Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y

Sistemas de Evaluación, Monitoreo,
Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
-Texto de referencia y consulta-
COLECCIÓN
Cuadernos del Desarrollo Comunitario
Herman Van de Velde
No.
4
Sistemas
de
Evaluación
Colección: Cuadernos del Desarrollo Comunitario; No 4
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
N
658.404
V217
Van de Velde, Herman
Cuadernos del desarrollo comunitario No. 4: sistema de evaluación, monitoreo, seguimiento y evaluación de proyectos sociales SEMSE / Hernan Van de Velde. -1a ed. -- Estelí: CICAP, 2009
180p.
ISBN: 978-99924-0-831-5
1. EVALUACION DE PROYECTOS-METODOLOGIA
PROYECTOS DE DESARROLLO
© Herman Van de Velde
© FAREM / CICAP
Foto de Portada:
Archivo CICAP
Diagramación:
Luis Hernández
Impresión:
Impresiones ISNAYA
Mayo, 2009
herman.vandevelde@gmail.com
FAREM-CICAP
Sistemas de Evaluación, Monitoreo,
Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
SEMSE
-Texto de referencia y consulta-
Herman Van de Velde
5
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
Índice
1.
Introducción
2. ¿De qué hablamos? 2.1. La necesidad de conceptualizar
2.2. Términos Clave 2.3. Tipos de Evaluación 2.4. Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento
y Evaluación (SEMSE)
3. Evaluación de Procesos y de Productos 3.1. Evaluación de Procesos
3.2. Evaluación de Productos (resultados, efectos, impactos)
3.3. Identificación de factores incidentes y sus ‘significados’
3.4. Métodos de evaluación rápida
4.
Seguimiento en proyectos de cooperación
4.1. GTZ
4.2. VOLENS
5.
Evaluación Institucional y de Proyectos
5.1. Evaluación Institucional (Planes, Programas y Estrategias)
5.2. Evaluación de Proyectos
5.3. Herramientas para la evaluación 6.
El Enfoque de Género en Sistemas de Evaluación
6.1. La dimensión de Género en la Evaluación
6.2. Construcción de un Sistema de Monitoreo, Seguimiento
y Evaluación sensible a Género 7.
La participación en la Evaluación
7.1. Pautas 7.2. Una experiencia interesante: Los G.I.S. en Estelí - Nicaragua
8.
Preguntas frecuentes sobre ‘evaluación’ 8.1. Mis preguntas _ Nuestras respuestas / propuestas
8.2. Otras preguntas _ mis respuestas / propuestas Bibliografía Anexo: Evaluación Constructivista
5
11
13
15
30
46
57
57
59
72
74
79
81
84
93
93
104
111
123
123
133
137
137
142
147
147
158
161
167
FAREM - CICAP
1. Introducción
La evaluación, bien desarrollada, es una oportunidad de aprendizaje, integrante de
una actitud emprendedora de calidad, orientada a la superación en cada una/o y
todas/os las/os involucradas/os,
La ‘calificación’, peor si es con una nota, es un riesgo permanente y latente de convertir un punto de referencia – y de partida – constructivo en una ‘descalificación’
decepcionante.
Herman Van de Velde, Estelí - Junio 2005.
Aclaración necesaria:
El contenido de este texto fue retomado y parcialmente adecuado en base a:
Espinoza Corrales L. y Van de Velde H. (2007), Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos
Sociales. Texto de Referencia y de Consulta. FAREM _ UNAN-Managua / CICAP, Estelí – Nicaragua,
136 pp.
El asunto de la evaluación es, sin duda, uno de los fenómenos más discutidos en los
contextos del trabajo socio-educativo. Sólo pensemos en las siguientes preguntas:
- ¿Qué es evaluar?
- ¿Qué diferencia y relación existe entre evaluación y medición?
- ¿Y en cuanto a la evaluación y el control?
Y el seguimiento, ¿qué papel juega dentro del marco de una evaluación?
- ¿Quiénes evalúan, quiénes deberían evaluar?
- ¿Qué se evalúa y cómo lo hacemos, por qué?
Y la pregunta tal vez más importante: ¿Para qué evaluar?
Desde esta introducción queremos llamar la atención sobre el título del curso: Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación _ SEMSE. ¿Por qué se
llama así?
Para responder a esta pregunta, entonces, está invitada/o a trabajar este ‘texto de referencia y de consulta’, a intercambiar con y entre las y los demás e ir construyendo
SU propia respuesta, en base al contexto particular que ‘en-globa’ sus quehaceres….
¿De acuerdo?
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
Realmente, un texto como éste es un espacio demasiado reducido para abordar todo
lo referente a los sistemas de ‘evaluación’1. Existen concepciones muy tradicionales,
concepciones más modernas, pero también concepciones ‘adecuadas’.
En este caso, concepciones que se van construyendo de acuerdo (‘adecuándose’) al
contexto particular que se vive con la participación de actores/as clave. A esto apuntamos: no decir la palabra definitiva, sino invitar a la reflexión crítica sobre aportes varios como base para a ir construyendo nuestros propios conceptos.
Y esto es lo primero que tendremos que hacer: aclarar de qué hablamos (capítulo
2) de manera que estemos mejor preparadas/os para seguir intercambiando nuestras
experiencias. También se describen diferentes formas de clasificar los tipos de evaluación, sin pretender ser exhaustiva/o al respecto. Y al ‘en-marcar’ el todo como un
sistema se hará énfasis en el marco metodológico, también de este tipo de proceso,
como una oportunidad de aprendizaje, integrante de una actitud emprendedora de
calidad, a construir conjuntamente (metodología P-COA_acem).
Mucha discusión existe sobre si debemos evaluar procesos o más bien productos. A
ambos se hace referencia en el capítulo 3. Es importante la evaluación, ya que a pesar
de los miles de millones de dólares que se emplean en ayuda para el desarrollo cada
año, aún se conoce muy poco acerca del efecto real de los proyectos en los niveles de
pobreza. Hay evidencias generalizadas sobre los beneficios que el crecimiento económico, las inversiones en capital humano y el suministro de redes de seguridad tienen
en los pobres. Pero para un programa o proyecto específico en un país determinado,
¿la ‘intervención’ – qué palabra más fea – está produciendo los beneficios previstos
y cuál fue el efecto general en la población? ¿Se podría diseñar mejor el programa o
proyecto para lograr los resultados esperados? ¿Se están empleando los recursos en
forma eficiente? ¿Se logró el efecto previsto? ¿Y a largo plazo, qué cambio hay? Estos
son los tipos de preguntas que sólo se pueden responder mediante una evaluación
de impacto, un enfoque que mide los productos de la ‘intervención’ de un programa
aislándolo de otros posibles factores.
Considerando que muchos proyectos sociales forman parte de un paquete de cooperación externa (técnica o financiera), en el capítulo 4 se presentan dos experiencias
concretas (GTZ y VOLENS).
1
Al referirnos a ‘Sistemas de Evaluación’, incluimos implícitamente también el monitoreo y el seguimiento.
FAREM - CICAP
También es importante diferenciar entre la Evaluación Institucional y la Evaluación
de Proyectos. Esto mismo se hace en el capítulo 5, cerrándolo con una referencia a
herramientas concretas para la evaluación.
En el capítulo 6 aprovechamos para plantear la necesidad de implicar todo proceso
de evaluación con un ‘enfoque de género’ y presentamos puntos de vista al respecto.
Uno de los puntos fuertes de discusión es siempre quiénes y cuántas personas deben
participar en el proceso de evaluación, en cada una de sus etapas. Nos referimos, en
el capítulo 7 al carácter participativo del proceso de evaluación en su sentido más
amplio. Camara López (2005, 74) expresa al respecto:
En cuanto a quiénes deben tomar parte en el proceso es imposible ofrecer recetas válidas para todo tipo de situaciones. No obstante, ya hemos dicho que la planificación ha
de concebirse como un ejercicio participativo, identificando y reclutando implicados y
líderes del proceso de manera que estén representados los criterios y puntos de vista de
los principales grupos de interés: el patronato, junta directiva o consejo de dirección,
el órgano de dirección o gerencia de la organización, los responsables de las distintas
áreas, el personal contratado y voluntario que se desempeña actualmente en la organización (incluyendo a veces a personas que trabajaron en ella en el pasado) y por
supuesto, las personas clientes o usuarias de los servicios, además de otros posibles
implicados en cada caso. El proceso debe ser inclusivo, favoreciendo la participación
y colaboración entre los distintos departamentos de la organización, de forma que se
propicie el sentido de pertenencia, la asunción de responsabilidades y la apropiación
general del proceso. Lo anterior no significa que tenga que existir necesariamente un
consenso o unanimidad total entre todos los implicados, pero sí que todos tengan la
oportunidad de estar informados, ser escuchados y sus intereses y expectativas puestas
de manifiesto.
Todo proceso de Evaluación implica posibles cambios. Todo cambio provoca reacción. Dependiendo del tipo de reacción, habrá diferentes niveles de disposición a participar. Se pueden distinguir tres tipos de reacciones: la de aquellas personas favorables al cambio, las de quienes se muestran indiferentes y las de los que se oponen al
mismo, cuyas actitudes y formas de resistencia se sintetizan en la siguiente tabla:
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
ACTITUDES FRENTE AL CAMBIO
Actitudes:
Favorables al cambio
Indiferentes
En contra del cambio
Activa
Agentes de cambio
Escépticos, carentes de
interés
Opositores, críticos,
dogmáticos
Pasiva
Asistentes,
simpatizantes
Espectadores, masa inerte “Esconden la cabeza bajo
el ala”
Fuente: Zimmermann,1998 en Camara López L. (2005)
En todo caso, una de las causas más importantes de la resistencia, entre otras, puede
atribuirse a una ausencia de información, a que ésta sea incompleta, deficiente o se
produzca a destiempo. Como se ha mencionado, casi nadie acepta un cambio si no
comprende su finalidad y si no cree que le reportará un beneficio en forma de reconocimiento, responsabilidad, poder o mejores condiciones de trabajo. La pirámide que
se representa a continuación establece niveles sucesivos de resistencia de las personas
frente al cambio, para los que se proponen diversos medios de superación basados en
la comunicación:
La pirámide de resistencia al cambio
Preguntas personales
ante un cambio
Comunicación para
reducir la resistencia
Reconocimiento y
recompensa.
• ¿Es razonable el esfuerzo que
se requiere?
• ¿Qué beneficio hay para mí?
• ¿Qué pierdo con ello?
• ¿Podré hacerlo?
No
quiere
No puede
Entrenamiento, motivación,
escucha, retroalimentación.
Formar y entrenar en
nuevas habilidades,
técnicas de gestión, etc.
• ¿Qué está ocurriendo?
• ¿Por qué, para qué y
cómo cambiar?
No sabe
Jerarquía de resistencias
10
Comunicar el qué, por
qué, cómo, cuándo, quién,
etc.
FAREM - CICAP
Por lo tanto, si se desea garantizar la participación y trabajar de forma constructiva
con la resistencia, no puede subestimarse la importancia de una buena estrategia de
comunicación. Tanto antes como durante el ejercicio de planificación es importante
explicar el sentido del mismo, confirmar el apoyo de los niveles directivos y explicar
la importancia que se concederá a los distintos puntos de vista de los miembros de la
organización y otros implicados.
Como ya dijimos anteriormente es imposible tratar de manera exhaustiva la problemática relacionada con el tema de este curso. De allí la necesidad de concluir el texto
(sin ponerle fin a la discusión) con preguntas, con ‘Preguntas frecuentes sobre evaluación’, con mis preguntas y con otras preguntas. Ya veremos.
Para dar por concluida esta introducción y abrir puerta (lo que significa: ‘a-portar’) a
la conceptualización en el capítulo 2, una referencia a la tan indispensable e innegable relación entre ‘evaluación’ e ‘información’.
Si hablamos de un ‘sistema de evaluación’, esto necesariamente también implica un
‘sistema de información’. Sobre la problemática de la necesidad de la información,
Peters y Flores (2000, 75) plantean:
Muchos directivos no pueden hacer su trabajo bien porque no cuentan con los insumos, es decir información para poder analizar y tomar decisiones. Los directivos dependen de diferentes tipos de información para poder hacer su trabajo. Claro es que
los dirigentes no tienen que tomar decisiones sobre asuntos diarios. Les corresponde
decidir sobre los asuntos macros y las líneas grandes generales. La tarea del equipo
técnico en esto es ayudarles a viabilizar las decisiones. Por lo tanto, si el equipo técnico y administrativo no brinda buena información oportunamente a los dirigentes, sus
tareas son imposibles. Los directivos tienen el derecho de pedir y exigir cada vez la
información necesaria.
Me atrevo a lanzar la pregunta: ¿Y cómo estamos con el manejo de la información
en nuestras organizaciones e instituciones? ¿Cómo funciona el ‘sistema’ (¿existe?)
de información? ¿Hay información oportuna disponible a servicio de un ‘sistema
de evaluación’?
11
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
Con una profunda reflexión crítica estaremos encaminadas/os a ir construyendo una
propuesta de un ‘Sistema (real) de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación’
(SEMSE) en el marco de nuestro contexto laboral, a nivel de la institución, de un programa o a nivel de un proyecto.
Por supuesto existe una estrecha relación con todo lo que implica la sistematización
de experiencias… un proceso que abordamos en otro libro de esta misma serie (# 2)
y desde el cual se aporta mucha información importante para el monitoreo, el seguimiento y la evaluación…
Empecemos a construir la propuesta desde ya…
12
FAREM - CICAP
2. ¿De qué hablamos?
Antes que todo es interesante analizar el siguiente esquema (Camara, 2005, 75) que
indica los pasos en una planificación estratégica:
1
Preparación
del
proceso
Redacción del
Plan
Estratégico
7
2
Definición de la
MISIÓN y
VISIÓN
Comunicación
Diseño del
sistema de
seguimiento y
evaluación
Identidad y
cultura
organizacional
3
Análisis y
Diagnóstico de la
situación actual
4
6
Plan de acción
e implantación
5
Establecimiento
de objetivos y
estrategias
Aspectos
estratégicos
Aspectos
operativos
¿Y qué tiene que ver la evaluación con el proceso de planificación estratégica?
¿Qué nos indica el esquema anterior? Interprete y comente
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
13
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
La evaluación es una herramienta de gestión, a considerar desde su realidad y su
perspectiva:
Existen diferentes niveles desde los cuales se puede observar la evaluación. En su
nivel más genérico o abstracto, evaluar supone la implantación de un cierto tipo
de metodología que se caracteriza por tener una terminología propia, un conjunto de
herramientas conceptuales y analíticas específicas, y unos procesos, fases y procedimientos, igual, específicos.
En su nivel más concreto, evaluar implica la aplicación de aquel modelo o metodología capaz de producir información válida y confiable que permita el establecimiento
de juicios sobre el qué y el cómo de los logros de una determinada actuación.
Naturalmente, esto puede significar el uso de uno o más tipos2 de evaluación (evaluación de necesidades, de calidad, de resultados e impactos, de eficiencia, etc.) y su
realización en varios momentos (ex–ante, on–going, ex–post). Del mismo modo, dependiendo de quién se encargue de llevar a cabo la evaluación, ésta puede ser externa,
interna o autoevaluación. (Salle, 2003, 21)
Realmente, dentro de una nueva visión alrededor del quehacer evaluativo, se reconoce ya ampliamente que la evaluación como capacidad técnica funcional es un componente clave en TODO el ciclo de los programas y proyectos.
Se pretende que atrás queden los tiempos cuando se evaluaba después de que todo
había concluido y se “buscaban los números” de las actividades realizadas, sobre todo
para volver a solicitar recursos al financiador. También queda atrás la relación entre
evaluación y supervisión, ya que evaluar no implica emitir dictámenes sino recomendaciones fundadas en el conocimiento. Además de romper con la lógica de “evalúo”
para el financiador, se trata que la evaluación de calidad permita un control de la
gestión; la evaluación se convierte en un proceso de aprendizaje social, ejercido
por aquellos que quieren saber y conocer para mejorar la tarea asignada, para saber
cómo comprometerse o para la exigibilidad de los derechos. La lógica de la evaluación
actual no es la de un sistema de vigilancia del cumplimiento, sino es ante todo un método de aprendizaje institucional para una mayor capacidad al momento de realizar
intervenciones sociales efectivas en la realidad de los y las jóvenes. (Urzúa, 2004, 5)
2
Ver también el inciso 2.3. Tipos de Evaluación.
14
FAREM - CICAP
Parcialmente podríamos sacar las siguientes conclusiones en base a lo abordado:
1. La evaluación es inherente a TODO el ciclo del proyecto…
2. Una evaluación de calidad apunta al aprendizaje institucional…
3. La evaluación tiene que ver con ‘control’…
4. Los resultados de una evaluación constituyen insumos para la toma de decisiones
y adecuar rumbos…
5. La evaluación es una herramienta de gestión…
6. …
Lo anterior sólo son referencias en cuanto a los procesos evaluativos. Estas referencias nos ayudan a comprender, sin embargo no me definen todavía. Es necesario
seguir profundizando y CONCEPTUALIZAR los términos, describir y contextualizar
los significados. De esto trata el inciso 2.1. de este capítulo.
2.1. LA NECESIDAD DE CONCEPTUALIZAR
Objetivos – Resultados Esperados – Palabras clave – Variables – Indicadores – Criterios – Descriptores – Dimensiones – Control – Monitoreo – Productos – Efectos
– Metas – Propósitos – Fines – Seguimiento – Evaluación - …
Cada uno de estos conceptos, según el contexto, puede adquirir muchos y diferentes
significados, a veces hasta contradictorias. En cada uno de los contextos es necesario
CONCEPTUALIZAR. Conceptualizar quiere decir, entre las y los involucradas/os ir
construyendo el concepto, o más bien el significado de cada término. Aquí sólo pretendemos ilustrar la variedad de interpretaciones con algunos extractos, indicando
los términos más relacionados con nuestro tema en negrilla y subrayados. De esta
manera nos preparamos para leer y analizar críticamente otros aportes en el siguiente
inciso, donde les invitamos a ‘concluir’ con su construcción propia después de abordar cada ‘término clave’.
Antes de iniciar con estos extractos, es oportuno señalar que la conceptualización no
es algo nuevo dentro del marco del Desarrollo Comunitario. Una metodología muy
común en cuanto a la conceptualización, ya la aplicamos a través de la construcción de indicadores y sus instrumentos de valoración correspondientes3. Todo lo
Betanco Aguilar D.L. y Van de Velde H. (2007), Indicadores Sociales e Instrumentos de valoración.
FAREM - Estelí – UNAN-Managua / CICAP, Estelí – Nicaragua, 115 pp.
3
15
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
abordado al respecto es claramente parte de la tan necesaria conceptualización. A
través de los indicadores dejamos claro qué entendemos por la esencia planteada en
un objetivo o resultado esperado. A través de los indicadores, aclaramos contenidos
(conceptualización contextual - comprensión compartida) y priorizamos aspectos y
dimensiones a abordar (valor estratégico).
Miremos ahora algunos extractos de la literatura relacionada, identificando conceptos o términos clave relacionados con la problemática de la evaluación.
Budinich (1998, 5) hace referencia a la confusión de conceptos así:
Aunque normalmente nos referimos a los términos seguimiento y evaluación como
una unidad integrada, la realidad es que estos representan dos funciones, que aunque
complementarias, tienen diferencias fundamentales entre sí.
Se considera el seguimiento como un sistema de información (comprendida su retro-alimentación) de apoyo a la gestión, orientado a la solución de problemas que
se plantean durante la ejecución de proyectos y programas, y la evaluación como un
medio para comprobar si los proyectos y programas de desarrollo rural alcanzan sus
objetivos…….
Otra función importante del seguimiento y evaluación es ofrecer enseñanzas para el
diseño, la planificación y la administración de proyectos en el futuro. En teoría, el seguimiento o monitoreo es una actividad de la administración interna del programa
o proyecto, mientras que la evaluación en si es una preocupación de la agencia que lo
implementa o de organizaciones externas a éste.
Urzúa (2004, 9), al referirse al sistema de seguimiento y evaluación (sse) de la política
pública de Juventud en Nicaragua aporta en cuanto a la diferencia entre monitoreo y
seguimiento:
La palabra monitoreo, que aparecía en los términos de referencia ha sido sustituida
por seguimiento, dado que define de mejor forma el sistema propuesto. Monitorear
sugiere una posición estática, como quien está viendo un monitor desde su lugar. Seguir implica el movimiento e involucrarse con el proceso. De ahí que hablemos de un
viaje, un trayecto y de los recursos técnicos para emprenderlo.
16
FAREM - CICAP
Chassagnes (s.f., 13), desde Cuba, también enfatiza la discusión conceptual:
El seguimiento (también denominado ‘acompañamiento’ o ‘monitoreo’) y la evaluación son como dos caras de una misma moneda. Es la forma que tenemos de saber si
hemos aprovechado o no nuestro tiempo en el desarrollo de un proyecto…. El seguimiento es un proceso continuo, mientras que la evaluación generalmente se hace al
finalizar una etapa o al llegar al final del proyecto. De todas formas, ambos elementos
marchan unidos, puesto que el seguimiento es una forma de ir evaluando día a día el
proyecto y en definitiva nos servirá para llegar al momento de la evaluación con más
información, además de permitirnos la realización de ajustes periódicos. La evaluación, por su parte, nos permite realizar una valoración más global antes de pasar a
otra etapa superior.
Ahora es nuestro turno… ¡aportemos a la conceptualización desde nuestros contextos!...
2.2. TÉRMINOS CLAVE
Haremos referencia a tres conceptos fundamentales: monitoreo, seguimiento y evaluación. Para cada uno se incluyen aportes desde la literatura para concluir con una
observación del autor y una invitación a construir su propio concepto. En el inciso
2.4. se visualizará la interrelación entre los términos y se hará una propuesta conceptual y metodológica más global para que sea considerada y criticada por la/el lector(a)
de este texto.
A. Monitoreo
Desde Holanda y dentro del ámbito de cooperación (ICCO4, 2000, 30) se plantea:
Se conoce como monitoreo participativo cuando involucra a los beneficiarios y no solamente al personal del proyecto. El monitoreo de impacto incluye la evaluación de los
avances respecto al impacto esperado dentro del grupo meta.
En este contexto se concibe ‘monitoreo’ más amplio que la ‘evaluación’, o sea como
que la evaluación esté incluida en el monitoreo. No todas las organizaciones comparten este punto de vista. Organización inter-eclesiástica para la Cooperación al Desarrollo
4 17
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
Por ejemplo, CANTERA _ Centro de Educación y Comunicación Popular (2002, 3337) de Nicaragua expresa:
Monitoreo significa observar y recolectar información. Evaluar es reflexionar sobre lo
que ha sido observado para así verificar si seguimos ‘en el rumbo’ correcto… El monitoreo es la observación y el análisis sistemáticos de la ejecución de un proyecto, los
medios empleados y los resultados intermedios, debe basarse en hitos de la ejecución e
indicadores de desempeño previamente definidos y sirve para alertar sobre problemas
e ir haciendo ajustes adaptativos o correcciones en el camino.
Cabe observar que en la primera parte de la cita, se pretende limitar el monitoreo a
la recolección de datos, dejando la reflexión sobre el significado de los mismos (el
análisis) a la evaluación. Sin embargo después indica que el análisis también es parte
del monitoreo… ¿Cómo no confundirnos?
Rodríguez (1999, 8-9), desde Costa Rica expresa:
Un sistema de monitoreo es un proceso continuo y sistemático que mide el progreso
y los cambios causados por la ejecución de un conjunto de actividades en un período
de tiempo, con base en indicadores previamente determinados. Es un mecanismo
para dar seguimiento a las acciones y comprobar en qué medida se cumplen las metas propuestas. Es una herramienta de la evaluación que no sólo mide ejecuciones:
también revisa y da señales de advertencia sobre actividades problemáticas que no
funcionan de acuerdo a lo planificado.
PLANIFICADO
EJECUTADO
EFICIENCIA
Plan Operativo
Toma de decisiones
Indicadores
Recolección de Información
Sistema de Monitoreo
Actividades
EFICIENCIA
18
FAREM - CICAP
En el monitoreo se buscan las razones de las fallas comprobadas, con el objetivo de
encontrar alternativas de solución. También pone énfasis en los aspectos considerados
como positivos, reporta logros para que las prácticas exitosas puedan ser replicadas y
las erróneas revisadas. El monitoreo nos reporta información sobre el nivel de eficiencia alcanzado por la organización o el proyecto.
Una de las funciones muy relacionadas con el monitoreo es la medición. Abdala
(2004, 38) indica que la medición es la calificación o la cuantificación de las variables
que permite clasificarlas según los diferentes hechos estudiados.
Arriagada (2002, 25-66) es más específico en relación a la ‘medición’ al plantear:
Es posible afirmar que la medición es la acción de medir, y que medir es comparar
dos o más magnitudes de la misma especie o naturaleza, utilizando a una de ellas
como patrón. La medición siempre requiere un referente para observar la magnitud
de la medida…. La medición parece un simple concepto. De algún modo, cuando se
intenta diseñar un sistema de medición de desempeño, la confusión y la ambigüedad
tienden a aparecer. Hay 25 criterios que determinan la calidad de un buen sistema de
medición:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Dinámico y flexible en el tiempo.
Adecuadamente simple. Tan simple como sea posible.
Operacionalmente claro. Facilitar una comprensión común de la medición.
Con énfasis en el grupo ‘meta’.
Comunicativo en el cambio.
Comunicativo en el conocimiento. Suministrar retroalimentación.
Visible a los/as usuarios/as.
Integrado en los procesos para permitir análisis de secuencias de tiempo.
Gráfico.
Analítico y estadístico.
Equilibrado en las diferentes dimensiones del desempeño.
Equilibrado en la perspectiva, de cara a la visión estratégica.
Equilibrado en los enfoques cuantitativo y cualitativo.
Participativo.
Integrado, incluyendo indicadores de desempeño individual, grupal
y organizacional.
19
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
Cooperativo. Fomentar la cooperación, más que la competencia interna.
Integrado en la jerarquía. Coherencia vertical.
Alineado con las metas.
Integrado en las áreas.
Integrado en las estrategias, acciones y mediciones.
Regenerativo. Mejoramiento continuo.
Oportuno. Puntual y a tiempo para decidir al surgir problemas.
Relevante. Comprensión de cómo decisiones afectan el proceso entero.
Preciso. Localizar adecuadamente los temas para dar los datos
y la información.
Íntegro. Proporcionar una medida significativa en la que se pueda confiar.
Después del análisis de lo anterior, construya su propia concepción de ‘monitoreo’. ____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Compare su conclusión con el siguiente aporte:
El monitoreo es un componente del Sistema de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación _ seMse, el cual en su esencia constituye una herramienta
práctica para la recolección de datos en diferentes momentos dados del desarrollo de un proceso. Su función es medir el ‘estado’ de la cuestión (enfoque de
eficiencia) de cara a los objetivos y los resultados esperados formulados y en
base al sistema de indicadores construido en una etapa previa. Es un proceso
sistemático que se ejecuta con la aplicación de instrumentos específicos cuyos
contenidos corresponden a los indicadores ya mencionados. El monitoreo se
orienta al control sobre la ejecución de responsabilidades asignadas y a la facilitación del ‘seguimiento’, del acompañamiento en el cumplimiento de responsabilidades compartidas. Por ende debe ofrecer los datos necesarios para una
evaluación (auto)crítica y participativa.
20
FAREM - CICAP
B. Seguimiento
La conceptualización de lo que es e implica el ‘seguimiento’ siempre dependerá del
contexto del proyecto. Analicemos algunos aportes:
Quintero (1995, 76) refiere al seguimiento de la siguiente manera:
Se entiende por seguimiento la observación, registro y sistematización de la ejecución de las actividades y tareas de un proyecto social en términos de los recursos
utilizados, las metas intermedias cumplidas, así como los tiempos y presupuestos previstos, las tácticas y la estrategia.
El seguimiento consiste en tener diferentes momentos de medición de la situación
del municipio para evaluar el proceso en marcha. Una vez obtenida la Línea de Base,
se comienza con la implementación de las estrategias acordadas. En este proceso se
podrán definir los nuevos momentos de “medición” del avance de la estrategia, que
son la base de este sistema de seguimiento. Se debe informar el grado de avance de la
estrategia de desarrollo comunitario para poder ver cómo está avanzando y qué ajustes se deben realizar.
El Banco Mundial relaciona los términos de ‘seguimiento’ y ‘evaluación continua’, al
expresar (Weaving y Thumm, 1998, 2):
Se entiende por seguimiento la evaluación continua de la ejecución de los proyectos
en relación con un programa acordado, y de la utilización de insumos, infraestructura y servicios por parte de los beneficiarios del proyecto. El seguimiento proporciona
información constante a los administradores y otros interesados, retroalimentando la
ejecución del proyecto.
Permite identificar, con la mayor prontitud posible, éxitos y dificultades reales o potenciales, para facilitar la oportuna modificación de la operación del proyecto.
Urzúa D. (2004, 19-…) plantea:
El seguimiento es una acción permanente a lo largo del proceso de los proyectos,
permite una revisión periódica del trabajo, tanto en su eficiencia en el manejo de recursos humanos y materiales, como de su eficacia en el cumplimiento de los objetivos
21
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
propuestos. Es de vital importancia que el seguimiento se realice como una parte
integrante del proceso del proyecto, acordada con los responsables de la gestión, para
que no suceda como una mera supervisión. Recordemos que la función del sistema
consiste en aportar aprendizaje institucional y no en emitir dictámenes.
Los propósitos del seguimiento son:
• Fomentar la cultura de la evaluación, la gestión del desempeño y la rendición
de cuentas en función de los resultados esperados.
• Alinear la evaluación con el ciclo de los proyectos, como un elemento sustantivo de la planificación estratégica.
• Alentar el aprendizaje institucional de todos los actores involucrados en el
proyecto con base en las evaluaciones efectivas y de calidad.
• Promover el uso de la evidencia proporcionada por el seguimiento.
• Elegir los resultados pertinentes y demostrar cómo y por qué producen los resultados previstos o cómo mejoran lo esperado.
El mismo autor indica como claves del seguimiento:
Es indispensable realizar un seguimiento efectivo que sirva de base para una evaluación de calidad, por esto es necesario:
• Integrar un DIAGNÓSTICO o LÍNEA DE BASE que sirva para identificar las expectativas, hipótesis, supuestos y resultados esperados. La línea de base es el punto
de referencia contra el cual evaluaremos las informaciones obtenidas.
• Establecer los indicadores de cada caso, ya sea cobertura, eficacia, eficiencia, efectividad o proceso. Los resultados esperados son el germen de los indicadores, en
estos se describe un punto de referencia que será reflejado en una medida estadística para cada caso. Es importante que en la definición de los indicadores participen
los encargados de la gestión del proyecto y los aliados estratégicos involucrados
formalmente.
• Programar el seguimiento conforme a plazos pertinentes y convenientes acordados
con los encargados de la gestión de cada proyecto.
• Compartir en equipo el análisis de la información resultante, con la participación
de los encargados de la gestión y los aliados estratégicos.
• Destinar recursos específicos a las actividades programadas para el seguimiento.
• Definir los plazos y los medios para la difusión de la información, así como las
audiencias principales que deberán conocerla.
22
FAREM - CICAP
Chassagnes (s.f., 15) plantea respecto al seguimiento:
El seguimiento es acompañar, verificar y actualizar lo que estamos haciendo en nuestro proyecto. Es el modo que tenemos de rectificar y mejorar las acciones si las cosas
están saliendo mal. Permite además controlar la utilización de los recursos y el logro
de los resultados previstos. Los resultados del seguimiento contribuyen a consolidar
la información necesaria para la toma de decisiones durante la etapa de ejecución,
permitiendo el manejo de datos concretos y sistematizados al momento de abordar
una evaluación. Este proceso ha de ser ágil, orientado y concertado, debe combinar
elementos cuantitativos y cualitativos.
Desde los aportes anteriores podemos observar y constatar diferentes puntos de vista,
sin embargo hay algunas similitudes. ¿También las hay con su propia experiencia? Le invitamos a escribir en las siguientes líneas su concepción de ‘seguimiento’ y posteriormente comparar su aporte con él que aparece en el recuadro.
_____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
El seguimiento es otro componente integrante de un Sistema de Evaluación,
Monitoreo, Seguimiento y Evaluación _ seMse, el cual se basa en los datos obtenidos a través del monitoreo. Mientras que el monitoreo mide ‘estados’, el
seguimiento, que es un proceso -o sea, consta de sus propias etapas-, permite
identificar tendencias en base a la reflexión conjunta (participativa) y comparativa (línea base) de cara a los niveles de cumplimiento de objetivos y resultados esperados que se van alcanzando. La identificación de estas tendencias
con sus consecuencias, llevará a continuar el camino iniciado, a remediar, o
a rectificar totalmente. El enfoque principal del seguimiento es la eficacia del
trabajo que se está desarrollando. Igual como en el caso del monitoreo, el seguimiento se orienta al control sobre la ejecución de responsabilidades asignadas
y a la facilitación de la evaluación a través de este acompañamiento en el cumplimiento de responsabilidades compartidas. El seguimiento no sólo apunta a
la evaluación, sino es parte integrante de todo proceso evaluativo con enfoque
de calidad.
23
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
C. Evaluación
Rodríguez (1999, 14) identifica DIFERENCIAS entre monitoreo y evaluación:
Las diferencias entre monitoreo y evaluación se refieren más a los mecanismos utilizados, su periodicidad y el objetivo propuesto en la planificación inicial.
El monitoreo consiste en una serie de pasos para la evaluación, ya que permite el
seguimiento cotidiano del proceso y genera información que servirá de insumo para
las evaluaciones previstas.
Las diferencias más destacadas entre estos conceptos, las resume el siguiente cuadro:
Monitoreo y Seguimiento
Se realiza con mayor frecuencia, se puede
decir que es permanente.
Afecta las decisiones cotidianas, lo que
permite flexibilizar la planificación
operativa.
Evaluación
Se realiza con menor frecuencia en períodos
generalmente anuales o al finalizar etapas.
Afecta las decisiones en plazos mayores,
por lo general es insumo para la elaboración
de la planificación anual y de futuros
proyectos.
Trata de medir la tendencia que llevan las
Mide el grado en que se modifica la
actividades hacia el logro de las metas y
situación deseado por el cumplimiento de
objetivos.
los objetivos y metas en plazos a períodos
establecidos.
Refleja el proceso de ejecución de las
Refleja el estado o situación en que se
actividades del proyecto.
encuentra el proyecto y su impacto.
La información que proporciona está
La información que brinda contribuye
dirigida para ser utilizada hacia el interior
al mismo tiempo en el ámbito interno y
del proyecto.
externo, principalmente entes financieros
externos, donantes, contrapartes y
población participante.
Es una herramienta importante para la
Es una función importante para reflexionar
ejecución del proyecto.
sobre la planificación.
Puede modificar la asignación de rubros
Afecta la planificación futura de recursos,
o recursos del presupuesto aprobados al
incluso puede determinar el plazo del
indicar el cumplimiento de metas.
proyecto, cuando se propone ampliar o
cerrar un proyecto.
Se manifiesta a través de documentos
Se manifiesta en documentos (informes)
(informes), más frecuentes, menos extensos. menos frecuentes, pero más extensos.
Su nivel de acción es la eficiencia.
Su nivel de acción es la eficacia y los
impactos.
El objeto del monitoreo son las actividades, El objeto de la evaluación son los efectos y
productos, medios, recursos y resultados.
los impactos.
24
FAREM - CICAP
Corresponde a programación operativa
(monitoreo) y a mediano plazo
(seguimiento)
Para medir se basa en indicadores
empíricos, unidades de medida de las
actividades.
El nivel de análisis del monitoreo es la
ejecución y la oferta técnica, los productos
inmediatos. Del seguimiento es el nivel de
efectos.
Corresponde a planificación de largo plazo,
planes estratégicos.
Se base en indicadores de impacto, efecto,
resultados.
En la evaluación se analiza la visión,
misión, objetivos, estrategias y otros
aspectos esenciales, procurando visualizar
impactos.
Quintero (1995, 76), al referirse a la ‘Evaluación de Proyectos’ expresa:
La Evaluación es un proceso de análisis crítico de todas las actividades y resultados
de un proyecto, con el objeto de determinar la pertinencia de los métodos utilizados
y la validez de los objetivos, la eficiencia en el uso de los recursos y el impacto en los
beneficiarios.
La evaluación utiliza la información obtenida y producida por el Sistema de Seguimiento y Evaluación y al comparar los resultados con los objetivos, identifica los aspectos que han dificultado o favorecido el desempeño del proyecto, con el propósito de
sacar enseñanzas para un futuro proyecto.
La evaluación es un proceso general de aprendizaje cuyos fines son, básicamente
(1) mejorar las condiciones presentes del proyecto, (2) sacar a flote las posibles insuficiencias o errores del proyecto para contrarrestarlos y prevenirlos en el futuro, y (3)
destacar lo útil, eficiente y aceptable para actualizarlo teniendo en cuenta las circunstancias que ayudaron a su éxito y las nuevas que se prevean.
ICCO de Holanda (2000, 29-30) define la evaluación como:
Medidas diseñadas para evaluar el resultado del proyecto en relación con sus objetivos
establecidos y el impacto que se desea lograr. Tradicionalmente, esta evaluación es
considerada una actividad externa y retrospectiva en un punto en el tiempo. Pero también incluye ‘evaluaciones permanentes’ basadas en el proyecto, y ‘auto-evaluaciones’ (continuadas o únicas) que realiza la organización que implementa el proyecto.
25
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
Budinich (1998, 8) establece diferencias entre evaluación y auditoría, en base a una
referencia a un manual del PNUD para la Administración de Proyectos:
“Lo mismo que la evaluación, una auditoría supone la valoración de la eficiencia y
eficacia y la formulación de recomendaciones para promover mejoras. No obstante,
en la valoración de estos elementos, la auditoria se distingue de la evaluación por su
orientación u objetivo. Normalmente, una auditoria se concentra principalmente en
la observancia de las normas y reglamentos vigentes, en vez de tratar de comprobar
la pertinencia y determinar los probables efectos o sostenibilidad de los resultados”.
Una auditoría por lo tanto no necesita ni analizar, ni documentar el aprendizaje del
proyecto.
La Comisión Nacional de Juventud de Nicaragua (s.f. 5) expresa que la Evaluación:
Implica juicios de valor, implícitos o explícitos. Resulta de comparar la información
contra patrones de referencia valorativos. Las evaluaciones dicen si algo es bueno o
malo, si sirve o no sirve, si responde o no a las expectativas.
Urzúa (2004, 14), en el contexto de un Manual del sistema de seguimiento y evaluación de la política pública de juventud (sse), plantea:
Entendida como evaluación de resultados, es un proceso organizado de aprendizaje
que resulta de cotejar lo realizado con lo planificado. … La evaluación consiste en la
determinación de una valoración acerca de la marcha de la eficiencia y la eficacia, o
sea de los mismos aspectos que observa el seguimiento, sólo que al momento de evaluar se ubica el punto con respecto a lo esperado, es como una foto del momento.
El Cubano Chassagnes (s.f., 17) responde la pregunta ‘¿Qué es la Evaluación?’ así:
A diferencia del seguimiento, la evaluación es un proceso más completo y profundo
de análisis de la acción. Allí, luego de un lapso de tiempo previamente establecido,
realizamos un análisis crítico de todas las actividades y resultados del proyecto.
En este momento es de indudable importancia la información que hemos ido recogiendo en el seguimiento. … La evaluación es el momento preciso de reajustar y programar las próximas etapas del proyecto o bien el momento de darlo por terminado. En
este último caso se la denomina Evaluación Final.
26
FAREM - CICAP
Rodríguez (1999, 10-11), a quien ya citamos anteriormente, al comparar monitoreo y
evaluación, aporta todavía sobre ‘evaluación’, esta vez desde un enfoque de género:
La evaluación desde el punto de vista semántico significa estimar, apreciar, calcular
el valor de una cosa. Como mecanismo institucional es el proceso integral y continuo
de investigación y análisis de los cambios más o menos permanentes que se materializan en el mediano y largo plazo, como una consecuencia directa o indirecta del
quehacer institucional o del proyecto en el contexto, la población y las organizaciones
participantes. … La evaluación es de carácter integral y transformador, nos refiere a
cómo mujeres y hombres de las comunidades en que trabajamos han modificado sus
actitudes y comportamientos. La evaluación compara los avances del proceso con los
objetivos, identifica los aspectos que han dificultado o favorecido el desempeño y avance, con el propósito de generar aprendizajes.
La evaluación facilita el análisis crítico de los efectos e impactos del plan, programa
o proyecto, con el propósito de determinar la pertinencia de los métodos utilizados, la
validez de los objetivos, la eficiencia en el uso de los recursos y el impacto en relación
con los grupos participantes.
En cuanto a los procesos de evaluación, nos encontramos con muchas concepciones
teórico-prácticas, también muchas críticas. CERIS (2003, 7), desde Brasil plantea:
El criterio económico, la eficiencia medible, la productividad, los bienes materiales
construidos no deben ser tomados como criterios absolutos para la evaluación de un
proyecto. “Muchas veces esos proyectos son elaborados sin la participación efectiva de la comunidad y son ejecutados siguiendo modelos de gestión vertical, de
arriba hacia abajo, con la colaboración de instituciones locales que actúan únicamente como representantes formales de la comunidad”. En la perspectiva de
construcción de nuevas relaciones sociales, un proyecto concebido, elaborado y
gestionado de arriba hacia abajo es impensable”. Sin embargo, cada día nos encontramos con proyectos verticales y centrados en una visión estrictamente económica. Y, finalmente, son divulgados como proyectos de éxito.
Uno de los aspectos fundamentales de cara a la calidad en los procesos de evaluación
constituye sin duda la participación. 27
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
Los métodos participativos permiten la intervención activa en la toma de decisiones
para quienes tienen algo que ver con un proyecto, programa o estrategia; generan un
sentimiento de identificación con los resultados y recomendaciones. Los métodos
examinan las cuestiones pertinentes haciendo que participen en el diseño, los verdaderos protagonistas.
Establecen asociaciones y una mayor identificación local con los proyectos. Mejoran
los conocimientos locales, la capacidad de gestión y las competencias. Ofrecen información oportuna y fiable para la toma de decisión sobre la gestión. Algunas veces,
estos métodos parecen poco objetivos. Requieren mucho tiempo para que las partes
interesadas puedan participar de forma significativa. Posible predominio y utilización
inadecuada de algunas partes interesadas para proteger sus propios intereses. (BM,
2002, 16)
Y como instrumentos de participación se indica en el mismo documento:
Análisis de las partes interesadas: es el punto de partida de la mayoría de las evaluaciones sociales y estudios basados en la participación. Se utiliza para llegar a una
comprensión de las relaciones de poder, influencia e intereses de las distintas personas
que participan en una actividad y para determinar quién debe intervenir y cuándo.
Evaluación local participativa: es un método de evaluación que trata de intercambiar conocimientos entre la población local, tanto rural como urbana, y personas ajenas. Permite a los responsables de las actividades de desarrollo y a la población local
evaluar y planificar intervenciones adecuadas basadas en la colaboración, utilizando
muchas veces técnicas visuales para que puedan participar las personas que no saben
leer ni escribir.
Evaluación de los beneficiarios: implica la consulta sistemática a los beneficiarios
de los proyectos y a otras partes interesadas para identificar y diseñar iniciativas de
desarrollo, detectar los obstáculos a la participación e intercambiar opiniones para
mejorar los servicios y actividades.
Seguimiento y evaluación participativos: implica la participación de las partes interesadas en diferentes niveles y en forma conjunta para identificar problemas, recopilar
y analizar la información y generar recomendaciones.
28
FAREM - CICAP
¿Qué observaciones merecen estos aportes anteriores? ¿Está de acuerdo con lo planteado? ¿Observa contradicciones entre los diferentes puntos de vista?
Defina a continuación su propio concepto de ‘evaluación’. Puede relacionarlo con los
conceptos anteriores tratados en este capítulo. Comparta su construcción con la de
las/os demás y saque sus conclusiones. Posteriormente, compare con lo planteado en
el re-cuadro que sigue.
Mi concepto:________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Mis conclusiones, después de compartir con los conceptos construidos por las demás
personas:
_____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
29
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
La evaluación, igual como el monitoreo y el seguimiento, constituye un
componente del Sistema de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación
_ seMse. Es un componente integrador, ya que abarca los aprendizajes
significativos de los dos componentes anteriores, siempre y cuando se trata de
un momento de evaluación que corresponde a ‘después de haber iniciado la
ejecución del proyecto’. Como se constatará más adelante también se debe
considerar la ‘evaluación PREVIA’ al proyecto (ver 2.3.), esto no es el caso por
el momento. La evaluación es un proceso en sí y puede tener como objeto
un proceso o un producto (parcial o final) (ver 2.3.). Este proceso parte de
los hallazgos del monitoreo y el seguimiento -donde ya se ha establecido una
comparación con una línea base y los resultados de otros momentos anteriores
de evaluación-, profundiza sobre los mismos para poder llegar a la formulación
de un juicio de valor. La interpretación que permite llegar a este juicio de
valor se basa en el sistema de indicadores correspondiente a los objetivos y los
resultados esperados.
Consideramos fundamental la metodología que se implementa en el proceso
de evaluación. Para que la evaluación resulte en un aprendizaje significativo,
es indispensable que el Proceso sea Construido colectivamente (niveles altos
de participación de todos los sectores involucrados) como una Oportunidad de
Aprendizaje, el cual debe integrar una actitud emprendedora (de cara a encontrar formas significativas de interpretación de resultados y de alternativas de
superación) de calidad.
Un proceso de evaluación, igual como el monitoreo y el seguimiento, se orienta
al control de responsabilidades asignadas con su valoración crítica correspondiente, y al juicio crítico colectivo (consensuado o diferenciado) de los niveles
de cumplimiento de responsabilidades compartidas.
30
FAREM - CICAP
En esta página, se les presenta un resumen, indicando la interrelación y las diferencias entre ‘monitoreo’, ‘seguimiento’ y ‘evaluación’. Es un resumen incompleto, ya
que al considerar el todo como un sistema hace falta integrar la evaluación ‘previa’,
tal como se verá más adelante.
Dimensiones
Temporal
Base
Referencia
Toma de
decisiones
Lo que hace
Relevancia
Uso
Enfoques
Sistema de … - Monitoreo – Seguimiento - Evaluación
MONITOREO
SEGUIMIENTO
EVALUACIÓN
Frecuente y
Permanentemente
Periódicamente
sistemáticamente
Enfoque de proceso y de Enfoque de Proceso y/o
Cortes transversales
vivencia / Participante
de Producto
Aplicación de
Resultados de
Resultados del
Instrumentos
Monitoreo
Monitoreo
(Supervisión)
Observación
Resultados del
Participar y compartir
Seguimiento
Comunicación
Participación
Sistematización
Comunicación
(Intra-, Inter-, Retro- e
Aplicación de Técnicas
(Intra-, Inter-, Retro- e
Infra-visión)
Infra-visión)
Objetivo y Resultados Objetivo y Resultados
Objetivo y Resultados
Esperados – Sistema Esperados – Sistema de Esperados – Sistema de
de Indicadores
Indicadores
Indicadores
Línea base y resultados Línea base
Línea base y
resultados anteriores monitoreo
de monitoreo
Decisiones operativas Decisiones tácticas
Decisiones estratégicas
(actividades)
(definir rumbos
(visiones, misiones,
– programas)
estrategias, niveles
alcanzados en cuanto a
objetivos y resultados
esperados)
Mide ‘estados’ de la
Identifica y describe
Emite juicios de valor
cuestión
‘tendencias’
Valora IMPACTOS de
Mide RESULTADOS Describe EFECTOS de
ESTRATEGIAS EN
de ACTIVIDADES
QUEHACERES
EJECUCIÓN O YA
(eficiencia,…)
(eficacia,…)
EJECUTADAS
(pertinencia,…)
Obtención de datos
Compartir sentires
Construir
y pensares, saber
conjuntamente una
interpretar
oportunidad de
Retro-alimentación
aprendizaje de cara a la
superación
Interno
Interno
Interno y/o Externo
De control (y de
De acompañamiento (y De ‘Aprendizaje’ Acompañamiento)
de Control)
Constructivo
31
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
¿Quién?
…
‘Autoridades’ en
base a un poder
compartido productos
Facilitadoras/es y
actoras/es clave
El mayor número
posible de actoras/es
involucradas/es
efectos
impactos
¿Podemos completar el cuadro anterior? ¿Qué le falta, qué le sobra, qué está mal ubicado? Analicen, discutan, comparen y decidan… CONSTRUYAN, en base a todo lo
anterior y su experiencia propia, SU PROPIO CUADRO COMPARATIVO…
2.3. TIPOS DE EVALUACIÓN
Abordaremos diferentes tipos de evaluación, que podrían servir para comprender y
orientar mejor nuestras prácticas. Queda como tarea identificar y definir/describir
otros, que por una u otra razón no se integraron a este texto.
a. Evaluación ex-ante (antes), on-going (durante), ex-post (después)
Al analizar los textos disponibles sobre evaluación, resulta interesante constatar que
en el ámbito socio-educativo, la evaluación hace referencia a procesos (participativos) a desarrollar más que todo al finalizar una determinada etapa o el proyecto
completo en sí, independientemente que hay muchas voces que asignan importancia
a la ‘evaluación continua’, la ‘evaluación permanente’, la ‘evaluación formativa’,…
en contraposición a la ‘evaluación de productos’, la ‘evaluación de resultados’ o la
‘evaluación sumativa’… Sin embargo, al retomar textos cuyos contenidos hacen referencia a la ‘evaluación (social) de proyectos’5, desde el área administrativa y socioeconómica, nos encontramos con un enfoque de la evaluación hacia el trabajo previo
(diagnóstico), un énfasis en los estudios previos (pre-inversión: pre-factibilidad y factibilidad) a la ejecución de los proyectos. Se trata de estudios, cuyos resultados más
bien permitirán ‘evaluar’ (= emitir un juicio de valor) TODAS las condiciones previas
de un proyecto.
En los quehaceres orientados hacia el desarrollo comunitario, es importante retomar
las ideas esenciales de los diferentes enfoques. De allí, que en el siguiente inciso, al
referirnos a un Sistema, lo haremos en el sentido de un Sistema de Evaluación– Mo5
Baca Urbina G. (2001-4), Evaluación de Proyectos. McGraw-Hill, México, 383 pp. / Fontaine E.R. (1999-12),
Evaluación social de proyectos. Alfaomega, Colombia, 471 pp. / Sapag Chain N. y Sapag Chain R. (1996-3), Preparación y evaluación de proyectos. McGraw-Hill, Santafé de Bogotá, 404 pp.
32
FAREM - CICAP
nitoreo–Seguimiento–Evaluación, dejando claro que la evaluación es principio y
fin (para empezar de nuevo) de todo proyecto socio-económico, también en la comunidad, ya que lleva a mayores niveles de conciencia sobre lo que hacemos y a qué
apuntamos.
Urzúa (2004, 45) propone cuatro tipos de evaluación que aportan valoraciones distintas:
Al principio6 (ex ante): Una evaluación diagnóstica que arroja información sobre los
posibles impedimentos o las oportunidades para obtener los resultados esperados.
A la mitad (intermedia): Facilita plantear correcciones dentro del proceso del proyecto. Es importante no confundirla con el seguimiento que es una actividad continua. La
evaluación intermedia es una actividad programada con los siguientes pasos:
1. Definir preguntas concretas a las que la evaluación deberá responder conforme al
análisis de los objetivos, análisis de los indicadores y el análisis participativo.
2. Definir los indicadores necesarios para analizar los criterios de evaluación de la
gestión: eficiencia, eficacia, pertinencia, resultados y efectos.
3. Establecer un plan de recolección de la información para los criterios acordados
y los indicadores definidos.
4. Identificar a los principales implicados en el proceso, los informantes clave, los
aliados estratégicos, los responsables de la gestión u otros.
5. Elaborar el informe intermedio y difundirlo a los implicados.
Al término (evaluación final): La evaluación al final sirve para establecer los alcances obtenidos y compararlo con lo planificado y formular hipótesis sobre nuevos
proyectos.
Posterior (ex post): Es una evaluación con mayor profundidad, más allá del alcance
inmediato del proyecto; extrae lecciones, hallazgos y evidencias, permite la elaboración de recomendaciones objetivas para nuevos proyectos. Es la base para determinar
el grado de efectividad sostenible.
Ojo con esta terminología, ya que ‘al principio’ se podría interpretar como ‘al inicio de la ejecución del proyecto’ y al ser así, ya no correspondería a una evaluación ‘ex-ante’ como se planteará más adelante en este texto.
6 33
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
Robles y Luna R. (1999, 6), específicamente en el caso de proyectos ambientales, hacen referencia a diferentes perspectivas temporales y metodológicas de evaluación:
a. Ex-ante con el fin de lograr una ubicación plena en el contexto y determinar la intencionalidad y direccionalidad óptimas para lograr el máximo de impacto.
b. Concurrente, durante la ejecución con el fin de determinar si la forma en que se
está ejecutando permite generar el impacto buscado.
c. Ex-post para determinar si se generó o no el impacto previsto y hasta qué punto, los
resultados son atribuibles a las acciones realizadas.
Profundizaremos brevemente en cada uno de estos momentos.
ANTES
En el caso de los procesos de evaluación que se realizan antes de ejecutar un proyecto
todavía hay que considerar dos momentos:
1. Todo el proceso evaluativo que se desarrolla, en sus diferentes etapas, como parte
de la preparación de un proyecto hasta llegar a la decisión definitiva de elaborar
el proyecto tal como se requiere formalmente. (pre-inversión_ preparación del
proyecto)
2. El proceso evaluativo que se necesita desarrollar durante la formulación del proyecto y que facilitará los datos necesarios para la elaboración del sistema de objetivos y de indicadores. El sistema de indicadores es la base fundamental para
la construcción posterior de todo el plan de monitoreo, seguimiento y evaluación
durante la ejecución del proyecto. (formulación del proyecto_ preparación de la
evaluación)
Lógicamente el primer momento permitirá obtener mucha información, muy útil para
el segundo. Sin embargo, posiblemente no es suficiente y habrá que conseguir datos
adicionales (complementarios).
ICCO (2000, 15-17), de Holanda, considera la evaluación en esta etapa (ANTES) como
‘preliminar’ para preparar el terreno:
La evaluación preliminar de cualquier ‘intervención’ proyectada comúnmente incluye:
• Una evaluación general del área factible de ser intervenida, tomando en cuenta el
contexto nacional e internacional.
34
FAREM - CICAP
• Una identificación preliminar de las personas que serían directamente beneficiadas con el proyecto – posibles “beneficiarios” o “grupos meta”- y sus características
y preocupaciones, sus problemas y los factores que podrían causarlos.
• Un análisis de los intereses y preocupaciones de las personas presentes en el área
que podrían verse afectadas por – o podrían afectar - el proyecto (“análisis de los
participantes”), incluida la consideración de las respuestas que ya se hayan dado
a los problemas y preocupaciones de los grupos meta.
• Una definición preliminar de la respuesta que podría ofrecer la ONG, tomando en
cuenta su misión, visión y mandato, además de su base de recursos.
En este punto, la ONG por lo general decide si, tomando en cuenta su mandato, está
bien posicionada y preparada para intervenir en el área. También se forma una primera visión de las prioridades y limitaciones que afectarán la planificación.
Como parte de una evaluación preliminar, también identifican la evaluación de la
participación:
• ¿Quién está participando, clarificando principalmente el rol de las mujeres, pero
también la participación de otros grupos o categorías sociales?
• ¿Hacia quién están destinados los beneficios del proyecto?
• ¿Qué métodos e instrumentos se utilizarán en el proceso de planificación participativa (por ejemplo, relaciones públicas, debates grupales, entrevistas semi-estructuradas)?
Otro aspecto mencionado de la ‘Evaluación Preliminar’ es el análisis de la situación,
incluyendo el problema:
• Un ‘análisis de situación’ identifica:
(a) problemas prioritarios, tal como éstos son entendidos a nivel local;
(b) sus principales causas, tanto a nivel local como a nivel regional, nacional o
internacional;
(c) causas que podrían ser abordadas mediante una intervención local;
(d) recursos existentes al interior de la comunidad, o provenientes de terceros, que
podrían ayudar a contrarrestar los problemas.
• La identificación de los problemas y el sondeo de las bases deberían ayudar a identificar tanto las oportunidades como los obstáculos existentes.
• También es importante saber qué están haciendo o planean hacer otras ONG’s.
35
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
• Es necesario realizar un análisis de riesgo para identificar factores externos que podrían hacer peligrar la producción o resultados o el logro de los efectos y/o impacto
buscados.
• Las consideraciones costo/beneficio y las restricciones de tiempo deben ser tomadas
en cuenta al momento de considerar qué problema podría ser abordado, y de qué
forma.
• El análisis de la situación raramente es terminado antes del inicio del proyecto y,
por lo tanto, debería ser extendido y actualizado utilizando la información y puntos
de vista obtenidos del monitoreo, las revisiones y los estudios posteriores de evaluación.
Parte fundamental de la evaluación preliminar es prever y visualizar cómo se va a
monitorear y evaluar el desarrollo de proyecto, en caso que se decida su ejecución:
Las bases del monitoreo se establecen en la etapa previa, cumpliendo los siguientes
requerimientos:
• Especificación de acuerdos para realizar monitoreo, incluidas las responsabilidades, procedimientos, métodos y herramientas para obtención y análisis de la información.
• Es necesario que los métodos y procedimientos a ser incorporados observen y entreguen información sobre actividades y resultados imprevistos, pero importantes,
y sobre los cambios de contexto y al interior de la propia ONG.
Durante el período de planificación, es necesario realizar preparativos para la evaluación:
• Se debe preparar una lista con los efectos esperados del proyecto en relación con
sus objetivos específicos, con indicadores de efectividad; además, dicha lista debe
contener el impacto esperado, en relación con la meta, con sus correspondientes
indicadores de impacto.
• Debe existir una disposición organizacional para realizar una evaluación que
especifique las responsabilidades, procedimientos e instrumentos para la recopilación y análisis de los datos, y también un presupuesto.
Desde un punto de vista más ‘administrativo’, se hace referencia al concepto de ‘evaluación de proyectos’, conceptualizándolo como: un conjunto de antecedentes justificatorios en donde se establecen ventajas y desventajas que significa la asigna36
FAREM - CICAP
ción de recursos a una determinada idea o a un objetivo determinado. El objetivo
es plantear premisas y supuestos que hayan sido sometidos a convalidación a través
de distintos mecanismos y técnicas de comprobación. Aquí se trata de la etapa de
pre-inversión, la que integra los estudios de perfil, pre-factibilidad y factibilidad.
El nivel de estudio inicial es el denominado ‘perfil’, el cual se elabora a partir de la
información existente, del juicio común y de la opinión que da la experiencia. En términos monetarios sólo presenta estimaciones muy globales de las inversiones, costos
o ingresos.
Se hacen consideraciones acerca de la situación ‘sin proyecto’: proyectar qué pasará
en el futuro si no se pone en marcha el proyecto. Se busca determinar si existe alguna
razón que justifique el abandono de una idea antes de que se destinen recursos para
calcular la rentabilidad en niveles más acabados (PRE-FACTIBILIDAD y FACTIBILIDAD).
Se seleccionan aquellas opciones que son más atractivas para solucionar un problema.
Otro nivel de estudio es él de pre-factibilidad. Profundiza la investigación, se basa
principalmente en información de fuentes secundarias para definir, con cierta aproximación, las variables principales referidas al mercado, a las alternativas técnicas de
producción y a la capacidad financiera de los inversionistas. En términos generales, se estiman las inversiones probables, los costos de operación y los ingresos que
demandará y generará el proyecto. Como resultado surge la recomendación de su
aprobación, su continuación en otro estudio más profundo, su abandono o su postergación hasta cumplir determinadas condiciones mínimas.
El estudio más acabado, denominado de factibilidad, se elabora sobre la base de
antecedentes precisos obtenidos a través de fuentes primarias de información. Se
pretende contestar la interrogante de si es o no conveniente realizar una determinada
inversión. Esta recomendación sólo será posible si se dispone de todos los elementos
de juicio necesarios para tomar la decisión. En general, son 5 los estudios particulares que deben realizarse para evaluar la factibilidad: la viabilidad comercial, técnica,
legal, de gestión y financiera. Cualquiera que llegue a una conclusión negativa determinará que el proyecto no se lleve a cabo, aunque razones estratégicas, humanitarias
37
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
u otras de índole subjetiva podrían hacer recomendable una opción que no sea viable
financiera o económicamente, como por ejemplo algunos proyectos de impacto social.
Viabilidad comercial: Indicará si el mercado es o no sensible al bien o servicio producido por el proyecto y la aceptabilidad que tendría en su consumo o uso. En muchos casos, la viabilidad comercial se incorpora como parte del estudio de mercado
en la viabilidad financiera.
Viabilidad técnica: Estudia las posibilidades materiales, físicas, y químicas de producir el bien o servicio que desea generarse con el proyecto.
Viabilidad legal: Podrían existir algunas restricciones de carácter legal que impedirían su funcionamiento en los términos que se pudiera haber previsto.
Viabilidad de gestión: Definir si existen las condiciones mínimas necesarias para
garantizar la implementación, tanto en lo estructural como en lo funcional. Verificar
en el estudio financiero si existen incongruencias que permitan apreciar la falta de
capacidad de gestión.
Viabilidad financiera: Determina la conveniencia económica y financiera del proyecto.
Existen otros estudios de viabilidad tales como: el estudio de viabilidad organizacional para el análisis de la estructura de la organización; el estudio de viabilidad política que permite el análisis del apoyo de las instituciones políticas al proyecto, y de
la estabilidad institucional del país; el estudio de viabilidad sociocultural en base al
análisis de las barreras e incentivos que tiene el medio social para la implementación
del proyecto; etc.
Desde otro punto de vista, más integral, se distinguen en esta etapa de evaluación
(ANTES) tres enfoques: (i) la medición de la rentabilidad del proyecto, (ii) el análisis
de las variables cualitativas y (iii) la sensibilización del proyecto.
(i) Cuando se calcula la rentabilidad se hace sobre la base de un flujo de caja que se
proyecta sobre una serie de supuestos.
38
FAREM - CICAP
(ii)El análisis cualitativo complementa a la evaluación realizada hasta el momento,
con todos aquellos elementos no cuantificables que podrían incidir en la decisión
de realizar o no el proyecto. Principal dedicación habrá de darse a la identificación de los aspectos más débiles del proyecto;
(iii) El último enfoque podrá avocarse a sensibilizar sólo aquellos aspectos que podrían, al tener mayores posibilidades de un comportamiento distinto al previsto,
determinar cambios importantes en la rentabilidad calculada.
Las evaluaciones ‘ex-ante’ pueden ayudar a mejorar el desempeño de un proyecto
en todas las etapas de su ciclo y mejorar las políticas y procedimientos de la organización. Las evaluaciones ejecutadas correctamente (antes) reportan las siguientes
ventajas:
1) ayudar a analizar el desempeño de la organización en las etapas de definición y
planificación de los proyectos;
2) respaldar el desempeño de las unidades ejecutoras mediante el monitoreo y la
capacitación en métodos de evaluación;
3) medir hasta qué punto se alcanzan los resultados previstos y analizar los factores
que obstaculizaron o contribuyeron a este logro; y
4) evaluar los efectos e impactos de los proyectos sobre sus beneficiarios.
La evaluación (ex-ante) de los proyectos permite contestar por parte de las/os responsables las siguientes preguntas:
• ¿Qué producir? (tipo de bienes productos y cantidades)
• ¿Cómo producir? (relaciones de producción tipos de insumos y cantidad)
• ¿Para quién producir?
• ¿Quién va a financiar?
• ¿Dónde producir?
• ¿Cuándo producir?
Para ello deben determinarse:
• Los beneficios sociales del impacto
• Las demandas de los productos dirigidas al proyecto
• Los posibles precios de los productos ofertados por el proyecto
• La viabilidad financiera (comparando ingresos de los productos con gastos en insumos o costos de los productos)
39
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
• Después se debe realizar un análisis de beneficio costo La aplicación de esta metodología general, modificada con las particularidades que cada tipo de proyecto
exige, permite la formulación de proyectos en forma sistemática y eficiente.
Otro componente de una ‘evaluación ex-ante’ del proyecto es su ANÁLISIS DE RIESGO.
El riesgo se manifiesta en la variabilidad de los rendimientos del proyecto… Para su
cálculo económico técnico referimos a los libros especializados7.
Sapag y Sapag (1996, 377) también hacen referencia al ÁNALISIS DE SENSIBLIDAD:
El análisis de la sensibilidad permite medir cuán sensible es la evaluación realizada
a variaciones en uno o más parámetros decisorios…. Visualizar qué variables tienen
mayor efecto en el resultado frente a distintos grados de error en su estimación permite
decidir acerca de la necesidad de realizar estudios más profundos de esas variables,
para mejorar las estimaciones y reducir el grado de riesgo por error.
Definitivamente, la evaluación, desde ANTES de formular el proyecto es un componente fundamental a tomar en cuenta. Su proyección sigue durante y después de la
ejecución del proyecto.
¿Cómo manejamos la evaluación en esta etapa de los proyectos en nuestro ámbito
institucional? ¿Por qué? ¿Ventajas y desventajas?
A continuación implicancias de la evaluación durante el desarrollo del proyecto.
DURANTE…
Una vez elaborado el proyecto y tomada la decisión de ejecutarlo, es necesario implementar el Sistema de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación _ SEMSE. De
acuerdo a lo ya planteado, esto implica, al menos tres procesos:
1. Elaboración y definición de una línea base (situación al inicio de la ejecución del
proyecto), la que será el punto de referencia para valoraciones posteriores.
Sapag Chain N. y Sapag Chain R. (1996-3), Preparación y evaluación de proyectos. McGraw-Hill, Santafé de
Bogotá, 404 pp. / Fontaine E.R. (1999-12), Evaluación social de proyectos. Alfaomega, Colombia, 471 pp.
7
40
FAREM - CICAP
2. Momentos ‘intermedios’ (de monitoreo, seguimiento y evaluación)
3. Evaluación ‘final’, al concluir el proyecto en cuestión.
a. En cuanto a la definición de la Situación Inicial _ línea (de) base:
Se realiza al inicio, con la mayor participación posible de representantes de los grupos meta para facilitar la construcción de mayores niveles de conciencia todavía en
cuanto a la situación que ‘vivimos’. El marco de referencia, lógicamente es el sistema
de indicadores incluido en el proyecto. Es la evaluación inicial.
b. En cuanto al monitoreo y el seguimiento8:
* Los proyectos deberían ser monitoreados no sólo con una mirada retrospectiva,
sino que, además, con un punto de vista prospectivo.
* El proceso de monitoreo debería efectuarse con la activa participación del personal en todas las etapas, y debería disponer que exista una apertura en el flujo
ascendente y descendiente de información y un espacio para el aprendizaje y el
desarrollo organizacional.
* La recopilación de los datos debería limitarse a la mínima cantidad de información que sea necesaria para el cumplimiento de los objetivos del SEMSE.
Esta evaluación ‘durante’ u ‘on-going’, en ocasiones también es calificada como ‘Evaluación
intermedia’. La evaluación intermedia se puede hacer en cualquier momento durante la ejecución del proyecto. Suele usarse para analizar
más a fondo los problemas de ejecución, o para
ayudar a tomar decisiones sobre el desarrollo
del proyecto. En todo proceso de ‘evaluación
intermedia’ se suele considerar:
a) Antecedentes: Propósito de la Evaluación. Involucrados Principales.
b) Marco Lógico del Proyecto.
Basado en: ICCO (2000), Pautas para una buena planificación, monitoreo y evaluación (pme) de proyectos
de desarrollo comunitario implementados por ong del hemisferio sur con el respaldo de organismos ecuménicos europeos. En internet: http://www.ico.nl, p. 18.
8
41
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
c) Metodología de Evaluación: Diseño / Enfoque General. Fuentes de Datos. Instrumentos. Equipo de Evaluación. Factores Limitantes. Organización del Informe.
d) Pertinencia del proyecto. Repercusiones de continuar el proyecto con o sin reformulación.
e) Eficiencia: Administración de las Actividades al proyecto. Normas y control de
calidad.
f) Problemas en la Ejecución del Proyecto: identificación, análisis y soluciones propuestas Conclusiones y recomendaciones.
g) Eficacia: Logro de los componentes del Proyecto, planificados y reales hasta la
fecha. Repercusiones de deficiencias encontradas. Efectos no planificados y su
congruencia con el propósito.
h) Conclusión: Continuidad de la justificación del proyecto. Medidas para mejorar el
desempeño. Experiencia adquirida y lecciones emergentes. Desempeño operativo.
Impacto de desarrollo.
Los datos obtenidos del monitoreo y el seguimiento revisten la siguiente importancia:
• Pueden mejorar la ejecución de los proyectos.
• Los mecanismos eficaces, para recopilar y distribuir datos, facilitan la toma de
decisiones para mejorar el desempeño de los proyectos.
• Pueden contribuir al rediseño de los proyectos para mejorar su desempeño.
• La evaluación intermedia puede servir para diagnosticar problemas de gestión
durante la ejecución.
• A veces es necesario efectuar las dos evaluaciones por existir problemas de diseño
y gestión
c. En cuanto al período de conclusión del proyecto:
Además de las actividades de monitoreo y de evaluación formales ejecutadas durante
la ejecución de los proyectos en el ciclo de evaluación, también se produce la ‘evaluación de terminación’. La adquisición de conocimiento institucional emergente de
la experiencia adquirida se puede lograr por medio de los: Informes de Terminación
de Proyectos, los Análisis de Ejecución de Proyectos; y las Evaluaciones Ex-Post (ver
próximo inciso).
42
FAREM - CICAP
Los Informes de Terminación de Proyecto constituyen al mismo tiempo el último
eslabón del monitoreo y seguimiento, y el primer eslabón de la evaluación ex-post
del proyecto.
Un Informe de Terminación de Proyecto suele incluir como mínimo:
• Resumen del proyecto
• Detalles del proyecto
• Resultados del proyecto
• Fundamentos para los cambios desde que se aprobó el proyecto
• Resultados obtenidos
• Diferencias entre los resultados planificados y los obtenidos
• Recomendaciones para proyectos futuros.
También se deben considerar los siguientes aspectos:
• Continuidad de la justificación del proyecto
• Eficiencia del proyecto
• Efectividad del proyecto
• Efectos e impactos del proyecto
• Experiencia adquirida (nivel de aprendizaje) con el proyecto.
Para concluir en cuanto a los aportes sobre la ‘evaluación durante’ mencionamos los
tres campos o competencias que indica Quintero Uribe (1995, 227-258) al referirse a
la evaluación de avances y logros parciales y el seguimiento a la estrategia y al proceso9:
• El cumplimiento de actividades o metas intermedias (productos, grado de eficacia
y grado de efectividad)
• La evaluación del proceso (Recursos humanos, físicos y financieros; tiempo y grado
de eficiencia)
• La evaluación de la estrategia (estrategia y tácticas: pertinencia, sustentabilidad,
desarrollo humano sostenible, equidad y apropiación).
A continuación, lo que significa la evaluación después o ex-post.
9
En cuanto a la evaluación de procesos y productos se profundizará en el capítulo 3 de este texto.
43
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
DESPUÉS
Al considerar la evaluación como un proceso continuo, se asume que la terminación
de un proyecto no significa el final de las contribuciones al proceso de desarrollo. Aún cuando un proyecto haya tenido éxito en generar sus productos, generalmente
falta mucho para alcanzar los objetivos de contribución directa a la calidad de vida de
las/os beneficiariasos y de impacto de desarrollo (a largo plazo). La función especial
de una evaluación ex-post es efectuar un ‘examen’ sistemático sobre los niveles de
desarrollo, correspondientes al sistema de objetivos e indicadores, alcanzados más a
largo plazo.
Desde un enfoque más ‘administrativo’, se refiere a ‘informe de operaciones’ (se elabora después de haber concluido la ejecución del proyecto). La evaluación de operaciones del proyecto, o evaluación del impacto11 implica entender sus consecuencias sobre el proceso de desarrollo para confirmar éxitos y aprovechar la experiencia
adquirida para aprender de proyectos cuyo impacto fue modesto. Se valora en lo
tecnológico, institucional, económico, político, social y cultural, y lo ambiental. Las
evaluaciones operativas eficaces de tipo ex-post, estudian la continuidad de la justificación, la eficacia, la efectividad, los efectos e impactos, y aportan lecciones aprendidas a través de la ejecución de proyectos.
El Proceso de Evaluación Ex-post:
1) Determinación de aspectos previos (términos de referencia, si es externa o interna)
2) Selección de evaluadoras/es en base a ‘actitudes profesionales’ (autoridades ‘construidas’)
3) Formulación del plan de trabajo.
4) Informe de evaluación: sesiones informativas con involucradas/os, oportunidades para confirmar conclusiones y recomendaciones, distribución electrónica de
conclusiones, recomendaciones y lecciones aprendidas, y al final un informe de
evaluación escrito.
5) Aprobación del informe.
11
Ver también inciso 3.2. de este texto.
44
FAREM - CICAP
En el caso de CANTERA (2002, 37), definen la evaluación ex-post de un proyecto
como:
• El propósito principal de esta fase es aprender de la experiencia.
• Lo que se evalúa, fundamentalmente, es si el proyecto fue eficaz y eficiente, y por
qué.
• El impacto sobre el desarrollo sólo se conoce bastante tiempo después de la terminación.
• El conocimiento logrado con la evaluación se utiliza en el diseño de otros proyectos
posteriores.
CONCLUSIÓN:
El desarrollo de la capacidad de evaluación es importante por diferentes razones:
• Una mayor capacidad de evaluación contribuirá a aumentar la efectividad de la
‘inversión’ y ayudará a resolver los problemas de desarrollo, mejorando así el desempeño global de la organización.
• El desarrollo de la capacidad de evaluación contribuirá a respaldar el mejoramiento en la capacidad de gestión de las organizaciones. Las evaluaciones, definitivamente son herramientas de aprendizaje.
Después de haber profundizado sobre los diferentes tipos de evaluación de acuerdo
al criterio temporal, ahora pasaremos a distinguir brevemente la evaluación según el
interés que exista, sea éste privado o más bien social. Antes de esto, le invitamos a
formular su conclusión principal relacionada con las evaluaciones ANTES-DURANTE-DESPUÉS y particularmente de cara al desarrollo comunitario:
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
45
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
b. Evaluación privada y evaluación social de proyectos
Sapag y Sapag (1996, 6) expresan:
Tanto la evaluación social como la privada usan criterios similares para estudiar la
viabilidad en un proyecto, aunque difieren en la valoración de las variables determinantes de los costos y beneficios que se le asocien. La evaluación privada trabaja con
el criterio de precios de mercado, mientras que la evaluación social lo hace con ‘precios sombra’ o sociales, con el objeto de medir el efecto de implementar un proyecto
sobre la comunidad, teniendo en cuenta los efectos indirectos o externalidades que
se generan sobre el bienestar de la comunidad (p.ej. la redistribución de ingresos o la
disminución de contaminación ambiental).
c. Evaluación externa, evaluación interna y auto-evaluación
Evaluación externa: A cargo de un equipo externo a la institución.
Evaluación interna: A cargo de un equipo técnico de la propia institución.
Auto-evaluación: A cargo de las personas involucradas mismas en el proyecto.
Para incrementar la demanda de auto-evaluación habría que lograr que ésta se convierta en un instrumento de aprendizaje —para lograr una mejor gestión— y no
de sanción. No imponerla sino incentivarla. Caracterizar a la evaluación como un
ejercicio de aprendizaje es tanto más importante cuanto no existen metodologías uniformes para realizarlo y en todos los casos implica partir de definir los objetivos
específicos dentro de la misión de cada organización en un momento dado. En el
caso de la auto-evaluación, los niveles de participación amplios juegan un papel
fundamental.
¿Cuáles serían las condiciones indispensables para lograr que la auto-evaluación se
convierta en una estrategia dominante dentro del marco del desarrollo comunitario?
_____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
46
FAREM - CICAP
d. Otros tipos de Evaluación
Para concluir este apartado respecto a los tipos de evaluación, incluimos un extracto
del ‘Manual para la evaluación de impacto en programas de formación para jóvenes’ de Abdala (2004, 23) por ofrecer una visión general diferente:
Enfoques de la evaluación
Pseudo-evaluaciones
En ellas, se cumple un proceso evaluatorio, pero con fuerte injerencia de alguna de las
partes comprometidas con el proyecto y que presiona para que aparezcan resultados
preestablecidos. El evaluador no actúa neutralmente.
Evaluaciones experimentales y cuasi-experimentales
Son evaluaciones exclusivamente cuantitativas. Este diseño exige que se constituya un
grupo de control (tarea ardua y compleja). Se mide el impacto por comparación estadística entre el grupo de control y el grupo beneficiario de las acciones del programa.
Se miden: incremento del bienestar de los beneficiarios, según empleo (empleabilidad,
inserción laboral posterior, tipo de trabajo, satisfacción laboral) ingresos y ciudadanía. Asimismo, puede medirse focalización, deserción, retención, cobertura.
Evaluaciones verdaderamente mixtas _ cuanti-cualitativas
El abordaje mixto permite tener los datos señalados en el grupo anterior y agrega el
aporte cualitativo. Entre estos:
_ cambios actitudinales
_ cambios psico-sociales
_ autoestima
_ empleabilidad
_ necesidad y satisfacción con el programa
Puede medirse también el impacto sobre las/os restantes actoras/es (capacitadoras/es,
empresarias/os, informantes clave de la población). Se utilizan los estudios de casos,
las observaciones, las entrevistas, en profundidad. El aporte mixto ayuda a entender
más por qué unos programas son exitosos y otros fracasan.
47
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
Con lo anterior se han abordado varios tipos de Evaluación. Seguramente en las experiencias de desarrollo comunitario se podrá identificar otros tipos de evaluación. Descríbalos a continuación, en base a su propia experiencia, y comparta con las y los
demás:
_____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
¿A qué conclusión llegamos?
_____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
2.4. SISTEMAS DE EVALUACIÓN, MONITOREO, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN/
SEMSE
Un sistema es la idea de ver a la organización o el proyecto como un todo y no como
una serie de partes que pueden o no estar relacionadas. Un sistema es un conjunto de
componentes, conectados en una forma organizada. Los componentes están afectados
al estar en el sistema y el comportamiento de éste cambia si lo abandonan. Este conjunto organizado hace algo y ha sido identificado como de particular interés.
Vemos a los sistemas como aceptando entradas desde el entorno, y emitiendo salidas
hacia él. Un sistema cerrado es uno que no tenga entradas ni salidas. Los sistemas
significativos, tienen un objetivo bien definido. Todo sistema se puede dividir en subsistemas. La interacción entre subsistemas se conoce como ‘acoplamiento’. Es bueno
hacer notar que el desacoplamiento de subsistemas puede tener un efecto negativo, o
contraproducente: cada uno de los subsistemas trabaja correctamente, pero el sistema
en su totalidad no funciona bien porque los subsistemas operan sin tener en cuenta al
sistema como un todo.11
Ideas retomadas de: Guerra Dávila R.E.F. (1998), Sistemas de Información para la Administración. Universidad Abierta, internet, 11 pp.
11
48
FAREM - CICAP
Weaving y Thumm (1998, 3-4) identifican 5 componentes para el Diseño de un Sistema de Seguimiento y Evaluación de los Proyectos:
• Claros enunciados de objetivos mensurables para el proyecto y sus componentes,
para los cuales puedan definirse indicadores.
• Un conjunto estructurado de indicadores que comprenda la producción de bienes
y servicios generados por el proyecto y sus repercusiones sobre los beneficiarios.
• Medidas referentes a la recopilación de datos y al manejo de los registros del proyecto, a fin de que los datos requeridos por los indicadores sean compatibles con las
estadísticas existentes y puedan obtenerse a un costo razonable.
• Convenios institucionales para la recopilación, análisis e información de datos
del proyecto e inversión en creación de capacidad con el fin de respaldar el seguimiento y la evaluación.
• Propuestas referentes a los mecanismos que permitan la retroalimentación de
las conclusiones de la labor de evaluación en el proceso de adopción de decisiones.
Ya apuntamos anteriormente que toda buena evaluación inicia con la planificación,
no sólo del proceso de evaluación, sino de la misma actividad de la cual se va a evaluar su proceso y/o su producto. Por lo mismo se deben adjudicar varias características a un Sistema de ‘Evaluación’12.
a. Enfoque de Marco Lógico
El marco lógico sirve como punto de partida, y como tal es un instrumento útil para
examinar los progresos y tomar medidas correctivas. Ofrece una base para el seguimiento y evaluación de las actividades. Contribuye a que las/os responsables de las
decisiones formulen preguntas fundamentales y analicen supuestos y riesgos. Cuando se usa de forma dinámica, es un instrumento eficaz de gestión que permite orientar el seguimiento y la evaluación.
Podría existir el riesgo de aplicarlo con demasiado rigidez, tal que sofoca la creatividad y la innovación. Si no se actualiza durante la aplicación, puede convertirse en
un instrumento estático que no refleja las nuevas condiciones.
Usamos aquí el término ‘evaluación’ en su sentido integrador, abarcando todo el proceso correspondiente,
desde antes, durante y después.
12
49
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
b. Una herramienta metodológica13
Un sistema de evaluación debe ser una herramienta metodológica a usar para mejorar
la capacidad organizacional al implementar el cambio planificado.
Dado que los resultados de los procesos de desarrollo social son, en gran medida,
impredecibles, las organizaciones necesitan contar con métodos e instrumentos que
le ayuden a calibrar sus quehaceres a la par con los cambios reales efectuados en el
terreno, así como también para mejorar la comunicación. Es posible identificar un
rango de propósitos que debería satisfacer cualquier sistema de Planificación, Monitoreo y Evaluación (PME): transparencia, aprendizaje, responsabilidad, autonomía, la
comprensión mutua, el empoderamiento, eficiencia, propiedad compartida, la eficacia, sustentabilidad,…
Algunas cualidades son esenciales en un sistema de evaluación para que funcione
bien:
• Hecho a medida: adaptarse a la misión, visión, objetivos superiores, estrategias y
recursos de la organización y, al mismo tiempo, ser compatible con otras organizaciones relacionadas.
• Flexible: debe ser susceptible a ser adaptado según experiencia adquirida.
• Claro y transparente: el propósito, operación y productos de un sistema de evaluación deberían ser claros para los usuarios del mismo y para los otros interesados; además tiene que ser comprendido fácilmente por los mismos.
• Susceptible de ser usado y sustentable: un sistema de evaluación debe ser simple
y accesible de modo que quienes participen en él se sientan motivados/as a usarlo,
posibilitando con ello el uso de la disciplina necesaria y la aplicación de las normas con responsabilidad.
ICCO (2000, 27-28) indica los siguientes pasos para establecer un sistema de evaluación:
Evaluación preliminar (preparando el terreno)
Planificación (trazando la ruta)
Evaluación de la participación (determinando quién debería participar)
Basado en: ICCO (2000), Pautas para una buena planificación, monitoreo y evaluación (pme) de proyectos
de desarrollo comunitario implementados por ong del hemisferio sur con el respaldo de organismos ecuménicos europeos. En internet: http://www.ico.nl, p. 11-13.
13
50
FAREM - CICAP
Análisis de la situación (comprendiendo el problema)
Definición del propósito y los objetivos relacionados (¿hacia dónde queremos ir?)
Desarrollo de indicadores para los objetivos (¿cómo sabremos que hemos llegado?)
Definición de resultados, actividades y aportes (¿cómo llegamos adonde queremos?)
Preparación para el monitoreo y la evaluación (¿cómo sabremos que estamos llegando y cuándo sabremos si hemos llegado o no?)
Monitoreo (verificando si estamos en el camino correcto)
Evaluación (sabiendo si hemos llegado y qué diferencia hemos marcado)
¿Qué observaciones le resultan del análisis de este proceso que propone ICCO?
_____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Después de compartir mis observaciones con las/os demás, ¿qué conclusiones resultan?
_____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
c. La línea base
Un tercer aspecto, después del Marco Lógico y la concepción de la evaluación como
una ‘herramienta metodológica’, es la importancia que tiene la línea base.14 Es la
descripción, en base al sistema de indicadores definido durante la planificación, de
la situación actual en el momento de iniciar la ejecución del proyecto. La línea base
será el referente para todo el resto del proceso de evaluación. No se trata de un diagnóstico general, sino una descripción específica de cara al sistema de indicadores
establecido. Ya abordamos este asunto anteriormente al referirnos al primer paso de la evaluación DURANTE
14 51
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
Es un instrumento esencial de seguimiento y evaluación, dado que:
• Identifica las condiciones iniciales en las que encuentran los elementos que hacen
al proyecto.
• Permite visualizar si las acciones que se están desarrollando conducirán a los objetivos que se plantearon o deberán ser reajustadas.
• Esencialmente sirve para evaluar el impacto logrado al final del proyecto o a un
determinado momento en relación a las variables importantes que se plantearon a
tiempo de diseñar la intervención.
_____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
d. Sistemas de Información
Es indispensable, para establecer un buen Sistema de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación, también ir construyendo un Sistema de Información de calidad. Sus características particulares dependen del tipo de proyecto.
Lo importante es que la información esté disponible y accesible para las personas involucradas en el proyecto comunitario. ¿Qué implicaciones visualizan al respecto?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
e. Una ‘esquema’ metodológico ‘general’ y conceptual
Antes que todo se debe aclarar que un ‘sistema de evaluación, monitoreo, seguimiento y evaluación’ es SISTEMA porque: Es un instrumento marco que ordena las variables clave que contribuyen a medir y valorar el desarrollo equitativo y sostenible
dentro del contexto del proyecto, programa o la institución en cuestión.
52
FAREM - CICAP
Porque como instrumento debe articularse con:
• El PLAN ESTRATÉGICO de la institución y PLANES OPERATIVOS de otros proyectos y programas,
• Supone el diseño de la LINEA BASE para los indicadores claves,
• Incorpora una BASE DE DATOS manejable a nivel institucional,
• Prevé un PROGRAMA DE CAPACITACIÓN y ASESORAMIENTO permanente para
la recolección y verificación de los datos,
• Implica contar con tecnología apropiada para el registro y manipulación de los
datos,
• Implica contar con un presupuesto adecuado para financiar la implementación
del sistema.
Un ‘sistema de evaluación, monitoreo, seguimiento y evaluación’, para que funcione,
debe responder a las siguientes características15:
a. Hábitos de registro detallado, ordenado, sistemático y permanente, de datos.
b. Perfeccionamiento de instrumentos de medición más sofisticados, sin que caigan
en formalizaciones estériles.
c. La integración del factor presencial como elemento relevante para la medición.
d. La incorporación de la evaluación del impacto y el desempeño en el proceso de
planificación estratégica y operativa.
e. La simplicidad y bajo costo de la actividad evaluativa y del proceso de planificación en general.
Las preguntas que necesitan ser respondidas para lograr el diseño de un buen Sistema:
• ¿Por qué haremos seguimiento y evaluación?
• ¿Para quién lo estamos haciendo?
• ¿Qué tipo de información necesitamos?
• ¿De qué fuentes podríamos obtenerla?
• ¿Con qué grado de precisión y frecuencia necesitamos está información?
• ¿Cómo y quién obtendrá la información?
• ¿Cómo analizará y procesará esta información?
• ¿Cómo y a quién se comunicará la información?
Basadas en: Robles T. y Luna R. (1999), Elaboración de indicadores para proyectos ambientales. PROARCA/CAPAS, Guatemala, p. 8
15 53
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
• ¿Cuánto tiempo se requiere para obtener los datos, analizarlos y comunicarlos de
manera efectiva?
• ¿Qué nivel de recursos humanos y que número de personas necesito para implementar el sistema?
• ¿Cuánto costará el sistema?
Es importante mencionar algunas realidades a enfrentar en nuestras prácticas:
# La mayoría de los sistemas tienden a producir reportes de progreso enfocados principalmente en la transferencia de recursos financieros.
# Para la mayoría de los proyectos, el grado de sistematización de las experiencias
de los proyectos es muy bajo lo que dificulta la documentación y diseminación de
lecciones aprendidas.
# La Unidad de Seguimiento y Evaluación tiende a ser percibida por el equipo del
proyecto como un auditor interno más que como un recurso para mejorar la gestión
y entender las tendencias.
# Existe una tendencia a priorizar la selección de indicadores que sean susceptibles
desde el punto de vista de agencias externas, lo que limita el grado de relevancia
para el propio proyecto.
# Salvo raras excepciones, los proyectos tienden a reportar principalmente sus logros
y no sus fracasos, lo que afecta directamente su capacidad de aprendizaje y de hacer ajustes sobre la marcha.
Antes de concluir este capítulo, no podemos dejar de hacernos la siguiente pregunta:
¿Cuáles son las características técnicas básicas para establecer un SISTEMA de
Evaluación/Monitoreo/Seguimiento/Evaluación - SEMSE?
Un SEMSE (informatizado o no) debe tener como finalidad:
1. la recolección de datos, de manera fácil, homogénea y sencillamente demostrable;
2. el cúmulo y la selección progresiva de la información;
3. la evaluación automática y sistemática de la calidad, cantidad y distribución de
los resultados = la eficacia, como también la eficiencia y su pertinencia;
4. una retroalimentación permanente de los resultados hacia los principales agentes
de cambio y desarrollo (agencias, clientes y usuarios del Proyecto o Programa);
54
FAREM - CICAP
5. la disponibilidad de datos de base que puedan servir de fundamento a la evaluación técnica, administrativa y/o de impacto;
6. el apoyo a la planificación de las actividades en el ámbito de las instituciones y las
comunidades.
El monitoreo, el seguimiento y la evaluación deben estar organizados en un plan
donde se ubican las operaciones a realizar, quién las llevará a cabo de acuerdo a
un cronograma tentativo. Este instrumento se define como el plan operativo, cada
proceso de evaluación deberá contar con un plan. El equipo encargado (si hay) debe
elaborar el formato o la tabla de organización. El Plan Operativo del SEMSE define el
inicio del seguimiento, con sus momentos de monitoreo y los cortes evaluativos, el
cierre del seguimiento y la difusión de los resultados.
Todo SEMSE tiene por finalidad contribuir a conocer la marcha de un Proyecto (comunitario), evaluar el nivel de cumplimiento y propiciar la oportuna y suficiente
información que permita hacer correctivos al proyecto y sistematizar16 sus experiencias.
También es importante observar que cada etapa del proceso de preparación y montaje
del SEMSE debe ser interiorizada por las/os sujetas/os participantes. Por esta razón,
el sistema no está acabado desde la primera vez que se instala, es un proceso que
irá madurando y mejorándose con la práctica. Por lo mismo hay que mantener integrado el primer momento de evaluación (previa), ya que sus resultados tendrán que
ser retomados y actualizados de manera permanente. Es necesario dedicar tiempo
para comprobar el avance, validez y agilidad del sistema. Siempre habrá quienes
se oponen, pero el ejercicio y la práctica irán construyendo un sistema ajustado a las
necesidades particulares de cada organización o proyecto. Es recomendable que las
organizaciones y proyectos sistematicen su experiencia en este campo.
Por otra parte, los SEMSE no siempre explican los sucesos del contexto, las reacciones de las/os participantes o las exigencias del plan. A veces se hace necesario complementar información con evaluaciones puntuales sobre hechos específicos.
Por supuesto existe una estrecha relación entre un SEMSE y el proceso de Sistematización de una experiencia
durante su desarrollo.
16 55
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
Le invitamos a analizar críticamente el siguiente cuadro, compartir sus observaciones
y terminar de construir su propio esquema de lo que implica un Sistema de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación.
S E M S E
Orientación
Proceso
PREVIO
DURANTE
DESPUÉS
Identificar
un problema
que queremos
superar
Visualizar
productos:
Resultados,
Efectos e
Impactos
Cercano Objetivo
.
(proyectos)
.
.
Propósito
.
(programa)
Lejano Fin
(meta, visión,
misión)
Producto
Contexto
‘andante’
Nivel de
factibilidad
Formulación
del Proyecto
(sistema de
indicadores)
Proyecto con
su SEMSE
Actividades
Resultados
(en relación a) * Eficiencia
Medios
Quehaceres
Efecto
* Eficacia
Estrategias
Impacto
* Pertinencia
E–M–S–E
Evaluación_
previa
* Preparación
del
Proyecto
Evaluación
* Preparación
de la evaluación
Monitoreo
Seguimiento
Evaluación
En función de la interpretación del cuadro anterior podemos observar:
1. Se concibe todo el SEMSE como un solo proceso continuo
2. Los resultados se relacionan con los objetivos más a corto plazo, los efectos con
los propósitos a mediano plazo y los impactos más a largo plazo.
3. A corto plazo es más viable considerar eficiencia, a mediano la eficacia y a largo
plazo la pertinencia. Cada uno de estos criterios, dentro de este marco conceptual, integra el anterior tal como lo indica la flecha.
4. La evaluación integra el seguimiento y el monitoreo. El seguimiento se basa en los
resultados del monitoreo. (ver también el cuadro de la p. 29)
¿Qué le hace falta al cuadro? Complete, discuta, comparta y construya su propia concepción de un Sistema de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación…
56
FAREM - CICAP
Como trabajo práctico, corresponde:
Elaborar un Plan Operativo de SEMSE para su organización, un programa o un proyecto particular, correspondiente a lo que falta de este año y al otro año (o al tiempo
que dure el mismo).
En el siguiente capítulo, le invitamos a acompañarnos en la reflexión en cuanto al
significado de la evaluación de procesos versus la evaluación de productos.
57
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
58
FAREM - CICAP
3. Evaluación de procesos y Evaluación de productos
Toda evaluación cuenta con dos componentes complementarios: la evaluación del
producto y la evaluación del proceso que ha llevado a conseguir ese producto.
3.1. EVALUACIÓN DE PROCESOS
Mejorar la gestión implica la identificación de procesos clave, el mejoramiento de los
procesos y la administración del progreso del proceso17.
* La identificación de los procesos clave, generalmente, es el resultado de una aplicación rigurosa de un conjunto de criterios derivados de las prioridades estratégicas
y tácticas.
* El mejoramiento de los procesos, fundamentalmente, se apoya en la identificación
de los factores críticos de éxito y en la manera en que éstos impactan en los procesos.
* La administración del progreso del proceso está referida al control y verificación de
las mejoras y al reconocimiento permanente de las oportunidades de mejoramiento.
Una herramienta muy útil para la evaluación de procesos ha sido el FODA, identificando los factores internos y externos incidentes en el proceso.
Para toda evaluación de proceso es necesario, que entre las personas involucradas,
primero se consensue en cuanto a lo que es la calidad de un proceso. El Marco Lógico del proyecto debe de haber previsto indicadores correspondientes a la calidad de
los procesos. Son estos indicadores que se deben retomar, elaborar los instrumentos
correspondientes, aplicarlos e interpretar los resultados de cara a componentes fundamentales identificados en el proceso.
En la práctica, la evaluación de proceso es complementario necesario e indispensable
de la evaluación de ‘productos’.
En: Arriagada R. (2002), Diseño de un sistema de medición de desempeño para evaluar la gestión municipal:
una propuesta metodológica. ILPES, Santiago de Chile, p. 65-67.
17 59
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
El monitoreo y el seguimiento constituyen procedimientos mediante cuales verificamos eficiencia y eficacia del desarrollo de un proyecto (su PROCESO), identificando
sus logros y debilidades y, recomendando medidas correctivas para optimizar los
resultados esperados del proyecto.
El monitoreo y el seguimiento durante el desarrollo de los procesos generan los siguientes beneficios:
• identifican fallas en el diseño y el plan de ejecución;
• establecen si el proyecto se está realizando conforme al plan;
• examinan continuamente los supuestos del proyecto, determinando así el riesgo
de no cumplir con objetivos;
• determinan la probabilidad de que se produzcan los componentes o productos en
la forma planificada;
• verifican si los componentes resultarán en el logro del propósito;
• identifican problemas recurrentes que necesitan atención;
• recomiendan cambios al plan de ejecución del proyecto;
• ayudan a identificar soluciones a problemas; y
• establecen vínculos entre el desempeño de las operaciones en marcha.
Estos beneficios se logran visualizar, más específicamente con un enfoque de proceso. Sin embargo, como ya se planteó anteriormente, producto y proceso son dos
aspectos de un mismo fenómeno. Es a través del proceso que se logra el producto. La calidad del producto depende de la calidad del proceso… He aquí la importancia
de la reflexión a la que estamos invitadas/os de cara al aprendizaje de experiencias
relacionadas con ‘evaluación de procesos y de productos’.
60
FAREM - CICAP
3.2. EVALUACIÓN DE PRODUCTOS (RESULTADOS, EFECTOS, IMPACTOS)
La evaluación de productos se acompaña de la gestión basada en el ‘desempeño’ y de
la ‘asignación de responsabilidad conforme a rendición de cuentas’. La efectividad18
en la obtención de los productos es el horizonte que de manera concatenada establece
un sistema evaluativo. El procedimiento supone que la eficiencia está en función de
la eficacia y no a la inversa, aunque por supuesto la eficiencia siempre será un factor
a tomar en cuenta para garantizar la efectividad del conjunto.
3.2.1. Énfasis en los PRODUCTOS
Los productos son todas las consecuencias materiales y culturales que se derivan de
las actividades y abarcan a los resultados, los efectos y los impactos.
PRODUCTOS
ACTIVIDADES
RESULTADOS
EFECTOS
IMPACTOS
RESULTADOS
Los logros cuantitativos que el equipo se propone obtener en un tiempo determinado
y relativamente corto (POA). Ej: Introducir en 100 parcelas la tecnología de cultivo
orgánico.
EFECTOS
Las modificaciones inmediatas provocadas directamente por el uso/aplicación de los
productos en las poblaciones locales. Ej.: El incremento de abono verde en las parcelas por efecto de la aplicación de tecnología orgánica.
IMPACTOS
Las transformaciones profundas en el habitat y la vida de la población, las reducciones (o no) en los indicadores de pobreza, como consecuencia de las acciones del
proyecto y de los esfuerzos de la población local. Ej: La apropiación campesina de la
tecnología orgánica para mejorar su producción; los cambios en seguridad alimentaria y/o ingresos familiares.
La efectividad consiste en una eficacia eficiente, donde la eficiencia de hecho facilita lograr también la eficacia.
18 61
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
3.2.2. Alcance de PRODUCTOS
COMUNIDAD
Corresponde a las transformaciones que se dan en el entorno institucional, en tanto
fortalecen la participación comunitaria. En este nivel se sitúan los resultados de
alcance global a nivel de la comunidad, que afectan el contexto en que operan los
habitantes, organizaciones e instituciones en una ‘jurisdicción local’.
LIDERAZGO COMUNITARIO
Son los cambios en la gestión del liderazgo en la comunidad, que favorecen o inhiben
la eficiencia y eficacia en el uso de recursos disponibles en la comunidad a través de
acciones directas e indirectas. A este nivel pertenecen los resultados que promueven
la acumulación de capital social y el empoderamiento de las organizaciones locales y
de representación que intervienen en el ámbito comunitario.
GRUPOS META
Son los cambios en las condiciones de vida material y espiritual de las personas y
familias, localizadas en un territorio reconocido como el área de influencia directa
del proyecto. En este nivel se producen beneficios directos para la población afectada
por la gestión del proyecto. 3.2.3. Tipos de PRODUCTOS: Tangibles e Intangibles
Los productos de las acciones son de distinta magnitud y cualidad, y combinan aspectos materiales y subjetivos. Los productos de los procesos de desarrollo comunitario son, además de cambios en bienes y servicios, transformaciones integrales que
influyen aspectos interiores y sutiles de las personas y las colectividades, que están
relacionados entre sí como un continuum de productos tangibles e intangibles.
PRODUCTOS TANGIBLES
Son los cambios locales que se registran empíricamente y se los constata directamente, pues son eventos que se observan, cuentan, miden y documentan en forma
inmediata.
62
FAREM - CICAP
PRODUCTOS INTANGIBLES
Son los cambios locales más sutiles, culturalmente aceptados, que también se registran y documentan de manera indirecta.
Robles y Luna (1999, 10) valoran los productos de la ejecución de un proyecto en 4 niveles:
1. ACTIVIDADES: Cantidad, calidad y orientación de las acciones y tareas concretas
que se desarrollaron para obtener los productos programados.
2. RESULTADOS: Productos concretos de la ejecución de las políticas, programas o
proyectos evaluados, tales como bienes producidos y/o productos prestados. Pueden corresponder con los objetivos específicos en la programación
3. EFECTOS: Productos obtenidos al utilizar los resultados. Pueden corresponder con
los objetivos generales o propósitos en la programación.
4. IMPACTO: Productos obtenidos al utilizar los efectos, los cuales aseguran la permanencia y continuidad de los logros alcanzados, más allá de la vida útil de las
políticas, programas o proyectos evaluados. Pueden corresponder con la misión de
la organización y/o con el fin en la programación.
3.2.4. Evaluación de Impacto
Etimológicamente impacto es “huella o señal dejada”.
En tal sentido, el concepto de impacto se refiere a productos como cambios o variaciones en el grado de estructuración. Desde la perspectiva de las acciones de programas y proyectos, el impacto se puede dividir en dos vertientes, ambas válidas y
necesarias.
a. Las acciones tendientes a cambios concretos, directos, tangibles e inmediatos en el
ambiente, tales como la descontaminación de un río.
b. Las acciones tendientes de ampliación de la conciencia social, como base para los
cambios sociales en cuanto a actitudes, comportamientos y relación con el ambiente en general, principalmente de las futuras generaciones.
* Asuntos centrales de la evaluación de impacto se resumen así:
63
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
a. Cambios
¿Cambiarán / están cambiando / o han cambiado significativamente las condiciones
iniciales del ambiente, grupos sociales, instituciones u organizaciones involucradas,... a través de acciones que se derivarán / se derivan / o se derivaron del proyecto
o del programa?
b. Sentido de los cambios
Si es así, ¿cuál es el sentido de los cambios que se observarán / se observan / se observaron? Hay que considerar que cambios no siempre son positivos, hay efectos no
previstos que pueden variar sustancialmente el rumbo de la intervención.
c. Medición
¿En qué medida serán observables / son observados / o se observarán los cambios?
d. Atribuibilidad
¿Hasta qué punto los cambios observables / observados / que se observarán, pueden
atribuirse al tipo y características de la intervención que se trate, o a las condiciones
del ambiente? O bien, ¿de qué forma se combinan ambos factores para producir los
cambios buscados? Siempre intervienen varios factores internos y de contexto que
contribuyen o limitan en el avance y los resultados. Es relevante determinarlos, así
como su proporción de impacto en los cambios, resultados o impacto.
64
FAREM - CICAP
* Métodos más comunes de evaluación de impacto (Budinich,1998, 51)
METODO
Encuestas de Muestreo
Evaluaciones Rápidas
Observaciones de
Participantes
Casos de Estudio
Aprendizaje y Acción
Participativos
Características Principales
Obtención de datos cuantitativos a través de cuestionarios.
Usualmente una muestra aleatoria y una comparación con
un grupo de control son usados para medir indicadores predeterminados antes y después de la intervención.
Representa una amplia gama de herramienta y técnicas desarrolladas originalmente como “evaluaciones rurales rápidas” (Rapid Rural Appraisal - RRA). Involucra el uso de grupos focales, entrevistas semi-estructuradas con informantes
claves, casos de estudios, observaciones de los/las participantes y fuentes secundarias.
Investigadores/as de campo residen con una comunidad por
un período determinado utilizando técnicas cuantitativas y
mini-encuestas.
Estudios detallados de una unidad específica (ej: grupos, localidad, organizaciones) que involucran preguntas abiertas
y la preparación de “historias”
Involucra la preparación por parte de los/las beneficiarios/
as que se espera participen en el proyecto de: calendarios,
flujos de impacto, mapas de la comunidad y sus recursos,
ranqueo del nivel de vida y el bienestar, diagramas estacionales, ranqueo de problemas y evaluaciones de las instituciones a través de sesiones de grupo asistidas por un/una
facilitador/a.
3.2.5. ¿Evaluación del IMPACTO de proyectos de desarrollo…?19
La evaluación del impacto tiene el objeto de determinar en forma más general si el
programa produjo los productos deseados en las personas, hogares e instituciones
y si esos productos son atribuibles al programa.
Las evaluaciones de impacto también permiten examinar consecuencias no previstas
en los beneficiarios, ya sean positivas o negativas.… Algunas de las preguntas que se
abordan en la evaluación del impacto: ¿Cómo afectó el proyecto a los beneficiarios?
¿Algún mejoramiento fue el resultado directo del proyecto o se habría producido siempre? ¿Se podría modificar el diseño del programa para mejorar sus repercusiones? ¿Se
justificaban los costos?
Retomado y adecuado de: Baker J. (2000), Evaluación del impacto de los proyectos de desarrollo en la pobreza. Manual para profesionales. BM, Washington, p. 9.
19 65
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
Para asegurar un rigor metodológico, una evaluación del impacto debe estimar el escenario contrafactual o simulado alternativo, es decir, lo que habría ocurrido si
el proyecto nunca se hubiera realizado. Esto se logra con la ayuda de grupos de
comparación o de control (aquellos que no participan en un programa ni reciben beneficios), que luego se comparan con el grupo de tratamiento (personas que reciben
la intervención). Los grupos de control se seleccionan en forma aleatoria de la misma
población que los participantes del programa, mientras que el grupo de comparación
es simplemente el grupo que no recibe el programa que se está investigando. Los grupos de comparación y de control deben ser semejantes al grupo de tratamiento en todo
aspecto y la única diferencia entre los grupos es la participación en el programa.
* Métodos Cuantitativos para evaluar el impacto de un programa
Dado que ningún método es perfecto, siempre es conveniente hacer una triangulación.
Diseños de control experimental o aleatorio_ Aleatorización: la selección para grupos de tratamiento y de control es aleatoria dentro de un conjunto bien definido de
personas.
Diseños no experimentales o cuasi-experimentales
* Métodos de pareo o controles construidos. El grupo de comparación se compara
con el grupo de tratamiento sobre la base de un conjunto de características observadas.
* Métodos de doble diferencia o diferencia en las diferencias, en los cuales se compara un grupo de tratamiento y uno de comparación antes (primera diferencia) y
después de un programa (segunda diferencia).
* Comparaciones reflexivas, en las cuales se realiza una encuesta básica o de referencia de los participantes antes de la intervención y luego se realiza una encuesta
de seguimiento. La encuesta básica proporciona el grupo de comparación y el efecto se mide mediante el cambio en los indicadores de resultado antes y después de
la intervención.
* Métodos Cualitativos
La observación de participantes puede proporcionar información sobre las formas
en que los hogares y las comunidades perciben un proyecto y cómo se ven afectados
por éste.
66
FAREM - CICAP
Entre las metodologías que se usan en las evaluaciones cualitativas de los efectos están
las técnicas para la evaluación rural rápida, las que se basan en el conocimiento de
los participantes sobre las condiciones que rodean al proyecto o el programa que se
está evaluando, o las evaluaciones participativas, en que las partes interesadas intervienen en todas las etapas de la evaluación.
La validez y confiabilidad de los datos cualitativos depende en gran medida de la habilidad metodológica, sensibilidad y capacitación del evaluador.
* Integración de Métodos Cuantitativos y Cualitativos
Aunque existe abundante literatura en que se comparan los métodos cuantitativos
con los cualitativos en la evaluación del impacto, cada vez hay más aceptación de
que es necesario integrar los dos enfoques. Las evaluaciones de impacto que se basan
en datos cuantitativos de muestras estadísticamente representativas son más adecuadas para evaluar la causalidad. Sin embargo, los métodos cualitativos permiten
estudiar cabalmente los temas, casos o hechos seleccionados y pueden proporcionar
información decisiva sobre las perspectivas de los beneficiarios, la dinámica de una
determinada reforma o los motivos de ciertos resultados observados en un análisis
cuantitativo. Existen significativas ventajas y desventajas en la selección de una técnica u otra.
* Otros enfoques para la Evaluación de Impacto
Hay otros temas que son especialmente pertinentes al momento de analizar la evaluación de las repercusiones de los proyectos en la pobreza:(a) los enfoques para medir
el efecto de los programas de ajuste estructural y (b) evaluaciones basadas en la
teoría. En ambos se incorporan muchas de las metodologías antes analizadas, pero
cada uno utiliza un enfoque diferente.
Sin embargo este tipo de evaluaciones de impacto ya sobrepasa lo que es el ámbito de
la evaluación en el marco de la Gestión del desarrollo comunitario.
* Elección de una metodología
Cada estudio de evaluación de impacto será diferente y requerirá cierta combinación de metodologías cuantitativas/cualitativas. El/la facilitador(a) debe examinar
con cuidado opciones metodológicas con el objetivo de producir los resultados más
sólidos posibles. 67
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
Es ideal combinar lo cuantitativo y lo cualitativo, porque esto proporcionará el efecto
cuantificable de un proyecto y una explicación de los procesos e intervenciones que
originaron estos resultados. Aunque cada evaluación del impacto tendrá características únicas que requieren diferentes enfoques metodológicos, el establecimiento en
tiempo y forma de una línea base es un requisito fundamental para la evaluación de
impacto.
* Principales pasos en el diseño e implementación de una evaluación de impacto:
1. Determinar si realizar o no una evaluación
2. Aclarar los objetivos de la evaluación
3. Examinar la disponibilidad de datos
4. Diseñar la evaluación
5. Formar el equipo de evaluación
6. Si se recopilan datos:
(a) Diseñar y seleccionar muestras
(b) Elaborar instrumentos de recopilación de datos
(c) Reunir y capacitar personal para trabajo en terreno
(d) Realizar pruebas piloto
(e) Recopilar datos
(f) Administrar datos y acceder a ellos
7. Analizar los datos
8. Redactar los resultados y analizarlos con las autoridades responsables y otras partes interesadas
9. Incorporar los resultados en el diseño del proyecto
* Puntos clave para identificar las fuentes de datos para la evaluación de impacto
• Conocer bien el programa.
• Recopilar información sobre los ‘hechos estilizados’ pertinentes al entorno.
• Ser ecléctico con respecto a los datos (siempre tender a verificar). Las fuentes
pueden abarcar entrevistas informales no estructuradas con participantes en el
programa y datos cuantitativos de muestras representativas.
• Asegurarse de que existen datos sobre los indicadores de resultados y variables
explicativas pertinentes (sexo, edad, nivel académico,…).
• Los datos sobre resultados y otras variables explicativas pertinentes pueden ser
cuantitativos o cualitativos. Pero debe ser posible organizar la información en
cierto tipo de estructura sistemática de datos.
68
FAREM - CICAP
• Los datos de las encuestas con frecuencia se pueden complementar con otros datos útiles sobre el programa (como de la base de datos de supervisión del proyecto)
o escenario (como de las bases de datos geográficas).
• …
¿Qué otros aspectos le parecen fundamental para tomar en cuenta para el diseño
y la aplicación de una Evaluación de Impacto?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
* Principales instrumentos de recopilación de datos para la evaluación de impacto
Técnica
Estudios de
casos
Definición y uso
Recopilación de
información que genere
un recuento que puede ser
descriptivo o explicativo
y puede servir para
responder las preguntas
cómo y por qué
Fortalezas
Debilidades
– Abordar una variedad
– Son difíciles de
completa de evidencias de
realizar/repetir
documentos, entrevistas, – Requieren
observación
conocimientos
– Pueden agregar poder especializados de
explicativo cuando se
investigación y
centran en instituciones,
redacción para que
procesos, programas,
sean rigurosos
decisiones y sucesos
– Los resultados no se
pueden generalizar a
toda la población
– Tardan mucho
tiempo
Conversaciones focalizadas – Ventajas similares
– Puede ser costosos y
Grupos
represen-tativos con miembros de la a las entrevistas (a
tardar mucho
población beneficiaria que
continuación)
tiempo
estén familiarizados con
– Especialmente útiles
– Deben ser sensible a
los temas pertinentes antes
cuando se desea una
la combinación de
de redactar un conjunto de
interacción entre los/las
niveles jerárquicos
preguntas estructuradas. participantes.
– No se pueden
El propósito es comparar
– Una manera útil de
generalizar
las perspectivas de los/
identificar las influencias
las beneficiarios/as con
jerárquicas
conceptos abstractos de los
objetivos de la evaluación.
69
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
Entrevistas
El/la entrevistador(a)
plantea preguntas a una
o más personas y registra
las respuestas de las/os
declarantes.
Las entrevistas pueden
ser formales o informales,
directas o por teléfono, de
interpretación cerrada o
abierta.
Observación
Observación y registro
de una situación en un
registro o diario Esto
incluye quién participa;
qué sucede, cuándo, dónde
y cómo. La observación
puede ser directa (el/la
encuestador/a observa y
registra) o participativa
(el/la observador/a se hace
parte del entorno durante
un período).
Cuestio-narios
Elaboración de un conjunto – Pueden llegar simultánea a
de preguntas de encuesta
una muestra amplia
cuyas respuestas se pueden – Da tiempo a los
codificar coherentemente
declarantes para pensar
antes de responder
– Anonimidad
– Imponen uniformidad
al preguntar lo mismo a
todos los declarantes
– Facilita obtención/
comparación de datos
Revisión de documentos
– Permite identificar
como registros, bases de
problemas e investigarlos
datos administrativas,
en más detalle y
materiales de capacitación
proporciona evidencia
y correspondencia.
de acciones, cambios y
efectos para apoyar las
percepciones de los
declarantes
– Pueden ser costosos
Análisis de
docu-mentos
escritos
70
– Las personas e
instituciones pueden
explicar sus experiencias
en sus propias palabras y
entorno
– Son flexibles, permitiendo
que se explore vías de
indagación no previstas
y sondee temas en
profundidad
– Especialmente útiles
cuando se prevén
dificultades de lenguaje.
– Mayores posibilidades de
obtener información de
funcionarios/as superiores
– Proporciona información
descriptiva sobre el
entorno y los cambios
observados
– Tardan mucho
tiempo
– Pueden ser costosas
– Si no se realizan
adecuadamente, el
entrevistador
puede influir en
la respuesta del
entrevistado
– La calidad y
utilidad de los
datos dependen
en gran medida de
las capacidades
de observación
y redacción del
encuestador
– Los resultados
pueden ser
susceptibles
a diversas
interpretaciones
– No se aplican
fácilmente dentro
de un plazo breve al
cambio de proceso
– La calidad de las
respuestas depende
en alto grado de
la claridad de las
preguntas
– Puede significar
que hay que ajustar
las actividades
institucionales y las
experiencias de las
personas dentro
de categorías
predeterminadas
– Puede tardar mucho
tiempo
FAREM - CICAP
Para concluir este apartado sobre Evaluación de Productos, citamos a Quintero Uribe
(1995, 115), quien en cuanto a la evaluación de los resultados plantea:
En tal sentido, la Evaluación de Resultados debe mirarse al menos en los siguientes
niveles:
• Evaluación final de la eficacia del proyecto (relación entre resultados y meta / objetivos)
• Evaluación final de la eficiencia del proceso (relación entre resultados y medios)
• Evaluación de la Estrategia y de cada Táctica (bondades y limitantes del modelo
que orientó toda la marcha del Proyecto)
Por Evaluación de Impacto se entiende en este texto (p. 118):
El proceso de identificación, análisis y explicitación de los cambios o modificaciones
que se han producido en las condiciones sociales de la población-sujeto y en su entorno, como consecuencia de la aplicación del proyecto. Realmente, la evaluación de
impacto es la valoración de lo que deja la acción institucional después de un tiempo
de haberse realizado los planes, programas o proyectos.
* ‘Utilidad’ de la evaluación de impacto…
La evaluación de impacto permite:
_ registrar y analizar todas las experiencias (positivas y negativas), (mediante la
comparación en el grupo control), sistematizándolas;
_ evaluar el contexto socioeconómico y político en que se da la experiencia;
_ identificar los actores involucrados y su peso específico en los resultados;
_ estudiar la articulación interinstitucional y público-privado;
_ ofrecer estudios de costo-beneficio;
_ concertar aportes de los técnicos en gestión, mediante la difusión de la información proveniente de la evaluación y su posterior discusión entre todos los responsables de la gestión;
_ informar de forma clara y objetiva a los responsables de la toma de decisiones
sobre la marcha de los programas; esta retroalimentación promueve el reforzamiento institucional.
71
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
¿Coincide esto con su experiencia en cuanto a ‘Evaluaciones de Impacto’?
_____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
3.2.6. Productos de Procesos
Como ya señalábamos, todo resultado, efecto o impacto constituye un PRODUCTO
de un PROCESO, la diferencia puede enfocarse a proyección temporal y a complejidad de ‘acción’. No siempre es un asunto tan fácil diferenciar… miremos el siguiente
ejemplo y comentémoslo (CERIS, 2003, 10):
Un ejemplo del ámbito de los pequeños proyectos
“El año pasado, cuando estábamos pidiendo los informes a los grupos que no los habían hecho, uno de ellos nos dijo que no habían elaborado el informe porque el proyecto había terminado y no había resultados. Indagué sobre los motivos del fracaso
del proyecto.
Era un proyecto para organizar una delegación de mujeres del Sindicato de los Trabajadores Rurales (STR). Al final del curso, ellas no volvieron al sindicato porque prefirieron hacer una asociación de mujeres para resolver el problema del saneamiento
básico, ya que según ellas, muchos niños y niñas estaban muriendo de enfermedades
digestivas provocadas por la falta de infraestructura de agua y desagüe.
“¿Y?. Pregunté. ¿Qué están haciendo? ¡Ah!, no sabemos con seguridad, parece que
están negociando con la municipalidad y los concejales; ¡ya vimos hasta algunos funcionarios de la municipalidad visitando los barrios con ellas!”.
Desde entonces me pregunto: ¿de qué resultados estamos hablando?
Por una parte, el Sindicato tenía razón al afirmar que el proyecto no alcanzó los resultados esperados, dados los objetivos previstos en el proyecto. Me parece que el error
del Sindicato fue llegar con un proyecto totalmente elaborado para las mujeres
sin contar con ellas en la elaboración del mismo, determinando hasta dónde ellas
72
FAREM - CICAP
deberían llegar y posteriormente evaluando para verificar si alcanzaron o no la
meta prevista.”
¿Comentarios y conclusión?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Para seguir ejemplificando la concepción variada en cuanto a la ‘Evaluación de Productos’ o ‘Evaluación de Resultados’, a continuación un aporte del BM sobre ‘Evaluación de Efectos’ (BM, 2000, 20):
La evaluación de los efectos es la identificación sistemática de las repercusiones —positivas o negativas, deliberadas o involuntarias— en los individuos, hogares, instituciones y el medio ambiente, como consecuencia de una determinada actividad de desarrollo, por ejemplo, un programa o proyecto. La evaluación de los efectos nos ayuda
a comprender mejor hasta qué punto las actividades llegan a los pobres e influyen en
su bienestar.
Sirve para: Medir los resultados y efectos de una actividad y distinguir entre éstos y la
influencia de otros factores externos. Para ayudar a aclarar si los costos de una actividad están justificados y orientar las decisiones sobre la conveniencia de ampliar,
modificar o eliminar proyectos, programas o políticas. Para comparar la eficacia de
intervenciones alternativas y para contribuir a una mejor rendición de cuentas sobre
los resultados.
Su ventaja es que permite estimar la magnitud de los resultados y los efectos para diferentes grupos demográficos y regiones o a lo largo del tiempo; da respuesta a algunas
preguntas fundamentales del desarrollo: ¿Estamos haciendo realmente algo? ¿Cuáles
son los resultados sobre el terreno? ¿Cómo podemos hacer las cosas mejor? El análisis
y el rigor sistemático pueden dar a los administradores y autoridades mayor confianza
en la toma de decisiones.
Sus inconvenientes son que es costosa y lenta. Resulta menos útil cuando las autoridades necesitan la información con rapidez. Su costo es elevado. Algunas de las evaluaciones de los efectos realizadas por el Banco Mundial han oscilado entre US$200.000 y
73
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
US$900.000, según la magnitud, complejidad y requisitos de recopilación de datos del
programa. Se requieren de sólidos conocimientos sobre el diseño de investigaciones
sociales, gestión, análisis y presentación de informes. Sería aconsejable un equilibrio
entre las capacidades de investigación cuantitativa y cualitativa por parte del grupo de
evaluación. Puede durar hasta dos años, o más.
Hasta aquí la versión del BM sobre ‘Evaluación de Efectos’. ¿Comentarios?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
3.3. IDENTIFICACIÓN DE FACTORES INCIDENTES Y SUS ‘SIGNIFICADOS’
Entre los factores incidentes podemos distinguir ‘factores’ que han facilitado el ‘éxito’,
el buen desarrollo del proceso y por consiguiente el logro de los productos previstos
y ‘factores’ que más bien han obstaculizado el proceso. Además de identificar dichos
factores, es indispensable también llegar a valorar sus significados (consecuencias20),
los cuales puedan ser diferenciados dependiendo del grupo de personas relacionadas.
Arraigada (2002, 67) hace referencia a ‘factores críticos de éxito’ y dice:
Estos factores son aquellos que pueden apoyar significativamente el mejoramiento de
los procesos clave de una organización, y por lo tanto, también colaborar significativamente con el logro de los objetivos estratégicos que se apoyan en los procesos claves.
Estos factores no son absolutos y dependen de la naturaleza de la organización y de
su realidad específica. Esto significa que pueden existir organizaciones de igual naturaleza, que al tener realidades distintas requieran de distintos factores críticos para
apoyar el mejoramiento, ya que desde sus realidades poseen distintas referencias y
necesidades para el mejoramiento.
Es posible identificar un conjunto de factores críticos de éxito comunes a las organizaciones, pero de distintas magnitudes de impacto a las organizaciones. Existen muchos estudios que identifican los factores críticos de éxito para distintos procesos.
Recuerden los cuadros de reconstrucción donde también se incluyen factores y consecuencias
20 74
FAREM - CICAP
Por ejemplo: la planificación estratégica, la administración de proyectos, la implementación de proyectos, etc., sin embargo lo común NUNCA reemplazará lo particular. Entre factores comunes que inciden positivamente en la implementación de
un proceso de evaluación:
* Apoyo de la dirección superior: proporciona liderazgo, fortaleza, motivación y
compromiso, necesarios para sentar las bases del trabajo en equipo.
* Personal adecuado: es fundamental que el personal tenga los conocimientos, la
experiencia y la capacidad para interactuar y crear sinergia en torno a su equipo.
* Calidad y precisión del plan: una efectiva planificación traza la diferencia entre
la eficiencia y la improvisación; la planificación es vital para iniciar cualquier propuesta de mejoramiento.
* Trabajo en equipo: es un importante componente en la eficiencia, ya que la planificación se apoya fundamentalmente en el trabajo en equipo, el que fortalece el
sentido de pertenencia y mejora significativamente el clima organizacional.
Un sistema de ‘evaluación’ no sólo debe identificar e interpretar los factores que inciden en los procesos, también hay que construir conciencia en cuanto a los factores,
que a su vez, inciden en el desarrollo del sistema de seguimiento y evaluación…
¿Cuáles son factores principales para que un sistema de ‘evaluación’ sea exitoso?21
Que los intereses y criterios de cada nivel de usuaria/o estén representados
El sistema debe considerar, estructuradamente, indicadores y descriptores relacionados desde el área social, político, técnico, económico, ambiental, etc.
Que el sistema esté diseñado para evolucionar en el tiempo y en los temas
La recolección de datos debe estar diseñada para evolucionar en el tiempo y alargar
el campo temático de cobertura, sobre la base del desarrollo de una demanda de información. Retomado de: Speelmans M. (s.f.), Preguntas más frecuentes y lecciones extraídas sobre sistemas de S/E. Internet, p. 8
21 75
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
Que exista una capacidad institucional para acoger y utilizar los datos obtenidos
El objetivo y la razón de ser de un sistema de ‘evaluación’ es la retroalimentación
para mejorar la toma de decisiones, y reorientar el trabajo hacia ejes que permitan un
mayor impacto. Sin un asiento, aceptación y uso institucional de la información, el
sistema pierde su razón de ser y se vuelve un estrato burocrático más.
3.4. MÉTODOS DE EVALUACIÓN RÁPIDA
En la práctica no siempre hay tanto tiempo para planificar y ejecutar procesos complejos y largos de evaluación. De allí que han ido surgiendo algunos métodos llamados de ‘Evaluación Rápida’.
Por ejemplo la FAO (Food and Agriculture Organization de Naciones Unidas)22 hace
referencia a las MDR, Metodologías de Diagnóstico Rápido, en la evaluación de proyectos:
La característica básica que distingue a las Metodologías de Diagnóstico Rápido es el
uso de la triangulación para validar los resultados. Por triangulación se entiende la
recopilación de datos de al menos dos fuentes diferentes – preferiblemente utilizando
dos técnicas diferentes (por ejemplo entrevistas con las/os principales informadoras/es,
grupos focales, sondeo), para cada cuestión que se estudie y llevar/sintetizar esta información en el tercer punto del triángulo.
Las etapas del diagnóstico rápido se indican a continuación. Estas han de seguirse,
más o menos en el orden cronológico que se indica o, si es posible, simultáneamente:
1. Revisión de la bibliografía disponible: informes, revistas técnicas; estudios de casos, datos demográficos y documentos; mapas generales; e informes de proyectos.
2. Recopilación de datos cuantitativos procedentes de estadísticas disponibles a nivel local, nacional o internacional; informes de proyectos; análisis de datos existentes.
3. Entrevistas con las/os principales informadoras/es tanto agentes de desarrollo
externos como internos al proyecto. (otros donantes, ONG’s con intereses similares,
autoridades locales,…). Durante esta fase, el objetivo es determinar las preguntas
FAO, Metodologías de Diagnóstico Rápido para Evaluar el Impacto. http://www.fao.org/pbe/pbee/docs/other/
field_proj/sp/rapid_s.htm, 9 pp.
22 76
FAREM - CICAP
de base y establecer una primera lista de temas que se utilizará para las encuestas
sobre el terreno.
4. Grupos focales a diferentes niveles. Aquí es necesario tomar en cuenta:
* grupos focales pequeños (entre 5 y 15) y homogéneos (edad, sexo, status socio-
económico,…);
* utilización de grupos de control, o sea, grupos focales constituidos por
personas que no son beneficiarios del proyecto pero presentan características análogas a los grupos metas;
* utilización de agentes externos al proyecto como informadores; p.ej.:
el personal de centros de salud, instituciones de crédito y los maestros(as) de escuelas que conozcan la comunidad. Tales agentes pueden brindar
información cualitativa de interés sobre la situación local.
5. Observaciones sobre el terreno: para verificar lo que están haciendo efectivamente los participantes del proyecto; mediciones tangibles del nivel de vida, por
ejemplo, y lo que realmente se ha obtenido en presencia de lo que se ha informado.
6. Retro-alimentación y validación por la comunidad de las conclusiones de la
misión. En este primer nivel, las conclusiones se comparten en una amplia reunión
para tratar de conseguir confirmación, aprobación e ideas para su eventual aplicación y/o reforma.
7. Retro-alimentación, verificación y revisión de las conclusiones a nivel institucional. Los debates se centran aquí en reuniones de intercambio de experiencias
entre las múltiples partes interesadas y si es posible a través de talleres inter-institucionales para:
* Evaluar la validez, pertinencia y posible uso de los resultados con agentes de desarrollo internos y externos al proyecto;
* Contribuir al próximo plan de trabajo, detectar obstáculos administrativos y de otro tipo que han de superarse;
* Identificar criterios adicionales de éxito;
* Identificar medidas que aseguren la sostenibilidad y/o ‘institucionalización’ de los resultados.
8. El posible uso de mini-encuestas al final del proceso investigativo. Estas mini-encuestas constarían de pocas preguntas bien definidas y orientadas, y se basarían
preferiblemente en un muestreo al azar con grupos de control. Las mini-encuestas
se utilizarían para:
77
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
*
*
*
Establecer datos sobre las personas incluidas en el proyecto, especialmente las que viven en entornos sociales complejos;
Responder a las preguntas que siguen sin respuesta;
Cuantificar conclusiones y/o proporcionar información cuantitativa en apoyo a conclusiones.
El Banco Mundial (2002, 14), al referirse al ‘Seguimiento y Evaluación: Instrumentos, métodos y enfoques’, también plantean la pregunta: ¿Qué son Métodos de Evaluación Rápida? y responden:
Se trata de métodos rápidos y de bajo costo para obtener las opiniones y comentarios
de los beneficiarios y otras partes interesadas, con el fin de atender las necesidades de
información de los responsables de la toma de decisiones. Se podrían utilizar para:
_ Ofrecer información rápida para la toma de decisiones, sobre todo en relación con
los proyectos o programas.
_ Ofrecer una comprensión cualitativa de los complejos cambios socioeconómicos,
las situaciones sociales fuertemente interactivas, o los valores, motivaciones y reacciones de las personas.
_ Ofrecer el contexto e interpretación para los datos cuantitativos recopilados mediante métodos más formales.
Sus principales ventajas son su bajo costo, rapidez y flexibilidad para explorar nuevas
ideas. Los resultados normalmente se refieren a comunidades o localidades específicas, lo que dificulta su generalización y por lo que son menos válidos, fiables y creíbles
que las encuestas formales.
Se requiere de una capacidad de realizar entrevistas no guiadas, de dotes de moderador, observación sobre el terreno, toma de notas y conocimientos estadísticos básicos.
Se hace en cuatro a seis semanas, según la cantidad y ubicación de las personas involucradas.
Métodos de evaluación rápida
Entrevista a informantes clave: serie de preguntas abiertas formuladas a algunas
personas seleccionadas por su conocimiento y experiencia en un tema de interés. Las
entrevistas son cualitativas, en profundidad y semi-estructuradas. Están basadas en
guías de entrevista en que se recogen los temas o preguntas.
78
FAREM - CICAP
Debates en grupos focales: debate moderado entre ocho a 12 participantes cuidadosamente seleccionadas/os, con antecedentes semejantes. Las/os participantes podrían
ser beneficiarias/os o personal del programa, por ejemplo. El o la moderador(a) utiliza
una guía de debate. Se toma nota de las observaciones y comentarios.
Entrevista de grupos comunitarios: serie de preguntas y debates moderados en una
reunión abierta a todos los miembros de la comunidad. El o la entrevistador(a) sigue
un cuestionario cuidadosamente preparado.
Observación directa: utilización de un formulario de observación detallado para registrar lo que se ve y oye en el sitio de un programa. La información puede referirse
a actividades en curso, procesos, debates, interacciones sociales y resultados observables.
Mini-encuesta: cuestionario estructurado con un número limitado de preguntas con
respuestas estructuradas que se aplica a 50-75 personas. La selección de las/os encuestadas/os puede ser aleatoria o ‘deliberada’ (entrevistas a las partes interesadas en
dispensarios, por ejemplo, para una encuesta sobre la atención de la salud).
¿Y cuáles son sus experiencias en la aplicación de métodos de evaluación rápida?
_____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
DRRP _ Diagnóstico Rural Rápido y Participativo;
EER _ Evaluación Epidemiológica Rápida;
En el siguiente capítulo se abordarán asuntos específicos relacionados con seguimiento y evaluación dentro del marco de programas de cooperación para el desarrollo.
79
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
80
FAREM - CICAP
4. Seguimiento en Proyectos de
Cooperación
Considerando que las personas que consultan este texto, a través de sus organizaciones o instituciones, de una u otra forma están relacionadas/os con la cooperación,
decidimos incluir un capítulo con aportes desde experiencias en el Seguimiento al
desarrollo de Proyectos de Cooperación.
Después de una breve introducción con referencias puntuales sobre el asunto, incluimos aportes de GTZ de Alemania y de VOLENS de Bélgica, a través de la coordinación regional para Centroamérica.
De parte de GTZ (Klinger, 1998, 6) se planteó la pregunta qué se opina del seguimiento en la práctica cotidiana de los proyectos. Retomamos algunas de las respuestas como aportes para esta introducción al capítulo e invitamos al ‘comentario’
e ‘intercambio productivo’:
“El seguimiento consume muchísimo tiempo, energía y dinero, y produce pocos resultados concretos. El costo no guarda relación con los beneficios.”
“¡Al fin un instrumento que es realmente una ayuda!”.
“Si tuviese que ponerme al día con todos los lineamientos, recomendaciones e instrucciones en materia de seguimiento, tendría que dedicar dos años nada más que a
estudiarlas.”
“¿Quién puede creer todavía que se puede abarcar y medir la realidad con un sistema
tan amplio y tan difícil de organizar?”
“El seguimiento no produce más que frustraciones y cementerios de datos.”
“Después de trabajar cinco años en seguimiento, todavía no sé realmente cómo funciona.”
“El seguimiento es difícil, pero es apasionante y tiene mucha más vida de lo que se
cree.”
“El seguimiento no es más que otro mecanismo de control impuesto desde arriba. Lo
único que hace es distraernos del trabajo práctico. No nos sirve para nada.”
“¿Cómo vamos a llegar nunca al seguimiento, si ya la planificación apenas cumple
con los requerimientos y estamos todo el tiempo completándola, modificándola y reelaborándola?”
81
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
“En nuestros proyectos hay un exceso de administración. Lo que falta es conducción.
Tal vez el seguimiento nos ayude a corregir esta tendencia.”
¿Cuál es nuestra respuesta a la pregunta? ¿Con cuál de las anteriores respuestas nos
identificamos más? ¿Por qué?
ICCO (2000, 7), de Holanda, expresa tres inquietudes clave:
• ¿Cómo mejorar nuestra comunicación sobre temas relacionados con los programas
y proyectos en los que cooperamos?
• ¿Qué tipo de información debería tener disponible una ONG del Hemisferio Sur
para demostrar que está actuando como un organismo de implementación responsable?
• ¿Qué clase de información debería tener una agencia para demostrar que está actuando como un organismo de financiamiento responsable?
Más adelante en el mismo documento se observa:
Si bien algunas ONG’s del Hemisferio Sur siguen percibiendo, en forma bastante marcada, que el sistema de ‘Planificación, Monitoreo y Evaluación’ es una imposición
de los organismos, muchas han comenzado a considerarlo como un instrumento indispensable para su propia autodeterminación y aprendizaje, así como también una
herramienta que les ayuda a responder ante las organizaciones de base y los organismos encargados del financiamiento, sean éstos gubernamentales, multilaterales o
privados. …
No obstante, a menudo los métodos son inadecuados y tienden a inclinarse más por la
planificación y la evaluación (incluidas las herramientas de participación), que por el
monitoreo y análisis de los proyectos.
¿Y en nuestro organismo, cómo percibimos las tareas de Evaluación, Monitoreo,
Seguimiento y Evaluación? ¿Se han convertido en instrumentos indispensables?
¿Por qué sí, o por qué no?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
82
FAREM - CICAP
4.1. GTZ (Cooperación Técnica Alemana)
Retomado de: Klinger E. (1998), El seguimiento en los proyectos de cooperación
técnica. GTZ, Alemania, p. 7 y adelante.
¿Para qué sirve el seguimiento en los proyectos de cooperación técnica?
El seguimiento no es un fin en sí mismo. El esfuerzo que requiere sólo se justifica si
sirve a la conducción del proyecto. Por ello, el seguimiento debe ayudar a:
* orientar su trabajo hacia los resultados y objetivos que aspira a lograr el proyecto
e
* informar a los niveles superiores de decisión sobre la marcha del proyecto.
El criterio esencial para determinar la calidad del seguimiento es si contribuye a
mejorar la conducción de un proyecto.
... El aspecto clave del nuevo enfoque es la negociación [...] Los resultados de la evaluación ya no son vistos como una descripción ‘verdadera’ de las cosas como ‘son
en realidad’ o como ‘funcionan en la vida real’. Son ‘construcciones’ creadas en un
proceso iterativo entre evaluadores y otros interesados.” No obstante, tampoco este
enfoque puede prescindir de datos concretos.
En la cooperación con los grupos destinatarios, el seguimiento puede contribuir a:
* profundizar las relaciones en sentido cualitativo y cuantitativo,
* iniciar procesos de concertación sobre los objetivos y los medios para alcanzarlos
y
* desarrollar formas adecuadas de participación e iniciar procesos de seguimiento
propios de los grupos destinatarios.
En la columna de “supuestos y riesgos” de la matriz de planificación (ML) se identifican
factores de influencia relevantes, que están ligados a hipótesis de riesgo implícitas:
* ¿Qué puede suceder si tal o cual condición se da/no se da?
* ¿Qué efectos podría tener esto para la ejecución del proyecto?
* ¿Cómo se puede determinar si se producen condiciones “de riesgo”?
Es aconsejable retomar esas reflexiones en el seguimiento, eventualmente reformular
las principales hipótesis de riesgo y determinar los aspectos centrales que deben observarse. De este modo el potencial de riesgo resulta más transparente y el equipo del
83
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
proyecto aguza la atención hacia estos aspectos. Para áreas particularmente sensibles
se pueden acordar de antemano medidas para contrarrestar dichos peligros.
Aspectos prácticos del seguimiento interno del proyecto: en todo proyecto se lleva
a cabo un seguimiento, lo veamos o no.
Por ello, una forma de empezar a desarrollar el seguimiento interno del proyecto puede
ser:
* realizar un inventario de las vías de comunicación utilizadas y
* determinar con qué métodos se obtienen actualmente las informaciones y cómo se
llega a una valoración común.
La calidad del seguimiento puede valorarse, en definitiva, de acuerdo al grado en
que facilita las decisiones propias de la conducción del proyecto y su implementación
en la práctica. Toda modificación del seguimiento interno del proyecto tiene que servir
para mejorar la ejecución del proyecto; de lo contrario no cumple con su finalidad.
Cuando el equipo de un proyecto decide establecer su sistema de seguimiento a fin de
mejorarlo, tendría que tener presente desde un comienzo que el seguimiento siempre
oscila entre dos polos, a varios niveles:
* decisiones individuales - orientación hacia el consenso,
* control - diálogo,
* amplios requerimientos de información - escasez de recursos para el seguimiento,
* necesidad de tomar decisiones sobre la base de informaciones incompletas e imprecisas - pretensión de abarcar toda la complejidad de la realidad del proyecto,
* exigencias externas de amplitud de información en los informes - necesidad del proyecto a nivel interno de obtener informaciones para la conducción.
En cada caso concreto, sólo las personas involucradas pueden encontrar el punto de
equilibrio adecuado entre estos dos polos.
Una vez determinadas las principales preguntas que habrá que examinar y discutir
sistemáticamente en el momento oportuno, se pueden plantear algunos aspectos prácticos de las actividades de seguimiento:
* ¿Quién necesita qué informaciones, cuándo, con qué precisión, elaboradas de qué
manera?
84
FAREM - CICAP
* ¿Cómo se compilan esas informaciones?
* ¿En qué aspectos queremos comparar los logros con las metas fijadas? ¿Con qué
frecuencia, en qué ocasiones, con qué intervalos?
* ¿Quién debe proporcionar qué informaciones a quién? ¿Quién participa en qué
explicaciones?
* ¿Cómo se preparan y toman las decisiones?
* ¿Qué recursos se requieren para llevar a cabo actividades de seguimiento?
* ¿Quién es responsable de qué actividades de seguimiento?
Es interés de todos los involucrados que los procesos de clarificación y de toma de decisión consuman la menor inversión posible de tiempo y fondos. No siempre es necesario que todos se pongan de acuerdo con todos. Por ello, conviene tener en cuenta:
* ¿Cuántas reuniones de conducción se requieren para el seguimiento? ¿Quién tiene
que participar?
* ¿Qué hay que tratar y aclarar en cada ocasión? ¿Qué decisiones habría que tomar?
* ¿Con qué frecuencia tienen que realizarse las reuniones, en qué momentos?
Algunos proyectos han realizado experiencias positivas con un modelo de seguimiento
descentralizado – trasladándolo, por ejemplo, a los ‘círculos de calidad’–. En este modelo, cada sección del proyecto se hace responsable del seguimiento correspondiente
a su área y proporciona las informaciones y estimaciones necesarias a la gerencia del
proyecto en el marco de reuniones de conducción que tienen lugar mensual o trimestralmente. La dirección del proyecto dedica un día al mes a realizar visitas de campo,
a fin de permanecer, a su vez, en contacto con la realidad. Cada año se realiza un
taller de uno o dos días de duración. En él se efectúa un análisis retrospectivo y un
análisis de las perspectivas para el futuro, tematizando, de esta manera, la totalidad
del curso del proyecto. La fecha de realización de un taller suele elegirse de acuerdo
a la fecha en la que se confecciona el plan anual de operaciones y/o se presenta un
informe, ya que éstas son ocasiones ideales para una reflexión conjunta.
En el seguimiento de los efectos, el proyecto dirige su atención a su propia eficacia. El
seguimiento de los efectos se centra en cuestiones relativas al aprovechamiento y la
utilidad de la contribución del proyecto: ¿Hasta qué punto aprovechan los grupos destinatarios los servicios ofrecidos por el proyecto? ¿Se da la utilidad prevista? También
se observan los efectos no planeados, no intencionales o negativos.
85
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
El seguimiento a los efectos parte de la interacción entre la contribución / los servicios del proyecto y su utilización y abarca:
* la calidad y el volumen de la contribución / los servicios del proyecto,
* la aceptación y el aprovechamiento de esta contribución por parte de los grupos
destinatarios,
* la utilidad que se deriva para los grupos destinatarios del aprovechamiento de esta
contribución,
* los otros efectos reconocibles que se derivan de dicha utilidad.
Los proyectos son eficaces cuando los grupos destinatarios necesitan la contribución / los servicios que ellos les ofrecen, los utilizan y gracias a ello pueden desarrollarse en la dirección a la que aspiran.
El seguimiento tiene por objeto la cantidad y la calidad de los servicios prestados en
un plazo determinado. Ofrece informaciones sobre la rentabilidad y la eficiencia del
proyecto: ¿Se están haciendo las cosas como se debe?
Hasta aquí unos extractos del documento correspondiente de la Cooperación Técnica
Alemana.
A continuación incluimos unos instrumentos en construcción que se aplican dentro
del marco del seguimiento al desarrollo de proyectos de cooperación técnica de la
ONG belga ‘VOLENS’ en Centroamérica’.
4.2. INSTRUMENTOS DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE VOLENS
VOLENS: http://www.volens.be http://www.volensamerica.org
Se incluyen dos instrumentos (en construcción) que sirven de guía para el seguimiento a los proyectos de cooperación personal de Volens en la región centroamericana. Se menciona el ejemplo con datos de la acción ‘Educación Alternativa’. La otra acción en la región es: ‘Economía Solidaria’ (Programa 2008-2010).
86
FAREM - CICAP
a. Seguimiento a proyectos de Cooperación en Centroamérica
MARCO DE SEGUIMIENTO AL APORTE DE VOLENS EN LA ACCIÓN AMCE-2-F
Título de la Acción
Objetivo común de
la Acción
INDICADORES
Educación Alternativa para jóvenes (semi-)rurales - trópico seco Centroamérica.
Educar y formar jóvenes (semi-)rurales que se comprometen con su
desarrollo personal y él de su comunidad.
Línea Base
CARACTERIZACIÓN ANUAL
DE LOS INDICADORES
2008
2009
2010
FUENTES DE
VERIFICACIÓN
Objetivo específico del aporte de Volens: Organizaciones socias fortalecidas construyendo de
oportunidades de formación de jóvenes como ‘emprendedoras/es dinámicas/os y creativas/os.
- La cantidad de
Ind 1: (OS logran
que jóvenes en
jóvenes varía
capacitación, también
mucho de OS
terminan efectivamente
A OS. Algunas
su formación)
OS quieren
crear nuevas
- % de retención de
oportunidades
jóvenes
de formación a
- % de jóvenes con
partir de 2008.
buena calificación
- Datos definitivos
final
se elaborarán a
- % de egresadas/
partir de enero
os ubicadas/os
laboralmente
2008.
de acuerdo a su
formación
- 80% de jóvenes que inician su
formación en las OS, también
la termina
- 70% de jóvenes que
terminan su formación en
las OS obtiene una buena
calificación final
- 75% de egresadas/os en las OS
encuentra trabajo de acuerdo
a su formación
- Las OS no tienen - 60% de jóvenes en formación
Ind 2: Incremento
información, en
en las OS manifiesta un
del % de jóvenes,
este momento,
compromiso importante en su
en formación en las
sobre el
comunidad local
OS, que manifiesta
compromiso de
un compromiso
importante en su
jóvenes en su
comunidad local, entre
comunidad. el inicio y final de su
- El proceso en
formación
conjunto se
iniciará en 2008.
Archivos
(cantidad de
estudiantes,
inicio y fin,
calificaciones)
Informes de
seguimiento a
egresadas/os
Archivos de OS:
Informes
OS elaborarán un
instrumento de
valoración común
al respecto
87
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
Ind 3: (OS se fortalecen - En la formación
como organizaciones
técnica y lúdicapedagógicas efectivas y
artística de las
sostenibles)
OS todavía
- OS está preparada
hay muy poca
para una
sistematización.
sistematización
- Nuevas opciones
permanente de su
de formación y
trabajo educativo
metodologías
- OS tiene una
innovadoras
metodología
deben
participativa e
construirse.
innovadora expresa
(por escrito)
- Cantidad de jóvenes
matriculadas/os en la
Organización social
- 7 OS están preparadas
- Información de
para una sistematización
OS sobre su
permanente de su trabajo
experiencia en
educativo
sistematización
- 7 OS tienen una metodología
- Documentos de
participativa e innovadora
las OS sobre
expresa (por escrito)
su metodología
- La matrícula de jóvenes para la
educativa
formación se mantiene o crece - Información
sobre la
cantidad
de jóvenes
matriculadas/os
R1: Organizaciones socias tienen facilitadoras/es y personal (más) fortalecidos en cuanto a
metodologías pedagógicas, currícula y sistematización.
INDICADORES
Línea Base
CARACTERIZACIÓN
ANUAL DE LOS
INDICADORES
FUENTES DE
VERIFICACIÓN
Ind. R1.1:
- Cantidad de
procesos de
formación
para sus
facilitadoras/
es y personal
educativo,
organizados
por las OS.
- La
planificación
se hace a
inicio 2008
- La
información
sobre el tipo
de proceso
de formación
estará
disponible
al inicio del
2008
- Cada OS organiza
anualmente
un proceso de
formación para sus
facilitadoras/es y
personal educativo,
relacionada con
metodología
alternativa,
construcción
curricular y
sistematización
- Informes
anuales de las
OS
Ind. R1.2 :
- Cantidad de
facilitadoras/
es y personal
educativo
capacitándose
en metodología
pedagógica,
currícula y
sistematización
- Las
matrículas
se hacen al
inicio del
2008
3 facilitadoras/es
por OS participan
en un proceso de
formación, en su
organización, en otra
OS o donde terceros
(con beca)
88
- Sistematización
de los procesos
de formación
6 facilita- 9
doras/es … facilitadoras/
es ….
- Informes
anuales de las
OS
- Sistematización
de los procesos
de formación
FAREM - CICAP
Ind. R1.3:
- El proceso
- % de
inicia en
facilitado-ras/es
2008.
capacita-das/os
por la OS que
(expresa que)
aplica cambios
metodológicos
e innovaciones
70% del personal en 75%
formación expresa
una evolución
positiva en su trabajo
educativo
80%
- Resultados
de monitoreo y
evaluación de
construcción de
capacidades para
facilitadoras/es
- Informes de
sistematización
de los procesos
de formación
……
B. Guía de seguimiento y evaluación para cooperantes
(herramienta de Volens AMCE)
Guía para las reuniones y entrevistas de seguimiento y evaluación de proyectos
(con cooperante) Volens
123
Dirección
Equipo de Trabajo
Cooperante
Acerca de la evolución, desarrollo de la organización socia durante el último año:
- ¿Cuáles son las dificultades, debilidades, logros, retos,.. generales de la organización socia?
- ¿Cómo evoluciona su proceso de planificación (estratégico, operativo) y de evaluación?
- ¿Han ampliado o disminuido áreas de trabajo y proyección? ¿Por qué?
2
Dirección
Resp. de área Equipo de Trabajo
Cooperante
Grupo meta
Apreciación sobre el desarrollo del quehacer relacionado con la Acción.
- ¿Cuáles son las dificultades, debilidades, logros, retos,... generales del quehacer
relacionado con la acción?
- ¿Cómo funciona el equipo responsable de este quehacer?
Para cada pregunta, en esta barra se indica quién facilita la información, encirculando lo correspondiente
23 89
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
3
Dirección
Resp. de área Equipo de Trabajo
Cooperante
Grupo meta
Apreciación sobre el desarrollo del trabajo del /de la cooperante
Punto de referencia el Marco Lógico, línea base y otras mediciones, R…P…, Información de visitas anteriores.
Ver hoja resumen de datos.
- ¿La organización socia garantiza todos los medios necesarios para que el/la cooperante pueda realizar su trabajo?
- ¿Cómo se desarrolla la integración y el aporte del/la cooperante en el equipo de
trabajo (aporte en la formación del equipo?)
- ¿Cuáles son las debilidades, dificultades, logros, retos para el futuro del quehacer
relacionado con la acción (necesidades de cooperación?)
- ¿Cómo se está fortaleciendo el grupo meta? (Cuando se acerque el fin del programa de cooperación: ¿cómo se está preparando la salida del/la cooperante para
garantizar la continuidad?)
4
Dirección
Resp. de área Equipo de Trabajo
Cooperante
Apreciación sobre el aporte del/la cooperante en cuanto al fortalecimiento institucional.
- ¿Qué hace el/la cooperante en el terreno del fortalecimiento institucional (más
allá del quehacer relacionado con la Acción) y cómo se aprecia ese aporte?
- ¿Qué hace el/la cooperante en cuanto a la capacitación de personal local – capacity building – y cómo se aprecian esas actividades?
5
Dirección
Resp. de área Equipo de Trabajo
Cooperante
Apreciación sobre aspectos financieros:
- ¿La organización socia garantiza todos los medios necesarios para el desarrollo del
trabajo y de las actividades del/de la cooperante? (¿Cuáles medios?)
- ¿El/la cooperante aporta en la gestión financiera, búsqueda de recursos,… para el
quehacer relacionado con la Acción? ¿Cómo se manejan estos fondos? ¿Cómo se
aprecia esa manera de actuar?
- ¿El/la cooperante aporta en la gestión financiera para otros espacios, proyectos de
la organización socia? ¿En qué consiste este aporte?
90
FAREM - CICAP
6
Dirección
Resp. de área Equipo de Trabajo
Cooperante
Grupo meta
Apreciación general sobre el/la cooperante:
- ¿Qué es la evaluación institucional que la organización socia hace sobre el/la cooperante?
- ¿De qué manera se da “feedback” (comentarios sobre la evaluación, sugerencias,
discusión sobre el futuro y necesidades de “mejora permanente”)?
- Apreciación sobre el “saber hacer” y la construcción de la competencia profesional
en la organización socia (construcción de autoridad profesional): oportunidades y
apoyo de la organización para la formación, iniciativas propias del/la cooperante
para formarse,….
- Apreciación sobre el proceso de comunicación entre cooperante y organización
socia, entre cooperante y grupo meta
- Apreciación sobre el proceso de comunicación entre la organización socia y Volens (coordinación regional – Bruselas)
7
Dirección
Resp. de área
Cooperante
Grupo meta
Apreciación sobre el desarrollo de y la participación en la acción.
- ¿Cómo participa la organización socia en y cómo aporta a la acción (‘Economía Solidaria’ / ‘Educación alternativa’)?
- ¿Cómo participa el/la cooperante en y cómo aporta a la acción?
- ¿Cómo aportan las actividades del/de la cooperante al logro de los objetivos y
resultados de la acción?
- ¿Cómo evalúan el proceso de formación que la acción realiza y qué impacto tiene
en la vida de la organización, en el proyecto?
- ¿Qué significan los intercambios Sur Sur y las becas (de parte de Volens) para el
fortalecimiento de las capacidades locales (de los grupos meta, de la organización
socia)?
91
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
8
Dirección
Cooperante
Apreciación sobre el aporte del /la cooperante hacia procesos de educación para el
desarrollo en el Norte, en Bélgica o hacia otro país del sur. (the return, la devolución
hacia el norte)
- ¿Se tiene información sobre la conexión del/la cooperante hacia el norte? ¿Cómo
se aprecia?
- ¿Cómo lo ve el/la cooperante?
- ¿Retos?
9
Dirección
Resp. área
Equipo de trabajo
Cooperante
Grupo meta
Apreciación sobre la actitud cooperante.
Si hay que ubicar la actitud cooperante en la siguiente escala, ¿dónde ubicaría al/la
cooperante?
Comprometido con la visión / misión de la organización – Comprometido con el desarrollo del proyecto donde coopera - Cumple con su deber - Cumple a medias con
su deber (tenemos dudas) – No cumple con su deber. ¿Por qué? ¿Con base en qué se
ubica al/la cooperante en esa escala?
10
Dirección
Equipo de trabajo
Cooperante
Apreciación sobre el proceso de integración del/la cooperante:
- en la cultura - el entorno cultural – dominio del español – dominio del idioma
indígena local
- en la institución - en la vida social y familiar
11
Dirección
Cooperante
Apreciación sobre el “sentir del/la cooperante”:
- ¿Cómo se siente el/la cooperante en su medio de trabajo (organización socia, equipo)?
- ¿Cómo se siente en su espacio de cooperación (equipo de trabajo, grupo meta, desarrollo del quehacer relacionado con la Acción,…)?
- ¿Cómo se siente el/la cooperante en el ambiente del país?
- ¿Qué ha obstaculizado o qué ha facilitado que se sintiera bien? 92
FAREM - CICAP
12
Cooperante
Apreciación sobre las relaciones en el contexto de Volens:
- ¿Contactos con otros/as cooperantes en el país, en la acción?
- ¿Contactos con el/la cooperante de referencia?
- ¿Contactos con los cooperantes metodológico y comunicación/educación?
- ¿Contactos con el coordinador regional?
- ¿Contactos con el secretariado en Bruselas? (con la responsable para Centro América - con la responsable para el secretariado social)
- ¿Qué ha obstaculizado o qué ha facilitado que hubiera una buena relación? - ¿Qué importancia o no tiene la relación con Volens?
13
Dirección
Resp. área
Equipo de trabajo
Cooperante
Grupo meta
Otros puntos que las diferentes instancias y personas desean tocar, compartir, incluir
en esta reunión, entrevista.
Apreciación general
Este esquema puede utilizarse como resumen general en el momento de cerrar la visita (ideal que sea con la dirección, responsable de área, representante del equipo y
del grupo meta, cooperante).
Debilidades
Amenzas
Fortalezas
Oportunidades
93
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
Conclusiones
Después de realizar de manera general el FODA, se sacan las conclusiones generales
de este esfuerzo de seguimiento, reflexión y evaluación del trabajo y aporte del o de
la cooperante y su contexto.
Para la organización socia:
Para el/la cooperante:
Para Volens:
• ¿Qué observaciones les merecen estos aportes, en cuanto al reto del ‘monitoreo
y seguimiento’, desde la cooperación?
• ¿Hay coincidencias con lo planteado en los capítulos anteriores? ¿Hay diferencias?
• ¿Qué sugerencias les podrían plantear?
En el siguiente capítulo (5) diferenciaremos entre Evaluación Institucional y Evaluación de Proyectos.
94
FAREM - CICAP
5. Evaluación Institucional
y de Proyectos
Todo proceso de evaluación se enfoca a lo que pretende evaluar. Sin embargo, también todo proceso de evaluación me da insumos, directos o indirectos, para valorar
diferentes ‘caras’ del fenómeno. Un ejemplo: un(a) facilitador(a) de un proceso de
aprendizaje, con sus estudiantes, pretende evaluar los resultados obtenidos en ellas/
os, sin embargo, a través de estos resultados está evaluando también sus propios quehaceres.
Igual pasa en el desarrollo de los proyectos comunitarios. Al mismo tiempo de evaluar el proceso o los productos del desarrollo de un proyecto, también evaluamos… el
organismo facilitador y el organismo financiante, la comunidad, la vecindad, etc.
En este capítulo pretendemos diferenciar más en cuanto a procesos de evaluación que
más directamente apuntan a valorar componentes ‘institucionales’ como los planes,
los programas o estrategias, y procesos de evaluación que más bien enfocan procesos
y productos de proyectos de desarrollo (comunitario, local,…).
Les invitamos, nuevamente, a compartir sus experiencias para que todas/os tengamos
nuevos insumos para seguir construyendo alternativas orientadas a implementar con
calidad un Sistema ‘oportuno’ de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación.
5.1. EVALUACIÓN INSTITUCIONAL (PLANES – PROGRAMAS – ESTRATEGIAS)
Existe poca información, poca orientación de cara a cómo construir un SEMSE24 institucional, uno que se refiera al funcionamiento completo de una organización que busca concretar sus metas. Aquí surgen nuevas interrogantes. Incluso se deben considerar
más elementos, incluida la estructura interna de la organización y su funcionamiento,
al igual que sus aportes externos. Para las ONG’s más pequeñas o más especializadas,
tanto la estructura organizacional como el SEMSE pueden ser más simples.
Sistema de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación
24 95
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
ICCO (2000, 27) considera un sistema de Monitoreo y Evaluación en relación directa
con la Planificación (tal como también se ha planteado en los capítulos anteriores), de
tal forma que dentro de su ámbito de cooperación hacen referencia a ‘PME’ que se usa
por: Planificación, Monitoreo y Evaluación. Respecto a la Evaluación Institucional
plantean:
En general, las ONG’s de desarrollo del Hemisferio Norte
y Sur están enfatizando cada vez más la planificación
estratégica a largo plazo, y habitualmente están disponiendo la especificación o revisión en los planes anuales. Ello crea una necesidad y proporciona la base para
un monitoreo regular. En el caso de los organismos de
financiamiento, el monitoreo es la función más esencial
y su cumplimiento depende ampliamente de la calidad
de información de las contrapartes… Dichas evaluaciones institucionales son necesariamente complejas; por
lo general será necesario contar con ayuda externa.
5.1.1. Evaluación de Programa e Institucional
Los organismos aplican diferentes criterios para definir sus programas. En unos casos el criterio es geográfico, en otros más bien es temático o sectorial, también puede
ser funcional. A lo interno de un organismo suele suceder que se presenta una combinación de criterios. Lo importante es que cada programa tenga su(s) objetivo(s) y
su ubicación dentro de la misión a cumplir y de cara a una visión estratégica e institucional. Al respecto, ICCO dice:
Debería tener claro cómo serán monitoreados los avances y cuándo y cómo se evaluarán los éxitos logrados. Necesita la existencia de un sistema de ‘PME de programas’.
En este sistema, los proyectos que lo conformen serán incluidos entre las actividades y
los resultados, pero también habrá otras actividades, p. ej.: acciones de trabajo en red
que reúnen a personas que están participando en proyectos conjuntos de incidencia.
Un SEMSE a nivel de programa, en esencia tendrá que ser similar que él de proyecto. Sin embargo, de hecho, su complejidad será mayor. La parte previa, que corresponde
a la evaluación que más bien hizo surgir el programa deberá estar integrada en un
96
FAREM - CICAP
proceso de Planificación Estratégica Institucional. De esta manera, necesariamente,
el monitoreo y el seguimiento posterior tendrán que considerar, además de los avances y logros de los proyectos, también cómo éstos se integran al programa y cómo el
programa cumple con su función dentro de la planificación estratégica institucional.
Con las palabras de ICCO se expresa así: …cualquier evaluación de la efectividad de
un programa debe cubrir dos aspectos: la efectividad de los proyectos y la efectividad
del programa como un todo, y la forma de contribuir a la existencia de metas institucionales más amplias.
Se hace más complejo todavía, cuando construimos conciencia sobre el hecho que
también tendrán que evaluarse e integrarse al SEMSE institucional, las estrategias
definidas en la Planificación Estratégica de nuestro organismo. Las formas más comunes de concebir una estrategia son (Mintzberg, 1994 en Arraigada, 2002, 44):
* La estrategia es un plan, un ‘cómo’, un medio de conseguir de aquí para allá;
* La estrategia es un modelo en acción sobre el tiempo;
* La estrategia es una posición demandada;
* La estrategia es una perspectiva, es decir, visión y dirección.
Cada modelo de planificación estratégica tendrá sus consecuencias metodológicas
para la evaluación. El monitoreo y el seguimiento, y por ende la evaluación de las
estrategias institucionales, deben ubicarse dentro de un proceso continuo y permanente de evaluación del cumplimiento con el Plan Estratégico Institucional. Independientemente que el mismo plan incluye sus estrategias específicas, a nivel global,
el propio PLAN es la ESTRATEGIA principal de la Institución. Como consecuencia
un buen Plan Estratégico ya debe de integrar también los criterios e indicadores para
valorar críticamente, en el camino y al concluir su período de vigencia, el nivel de
cumplimiento del propio Plan Estratégico, o sea de la Estrategia Institucional Mayor.
No cabe duda que el proceso de evaluación ‘estratégica’ estará en dependencia del
modelo de planificación estratégica que hemos seguido. A continuación una breve
referencia a algunos modelos25 y sus consecuencias para la evaluación.
Basado en . Arriagada R. (2002), Diseño de un sistema de medición de desempeño para evaluar la gestión
municipal: una propuesta metodológica. ILPES, Santiago de Chile, 188 pp.
25 97
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
Modelo de planificación estratégica básica
Este es un proceso muy básico y es utilizado por organizaciones pequeñas que no han
hecho mucha planificación estratégica antes. El proceso puede ser implementado en
el primer año, y ser enriquecido en los años posteriores. La planificación generalmente es consumada por la administración del nivel superior e incluye:
Modelo de Planificación Estratégica
Visión
Evaluación
Misión
Análisis de
las
diferencias
Principios
orientadores
Monitoreo
Tomar acción
Estrategias
Fundamentos
estratégicos
Implementar el
plan de acción
Metas
estratégicas
Metas
Desplegar
El plan
* Identificación del Propósito (declaración de la misión). Describe las necesidades
que son deseadas por el cliente, para ser satisfechas, y con qué servicios.
* Selección de las metas que la organización debe alcanzar para lograr su misión.
Son afirmacio-nes acerca de lo que se necesita para lograr los propósitos, y su-perar los problemas que enfrenta la organización.
* Identificación de estrategias o métodos específicos que puedan ser implementadas
para alcanzar cada meta.
98
FAREM - CICAP
* Identificación de planes de acción específicos para implementar cada estrategia.
Los objetivos deben ser claramente expresados en el alcance en que las personas
puedan evaluar si los objetivos se han reunido o no.
* Monitoreo y puesta al día del plan. Las/os planificadoras/es regularmente reflexionan sobre el grado en el cual las metas están siendo cumplidas y si los planes de
acción están siendo implementados. Quizás el más importante indicador de éxito
de la organización, es la positiva retroalimentación de los clientes de la organización.
Modelo de planificación basada en los problemas (o en las metas):
* Evaluación interna y externa para hacer un análisis de fortalezas, oportunidades,
debilidades y fortalezas (FODA).
* Análisis estratégico para identificar y priorizar los principales problemas y/o me*
*
*
*
*
*
*
*
tas.
Diseño y actualización de la visión, la misión y la importancia.
Diseño de las principales estrategias (o programas) para orientar los problemas y/o
las metas.
Establecimiento de planes de acción (objetivos, recursos necesarios, roles y responsabilidades para la implementación).
Registro de los problemas, metas, estrategias y programas, y actualización de la
misión, la visión y los planes de acción en el documento del Plan Estratégico, adjuntando el análisis FODA y otros anexos importantes.
Desarrollo y documentación de un plan de operaciones anuales (desde el primer
año del plan estratégico multi-anual).
Elaboración y autorización del presupuesto para el primer año (localización de
fondos necesarios para financiar el primer año).
Conducción de las operaciones del primer año de la organización.
Monitoreo, revisión, evaluación y actualización del documento del Plan Estratégico.
Modelo de planificación de alineamiento
El propósito general de este modelo es asegurar un fuerte alineamiento entre la misión de la organización y sus recursos para una efectiva operación de la organización
(aplica cuando está experimentando una gran cantidad de problemas en torno a su
eficiencia interna). El conjunto de pasos incluye:
99
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
Proceso de Planificación de Alineamiento
Objetivos
estratégicos
Recursos
Programas
¿Trabaja
bien?
¿Son
suficientes?
no
Apoyo
¿Buena
difusión?
no
no
Mejorar
comunicación
no
no
sí
Ajustar
programa
sí
¿Basta
reasignar?
¿Se puede
ajustar?
¿Efectiva
motivación?
sí
Formular
nuevo
programa
sí
Reasignar
recursos
incorporar
nuevos
recursos
no
Mejorar
relaciones
verticales
sí
sí
Desarrollar
propuestas
* El grupo de planificación delinea la misión, los progra-mas y los recursos de la
orga-nización y el apoyo necesario.
* Identifica qué está trabajando bien y qué necesita ajustes.
* Identifica cómo estos ajustes deberían ser hechos.
* Incluye los ajustes como estrategias en el plan estratégico.
Por lo tanto, la medición de desempeño debe localizarse en el plan estratégico, al
nivel de cumplimiento de los objetivos estratégicos, y en los procesos que sustentan
estos objetivos estratégicos, integrándola vertical y transversalmente a través de la
organización.
Modelo de planificación de escenarios
Este modelo puede ser usado en conjunto con otros modelos para asegurar a las/os
planificadoras/es una verdadera comprensión del pensamiento estratégico. El modelo
puede ser útil, particularmente en la identificación de problemas y metas estratégicas:
100
FAREM - CICAP
* Seleccionar varias fuerzas externas e imaginar los cambios relacionados que podrían influir en la organización. La exploración de los titulares clave en los periódicos frecuentemente sugiere potenciales cambios que pueden afectar a la organización.
* Para cada fuerza de cambio se discuten tres diferentes escenarios organizacionales
futuros, (el mejor caso, el peor y el razonable) que podrían surgir con la organización como resultado de cada cambio. La revisión del escenario para el peor caso
provoca una fuerte motivación para cambiar la organización.
* Pensar en lo que la organización podría hacer, o las estrategias potenciales, en
cada uno de los tres escenarios para responder a cada cambio.
* Las/os planificadoras/es detectan tempranamente consideraciones comunes o estrategias que pueden ser dirigidas para responder a los posibles cambios externos.
* Seleccionar el cambio externo más probable que puede afectar a la organización,
por ejemplo, sobre los siguientes tres a cinco años, e identificar la estrategia más
razonable que la organización puede emprender para responder al cambio.
Modelo de planificación ‘orgánica’ (o de auto organización)
Otra visión de la planificación es similar al desarrollo de un cuerpo, esto es, un proceso
‘orgánico’ auto organizacional. La auto-organización requiere referencias continuas
a valores comunes, diálogos alrededor de estos valores y reflexiones permanentemente
compartidas en torno de los actuales procesos del sistema. Este modelo también es
utilizado preferentemente por los círculos de calidad. Los pasos generales incluyen:
* Clarificar y articular los valores culturales de la organización (diálogo, sondeo,
apoyados en instrumentos de diagnóstico).
* Articular la visión de la organización para el grupo (diálogo, sondeo, apoyados en
instrumentos de diagnóstico).
* Sobre un progreso básico, se debe conversar acerca de los procesos actuales y de las
mejoras necesarias para llegar a la misión y lo que el grupo va a hacer ahora sobre
esos procesos.
* Recordar continuamente que este tipo de planificación naturalista nunca está verdaderamente ‘acabada’, y que el grupo más bien necesita aprender a clarificar sus
propios valores, diálogos, reflexiones y actualizaciones de los procesos.
* Proporcionar capacitación y apoyo de la dirección superior.
* Enfocarse más sobre el aprendizaje y menos sobre el método.
101
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
Visión de la organización
Objeto, creencias y valores
Proceso de Planificación Orgánica
Grupo
Funciones
Objetivos
Dependencia
Desempeño
Ambiente
Recompensas
Organización
Competencia
Clientes
No
¿Identifica la
misión?
Sí
No
¿Relaciona
función con
misión?
Relacionar funciones
con:
- tareas
- actividades
- programas
Relacionar
programas con:
- objetivos
- y metas
Relacionar metas con:
-misión
Realidad de la organización
Sí
¿Relaciona
procesos con
tareas?
Sí
¿Identifica
procesos
claves?
No Reconocer
procesos
claves
Sí
Listar y
relacionar
¿Identificar
factores
críticos?
No
Reconocer
factores
críticos
Reconocer
factores
críticos
Sí
Desarrollar
propuestas
* Reflexionar sobre cómo la organización describirá sus planes estratégicos a los sostenedores (autoridades, contribuyentes o la comunidad toda), etc., quiénes frecuentemente esperan un plan de formato ‘mecánico’ o ‘lineal’.
Para cada uno de estos modelos de Planificación, APUNTE al menos una implicación de cara a un proceso de Evaluación Institucional.
102
FAREM - CICAP
Por ejemplo: ¿en qué debería de enfocarse principalmente la Evaluación Institucional
para ser coherente con su Planificación Estratégica?
#
1.
2.
3.
4.
5.
Modelo
planificación
estratégica básica
planificación basada
en los problemas
planificación de
alineamiento
planificación de
escenarios
Concepto clave
Enfoque de la Evaluación
Institucional
planificación ‘orgánica’
5.1.2. Las evaluaciones estratégicas y la estrategia de las evaluaciones
Las evaluaciones estratégicas se concentran en aquellas políticas, programas y proyectos que hayan sido escogidas como las prioridades críticas. Pero, ¿cómo seleccionar lo estratégico a evaluar? ¿Qué criterio aplicar? Además de lo planteado en el
mismo plan estratégico, puede ser un buen criterio aquello donde está creciendo más
rápidamente el gasto o dónde existen claras señales de fracaso o de estancamiento. En este caso, más bien la misma evaluación se convierte en una estrategia para encontrar alternativas de superación de cara a la misión de la institución.
De hecho así debemos considerar el Sistema de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento
y Evaluación _ SEMSE, como una estrategia priorizada desde el mismo momento
que se formule el Plan Estratégico. Por consiguiente tendrá que ser parte inherente
del mismo.
Para confirmar si realmente es así, Speelmans (s.f., 7) se plantea la siguiente pregunta:
Los sistemas de seguimiento y evaluación que se han implementado ¿han servido
para redefinir políticas y programas?
Para que los sistemas de evaluación y seguimiento sirvan de apoyo al desarrollo de
políticas y programas institucionales, deben arrojar información que sea de interés a
nivel político.
103
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
Lo anterior implica varias cosas (adaptado de Speelman, s.f.):
1) que los sistemas de seguimiento y evaluación estén ideados para retroalimentar de
manera permanente y fluida a quienes concierne.
2) que se usen formatos apropiados (resúmenes ejecutivos, informes sectoriales o de
avance, certificación administrativa, etc.) y periodicidad lógica, relevante y oportuna.
3) que los indicadores de calidad de cada sector y nivel de usuarias/os hayan sido
incluidos, y sean utilizados, como punto de convergencia de la información recogida.
4) que esté bien claro que la información recogida refleja la ´íntegra realidad’.
El monitoreo y la evaluación como herramienta de fortalecimiento institucional26
El diseño y puesta en marcha de sistemas de monitoreo y evaluación supone que las
organizaciones o proyectos optan por impulsar el desarrollo humano, sostenible y
equitativo y desean influir en el estado y otros agentes de desarrollo, con el propósito
de ampliar la viabilidad de la propuesta. Estas gestiones requieren de organizaciones
fuertes, no por la cantidad de recursos que posean, sino por su capacidad de identificar la misión de trabajo, mantener un proceso permanente de reflexión y crecimiento del personal, y generar procesos que contribuyan a lograr los cambios propuestos.
El desarrollo institucional no es un propósito en sí mismo, es el medio que le permite
actuar con la adecuada eficacia y una creciente eficiencia que asegure la generación
de los impactos deseados, en las personas y el medio en el cual interviene. Para lograr
este propósito, mantener en ejecución un sistema de monitoreo y evaluación es esencial. El siguiente gráfico ilustra esta dinámica:
En base a: Rodríguez G. y otros (1999), Tomándole el pulso al género. Sistemas de monitoreo y evaluación
sensibles a género. ABSOLUTO, San José – Costa Rica, p. 15-17
26 104
FAREM - CICAP
Desarrollo Institucional
Resultados que logre la Institución
Adecuada EFICACIA
El grado en que se
alcanzan los objetivos
del proyecto, plan o
programa, en el período
determinado de tiempo
IMPACTO
Los cambios
estructurales.
El desarrollo humano
sostenido y equitativo
Alta EFICIENCIA
El rendimiento que existe entre los
logros y los recursos utilizados:
- Utilización de recursos humanos,
físicos, financieros y el tiempo.
- El cumplimiento de actividades
principales y productos.
- El costo promedio costo/efectividad, esfuerzo/resultado, costo
beneficio
Como SISTEMA, el monitoreo y la evaluación constituyen una estrategia y función
importante de la gerencia, que sirve para conocer la marcha del proceso de desarrollo social y para valorar el cumplimiento de los objetivos institucionales propuestos,
proporcionando la información suficiente y oportuna para la toma de decisiones que
mejoren la marcha institucional.
Ya constatamos que la Evaluación Institucional es un proceso complejo, necesitado de mucha creatividad y capacidad de contextualización. Es un reto, ya que de
la implementación oportuna del Sistema de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y
Evaluación dependerá el la calidad de nuestros quehaceres, dependerá el nivel de
cumplimiento de nuestra misión, dependerá el nivel de logro del objetivo estratégico
propuesto, dependerá en qué medida nos acercamos a la Visión Estratégica y la Visión Institucional integradas en nuestra Planificación Estratégica.
Todo lo anterior a nivel global, ahora regresamos a los proyectos…
105
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
5.2. EVALUACIÓN DE PROYECTOS
En el capítulo 3, al referirnos a la evaluación de procesos y de productos, ya nos referimos también implícitamente a la evaluación de proyectos. Sin embargo, dentro de
este inciso se pretende enfocar más sistemáticamente asuntos de índole técnico y de
secuencia lógica en este tipo de procesos evaluativos.
Abdala (2004, 25) plantea los siguientes requerimientos técnicos para la evaluación
de los proyectos (específicamente de ‘formación para jóvenes’):
Antes del inicio del proceso de la evaluación se deben tener presentes los siguientes
señalamientos:
_ Es necesario ‘saber lo que se desea saber’ sobre el proyecto y acordarlo entre todas
las partes involucradas para que las personas encargadas de la planeación y ejecución de la evaluación conozcan de antemano la cantidad y la calidad de la información que se desea recopilar, la profundidad del análisis a la que serán sometidos
los datos y la difusión y uso que se les dará a los resultados. Esto evita confusión
metodológica y falsas expectativas.
_ Es imprescindible la mayor claridad en la definición de cada etapa para evitar la
confusión metodológica y la falta de sistematización que impide medir el impacto
real.
_ Se debe buscar la menor complejidad posible para bajar los costos.
_ Hay que saber que no existen modelos ideales de planeación ni de prácticas de
evaluación: existen guías, marcos, lineamientos que se deben adaptar a cada programa.
Las etapas básicas de la evaluación son:
_ Toma de decisión de ejecutar una evaluación y su estructuración organizativa,
clarificando responsabilidades y orientaciones del proceso;
_ Constitución del marco de referencia (marco-guía del proceso);
_ Selección de evaluadoras/es y planeación de la evaluación (costos, cronograma) (El/la principal responsable del proyecto es el/la decisor(a) político/a y el/la
diseñador(a). El/la evaluador(a) debe estar calificado/a y libre de presiones en su
tarea); Puede tratarse de técnicas/os externas/os especializadas/os o de responsables internas/os de la gestión (intermedia o de base) que se capacitan en las herramientas de la evaluación de impacto. Finalmente, la evaluación participativa in106
FAREM - CICAP
volucra a todas/os las/os actoras/es, al igual que las auto-evaluaciones periódicas.
Una de las primeras preocupaciones que surgen a la hora de construir los procesos
de evaluación, es la necesidad de superar los enfoques más tradicionales, los que
sitúan a la evaluación como el contraste estricto entre objetivos y resultados.
_ Implementación y gestión; La etapa de implementación debe estar anclada en
una serie de requisitos que, junto a la convicción por parte de todas/os las/os involucradas/os de que la evaluación es una instancia de aprendizaje, permiten gestionar una evaluación de buena calidad que genere conclusiones transparentes. Estos
requisitos son:
• la evaluación debe ajustarse a los términos de referencia;
• el diseño metodológico debe ser apropiado para el tipo de programa
implicado, según los objetivos propuestos;
• las herramientas para la recolección de datos deben garantizar que éstos sean confiables;
• los sistemas de análisis propuestos deben ser los adecuados para la
metodología utilizada.
_ Difusión de resultados.
La Secuencia Lógica de un Sistema de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación (SEMSE) de un Proyecto
1. La Evaluación PREVIA que consiste en la consideración global y específica del
contexto (pre-factibilidad, factibilidad) y en la definición de los Objetivos, Resultados Esperados y el Sistema de Indicadores correspondientes. Dentro de la lógica
del SEMSE, es fundamental este período de evaluación previa.
2. La Línea de Base: descripción de la situación inicial de acuerdo al sistema de indicadores.
3. El monitoreo y el seguimiento. Una vez obtenida la Línea de Base, se comienza
con la implementación de las estrategias de desarrollo definidas en el proyecto. En este proceso se podrán definir los nuevos momentos de ‘medición’ del avance
de la estrategia (monitoreo), así como priorizar aquellos componentes donde se
priorizará el seguimiento (acompañamiento más continuo.
4. Presencia permanente del Sistema de Variables e Indicadores en función de la
definición operativa. Es lo que garantizará la orientación de los quehaceres hacia
el objetivo y los resultados esperados.
107
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
5. ‘Construcción’ de la Información relevante…
5.a. Acopio
Para facilitar el levantamiento de los datos, las variables que constituyen la estructura
de la ‘información’ deseada están planteadas como preguntas cuyas respuestas deberán ser concretas y pertinentes. Los indicadores sugeridos, son una propuesta que se puede complementar y/o precisar, con mayor detalle en los indicadores en función de las necesidades de mayor
información y posibilidades reales de ser obtenida. Las matrices (descriptores) de referencia permitirán obtener respuestas objetivas que contribuyan a su cuantificación
o cualificación.
Las fuentes informativas podrán ser de diversa naturaleza según la pregunta de qué
se trate, pero en cualquier caso interesará conocer la percepción de diferentes actoras/es públicas/os y privadas/os involucradas/os en el proceso del desarrollo. Entre
las técnicas usadas que se emplean para recopilar información, se deben señalar las
siguientes:
• Información secundaria: POA’s, resoluciones, informes, etc.
• Entrevistas a informantes clave
• Entrevistas institucionales con autoridades locales
• Entrevistas con responsables de organizaciones de apoyo
• Observación directa
5.b. Depuración
Puede que determinadas preguntas efectuadas a diferentes fuentes presenten incoherencias o contradicciones severas. Al ser posible hay que procurar a reconstruir las
respuestas con los mismos o nuevos informantes.
5.c. Validación
De ser posible, será de gran utilidad presentar los resultados preliminares a actores
principales, tanto para que comiencen a sensibilizarse sobre la realidad del proyecto,
como para que alguna información pueda ser rectificada o ratificada.
108
FAREM - CICAP
5.d. Presentación
Hay información general sobre el contexto del proyecto que hay que incluir en el informe. El cuerpo en sí del informe deberá presentarse en un documento estructurado
en base a las variables señaladas y sus indicadores correspondientes.
Robles y Luna R. (1999, 7 / adaptado) mencionan condiciones a tomar en cuenta para
un Sistema de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos:
a. La evaluación, el monitoreo, el seguimiento y nuevamente la evaluación constituyen un solo proceso continuo, el monitoreo es un medio para controlar el avance en
cuanto a desempeño e impacto, el seguimiento es un acompañamiento, mientras
que la evaluación es la valoración del grado de logro, así como la definición del
grado de logro y la elaboración de un mensaje retro-alimentador para las siguientes etapas.
b. Definidas las expectativas de desempeño de la audiencia
c. Definidos los datos críticos para valoración y toma de decisiones
d. Pertinencia, claridad y coherencia de los objetivos
e. Elaborada una estrategia institucional para alcanzar los objetivos
f. Estructurado un sistema de indicadores
g. Definidas las fuentes de información
h. Definidos los supuestos sobre factores condicionantes
i. Establecidos los mecanismos de retroalimentación y comunicación
j. Utilización de una estructura simple de programación (el ML es una de las herramientas útiles)
k. Elaborada una estrategia de implementación del SEMSE para comparaciones en
puntos clave
l. Indicadores medibles, precisos, consistentes
m. Fuentes de información existentes, regulares y de bajo costo
n. Recursos para la recolección, manejo, almacenamiento y análisis de datos
o. Participación del equipo ejecutor en la planificación para garantizar objetivos realistas, acuerdo sobre estrategia, apropiación y aprendizaje
p. Objetivos e indicadores basados en la implementación de un SEMSE anterior
q. Definidos métodos, roles y responsabilidades
r. El análisis se establece como sistema continuo
s. El SEMSE tiene apertura para nuevos factores
t. Hay flexibilidad para revisar el plan de monitoreo
u. Un SEMSE simple y de bajo costo pero con recursos suficientes para hacerlo bien.
109
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
v. Se utilizan diversas herramientas complementarias como matrices con escalas de
calificación, entrevistas estructuradas, grupos focales, observaciones directas con
listas de chequeo, mapeo.
w. Hay un sistema de información para sistematizar y comparar la información en el
tiempo, el cual emite reportes oportunos, claros y significativos.
x. Se revisan los resultados con los interesados
y. Definidas las formas en que la información de resultados será utilizada en el aprendizaje y la toma de decisiones
z. Elaborada una estrategia de comunicación de resultados y procedimientos de reporte.
Con lo anterior se les presentó prácticamente una guía de valoración para revisar la
calidad del SEMSE que pretendemos implementar o que estamos ejecutando dentro
del marco del proyecto, programa o a nivel del organismo. Esta guía servirá para
auto-valorar la calidad de nuestro trabajo de campo.
¿Observaciones?
_____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Para concluir este inciso sobre ‘Evaluación de Proyectos’, dos Modelos Teóricos para
su implementación:
1. Modelo CIPP (propuesto por Stufflebeam y Shinkfield)
C:
Contexto
Producto
Proceso
I:
Input, Insumos
Contexto
P:
Proceso
P:
Producto (Impacto)
Input
110
FAREM - CICAP
Este modelo organiza el proceso de la implementación según cuatro dimensiones y sus
correlaciones.
Contexto: Esta dimensión se nutre de los datos globales socioeconómicos y sociolaborales nacionales y locales, con énfasis especial en las políticas relacionadas con
nuestro proyecto.
Input (Insumos): Identifica y valora los recursos disponibles (humanos, materiales y
financieros) antes del proyecto; los objetivos y las estrategias planteadas según los recursos disponibles; las estrategias implementadas; los recursos asignados y utilizados,
el soporte normativo y las intervenciones realizadas.
Proceso: Incluye la interrelación dinámica entre las estructuras del proyecto y los diversos actores, generando un sistema vincular: “medio ambiente del proyecto”. Se evalúa especialmente por técnicas cualitativas.
Producto (resultados, efectos e impactos en relación con los objetivos):
Los productos (indicadores) se pueden caracterizar según:
_ eficacia: medida de los logros en un tiempo determinado;
_ eficiencia: medida de los logros en un tiempo determinado, según los recursos utilizados;
_ cobertura: proporción entre beneficiarios/as que accedieron al proyecto y el total de
personas carenciadas;
_ pertinencia: grado de satisfacción de las necesidades específicas de beneficiarios/
as;
_ adecuación: correlación entre los objetivos y los recursos disponibles;
_ coherencia: grado de correspondencia entre los objetivos y los dispositivos;
_ imputabilidad: medida de causalidad o de fuerte asociación entre dispositivos y
resultados.
111
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
Las cuatro dimensiones del modelo CIPP se relacionan con cuatro niveles de decisión,
que a su vez se corresponden con cuatro etapas de la evaluación.
Niveles y etapas de la evaluación en los cuatro componentes del CIPP
Niveles de decisión
Etapas de evaluación
C
Decisiones de Proyecto
Objetivos / Evaluación de Contenidos o de
Contexto
I
Decisiones de Planeación
Procedimientos planeados / Evaluación de
Entrada – Input - Insumos
P
Decisiones de Implementación
Procedimientos efectuados, reales / Evaluación
de Proceso
P
Decisiones de Relevamiento
Productos / Evaluación de Resultados, Efectos o
Impactos
C
I
P
P
112
Etapas de la evaluación y datos respectivos
Etapas de evaluación
Datos a recoger y analizar
Datos globales que proporcionan los
fundamentos para los objetivos del programa
Etapas de Contenidos
• indicadores socioeconómicos
o Contextos
• indicadores sociolaborales
• políticas de capacitación y empleo para
jóvenes.
Evaluación de Input o Insumos
Datos que proporcionan el fundamento
para la elección del modo de utilización
de los recursos disponibles para lograr
los objetivos (Humanos, Materiales, Financieros).
Evaluación del Proceso
Datos de la marcha del programa
Registro de la relación entre lo programado y lo real.
Datos sobre la interacción de todos los
actores involucrados y los roles desempeñados. Dinámica de grupo del proyecto
(decisores, gestores, beneficiarios, población).
Evaluación del Productos
o Impacto
Datos sobre los logros reales y su relación en los objetivos del programa. Impacto
Los logros alcanzados se miden en los beneficiarios, decisores (gobierno), empresarios, ejecutores, población.
FAREM - CICAP
En cada una de las cuatro etapas de la evaluación correspondientes a cada nivel de
decisión (que se acaban de presentar) se recogen y analizan datos específicos. (ver
cuadro).
El modelo CIPP desentraña el entretejido y las interrelaciones de la totalidad de los
componentes, en un enfoque sistémico, con adecuaciones permanentes. Su representación en el espacio podría corresponder a una imagen espiralada de complejidad y
perfeccionamiento crecientes, en los que todas las dimensiones se concatenan posibilitando la readecuación de cada etapa del programa.
2. Modelo evaluativo centrado en el cliente propuesto por Stake
Este modelo recalca que se deben registrar, tanto los resultados directos como indirectos, los logros planeados y los accidentales. Asimismo se deben recoger y analizar datos de mérito y de valor entre todos los actores: los evaluadores deben estar compenetrados del lenguaje explícito e implícito de los participantes. Las dos tareas principales
son la descripción y el juicio; es así que el conocimiento sobre la población permite al
evaluador comprender los logros y las dificultades en profundidad.
Esta práctica evaluativa se basa fundamentalmente en técnicas cualitativas, aunque
no descarta los datos concretos. Por otra parte, considera especialmente útiles la evaluación interna y las auto-evaluaciones.
Cada paso desencadena el siguiente, mediante el uso de las técnicas descriptivas: la
observación detenida y las entrevistas abiertas, privilegiando el vínculo y la empatía.
5.3. HERRAMIENTAS PARA LA EVALUACIÓN
Como último inciso de este capítulo (Evaluación Institucional y de Proyectos), incluimos algunos instrumentos, o referencias a ellos, para que sean considerados en
función de su pertinencia en determinado contexto. Cabe reiterar que no existen modelos ni instrumentos válidos en todo lugar y tiempo,
sino SIEMPRE será necesario adecuar el proceso, las técnicas y procedimientos, los
instrumentos al contexto particular del organismo o del proyecto a evaluar.
113
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
Herramientas de la metodología cuantitativa27
Encuesta escrita – cuestionario/formulario
El cuestionario es un instrumento, como un formulario impreso que es llenado directamente por el entrevistado, con o sin la presencia del o de la investigador(a) y puede
ser enviado por correo. Este último punto genera una de sus dificultades: la pérdida
de cuestionarios, su no devolución. Además, no es adaptable a un caso particular. Es
de bajo costo y lleva poco tiempo recoger muchos datos.
Encuesta oral – cuestionario/guía
La encuesta es una técnica que permite obtener información de los actores proporcionada por ellos mismos sobre: conceptos, opiniones, actitudes, prácticas y sugerencias.
Aporta una dinámica más completa: el encuestador explica con claridad los motivos
de la pesquisa y explicita qué tipo de datos busca. Este aspecto es especialmente útil
en una población, con dificultades en la lecto-escritura. Es estructurada o cerrada, estandarizada en cuanto a la formulación de las preguntas, ofreciendo un número limitado de respuestas. Las posibles respuestas están codificadas para facilitar el análisis.
Es una técnica fácil de implementar ya que no requiere un entrenamiento exigente. Es
de bajo costo, pero la información está limitada a lo preestablecido.
Herramientas de la metodología cualitativa28
Entrevistas en profundidad
La entrevista abierta no estructurada o semiabierta es más flexible, aunque requiere
mayor inversión en recursos económicos, en entrenamiento y en tiempo. Las preguntas
se esbozan en una guía de ayuda y el entrevistador es libre de modificar el orden de
las preguntas, haciendo hincapié en las que resulten de mayor interés en cada caso
particular. La guía está pautada en sus contenidos con los indicadores de las variables según objetivo. Para el análisis posterior de los datos de la entrevista, es imprescindible que, inmediatamente después a su finalización, el entrevistador registre los
sucesos que le hayan llamado la atención, así como el detalle de la distancia óptima,
el encuadre y el clima creados. El análisis de la entrevista abierta es, por supuesto, de
mayor complejidad que la estructurada, requiriéndose en ocasiones la colaboración
Retomado de: Abdala E. (2004), Manual para la evaluación de impacto en programas de formación para
jóvenes. CINTERFOR, Montevideo, p. 56
28
Ídem
27 114
FAREM - CICAP
de antropólogos, pedagogos, sociólogos, psicólogos, para su interpretación, en aras de
una comprensión y un conocimiento más profundos, bases de una mejor retroalimentación. Este aporte multidisciplinario junto a los cuidados en la técnica: distancia óptima, encuadre, empatía, minimizarán los efectismos impresionistas, las proyecciones
emocionales y los preconceptos, favoreciendo la objetividad.
La observación
Es el registro visual del mundo real, con pautas preestablecidas y que al igual que los
otros instrumentos de recolección, contemple los objetivos y las variables. La observación debe ser profunda y prolongada buscando la sistematización mediante un esquema previamente elaborado y relevando los aspectos más significativos de la realidad.
Según la integración del investigador al medio a ser observado, se dividen en participante (participativa) y no participante (no participativa).
Por otra parte, las observaciones pueden considerarse estructuradas (sistemáticas, reguladas) o no estructuradas (simples, no reguladas). En forma similar a lo que sucede
en las entrevistas: la estructurada guiada por líneas muy pautadas, favorece la recolección y el análisis de los datos, pero el aporte a la comprensión se ve empobrecido si
se la compara con las no estructuradas.
El observador, al finalizar, debe registrar por escrito los aspectos no contenidos en la
indagación, el contexto detallado en que transcurrió la observación, sus impresiones
respecto a la eficiencia del método y su aplicación concreta.
Análisis de documentos institucionales
Los productos de las articulaciones horizontales y verticales del programa, así como
los aislados pertenecientes a una única instancia, deben ser analizados en su vertiente
cualitativa, con profundidad y detenimiento. Posiblemente aporten una parte sustancial de la trayectoria del programa. Durante su análisis, debe preservarse la objetividad
para sopesarlos adecuadamente, manteniendo las exigencias técnicas señaladas para
la entrevista en profundidad, ya que en un documento también hay un interlocutor.
115
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
Urzúa (2004, 19) menciona en su Manual del sistema de seguimiento y evaluación
de la política pública de juventud instrumentos de SEGUIMIENTO, específicamente:
• Observación directa o trabajo de campo.
• Reuniones programadas de evaluación de resultados con el personal al frente de la
gestión y con los responsables de generar los productos.
• Participación en reuniones o eventos de difusión para los jóvenes derechohabientes.
• Participación en reuniones de coordinación con los aliados estratégicos.
• Los registros de información del proyecto: planes, formatos, matrices, video grabaciones, fotografías, etc.
• Plan de programación del seguimiento, elaborado en coordinación entre la CNJ y
los responsables de la gestión.
• Carpeta con la información del proyecto.
Otra herramienta muy utilizada en momentos de evaluación es la aplicación del análisis FODA:
El análisis FODA es una herramienta de diagnóstico de cara a la toma de decisiones
para las organizaciones pues permite conformar un cuadro de situación actual y tomar decisiones con toda la información que se posea sobre la organización respecto
de sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para valorar la interacción entre las características particulares de la organización y el entorno en el cual compite.
El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles
de una organización y en diferentes unidades de análisis tales como en la evaluación
de un proyecto que signifique la creación de un producto, el desarrollo de infraestructura, el incremento de la oferta, la incorporación de nuevas sedes o puestos de
producción y venta, etc.
Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán
serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de desarrollo que
la organización diseñe.
116
FAREM - CICAP
También permite obtener una primera aproximación a los problemas que tiene la
organización (las debilidades) y sus bases para enfrentarlos (las fortalezas); así como
también las señales del entorno positivas (oportunidades), y negativas (amenazas);
estas dimensiones condicionan el desenvolvimiento y desarrollo de la organización;
y por supuesto tal como se había señalado, los proyectos son respuestas a los problemas, frente a oportunidades relacionadas con los quehaceres de la organización.
MATRIZ FODA
FORTALEZAS
FACTORES INTERNOS
DEBILIDADES
F1
F2
F3
D1
D2
D3
FO (MAXI-MAXI)
DO (MINI-MAXI)
O1.
O2
O3.
…
AMENAZAS
Estrategia para maximizar
tanto las fortalezas como las
oportunidades
Estrategia para minimizar
las debiliddes y maximizar
las oportunidades
FA (MAXI-MINI)
DA (MINI-MINI)
A1
A2
A3
…
Estrategia para maximizar
las fortalezas y minimizar
las amenazas
Estrategia para minimizar
tanto las amenazas como las
debilidades
FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES
Para más ejemplos de instrumentos de evaluación:
1. Ver Anexo C del texto del curso 4.2. ‘Gestión de Proyectos Sociales’.
2. Geilfus F. (1997), 80 Herramientas para el desarrollo participativo. IICA/Holanda, San Salvador, 207 pp.
En ’80 herramientas’ se encuentran técnicas e instrumentos abundantes en cuanto al
diagnóstico participativo en diferentes ámbitos, también en función de:
- Análisis de problemas y soluciones
- Monitoreo y evaluación participativa, tales como:
* Matriz de planificación de monitoreo y evaluación
* Matriz de indicadores de monitoreo
* Formularios de monitoreo participativo (cumplimiento de tareas)
* Formularios de monitoreo participativo (indicadores cuantitativos)
117
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
* Formularios de monitoreo participativo (indicadores cualitativos)
* Matriz de indicadores de evaluación de impacto.
Considerando la poca disponibilidad de instrumentos relacionados con la ‘evaluación institucional’, queremos hacer referencia al proceso de evaluación que se llevó a
cabo en el Centro Universitario Regional del Norte en el mes de Diciembre del 2002. Su objetivo era evaluar el nivel de cumplimiento del Plan Estratégico 1998-2002,
como base para la elaboración del nuevo plan.
A partir de la siguiente página les incluimos algunos de los instrumentos que fueron
utilizados tal como los presentamos.
1. Guía para el Análisis crítico del nivel de cumplimiento de la Visión de Futuro,
formulada por área en 1998
2. Guía para la evaluación del nivel de cumplimiento de las ESTRATEGIAS
3. Guía para valorar la utilidad del Plan Estratégico
118
FAREM - CICAP
1. Guía para el Análisis crítico del nivel de cumplimiento de la Visión de Futuro,
formulada por área en 1998 – Área: _____________
1. Considerando la PRODUCCIÓN PREVISTA dentro del marco del área, seleccione
personalmente DOS que más te llamen la atención subjetivamente e indique el nivel
de cumplimiento (en escala del 1 al 10). Justifique su selección y valoración
Producción prevista
Nivel de
cumplimiento
(1 al 10)
¿Por qué?
2. De los INDICADORES DE ÉXITO mencionados, seleccione los dos más significativos (según tus razones subjetivas) y valore si cada uno se ha realizado Totalmente, a
Medias o de Ninguna manera. Fundamente y ejemplifique su valoración.
Indicadores de éxito
T
M
N
Fundamentación
Ejemplo
3. De los CRITERIOS DE CALIDAD incluidos para el área, seleccione siempre dos
(según su criterio subjetivo) e igual, valore si se ha cumplido Totalmente, a Medias, o
No de todo. Fundamente y ejemplifique su valoración.
Criterios de Calidad
T
M
N
Fundamentación
Ejemplo
119
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
4. Considerando sus respuestas a las primeras tres preguntas, describa en qué medida se cumplió, en el transcurso de estos 5 años de vigencia del Plan Estratégico, el
OBJETIVO del área e identifique cuáles son los elementos que han facilitado y cuáles
que han obstaculizado alcanzar el objetivo. Igual anota Alternativas viables para la
superación futura.
Descripción global del nivel de cumplimiento del objetivo:
Elementos facilitadores
Elementos obstaculizadores
Alternativas de Iniciativa:
INSTITUCIONAL:
PERSONAL:
2. Guía para la evaluación del nivel de cumplimiento de las ESTRATEGIAS
#
Estrategia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
120
Se
cumplió
Sí
No
Logros
Dificultades
Alternativas
FAREM - CICAP
3. Guía para valorar la utilidad del Plan Estratégico
De cada uno de los siguientes planteamientos, indique su respuesta con ‘X’ según la
escala.
1: No es verdad de todo, pura mentira
2: No creo, me parece que no
3: No sé, no tengo idea, a saber
4: Es algo verdadero, más o menos
5: Es correcto, así es, es verdad
Planteamientos
1. El PE fue una guía para mi trabajo durante estos 5 años
1
2
3
4
5
2. El PE, en su contenido, correspondió a las necesidades institucionales
3. El PE, en su contenido, correspondió a las demandas regionales
4. El PE fue una herramienta básica para la planificación anual durante estos 5 años
5. El PE permitió cumplir mejor la misión y visión del CURN
6. El PE nos ayudó a visualizar los caminos estratégicos a seguir
7. El PE nos permitió dimensionar el papel del CURN dentro de la
problemática de desarrollo a nivel de la región
8. El PE hizo posible compartir visiones de trabajo en las diferentes
áreas
9. EL PE dio luces para establecer alianzas, coordinaciones y
convenios
10. El PE permitió unificar la labor educativa del CURN como tal
11.
12.
13.
14.
15.
El plan estratégico fue útil para el trabajo en el curn
121
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
Fundamente su valoración global en cuanto a la utilidad del Plan Estratégico en el
siguiente cuadro y apunte sus sugerencias para el Plan del 2003 al 2007.
Fundamentación
122
Sugerencias
FAREM - CICAP
ILUSTRACIONES desde un Programa de Capitalización de los Pequeños Productores
del Trópico Seco29 Tropisec (2002), Guía de Seguimiento y Evaluación. TROPISEC-IDR, Biblioteca Digital, p. 14-15.
29 123
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
Con estas imágenes concluimos este 5to. capítulo. Ahora nos queda todavía reflexionar sobre dos temáticas muy particulares: El enfoque de género en un SEMSE y los
niveles de participación… Están invitadas/os a seguir adelante…
124
FAREM - CICAP
6. El enfoque de género en Sistemas
de Seguimiento y Evaluación
La equidad es un reto permanente en el trabajo social. Sólo cumpliremos con este
reto en la medida que lo integramos conscientemente en nuestros quehaceres, desde
la planificación hasta la evaluación, desde la ‘evaluación previa’, la que se desarrolla
antes de tomar la decisión de empezar a preparar la formulación de un proyecto, hasta la evaluación del impacto de este mismo proyecto y ya de cara a otras tareas.
En este capítulo se abordarán dos temáticas: una sobre la dimensión de género en la
evaluación en general y otra sobre la integración de un enfoque de género en la elaboración e implementación de un SEMSE.
No es suficiente la inclusión de este capítulo, ni la discusión de su temática de manera
constructiva, ni el intercambio de experiencias al respecto… lo que vale en realidad
es la integración oportuna y creativa de la dimensión de género, como una expresión
de ‘equidad necesaria’ en nuestros quehaceres, no como una obligación, sino como
una respuesta y propuesta a nuestra necesidad de SER.
6.1. LA DIMENSIÓN DE GÉNERO EN LA EVALUACIÓN
La demanda de integración de una dimensión de género en el trabajo social, en los
proyectos de desarrollo se ha expresado de diferentes maneras. Dentro del debate
relacionado con la incorporación de una perspectiva de género existe la tendencia de
pasar de un enfoque de ‘Mujer en Desarrollo’ hacia un enfoque de ‘Género en Desarrollo’.
Budinich (1998, 12) dice al respecto:
A comienzos de los 70, el enfoque de Mujer en Desarrollo (MED) fue el primero en
demostrar que los cambios introducidos por el desarrollo y la modernización tienen
un efecto diferente en hombres y mujeres y que a menudo los proyectos de desarrollo
tenían un efecto negativo en las mujeres. Las estrategias de MED se basaron en la idea
de integrar a la mujer en el desarrollo sin una definición de desarrollo y sin un reco125
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
nocimiento que la mujer, en mayor o menor medida siempre había sido parte de los
procesos de desarrollo.
Esto resultó en una generación de proyectos enfocados a integrar a la mujer al desarrollo, pero que la veían de manera aislada y como un grupo homogéneo, independiente
de su nivel de ingresos o su condición social. Muchos de estos proyectos tendían a
perpetuar la marginalización de mujeres. Dado el limitado impacto de estos esfuerzos,
el enfoque varió de ‘mujer en desarrollo’ a ‘género en desarrollo’.
Para aclarar el concepto de ‘Género’, Budinich hace referencia a Mones (1198) quien
lo define como: “Conjunto de características sociales, económicas, sociológicas, simbólicas, prácticas,
normas, prescripciones y valoraciones que atribuyen las sociedades a las mujeres y los
hombres, basadas en sus diferencias biológicas, para orientar sus comportamientos,
actitudes y formas de relacionarse e interactuari. Definición cultural de las sociedades
de lo femenino y masculino. Es la construcción simbólica de la diferencia sexual.”
Observa el autor (Budinich) que a partir de está definición, el enfoque de ‘Género en
Desarrollo’ (GED), plantea diferencias fundamentales con el enfoque de ‘Mujer en Desarrollo’ (MED). Mientras que bajo MED el objetivo son las mujeres como categoría
aislada, para GED lo son las relaciones sociales inter-genéricas y la división sexual
del trabajo. La meta del enfoque MED es igualar la situación y oportunidades de las
mujeres a las de los hombres para obtener así un desarrollo más eficiente. El enfoque
GED, sin embargo, plantea un cambio mucho más profundo al ponerse como meta el
balance de poder y la equidad entre los sexos. Las estrategias de ambos enfoques son
diferentes. Para el primero es aumentar la productividad, la participación y los ingresos de las mujeres. Mientras que para el enfoque GED es, además de esto, el ampliar
las opciones y oportunidades y el acceso y control de la mujer sobre los recursos y los
beneficios. Un enfoque de ‘género en desarrollo’ implica la definición explícita de
objetivos, metas y estrategias con una direccionalidad e intencionalidad al cambio de
las relaciones de inequidad por género entre mujeres y hombres. Esto implica generar
condiciones para el ejercicio pleno de los derechos humanos de las mujeres y para la
construcción de nuevas identidades de género de mujeres y hombres, basadas en la
equidad (Mones, 1998).
126
FAREM - CICAP
Tomando en cuenta lo anterior, y en el mismo sentido de que no existe una receta
para la construcción de un SEMSE, tampoco existe la receta para la integración del
enfoque de ‘género en desarrollo’ en este Sistema. La consistencia ‘genérica’ en todo
caso debe observarse desde la formulación de los propios objetivos del Sistema, en
el establecimiento de sus estrategias y en su organización práctica (niveles de participación) dentro de un contexto particular. La perspectiva de género se reconocerá a
partir del momento que esta dimensión esté integrada de cara a erradicar todo tipo de
expresión de inequidad en las relaciones entre hombres y mujeres.
Se reconocen al menos tres elementos de ‘construcción de conciencia de género’ que
son relevantes para el desarrollo:
* Las mujeres tienen tanto necesidades diferentes a los hombres, como necesidades
propias o especiales;
* Las mujeres son un grupo en desventaja, en relación a los hombres, en términos de
su nivel de vida y el acceso y el control sobre los factores de producción;
* El desarrollo de las mujeres implica el trabajar hacia un incremento de la equidad
y el empoderamiento de las mujeres en relación a los hombres.
De cara a una integración oportuna de la dimensión de Género en la evaluación, se
requiere la atención en datos particulares relacionados que permitirán ir construyendo la información relevante para la toma de decisiones. Algunos de estos datos
corresponden a las siguientes preguntas:
* ¿Mide explícitamente el Sistema de Seguimiento y Evaluación los efectos del proyecto en los hombres y las mujeres?
* ¿Obtiene el proyecto información periódica para actualizar el análisis de actividades y el análisis del control y acceso de los hombres y las mujeres (empezando con
un análisis racional con hombres) a los recursos y beneficios?
* ¿Obtiene el proyecto información cualitativa y cuantitativa sobre los niveles de
conciencia de mujeres y hombres sobre sus condiciones desiguales de género y sus
implicaciones para el desarrollo?
* ¿Son los datos y la información obtenida con la suficiente frecuencia para hacer los
ajustes necesarios durante la vida del proyecto?
* ¿Son los datos retro-alimentados al equipo del proyecto y a los beneficiarios de una
forma que ellos y ellas puedan comprenderlos y acceder a estos de manera periódica para así facilitar los ajustes al proyecto?
127
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
* ¿Están los hombres y las mujeres involucradas en la recolección e interpretación de
la información?
* ¿Son la información y los datos analizados de manera que puedan guiar el diseño
de nuevos proyectos?
* ¿Están siendo identificadas las áreas clave de investigación sobre la participación
de los hombres y las mujeres en el desarrollo?
Para su análisis, incluimos el siguiente ejemplo en el contexto de Venezuela:
Proyecto ‘PROFALASA’-Venezuela (1998): Una nueva generación de proyectos
FIDA30
El objetivo es contribuir al mejoramiento de las condiciones de vida de 5.185 familias
agrícolas de escasos recursos. El proyecto está en su V año de implementación y está
localizado en una región semi-árida con limitados recursos hídricos, pobre infraestructura vial y población rural dispersa. Las principales actividades generadoras de ingreso son: producción de cabras, cocos,
piñas, aloe vera (zabila) y productos artesanales, el proyecto consta de 4 componentes:
1. Manejo de suelo y agua (manejo de la cuenca y desarrollo de infraestructura)
2. Asistencia técnica a pequeños productores (Capacitación; transferencia de tecnología; comercialización y desarrollo de microempresas; y pesca artesanal)
3. Crédito y títulos de tierra y
4. Organización y manejo (Gerencia) (Unidad gerencial del proyecto)
PROFALASA es uno de los primeros proyectos consolidados en la región Latino Americana y del Caribe que fue formulado sin un específico componente para dirigir
las necesidades de las mujeres rurales. La evaluación Ex-Ante (1992) estableció
el objetivo de un 38% de los beneficiarios mujeres jefes de hogar y/o esposas productoras comprometidas en la producción agrícola. El supuesto implícito detrás de este
objetivo definido es que hombres y mujeres deberían participar en todas las actividades del proyecto y los servicios deberían estar disponibles para ambos. La evaluación
ex-ante incluye acciones para asegurar la incorporación de la perspectiva del género. Basado en el Informe de Aspectos del Género y Mujeres/Evaluación de Medio-Término (Campaña, 1997) y un
documento preparado por el equipo del proyecto sobre el sistema S&E con una aproximación del Género.
30 128
FAREM - CICAP
Entre las actividades propuestas está la capacitación de mujeres para contribuir a
su habilitación ante la comunidad y a nivel del hogar, capacitación para proyectar
técnicas en los aspectos del género, la producción de material de capacitación a medida del proyecto, y localización específica del crédito y asistencia técnica dirigida a
mujeres.
A pesar de esto, el proyecto se focaliza durante los primeros años a la implementación de componentes tradicionales de MED en los que el compromiso con las campesinas fue aislado de las principales actividades del proyecto y ligado más a su papel
doméstico que a su papel productivo. Esta situación cambió al tiempo de evaluación
de medio-término cuando se establecieron objetivos específicos del género, basados en:
* Expansión de la participación de la mujer en asistencia técnica y actividades de
transferencia de tecnología, referente a la producción de animales y vegetales, y al
manejo de agua y suelo.
* Entregar capacitación del género a mujeres y hombres productores partícipes así
como a técnicos del proyecto y personal profesional.
* Expandir el acceso de las mujeres a los recursos productivos (créditos, agua y tierra);
* Desarrollar las condiciones apropiadas para la participación de las mujeres en
todas las actividades del proyecto.
Con la evaluación de medio-término se observaron más ventajas en trabajar con mujeres: tendían a prestar más atención a nuevos conceptos y tecnologías, eran más responsables en pagar sus préstamos y estaban más motivadas en participar en actividades que podrían resultar en mejoramientos de las condiciones de vida de la familia.
Desventajas observadas eran la inexperiencia de las mujeres en la toma de decisiones,
su limitado compromiso en las actividades de comercialización y el poco tiempo de
que disponían (debido a sus múltiples papeles y carga de trabajo). Como parte de
las recomendaciones de la evaluación de medio-término sobre aspectos del género, el
proyecto incorporó a un especialista del género en la unidad gerencial del proyecto y
dos profesionales del género en sus unidades de terreno.
Una de las limitaciones encontradas al tiempo de la evaluación de medio-término fue
que los datos reunidos no fueron desagregados por sexo. Por lo tanto no permitió
129
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
fijar la extensión de la participación de mujeres. El esfuerzo para rediseñar el sistema S&E empezó con el desarrollo de un marco lógico para PROFALASA. Este marco
estableció una conexión directa entre cada objetivo del proyecto, sus respectivas actividades, y los correspondientes indicadores. Los pasos siguientes consistieron en la
creación de una base de datos computarizada y un sistema de manejo de información. Fue posible la incorporación de la perspectiva del género en el nuevo sistema S&E. El propósito de este sistema es ‘facilitar la oportuna y adecuada toma de decisiones
en orden de hacer los ajustes apropiados a la estrategia del proyecto y llenar los objetivos del proyecto’. Y de cara a la implementación del sistema, la unidad S&E está
comprometida con:
•Cambios en la migración de la mujer en comparación al hombre (mayor libertad para
dejar sus hogares, comunidades).
•Cambios en la expectativas de vida, (fatalismo, cambios en violencia doméstica).
• Libertad en la toma de decisiones para la mujer y el bienestar de su familia (menos
opresión, autonomía, ...).
•Niveles de participación
- Presencia
- Opinión (si hay respeto mutuo ...)
- Toma de decisiones (si la mujer cree que sus proposiciones son aceptadas, sus
necesidades tomadas en cuenta, si tiene acceso a la información, si puede influir en las decisiones de la comunidad...) Cambio de actitud en reuniones, talleres (el grado de participación de la mujer en organizaciones pasa a ser más activo).
Cambios en la percepción de los padres respecto a sus hijos (romper esquemas
tradicionales).
•Cambios en auto-estima(llegar a ser dirigente, número de dirigentes mujeres, llegar a
ser candidata a cargos directivos, etc.).
•Percepción de la mujer de si misma.
•Mujeres solicitando o generando espacios para hablar de derechos, situación, salud
reproductiva, igualdad.
•Percepción masculina de la capacidad real y potencial de la mujer.
•Actitud del hombre respecto a la participación de la mujer en actividades de capacitación, productivo-económicas y manejo de proyectos.
•Cambios en la división de los roles (números de hombres que ayudan con la actividad
reproductiva, número de mujeres en roles tradicionalmente para hombres...)
•Cambios en la capacidad administrativa de hombres y mujeres.
•Actividades productivas lucrativas del hombre y la mujer (incluir en uno de los formatos el costo de producción para calcular las ganancias financieras obtenidas).
•Cambios en los patrones de consumo (la mujer compra para si misma).
* Establecer la línea de base para los sectores y villas donde el proyecto está en operación;
* Implementar una metodología de evaluación por beneficiarios de las actividades
del proyecto;
130
FAREM - CICAP
* Implementar una metodología para evaluar las inter-relaciones entre las unidades
técnicas;
* Construir un sistema de indicadores como base para el análisis completo de la implementación del proyecto.
Corrientemente, el proyecto está trabajando en la incorporación de indicadores (cualitativos) sensitivos adicionales al género (ver cuadro). Estos indicadores cualitativos
son consistentes con los objetivos de igualdad del género establecidos por el proyecto y serían un complemento con los indicadores incluidos en el sistema corriente. • ¿Qué papel jugó la evaluación ex-ante de cara a la perspectiva de género?
• ¿Cómo se integra la perspectiva de género al proyecto? ¿Le parece adecuado?
¿Por qué?
• ¿Qué implica un ‘enfoque de género’ al momento de recolectar y procesar datos?
Ya anteriormente hicimos referencia a la diferencia entre un enfoque MED y un enfoque GED en cuanto a la integración de la perspectiva de género. Compartimos la
siguiente tabla comparativa:
Diferencias de Apreciaciones entre ‘Mujeres en Desarrollo’ y ‘Género en Desarrollo’
Características
Mujeres en Desarrollo
Género en Desarrollo
Enfoque
Concibe a la mujer como problema
La estructura de análisis se basa en la teoría de
las funciones sin profundizar en los cambios o
su constitución.
Concibe el caos social como el problema social. La
estructura de análisis se basa en la teoría de poder y
las relaciones sociales.
Objetivo
La mujer como una categoría aislada.
Las relaciones sociales inter-géneros y la división del
trabajo de acuerdo a sexo
El Problema
La Meta
La exclusión de la mujer (la mitad de los recursos
productivos) del proceso de desarrollo activo.
Igualar la situación y las oportunidades de la mujer a las del hombre; generar un desarrollo económico más eficiente.
Relaciones no equitativas y subordinadas a un poder
que coloca a la mujer en posición desventajosa.
Equidad del poder en términos creativos; igualdad
entre los sexos. Desarrollo humano sustentable. Democracia y participación; hombres y mujeres como
sujetos legales.
La Solución
Integrar a la mujer en el proceso desarrollo acti- Facilitar en la mujer los procesos de autonomía y
vo; incorporarlas en el trabajo remunerado dentro auto-determinación; revertir las relaciones de subordel ámbito público.
dinación determinadas por la división del trabajo de
acuerdo a sexo
Estrategia
Aumentar la productividad e ingresos de la mujer. Proyectos para la mujer; los componentes
femeninos dentro del proyecto; proyectos integrados. Asignación del tiempo de la mujer en actividades voluntarias; participación y manejo de
la comunidad.
Aumentar las opciones, oportunidades, acceso y
control sobre los recursos y beneficios. Participación
autónoma de la mujer en las decisiones de las cuales son responsables. Sensibilización y toma de conciencia pública; abogar por sus derechos.
131
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
No es tan sencillo identificar las tendencias relacionadas con la incorporación de un
enfoque de género (¿es ‘enfoque’ la palabra más correcta?) en los proyectos y específicamente en los procesos de evaluación, en los Sistemas de evaluación, monitoreo,
seguimiento y evaluación. No es tan sencillo porque mucho depende de las concepciones de las personas, las cuales también están condicionadas por contextos socioculturales, políticos, académicos, económicos, etc.
Dosal (2003) coordinó un trabajo de investigación titulado ‘¿Cómo evaluar las políticas públicas desde la perspectiva de género? y en uno de los aportes, Mª Ángeles
Salle señala en cuanto a ‘Género y Evaluación’:
Se aprecia una voluntad sostenida por consolidar la sensibilidad de género, lo que
incluye recomendaciones específicas en torno al hecho de evaluar. En este sentido,
se pueden observar referencias directas sobre el tratamiento de la perspectiva de género en propuestas de evaluación de organismos internacionales oferentes de financiación.
La importancia de que este tipo de instituciones evidencien una política definida en
torno a la igualdad de oportunidades de género y la incorporen -entre otros- en ámbitos
tan fundamentales como es el de la evaluación, radica en que su capacidad de generar
transferibilidad supera con creces la de cualquier otra instancia de ámbito más local.
Pero lo cierto es que aún nos encontramos en una etapa muy temprana en lo referido a
la integración de la perspectiva de género como un elemento esencial de toda política,
programa o proyecto a implementar para el desarrollo. Por ello, parte de la tarea actual es continuar aportando sin descanso y desde muchos frentes a la vez, elementos
que contribuyan a acortar las distancias entre el momento presente y aquél en el que
términos como sensibilidad de género o igualdad de oportunidades entre hombres y
mujeres, hayan perdido sustancialmente su connotación reivindicativa.
Se cuenta todavía con pocas, si bien cada vez más numerosas, herramientas específicas para medir la ‘sensibilidad de género’ en actuaciones concretas. Y así todavía se
lleva a cabo la evaluación teniendo en cuenta los marcos lógicos institucionales, sobre
todo para dar cumplimiento a los requerimientos básicos de efectividad y eficiencia,
pero el tema género -en el mejor de los casos- se corresponde con una aceptable recogida y análisis de datos cuidando el detalle de la desagregación por sexo.
132
FAREM - CICAP
En una propuesta metodológica concreta y sistematizada para la evaluación de programas considerando en ella el género de un modo transversal y tocando los criterios
comunes, se podrían considerar los siguientes elementos para el análisis de género:
CRITERIO
DEFINICIÓN GUÍA FSE
ANÁLISIS DE GÉNERO
Eficacia de
realización
Grado en el que se alcanzan los
objetivos de las intervenciones
Eficacia de
resultados
Cambios producidos en beneficiarios/ Existencia de un proyecto sociolaboral
as una vez finalizada su participación definido por parte de las mujeres y los
en la intervención que se trate
hombres participantes a corto plazo
Eficacia de
impactos
Permanencia de los efectos en las y
los beneficiarios al menos 10 meses
de finalizada la acción
Cambios en el estatus profesional de
mujeres y hombres a medio y largo plazo:
1. Inserción
2. Sostenibilidad
3. Mejora de la empleabilidad
4. Mejora del estatus profesional
5. Cambio en los usos del tiempo
Eficiencia
Relación entre los recursos
empleados en la ejecución de
las acciones, por un lado, y los
productos y efectos de éstas
Satisfacción de hombres y mujeres
participantes.
Coste/hora por mujer y hombre participante.
Duración de la acción por sexos.
Relación entre satisfacción/coste actuación/
resultado obtenido con mujeres y hombres
participantes.
Sostenibilidad de las intervenciones
Pertinencia
Adecuación de los objetivos
implícitos de los ejes y medidas,
así como de los tipos de actuación
implementados en relación a cuatro
aspectos:
a) Las características del contexto
socioeconómico de las
intervenciones.
b) Las necesidades de las y los
beneficiarios directos de las
actuaciones cofinanciadas.
c) Los principios comunitarios de
igualdad de oportunidades.
d) Los sistemas de aplicación
y puesta en práctica de las
intervenciones.
Pertinencia de objetivos de género
Relación entre objetivos de género y
actuaciones puestas en marcha.
Adecuación de las actuaciones a los
colectivos de hombres y de mujeres con
mayores problemáticas de empleo.
Adecuación de las actuaciones a los
colectivos con mayor potencialidad y efecto
multiplicador en términos de igualdad de
oportunidades.
Relación perfil de mujeres y hombres
participantes con el tipo de actuación.
Consideración de las necesidades de
hombres y mujeres con responsabilidades
familiares
Relación entre objetivos de género y
actuaciones puestas en marcha respecto a
los principios comunitarios de igualdad de
oportunidades.
Adecuación de los sistemas de gestión,
coordinación, seguimiento y evaluación.
Participación de mujeres y hombres por
eje y tipo de medida (en la entrada y en la
salida de los programas)
133
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
En la misma obra mencionada anteriormente (Dosal, 2003, 117), Isolda Espinosa
aporta:
La práctica mostró que no se lograban buenos resultados al aislar los intereses de las
mujeres de las políticas y estrategias de desarrollo global. Ante la evidencia, el foco se
ha desplazado desde Mujeres en el Desarrollo (MED) a Género en el Desarrollo (GED);
es decir, desde las mujeres aisladas hacia una perspectiva más comprehensiva de los
hombres y las mujeres y las interrelaciones entre ellos, según la cual, los cambios para
asegurar un desarrollo más equitativo para ambos sexos involucran a todo el sistema
social y sus estructuras existentes.
La tarea no ha sido fácil. Investigaciones realizadas por instancias no gubernamentales han revelado lo inadecuado de muchas políticas que aún se basan en la percepción que se tiene de los tradicionales roles de género; es decir, los hombres como
proveedores económicos del hogar y las mujeres como un grupo vulnerable dedicado
al cumplimiento de sus roles de esposas, amas de casa y madres. En muchos de nuestros países, los roles de las mujeres como proveedoras de sus hogares, como líderes de
sus comunidades, y como aportantes de trabajo comunitario, son ignorados no sólo
por quienes diseñan las políticas públicas, sino también al interior de sus hogares y
comunidades.
¿Cuál es su experiencia al respecto? Compártela… y construyamos juntas/os posibles alternativas de superación…
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
134
FAREM - CICAP
6.2. CONSTRUCCIÓN DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN, MONITOREO, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN SENSIBLE A GÉNERO
Definitivamente, todo SEMSE debe ser sensible a género. No se trata de una característica extra, sino de una particularidad inherente indispensable al pretender calidad
en la evaluación.
Rodríguez (1999, 9-45) plantea que deben tomarse en cuenta 6 pasos básicos:
1. Tomar la decisión. No se trata sólo de establecer un sistema de recolección de
datos. Es organizar un sistema sensible a género, asignar recursos necesarios, y
prepararse para los procesos de empoderamiento que el mismo sistema va a ir generando.
2. Selección de las/os participantes en (1) el montaje del sistema, en (2) la recopilación de datos y (3) como informantes. Debe considerar la participación activa
de mujeres, en la definición de las variables e indicadores y como recolectoras de
información.
3. Variables e indicadores. Es importante determinar si en la fase de identificación
y diseño del proyecto se consideraron los elementos centrales de la perspectiva de
género (división del trabajo, acceso y control de los recursos y la condición y posición de hombres y mujeres). Posteriormente, revisar el plan estratégico y los planes
operativos de la institución, para determinar la correspondencia entre objetivos,
resultados y, por supuesto, los indicadores sensibles a género que correspondan a
los niveles antes mencionados y por último identificar los elementos de género que
facilitarán el monitoreo del progreso y la evaluación de impacto del proyecto.
4. Escalas de desempeño son los instrumentos que se construyen tomando en cuenta
las realidades del entorno. Esto es sumamente importante, específicamente en el
caso de relaciones de género, para evitar que se utilicen indicadores estándares o
creados en países que han avanzado en la construcción de relaciones más equitativas. Para cada indicador que se seleccione ya sea en un sistema de monitoreo o
evaluación, es necesario fijar o construir una escala de desempeño. Ello implica
definir el mejor, el peor y todos los valores intermedios. Herramientas para la recolección de información. Para la identificación o el análisis de la situación problemática en la que se desea intervenir se debe recoger información desagregada por
sexo y tener claras las relaciones o aspectos de género que se desean modificar mediante el proyecto. Asegurarse de que el análisis de esta situación se efectúe desde
la perspectiva de género nos facilita la identificación de criterios de evaluación en
el futuro y en cierta forma asegura que el plan incorpore estas variables.
135
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
5. Procesamiento de la información y elaboración de informes. Es necesario establecer formas de presentación que visualizan los datos relacionados con género.
Finalmente, debe tomarse en cuenta que para el montaje de sistemas de monitoreo y
evaluación participativos sensibles a género, los tiempos, posibilidades, oportunidades, intereses y necesidades diferenciadas de mujeres y hombres deben ser diferenciadas para evitar recargos innecesarios de responsabilidades, y en consecuencias, su
aislamiento de los procesos de desarrollo.
En ocasiones, el esfuerzo por integrar la perspectiva de equidad de género se debilita,
al no contar con un sistema de evaluación, monitoreo, seguimiento y evaluación, que
oriente el proceso de construcción hacia la equidad… Por lo tanto, los indicadores, que son el punto de referencia para el monitoreo, el
seguimiento y la evaluación, tienen que ser formulados de manera diferenciada por
sexo para asegurar que la participación de las mujeres y los hombres no dependa sólo
de la conciencia del equipo, sino que sea parte del enfoque institucional y esté integrado a los objetivos y planes… La base para un SEMSE diferenciado según género
se establece durante el análisis situacional y la planificación del proyecto.
Rodríguez31 señala que los esfuerzos por estructurar sistemas de evaluación con enfoque de género en organizaciones y proyectos han enfrentado una serie de distorsiones y obstáculos teórico metodológicos como por ejemplo:
• Una concepción que evaluar con enfoque de género es complejo, propio de expertos, difícil de hacer aproximaciones y que el sistema de relaciones de poder es imposible de cambiar.
• Los aspectos cualitativos son poco medibles y que no se pueden elaborar instrumentos para ellos.
• Se pretende crear sistemas sin contar con indicadores ni elementos de análisis de
género de los aspectos que se desean afectar.
• Construcción de sistemas de monitoreo, seguimiento y evaluación en un contexto
sin una política de equidad de género integrada en su visión institucional.
• Énfasis en mejoras en la condición de las mujeres, descuidando cambios en relación con su posición estratégica, en los ámbitos públicos y privados.
Tomado de: Rodríguez G. y otros (1999), Tomándole el pulso al género. Sistemas de monitoreo y evaluación sensibles a género. ABSOLUTO, San José – Costa Rica, 48 pp.
31 136
FAREM - CICAP
• Falta prever elementos de medición de los cambios positivos o negativos en los
hombres.
• Atenta contra la cultura y las costumbres de una zona o pueblo, olvidando que todo
proyecto ofrece opciones de cambio de actitudes.
Para concluir este capítulo, no la discusión que pueda haber generado su planteamiento, cabe observar la importancia de siempre contar con los puntos de vista de
hombres y mujeres para facilitar la orientación del proyecto de acuerdo a las necesidades e intereses de ambas partes. Se tiene que comprender el SEMSE sensible a género, como una herramienta de reflexión que facilite el poder de decisión sobre el futuro y el desarrollo esperado, en
el nivel institucional, en las personas que laboran en los proyectos y en los grupos
participantes.
En conclusión, si realizamos un monitoreo con perspectiva de equidad de género, no
sólo empoderamos a la comunidad, sino que nos empoderamos las personas y lograremos incidir en las relaciones de poder que justifican y mantienen desigualdades,
con el objetivo de corregir y superarlas, y sustituirlas por unas relaciones caracterizadas por equidad y justicia social.
En el capítulo 7 abordaremos lo correspondiente a los niveles de participación en
procesos evaluativos.
137
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
138
FAREM - CICAP
7. La participación en la Evaluación
En todo proceso evaluativo sigue siendo un reto lograr los mayores niveles posibles de
participación de parte de las personas involucradas directamente. No nos referimos a
una participación como ‘fuente de información’, sino una participación protagónica,
poniéndose al frente del proceso, únicamente contando con apoyo facilitador.
Independientemente del interés externo que pueda haber para evaluar un proceso y
valorar los productos logrados, el sector más interesado es (o al menos debería ser)
el involucrado o ‘afectado’ más directamente, son las personas que actúan en el proyecto, sea como beneficiaria/o, como equipo técnico, como dirigente comunitaria/o,
o… Son estas mismas personas quienes deberían de estar al frente de la evaluación
de sus propios quehaceres. Esto no niega la posibilidad de que se solicite un apoyo
externo…
¿Quién tiene más autoridad para evaluar, para valorar, para juzgar… en cuanto a lo
actuado, el cómo se hizo y cómo se hace, el qué se ha logrado, que las propias personas actuando? Si estamos de acuerdo al respecto, sí tiene muchas implicaciones, por
ejemplo en cuanto a garantizar las condiciones necesarias (es parte del SEMSE) para
poder asumir esta responsabilidad.
Incluimos dos aportes externos. Un primero respecto a pautas para la evaluación
en caso de proyectos comunitarios. Un segundo, desde Estelí – Nicaragua, dentro
del marco de un Desarrollo Local en base a una Planificación Estratégica Municipal,
donde representantes de la población se organizan para impulsar los Proyectos Estratégicos.
7.1. PAUTAS PARA SISTEMAS DE E-M-S-E… EN PROYECTOS COMUNITARIOS
Hemos abordado la problemática de la evaluación de proyectos, la necesidad de elaborar e implementar un Sistema de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación
dentro del marco de proyectos, programas o del organismo, en general. De cara al
Desarrollo Comunitario las reflexiones compartidas hasta este momento, también son
válidas, independientemente de las adecuaciones necesarias en cada comunidad.
139
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
Queremos compartir unas PAUTAS apuntadas por el organismo holandés ICCO, justo
de cara a proyectos de desarrollo comunitario (ICCO, 2000, 20). Para la buena comprensión del aporte vale la observación que, mientras en el marco
de este curso hemos venido hablando de un SEMSE, este organismo habla de ‘PME _
Planificación, Monitoreo y Evaluación’.
Pautas para una buena PME de Proyectos Comunitarios
Las Organizaciones Comunitarias de Base (OCB) que participan en proyectos también
deben tener sistemas de PME, aunque éstos podrían ser más simples y menos formales
que los de las ONG’s. En el caso de una OCB, el principal propósito de un sistema de
PME es facilitar la participación, la que se debe basar, por lo menos en forma implícita, en una visión compartida de las metas de desarrollo. Por su parte, la participación
contribuye a la confirmación o ampliación de esa visión compartida garantizando,
con ello, que la comunidad haga propio el proyecto. La autogestión local ayuda a
aprender de la experiencia y capacita para ocupar un lugar más íntegro en una sociedad más amplia. Por esto, el proceso de PME debería:
• Basarse en formas de trabajo conjuntas existentes, aplicando conocimiento y terminología local.
• Considerar la cultura y capacidad de las personas, su ritmo natural y disponibilidad de tiempo.
• Considerar las diferencias existentes al interior de la comunidad, como género,
diversidad étnica, edad y nivel de alfabetización.
• Favorecer la sustentabilidad, minimizando la dependencia de insumos externos.
La principal función del sistema de PME de proyectos comunitarios debería ser la satisfacción de las necesidades de información de la propia comunidad. Pero, además,
una ONG deberá obtener información para su propio monitoreo a partir del monitoreo
y la evaluación realizada por la organización comunitaria de base.
Si bien la naturaleza de un sistema de PME de proyectos de la organización comunitaria de base depende de un contexto particular, por lo general debería incluir:
• Una visión compartida del problema y comprensión de sus causas (análisis de la
situación).
140
FAREM - CICAP
• Los cambios deseados y un referente para conocer éxitos y/o fracasos (objetivos e
indicadores).
• Las medidas a adoptar y quién las adoptará (definición de actividades).
• Los recursos necesarios, de parte de la comunidad y del exterior (definición de insumos).
• Revisiones regulares y quién las hará (monitoreo).
• Reflexión sobre cuán lejos han llegado los cambios deseados, si han sido logrados
con una amplia participación y de una forma que permita aprender para futuros
proyectos (evaluación).
Un sistema simple de PME de proyectos que se base en estos 6 elementos puede satisfacer las necesidades de muchas organizaciones comunitarias de base.
Es importante CONECTAR el sistema de PME de una OCB con el sistema de PME de
una ONG. La cooperación entre una OCB y una ONG debería basarse en la disposición de ambas partes para compartir información. La OCB debería conocer el mandato, misión y políticas de la ONG, y saber cuáles son los intereses y prioridades de la
misma.
El alcance y carácter de su relación dependerá de las expectativas, limitaciones y
prioridades de cada una y, finalmente, de las responsabilidades que cada una pueda
y quiera asumir.
Las comunidades locales de personas son sujetos activos, y no objetos pasivos, de un
proyecto de desarrollo; éstas deberían ser sujetos activos del sistema asociado de PME
de proyectos. Por lo tanto, la ONG debería procurar que la OCB lleve la delantera en la
planificación de procesos, gestión que sería facilitada por el personal de la ONG.
Cuando una OCB esté lista para planificar un proyecto, el personal de la ONG debería aprovechar esta oportunidad para ayudarla a desarrollar su propia capacidad y
procedimientos de planificación, monitoreo y evaluación de proyectos. Al hacerlo, el
personal de la ONG debería garantizar la existencia de un espacio óptimo para que
las comunidades puedan articular sus propias preocupaciones y determinar sus prioridades.
141
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
La interconexión existente entre el sistema
de PME de una OCB y él de una ONG queda establecida idealmente a través de un
sistema de planificación integral y participativo donde las propuestas pasan por
un proceso de negociación. No obstante,
al ser necesario, las ONG’s también deben
proceder en una forma más proactiva.
En general, el propósito de la ONG es consolidar diversos planes de la OCB desde la
perspectiva de su propio mandato, recursos y prioridades. Este proceso establece las bases para una responsabilidad mutua.
Cuando una ONG esté efectuando un monitoreo, los informes de terreno habituales
deberán incluir información de los resultados de evaluación y monitoreo de las OCB’s,
sobre la base de los indicadores de la propia OCB. Por su parte, la ONG debería informar a las OCB’s los resultados más relevantes de su monitoreo y evaluación, incluida
la información referente a los pasos propuestos para adaptar sus planes de modo que
puedan ser articulados con las actividades e insumos de las OCB’s.
Los acuerdos organizacionales que podrían profundizar la conexión entre los sistemas
de PME respectivos incluyen:
• Participación formal de los representantes de la OCB en el directorio de la ONG.
• Acuerdos de trabajo formalizados - como memorándums de entendimiento, acuerdos de cooperación o contratos de prestación de servicios.
• Entrega de información a las OCB’s, en las etapas iniciales, relativa a los presupuestos disponibles.
Para tener una visión más clara lo que podrían significar varios niveles de participación en diferentes aspectos (dimensiones), retomamos lo que plantea Rodríguez
(1999, 22) al respecto:
142
FAREM - CICAP
Niveles de participación en la evaluación
Niveles de participación en la evaluación
Dimensiones
Origen
BAJO
Evaluación
típica obligatoria
como parte del
programa de
desarrollo. Prioriza
las necesidades
institucionales.
MEDIO
Evaluadoras/es externas/os
invitan a representantes de
la población participante a
asistir a una o más tareas
de evaluación.
ALTO
Evaluaciones en las que
la población participante
y el equipo del proyecto
analizan, revisan y
reflexionan sobre
estrategias desarrolladas,
manteniendo la equidad
en la representación.
Propósito
Justifica nuevos
fondos.
Asegurar
presupuesto.
Obtener mayor impacto
de las actividades
de desarrollo desde
la perspectiva de la
población. Partir de las
necesidades e intereses de
la población participante.
Desarrollo humano
equitativo, programas
efectivos con
participación equitativa
en la toma de decisiones
por parte de la población
destinataria.
Personas
consultadas
Directoras/es,
administradoras/
es y personal del
proyecto.
Representantes locales
según el criterio de las/os
evaluadoras/es externas/os.
Mujeres y hombres
de las comunidades,
facilitadoras/es externas/
os, personas más afectadas
por la intervención del
proyecto.
Métodos
Diseños de
investigación
establecidos,
análisis
estadísticos.
Se favorecen los métodos
cualitativos que incluyan
también métodos
cuantitativos. Valorar un
proceso de consulta con
las/os participantes.
Métodos cualitativos
altamente interactivos
pero que no desestimen
herramientas
cuantitativas. Inventiva y
creatividad para adoptar
los métodos al contexto.
Función de la
personas que
evalúa
Tomar liderazgo en
el diseño.
Formula preguntas
sin consultar al
equipo.
Evaluador(a) trabaja
colaborativamente con
los grupos participantes.
Promueve habilidades para
desarrollar evaluación.
Resultados
Reportes,
publicaciones que
ocasionalmente
circulan entre
el personal
del proyecto
o los grupos
participantes.
Gran participación de
los grupos participantes
en la recolección de
información, pero muy
limitada en el análisis
de datos. La visión de la
población se incorpora
a la planificación. Aumenta la comprensión
y apropiación de la
población participante.
La persona que evalúa
se vuelve facilitador(a)
del proceso. Actúa
como catalizador(a) y
colaborador(a). Los
grupos participantes
determinan la orientación,
no hay procesos
predeterminados.
La población participante
toma parte en el análisis
y mejora su capacidad
para la toma de decisiones
por su comprensión del
proceso de desarrollo. Los
productos son propiedad
de las y los participantes.
143
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
7.2. UNA EXPERIENCIA INTERESANTE: LOS G.I.S. EN ESTELÍ – NICARAGUA
Sistema de impulsión de los proyectos estratégicos y el mecanismo de monitoreo
y evaluación del Plan Estratégico de Reconstrucción y Desarrollo de Estelí _ PERDE.
La Dirección de Participación Ciudadana preparó una propuesta de organización del
sistema de impulsión para la fase de ejecución la cual ha sido preparada bajo la asesoría del CIDEU (Centro Iberoamericano de Desarrollo Estratégico Urbano).
1. Estructura del sistema
El sistema de impulsión del PERDE está constituido por el Concejo Municipal, la Dirección de Participación Ciudadana, el Comité de Desarrollo Municipal (CDM), las Mesas
Temáticas y los Comités de Impulso y Seguimiento (CIS) de proyectos estratégicos.
Estructura del Sistema de Impulsión
Concejo Municipal
Comité de Desarrollo Municipal
Mesa Económica-Social
GIS
GIS
GIS
Mesa Educación, Cultura y Deporte
GIS
GIS
GIS
Mesa Infraestructura y Equipamiento
GIS
GIS
GIS
Mesa Medio Ambiente
GIS
GIS
GIS
El Concejo Municipal es el gobierno local responsable, por competencias de ley, de
cualquier materia que incida en el desarrollo socio-económico de la circunscripción
territorial del municipio.
La Dirección de Participación Ciudadana es la oficina técnica del Plan y funciona
como órgano de apoyo metodológico y logístico de los trabajos del Plan.
El Comité de Desarrollo Municipal (CDM) como órgano de consulta del gobierno
municipal, es a su vez, el órgano promotor del Plan o el núcleo directivo.
Las Mesas Temáticas: Son responsables de la implementación de líneas estratégicas.
Las mesas temáticas son a la vez comités de impulso por línea estratégica:
144
FAREM - CICAP
Mesa temática EconómicaSocial
Mesa temática Educación,
Cultura y Deportes.
Mesa temática de
infraestructura y
equipamientos.
Mesa de Medio ambiente
Línea 1: Hacer de Estelí un centro económico.
Línea 3: Fomentar la satisfacción de las necesidades
básicas como garantía de una vida social agradable.
Línea 6: Impulsar el desarrollo industrial y agroindustrial
Línea 2: Hacer de Estelí un centro de servicios socioeducativo.
Línea 5: Promover y fortalecer el rescate y desarrollo de
la cultura popular del municipio de Estelí, teniendo como
eje el desarrollo humano sustentado en la participación
comunitaria.
Línea 7: Democratizar la información, los espacios de
poder, los recursos locales y externos en función de
fortalecer la participación ciudadana.
Línea 3: Fomentar la satisfacción de las necesidades
básicas como garantía de una vida social agradable.
Línea 4: implementar un ordenamiento territorial en
función del uso sostenible de los recursos naturales y de la
calidad ambiental.
Los Comités o Grupos de Impulso y Seguimiento (GIS)
Como ya lo mencionamos anteriormente los GIS son comisiones de trabajo específicas
constituidas para trabajar en pro de la ejecución de las medidas (o proyectos estratégicos). Están conformados por personas con capacidad de decisión que representan
instituciones o dependencias o bien lo hacen de manera personal por su valor como
agente económico y social, capaz de transformar el municipio.
Los comités de impulso y seguimiento se pueden organizar por líneas estratégicas o por
proyectos estratégicos. Como queda explicado en el cuadro anterior las mismas mesas
temáticas se convierten en comités de impulso para las líneas estratégicas y luego, se
conforman comités más específicos para cada uno de los proyectos estratégicos correspondientes a cada línea conforme a la priorización.
La mecánica de trabajo de los grupos de impulsión y seguimiento es la autogestión, la
búsqueda de consenso y comunicación.
La autogestión se refiere a que cada uno establece su propio programa de trabajo, organiza las reuniones, visitas o actividades que defina para promover y lograr consenso
mediante un diálogo permanente entre sus miembros y con los agentes económicos y
sociales, ante quienes se promueven acciones o proyectos específicos, en cumplimiento
de los objetivos y líneas de estrategia del plan.
145
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
Los GIS tienen como finalidad impulsar la toma de decisiones que vincule la ejecución de los proyectos. El GIS tiene que estar constituido por aquellas entidades que
directamente tienen responsabilidad o que pueden ser determinantes para la efectiva
consecución de las medidas que tiene asignadas. La mayor parte de las entidades
invitadas a formar parte son a su vez miembros de los órganos permanentes del Plan
(mesas temáticas, mesa global y CDM) y la composición del grupo, es decir el número
de miembros también puede variar en atención a las características específicas de los
proyectos.
Es importante que por cada grupo se nombre presidenta/e o coordinador(a) a una
persona con solvencia reconocida en los temas objeto del mismo o con una especial
vinculación a la realización de las medidas. Los GIS son responsables porque se cumplan las siguientes tareas:
Elaborar por cada una de las medidas (o proyectos estratégicos) una Ficha-Informe
que contenga los siguientes apartados:
• Descripción detallada de la propuesta o medida.
• Justificación con respecto al objetivo de línea estratégica.
• Impacto en otras líneas estratégicas.
• Identificación de alternativas para su puesta en marcha.
• Identificación de los agentes implicados en la ejecución y grado de compromiso de
la misma.
• Presupuesto de realización.
• Financiación prevista o previsible.
• Grado de desarrollo del proyecto.
• Calendario previsto de ejecución.
• Actividades a impulsar por los órganos del Plan.
Para disponer de esa información los GIS deberán realizar las siguientes actividades:
1. Constituirse en un GIS para un determinado proyecto, de entre los proyectos priorizados en el seno de la mesa temática por cada línea estratégica.
2. Elegir a un coordinador o coordinadora del GIS.
3. Tomar toda la información disponible y la ficha del proyecto de la oficina técnica
del plan.
4. Determinar la existencia o no de una entidad responsable de la ejecución del proyecto.
146
FAREM - CICAP
5. Identificación de los agentes implicados en la ejecución y el grado de compromiso
en la misma.
6. Gestionar su formulación y análisis de viabilidad y factibilidad.
7. Identificar alternativas para su puesta en marcha.
8. Gestionar la asignación de presupuesto de realización ante organizaciones, programas e instituciones.
9. Realizar actividades de promoción y de recaudación de fondos para el proyecto.
10.Definir el calendario de ejecución.
11.Elaborar periódicamente por cada proyecto estratégico la Ficha-Informe del proyecto.
12.Gestionar el desarrollo del proyecto
13.Evaluar los resultados.
2. Mecanismo de monitoreo y evaluación
Para llevar adelante el ejercicio del monitoreo y la evaluación se ha decidido implementar la metodología utilizada en el plan estratégico de Barcelona (España), con las
adecuaciones correspondientes.
Esta metodología implica la evaluación de las siguientes medidas:
• La evolución de los proyectos entre 2001 y 2002.
• El nivel de desarrollo de los proyectos.
• Síntesis del grado de realización o nivel de ejecución de los proyectos.
La evolución de los proyectos entre 2001 y 2002.
En este sentido se pretende conocer cómo han avanzado los proyectos con respecto al
año 1999. Aunque fue hasta el año 2000 que se finalizó la elaboración del plan, sin
embargo los datos del diagnóstico municipal fueron tomados al año 1999. Por esta razón interesa saber cómo han avanzado las medidas en función de esos datos.
El análisis se puede hacer desde tres enfoques:
• Proyectos que han avanzado con respecto a 1999 según se había previsto e incluso
más rápido.
• Proyectos que han avanzado con respecto a 1999 pero con retraso.
• Proyecto que no han avanzado y que estaba previsto que avanzaran.
También se pueden analizar los proyectos que no han avanzado y que no estaba previsto que avanzaran.
147
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
El resultado de esta información se presentará en un cuadro anexo.
El nivel de desarrollo de los proyectos.
Para evaluar el nivel de desarrollo de los proyectos se debe tomar en cuenta el desarrollo de las fases en que se divide una inversión y el que se denomina ciclo de la
inversión. Estas fases son:
• Formulación. Concreción del proyecto.
• Estudio previo. Todos los estudios necesarios para su ejecución: viabilidad, factibilidad, impacto, etc.
• Agenda. Está en los planes operativas de las entidades responsables y/o comprometidas.
• Estudio informativo o de programación. Diseño de la obras.
• Consignación presupuestaria. Se designa un presupuesto para la realización de lo
obra o inversión.
• Realización de la inversión. Materialización de las obras.
El resultado de esta información se presentará en otro cuadro anexo.
Síntesis del grado de realización o nivel de ejecución de los proyectos.
Se prepara una síntesis del grado de realización de los proyectos con el objetivo de
presentar una evaluación más comprensible y comunicable del plan.
Se utiliza la siguiente ficha, también retomada de la metodología de la Planificación
Estratégica de Barcelona:
Medida
Formulación
Estudios
previos
Identificación de
responsables
Aceptación y concreción
de la medida
Concreción de la medida
Está en agenda
Agenda
Elaboración
del proyecto
ejecutivo
Consignación Tiene dotación
presupuestaria económica
Realización de
Nivel de implementación
la inversión
Total
148
Situación
Ponderación Grado de
actual
de las fases realización
(0-100)
X 1.05
X 0.15
X 0.20
X 0.3
X 0.2
X 0.1
Para cuando
estaba
prevista su
realización
FAREM - CICAP
8. Preguntas frecuentes sobre Evaluación
¿Por qué finalizar un texto, como éste, con preguntas? Porque el objetivo es construir
preguntas y posibles respuestas, inquietudes a profundizar, experiencias a intercambiar. Además, al finalizar con preguntas, algunas sin respuestas todavía, estamos
indicando que NO HEMOS CONCLUIDO. Finalizamos una reflexión, pero NO concluimos nuestra tarea. Nos planteamos el reto de elaborar, mejorar o perfeccionar los
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación que nos competen en
ámbitos laborales y sociales, en las comunidades donde trabajamos y vivimos.
Sigamos formulando PREGUNTAS… sigamos construyendo, junto con la gente, RESPUESTAS y PROPUESTAS…
8.1. MIS PREGUNTAS : NUESTRAS RESPUESTAS / PROPUESTAS
1. ¿Cuáles han sido los avances que se han dado en los procesos, mecanismos y resultados de evaluación, monitoreo, seguimiento y evaluación?
Hoy en día existen profesionales de S/E (Seguimiento y Evaluación) en todo el mundo.
Después de más de 50 años de experiencia internacional, se ha creado una masa crítica de profesionales de evaluación, monitoreo, seguimiento y evaluación que está en
capacidad de responder a la demanda creciente de información por parte de gobiernos, donantes y comunidades. Esto de por sí es un gran avance en un área de trabajo
que carece de puntos de referencia, académicos o metodológicos.
El rol crítico de la evaluación en la retroalimentación a beneficio de la programación,
como el de monitoreo, seguimiento y evaluación como instrumento de apoyo administrativo, son en la actualidad ampliamente reconocidos, y en muchos casos se han
vuelto imprescindibles a fin de documentar los efectos, impactos, bondades, fracasos y
oportunidades de las acciones de cambio y desarrollo.
149
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
La evaluación, el monitoreo, seguimiento y evaluación se está beneficiando de un intercambio general de experiencias, lecciones extraídas y técnicas innovadoras de análisis comparativo.
Potenciados por las facilidades de comunicación electrónica, en casi todas las regiones
del mundo, se están constituyendo asociaciones de profesionales de la evaluación. Estas asociaciones, a su vez, están impulsando el intercambio de experiencias, escritos,
publicaciones; y, están facilitando el establecimiento de alianzas estratégicas entre sus
miembros.
Hasta ahora, la evaluación, el monitoreo, seguimiento y evaluación se había dado
solamente en el ámbito técnico, con metodologías e instrumentos que dependen y provienen de la esfera de la investigación científica. Hoy esto está cambiando y la evaluación, el monitoreo, seguimiento y evaluación se está diferenciando más y más del
control contable y la investigación.
La evaluación, el monitoreo, seguimiento y evaluación está evolucionando y se propone hoy en día como instrumento de manejo ejecutivo, en apoyo de la ejecución,
evaluación de impactos y transparencia administrativa. Existe una mayor y mejor
participación en el proceso y el uso de la evaluación, el monitoreo, seguimiento y evaluación.
Uno de los mayores avances en los procesos de evaluación, monitoreo, seguimiento y
evaluación es la mayor y mejor participación de las partes involucradas en el manejo
y uso del sistema de evaluación, monitoreo, seguimiento y evaluación y sus productos. En otros tiempos todo esto era el trabajo de un grupo de ‘especialistas’ del ramo o
‘amateurs’ entusiastas. Un trabajo sin mayor interacción - o con muchas dificultades
de aceptación - por su entorno institucional, político o social. En la actualidad, la evaluación, el monitoreo, seguimiento y evaluación constituye una actividad integrada al
trabajo cotidiano de la mayoría de los funcionarios y agentes de campo.
También hay un cambio radical en las políticas de los organismos (inter)nacionales.
En la mayoría de las instituciones - hoy - predomina el énfasis en los resultados, efectos
e impactos de las intervenciones; y, una creciente demanda de mejorar la eficiencia y
documentar los procesos, a través de los cuales se amplían las actividades de campo.
150
FAREM - CICAP
Con el tiempo, los procesos de evaluación, monitoreo, seguimiento y evaluación han
evidenciado la importancia e incidencia de una buena formulación en el seguimiento
de proyectos y programas. Esto ha conllevado al rescate progresivo del marco lógico
a fin de evidenciar: puntos de referencia (benchmarks), indicadores de éxito, hipótesis
de trabajo y riesgos potenciales de las intervenciones. El enfoque del marco lógico es
esencial para la evaluación, el monitoreo, seguimiento y evaluación ya que facilita la
identificación de estos elementos críticos de la ejecución y la evaluación de impactos.
Además, facilita (e impone) la definición de metas a alcanzar en términos de calidad,
cantidad o capacidad comparables (sistema de indicadores) a través del tiempo y con
programas similares.
2. Desde el punto de vista de un organismo ‘financiante’, ¿qué intereses tiene en
cuanto a un SEMSE?
En cuanto a MONITOREO
La entrega oportuna y regular de informes es un importante instrumento para el monitoreo de un organismo de financiamiento. La información generada por el sistema de
monitoreo de la propia ONG puede entregar la mayor parte de lo que necesita el organismo de financiamiento, siempre y cuando los insumos planificados y los resultados
esperados sean comparados con los insumos empleados y los resultados obtenidos,
entregando las explicaciones correspondientes cuando se produzca alguna discrepancia, y se describan las adaptaciones que se hayan hecho a las actividades planificadas
para después, explicar las razones de dichas adaptaciones.
La información financiera debiera estar presentada en conformidad con estándares
de auditoría y contabilidad generalmente aceptados. Se deberían entregar las explicaciones correspondientes cuando se produzca cualquier diferencia importante entre los
gastos planificados y los gastos reales.
Además de esta información de monitoreo, se deberían mencionar explícitamente otros
dos aspectos en los informes de las ONG’s a los organismos de financiamiento:
• Cualquier cambio en la organización de la ONG y en el contexto del proyecto.
• Cualquier evaluación periódica realizada por el personal de la ONG respecto a si
el proyecto, tal como está avanzando, logrará sus objetivos o no: ¿va por buen camino?
151
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
En cuanto a EVALUACIÓN
Durante la etapa de planificación de un proyecto, la ONG y los organismos de financiamiento deberán acordar cuándo y cómo se llevarán a cabo las evaluaciones. Una
evaluación puede ser enfocada como una autoevaluación de la ONG. Los organismos
podrán participar directamente o no dependiendo de lo que se haya acordado.
Dichas evaluaciones periódicas tienden a enfocarse en la efectividad y eficiencia más
que en el impacto. Ello se debe parcialmente a que, desde el punto de vista metodológico, es difícil capturar algunos efectos en el tiempo (por ejemplo, empoderamiento),
pero, además, porque es difícil y no siempre necesario atribuir cambios a las actividades de cualquier proyecto o incluso al trabajo de una sola ONG. No obstante, cada
vez que sea posible, se deberá incluir el impacto en los términos de referencia de una
evaluación y se debería buscar un método para obtener la evidencia del impacto, incluidos los métodos participativos que permitan que las perspectivas de los beneficiarios sean registradas junto con los juicios sobre el impacto.
Del organismo de financiamiento a la ONG: garantizando consistencia e información
La adopción y uso de prácticas y Sistemas de EMSE al interior de los organismos de
financiamiento tiene implicancias inevitables para los requerimientos de información
hacia las ONG financiadas por estos organismos. Es típico que los esfuerzos por sistematizar las necesidades de información sobre los proyectos y las contrapartes que existen al interior de los organismos de financiamiento (como criterios estándar, formatos,
itinerarios y procedimientos para las propuestas y los informes de las contrapartes)
ejercen en forma implícita - y también explícita - una presión sobre las ONG’s para
que éstas hagan lo mismo, dado que la integridad de los sistemas de asociación de
los organismos depende de la calidad de la información que puedan proporcionar las
ONG’s. Ello podría comprometer la independencia en los avances de los propios sistemas de EMSE de las ONG’s. Y se agrega más confusión cuando los requerimientos de
información difieren en forma sustancial entre los diversos organismos que entregan
financiamiento.
Para minimizar los efectos tergiversadores que podrían existir sobre los enfoques de
SEMSE que posean las ONG’s, los organismos de financiamiento deberían asegurarse
de que el desarrollo de sus sistemas se realice en tal forma que éstos sean compatibles
con los de las ONG’s.
152
FAREM - CICAP
Se podría consultar a las ONG’s socias cuando se establezca o revise el sistema de
EMSE de un organismo; o, por lo menos, deberían ser informadas sobre lo que sucede
con la información que presentan en etapas claves del proyecto, incluidos los datos sobre quién la utiliza, cómo y para qué propósitos. Dicha ‘cooperación’ no sólo aumenta
las probabilidades de éxito con los Sistemas de EMSE; también es un importante medio
que tiene el organismo de financiamiento para responsabilizarse ante las contrapartes.
Existen diversas prácticas y decisiones que deberían adoptar los organismos de financiamiento:
• Los organismos deberían informar a las ONG’s socias cuando reciban los informes
de monitoreo y evaluación, y proporcionar información que incluya comentarios
•
•
•
•
analíticos. Cuando una ONG esté asociada con varios organismos de financiamiento, ello se podría hacer a través de un organismo que funcione como líder.
En el caso de que un organismo de financiamiento esté interesado en llevar a cabo
una evaluación o estudio de impacto no planificada, ello se debería discutir anticipadamente con la ONG interesada. Se debería invitar al personal de la ONG
para que ayude a definir los términos de referencia para cualquier trabajo de esa
naturaleza.
El organismo debería informar a la brevedad a sus contrapartes cuando se produzca cualquier cambio – de sus políticas, programas, prioridades y recursos – que
pudiera afectar los proyectos o el sistema de EMSE de la ONG.
Los organismos de financiamiento deberían ‘institucionalizar’ sus sistemas de EMSE
– integrándolos a los procedimientos de trabajo, prácticas y cultura – y compartirlos entre sí y con sus contrapartes del Hemisferio Sur. Las lecciones aprendidas a
partir del desarrollo y el uso de dichos sistemas también deberían ser compartidas
a medida que vayan surgiendo, de modo que se puedan difundir las buenas prácticas y evitar las malas.
Tal como sucede con las ONG’s y con todas las organizaciones que desarrollen sistemas de EMSE, los organismos de financiamiento deberían mantener un equilibrio
en el sistema de EMSE entre la rendición de cuentas y los objetivos de aprendizaje.
Es vital que estos procesos gemelos de EMSE sean comunicados a todos los que participen en la generación o uso de información de EMSE, incluido tanto el personal
del organismo como de la ONG.
153
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
• Los organismos de financiamiento deberían usar los sistemas de EMSE no sólo para
evaluar la integridad de las propuestas de proyectos de la ONG sino que, además,
y talvez lo más importante, para ayudar a identificar las fortalezas y debilidades
de las ONG’s y sus proyectos con el objeto de apoyar el fortalecimiento institucional
hacia donde más se necesite. De este modo, la información del sistema de EMSE
puede ser utilizada solidariamente entre los organismos y las ONG’s como una
base para el diálogo sobre desarrollo de proyectos y programas y de apoyo institucional.
3. ¿Cuáles son los aspectos críticos para que los sistemas de evaluación, monitoreo,
seguimiento y evaluación avancen?
Los sistemas de EMSE deben responder efectivamente a la demanda. En el ámbito
(inter)nacional, existe una considerable demanda de datos e información por parte
de la administración de la asistencia (inter)nacional32. Esta demanda está dirigida a
evidenciar el costo-oportunidad - o la oportunidad de los costos! -, la transparencia de
éstos y el impacto de las acciones de desarrollo rural/social/ambiental, etc.
En el ámbito de las comunidades y organizaciones locales existe una saturación evidente e indiscutible – de actividades y compromisos con iniciativas de asistencia
(inter)nacional. Su participación (interesada, voluntaria o no) en diagnósticos (participativos) de necesidades, propuestas de proyectos a nivel local, en medidas de descentralización, censos nacionales o compilaciones varias - desborda la capacidad de
gobierno y ejecución de estas comunidades.
La participación de las comunidades y organizaciones locales en actividades de cambio ha traído consigo una experiencia (y lecciones ciertamente aprendidas) que se
traduce hoy en día en una participación más crítica y selectiva de las comunidades
en actividades de promoción de cambio. Las organizaciones locales ahora requieren
un seguimiento más continuo, mayor claridez, coincidencia y pruebas concretas de los
beneficios propuestos. Es una demanda que los sistemas de EMSE deberían atender.
En el ámbito institucional, uno de los factores críticos para poner en marcha un sistema de EMSE es el reconocimiento de su utilidad en el ámbito de las instituciones,
programas o proyectos como instrumento de gestión, en apoyo a la descentralización y
programación a niveles múltiples.
Bancos (inter)nacionales y organizaciones privadas, donantes bi(multi)laterales, gobierno e instituciones anfitriones, ONG’s, etc.
32 154
FAREM - CICAP
La evaluación, el monitoreo, seguimiento y evaluación es un instrumento que puede
enriquecer la institución si esta lo desea. El análisis de la información recogida y
la incorporación de esta en los mecanismos de aprendizaje administrativo y cambio
institucional permiten mejorar la calidad de los servicios. Sin embargo, lo anterior
requiere de una nueva visión de la realidad y contexto institucional, mecanismos de
lectura de resultados y servicios innovadores y un cambio de actitud a nivel de funcionarios y directivos, que permita un análisis crítico de los avances, errores y problemas
encontrados. Dicho cambio requiere de un ambiente de trabajo abierto y pro-activo, o
sea una nueva cultura de trabajo que no siempre suele acompañar el incremento de
la demanda de servicios informativos.
4. ¿Por qué han fallado algunos sistemas de evaluación, monitoreo, seguimiento y
evaluación y/o información?
Los sistemas de información y/o de evaluación, monitoreo, seguimiento y evaluación
fallan porque no evolucionan en su (1) contenido (nuevos campos de información que
se añaden regularmente), (2) manejo (software de acuerdo al ‘computer environment’
predominante en el país ej. Windows), y (3) clientela/usuarias/os.
Porque no son eficientes. El manejo de la información debería ser eficaz. O sea, 1) con
objetivos y tipos de clientes de la información claros, precisos y reconocidos por todos
los usuarios; y, 2) productos (informes) dinámicos, oportunos y a gran difusión.
El concepto de la retroalimentación si bien aceptado colectivamente aún no ha sido
transformado en un servicio regular e inherente a los sistemas de evaluación, monitoreo, seguimiento y evaluación y/o información.
• En primer lugar, el desarrollo un sistema de Información y/o evaluación, monitoreo, seguimiento y evaluación debería pasar por un análisis preliminar detallado
de: (a) las necesidades, (b) el tipo de información y (c) de informes requeridos a
cada nivel de su clientela potencial.
• El análisis debería enseguida pasar por un examen de la información existente (de
segunda mano) para (c) aliviar el cargo de datos e información a recolectar y (d)
ampliar el marco de referencia de esta (nivel regional, nacional, etc.)
Los sistemas de información y/o de EMSE fallan porque son temidos. Y, son temidos
porque aún no se ven como un servicio al ‘consumidor’. O sea, que aún no se han
separado de su rol inicial (real o sentido) de auditoria/control.
155
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
Los sistemas de información y/o de SEMSE fallan porque son poco creíbles. La información contenida en los sistemas de evaluación, monitoreo, seguimiento y evaluación
debería ante todo ser confiable. Por lo que la disciplina en la recolección y el control de
calidad de los datos es un punto crítico del sistema.
5. ¿Cuáles son los requerimientos de información clave por parte de los organismos
de financiamiento?
Los requerimientos de los organismos de financiamiento incluyen la información que
debe entregar una organización para que los organismos de asistencia puedan evaluar
una propuesta y la implementación de la misma (incluida la utilización de fondos entregados por estos organismos); pero ellas no están limitadas sólo a eso. De hecho, las
solicitudes de información de los organismos de financiamiento sirven para diversos
propósitos:
• Adoptar decisiones de financiamiento que sean responsables.
• Aprender de las experiencias del programa.
• Asumir la responsabilidad de los gastos del programa, tanto a nivel interno como
externo (responder a los donantes y el público).
• Estar en condiciones de actuar en representación de las contrapartes.
• Asumir temas relacionados con lobby e incidencia.
• Ayudar a identificar las necesidades de fortalecimiento institucional.
Información necesaria para gestionar las solicitudes de financiamiento y decidir
sobre ellas:
Todos los organismos requieren información sobre el proyecto (o programa) propuesto
e información sobre la organización que implemente el mismo (o responsable).
a) Información del proyecto
1. Información clave sobre el área y la población meta.
2. Resumen del análisis de la situación (comprender el problema).
3. Objetivo superior y objetivos específicos:
- descripción del objetivo superior (u objetivo a largo plazo), con indicadores de impacto.
- descripción de los objetivos específicos, con indicadores de efectividad.
4. Actividades, insumos necesarios y objetivos deseados, con metas.
5. Enfoque del trabajo, estrategia de implementación.
156
FAREM - CICAP
6. Supuestos o factores de riesgo.
7. Información financiera - duración del proyecto, costo total, aportes totales, aportes
de otros donantes, aportes solicitados.
b) Sobre la organización
1. Identidad, fecha de fundación, antecedentes formales de inscripción, escritura de
constitución o estatutos, estructura organizacional.
2. Un currículum Institucional breve que indique las principales actividades y experiencias en diversos campos.
3. Redes y alianzas estratégicas de las cuales forma parte la organización.
4. Composición y labores del directorio.
5. Composición del personal, antecedentes profesionales del personal clave.
6. Sistemas de toma de decisiones a nivel interno.
7. Participación de las poblaciones meta en los procesos de toma de decisiones.
8. Sistemas y procedimientos de Planificación, Monitoreo y Evaluación.
9. Fortalezas y debilidades percibidas por la propia organización.
10. Información financiera general.
Requerimientos de Información durante el proceso de implementación
Los organismos de financiamiento necesitan recibir por lo menos una vez al año un
informe narrativo y los estados financieros. a) El informe narrativo debería señalar
claramente qué actividades planificadas han sido llevadas a cabo, cómo se pueden
comparar los resultados producidos con los deseados, y qué avances se han realizado
para lograr los objetivos específicos y el objetivo superior. b) El informe de estados financieros debería comparar los ingresos y gastos reales con el presupuesto, explicando
discrepancias que pudiera existir; también debería adjuntar un informe de auditoría
en el mismo momento o poco después.
Otras necesidades de Información
Cada organismo de financiamiento requiere información específica que le ayuda a
informar en qué medida se relacionan las decisiones de financiamiento y la implementación de los proyectos con las políticas prioritarias y/o para estar en condiciones
de entregar información para el trabajo de lobby o incidencia. Por ejemplo:
• La mayoría de los organismos necesitan tener información sobre los efectos del
proyecto en relación con los temas de género.
• Algunos organismos solicitan información sobre aspectos medioambientales.
157
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
• Algunos organismos solicitan estar informados sobre los avances logrados en relación con otros temas que con considerados altamente relevantes desde el punto de
vista de la elaboración de políticas (por ejemplo, autonomía de las organizaciones
populares).
• En determinadas circunstancias, un organismo podría solicitar información específica relacionada con un trabajo de incidencia en el Hemisferio Norte y/o con las
necesidades que presentan las relaciones públicas del organismo.
• Algunas veces, se solicita a una organización socia que coopere con un estudio de
evaluación que haya iniciado un organismo, esta podría ser una de las condiciones
del acuerdo entre el organismo y sus donantes.
6. En el desarrollo de los sistemas de evaluación, monitoreo, seguimiento y evaluación, ¿prima más lo técnico o lo organizacional?
Un marco institucional propicio es una condición necesaria y obligatoria. El funcionamiento adecuado de los sistemas de evaluación, monitoreo, seguimiento y evaluación requiere ante todo de un marco institucional que acoja la información. Este
también requiere de un soporte organizativo y logístico que permita la recolección de
ésta.
La recolección de información válida y completa es fundamental. Tal vez el punto
mas critico (entre los críticos) de un sistema de evaluación, monitoreo, seguimiento y
evaluación es la (1) capacidad de recolección de una información que sea a la vez (2)
valida (cualitativa y cuantitativamente) y (3) completa. O sea, que esta última pueda
a) servir de base a una “serie cronológica de datos” y b) ser representativa del universo
técnico y contexto socio-institucional correspondiente.
En base en lo anterior, prima lo organizativo sobre lo técnico.
La capacidad de recolección de la información depende de los recursos humanos
disponibles. En el ámbito institucional estos son los enumeradores y agentes de campo. En el ámbito de la comunidad esta debe hacerse sobre la base de los recursos humanos disponibles. O sea, agentes hábiles y con interés en el cálculo y la contabilidad.
Estos últimos generalmente son los jóvenes y los niños y niñas que van a la escuela
y que precisan establecer (de por sí y para su familia) un rol productivo/participativo
dentro de la comunidad.
158
FAREM - CICAP
La validez de los datos depende de su uso inmediato y la retroalimentación. La
validez (cualitativa y cuantitativamente) de la información depende de la selección
correcta de los enumeradores/encuestadores arriba mencionados. Asimismo esta depende de la convicción de los agentes de campo de que la información será:
(a) utilizada regularmente – a niveles superiores. O sea, será utilizada para romper el
aislamiento de su ministerio o de las comunidades que representa;
(b) retro-alimentada a los proveedores de esta información para garantizar la transparencia y la continuidad de la cooperación y colaboración mutua; y,
(c) servirá en sus tareas, facilitará la elaboración de informes rutinarios y favorecerá
el rol del enumerador en su medio (incentivos).
La información debe ser completa - concepto que es diferente de ‘información integral’. Talvez este es el punto con el cual inician (y repentinamente mueren) muchos
sistemas de información y evaluación, monitoreo, seguimiento y evaluación. Buscando
crear una base de datos que reconcilie y cubra todas las necesidades desde el inicio,
generalmente se pierden al menos uno a dos años. Durante este período se discuten:
(a) formatos barrocos de recolección y (b) la información o datos a incluir.
Al fin de esta decepcionante tarea, habitualmente se establece incluir en la configuración del sistema de evaluación, monitoreo, seguimiento y evaluación toda la información imaginable y se concluye con une recolección de datos fraccionaria y con formatos de compilación libremente, desenvueltamente y tardíamente finalizados!
La información contenida en el sistema debe ser comparable. El concepto de información completa debería referirse más bien a que la mayor parte de la información
contenida en el sistema sea comparable en el tiempo y en todos los campos (seleccionados). Sin esto, el sistema de evaluación, monitoreo, seguimiento y evaluación pierde
razón de ser, o sea, dar seguimiento (contabilizar) y comparar! El concepto de información completa conlleva 1ero, a separar las necesidades de evaluación de impacto, de las necesidades más ejecutivas de seguimiento. En segundo lugar, implica una
reducción drástica de la información a recoger. O sea, que la búsqueda de “información completa” debe finalizar en la identificación, selección y creación de un mínimo
atinado de datos que se amplía progresivamente en base a una demanda real. Una
demanda que es la expresión de las/os usuarias/os de la información.
159
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
La selección de datos básicos para el análisis de la ejecución y del impacto. Lo
anterior a su vez conlleva a seleccionar - la documentación e información necesaria
para el análisis de la ejecución (información ejecutiva y financiera), de aquella necesaria para el análisis del impacto. Para el análisis del impacto se requiere de una
pequeña muestra de acciones/sitios /comunidades, etc.: (a) seleccionada dentro del
universo representativo del sistema de EMSE; que sea representativa de los diferentes
(b) contextos (socioeconómicos, agro-ecológicos, etc.); (c) universos técnicos de los resultados; y, que pueda ser (d) sistemática y regularmente documentada por los técnicos
o especialistas de campo. El análisis del impacto también conlleva a un análisis crítico, basado en una visión clara y sintética de los objetivos y elementos del sistema de
evaluación, monitoreo, seguimiento y evaluación, por parte del/de la encargado/a de
evaluación, monitoreo, seguimiento y evaluación y posteriormente de los/as evaluadores/as especializados/as.
7.…
8.2. OTRAS PREGUNTAS: MIS RESPUESTAS / PROPUESTAS
1. ¿En qué medida la evaluación, el monitoreo, el seguimiento y la retroalimentación, la apertura a los cambios, el mejoramiento continuo y la innovación están
integradas en el quehacer de la organización? ¿En mi organismo podemos hablar
de una ‘cultura’ de evaluación?
2. ¿Cómo me involucro en los procesos de evaluación en mi trabajo?
3. Considerando todo lo planteado en este curso, ¿cuáles son los aspectos que más se
cumplen en nuestro organismo? ¿Qué hacemos más: monitorear, dar seguimiento o evaluar? ¿Por qué y qué relación existe entre estos procesos, en la práctica? ¿Qué falta para poder contar con un verdadero Sistema de Evaluación, Monitoreo,
Seguimiento y Evaluación? 4. ¿Qué otras preguntas (3 como mínimo) deben de responderse en la situación de
nuestro organismo?
160
FAREM - CICAP
A. ¿_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________?
B. ¿_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________?
C. ¿_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________?
5. A partir de nuestra realidad, ¿qué debemos hacer para avanzar en la construcción
de un Sistema oportuno de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación?
(ver trabajo práctico planteado en la p. 43 de este texto)
161
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
162
FAREM - CICAP
8. Bibliografía
• Abdala E. (2004), Manual para la evaluación de impacto en programas de formación para jóvenes. CINTERFOR, Montevideo, 152 pp.
• Álvarez M. (2001), El Equipo Directivo. Recursos Técnicos de Gestión. Editorial Laboratorio Educativo. Caracas – Venezuela, 333 pp.
• AME (2005), Plan Estratégico de Reconstrucción y Desarrollo del Municipio de Estelí. AME, Estelí,
63 pp.
• Ander-Egg E. (1982), Metodología del Trabajo Social. Instituto de Ciencias Sociales Aplicadas,
Alicante, 244 pp.
• Aquím Chávez R. y Krueger C. (2001), Hacia un Sistema de Monitoreo al Plan de Reducción de la
Pobreza en Municipios _ SISMO. Presentación en PP, La Paz – Bolivia, 27 pp.
• Arriagada R. (2002), Diseño de un sistema de medición de desempeño para evaluar la gestión municipal: una propuesta metodológica. ILPES, Santiago de Chile, 188 pp.
• Asociación de Municipios de Honduras (2001), Manual de Gestión del Ciclo de un Proyecto. PRODEMHON, Tegucigalpa, 40 pp.
• Astorga A. (2003), Manual técnico de EIA: lineamientos generales para Centroamérica. Unión
Mundial para la Naturaleza - Oficina Regional para Mesoamérica. / UICN, Costa Rica, 53 pp.
• Baca Urbina G. (2001-4), Evaluación de Proyectos. McGraw-Hill, México, 383 pp.
• Baker J. (2000), Evaluación del impacto de los proyectos de desarrollo en la pobreza. Manual para
profesionales. BM, Washington, 218 pp.
• Banco Mundial (2002), Seguimiento y Evaluación: Instrumentos, métodos y enfoques. OED, Washington, 26 pp.
• Beccaria L.A. (1995), Enfoques para la medición de la pobreza. S.E., S.L., 28 pp.
• Betanco Aguilar D.L. y Van de Velde H. (2007-2), Indicadores Sociales e Instrumentos de valoración. FAREM Estelí – UNAN-Managua / CICAP, Estelí – Nicaragua, 115 pp.
• BID (1996_a), Indicadores de diagnóstico, seguimiento, evaluación y resultados. Elementos conceptuales para su definición y aplicación. Departamento Nacional de Planeación, Santa Fe de
Bogotá, 6 pp.
• BID (1996_b), Viabilidad, elegibilidad y prioridad en la gestión de proyectos de inversión pública. Elementos conceptuales para su definición y aplicación. Departamento Nacional de Planeación,
Santa Fe de Bogotá, 25 pp.
• Blández A.J. (1996), La investigación-acción: un reto para el profesorado. Guía práctica para grupos de trabajo, seminarios y equipos de investigación. INDE, Zaragoza, 196 pp.
• Bliek J. (2004), Metodología para la elaboración de proyectos productivos. VOLENS-itinerans,
Rabinal – Guatemala, 27 pp.
• Bosco Pinto J. (1987), La Investigación-Acción. Agencia canadiense para el desarrollo internacional, Colombia, 123 pp.
• Budinich V. (1998), Lineamientos para Incorporar la Perspectiva de Género en Sistemas de Seguimiento y Evaluación. FIDA-CDB, Castries, Sta. Lucía, 53 pp.
• Cáceres T., Winchester L. y Rodríguez A. (1997), Indicadores de Gestión Local. SUR-Centro de
Estudios Sociales y Educación, México, 8 pp.
163
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
• Camacho H. y otros (2001), El enfoque del marco lógico: 10 casos prácticos. Cuaderno para la
identificación y diseño de proyectos de desarrollo. CIDEAL-ADC, Madrid, 234 pp.
• Camara López L. (2005), Planificación Estratégica. Guía para entidades sin ánimo de lucro que
prestan servicios de inserción sociolaboral. CIDEAL, Madrid, 145 pp.
• CANTERA _ Centro de Educación y Comunicación Popular (2002), Curso de Desarrollo y Poder
Local con perspectiva de Género. III taller: Evaluación, Seguimiento y Medición de Impacto y la
concepción metodológica de educación popular con perspectiva de género. CANTERA, Managua,
50 pp.
• CEPAL (1999), Indicadores de género para el seguimiento y la evaluación del programa de acción
regional para las mujeres de América Latina y el Caribe, 1995-2001 y la plataforma de acción de
Beijing. Naciones Unidas, Santiago de Chile, 83 pp.
• CERIS _ Centro de Estadística Religiosa e Investigaciones Sociales (2003), Evaluación de Proyectos
Sociales. Textos para el debate. CERIS, Brasil, 21 pp.
• Chassagnes Izquierdo O. (s.f.), Fundamentos de Gerencia Contemporánea. Diplomado en Participación Comunitaria y gestión de calidad de servicios. Instituto Superior Politécnico ‘José A.
Echeverría’, La Habana – Cuba, 123 pp.
• CICAP (2002), Evaluación de Impacto. Propuestas Metodológicas. – Compendio de textos relacionados. CICAP, Estelí – Nicaragua, 232 pp.
• CICAP (2003), Indicadores de Gestión Local – Compendio de textos relacionados. CICAP, Estelí
- Nicaragua, 153 pp.
• Comisión Europea (1999), Indicadores de Seguimiento y Evaluación: Orientaciones metodológicas. El Nuevo Período de Programación 2000-2006: Documentos de trabajo metodológicos. Documento de Trabajo 3. UE, Bruselas, 66 pp.
• Comisión Europea (2000), Hacia un perfil de la sostenibilidad local. Indicadores comunes europeos. Informe Técnico. Dirección General Medio Ambiente, Italia, 12 pp.
• Comisión Europea (2001), Manual. Gestión del ciclo de Proyecto. Europe-Aid Oficina de Cooperación, Bruselas, 45 pp.
• Comisión Nacional de Juventud de Nicaragua (s.f.), Diseño y conformación de un sistema de monitoreo y evaluación. Presentación en PP, Managua, 21 pp.
• Competitividad Personal y Empresarial (1996), Glosario descriptivo de métodos y técnicas gerenciales. Competitividad Personal y Empresarial, S.L., 124 pp.
• Darquea Sevilla G. (2000), Planificación Participativa Local. Criterios mínimos e indicadores. FISDL – Grupo Consultivo – RTI / USAID, El Salvador, 19 pp.
• Delnet (2002), Recursos de la intranet de DELNET sobre: Planificación Estratégica, Agencias de
Desarrollo Local, Incubadoras, Clusters y Parques Tecnológicos, Asociaciones de Municipios, Indicadores. CIF – OIT, Turín, 41 pp.
• Delnet (2004), UD 06 Planes Estratégicos II. Programas y Proyectos. CIF – OIT, Turín, 37 pp.
• Dirección Región Metropolitana (1999), Informe de Seguimiento de Implementación de Medidas
Contenidas en el Plan de Prevención y Descontaminación Atmosférica de la Región Metropolitana
para 1998 y Desafíos 1999. C. Nacional de Medio Ambiente, Santiago, 72 pp.
• Dosal P. (coordinadora) (2003),¿Cómo evaluar las políticas públicas desde la perspectiva de género? Diputación Foral de Bizkaia., Bilbao, 190 pp.
• DPPI (2001), El uso de indicadores socio-económicos en la formulación y evaluación de proyectos
sociales. Aplicación Metodológica. ILPES, Santiago de Chile, 109 pp.
• Espinoza Corrales L. y Van de Velde H. (2007), Educación Popular. FAREM Estelí – UNAN-Managua / CICAP, Estelí – Nicaragua, 129 pp.
164
FAREM - CICAP
• Espinoza J. y Martínez M. (2002), Salud Comunitaria: conceptos, métodos, herramientas. Acción
Médica Cristiana, Managua, 563 pp.
• FAO (s.f.), Metodologías de Diagnóstico Rápido para Evaluar el Impacto. http://www.fao.org/pbe/
pbee/docs/other/field_proj/sp/rapid_s.htm, 9 pp.
• Fontaine E.R. (1999-12), Evaluación social de proyectos. Alfaomega, Colombia, 471 pp.
• Forni F. (2004), Formulación y evaluación de proyectos de acción social. IDISCO – Universidad de
Salvador, Buenos Aires – Argentina, 57 pp.
• Fundación Internacional de Jóvenes (2003), Guía de recursos para ONG’s y Organizaciones Civiles.
BM – Programa de Pequeñas Donaciones, S.L., 62 pp.
• FUNDES (2002), Indicadores del entorno de la Pequeña y Mediana Empresa (PyME) en los países
FUNDES. Programa Mejora de las Condiciones del Entorno Empresarial, El Salvador, 39 pp.
• Geilfus F. (1997), 80 Herramientas para el desarrollo participativo. IICA/Holanda, San Salvador,
207 pp.
• Girardin Y. (1993), La gerencia en las ONG. Gestión NORSUD, Montreal – Canadá, 335 pp.
• Gobierno de Chile (2000), Guía para la Construcción de Indicadores de Gestión de servicios públicos. http://www.modernizacion.gov.cl/cedoc/guias/ indikdorpag1(al 6).html, 16 pp.
• Guerra Dávila R.E.F. (1998), Sistemas de Información para la Administración. Universidad Abierta,
internet, 11 pp.
• Helming S. y Göbel M. (1998), Planificación de proyectos orientada a objetivos (ZOPP). Orientaciones para la planificación de proyectos y programas nuevos y en curso. GTZ, Eschborn – Alemania, 32 pp.
• Herrera Herrera E. y Van de Velde H. (2006-2), Autodiagnóstico Socio-Económico. FAREM Estelí
– UNAN-Managua / CICAP, Estelí – Nicaragua, 138 pp.
• Holliday A. (2002), Doing and Writing Qualitative Research. SAGE, London, 211pp.
• ICCO (2000), Pautas para una buena planificación, monitoreo y evaluación (pme) de proyectos de
desarrollo comunitario implementados por ong del hemisferio sur con el respaldo de organismos
ecuménicos europeos. En internet: http://www.icco.nl, 52 pp.
• Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social – ILPES (2001), El uso
de indicadores socio-económicos en la formulación y evaluación de proyectos sociales. Aplicación
metodológica. Naciones Unidas – Serie Manuales # 15, Santiago de Chile, 109 pp.
• Klinger E. (1998), El seguimiento en los proyectos de cooperación técnica. GTZ, Alemania, 31
pp.
• López N., Sandoval I. y Oduber Rivera J., Metodología para la medición de las variables pobreza y
medio ambiente desde la perspectiva de género. CATIE – OLAFO – UNA - IDESPO, Costa Rica, 28
pp.
• Malta J. (2003), Gestión de Proyectos en Desarrollo Local. Ideas Litográficas, Tegucigalpa, 193
pp.
• McGregor D. (1994), El lado humano de las organizaciones. McGraw-Hill, Colombia, 243 pp.
• Méndez Delgado E. y Lloret Feijóo M. (2003), Una forma de medir el desarrollo económico local
en Cuba. Universidad Central de Las Villas, Cuba, 45 pp.
• Millar C.F. (1998), La medición de la efectividad de la institución en un programa de administración total de la calidad en la región de Atlanta, al hablar de las horas de división de trabajo del
departamento de trabajo de EU. Universidad de Georgia, Georgia, 8 pp.
• Miranda Miranda J.J. (2003-4), Gestión de Proyectos. Identificación – Formulación – Evaluación
financiera-económica-social-ambiental. MM Editores, Bogotá, 470 pp.
165
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
• Moragues A. y otros (2000), Monitoreo de programas y servicios sociales desde la perspectiva de
los beneficiarios y actores sociales involucrados: una evaluación desde el territorio. SIEMPRO,
Argentina, 109 pp.
• Muñoz Giraldo J.F., Quintero Corzo J. y Munévar Molina R. (2001), ¿Cómo desarrollar competencias educativas en educación? Cooperativa Editorial Magisterio, Bogotá, 258 pp.
• Ochoa M. y Van de Velde H. (2002), Microproyectos. Módulo y Memoria. CICAP – Cruz Roja /
Proyecto de Salud Comunitaria, Estelí – Managua, 18 pp. – 13 pp.
• PADER (s.f.), Sistema de Seguimiento para la Construcción del Municipio Productivo. Internet, 18
pp.
• Pérez Olivas M. y Van de Velde H. (2006_a), Seminario de Tesina. FAREM Estelí – UNAN-Managua
/ CICAP, Estelí – Nicaragua, 48 pp.
• Pérez Olivas M. y Van de Velde H. (2006_b-2), Procesamiento de Datos. FAREM Estelí – UNANManagua / CICAP, Estelí – Nicaragua, 63 pp.
• Peters C. y Flores Rejas L. (compiladores) (2000), Desafiando el Futuro. Curso Básico para Dirigentes de las OECA’s. Módulo 4: Gestión. SNV, Sucre – Bolivia, 125 pp.
• PROASEL-IC (1998), Informe de monitoreo sobre la implementación de la metodología práctica
para la incorporación de un enfoque de género en proyectos de desarrollo rural. PROASEL-IC,
Tegucigalpa, 23 pp.
• Quintero Uribe V.M. (1995), Evaluación de Proyectos. Construcción de Indicadores Sociales. Fundación FES, Colombia, 279 pp.
• Red de la Agenda Local para América Latina y El Caribe (2001), Indicadores para el desarrollo
sustentable. Posibilidades y Limitantes. ICLEI – GTZ, Santiago – Chile, 6 pp.
• Robles T. y Luna R. (1999), Elaboración de indicadores para proyectos ambientales. PROARCA/
CAPAS, Guatemala, 45 pp.
• Rodríguez G. y otros (1999), Tomándole el pulso al género. Sistemas de monitoreo y evaluación
sensibles a género. ABSOLUTO, San José – Costa Rica, 48 pp.
• Rodríguez Pérez R. y Van de Velde H. (2007_a-2), Gestión de Proyectos Sociales. FAREM-Estelí
– UNAN-Managua / CICAP, Estelí – Nicaragua, 171 pp.
• Rodríguez Pérez R. y Van de Velde H. (2007_b-2), Dirección: Liderazgo, Trabajo en Equipo, Motivación y Comunicación. Texto de consulta y de referencia. FAREM-Estelí – UNAN-Managua / CICAP,
Estelí – Nicaragua, 201 pp.
• Román C. M. (1999), Hacia una Evaluación Constructivista de Proyectos Sociales. Internet: http://
rehue.csociales.uchile.cl/publicaciones/mad/01/paper04.htm, Chile, 8 pp.
• Santos Guerra M.A. (1998), Evaluar es comprender. Magisterio del Río de La Plata, Buenos Aires,
285 pp.
• Sapag Chain N. y Sapag Chain R. (1996-3), Preparación y evaluación de proyectos. McGraw-Hill,
Santafé de Bogotá, 404 pp.
• Saravia D. (2003), Desarrollo Endógeno y Estrategia Nacional de Desarrollo. Borrador, Nicaragua,
87 pp.
• Sazo Ramos C.C. y Valenzuela Morales L. (2000), Marco Lógico. Formulación de proyectos y programas en el contexto del desarrollo local. Inst. Profesional del Valle Central, Talca, 30 pp.
• SCEP (1999), Manual del Equipo Municipal de Planificación. La Comunidad y sus proyectos. Participación activa de la comunidad en su desarrollo. INFOM-gtz-SCEP, S.L., 81 pp.
• SCEP (S.F.), Guía para los equipos departamentales. Metodología para la formulación de Agendas
de Desarrollo Departamental. Instrumento para orientar el proceso de planificación con participación de actores departamentales. GTZ, S.L., 17 pp.
166
FAREM - CICAP
• SERNAM (1998), Manual Para Proyectos. ¿Por qué y cómo utilizar indicadores de género? ACDI,
Santiago de Chile, 26 pp.
• Speelmans M. (s.f.), Preguntas más frecuentes y lecciones extraídas sobre sistemas de S/E. Internet, 8 pp.
• Tropisec (2002), Guía de Seguimiento y Evaluación. TROPISEC-IDR, Biblioteca Digital, 41 pp.
• Unión Europea (1999), Experiencia en la elaboración de indicadores en el tema ‘Mujer Adolescente y Joven – Managua’. ALA 92/46 – Programa Mujeres Adolescentes, San José, 68 pp.
• Urzúa D. (2004), Manual del sistema de seguimiento y evaluación de la política pública de juventud (sse). Comisión Nacional de Juventud de Nicaragua, Managua, 68 pp.
• Valdez T y Palacios I. (1999), Participación, Liderazgo y Equidad de género en América Latina y el
Caribe. CEPAL – UN, Santiago de Chile, 110 pp.
• Van de Velde H. (2002), ¿Cómo transformar datos en información? (dentro del marco de una investigación cualitativa) CICAP, Estelí – Nicaragua, 28 pp.
• Van de Velde H. (2004_a), Construyendo una Cultura Emprendedora de Calidad, desde un Enfoque
Integral de Desarrollo Local en la Ciudad de Estelí – Nicaragua. Plan de Acción para la promoción
de y el seguimiento a iniciativas de construcción de ‘buenas prácticas’ educativas y laborales. CICAP, Estelí – Nicaragua, 85 pp.
• Van de Velde H. (2006_a), Procesos de Facilitación. FAREM Estelí – UNAN-Managua / CICAP, Estelí
– Nicaragua, 130 pp.
• Van de Velde H. (2006_b - 2), Aspectos administrativos, planificación estratégica y operativa. FAREM Estelí – UNAN-Managua / CICAP, Estelí – Nicaragua, 94 pp.
• Van de Velde H. (2006_c - 2), Formulación y gestión de (micro-)proyectos. FAREM Estelí – UNANManagua / CICAP, Estelí – Nicaragua, 111 pp.
• Vela G. (2003), Enfoque del Marco Lógico como herramienta para planificación y gestión de proyectos orientados por objetivos. NORAD, Madrid, 50 pp.
• Vos Rob (1996), Hacia un sistema de indicadores sociales. Documento de trabajo de INDES. BID,
Washington, 59 pp.
• Weaving R. y Thumm U. (1998), Diseño de Sistema de Seguimiento y Evaluación de los Proyectos. BM _ Departamento de Evaluación de Operaciones – OED, Washington, 17 pp.
• Wiesner E. (2000), Función de evaluación de planes, programas, estrategias y proyectos. ILPES,
Santiago de Chile, 34 pp.
• WWF (1998), Guía del usuario sobre indicadores. Señales de Éxito. Internet: file://E:\PlanML_Ind\
2SenalExito.html, 24 pp.
• Zevallos Aguilar E. (1998), Indicadores de Género: mujeres rurales y proyectos de desarrollo.
LASA, Perú, 15 pp.
• Zuluaga Abdala O. A. (1999), Diseño, formulación y gestión de proyectos sociales. Sociedad Nacional de la Cruz Roja Colombiana – Dirección de Desarrollo y Cooperación Internacional, Santa
Fe de Bogotá, 25 pp.
167
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
168
FAREM - CICAP
Anexo: Evaluación Constructivista
Revista Mad. No.1. Septiembre 1999. Departamento de Antropología. Universidad de
Chile http://rehue.csociales.uchile.cl/publicaciones/mad/01/paper04.htm Hacia una Evaluación Constructivista de Proyectos Sociales _ M. Román C. Introducción
Como investigadores sociales tenemos la necesidad de conocer y asumir con responsabilidad el paradigma epistemológico desde el cual hablamos y decimos lo que
decimos, acerca de lo que conocemos. De esta manera no basta declarar que nos
encontramos haciendo ciencia o explicando fenómenos desde el paradigma de la
post-modernidad sin efectivamente incorporar los principios y enfoques que dicho
paradigma implican. Tampoco es suficiente el sólo asumir que la realidad no existe
de manera independiente del observador y/o que ésta se define a partir de los propios
sistemas que la observan y pretender explicar, sin indagar acerca de los procesos y
condiciones que posibilitan lo anterior.
Si tal desafío es fundamental para cualquier tipo de investigación, lo es aún más en
el caso de la evaluación de proyectos sociales en donde los investigadores-evaluadores emiten juicios acerca del éxito o fracaso de intervenciones sociales. Interrogantes
como ¿cuáles son los criterios que orientan la evaluación social?, ¿qué grado o nivel
de objetividad se alcanza en ella? o ¿cómo evaluar acertadamente?; se deben aclarar
para orientar de mejor manera, las prácticas de los evaluadores sociales.
El presente ensayo se inicia con una breve mirada a la evaluación de proyectos sociales, sus criterios, principios y modelos; en la segunda parte se comentan algunas razones para adherir al constructivismo como opción del conocer para posteriormente
exponer los principios esenciales de la epistemología sistémico/constructivista incluyendo ciertas recomendaciones para observar lo social desde esta perspectiva. Para
finalizar se incluye una breve discusión acerca de las posibilidades y la necesidad de
realizar evaluaciones sociales desde la perspectiva sistémico/constructivista.
169
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
I. La Evaluación de Proyectos Sociales
I.1 Descripción
De manera breve y simple diremos que la evaluación es el juicio emitido -de acuerdo
a ciertos criterios preestablecidos- por una persona o un equipo sobre las actividades
y resultados de un proyecto; en este caso particular sobre un proyecto social. Con ella
se pretende realizar un análisis lo más sistemático y objetivo posible acerca de las
distintas etapas y resultados alcanzados por los proyectos de manera de determinar
entre otros aspectos, la pertinencia y logro de objetivos, la eficiencia, el impacto y
sustentabilidad de las acciones.
De esta manera la evaluación no sólo se limita a registrar o medir resultados para la
toma de decisiones, sino que contribuye al conocimiento que fundamenta la intervención, aportando al aprendizaje y a los conocimientos que los propios equipos a
cargo de los proyectos tienen del problema que abordan. Este aprendizaje es el que
permite ampliar y enriquecer las perspectivas conceptuales y prácticas permitiendo
focalizar las acciones y controlar de mejor manera, las relaciones, variables y factores
que inciden en los resultados o en los cambios que se promueven y esperan lograr.
Así entendida la evaluación emerge con responsabilidades y expectativas por sobre el
mero control y se convierte en un antecedente fundamental en decisiones como: continuidad, término, difusión, replicabilidad, pertinencia o relevancia de un proyecto,
al proporcionar una mejor comprensión de los resultados y cambios logrados desde
una perspectiva más global e integradora.
Los proyectos sociales aspiran a producir cambios en la realidad económica, social
y cultural de determinados sectores sociales. Para producir estos cambios se interviene por ejemplo en los conocimientos, percepciones, relaciones sociales, en las
organizaciones, en los sistemas de producción, en los sistemas educativos y de salud
pública propios de los sujetos implicados en las acciones a desarrollar. Así entendido,
los proyectos son hipótesis de intervención sobre aspectos de la “realidad” y como
tal se sustentan en determinadas teorías o en un conjunto de supuestos y de afirmaciones que le dan coherencia a la propuesta. De esta manera las hipótesis afirman
relaciones entre los elementos del proyecto, el problema que se quiere enfrentar y las
condiciones sociales o características del entorno en el cual se actúa. Cada uno de
sus componentes da cuenta de prácticas y de actores específicos cuyas interacciones
170
FAREM - CICAP
producen efectos en otras áreas, prácticas sociales y otros actores. En otras palabras la
evaluación que nos interesa es aquella que estudia la validez de las hipótesis y de las
relaciones planteadas por el proyecto de acuerdo a criterios e indicadores validados
de un modo interno y externo.
I. 2. Algunos elementos fundamentales de la evaluación social
Para fundamentar la opinión sobre las diferentes etapas y componentes de un proyecto, el evaluador recurre a ciertos criterios y a un marco de referencia que le permite contrastar, comparar e interpretar los resultados observados en función de patrones explícitos o implícitos. Para tal efecto utiliza una serie de criterios básicos; estos
son:
Coherencia: Este criterio se refiere al análisis en función del grado de integración
lógica de los distintos componentes del proyecto (objetivos, resultados, actividades y
recursos): Evaluación de la Coherencia interna de un Proyecto.
Pertinencia: Análisis de la capacidad para dar respuestas a las necesidades reales de
los grupos y sujetos involucrados. Esta capacidad debe considerar los recursos disponibles para lograr lo planificado.
Relevancia: Análisis del grado de significatividad de las acciones y resultados para
los sujetos directamente involucrados en el proyecto. Se entiende así que un proyecto es relevante cuando resulta ser significativo para las personas hacia quienes están
dirigidas las acciones del cambio.
Evaluar de acuerdo a estos criterios básicos es asumir una perspectiva teórica en la
cual la población beneficiaria ya no un objeto o ente pasivo sino que emerge como un
actor o “grupo de interés” que interactúa con determinados equipos o instituciones
que intervienen en los problemas que les afecta.
Ciertamente que es posible utilizar criterios más cuantitativos para la evaluación
como por ejemplo:
Costo-beneficio: Basado en un principio económico que en términos generales, sostiene que un proyecto es exitoso si el beneficio que genera la inversión en un período
determinado, es mayor que la que se puede obtener con otra alternativa durante el
mismo período. Por otra parte considera que un proyecto es más efectivo cuando
171
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
logra sus productos con un menor costo y los beneficios sociales obtenidos son mayores que la inversión realizada.
Eficiencia: La evaluación de la eficiencia de los proyectos tiene como objeto el análisis de los recursos o insumos utilizados para realizar las actividades y obtener los
resultados o productos esperados. Un proyecto es eficiente si ha tenido un adecuado
gasto y no ha producido déficit en su operación. Es decir, si ha optimizado el uso de
los recursos materiales y humanos de los que dispone.
En los procesos evaluativos actuales se utilizan de manera conjunto criterios cualitativos y cuantitativos de análisis de información.
I.3 Etapas y Modelos de Evaluación de Proyectos Sociales
La evaluación de programas sociales sólo es factible si se cumple con ciertas condiciones como por ejemplo, la existencia de un “modelo” que explique la relación entre
los beneficios y las intervenciones (es decir, describa las relaciones entre los componentes del proyecto) y que sea posible distinguir entre los resultados atribuibles al
proyecto y los cambios que pudieron haber ocurrido sin la intervención de éste.
Para la interpretación y evaluación de los resultados se debe partir desde la teoría del
proyecto, pero para ampliar y enriquecer dicha perspectiva el evaluador recurre al
conocimiento acumulado sobre el tema, a los resultados de otros proyectos similares
y a las opiniones de diversos actores relacionados con el proyecto o con experiencia
en el problema que se aborda. En el actual contexto de cambios y reformas sociales
se requiere de enfoques evaluativos que ponen el énfasis en la calidad y pertinencia
de los resultados por sobre la cobertura de sus acciones y en los aprendizajes de los
equipos ejecutores más que en el control tradicionalmente asociado a la evaluación.
Se exige fundamentalmente una efectiva y sustentable solución a los problemas que
tienen los grupos con los cuales el proyecto trabaja.
No existe un modelo único y universal para llevar a cabo las evaluaciones. De acuerdo a los métodos que se utilizan suelen diferenciarse en evaluaciones cualitativas y
evaluaciones cuantitativas; de acuerdo al tiempo en evaluaciones ex-ante y ex-post;
de acuerdo al observador en internas o externas; de acuerdo al objeto en evaluaciones
de proceso, efectividad e impacto entre otras. Por ejemplo en una evaluación social
172
FAREM - CICAP
cuantitativa la pregunta central es que hacen los sujetos y qué variables pueden explicar y medir tales comportamientos. Para los estudios cualitativos en cambio, lo
importante no sólo es describir qué hacen los sujetos sino qué significa para ellos lo
que hacen, cuál es el sentido o significado de sus prácticas y comportamientos.
Dada la naturaleza de los proyectos y de los cambios que pretenden producir, la incorporación y utilización de manera combinada de métodos cuantitativos y cualitativos
para dar cuenta de los resultados obtenidos, es cada vez mayor. Es esta la estrategia
que predomina actualmente en los estudios evaluativos de proyectos sociales.
A continuación se describe brevemente en qué consiste el modelo de evaluación CIPP,
uno de los más utilizados por los evaluadores sociales.
Modelo de Evaluación CIPP (1): Contexto-Insumo-Proceso-Productos
El enfoque de evaluación que se presenta a continuación analiza la relación entre
conceptos como contexto, insumos, procesos y productos o resultados del proyecto
para describirlo y explicarlo. Esta perspectiva asume el proyecto como un sistema
de acción, cuyos elementos interactúan entre sí y con su entorno, tanto para generar
como para aceptar cambios. A través del establecimiento de relaciones causales entre
los componentes y niveles que se pretende evaluar (hipótesis de evaluación), se analizan y evalúan por ejemplo los niveles de logro alcanzado, los resultados obtenidos
así como aquellos no alcanzados y los procesos desencadenados por el sistema en los
distintos contextos.
Este enfoque permite visualizar la relación y consistencia entre los distintos componentes de la estrategia asumida por el proyecto y el efecto que estos tienen en los
distintos ámbitos o niveles en los que interviene. Cada uno de estos niveles da cuenta
de prácticas y de actores específicos cuyas interacciones al cambiar producen efectos
en otros campos, prácticas y actores. El modelo que se presenta a continuación, busca
ilustrar un complejo juego de relaciones entre las distintas dimensiones y elementos
de un proyecto así como de los procesos que inciden y orientan los cambios proyectados en él. De acuerdo con dicho modelo, se definen los niveles y componentes a
evaluar estableciendo las hipótesis correspondientes ya sea entre insumos y procesos
y/o entre procesos y resultados incorporando como variables intervinientes, aquellas
referidas al contexto social y cultural en el cual se desarrolla la intervención.
173
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
Modelo de Evaluación CIPP
Insumos
hipótesis
Procesos
Insumo 1
Insumo 2
hipótesis
roductos/
Resultados
Producto/Resultado 1
Procesos
Insumo 3
Producto/Resultado 2
Producto/Resultado 3
Contexto
A partir de un proceso riguroso se establecen mecanismos para la recogida de datos
que permitirán emitir una opinión “válida” sobre la calidad de actividades, resultados, efectos e impacto de lo realizado por el proyecto. Para ello se procede a la construcción de “indicadores”, los cuales se determinan fundamentalmente en función de
los objetivos y productos del proyecto más aquellos que se derivan de las hipótesis
de la propia evaluación. Los indicadores señalan que se debe medir u observar para
verificar los logros prometidos. En caso que en el diseño no estén considerados los
indicadores o éstos se consideran insuficientes por el evaluador o los evaluadores, se
procede a su elaboración que considera lo central del elemento analizado (objetivos
o productos) y a una decisión sobre que qué es lo que realmente me dará cuenta del
logro.
A continuación los principales conceptos y principios constructivos a considerar en
la evaluación.
II. Conceptos y Principios Constructivistas
II. 1. Razones para adherir al constructivismo como opción del conocer
Como investigadores sociales que asumen que la realidad no existe de manera independiente del observador y que ésta se define a partir de los propios sistemas que la
observan y pretender explicar, nos enfrentamos a inquietantes dudas acerca de cómo
acceder a dar respuestas y explicaciones a fenómenos sociales de manera acertada y
útil para los sujetos y las sociedades involucradas. Los fundamentos que critican la
existencia de una ciencia que explica un mundo externo a los sujetos, han sido contundentes sobre todo en relación a la validación del método científico como universal
y único para cualquier disciplina científica en todo tiempo y lugar.
174
FAREM - CICAP
Nos encontramos en medio de un cambio de paradigma epistemológico, en el sentido
otorgado por Kuhn (2) (corriente de pensamiento que domina un determinado período de la historia, y que se establece como un mapa de referencia para ese período),
que traslada el foco de la atención desde el ser de las cosas observadas al observador
como sistema.
Entre quienes adhieren a los nuevos postulados acerca de la importancia de realizar
una epistemología del observador, encontramos posturas más radicales que afirman
que el conocer está totalmente condicionado por estructuras internas del que conoce
u observa.
En tanto ser vivo y que, por lo tanto, las explicaciones dadas a los fenómenos observados son siempre referidas a las características de los sistemas observadores (3) y traslucen, reproducen y validan las limitaciones, perspectivas y medios de que disponen
los que observa y explican. De tal manera que la ciencia deja de ser objetiva y neutra
para depender directamente de la ideología, principios y determinismos estructurales
que orientan a los sistemas observadores.
El Conocer pasa así a depender de las operaciones del observador y desde ciertas
ciencias como la biología, la forma del operar científico que se desprende de lo descrito anteriormente, no presenta mayores dificultades por cuanto el observador es
efectivamente un sistema vivo que conoce y explica fenómenos a partir de su propio
sistema. Pero en las ciencias sociales no se busca hablar de las “cosas” sino de cómo
las cosas o fenómenos son observados por otros y si bien es cierto que en ese proceso
se realizan distinciones que se auto-implican al depender de quien observa dichas
observaciones, no dependen exclusivamente ni están condicionadas de manera endógena. En palabras de Luhmann: El entorno se hace notar al menos por sus ruidos.
De estos enfoques surge el constructivismo como corriente epistemológica que ofrece
respuesta al como conocemos y explicamos desde las ciencias sociales.
A continuación se describen los principales principios de la epistemología sistémico/
constructivista:
175
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
II. 2 Principios de las epistemologías Sistémicos/Constructivistas (4)
• Clausura Operacional y Determinismo estructural: Es el observador quien constituye la unidad de lo observado; este proceso se realiza mediante distinciones hechas por él; son autoreferentes a sus propias determinaciones y no a la del entorno; el observador esta imposibilitado de contactarse plenamente con su entorno.
No está en las cosas la condición de ser percibidas.
• Toda observación está contextualizada en su observador; todo intento por hacer
racional sus explicaciones operan dentro de un contexto explicativo que está delimitado por el propio observador y no por algo externo a él. Observar significa
manejar un esquema de distinciones propio del sistema que observa, por lo tanto
la lógica de la observación es reflejo de la lógica de quien observa.
• El objeto de la investigación se desplaza desde la “verdad objetiva” a las posibilidades; al encuentro de variadas explicaciones, en tanto corresponden a múltiples
posibilidades de observación. En otras palabras hay un desplazamiento de la preocupación epistemológica desde la naturaleza de las cosas hacia las condiciones
del observador.
• Los observadores son quienes producen las explicaciones y ellas son la “única
posibilidad de que disponen al no poder acceder a una verdad que siempre está
fuera de sus posibilidades de observación. En dichas explicaciones el acento está
puesto en la utilidad por sobre la supuesta verdad que ellas contienen. Así el conocimiento tiene más que ver por ejemplo con el poder (Foucault), la fe (Kuhn), o
las emociones: deseo, pasión, amor (Maturana), que con el contenido de verdad
que supuestamente contienen.
• Distintos dominios de significación: En el espacio humano y social coexisten distintos tipos de observadores que generan múltiples explicaciones que conforman
distintos universos de significación, incluso contradictorios. Cada uno de los sistemas de significación pueden llegar a constituir un contexto institucionalizado
(múltiples universos de significación).
• Lo social y cultural responde a un proceso de reformulaciones, encajes y acoplamientos desde las propias experiencias y operaciones cognitivas de los sistemas
de observadores que al conectarse permiten constituir un contexto institucionalizado de significación.
De acuerdo con ello, surge de la capacidad que tienen los observadores de observar otros observadores y sus observaciones y converger en puntos comunes de
observación.
176
FAREM - CICAP
• Los sistemas sociales se fundamentan y apoyan en la constitución de universos
de sentido sobre la base de distintas complementariedades, los que debido a la
aplicación recursiva se reintroducen a la sociedad con un carácter de objetividad,
difícilmente cuestionable.
• Para Luhmann y como ya lo mencionáramos no existe ninguna constitución de
realidad que dependa exclusivamente de las estructuras y mecanismos de quien
observa; el entorno, el afuera está disponible y se hace notar.
II.3 ¿Cómo observar lo social y cultural desde el constructivismo?
• Operando con la auto-referencia, esto es asumiendo que no nos podemos salir de
ella, lo cual para el investigador social implica el no suponer un mundo social
fuera de lo social y no suponer observaciones sin observadores. • El investigador social es un observador externo; especializado en la observación
de observadores y en las observaciones de quienes observa: Es un “observador de
•
•
•
•
segundo orden”. Más allá de una descripción cuantitativa, interesa el sentido que
esos eventos tienen para los observados. Desde la posición de un observador de segundo orden se puede observar “el qué”
y “el cómo” observan sus observados, es decir como observadores de segundo orden es posible captar los esquemas de distinción con que operan los observados. El investigador social conoce al observar, describir y explicar observaciones; es
decir cuando hace distinciones y diferencias con sus propios esquemas de distinción sobre distinciones y diferencias que sus observados realizan a partir de sus
esquemas de distinción. En este proceso de conocer el investigador social debe
ser capaz de distinguir entre los mecanismos y esquemas de distinción propios
de aquellos que forman parte del operar de sus observados. Al observar puede
combinar puntos de vista y revelar lo que sus observados no pueden ver desde sus
particulares esquemas de referencia y distinción.
Las ciencias sociales se orientan así a la observación de observadores que en su
operar construyen los mundos en que ellos actúan. Por ello cobra fundamental
sentido el conocer y comprender cuales son los esquemas de diferenciación que al
converger posibilitan la constitución de mundos compartidos y significativos. Se
intenta aprender a conocer la “realidad” como lo hacen quienes son observados.
Los sistemas observadores están dentro de redes de significaciones que constituyen sus horizontes de realidad y que han sido estructuradas de manera coparticipativa y externalizadas a través del lenguaje. De esta manera es posible acceder a
las distinciones a través del lenguaje y rescatar los esquemas de diferencias que
177
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
determinan las distintas construcciones de realidad. Lugar preponderante para los
medios de observación que posibilitan lo anterior.
II.4 Recomendaciones para las investigaciones sociales (5)
• La investigación debe estar dirigida hacia la identificación de conjuntos relacionados de esquemas de distinción por sobre los procesos aislados y explicaciones
lineales.
• Observación de procesos sociales dinámicos que se afectan mutuamente. Las explicaciones para fenómenos complejos son mejores en la medida que están basada
en la observación de redes de retroalimentación de observaciones que se sostienen unas a otras, por cuanto se asegura la flexibilidad de la investigación y la
externalidad de la observación.
• La investigación debe ser aplicable a la gran diversidad y heterogeneidad de es•
•
•
•
•
quemas de expresión social, cultural y personal.
Los procedimientos más adecuados para ser aplicados a sistemas sociales son de
tipo cualitativo, aunque no exclusivos
La muestra que permitirá recoger las distinciones debe ser estructural, por cuanto
es necesario contar con todos los puntos de observación disponibles para determinar luego su representación en el universo.
La investigación se debe orientar hacia la elaboración de sentido y sus distintas interpretaciones. Se buscar revelar las formas de observar y del explicar cotidiano.
La objetividad que interesa es la que coproducen y sostienen los observados y su
validez está sujeta al contexto en que se define como tal.
Los esquemas de distinción que interesa son los compartidos y que se implican en
procesos sociales cotidianos.
III. Posibilidad y Necesidad de una Evaluación Constructivista de Proyectos Sociales
Como ya mencionáramos al evaluar uno está emitiendo un juicio acerca de sí aquello
que se hizo estuvo bien o mal y tal juicio se establece a partir de un modelo de intervención que otros definieron como apropiado para cambiar realidades (reflejo de los
esquemas de distinción de los observados) y en base a esquemas de distinción propios de los evaluadores. Por lo tanto al evaluar uno esta opinando sobre lo ajustado y
adecuado de los esquemas de distinción de quienes observa, en el gatillar y provocar
determinados cambios en otros sistemas observadores, pero más importante aún se
establecen juicios sobre el efecto y/o impacto que las acciones realizadas tuvieron
178
FAREM - CICAP
en los sujetos involucrados en las intervenciones. En este nivel se está opinando a
partir de un nuevo y distinto sistema de observadores. El esquema que se presenta
a continuación intenta clarificar lo expuesto (cada sistema se relaciona con el resto,
por ello el gráfico no implica ninguna jerarquía, sino que debe ser entendido como
interdependencia entre los tres sistemas):
Evaluadores de Proyectos Sociales
Sistemas Observadores 3
Diseñadores y Ejecutadores de Proyectos Sociales
Sistemas Observadores 2
Beneficiarios de los Proyectos
Sistemas Observadores 1
Como se puede apreciar estamos en una investigación con al menos tres sistemas de
observación distintos, cada uno de los cuales con sus propios esquemas de distinción. Por una parte se encuentran aquellos a quienes se destinan las intervenciones:
beneficiarios; por otra las personas o equipo a cargo del proyecto y por último el equipo encargado de la evaluación del mismo.
En otras palabras estamos frente a una observación de observaciones y observadores
de observaciones y observadores; esto es una observación de una observación de
segundo orden.
Dicho lo anterior la pregunta que surge es sobre si tal investigación puede regirse
por los mismos principios delineados para la observación de segundo orden; veamos
pues:
• Ciertamente en la evaluación sigue siendo más importante el sentido que los sujetos atribuyen a los cambios y resultados logrados que la descripción cuantitativa
de ciertos esos eventos tienen para los observados fenómenos o cosas. Este sentido
se debe recoger tanto de los ejecutores como de los beneficiarios. • Desde la posición de un evaluador (observador de observaciones de segundo orden) se puede efectivamente observar “el qué” y “el cómo” observan sus observados, es decir como evaluadores es posible captar los esquemas de distinción con
que operan tanto los ejecutores como los beneficiarios de los proyectos. 179
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
• El evaluador social conoce al observar, describir y explicar observaciones de segundo orden; es decir conoce cuando hace distinciones y diferencias con sus propios esquemas de distinción sobre distinciones y diferencias que tanto los ejecutores como los beneficiarios de los proyectos realizan a partir de sus particulares
esquemas de distinción. En este proceso el evaluador social debe ser capaz de
distinguir entre los mecanismos y esquemas de distinción propios de los tres sistemas de observadores involucrados: los propios, los de los ejecutores y aquellos
que pertenecen a los beneficiarios. • Sigue siendo esencial para el evaluador social el conocer y comprender cuales son
los esquemas de diferenciación – tanto de ejecutores como de beneficiarios- que
al converger posibilitan la constitución de mundos compartidos y significativos.
Se busca ciertamente llegar a aprehender la “realidad” como lo hacen quienes son
observados.
Recomendaciones generales para la evaluación social a partir del constructivismo
• La evaluación debe estar dirigida hacia la identificación de conjuntos relacionados de esquemas de distinción, propios de ejecutores, beneficiarios y evaluadores,
por sobre los procesos aislados y explicaciones lineales de cada sistema de observadores por separado.
• Realizar la evaluación integrando el contexto en que se produce la intervención
social de manera de explicar fenómenos complejos dentro de redes de múltiples
observaciones que se sostienen y retroalimentan unas a otras. La objetividad que
interesa es la que coproducen y sostienen los observados y siempre su validez va
depender del contexto en que tal objetividad se define.
• Sin duda que los procedimientos más adecuados para ser aplicados en evaluaciones sociales del tipo aludido serán de tipo cualitativo siendo recomendable una
combinación con algunos cuantitativos.
• La muestra deberá estructurase de manera de recoger todos los puntos de observación disponibles en cada sistema de observadores, para lograr una mayor objetividad en la identificación de los conjuntos de esquemas de distinción presentes en
ellos e integrarlos en redes de significaciones más globales. Para ello se requiere
de técnicas e instrumentos preferentemente cualitativos que permitan construir a
partir de cada sistema de observadores lo que para ellos es relevante y significativo.
180
FAREM - CICAP
• A nivel de los indicadores se deberá procurar siempre una construcción conjunta
(desde todos los sistemas observadores), dado que son estos elementos quienes
orientan en aquello que hay que mirar, en donde se debe mirar y en que momento
mirar para responder a los objetivos de la evaluación.
Como hemos podido observar la evaluación de proyectos sociales no es nada fácil,
el estudio de los cambios producidos a nivel de pautas culturales, aprendizajes, representaciones, prácticas sociales, etc., requiere de enfoques conceptuales y de instrumentos metodológicos poco tradicionales (fundamentalmente cualitativos) y poco
difundidos. Creemos que asumir la evaluación social desde una perspectiva sistémico/constructivista aporta con elementos sólidos y concretos que permiten dar respuestas efectivas, pertinentes, relevantes y sustentables a diversos problemas sociales
en grupos específicos, en sociedades y momentos también específicos.
Notas
1. Modelo de Daniel Stuffebeam
2. Thomas S. Kuhn. 1962 (1986). La Estructura de las Revoluciones Científicas. México: Fondo de
Cultura Económica
3. Por ejemplo autores como H. Maturana sostienen que nuestro sistema actúa con clausura operacional generando la “realidad” a partir de sus propias características y determinaciones estructurales.
Desde el punto de vista de la información los seres vivos son sistemas cerrados. No reciben información del medio, el supuesto que perciben del medio, no tiene de acuerdo al autor fundamento
biológico.
4. En base a Arnold, Marcelo En Cinta de Moebio N° 2, Diciembre 1997 y Cinta de Moebio N° 3, Abril
1998. Facultad de Ciencias Sociales: Universidad de Chile
5. Arnold, Marcelo En Cinta de Moebio N°3. Abril 1998. Facultad de Ciencias Sociales.
Universidad de Chile: 3 -6 181
Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de Proyectos Sociales
terminó de imprimirse en Impresiones ISNAYA
con un tiraje de 300 ejemplares
Mayo 2009
Impresiones ISNAYA
Telefax: 2713 2469 • Email: isnaya@turbonett.com.ni
Forman parte de esta colección
Cuadernos del Desarrollo Comunitario
los siguiente títulos:
1. Facilitación de procesos
2. Sistematización de experiencias
3. Educación Popular
4. Sistemas de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento
y Evaluación de Proyectos Sociales