PLAN EMPRESARIAL 2015-2018 Bucaramanga, noviembre de 2014 PRESENTACIÓN El Plan Empresarial de ESSA SA ESP es la carta de navegación que consolida e integra la contribución de la filial a la unidad de negocio Transmisión y Distribución de Energía Eléctrica a través de las actividades a las cuales se compromete, en desarrollo de los mandatos recibidos desde la Vice Presidencia T&D Energía y los proyectos e iniciativas de soporte que se han acordado con la Vice Presidencia de Servicios Corporativos del Grupo Empresarial EPM. El modelo a seguir representado en este documento, se apoya en estudios de satisfacción del cliente, de reputación, diagnóstico del entorno, resultados de indicadores técnico, financieros y organizacionales y reuniones de expertos que facilitaron la recolección de información sobre las actividades necesarias y suficientes que la empresa debe implementar para alcanzar los objetivos de Grupo Empresarial en los cuales participa. Este plan empresarial, vigente por el período 2015 - 2018, tiene alcance y visión integral de Grupo y de negocio, reconociendo los diferentes niveles de intervención que se han establecido desde el modelo de gestión adoptado por el Grupo Empresarial EPM. Su ámbito de aplicación incluye a todas las áreas que conforman la estructura administrativa de ESSA SA ESP. TABLA DE CONTENIDO 1 Pág RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................... 4 2 INDICADORES E HITOS DE PROYECTOS CLAVE ....................................... 6 2.1 INDICADORES Y METAS ESPERADAS ................................................... 6 2.2 Hitos de proyectos clave ............................................................................ 6 3 Brecha frente a la ruta mega ............................................................................ 8 4 NEGOCIO DE TRANSMISIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE ENERGIA ELÉCTRICA11 4.1 4.2 4.3 5 IMPLICACIONES DEL ENTORNO Y RIESGOS ESTRATÉGICOS ........ 11 Direccionamiento estratégico COMPETITIVO ......................................... 14 focos estratégicos de gestión ................................................................... 15 4.3.1 Definición y alineación de los focos estratégicos de gestión ........................... 15 4.3.2 Iniciativas de los focos estratégicos de gestión ................................................. 16 SERVICIOS CORPORATIVOS ...................................................................... 20 5.1 Iniciativas de soporte exclusivo al negocio .............................................. 20 5.1.1 5.2 6 Proyectos ................................................................................................................. 20 Iniciativas de soporte TRANSVERSALES ............................................... 22 5.2.1 Proyectos ................................................................................................................. 22 5.2.2 Planes de mejora operacional .............................................................................. 25 Plan financiero ................................................................................................ 30 6.1 Estado de Pérdidas RESULTADOS proyectado ...................................... 30 6.2 Balance General Proyectado ................................................................... 31 6.3 FLUJO DE CAJA PROYECTADO ............................................................ 31 6.4 FUENTES Y USOS .................................................................................. 32 6.5 CAMBIOS EN EL PATRIMONIO.............................................................. 33 6.6 Plan de inversiones .................................................................................. 33 APÉNDICES.......................................................................................................... 35 1 RESUMEN EJECUTIVO La Empresa Electrificadora de Santander S.A. E.S.P. es una empresa de capital mixto, filial del Grupo Empresarial EPM, dedicada a la prestación de los servicios públicos de generación, distribución, transmisión, comercialización de energía y actividades conexas que atiende un área geográfica de 35.537 Km 2 comprendidos por 87 municipios del Departamento de Santander, 2 municipios del Departamento de Bolívar, 4 del sur del Cesar y 1 de Norte de Santander para un total de 2.040.Sus productos y servicios están dirigidos a todos los estratos residenciales, a los sectores comercial, industrial, oficial y alumbrado público, en las modalidades regulada y no regulada. Para diferenciarse en la prestación del servicio de energía eléctrica ESSA declara su misión como “Somos una empresa del Grupo EPM comprometida con el bienestar de nuestros clientes y el desarrollo sostenible y competitivo de los territorios donde proveemos servicios de energía eléctrica con calidad y confiabilidad, creando valor compartido con nuestros grupos de interés”. Por otro lado, los accionistas declaran en su visión que “En el 2022 ESSA se consolidará como referente latinoamericano en servicio al cliente, excelencia operativa, reputación y transparencia; ofreciendo a los clientes y al mercado un portafolio integral de soluciones competitivas en electricidad, fundamentadas en prácticas socialmente responsables con todos los grupos de interés, contribuyendo al cumplimiento de la VISIÓN del Grupo Empresarial EPM”. Para dar cumplimiento a su misión y visión, ESSA realiza el despliegue del direccionamiento estratégico definido por el Grupo EPM a partir del propósito de sostenibilidad, que se desarrolla a través de las iniciativas y planes contempladas en el presente plan, enmarcadas en los cinco focos estratégicos del negocio de T&D: Implementar el modelo de intervención: Para capturar las sinergias y eficiencias que permitirán la sostenibilidad del negocio y maximizar la eficiencia en la prestación del servicio en los territorios donde actuamos. Lograr actuar Involucrado operativamente en Colombia y como arquitectos estratégicos internacionalmente. Optimizar y rentabilizar los negocios: Para rentabilizar operaciones y lograr mayores capturas de valor. Materializar la forma de jugar Rentabilizador de operaciones Desarrollar nuevas ofertas con visión integral del cliente: Para lograr acceso y comprabilidad, optimizar costos y proveer soluciones diferenciadas para los grupos de clientes de acuerdo a sus características, mejorando así el relacionamiento bidireccional. Desarrollar eficientemente la infraestructura: Para crecer, aumentar la capacidad, cobertura y participación en el mercado objetivo, mediante un uso eficiente de la infraestructura actual y habilitando la incorporación de nuevas tecnologías Diversificar mercados y negocios: Para crecer y alcanzar las metas establecidas por el Grupo Empresarial para el negocio T&D en todas sus geografías. Asegurar los ingresos que garanticen la permanencia del negocio en el tiempo. Para la ejecución de la estrategia la empresa desarrollará las capacidades del talento humano con las competencias y habilidades necesarias basadas en la promoción de conductas regidas por los valores empresariales transparencia, responsabilidad, innovación, compromiso, calidez y confiabilidad. ESSA realizará inversiones por 442,481 millones de pesos durante los cuatro años de vigencia del presente plan, distribuidas en las principales iniciativas: Programa REMOS 24%, Reposición de la infraestructura SDL 19%, Control y reducción de pérdidas 16%, Expansión de la infraestructura Ecopetrol 12% y demás inversiones 28%. Con la ejecución del Plan empresarial ESSA aportará 3.642.354 millones de pesos a la MEGA de ingresos del Grupo EPM y obtendrá 376.399 millones de pesos de utilidad neta desde 2015 hasta 2018. 2 INDICADORES E HITOS DE PROYECTOS CLAVE Los indicadores e hitos de proyectos clave, constituyen los compromisos de desempeño y resultado a través de los cuales ESSA traduce el direccionamiento estratégico en intenciones de resultados concretos, para contribuir al logro de los objetivos del Grupo Empresarial EPM. 2.1 INDICADORES Y METAS ESPERADAS Los indicadores representan las variables cuantitativas que reflejan las metas de carácter financiero, operativo, comercial y de sostenibilidad que pretende alcanzar ESSA durante el período planeado. Estos indicadores fueron tomados del Cuadro de Mando Integral (CMI) definido corporativamente, con las metas específicas del negocio explotado por ESSA. NOMBRE DE INDICADOR EBITDA UNIDAD DE MEDIDA Millones de $ Margen EBITDA METAS Proyección 2014 154.865 235.604 260.289 24,11% 25,38% 26,29% 58.864 97.983 79.465 91.158 107.793 7,17% 11,39% 9,20% 9,82% 10,89% 820.454 860.290 863.599 928.349 990.116 Millones de $ Margen neto % Millones de $ 2018 208.239 Utilidad neta Millones de $ 2017 25,66% 18,88% Ingresos operativos 2016 221.781 % Valor Económico Agregado 2015 Unidades Vendidas GWh 1.733 1.747 1.808 1.868 1.929 SAIDI Horas 21,56 23,17 23,06 22,98 22,91 SAIFI Veces 20,96 23,09 21,95 21,02 20,24 % 11,88% 11,29% 10,79% 10,40% 10,15% Millones de $ 159.743 202.067 98.260 77.246 67.491 % 99,82% 99,85% 99,86% 99,86% 99,87% Indice de Pérdidas Operador de Red Inversión en Infraestructura Disponibilidad de Activos STN-STR Fuente: Áreas, Unidades y/o Subgerencias. Tabla 1: Indicadores ESSA período 2015-2018 2.2 HITOS DE PROYECTOS CLAVE Por su parte, los hitos de proyectos clave hacen referencia a logros específicos y verificables en proyectos relevantes que ESSA espera cumplir durante la ejecución del Plan Empresarial, asociados a momentos específicos de la planeación. INICIATIVA 2015 TRIM I TRIM II 2016 TRIM III TRIM IV Implementación de la estructura definida por el Programa EPM Sin Fronteras Implementación de Estabilización y Actualización de la lineamientos del ajuste del modelo estructura de cargos esquema de de equipos de y salarios compensación trabajo integral Implementación de procesos derivados del Programa EPM Sin Fronteras Habilitación del diseño e implementación de procesos priorizados 2017 Definición y coordinación del plan de mejoramiento con otras iniciativas de sistemas de gestión Participación en elaboración y ejecución de acciones de relacionamiento Capacitación en Diseño y desarrollo Diagnóstico de temas de RSE para de los planes de RSE con énfasis en garantizar relacionamiento con Derechos Humanos operacionalización GI del modelo Implementación de la Auditoría Corporativa con alcance de grupo Definición de actividades para la Implementación de Definición del innovación, la la herramienta PAMC para el Grupo investigación y el Audisoft EPM desarrollo tecnológico de la auditoría Habilitador de compras de menor Implementación de la Cadena de cuantía implementado y en Suministros ambiente de producción Metodología de evaluación desempeño de contratistas implementada Salida en vivo de los servicios hoteles Implementación del Centro de y transporte, Servicios Compartidos ofimática y talento humano SEM II Implementación del modelo operativo Revisión por la dirección del SGC NTC:GP 1000 y MECI Diseño y desarrollo del Sistema Integrado de Gestión SEM I Habilitador de manejo de catálogos asociados a inventarios y categorías en ambiente de producción Salida en vivo de los servicios beneficiios a empleados y aprendizaje Gestión de proveedores y contratistas implementado Salida en vivo de los servicios gestión Salida en vivo del de nómina y servicio recaudo de prestaciones, cartera gestión documental y alimentación Solución objetivo implementada y cerrada Salida en vivo de los servicios contact center y gestión de instalaciones Fuente: Planes de Soporte. Tabla 2: Hitos Clave de Proyectos ESSA período 2015-2018 3 BRECHA FRENTE A LA RUTA MEGA La Ruta Mega está determinada por una serie de valores anuales propuestos como meta a cada filial, para las variables financieras que el Grupo Empresarial EPM ha considerado como claves en su proceso para alcanzar la Meta Estratégica Grande y Ambiciosa, las cuales para el período 2013-2022 equivalen a las variables Ingresos y EBITDA. La brecha de ESSA frente a la Ruta Mega, se entiende como la diferencia entre las metas propuestas y las proyecciones del caso base en el cuarto año o año ancla. Dado que el direccionamiento estratégico está formulado para un período de cuatro años, el ancla para esta Ruta Mega corresponde al año 2018. Las acciones contenidas en este Plan Empresarial están encaminadas a reducir la brecha en los ingresos y en el EBITDA respectivamente, tal como se puede apreciar en los siguientes gráficos. Gráfico 1. Ruta MEGA Variable Ingresos ESSA período 2015-2022 Fuente: Proyecciones Financieras 2014. Las proyecciones financieras de ingresos muestran que en el escenario actual ESSA cumple las metas trazadas por la Ruta Mega e incluso las proyecciones de ingresos de ESSA superan la MEGA de ingresos a partir de 2017, teniendo en cuenta los siguientes supuestos: 1. Para 2015 se presentan los ingresos de acuerdo al Presupuesto y como hechos relevantes se destacan: • Aumento en los ingresos del distribuidor por terminación del acotamiento del componente D establecido por el CONPES. • Por política de Grupo EPM, para el negocio de comercialización, el mercado no regulado de ESSA será atendido por EPM • La Representación comercial de ESSA – Generación será realizada por EPM. 2. Las proyecciones 2016 - 2018 están pendientes de actualización. 3. Las premisas que se tuvieron en cuenta para el análisis del mercado son las siguientes: ´ Gráfico 2. Ruta MEGA Variable Ebitda ESSA período 2015-2022 Fuente: Proyecciones Financieras 2014. Por otro lado, la variable Ebitda presenta valores por debajo de la ruta MEGA, debido principalmente a las los incrementos en costos de las mayores compensaciones por el ingreso al nuevo esquema de calidad, los costos adicionales del programa de control y reducción de pérdidas y la implementación de las iniciativas derivadas del programa EPM Sin Fronteras. 4 NEGOCIO DE TRANSMISIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE ENERGIA ELÉCTRICA 4.1 IMPLICACIONES DEL ENTORNO Y RIESGOS ESTRATÉGICOS La matriz de impactos de ESSA refleja las principales señales del entorno en términos de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, que potencialmente podrían afectar positiva o negativamente al negocio de Transmisión y Distribución de Energía Eléctrica. Esta matriz se construyó a partir del informe de análisis del entorno entregado por la Dirección de Planeación Estratégica Corporativa del Grupo Empresarial EPM y se convierte en el insumo principal para la construcción y actualización del Mapa de Riesgos Estratégicos de ESSA, sobre el cual se deben focalizar las acciones de la empresa para aprovechar las fortalezas y oportunidades, así como mitigar las debilidades y amenazas. EXTERNO Aprovechar Mitigar El modelo colombiano para el negocio de transmisión de energía, no tiene productos sustitutos. Decisión del gobierno central en cuanto a considerar reformas regulatorias que posibiliten atender requerimientos energéticos en zonas no interconectadas. Las barreras de entrada representadas en la regulación, los recursos tecnológicos, los requerimientos de inversión y las exigencias ambientales, minimizan el ingreso de nuevos competidores en el negocio de distribución, al mercado colombiano. Altos costos asociados al desarrollo de proyectos de infraestructura eléctrica, especialmente por problemas sociales y de otorgamiento de licencias ambientales. El cambio regulatorio respecto de la remuneración de los cargos C y D, cambia el panorama de la industria y afecta tanto los ingresos como los costos y margen de las empresas. A pesar de las barreras económicas, de inversión, ambientales y los costos de operación, el modelo de transmisión facilita la entrada de competidores internacionales. INTERNO En el entorno de la industrial, la rentabilidad para el inversionista resulta atractiva. Posibilidad de mejorar competencias, adquirir nuevas tecnologías y potenciar la autogeneración, para el desarrollo de proyectos en Distribución y Comercialización de energía. En el negocio de Distribución, no existe competencia directa. El comportamiento de la demanda con respecto a la infraestructura instalada, genera costos de operación y mantenimiento que impactan la tarifa del usuario. Los esquemas de calidad no son diferenciados. Existe la necesidad imperativa de controlar costos, fortalecer el control y reducción de pérdidas de energía eléctrica y disminuír la cartera por cobrar. Fuente: Análisis de Entorno elaborado por la Dirección de Planeación Estratégica Corporativa. Tabla 3. Análisis de Entorno Negocio T&D DEBILIDADES Aprovechar Deficiencias en el proceso contractual Falta de materiales para la infraestructura eléctrica Infraestructura obsoleta, inadecuada o sobrecargada Oportunidad en el suministro de materiales Renovación y expansión de la infraestructura eléctrica Comunicaciones internas Clima organizacional Falta de recursos para la interventoría de los proyectos Formación de una cultura organizacional adecuada Dimensionamiento de la estructura organizacional Gestión del proceso de regulación Control preventivo de la infraestructura OPORTUNIDADES DEBILIDADES OPORTUNIDADES Mitigar Estandarización y documentación de procesos Planeación de proyectos Cultura en el enfoque al cliente Software de diseño eléctrico Crecimiento económico de 4 por ciento en 2013 Crecimiento de la demanda de energía del mercado regulado y no regulado. Municipios con la necesidad de manejar el AOM de AP con ESSA Aplicación de las políticas de RSE y adopción de tecnologías limpiasen la compañía y fuera de ella de manera integral. Decreto 1523 de 2012 – Planes de emergencia Municipales Circular 304 Supersociedades - SARLAFT Tecnologías y equipos para software y hardware móviles que apoyan los procesos comerciales (facturación, revisiones, detecciones) Aumento de las personas con mora en el pago y posible aumento de las cuentas por cobrar, mayor desconexión y aumento en el fraude en los servicios públicos. Afectación de los resultados de los índices de satisfacción al cliente y de reputación. Falta de aplicación de los planes ordenamiento territorial aplicable a los centros urbanos. Entrada en vigencia del nuevo esquema de calidad del servicio: Resolución CREG 097/08. Ley de restitución de tierras Restricciones de infraestructura vial en la región Fuente: Análisis de Entorno elaborado por el área Gestión operativa Tabla 3. Análisis de Entorno Negocio ESSA El logro de los objetivos estratégicos y operacionales del negocio está sujeto a eventos internos y externos que no siempre están dentro del control de la organización; por consiguiente, la gestión del riesgo se convierte en un proceso administrativo de planeación y control estratégico que debe ofrecer garantías razonables de que la administración está enterada del grado en el cual la empresa se está moviendo hacia el logro de estos objetivos. La gestión de riesgos plantea la identificación de los riesgos asociados a la actividad empresarial, su evaluación y tratamiento, para mitigar la probabilidad de ocurrencia y el impacto financiero causado. Figura 1: Perfil de Riesgos ESSA Fuente: Análisis de Riesgos elaborado por la Gerencia de Gestión Integral de Riesgos. La matriz de riesgos de ESSA contempla 24 riesgos en niveles de criticidad extremo, alto y tolerable, los cuales de manera general arrojan un índice de riesgo empresarial de 0.6 puntos porcentuales, posicionando a ESSA en un grado de riesgo alto. El perfil de riesgos de ESSA de Alta prioridad; requiere de acciones a corto plazo, ponerse en conocimiento de la vicepresidencia (para análisis de riesgos en proyectos o procesos, en conocimiento de la dirección), diseñar controles o medidas de tratamiento que impliquen inversión económica, realizar estudios de Costo-Beneficio, seguimiento periódico convenido (mínimo tres veces en el año), transferir el riesgo a los aseguradores o a terceros vía contratos y estudiar posibles alternativas de retención parcial de riesgos. A continuación se presenta la matriz de riesgos de ESSA, con la desagregación de los riesgos identificados durante la vigencia 2014, por la Gerencia de Gestión Integral de Riesgos del Grupo Empresarial EPM. Fuente: Análisis de Riesgos elaborado por la Gerencia de Gestión Integral de Riesgos. Gráfico 3. Matriz de Riesgos ESSA (Ver desagregación de los riesgos en el Apéndice A) 4.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO COMPETITIVO El direccionamiento estratégico competitivo del negocio Transmisión y Distribución de Energía Eléctrica, se entiende como el conjunto de escogencias integradas y articuladas con el direccionamiento estratégico del Grupo Empresarial EPM, que orientan las decisiones y acciones del negocio, para crear y mantener ventajas competitivas en su mercado objetivo y alcanzar las metas establecidas. El direccionamiento estratégico competitivo lo componen tres elementos básicos: 1. El Imperativo Estratégico: constituye la estrategia fundamental que el negocio ha de desarrollar para responder a las ambiciones trazadas en el Direccionamiento Estratégico del Grupo Empresarial EPM. 2. El Modelo de Negocio: describe la forma como el negocio elige crear, entregar y capturar valor, partiendo del reconocimiento de las ventajas competitivas y su potencialidad de aprovechamiento en el mercado para que el negocio logre un posicionamiento superior a la competencia. 3. Los Focos Estratégicos de Gestión: corresponden a la definición y priorización de temas de gestión que el negocio debe abordar para generar, desarrollar o mantener las ventajas competitivas y el crecimiento. 4.3 FOCOS ESTRATÉGICOS DE GESTIÓN 4.3.1 Definición y alineación de los focos estratégicos de gestión Los orientadores estratégicos definen el conjunto de temas escogidos por la Unidad de Negocio Transmisión y Distribución de Energía Eléctrica para construir, orientar y focalizar los vectores de gestión y crecimiento del negocio. Adicionalmente, delimitan los recursos financieros, humanos y tecnológicos necesarios para responder a tres elementos básicos del direccionamiento estratégico: las condiciones del entorno en que se desarrolla el negocio (amenazas y oportunidades), las condiciones internas del negocio (fortalezas y debilidades) y las directrices corporativas definidas en el Comité de Planeación del Grupo Empresarial EPM (metas y prioridades). OBJETIVO ESTRATEGICO FOCO ESTRATEGICO DE GESTION Generación de valor Clientes y Mercados Incrementar el valor Crecer en clientes y para los grupos de mercados interés Fortalecer las relaciones y la comunicación efectiva con los grupos de interés externos Operaciones Atender Explorar alternativas integralmente al para diversificar el cliente brindando portafolio de soluciones ajustadas servicios a sus necesidades Aprendizaje y Desarrollo Lograr excelencia operacional en la prestación de los servicios Desarrollar capacidades organizacionales para la consolidación y el crecimiento como grupo empresarial Garantizar la disponibilidad, Desarrollar confiabilidad e capacidades del integridad de la talento humano con información para la visión de grupo toma de decisiones Fortalecer las relaciones y la comunicación efectiva con los grupos de interés internos FORMA DE JUGAR Implementar el modelo de intervención Involucrado operativo Optimizar y rentabilizar los negocios Rentabilizador de operaciones Desarrollar nuevas ofertas con visión integral del cliente Desarrollador de soluciones Desarrollar eficientemente la infraestructura Desarrollador de proyectos Diversificar mercados y negocios actuales Comprador inteligente Fuente: Dirección de Planeación Estratégica Corporativa. Figura 2. Alineamiento de Focos Estratégicos ESSA 4.3.2 Iniciativas de los focos estratégicos de gestión 4.3.2.1 Foco estratégico 1 – Implementar el modelo de intervención Descripción y alcance: Para capturar sinergias y eficiencias que permitan la sostenibilidad del negocio y la maximización de la eficiencia en la prestación del servicio en el territorio de influencia, ESSA debe actuar como involucrado operativo mediante la aplicación de los modelos de relacionamiento definidos para filiales nacionales, el entendimiento de las necesidades de la región donde presta sus servicios y la integración de su plataforma tecnológica con la del Grupo Empresarial EPM. Justificación: Con la implementación del modelo de intervención en ESSA, se busca apoyar la consolidación del negocio de Transmisión y Distribución en Colombia a través del involucramiento operativo de las empresas del Grupo Empresarial EPM, la incorporación del concepto de territorios competitivos y sostenibles y la consolidación de las tecnologías de información para la operación del negocio en Santander. Acciones a realizar: S ESSA Implementación estructura organizacional filiales definida por EPM sin fronteras. Aplicación de Proyecto Arquitectura Integral Sistema Integrado de Gestión Definición y ejecución de planes de relacionamiento con Grupos de Interés Acciones voluntarias de RSE Programa becas educativas Teatro Santander Apoyo a vinculaciones publicitarias de tipo académico, cultural y deportivo de la región Proyecto Expansión Red de Telecomunicaciones: se implementarán sistemas de telecomunicaciones que servirán como Backbone y Backhaul dentro de la arquitectura de red de telecomunicaciones del Grupo. Dichas redes conectarán 154 subestaciones de transmisión y distribución, 2 plantas de generación, así como 104 oficinas secundarias del grupo EPM. Actualización y mantenimiento de los Sistemas de Información definidos por TI del Grupo 4.3.2.2 Foco estratégico 2 – Optimizar y rentabilizar los negocios Descripción y alcance: Para lograr que las operaciones sean rentables y alcanzar mayores capturas de valor, ESSA debe materializar su forma de jugar como Rentabilizador de Operaciones, mediante una adecuada gestión de las pérdidas de energía como palanca de valor en el negocio de distribución, el ajuste de los recursos operativos a las necesidades existentes para reducir tiempos improductivos, el aprovechamiento de oportunidades y sinergias en abastecimiento y economías de escala, la realización de acciones para maximizar la vida útil de los activos y optimizar el costo total de su ciclo de vida, la disminución de costos comerciales asociados a la operación y la proactividad regulatoria para buscar una remuneración justa y adecuada que permita la sostenibilidad del negocio en el tiempo. Justificación: La optimización y rentabilización de los negocios se enfoca en la estructuración y puesta en marcha de actividades que garanticen la gestión empresarial para la reducción de pérdidas, la eficiencia operacional, la adecuada gestión de activos y la optimización de costos asociados a procesos comerciales y adquisición de bienes y servicios. Acciones a realizar: CCIONES ESSA Reducir el indicador de pérdidas del operador de red del 11,88% en diciembre de 2014 y al 9.42% al 31 de diciembre de 2019 y crear una cultura de pago y legalidad en las áreas de influencia de ESSA. Piloto de introducción de señales de productividad en los nuevos contratos de podas y mantenimiento. Según mapa de ruta en ESSA se debe implementar la extrapolación del piloto durante el segundo semestre de 2015. Reconectadores. Dar cumplimiento a lo establecido en la resolución CREG 043-2010, instalación de equipos telemedidos de identificación de ausencia de tensión en los circuitos de distribución. Seccionalizadores. Automatización de 256 suplencias ubicadas en las cabeceras municipales. Estrategia del Plan integral de comunicación de ESSA. Reposición del 0,25% de transformadores de distribución (70) identificados con contenidos de PCB Mantenimiento y/o Reparación de trafos de distribución. Implementación lineamientos de Gestión de Activos del Grupo EPM. Plan de relacionamiento con Proveedores y contratistas, ejecución del programa Recyproco. Gestión de cartera personalizada concentrado en la región del Magdalena Medio y Bucaramanga. Implementación de estrategias persuasivas de recordación de pago mediante llamadas telefónicas, mensajes de IVR y comunicaciones masivas. Implementación de software "proyecto de crédito y cartera" para el grupo EPM el cual busca implementar soluciones que permitan una adecuada planeación ejecución seguimiento y evaluación de la gestión de riesgo crediticio. Homologación de procesos comerciales en ESSA. 4.3.2.3 Foco estratégico 3 – Desarrollar nuevas ofertas con visión integral del cliente Descripción y alcance: El acceso y comprabilidad, la optimización de costos y la proveeduría de soluciones diferenciadas para los grupos de clientes según sus características, requieren que ESSA mejore el relacionamiento bidireccional a través del desarrollo de esquemas de atención a clientes de acuerdo a sus necesidades, promueva la universalización del servicio de energía eléctrica a costos eficientes y busque beneficios para transferir a sus usuarios. Justificación: Clientes es uno de los grupos de interés más importante para ESSA; por lo tanto el desarrollo de ofertas de valor ajustadas a sus necesidades, la implementación de campañas de educación comunitaria y el perfeccionamiento de soluciones sostenibles para garantizar acceso y comprabilidad al servicio de energía eléctrica, son actividades que impactan fuertemente la sostenibilidad del negocio en las zonas donde la empresa hace presencia. Acciones a realizar: Sistema de energía prepago: Se fortalecerá los canales de atención al cliente, buscando la excelencia operacional y la consolidación del producto a través de la atención preventa y posventa que demanda el mercado. Estudios NSU: ESSA participa anualmente en el estudio de Satisfacción Clientes IPSOS Y CIER, el cual mide el nivel de satisfacción de nuestros clientes. Programa ESSA en Casa: El objetivo es ofrecer al cliente una oportunidad cómoda y eficaz de mejorar sus condiciones de vida mediante el acceso de productos y servicios cancelados a través de la factura de energía. Campañas Cultura de Pago: Es una estrategia que buscara impulsar la práctica de valores sociales en la comunidad, enfocadas al pago oportuno del servicio de energía de los estratos 1,2 y 3, 4 Homologación de procesos comerciales en ESSA Campaña Riesgo Eléctrico Campaña Alumbrado Público: Campaña Informativa que busca educar y aclarar al cliente los conceptos, alcances y responsabilidades de ESSA con el Alumbrado Público. Programas de Relacionamiento con las comunidades del área de influencia Estrategia Pacto vigente hasta diciembre del 2015. 4.3.2.4 Foco estratégico 4 – Desarrollar eficientemente la infraestructura Descripción y alcance: ESSA requiere crecer y aumentar su capacidad, cobertura y participación en el mercado donde hace presencia, mediante el uso eficiente de la infraestructura actual y la incorporación de nuevas tecnologías que le permitan formular y valorar adecuadamente los proyectos de inversión, gestionar de manera efectiva los componentes ambientales y prediales de los proyectos y adicionalmente, desarrollar capacidades de gerenciamiento de proyectos para ejecutarlos oportunamente, minimizando los costos asociados. Justificación: Tanto el crecimiento de ESSA, como el aumento de sus capacidades en cuanto a cobertura y participación en el mercado, están fuertemente ligados a un buen ejercicio de definición e identificación de esas capacidades y competencias, que permita realizar una adecuada formulación y valoración de proyectos, conocer la dinámica de reconocimiento de remuneración y mejorar la gestión institucional, ambiental y social en la ejecución de los proyectos. Acciones a realizar: Fortalecimiento de las competencias del personal en Gestión Integral de Proyectos Seguimiento de los indicadores de Proyectos Implementación de la metodología para la Gestión Integral de Proyectos con enfoque PMI Elaboración de presupuestos y pliegos de condiciones contractuales con el fin de manejar economías de escala en la contratación correspondiente. Plan Ambiental Estratégico Alumbrado Navideño: Plan Iluminación Arquitectónica de Monumentos: Buena energía en Casa Programa Iluminemos los campos de Santander 4.3.2.5 Foco estratégico 5 – Diversificar mercados y negocios Descripción y alcance: El aseguramiento de ingresos que garantice la permanencia en el tiempo del negocio Transmisión y Distribución de Energía Eléctrica en todas las geografías donde el Grupo Empresarial EPM hace presencia, exige el crecimiento y logro de las metas establecidas dentro del direccionamiento estratégico empresarial. Para lograr este crecimiento es necesario formular ofertas competitivas para proyectos greenfield en el negocio de Transmisión y el desarrollo de ofertas asociadas a la infraestructura del negocio, proactivamente a la vanguardia de la tecnología del mercado y su incorporación en el negocio Justificación: El cumplimiento de las metas establecidas para ESSA dependen en gran medida de la estructuración de un plan de crecimiento no vegetativo, el desarrollo de conexiones de terceros con valor para el negocio y la explotación del uso de infraestructura. Acciones a realizar: Proyectos de Expansión de Infraestructura Ecopetrol. Se continuará atendiendo los convenios de alumbrado público de los municipios de Floridablanca y San Gil. Inversión de $2.200 millones para el 2015 para la adquisición de redes de uso general en 102 proyectos residenciales que permita ofrecer un mejor servicio e incrementar los ingresos con la aplicación la una tarifa plena de 366 millones. Legalización del uso de infraestructura de 110 asociaciones comunitarias de televisión (parabólicas) y pequeños cable operadores existentes en el área de influencia de ESSA. 5 SERVICIOS CORPORATIVOS En desarrollo del proyecto de Planeación Integrada que propuso el programa EPM Sin Fronteras para el Grupo Empresarial, las áreas de soporte brindan apoyo a los negocios en aquellas actividades que requieren para apalancar su operación y la puesta en marcha de las iniciativas que adelanten para garantizar el cumplimiento de la MEGA. Este apoyo se consolida en iniciativas de soporte exclusivas para el negocio T&D Energía y otras que son de interés y aplicación transversal a todos los negocios que desarrolla el Grupo Empresarial EPM. A continuación se relacionan las iniciativas propuestas por las áreas de apoyo del núcleo corporativo, que tendrán incidencia en la filial ESSA: 5.1 INICIATIVAS DE SOPORTE EXCLUSIVO AL NEGOCIO 5.1.1 Proyectos 5.1.1.1 Sistema Integrado de Gestión GP 1000 - MECI Justificación: Necesidad de asegurar el conocimiento de la empresa, estandarizar los procesos y mejorar los indicadores de calidad del servicio y productividad de las operaciones para ingresar al esquema de calidad reglamentado por el Gobierno Nacional y mejorar las capacidades organizacionales de ESSA. Descripción: Cierre de brechas y seguimiento del Sistema Integrado de Gestión para el cumplimiento de los requisitos de las normas de calidad y de control interno GP 1000 Y MECI. Meta: Certificación del Sistema de Gestión de Calidad bajo la norma ISO 9001:2008 5.1.1.2 Estandarización del proceso de formulación, evaluación y priorización de los proyectos Justificación: Necesidad de mejorar la ejecución de los proyectos de la empresa Descripción: Implementación de la metodología para la gestión integral de proyectos con enfoque PMI para los proyectos de inversión de ESSA. Meta: Proyectos de inversión gestionados con enfoque del PMI 5.1.1.3 Sistema de Gestión Documental Justificación: Necesidad de adoptar la normatividad en archivos y aplicativo para gestionar la información con el fin de asegurar el conocimiento y registros generados en el desarrollo de los proyectos, contratos y operaciones de ESSA. Descripción: El Sistema de Gestión Documental asociado a las técnicas y prácticas de digitalización para la Gestión Inmobiliaria en ESSA, consiste en la organización, archivo y resguardo de los documentos que soportan dicho proceso (escrituras, servidumbres, certificados de libertad y tradición) en aras de apoyar el cumplimiento de la función administrativa, asegurando rapidez, eficiencia y seguridad en respuesta a requerimientos de información; así mismo, dentro del SGD se contempla la organización física de los documentos, de acuerdo a los lineamientos establecidos por el Archivo General de la Nación. Meta: Contar con la organización física de la información en ESSA conforme a la normatividad vigente y la digitalización de los documentos asociados a la Gestión Inmobiliaria, para reducir tiempos de búsqueda y asegurar la conservación de los documentos. 5.1.1.4 Sistema de Seguridad Electrónica CCTV Justificación: Requerimiento de minimizar los riesgos por vulnerabilidad en la seguridad física de las instalaciones de ESSA - Subestaciones, oficinas y redes. Descripción: El proyecto de seguridad electrónica de ESSA consiste en la instalación de dispositivos electrónicos como cámaras, sensores, detectores, alarmas y demás infraestructura de Telecomunicaciones que aumenten la seguridad de los recursos y disminuyan los riesgos en cada una de las sedes de ESSA. Meta: Instalar una red de seguridad electrónica en las principales sedes administrativas de ESSA, así como en las subestaciones asistidas y no asistidas. Toda la red con centro de monitoreo y gestión remota desde el edificio principal de ESSA 5.1.1.5 Gestión de derechos humanos Descripción general: Avanzar en la implementación del indicador de gestión del entorno sociopolítico de la dimensión social y ambiental de la MEGA. Propósito: Insertar el modelo de gestión en derechos humanos en el Grupo Empresarial EPM, fortaleciendo las capacidades de gestión, monitoreando las variables del modelo y evaluando su efectividad. Objetivo al cual contribuye principalmente: Desarrollar capacidades organizacionales para la consolidación y el crecimiento como Grupo Empresarial. Alcance y principales hitos: Levantamiento del mapa de riesgos en derechos humanos. Formulación y desarrollo de las estrategias de abordaje. Ejecución de un programa de formación interna. Operación de un mecanismo de quejas y reclamos en derechos humanos. 5.2 INICIATIVAS DE SOPORTE TRANSVERSALES 5.2.1 Proyectos A continuación se relacionan los proyectos e iniciativas transversales a todos los negocios y áreas del Grupo Empresarial, que han sido definidas por las diferentes vicepresidencias para apoyar las actividades propias de cada unidad de negocio. 5.2.1.1 Implementar la actividad de auditoría interna con alcance de Grupo Descripción general: Definir el modelo de gestión de la Auditoría con alcance de Grupo Empresarial, a través de la implementación de una estructura administrativa de la actividad, de los mecanismos de coordinación e integración, la homologación total de los procesos, procedimientos, metodologías y herramientas y su aplicación unificada. Propósito: Implementar la auditoría con alcance de Grupo Empresarial como apoyo efectivo a la unidad de propósito y dirección, facilitando la sostenibilidad y el logro de los objetivos estratégicos, operacionales, financieros y de cumplimiento. Objetivo al cual contribuye principalmente: Desarrollar capacidades organizacionales para la consolidación y el crecimiento como Grupo Empresarial. Alcance y principales hitos: El alcance del proyecto cubre las filiales nacionales e internacionales y está estructurado en cuatro componentes principales y/o lotes de control: COMPONENTE Estructura Personas Procesos ENTREGABLES Estructura administrativa Estructura de cargos Equipos de trabajo Mecanismos de integración Dimensionamiento de la planta de cargos Plan para la implementación de la estructura organizacional Plan de formación y desarrollo de auditores internos Evaluación de desempeño del grupo de auditores Estatuto y código de ética aprobado en filiales Procesos de la actividad de auditoría interna Programa de aseguramiento y mejora de la calidad implementado Definición de actividades para la innovación, la investigación y el desarrollo Comunicación, Cambio y Sensibilización 5.2.1.2 tecnológico de la auditoría Canales de comunicación y portal web para auditoría corporativa Plan de sensibilización, formación y comunicación Plan de asimilación del cambio Implementar el modelo de intervención y desarrollar capacidades para la consolidación del grupo. Descripción general: Desde la estrategia, se ha decidido posicionar al Grupo Empresarial EPM entre las 50 primeras multilatinas por ingresos y crecer con responsabilidad social, para lo cual es necesario enrutar las acciones de la organización hacia el desarrollo de las capacidades organizacionales. Propósito: A partir de los focos estratégicos definidos, se pretende alcanzar el crecimiento integral de las personas y la sostenibilidad del negocio, orientando esfuerzos a la ejecución de las iniciativas planteadas. Objetivo al cual contribuye principalmente: Desarrollar capacidades organizacionales para la consolidación y el crecimiento como Grupo Empresarial y Desarrollar capacidades del talento humano con visión de Grupo Empresarial. Alcance y principales hitos: El avance esperado para el año 2015, está definido por los hitos y entregables especificados a continuación: COMPONENTE Procesos y Estructura Talento Humano Riesgos Laborales Tecnología de Información ENTREGABLES Habilitación del diseño e implementación de procesos bajo el marco metodológico definido Implementación del modelo operativo Revisión, definición y coordinación del Sistema de Gestión con visión de grupo Actualización de la estructura de cargos y salarios a nivel nacional Implementación de lineamientos del esquema de compensaciones Estabilización y ajuste del modelo de equipos de trabajo Diseño e implementación de los procesos de arquitectura empresarial, arquitectura de TI y mejoramiento organizacional Implementación de prácticas y metodologías orientadas hacia la cultura meta Desarrollo del talento humano que responda a las nuevas capacidades requeridas Fortalecimiento de líderes para la transformación del Grupo EPM Implementación de sistemas de gestión del riesgo laboral Implementación y gestión del índice de lesiones incapacitantes Desarrollo de programas de formación en aspectos de seguridad y salud en el trabajo para grupos poblacionales con riesgo crítico Mejoramiento del nivel de confianza del grupo de interés Gente EPM Acompañamiento efectivo al desarrollo de la estrategia de grupo como habilitador de proyectos Interacción virtual y servicios en línea para los grupos de interés Simplificación del modelo de trabajo para mantener satisfechos a los clientes de TI Implantación de soluciones para soportar la toma de decisiones estratégicas Mejoramiento en la seguridad de activos de información 5.2.1.3 Implementación de la cadena de suministros Descripción general: Implementación de la cadena de suministro para el Grupo Empresarial EPM que incluya el desarrollo de categorías de compra, mejoramiento de los procesos de contratación actuales, ejecución e implementación de ganancias tempranas, homologación de proveedores y especificaciones, rediseño del proceso de gestión integral de inventarios, desarrollo de proceso de capacitación para la formación de capacidades en el tema de cadena de suministro, diseño y ejecución de estrategias de asimilación y el diseño de otros procesos. Propósito: Suministrar de manera efectiva los bienes y servicios requeridos para el normal desarrollo de las actividades del Grupo Empresarial EPM, a través de la implementación de un modelo de gestión de Cadena de Suministro. Objetivo al cual contribuye principalmente: Lograr excelencia operacional en la prestación de los servicios. Alcance y principales hitos: Plan de implementación del proceso logística. Habilitador de compras de menor cuantía implementado en ambiente de producción. Habilitador para toma de decisiones con información de proveedores y contratistas para la cadena de suministro, implementado en ambiente de producción. Proceso de catalogación con implantación iniciada. Desarrollo de la metodología TCO. Metodología de evaluación de desempeño de contratistas implementada. Habilitador para modelo de administración de contratos implementado en ambiente de producción. Procesos de logística con implantación iniciada con estrategias definidas. Normatividad de CDS aprobada. Habilitador de manejo de catálogos asociados a inventarios y categorías implementado en ambiente de producción. Solución TI objetivo Implementada. 5.2.1.4 Centro de monitoreo de seguridad Descripción general: Optimización de los Centros de Monitoreo de Seguridad. Propósito: Tercerizar y estandarizar la operación, optimizar la ubicación geográfica y el uso integrado de tecnologías en Centros de Monitoreo de Seguridad con el fin de apoyar el logro de la MEGA mediante enfoques centrados en la estrategia, la táctica y la operación. Objetivo al cual contribuye principalmente: Lograr excelencia operacional en la prestación de los servicios. Alcance y principales hitos: Inicio operación tercerizada de los Centros de Monitoreo de Seguridad. Centros de Monitoreo de Seguridad con estandarización operativa implementada. Centros de Monitoreo de Seguridad optimizados en su ubicación y distribución geográfica. Centros de Monitoreo de Seguridad integrados tecnológicamente. 5.2.1.5 Centro de servicios compartidos Descripción general: Puesta en operación del modelo de Centro de Servicios Compartido para el Grupo EPM, así como los servicios contemplados en las diferentes etapas del proyecto. Propósito: Gestionar integralmente los procesos de servicios de apoyo, con el fin de buscar la máxima efectividad para ESSA. Objetivo al cual contribuye principalmente: Lograr excelencia operacional en la prestación de los servicios. Alcance y principales hitos: Salida en vivo del servicio transporte y hoteles. Salida en vivo del servicio ofimática. Salida en vivo del servicio talento humano. Salida en vivo del servicio beneficios empleados. Salida en vivo del servicio aprendizaje. Salida en vivo del servicio recaudo y cartera. Salida en vivo del servicio administración nómina y prestaciones sociales. Salida en vivo del servicio gestión documentos. Salida en vivo del servicio alimentación. Salida en vivo del servicio contact center. Salida en vivo del servicio gestión de instalaciones. 5.2.2 Planes de mejora operacional Los planes de mejora operacional buscan fortalecer la gestión empresarial, alinearla con la estrategia y propósito empresarial y apalancar el cumplimiento de los objetivos organizacionales. 5.2.2.1 Implementar mediciones y reportes sobre el impacto generado en sostenibilidad Descripción general: Desarrollar el informe de sostenibilidad del Grupo EPM y de las filiales nacionales, bajo la metodología GRI G-4. Propósito: La elaboración del informe de sostenibilidad busca informar a la sociedad en general sobre el desempeño económico, social y ambiental de las empresas del grupo empresarial, proporcionando una imagen equilibrada y razonable del desempeño en materia de sostenibilidad. Objetivo al cual contribuye principalmente: Fortalecer las relaciones y la comunicación efectiva con los grupos de interés externos. Alcance y principales hitos: Elaboración del informe, incluida la recolección, consolidación, redacción, montaje en sitio web y verificación externa. Evaluación del informe de sostenibilidad tanto desde el proceso de elaboración, como desde la opinión de los grupos de interés. Planeación del informe de sostenibilidad para el siguiente año. 5.2.2.2 Criterios de sostenibilidad para la debida diligencia Descripción general: Definir los criterios mínimos de sostenibilidad para la debida diligencia, que se deben considerar en el desarrollo de la estrategia de crecimiento. Propósito: Garantizar el cumplimiento de los compromisos del Grupo EPM frente al propósito empresarial de "sostenibilidad", las políticas de RSE y Ambiental y aportar elementos que permitan un mejor desarrollo de la estrategia de crecimiento. Objetivo al cual contribuye principalmente: Incrementar valor para los grupos de interés. Alcance y principales hitos: Identificación de asuntos relevantes a considerar. Definición de criterios. Guía con lista de chequeo para la debida diligencia en sostenibilidad. 5.2.2.3 Diseño operacional para orientar la integración en territorios Descripción general: A partir del esquema definido para la participación del Grupo EPM en la construcción de territorios sostenibles y competitivos, se avanzará en el diseño de los instrumentos para abordar la presencia en los territorios, integrando armónicamente los componentes necesarios. Propósito: Contar con instrumentos que permitan al Grupo EPM abordar la presencia en los territorios, integrando armónicamente diferentes componentes sociales, ambientales, económicos, institucionales, entre otros. Objetivo al cual contribuye principalmente: Incrementar el valor para los grupos de interés. Alcance y principales hitos: Componentes para la integración en el territorio definido. Diseño operacional definido Instrumentos definidos Socialización en el grupo 5.2.2.4 Gestión integral de cuencas y servicios ambientales Descripción general: Direccionar, coordinar y desarrollar iniciativas para la protección de cuencas hidrográficas y de los bienes y servicios ambientales que éstas proveen, con el fin de contribuir con la sostenibilidad de las empresas del Grupo Empresarial EPM. Propósito: Contribuir con la protección de las cuencas hidrográficas abastecedoras de agua, con el fin de aportar a la sostenibilidad de los recursos naturales y de las empresas del Grupo que dependen de ellos. Objetivo al cual contribuye principalmente: Lograr excelencia operacional en la prestación de los servicios. Alcance y principales hitos: Validación, ajuste y socialización de la estrategia para la gestión integral de cuencas y servicios ambientales. Elaboración de la primera Comunicación del Progreso (COP) por la adhesión al CEO Water Mandate. Seguimiento y apoyo al desarrollo de las iniciativas asociadas a la gestión integral de cuencas y servicios ambientales lideradas por otras dependencias. 5.2.2.5 Plan ambiental estratégico de cambio climático Descripción general: La Estrategia de cambio climático recoge los proyectos y planes que sobre el tema se desarrollan en EPM, conjuntamente con la Vice Presidencia de Gestión de Negocios y la Gerencia de Desarrollo e Innovación. Propósito: Mantener metas anuales de reducción de emisiones de la Empresa, mediante la gestión de proyectos de reducción registrados; además, estructurar e implementar el plan de gestión integral para la adaptación de la empresa a eventos relacionados con clima. Objetivo al cual contribuye principalmente: Lograr excelencia operacional en la prestación de los servicios. Alcance y principales hitos: Mitigación: Factor de emisión anual de ESSA por debajo del factor anual de emisiones del SIN. Adaptación: Establecimiento de estrategias, medidas y proyectos debidamente identificados, evaluados y priorizados en el tiempo según escala de riesgo, para que brinden soluciones duraderas. 5.2.2.6 Sistema de información ambiental Descripción general: Aplicativo informático para captura y análisis de los indicadores ambientales de sostenibilidad. Propósito: Captura y análisis de los indicadores ambientales de sostenibilidad del Grupo EPM. Objetivo al cual contribuye principalmente: Lograr excelencia operacional en la prestación de los servicios. Alcance y principales hitos: Reportes consolidados trimestrales de Grupo. Documento de visión de solución informática para plantillas sociales del informe de sostenibilidad. 5.2.2.7 Producción y consumo sostenible Descripción general: Reducir el consumo de agua en 1%, el consumo de energía eléctrica en 1% y el consumo de papel en 2%, así como aumentar el porcentaje de aprovechamiento de los residuos en 2% para 2015, con respecto a los valores del año anterior. Propósito: Definir, coordinar, implementar y hacer seguimiento a las iniciativas relacionadas con producción y consumo sostenible, involucrando el concepto a lo largo de la cadena del proceso productivo, en el marco de la Política Nacional de Producción y Consumo Sostenible. Objetivo al cual contribuye principalmente: Lograr la excelencia operacional en la prestación de los servicios. Alcance y principales hitos: Definición de metas relacionadas con consumos de agua, energía eléctrica y gestión integral de residuos. Seguimiento al avance de iniciativas consignadas en el plan de acción. Identificación de buenas prácticas de producción y consumo sostenible que puedan ser replicadas. Conocimiento y fomento de iniciativas de proveedores asociadas al uso eficiente y racional del agua. Obtención de información de proveedores que permita elaborar inventario de gases efecto invernadero. 5.2.2.8 Pensamiento estratégico del modelo de relacionamiento con los grupos de interés Descripción general: Afinar los temas materiales, señales y objetivos de relacionamiento con la participación directa de los grupos de interés de ESSA. Propósito: Identificación de las razones para relacionarse con los grupos de interés y los temas que generan valor para ellos y para la organización, asegurando que la relación con estos grupos forme parte de la estrategia de negocio del Grupo EPM. Objetivo al cual contribuye principalmente: Fortalecer las relaciones y la comunicación efectiva con los grupos de interés internos y externos. Alcance y principales hitos: Contratación de consultoría para la actualización del pensamiento estratégico con participación directa de los grupos de interés. Aprobación del documento final de afinación de materialidad. Devolución de los resultados a los participantes de los grupos de interés y de las filiales. Entrega parcial de avances a Planeación para señales de entorno del direccionamiento estratégico. Entrega de los resultados para alimentar los planes de negocio y los planes de relacionamiento del Grupo EPM. 5.2.2.9 Indicador de trayectoria en RSE Descripción general: Evaluar la implementación de la política de RSE en el grupo Empresarial EPM, Propósito: Asegurar que la política de RSE sea incorporada en los negocios y las actividades, para el logro de la sostenibilidad del Grupo Empresarial EPM. Objetivo al cual contribuye principalmente: Lograr excelencia operacional en la prestación de los servicios. Alcance y principales hitos: Contrato de consultoría para medición del indicador por un tercero. Implementación de ajustes y mejoras al indicador de trayectoria. Seguimiento trimestral de planes de acción de la trayectoria. Medición anual del indicador de trayectoria. 6 PLAN FINANCIERO 6.1 ESTADO DE PÉRDIDAS RESULTADOS PROYECTADO Fuente: Proyecciones Financieras 2014 Tabla 4. Estado de Resultados Proyectado vigencia 2015-2018. 6.2 BALANCE GENERAL PROYECTADO Fuente: Proyecciones Financieras 2014 Tabla 5. Balance General Proyectado vigencia 2015-2018. 6.3 FLUJO DE CAJA PROYECTADO Fuente: Proyecciones Financieras 2014 Tabla 6. Estado de Flujo de Efectivo Proyectado vigencia 2015-2018. 6.4 FUENTES Y USOS Fuente: Proyecciones Financieras 2014 Tabla 7. Estado de Fuentes y Usos Proyectado vigencia 2015-2018 6.5 CAMBIOS EN EL PATRIMONIO Fuente: Proyecciones Financieras 2014 Tabla 8. Estado de Cambios en el Patrimonio Proyectado vigencia 2015-2018. 6.6 PLAN DE INVERSIONES Descripción 2015 Generación Transmisión y Distribución Comercialización Administración Subtotal Materiales Inventariables Total a aprobar Inversión estimada-Proyectos plan de expansión Adecuación bodegas de almacenamiento de equipos contaminados con PCB y otros residuos peligrosos Total general + proyectos con inversión estimada Fuente: Proyecciones Financieras 2014 2016 2017 2018 Total 20152018 4,920 162,106 28 21.371 188.425 16,301 204.726 1,020 93,202 2,341 96,563 300 73,042 2,158 75,500 63,534 2,158 65,692 96,563 75,500 65,692 6,240 391,884 28 28.028 426.180 16,301 442.481 20,677 17,403 76,568 111,566 226,214 2,295 227.698 2,295 113,966 152,068 Tabla 9. Plan de Inversiones de ESSA vigencia 2015-2018. 177,258 670.990 A continuación se muestran las inversiones distribuidas por las iniciativas asociadas a los negocios de ESSA: Negocio Transmisión y DistribuciónGeneración Expansión de la infraestructura Ecopetrol Programa REMOS Control y reducción de pérdidas Activos fijos Reposición de la infraestructura SDL Expansión de la infraestructura SDL Electrificación rural Generación Calidad del servicio Reposición de la infraestructura STR Expansión de la infraestructura STR Estudios Total general Negocio Administración y comercial Informáticos Desarrollo empresarial Edificaciones Activos fijos Servicio al cliente Gestión humana Total general 2015 37,591 35,766 24,131 18,662 17,234 13,008 5,932 4,920 4,840 4,420 350 172 167,026 2015 9.900 4,233 4,043 3,189 28 6 21.399 2016 13,504 23,166 17,951 6,275 20,666 3,128 4,032 1,020 1,000 3,480 94,222 2016 47 2,294 2,341 2017 25,040 14,556 4,783 21,989 3,249 3,425 300 73,342 2017 2,158 2,158 2018 19,353 12,316 3,175 22,631 3,368 2,691 63,534 2,018 2,158 2,158 Suma de Total 20152018 51,095 103,325 68,954 32,895 82,520 22,753 16,080 6,240 5,840 7,900 350 172 398,124 Suma de Total 20152018 9.947 10,843 4,043 3,189 28 6 28.056 APÉNDICES APÉNDICE A