibles (el
estado de ánimo, el compromiso, la cultura corporativa...) cuentan enormemente y
el tiempo es un factor determinante. No está el futuro –ni el ayer, como dijo el
poeta- escrito. De esta confusión entre “la respuesta acertada” de los estudios
convencionales y el éxito en la vida real surgen no pocos problemas del día a día.
¿Qué podemos hacer, entonces? Renunciar a la complacencia que con una
determinada decisión “hemos resuelto el caso” y actuar, paso a paso, siguiendo
una cierta secuencia de cuatro fases: en la primera, dedicar tiempo y esfuerzo (en
equipo, a ser posible) a establecer el marco general, a definir la situación, a
clarificar el propósito. Individual y colectivamente, las organizaciones no suelen
emplearse a fondo en darle sentido a aquello que deben decidir: con criterios
explícitos, bien fundamentados, compartidos por los integrantes del equipo, media
situación ya está resuelta. Es el momento de definir y reflexionar sobre lo que
realmente se quiere solucionar y no dar nada por sobreentendido.
Tras esta fase de clarificación, viene la de la generación de ideas. Cuantas
más, mejor, sin criticar ninguna. En el pensamiento creativo, la cantidad favorece la
calidad y, si en el equipo se cuenta con la confianza necesaria, de una sugerencia
incompleta puede aflorar una magnífica aportación. Es la fase en la que los
soñadores, los optimistas, los dotados para la curiosidad pueden hacer sus mejores
contribuciones.
Después, y sólo después, llega el momento de optar. De clasificar las distintas
alternativas, mostrando sus pros y contras. Posiblemente el equipo no tiene porque
quedarse con una sola decisión porque, según las circunstancias, unas pueden ser
mejores que otras.
Y finalmente, otra fase esencial. A diferencia de lo que nos enseñaron en las
aulas, ninguna decisión, por buena que sea, se cumple por sí misma. Una opción
improbable, incluso fantasiosa, puede llegar a alcanzar lo que se propone si la
ejecución es la adecuada. Es el momento de la responsabilidad, de las fechas, de
los compromisos, del seguimiento para que la decisión llegue a buen puerto, de la
verdadera puesta en marcha. Sin esa capacidad de ejecución, ninguna decisión es
la acertada.
Por ello, los líderes promueven el compromiso de los miembros de su equipo
“quemando las naves”. Cuando la decisión está tomada (sea un plan de
expansión, un nuevo producto o servicio, un ERE o cualquier decisión ya
comunicada) ya no hay momento para los temores, para las críticas, para las
medias tintas, para los quintacolumnistas. Hay que poner toda la carne en el asador
y actuar en consecuencia, sin fisuras. Con tibieza, Hernán Cortés, Alejandro Magno
o Julio César no habrían conquistado sus imperios.
En definitiva, ante una decisión tomada, no cabe otro remedio que apoyarla
y hacer todo lo posible para llevarla a sus últimas consecuencias. En el entorno
profesional, las mejores notas las sacan los que consiguen resultados sostenidos, no
los que se jactan de analizar hasta la extenuación y de tomar “objetivamente” la
mejor decisión despreocupándose de su implantación.