UNIVERSIDAD VERACRUZANA Facultad de Contaduría y Administración “Evaluación y Desempeño de Personal” MONOGRAFIA Para obtener el Título de: Licenciado en Administración Presenta: Luis Antonio Avilés Benítez Asesor: M.A. Claudio Díaz Xalapa-Enríquez, Veracruz Diciembre 2013 UNIVERSIDAD VERACRUZANA Facultad de Contaduría y Administración “Evaluación y Desempeño de Personal” MONOGRAFIA Para obtener el Título de: Licenciado en Administración Presenta: Luis Antonio Avilés Benítez Asesor: M.A. Claudio Díaz Xalapa-Enríquez, Veracruz Diciembre 2013 Dedicatorias y Agradecimientos Agradecimientos Agradezco mucho ante todo a dios A mí querida madre Elvia por todo su cariño y apoyo A mí amado padre por su apoyo, por sus grandes consejos y mi guía A mi maestro Claudio Díaz que ha sido un gran pilar para poder haber realizado esta monografía A mis profesores que me brindaron sus conocimientos y enseñanzas estos 4 años de la carrera Y por ultimo a la Universidad Veracruzana por permitirme hacer realidad uno de mis más grandes sueños. DEDICATORIA Dedico esta monografía a Elvia mi madre, a Luis mi padre, por todo el esfuerzo que han hecho por mí hasta la fecha. A Daniel, Rogelio, Víctor, Armando (Meneses), Diego y Damián más que mis amigos son como hermanos con quienes he compartido cosas buenas y malas pero que siempre han estado conmigo durante estos 4 años y lo que nos falte. A ti Beatriz que estuviste apoyándome en cada momento gracias de todo corazón. A Emma, Esther, Naye y Flor buenas amigas que a pesar del corto tiempo que convivimos se ganaron mi aprecio gracias por todo. A mi asesor Claudio que mas que un maestro es un amigo que con sus conocimientos, habilidades y actitudes me apoyaron para ser un profesionista y que sin su ayuda no habría terminado este trabajo recepcional. ÍNDICE RESUMEN ............................................................................................................................................ 1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 2 CAPITULO I: EVALUACIÓN Y DESEMPEÑO........................................................................................... 7 1.1 Los recursos humanos ................................................................................................................... 8 1.2 Que es la evaluación y el desempeño del personal .................................................................... 13 1.3 Antecedentes .............................................................................................................................. 17 1.4 Ventajas y desventajas ................................................................................................................ 19 1.5 Objetivo de las evaluaciones ....................................................................................................... 21 1.6 Sus elementos ............................................................................................................................. 22 1.7 Importancia ................................................................................................................................. 23 CAPÍTULO II: DESAFÍOS DE LA EVALUACIÓN Y EL DESEMPEÑO ........................................................ 25 2.1 Elementos legales........................................................................................................................ 26 2.2 Prejuicios. .................................................................................................................................... 27 2.2.1 Elementos subjetivos ........................................................................................................... 28 2.2.2 Error por tendencia al promedio.......................................................................................... 28 2.2.3 Permisividad e inflexibilidad ................................................................................................ 29 2.2.4 Elementos culturales ............................................................................................................ 29 2.2.5 Prejuicios personales............................................................................................................ 29 2.2.6 Motivación ........................................................................................................................... 30 2.2.7 Código de ética ..................................................................................................................... 32 2.2.8 Comunicación ....................................................................................................................... 32 2.2.9 Disciplina .............................................................................................................................. 35 2.3 Reclutamiento y Selección .......................................................................................................... 36 2.4 Induccion………………………………………………………………………………………………………………………………..41 CAPÍTULO III: MÉTODOS DE LA EVALUACIÓN Y EL DESEMPEÑO ...................................................... 42 3.1 Métodos de evaluación con base en el pasado. ......................................................................... 43 3.1.1. Escala de puntuación .......................................................................................................... 43 3.1.2. Lista de verificación ............................................................................................................. 45 3.1.3. Método de selección forzada .............................................................................................. 46 3.1.4 Método de registro de acontecimientos notables. .............................................................. 47 III 3.1.5 Escalas de calificación conductual........................................................................................ 49 3.1.6 Método de verificación del campo ...................................................................................... 49 3.1.7 Enfoques de evaluación comparativa .................................................................................. 50 3.1.7.1. Método de establecimiento de categorías. ..................................................................... 51 3.1.7.2. Distribución forzada. ........................................................................................................ 51 3.1.7.3. Método de comparaciones pareadas. ............................................................................. 53 3.1.8 Método de las escalas graficas............................................................................................. 53 3.1.9 Método del ensayo .............................................................................................................. 56 3.1.10 Método de trabajo. ............................................................................................................ 56 3.1.11 Método de jerarquización .................................................................................................. 56 3.1.12 Método de frases descriptivas ........................................................................................... 57 3.2. Métodos de evaluación con base en el desempeño futuro ....................................................... 57 3.2.1. Autoevaluaciones ................................................................................................................ 58 3.2.2. Administración por objetivos. ............................................................................................. 59 3.2.3 Administraciones psicológicas ............................................................................................. 60 3.2.4 Centros de evaluación .......................................................................................................... 62 3.2.5 La evaluación de 360 grados. ............................................................................................... 63 3.3 Implicaciones del proceso de evaluación. ................................................................................... 64 3.3.1 Capacitación de los evaluadores .......................................................................................... 65 3.3.2 Entrevistas de evaluación..................................................................................................... 66 3.4 El periodo de evaluación ............................................................................................................. 69 3.5 ¿Quién realiza las evaluaciones? ................................................................................................. 70 CAPÍTULO IV: LA RETROALIMENTACIÓN ........................................................................................... 74 4.1 Las nuevas tendencias en la evaluación y el desempeño. .......................................................... 75 4.2 Administración eficaz del desempeño. ....................................................................................... 83 4.3 Retroalimentación. ...................................................................................................................... 83 4.4 Capacitación y desarrollo ............................................................................................................ 86 4.4.1 Beneficios de la capacitación de los empleados .................................................................. 87 4.4.2 Evaluación de las necesidades. ............................................................................................ 88 4.4.3 Enfoques de capacitación y desarrollo................................................................................. 90 4.4.4 Evaluación de la capacitación y el desarrollo. ...................................................................... 95 4.4.5 Importancia de la evaluación y el desempeño..................................................................... 96 IV 4.4.6 Calidad de vida en el trabajo. ............................................................................................. 100 4.4.7 Calidad de vida ................................................................................................................... 104 CONCLUSIÓN ................................................................................................................................... 109 FUENTES DE INFORMACIÓN............................................................................................................ 113 V RESUMEN La identificación y medición del empleado es crucial para la administración de las empresas. El desempeño del personal se valora y se comunica mediante las evaluaciones de desempeño. La evaluación y el desempeño de los empleados en el trabajo es un tema importante para todos los empleadores. Sin embargo, el desempeño satisfactorio no se logra automáticamente. Es más probable que se alcance si se cuenta con un sistema de administración del desempeño, que no es otra cosa que uno de los procesos utilizados para identificar, estimular, medir, evaluar, mejorar y recompensar el desempeño del empleado en el trabajo. Por ello en esta monografía se hace un breve recorrido de la evaluación y el desempeño. De cómo es, como se realiza que método usar y como hacerle saber a los trabajadores de sus buen o malo desempeño dentro de la organización. La evaluación del desempeño es una actividad esencial dentro de la administración de recursos humanos. Su principal objetivo es proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado durante el pasado o del potencial de su desempeño a futuro. Para llevar esto a cabo se establecen parámetros de desempeño, mismos que se basan en los elementos relacionados con el puesto que determinan más de lleno el desempeño adecuado. Cuando es posible, el desempeño se mide en forma directa y objetiva. A pesar de ser una responsabilidad de línea y una función de staff, en algunas empresas la evaluación del desempeño puede estar a cargo del superior directo, del propio empleado o incluso de un comité de evaluación, según los objetivos de la evaluación del desempeño. Los principales métodos de evaluación del desempeño son las escalas de gráfica, la elección forzada, la investigación de campo, la investigación por pares y los métodos mixtos. En cualquiera de estos métodos, la entrevista de evaluación del desempeño con el empleado evaluado constituye el punto principal del sistema: la comunicación que sirve de retroalimentación (feedback) y que reduce las discrepancias entre el superior y el subordinado. 1 INTRODUCCIÓN El sistema de Evaluación del Desempeño surge de la necesidad que tiene toda Institución de evaluar los recursos humanos en función de sus objetivos, metas, planes y programas, con la finalidad de planificar racionalmente su desarrollo, asegurando la productividad y un clima organizacional orientado hacia el logro individual e institucional. Dentro de este proceso el supervisor es elemento clave, ya que del correcto cumplimiento de las normas y procedimientos del Sistema dependerá la confiabilidad de la valoración y el éxito en la aplicación de los resultados. En la actualidad los trabajadores y empleados sean convertido en uno de los bienes mas preciados para la organización, he de ahí los esfuerzos por retener a los mejores empleados, por ello para que una compañía crezca su capital humano debe crecer a la par de ella. Las empresas destinan muchos recursos al capital humano, y como respuesta a este esfuerzo esperan, evidentemente, buenos resultados. Por ello hay que evaluar para mejorar. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor y las cualidades de una persona es por ello que el esfuerzo de cada individuo esta en función del valor de las recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que estas dependan del esfuerzo. La Evaluación del Desempeño es una herramienta que facilita la toma de decisiones ya que nos permite evaluar como el personal pone en práctica sus conocimientos y experiencia adquirida así como su manejo en las relaciones interpersonales las cuales son básicas dentro y fuera de la organización para las diferentes áreas de trabajo. La tarea de evaluar el desempeño constituye un aspecto básico de la gestión de Recursos Humanos en las organizaciones. La evaluación del desempeño constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna. Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma de decisiones: Si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado. 3 Contar con un sistema formal de evaluación de desempeño permite a la gestión de Recursos Humanos evaluar sus procedimientos. Los procesos de reclutamiento y selección, de inducción, las decisiones sobre promociones, compensaciones y adiestramiento y desarrollo del recurso humano requieren información sistemática y documentada proveniente del sistema de evaluación de desempeño. La evaluación del desempeño es el proceso continuo y periódico de evaluación a todos los trabajadores de la idoneidad demostrada, las competencias y resultados del trabajo para lograr los objetivos de la empresa, por parte del jefe inmediato, partiendo de la autoevaluación y los criterios de los compañeros que laboran en el área. La evaluación del desempeño, como proceso clave de gestión de capital humano, conforma un sistema que pretende valorar de la forma más sistemática y objetiva posible el rendimiento de los empleados en la organización. El sistema de evaluación del desempeño parte del profesiograma y cumple su función de valoración respecto al trabajo desarrollado, los objetivos fijados y las responsabilidades asumidas junto a las condiciones de trabajo y características personales A todos niveles, el departamento de personal toma decisiones diarias sobre la promoción, retención o despido de empleados: en teoría estas decisiones se fundan exclusivamente en el merito o la capacidad. Es preciso valorar de alguna manera la calidad de rendimiento; las evaluaciones serán más objetivas y útiles, si se basa en criterios objetivos y sistemáticos. Y estos comprenden factores relacionados con la capacidad del individuo para ejecutar la tarea. En la carrera de todo empleado, su rendimiento será vigilado y evaluado de modo periódico; su sueldo, rango y responsabilidad dependerá de cómo cumpla con los criterios de rendimiento. La evaluación no sólo se practica en el mundo de los negocios. En efecto, nos acompaña a lo largo de nuestra formación académica. Los exámenes escolares, 4 los ensayos semestrales e informes especiales son métodos de evaluación utilizados por las instituciones educativas. En principio, se parecen a los que se aplican en el sector laboral; es decir son métodos que permiten calibrar la calidad de trabajo. Y en la industria sus resultados repercuten mucho en el futuro profesional del individuo: de ellos depende que la asciendan al siguiente nivel jerárquico o que se gradué. Las evaluaciones del rendimiento, lo mismo que los test psicológicos y otros instrumentos de selección, le ayudan a encontrar el tipo adecuado de trabajo y a cumplirlo de forma satisfactoria. De ahí la importancia de conocer los principios y procedimientos de evaluación Por eso en el primer capítulo se hablará un poco de sus antecedentes, su historia, el concepto tal cual es, algunas ventajas y desventajas, sus elementos, el o los objetivos que puede llegar a tener la evaluación y el desempeño y sobre todo la importancia que tiene esto. Ya que esto es muy importante para darnos una idea de que es, él porque es importante, que hacer y qué no hacer para que no afecte esto a las organizaciones. Esto es como la base para poder a empezar a tomas las decisiones más adecuadas y fundamentadas para desarrollar tanto al personal como a la empresa. En el segundo capítulo se albergará los elementos legales que puede llegar a tener la evaluación y el desempeño del personal, algunos de sus prejuicios, la motivación, un código de ética, la disciplina, el reclutamiento y selección, la inducción y sobre todo la comunicación que es uno de los pilares más importante para que una empresa crezca tanto en funcionamiento y calidad. Porque es importante la comunicación: es de suma importancia dado que si uno no está con comunicación o en contacto con los demás compañeros de trabajo y con el supervisor, es más que suficiente para que los procesos se vengan abajo donde también entra la disciplina, el reclutamiento y selección y la inducción y de ver la manera de como motivarlos además de que ellos se encargaran de elegir a los trabajadores adecuados para poder desenvolverse dentro del área de su trabajo. 5 Por tal motivo es de mucha importancia también conocer todos estos tipos de conocimientos y saber cómo actuar. En el tercer capítulo se mencionará algunos de los métodos que se podrían utilizar para la evaluación y el desempeño de los empleados de un organización. Cual es el mas efectivo o no, el costo que podría tener cada uno de los métodos que se puedan utilizar, el tiempo que tomaría en elaborar y realizar esas evaluaciones a cada uno, el esfuerzo de hacerlas, quien es el mas adecuado para aplicar estos métodos y evaluaciones, cual es el mas practico para recabar la información necesaria para conocer las fortalezas y debilidades de los empleados. Por esa razón es importante dar a conocer los diferentes métodos de evaluación y el desempeño para así poder realizar de forma correcta, oportuna y veraz dichas evaluaciones y, sin ningún contratiempo, de manera leal y respetuosa. Por último, en el capítulo cuarto, se hablará de las nuevas tendencias que va a ver o que ya existen para la evaluación y el desempeño. En como tomar la empresa como un todo, que el trabajo en equipo, implementar criterios mas justos beneficiando tanto a la empresa como al trabajador, nuevos indicadores de manera conjunta así como indicadores de desempeño de manera global, grupal e individual y, la comparación y medición de la evaluación y el desempeño. Como también la retroalimentación, que esto es la parte fundamental de la evaluación y el desempeño ya que, como se dijo antes, conocerán los evaluados sus fortalezas y debilidades de cada uno de ellos y tomando en cuanta esto, como poder ser mejores dentro de sus áreas de trabajo para el beneficio de la organización que a su vez en evitar los errores que obtuvieron en dicha evaluación y hacer que no vuelva a suceder o en cuestión tratar de evitarlos porque seria algo sumamente grave tanto para la empresa como para el mismo en un futuro. 6 CAPITULO I: EVALUACIÓN Y DESEMPEÑO A continuación empezare a hablar sobre lo que es la evaluación y el desempeño, una breve historia de sus antecedentes, su importancia y un poco sobre los recursos humanos 1.1 Los recursos humanos Los recursos humanos es la disciplina que estudia las relaciones de las personas en las organizaciones, la relación mutua entre personas y organizaciones, las causas y consecuencias de los cambios en el ámbito y la relación con la sociedad. En las empresas, recursos humanos es el área que se ocupa de los temas que tienes que ver con las personas (Jaime Maristany, 2000). La administración de recursos humanos es la utilización de los recursos humanos para alcanzar objetivos organizacionales. Otro concepto es que es la disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello con una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado (Fernández Arena, 1970). En consecuencia, comprende a los gerentes de todos los niveles. Básicamente, por medio del esfuerzo de otros, los gerentes logran que se hagan cosas que requieren una efectiva administración de recursos humanos. En la práctica, la administración se efectúa a través del proceso administrativo: planear, ejecutar, organizar, de dirección y de controlar. Un administrador de recursos humanos es un individuo que normalmente se desempeña en funciones de asesoría o de apoyo, trabajando con otros gerentes para ayudarlos a manejar asuntos de recursos humanos. El administrador de recursos humanos se ha alejado de la tradicional función transaccional de apoyo, llena de papeleo, de contrataciones y liquidaciones, que tuvo antes, y se está convirtiendo en alguien que toma decisiones finales. El administrador de recursos humanos es responsable principalmente de coordinar la administración de recursos humanos para ayudar a las organizaciones a alcanzar sus metas. Hoy en día los problemas en recursos 8 humanos son enormes y parece que se amplían cada vez más. El gerente de recursos humanos se enfrenta una multitud de desafíos que van desde una fuerza laboral que se cambia constantemente hasta la multiplicidad siempre presente de las regulaciones gubernamentales. Los administradores de recursos humanos se desarrollan y trabajan mediante un sistema de administración de recursos humanos que estos son: Planeación de recursos humanos. Reclutamiento y selección. Desarrollo de recursos humanos, compensaciones y prestaciones. Seguridad e higiene. Investigación de los recursos humanos. Inducción Motivación Una organización debe tener individuos aptos, disponibles en lugares y momentos específicos para alcanzar sus metas. El desarrollo de recursos humanos está diseñado para ayudar a los individuos, grupos y a toda la organización para volverse más efectivos. El desarrollo debe comenzar cuando las personas ingresan a una compañía y continúa a lo largo de su carrera. Así pues, la administración de recursos humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general. En la administración de empresas, se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función o gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto junto a los directivos de la organización. 9 El objetivo básico que persigue la función de recursos humanos con estas tareas es alinear el área o profesionales de RRHH con la estrategia de la organización, lo que permitirá implantar la estrategia organizacional a través de las personas, quienes son consideradas como los únicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al éxito organizacional y enfrentar los desafíos que hoy en día se percibe en la fuerte competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se administra con las personas viéndolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales. Generalmente la función de recursos humanos está compuesta por áreas tales como reclutamiento y selección, contratación, capacitación, administración o gestión del personal durante la permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institución donde la función de recursos humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administración de la nómina de los empleados o el manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la organización es fundamental la administración de los recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicación organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociación y la cultura organizacional. La participación del departamento de personal en el mejoramiento de la calidad del entorno laboral varía mucho de una organización a otra. En la mayoría de los casos ( incluso en las compañía muy grandes) la cúpula directiva está compuesta por un número reducido de personas, lo que hace necesario confiar en los servicios del departamento del personal en cuanto se refiere a capacitación, retroalimentación de encuestas sobre aptitudes y varios puntos más. En muchas compañías la responsabilidad de mejorar el entorno laboral corresponde al departamento de personal. Algunos aspectos fundamentales que influyeron en la administración de recursos humanos fueron: 10 Enfoque estratégico: la administración de los recursos humanos debe contribuir al éxito estratégico de la organización. Si las actividades de los gerentes operativos y del departamento de personal no contribuyen a que la organización alcance sus objetivos estratégicos, los recursos no se están empleando de manera eficiente. Enfoque de los recursos humanos: la administración de los recursos humanos es la administración de la labor de individuos concretos. La importancia y la dignidad de cada persona nunca debe sacrificarse a necesidades mal entendidas de la organización. Solo una cuidadosa atención a las necesidades de los empleados permite a la organización crecer y prosperar. Enfoque administrativo: la administración de los recursos humanos es responsabilidad de cada uno de los gerentes de una organización. El departamento de personal existe para asesorar y apoyar con sus conocimientos y acciones a labor de los gerentes. En último término, el desempeño y el bienestar de cada trabajador son una responsabilidad dual del supervisor de trabajador y del departamento de recursos humanos. Enfoque de sistemas: la administración de recursos humanos forma parte de un sistema, que es la organización. Por ellos las actividades del departamento de personal deben evaluarse respecto a la contribución que aportan a la productividad general de la organización. En la práctica, los expertos deben reconocer que los modelos de administración de recursos humanos constituyen un sistema abierto de partes que se interrelacionan entre si: cada parte afecta a las demás y a su vez es influida por el entorno o ambiente externo. Enfoque proactivo: los administradores de los recursos humanos de una empresa pueden incrementar su contribución a los empleados y a la organización mediante la anticipación de los desafíos que van a enfrentar. Cuando las medidas que se toman son exclusivamente reactivas, los problemas tienden a complicarse y en general se pueden perder oportunidades para realizar acciones positivas. 11 Ya que la administración de los recursos humanos es un sistema abierto, se ve afectada por el entorno en que opera, la evolución histórica de las técnicas administrativas y la aparición de nuevos niveles de profesionalismo en el campo son algunos de los elementos que constituyen ese entorno. La sociedad y la corporación misma se enfrenta a continuos desafíos la profesionalidad del administrador de recursos humanos. Las actividades de la administración de recursos humanos pueden concebirse en termino de sistemas de acciones interrelacionadas. Cada actividad afecta las otras de manera directa o indirecta. Los gerentes y los especialistas de recursos humanos consideran la información y el personal con que cuentan como los insumos esenciales. Estos insumos se transforman mediante varias actividades para producir resultados que ayudan a que la organización logre sus objetivos e incremente su productividad. Tanto los gerentes operativos como los integrantes del departamento de personal adoptan un filosofía proactiva para la solución de los distintos asuntos que se relacionan con su actividad profesional. Mientras tanto la ley federal del trabajo nos dice en su articulo 25 sobre la relación del trabajador con el patrón es: El escrito en que consten las condiciones de trabajo deberá contener: I. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y del patrón; II. Si la relación de trabajo es por obra o tiempo determinado o tiempo indeterminado; III. El servicio o servicios que deben prestarse, lo que se determinaran con la mayor precisión posible; IV. El lugar o los lugares donde debe prestarse el trabajo; V. La duración de la jornada; 12 VI. La forma y el monto del salario; VII. El día y el lugar de pago del salario; VIII. La indicación de que el trabajador será capacitado o adiestrado en los términos de los planes y programas establecidos o que se establezcan en la empresa, conforme a los dispuesto en esta ley; y IX. Otras condiciones de trabajo, tales como días de descanso, vacaciones y demás que convengan el trabajador y el patrón. 1.2 Que es la evaluación y el desempeño del personal Resulta de capital importancia establecer una estrecha conexión entre la evaluación y el desempeño y los valores. Si estos quedan solo en el nivel de declaración, sin ser aplicados cotidianamente, es muy probable encontrar muchas de las problemáticas dentro de las organizaciones. En cambio, si una empresa no solo expresa los valores generales sino aquellos específicos de la evaluación y los ejerce y cultiva día a día, la evaluación y el desempeño puede convertirse en una herramienta poderosísima „para elevar la calidad y competitividad. Se pretende conocer las fortalezas y debilidades del personal y, en ocasiones, se compara a los colaboradores unos con otros con el fin de encaminar de manera mas eficiente los esfuerzos de la organización. La evaluación y el desempeño se refiere a una serie de factores o aspectos que apuntan directamente hacia la productividad y la calidad en el cumplimiento de un puesto o trabajo. Para muchos, la evaluación y el desempeño entraña un riesgo de error y subjetividad; sin embargo, estos aspectos se reducen a un mínimo siguiendo las precauciones indicadas más adelante y, en todo caso, los resultados o conclusiones a que conduzcan serán seguramente utilizadas para lo único que justifica su empleo: el beneficio del trabajador y la organización, mediante una mejor y mayor comunicación jefe/colaboradores (asociados). Para evitar, en cuanto es posible, los inconvenientes de una apreciación subjetiva, la evaluación y 13 el desempeño se auxilia de medios para valorar separadamente, en un periodo preciso y con la mayor subjetividad y facilidades posibles, aquellos resultados del trabajo de una persona que influyen en la organización. La recopilación de datos sobre aspectos tales como: unidades de producción por un trabajador, errores cometidos, material desperdiciado, aciertos e innovaciones logradas, etc., también orienta el juicio de quien evalúa, y constituye, por lo mismo, una base objetiva que puede ser aprovechada técnicamente para la evaluación y el desempeño. Desde luego, siempre los datos objetivos deben preferirse a las opiniones del supervisor; es decir, no tiene caso pedir la opinión si un elementos objetivo no cuenta con los datos que podrían ser utilizados para clasificarse en alguna categoría al trabajador (apto, regular, bajo, etc.). En esta técnica se considera exclusivamente un tiempo, y el resultado de la evaluación se consigna por escrito, de modo que podemos tener a la larga un panorama de le efectividad del trabajador. La evaluación y el desempeño se refiere únicamente a una persona concreta y determinada. La evaluación, en este caso, solo se ocupa de aquellos factores que influyen directamente en la ejecución del trabajo. Por ende, existen varias razones para evaluar el desempeño. Primero, las evaluaciones y el desempeño ofrecen información con base en la cual pueden tomarse decisiones de promoción y remuneración. Segundo, ofrecen una oportunidad para el que supervisor y el subordinado se reúnan y revisen el comportamiento de este relacionado con su trabajo. Finalmente, puede y debe ser central en el proceso de planeación de carrera en la empresa, ya que ofrece una buena oportunidad para revisar los planes de carrera de la persona a la luz de sus ventajas y desventajas. La evaluación y el desempeño es la técnica que permite definir el valor que se le da al desempeño de un empleado y dejar constancia de ello. Sirve para: El personal sienta que la empresa se ocupa de él. El personal sepa que opina la empresa de él. Cada empleado puede argüir sobre sí mismo y sobre los temas que le 14 tocan. Cada supervisor pueda abrir un nuevo canal de comunicación. Cada gerente pueda observar la situación de las relaciones verticales en los sectores que reportan a él. Se mejoren las relaciones y el clima de trabajo a partir de la discusión de los temas. Se pueda establecer un perfil de cualidades de los empleados. Se pueda conocer el potencial humano de la empresa. Se puedan programar los movimientos de personal. Se pueda guiar para el caso de despidos masivos o individuales. Por tanto la evaluación y el desempeño se podría definir como el procedimiento mediante el cual se califica la actuación del empleado teniendo en cuenta el conocimiento y el desempeño en el cargo. Según William B. Werther Jr. y Keith Davis (2000), en su libro Administración de Personal y Recursos Humanos: La evaluación del desempeño constituye un proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado con base a políticas y procedimientos bien definidos. La evaluación del desempeño, más concretamente definida por Scott (2001), es: “Un procedimiento de supervisión destinado a mejorar la actuación del empleado en el trabajo para lograr operaciones más efectivas, eficaces y económicas. Según James Stoner (1999), evaluación del desempeño es: “El proceso continuo de proporcionar a los subordinados, información sobre la eficacia con que están efectuando su trabajo para la organización” Es un proceso técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral de colaborador en el desempeño de su cargo y el cumplimiento de sus funciones, en termino de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos. La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y 15 comunica a los colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora. Cuando se realiza adecuadamente la evaluación de personal no solo hacen saber a los colaboradores cuál es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento. Existen infinidad de conceptos en los cuales cada autor da a conocer su punto de vista sobre la evaluación y el desempeño, pero a mi forma de ver las cosas seria como un proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado, en ver quien hace bien (o no) su trabajo. Pero a su vez es uno de los instrumentos más versátiles que los gerentes en la actualidad tienen a su disposición. Así, pueden tener muchos propósitos y ser beneficiosos tanto para la organización como el empleado cuyo desempeño es evaluado. La evaluación y del desempeño requiere de parámetros de desempeño, que constituyen los estándares o mediciones que permiten tomar decisiones más objetivas. Para ser más efectivos, estos parámetros deben guardar relación estrecha con los resultados que se desean en cada puesto. No pueden fijarse arbitrariamente; por el contrario, se desprenden en forma directa del análisis de puestos. Con base en las responsabilidades y labores listadas en la descripción del puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben evaluarse en todos los casos. Cuando se carece de esta información o la misma no es procedente, por haberse modificado en el puesto, los parámetros pueden establecerse a partir de observaciones directas sobre el puesto o de conversaciones con el supervisor inmediato. La evaluación y el desempeño requiere también de disponer de mediciones del desempeño, que son los sistemas de calificación de cada labor. Conviene aclarar cuidadosamente la diferencia que hacemos entre parámetro de desempeño y medición del desempeño. Si por ejemplo, en un puesto de soldador es una compañía de tubos metálicos el elemento básico de la labor del operario es la aplicación de los remaches, al trabajador no se le puede calificar por la habilidad de transportar cajas, que es un elemento extraño al puesto. Para estimar como 16 desempeña el soldador su tarea el evaluador puede calificar su rapidez, su habilidad, su ahorro de soldadura, etcétera. En el ejemplo anterior, los parámetros de la labor del soldador corresponden al conjunto de las labores y resultados que se esperan de un operario especializado en el campo. La medición de su desempeño se logra al comparar los resultados individuales con los establecidos para la efectividad. Para que resulten útiles, las mediciones deben ser de uso fácil, confiable y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. 1.3 Antecedentes La evaluación del desempeño nace en las fuerzas armadas principalmente de los Estados Unidos quienes acogieron el proceso de evaluación para llevar a cabo las comparaciones entre grandes números de oficiales. El War Department de dicho país adoptó, en 1917, este proceso de valoración, principalmente, para los siguientes fines: Seleccionar a los candidatos que podrán asistirá las escuelas militares. Elegir, luego, a los oficiales entre los graduados en esas escuelas. Evaluar periódicamente a los oficiales para conceder después los ascensos o cambios de acuerdo con la escala determinada de puntos. Cabe destacar, que, con el tiempo, la aplicación de estos métodos de evaluación se extendió a la administración de personal de la empresa privada, después de efectuar los ajustes respectivos en este campo. En 1842, el servicio público federal de los estados unidos implanto un sistema de informes anuales para evaluar el desempeño de los funcionarios. En 1880, el ejército estadounidense adopto el mismo sistema. En 1918 General Motors desarrollo un sistema de evaluación para sus ejecutivos. Después de la segunda guerra mundial comenzaron a popularizarse en las empresas los sistemas de evaluación de desempeño, aunque la preocupación se orientaba exclusivamente hacia le eficiencia de la máquina para aumentar la productividad de la empresa. A principios del siglo XX la escuela de administración científica inicio el fuerte impulso de la teoría administrativa, con el afán de aprovechar la capacidad optima de la máquina, situando a la par el trabajo del 17 hombre y calculando con precisión el rendimiento de operación, la necesidad de lubricación, el consumo de energía y el tipo de ambiente necesario para el funcionamiento. El enfoque se invirtió con la escuela de las relaciones humanas, pues la preocupación principal de los administradores pasó a el hombre. Por lo tanto surgieron una serie de teorías administrativas capaces de crear condiciones para un efectivo mejoramiento del desempeño humano dentro de la organización y una gran cantidad de teorías sobre la motivación para trabajar. A principios del siglo XX se inició también la técnica de evaluación y del desempeño, que se llevó a cabo por primera vez en los vendedores del gobierno y en el ejército de estados unidos, en 1916. En 1923, el acta de clasificación estableció la manera en que se haría la evaluación en todo el gobierno. Pero la función, que se describió más tarde no tuvo ningún cambio por eso. El encargado del personal seguía siendo un hombre de confianza del patrón y, como tal, era el que disponía los controles y las penas. No era querido. Los avances en la doctrina de management, que debieron de haber influido la función en esa época, no lo hicieron. Fayol o Weber, seguramente, era desconocidos para la mayoría de los encargados de personal. Cuanto Elton Mayo llevo a cabo sus experiencias, esto tampoco vario el fondo de la situación, ya que los que adoptaron las empresas fue el “como si”. Es decir, de la Escuela de Relaciones Humanas, iniciada a partir de Mayo, surgió que se tratara a los empleados como si el gerente se preocupara por ellos. De ahí la alfombra, la llave del baño, la palmada en la espalda, etc. Pero esto no cambio la relación, sino que la hizo más hipócrita. La función comienza a cambiar con la Escuela de Administración de Personal, que se inició en Gran Bretaña luego de la segunda guerra. Esta Escuela reúne un conjunto de elementos técnicos que, dice, son los que se deben utilizar para las relaciones con el personal en la empresa. Estas son las técnicas que se siguen utilizando como base para la tarea de recursos humanos. Este fue el movimiento que cambio la función del mayordomo por la del profesional en las cuestiones atinente a la relación con el personal. La aparición de las tendencias psicológicas, en particular entre los conductistas en estados 18 unidos, trajo otros elementos más complejos vinculados con el análisis de las relaciones en la organización; así se sumaron elementos como los test psicológicos, las encuestas o el desarrollo de técnicas de entrevista. McGregor, Likert, Maslow, Herzberg, Bennis y otros estudiaron las relaciones en el trabajo, el cambio, la motivación y el liderazgo; esto fue influyendo lentamente en las empresas y modificando la función de recursos humanos. Esta función, que ha tenido diferentes denominaciones a lo largo del tiempo, se instala como parte de la tarea de todo manager y no solo como una oficina de control y castigo o ayuda, en tanto es una función general, las cuestiones de la empresa son las cuestiones de recursos humanos y viceversa. Una estrategia adecuada tiene que tomas en cuenta tanto las novedades y las tendencias en las cuestiones relacionadas con las personas en ese lugar y momento con las estrategias generales y propias de las necesidades de la empresa en su totalidad. Así, nuevas tecnologías introducidas para ser competitivo significan cambios en las actividades de recursos humanos y de la gerencia; de la misma manera, la aparición de nuevos grupos en la sociedad (debida a la inmigración o a la introducción de nuevas ideas) hará que los recursos humanos tenga que cambiar y con este también la gerencia. Podemos cerrar esto afirmando que, como los demás recursos se consiguen con mayor facilidad, la cuestión central está en quienes serán los que manejen estos recursos, es decir, las personas (Jaime Maristany, 2000) . 1.4 Ventajas y desventajas Algunas ventajas citadas por William B. Werther, Jr. Y Keith Davis (2000) de la evaluación y desempeño son: Mejora el desempeño mediante la retroalimentación. Políticas de compensación. Las evaluaciones del desempeño ayudan a las personas que toman decisiones a determinar quiénes deben recibir que tasas de aumento. Decisiones de ubicación. Las promociones, transferencias y separaciones 19 se basan por lo común en el desempeño anterior o en previsto. Necesidades de capacitación y desarrollo. El desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar al empleado. De manera similar, el desempeño adecuado o superior puede señalar la presencia de un potencial latente que aún no se aprovecha. Planeación y desarrollo de la carrera profesional. La retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas. Imprecisión en la información. Errores en la información de análisis de puesto, del plan de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema. Errores en el diseño del puesto. El desempeño insuficiente puede señalar errores en la concepción del puesto. Desafíos externos. El desempeño se ve influido por factores externos, como la familia, la salud, las finanzas, etcétera. Y algunas desventajas que puede llegar a tener la evaluación y desempeño son: El gerente carece de información respecto al desempeño real de un empleado. Normas por las que la evaluación y el desempeño de un empleado no es clara. El gerente no toma en serio la evaluación. El gerente no está preparado para la revisión de la evaluación. El gerente no es honesto o sincero durante la evaluación. El gerente carece de habilidades para evaluar. El empleado no recibe retroalimentación. Los recursos para recompensar el desempeño son insuficientes. Existe un análisis ineficaz del desarrollo del empleado. El gerente utiliza un lenguaje poco claro o ambiguo en el proceso de evaluación 20 1.5 Objetivo de las evaluaciones El objetivo de la evaluación de desempeño es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado realiza sus labores y cumple con sus responsabilidades. A fin de lograr estos objetivos, los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medición o estándares y que estos seas verificables. El propósito dominante de la evaluación es mejorar la efectividad de la organización. También permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administración. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales. Para la organización: la evaluación del cumplimiento respecto a un trabajo es parte del avaluó del capital humano que, no obstante ser mas valioso que el financiero, no siempre se aprovecha debidamente, pues siendo por su propia naturaleza difícil de valorizar, fácilmente pasa inadvertido para el cuerpo de supervisores, gerentes y directivos. Una evaluación técnica permite conocer en el momento necesario a quienes debe darse preferencia en los ascensos, a quienes rechazarse fundamentalmente en los periodos de prueba, que trabajadores pueden seleccionarse para que ocupen los puestos de confianza, que cuales pueden ser aprovechadas y desarrolladas en el personal, etc. Puede, incluso, servir también de fundamento para determinar necesidades de entrenamiento, productividad, comunicación y desarrollo, y permite a su vez a la organización mejorar sus planes y objetivos. Sirve como base para un cambio efectivo en las actividades del trabajo. Para el jefe inmediato: uno de los objetivos de los jefes es tener datos pasados y presentes sobre el desempeño de los empleados para tomar decisiones, además de mejorar los resultados del capital humano en la organización. La evaluación y 21 el desempeño pretende que mejoren las relaciones del supervisor con su personal, ayuda a soportar su opinión en casaos de promociones de trabajadores, aumentos de salarios, transferencias, etc.; por ende, mejorara su labor de supervisión, contribuyendo a la modificación y desarrollo de su personal. Para el trabajador: muchos autores consideran que uno de los beneficios más apreciables de esta técnica consiste en dar a conocer periódicamente a los empleados el nivel de resultados alcanzados así como aquellos aspectos en los cuales se espera una mejoría de su parte. El trabajador puede entonces perfeccionarse. Estimula, además, su esfuerzo, ya que lo ve recompensado, al menos, con el reconocimiento de sus supervisores. Cuando se identifican deficiencias en su desempeño no podrá argumentar desconocimiento, porque periódicamente se ha estado evaluando su comportamiento dentro de la organización. El trabajador cuya evaluación de desempeño se realiza periódica y sistemáticamente tiene a esmerarse, pues sabe que se le observa y califica, que su esfuerzo no pasa de inadvertido, y que la organización toma interés en su trabajo. En resumen, el propósito es proporcionar una retroalimentación adecuada para los empleados (incluyendo a los supervisores y directivos) en su desempeño y la oportunidad para desarrollarse en las actividades de la organización 1.6 Sus elementos Los elementos que tiene la evaluación y el desempeño son: 1. Desempeño individual. 2. Evaluación del desempeño. 3. Retroalimentación del empleado. 4. Registros del empleado. 5. Decisiones en el departamento de personal. 6. Normas relacionadas con el desempeño. 7. Normas estándares de desempeño individual o grupal. 22 1.7 Importancia Las evaluaciones de desempeño proporcionan información valiosa sobre el rendimiento de los trabajadores que permite:. Vinculación de la persona al cargo. Entrenamiento. Promociones. Incentivos por el buen desempeño. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados. Auto perfeccionamiento del empleado. Informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados. Estímulo a la mayor productividad. Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa. Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado. Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc. Sin embargo, de todas ellas, consideramos que una de las más importantes es la retroalimentación que obtiene el empleado en este proceso. Si se le indica que ha realizado un buen trabajo, el trabajador se sentirá estimulado y creerá que ello puede ayudarle en un futuro a obtener diversas compensaciones por parte de la organización. El empleado cuyos méritos son calificados, se esforzará en sus tareas diarias, porque sabe que se le vigila y califica su esfuerzo Sin embargo, cuando un funcionario es calificado como deficiente, a través de la evaluación puede descubrir aspectos inadvertidos que le permita su superación. Los trece principales motivos para evaluar al personal: 23 1. Administración de salarios. 2. Retroalimentación del desempeño, 3. Identificación de las fortalezas y debilidades de la persona. 4. Documentación de las decisiones de personal. 5. Reconocimiento del desempeño de la persona. 6. Determinación de la promoción. 7. Identificación del desempeño deficiente. 8. Apoyo para la identificación de metas. 9. Decisión de retener o despedir. 10. Evaluación del alcance de metas. 11. Cumplir los requerimientos legales. 12. Decisiones sobre despidos 13. Determinar transferencias y asignaciones. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar. Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño de los empleados en todos los departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque el departamento de personal es el que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones practica la evaluación. Sin embargo, en este proceso, es frecuente que, no se alcancen resultados satisfactorios por que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotación, indiferencia o de utilización; errores en el manejo de las técnicas y herramientas; problemas de aplicación por deficiencias enormes y procedimientos, y otros más. 24 CAPÍTULO II: DESAFÍOS DE LA EVALUACIÓN Y EL DESEMPEÑO Ahora que conocemos algunos lo que es la evaluación y el desempeño, su importancia y un poco de su historia, veremos algunos aspectos legales de la evaluación y el desempeño, y como apoya el reclutamiento, la selección e inducción del desempeño para la mejor toma de decisiones. 2.1 Elementos legales Para ser ética y legalmente aceptable la evaluación y el desempeño de una organización se deben partir de bases objetivas de medición de las labores y resultados. No es válido introducir elementos que no tienen nada que ver con las evaluaciones y el desempeño ya que para los auditores internos y externos, o para los observadores independientes les costaría mucho realizar dichas evaluaciones y por tanto no podrían justificar las decisiones correctas y solo basarse en la “experiencia” o “el buen ojo” de los evaluadores (William B. Werther, Jr. Y Keith Davis, 2000). Por norma general el departamento del personal diseña el proceso de evaluación y a menudo la participación de otras áreas de la organización es baja. Un requisito necesario del proceso de evaluación y el desempeño es la retroalimentación ya que es vital para que el empleado conozca sus ventajas y desventajas en una entrevista especial. Esta se propone equilibrar las áreas del desempeño positivas con las de desempeño deficiente para que el empleado adquiera una perspectiva realista del resultado de sus esfuerzos. Probablemente el desafío más significativo que surge de las evaluaciones del desempeño es la retroalimentación que se proporciona respecto a la de su labor del departamento del personal. Los especialistas en administración de recursos humanos deben prestar el máximo de su atención profesional a los casos de desempeño insuficiente que sobre todo cuando se trate de la organización puede 26 reflejar algún problema de las actividades del personal anteriores a la evaluación y puedan perjudicar el ritmo de trabajo de los empleados en las distintas áreas de la organización. Por lo tanto, a la luz de los recientes dictámenes judiciales, la evaluación y el desempeño deberán cumplir los siguientes lineamientos legales: Las clasificaciones de desempeño deben relacionarse con un puesto y con normas desarrolladas mediante el análisis de este. Los empleados deben recibir una copia escrita de las normas del puesto con antelación a la evaluación. Los gerentes que realizan la evaluación deben ser capaces de observar el comportamiento que califican. Esto supone tener una norma mensurable para comparar la conducta del empleado. Los supervisores deben estar capacitados para utilizar correctamente la forma de evaluación. Se les debe instruir en la manera de aplicar las normas de evaluación cuando se realizan juicios. Las evaluaciones deben discutirse abiertamente con los empleados y ofrecerles asesoría o guía correctica para ayudar a quienes tienen bajo desempeño a mejorarlo. Se debe establecer un procedimiento de apelación para permitir que los empleados expresen su desacuerdo con la evaluación. Para cumplir los requerimientos legales de la evaluación y el desempeño, las empresas deben asegurar que los gerentes y supervisores documenten las evaluaciones y las razones de las acciones subsecuentes de administración de recursos humanos. Esta información puede ser decisiva en cada de que un empleado emprenda acción legal. La credibilidad del patrón se refuerza cuando puede apoyar las evaluaciones de desempeño documentando casos de mal desempeño. 2.2 Prejuicios 27 Estos prejuicios pueden conducir a distorsiones en las calificaciones de los evaluares. Estas distorsiones suelen incurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no conserva su imparcialidad en varios aspectos, entre los cuales se cuenta: 2.2.1 Elementos subjetivos Aquí es cuando el evaluador permite que sus percepciones y opiniones personales sobre el evaluado interfieran en su juicio y así pueda incurrir en agregar elementos que pueda distorsionar todo el proceso posterior. Esto puede ser tanto favorable o desfavorable para el empleado. Porque le estaríamos haciendo un daño más que un beneficio en cuáles son sus errores y evitar que no vuelvan a pasar. Cuando un evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede distorsionarse gravemente. Es recomendable conocer con exactitud a cada evaluado y cuáles son sus necesidades o preocupaciones para poder, a si, a una conclusión bien fundamentada y no solo en estipular lo que vemos a primera vista, no tomar las decisiones correctas para así no perjudicar tanto a la organización como al evaluado. 2.2.2 Error por tendencia al promedio Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o las muy bajas y de esta manera distorsionan sus mediciones para que se acerquen al promedio. En la mayoría de las ocasiones los departamentos de personal alientan esta fuente de errores cuando piden información adicional respecto a puntuaciones muy altas o muy bajas. Pero en realidad, al colocar a todos sus evaluados en los promedios de desempeño, los evaluadores ocultan los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos y perjudican a las personas que han llevado a cabo un esfuerzo sobresaliente. Por eso se deben de hacer las cosas claras y tener la suficiente información para tomas las decisiones adecuadas y no dejar de pasar por alto los promedios altos y bajos. Si alguno tiene un alto promedio o no, debemos informarle de tal manera que el empleado vea, compruebe y ponga en marcha sus habilidades y actitudes para poder desarrollarse aun mejor en la organización. 28 2.2.3 Permisividad e inflexibilidad Cuando se tiene determinados los factores psicológicos pueden interferir en la objetividad de un proceso de evaluación. En algunas ocasiones los evaluadores son motivados por el deseo inconsciente de agradar y de hacerse de popularidad o más bien de imponer un grado alto de respeto y distancia. Por ello pueden adoptar conductas y actitudes sistemáticamente benévolas o estrictas. Este tipo de conductas no pueden ser beneficiosas para la organización por que los demás empleados podrían copiar o actuar de la misma manera y perjudicar al área de trabajo y a ellos mismos. 2.2.4 Elementos culturales Inevitablemente, todos los seres humanos juzgamos las situaciones que se nos presentan desde cierta perspectiva cultural. Cuando se presenta la oportunidad de evaluar a diferentes personas de otros grupos (y este tipo de situación se ha incrementado muchísimo en nuestro siglo dada la movilidad geográfica de grandes grupos de trabajadores), es probable y en ocasiones casi inevitable, que los evaluadores tiendan a aplicar las normas específicas de su propia cultura. Todo evaluador del desempeño tiene determinadas expectativas de la conducta del personal a los cuales los va a evaluar. La gran parte de estas expectativas se basan en elementos culturales. Cuando se pide a un evaluador que estime el desempeño de personas provenientes de otras culturas, es probable que surjan diferencias y roces entre el empleado y el evaluador, a menos que el evaluador este consciente de las posibilidades de estar emitiendo juicios influidos por su propio etnocentrismo. 2.2.5 Prejuicios personales La capacitación de los evaluadores pueden incluir tres pasos: primero, explicar la naturaleza de las fuentes de distorsión; segundo, exponer la importancia de las evaluaciones del desempeño en las decisiones sobre personal para resaltar la necesidad de imparcialidad y objetividad, y tercero, permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones practicas antes de evaluar al personal a su cargo. Un profesional de recursos humanos que instruya a un grupo de 29 supervisores sobre la manera de evaluar a subordinados puede proyectar un video que muestre a una persona ajena a la organización efectuando varias de las labores que habrá de juzgar los supervisores y pedir que las evalúen como si la persona trabajara a sus órdenes. Seleccionar adecuadamente la técnica de evaluación también ayuda a reducir las posibilidades de distorsión. Para efectos de claridad en la exposición, estas técnicas pueden dividirse entre las que están basadas en el desempeño durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño futuro. Una dificultad adicional que presentan los prejuicios del desempeño consiste en que las acciones más recientes del empleado pueden afectar en gran medida sus calificaciones. En más probable que estas acciones (buenas o malas) estén más presentes en la mente y en el ánimo del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empelado puede servir para disminuir este efecto o hacerlo desaparecer. Cuando es necesario utilizar efectos métodos subjetivos para la medición del desempeño, los especialistas en personal pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante la capacitación, retroalimentación y una selección adecuada de las técnicas de evaluación. 2.2.6 Motivación La función de la motivación es una de las más importantes y, probablemente, el aspecto menos comprendido del proceso de recursos humanos. Se debe comenzar por pensar que la motivación es un proceso multifacético que tiene implicaciones individuales, administrativas y organizacionales. La motivación no solo es lo que el empleado muestra, sino todo un conjunto de aspectos ambientales que rodean al puesto de trabajo. Se ha propuesto que el desempeño de una persona en una organización depende de dos factores: la habilidad y la disposición para realizar el trabajo. Esto debe lograrse por medio de los requerimientos del puesto de trabajo, eligiendo correctamente a los aspirantes que los cumplen y capacitando al nuevo empleado para realizar adecuadamente sus funciones. Si los puestos de trabajo se diseñan mal y se describen de manera incorrecta, los empleados tendrán un desempeño inferior a su capacidad y no 30 podrán lograr realizar dicho trabajo. Hoy en día muchas organizaciones reconocen que para motivar a los empleados también se requiere un nivel de respeto entre los jefes y los empleados. Este respeto puede verse en las participación de los últimos en la toma de decisiones que los afectan, al escucharlos e implementar sus sugerencias en el lugar y momento apropiados. Es por eso que a través de las actividades necesarias en la función de motivación se debe tratar de alcanzar un objetivo fundamental: contar con empleados capaces y adaptados que estén actualizados en habilidades, conocimientos y aptitudes, de tal manera que puedan emplear toda su energía. Una vez que esto se logre, los recursos humanos podrá desarrollarse mejor y tener un ambiente de trabajo estable y armonioso. Cuando existe apoyo total de todos los niveles gerenciales y en especial de los que están en la cúpula directiva, los departamentos de personal de orientación activa buscan maneras de demostrar el éxito de programas parciales de mejoramiento del entorno laboral. Cuando es posible comprobar que se obtuvo tanto un mejor nivel de satisfacción del personal como ciertos logros financieros, el departamento de personal tiene a su disposición argumentos de poderosa efectividad para convencer a los directivos que todavía abrigan dudas. En resumen, la evaluación y el desempeño y sus resultados juegan un papel fundamental en el modelo de motivación. Si los objetivos que persiguen los empleados no están claros, si los criterios para medir los logros son vagos, si los empleados no confían en que su esfuerzo tendrá como resultado una evaluación satisfactoria de su desempeño, o si sienten que no les pagaría bien cuando logren sus objetivos, seguramente los empleados trabajaran considerablemente por debajo de su potencial. Si el área de administración de recursos humanos realiza su trabajo para adquirir personas capaces y para desarrollar sus habilidades básicas para trabajar, igualmente debe asegurarse que de ellas sepan cuáles son las conductas que se espera que presenten; que comprendan como las van a evaluar, y que crean que la evaluación se realizara de una manera justa y equitativa. Los empleados deben saber por anticipado que su desempeño se reconocerá por medio de las recompensas adecuadas, por tal motivo siempre debemos de poner todo nuestro empeño para realizar nuestro trabajo y cumplir 31 con los objetivos del área ya que siempre se nos va a reconocer el esfuerzo que hacemos para llegar a dichos objetivos o metas 2.2.7 Código de ética Como miembro de la sociedad para la administración de recursos humanos me comprometo a: Mantener las normas más elevadas de conducta profesional y personal. Luchar por el crecimiento personal en el campo de la administración de recursos humanos. Apoyar las metas y objetivos de la sociedad para desarrollar la profesión de administración de recursos humanos. Estimular a mi patrón para que tenga un trato justo y equitativo con todos los empleados como preocupación principal. Luchar para que mi patrón obtenga utilidades, tanto en términos monetarios como mediante el apoyo y estimulo de prácticas efectivas de empleo. Inculcar en los empleados y en el público un sentimiento de confianza respecto del comportamiento e intenciones de mi patrón. Mantener la lealtad a mi patrón y perseguir sus objetivos con procedimientos que sean consistentes con el interés público. Apoyar todas las leyes y reglamentos que se relacionen con las actividades de mi patrón. Abstenerme de utilizar mis puestos oficiales, ya sean regulares o voluntarios, para obtener privilegios especiales, beneficios o ganancias para mí. Mantener la inviolabilidad de la información privilegiada. Mejorar la compresión publica del papel de la administración de recursos humanos. 2.2.8 Comunicación La información constituye la fuente de energía que mueve a la organización. Información referente a la organización misma, su entorno, sus productos y 32 servicios, y a las personas que la componen. Sin información los administradores no pueden tomar decisiones efectivas respecto a mercados, recursos, compras y ventas. Especialmente por lo que se hace a los recursos humanos, la información desempeña una función esencial. La falta de información puede causar tensión y falta de satisfacción entre el personal. La necesidad que experimentan casi todas las personas de mantenerse informadas se satisface en la organización mediante un sistema de comunicaciones. Todas las organizaciones cuentan con un sistema de comunicaciones, sea este formal o informal. En las empresas muy pequeñas o de bajo nivel tecnológico la comunicación puede ser informal y estar sometida a intervenciones gerenciales muy variables. Por otro lado, en los grandes complejos y modernos es posible encontrar a especialistas en comunicación, que pueden dirigir departamentos enteros consagrados a este fin. La mayor parte de las organizaciones emplean un sistema mixto que va adecuando a sus necesidades. Estos sistemas pueden clasificarse también en sistemas descendente, concebidos para transmitir información a los niveles inferiores de la organización, y sistemas ascendentes de comunicación, que tienen el propósito de llevar los niveles altos de información procedente de la base de la organización. La importancia de comunicar y estar abierto a la recepción de información es primordial en las empresas modernas. Sistemas de comunicación descendente: los departamentos de recursos humanos ponen en operación extensos sistemas de comunicación a fin de mantener informados a todos los integrantes de la organización. Tratan de facilitar un flujo abierto de la comunicación en dos sentidos. La comunicación descendente es la información que se inicia en algún punto medio o alto de la organización y que se disemina a niveles jerárquicamente inferiores. Este tipo de comunicación es necesario para poner en práctica decisiones y para informar a los empleados sobre determinados aspectos de la empresa. Las organizaciones utilizan toda una variedad de métodos para la comunicación descendente porque si se emplea a los diversos canales es más probable que el mensaje llegue a las personas a quienes se destina. Algunos ejemplos comunes de información descendente incluyen la publicación de boletines y periódicos internos, folletos informativos, pizzaras con 33 materias varios, mensajes grabados y reuniones de carácter informativo con los empleados de diversos departamentos. En las corporaciones de carácter internacional tiene especial importancia verifica que el contenido de las comunicaciones internas refleje adecuadamente las políticas de la compañía. Es asimismo esencial que la información aliente la compresión y la identificación entre los integrantes de la compañía. Sistema de comunicación ascendente: es posible que el área de la comunicación ascendente sea la que más urgentemente necesite mejoras en la mayoría de las empresas modernas. La comunicación ascendente se origina en niveles jerárquicos medios o bajos de la organización y tiene como objetivo de llegar a los niveles superiores. En una empresa dada, es posible que ciertos tipos de comunicación sean satisfactorios, en tanto que en otro no. Si el departamento de recursos humanos contribuye a efectuar una comunicación eficaz, se debe proporcionar canales de comunicación adicionales a través de los cuales puedan circular los mensajes. Aunque no existe una formula universal que se aplique a todos los casos, un elemento común en las comunicaciones ascendentes es el interés genuino por el bienestar del empleado, combinado con oportunidades significativas para que las ideas fluyan hacia los niveles superiores de la corporación. Comunicación lateral: con base en la peculiar dificultad de la organización, un especialista en comunicación determina que el problema no radica en la comunicación ascendente o en la descendente, sino que una entidad que denomina comunicación lateral y que básicamente consiste en la posibilidad de lograr la apertura del dialogo y la comunicación entre las diversas áreas de la empresa. Mediante el sistema de comunicación electrónica de que disponen todos los integrantes de la empresa a través de sus computadoras personales respectivas se ha abierto la posibilidad de la comunicación democrática a todos los niveles. Se elimina el antiguo sistema de estructura rígida, que disponía que la comunicación entre los empleados de más bajo al más alto nivel, debía llevarse a cabo en todos los casos a través de la escala de jerárquica. La nueva norma es 34 que las personas que lo deseen pueden establecer comunicación dentro de paramentos de apertura y respeto. Los emisores de mensajes puede dirigirse a la persona que deseen dentro de la empresa, pero son responsables por las afirmaciones y comentarios que hagan. 2.2.9 Disciplina La asesoría no logra sus objetivos en todos los casos. La disciplina constituye la acción administrativa que se lleva a cabo para alentar y garantizar el cumplimiento de las normas internas vigente. Es un tipo de capacitación que se propone corregir y moldear las actividades y la conducta de los empleados, para que los esfuerzos individuales se encaucen mejor, en áreas de la corporación y el desempeño. Existen dos tipos de disciplinas: la preventiva y la correctiva. Disciplina preventiva: la disciplina preventiva es una acción que se efectúa para alentar a los empleados a que cumplan las normas y los procedimientos con objeto de prevenir las desviaciones. El objetivo básico es alentar la autodisciplina, siempre preferible a los métodos impuestos por otras personas. El departamento del personal tiene gran responsabilidad en el campo de la disciplina preventiva. Proporciona también programas de explicación y apoyo de las nuevas normas; puesto que el ámbito laboral no es un cuartel y que en las compañías modernas no se impone la lógica militar, el personal de todos los niveles acepta mejor las normas que comprende y que considera racionales. En ocasiones puede llegarse hasta la revolucionaria práctica de permitir que el personal mismo establezca las normas sobre ciertos aspectos por medio de la votación directa. La adherencia a estas normas suele ser muy alta, dada la certidumbre de todo el personal de haber participado directamente en el proceso de su acuñamiento de la norma. El departamento de personal cuidar de dar al reglamento y a la manera de comunicarlo un carácter positivo, que eluda en cuanto sea posible las prohibiciones puras y simples. Disciplina correctiva: es una acción que sigue a la desviación y ruptura de una regla. Se propone desalentar otras desviaciones y garantizar que las normas se 35 cumplirán en el futuro. Por lo común una acción disciplinaria o correctiva constituye una sanción de cierto tipo suministrada a la persona que infringe una norma. Generalmente la disciplina correctiva se rige y se administra de acuerdo con la estructura jerárquica de la organización. Se inicia en el supervisor inmediato del empleado, pero es frecuente que un ejecutivo de un más nivel o el departamento de personal deba aprobar el procedimiento a seguir. El objetivo de esta práctica es garantizar la mayor equidad y justicia posibles, para que todos sepan que se aplican las mismas normas en toda la organización. Los objetivos de la disciplina correctiva son: Modificar la conducta y la actitud de quien comete la falta. Desalentar en otras personas la ejecución de acciones similares. Mantener niveles coherentes y efectivos de cumplimientos de las normas. Los objetivos de la disciplina correctiva son de carácter positivo; la administración moderna desecho desde hace muchos años la noción del castigo. El propósito es corregir, educar, alentar. El castigo produce un excesivo número de efectos colaterales indeseables que incluyen apatía, ausentismo y temor del supervisor. 2.3 Reclutamiento y Selección Se llama reclutamiento el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organización. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionara después a los nuevos empleados. El proceso de selección de personal es independiente del de reclutamiento. Los departamentos de personal suelen tener a su cargo la función de reclutamiento en la mayor parte de las compañías. Los métodos de reclutamiento son muy variados; de hecho, los reclutadores de casi todos los países se encuentran sometidos a estructuras legales que muestran aspectos diferentes. La única norma universal en este campo es que para obtener el éxito profesional los reclutadores deben actuar de manera ética y objetiva. Ya que son elementos 36 esenciales; sobre todo, son de gran importancia para los reclutadores que operan en compañías de grandes dimensiones. Muchas personas con poca experiencia en el área de reclutamiento y empleo en general piensan que los altos índices de desempleo, que desafortunadamente caracterizan la economía de gran número de países, hacen en extremo sencilla la tarea de obtener candidatos para llenar casi cualquier puesto. Nada más alejado de la verdad. Los recursos humanos adecuado para realizar cierta labores no abundan en ninguna sociedad; tanto en el campo profesional, compuesto por los graduados universitarios, como en el caso de personal de otros niveles, el administrador de personal encontrara considerables desafíos para realizar una adecuada labor de reclutamiento. En años recientes al reclutamiento tradicional se sumó un elemento adicional, el aspecto internacional. A medida que las compañías operan en dos o más países, el proceso de identificar y atraer a personal de diversas nacionalidades para trabajar en compañías diversificadas, así como el de atraer a trabajadores locales para que laboren en el exterior, constituye un campo de crecientes retos profesionales. Las organizaciones pueden incurrir a varias fuentes para tratar de abastecer de los mejores elementos. Se enumeran a continuación algunos: o Colocar avisos en las puertas de la empresa. o Poner anuncios en el periódico o en revistas especializadas. o Difundir la existencia de vacantes por medio del radio y la televisión. o Asistir a grupos de intercambio con otras empresas. o Dar a conocer la existencia de la vacante a los empleados e invitarlos a difundir este hecho entre sus parientes, amigos y conocidos. o En algunas organizaciones, el sindicato tiene prioridad para presentar candidatos. Selección: el proceso de selección depende en gran medida de factores como el análisis de puesto, el plan de recursos humanos y la oferta y calidad del mercado de trabajo. Estos factores se emplean para proporcionar nuevo personal a la organización en combinación con el proceso de selección. También es el proceso 37 de cobertura de una vacante, desde la decisión de cobertura hasta el ingreso e inducción de la persona. Los desafíos esenciales que enfrenta los seleccionadores consisten en proporcionar el personal más idóneo para cubrir las vacantes de la empresa. En todas las fases del proceso de selección los profesionales de la administración de recursos humanos deben guardar una actitud escrupulosamente objetiva, respetuosa de la individualidad de sus candidatos y honrada. Pocas funciones de un departamento de personal entrañan tantas responsabilidades éticas como esta. Contando con todos los elementos y desafíos, durante el proceso de selección se somete a los solicitantes a una serie de pasos que permiten evaluar su potencial. Los pasos varían de una organización a otra y de una función vacante a otra. En general el procedimiento de selección se basa en la administración de pruebas de habilidad y conocimientos, especialmente en los casos de puestos con orientación gerencial, o bien en una mezcla de ambas técnicas. La mayor parte de las organizaciones modernas recurre a referencias laborales y a exámenes médicos antes de decidir la contratación de un solicitante. El futuro supervisor o gerente debe participar en el proceso de selección, casi siempre mediante una entrevista con el candidato. Como fruto de su participación se observara que el supervisor tiende a colaborar más activamente en la labor de adaptar al recién llegado a las características de la organización. Esta comprobado que la práctica de proporcionar al solicitante una descripción realista de su puesto incide de manera positiva en la reducción de la tasa de rotación del personal. El objetivo de la selección de recursos humanos es clarificar y escoger los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de la organización. Constituye un proceso de comparación entre las exigencias y requisitos del puesto y las características de los candidatos que se presentan, así como una comparación de varios candidatos entre sí con la clara intención de escoger al más idóneo. Se recalca que esta actividad se ejecuta en virtud de la descripción de puestos que obra en poder del seleccionador. 2.4 Inducción La Inducción, denominada también Acogida, Incorporación o Acomodamiento, 38 tiene como finalidad que el trabajador conozca más en detalle la empresa y sus funciones, se integre a su puesto de trabajo y al entorno humano en que transcurrirá su vida laboral. Una Inducción bien ejecutada constituye la base de todas las expectativas y compromisos implícitos (contrato psicológico) del trabajador. Esta persona se plantea una serie de importantes interrogantes acerca de la organización y el ambiente que se “respira” en ella y deben responderse con la mayor rapidez. Una Inducción fallida representa el fracaso de toda la actividad que ya hemos descrito. Inducción General La Dirección de Recursos Humanos es responsable de brindar al recién llegado (esta clase de inducción se aplica sólo a nuevos ingresos) información precisa acerca de los siguientes aspectos: • Historia y evolución de la organización, su estado actual, objetivos y posicionamiento • Puesto de trabajo que va a ocupar, características, funciones, relaciones con otros puestos, medios de trabajo que se utilizan, expectativas de desarrollo, salario (se recomienda la entrega de una copia de la descripción del puesto) • Reglamentos, códigos e instrucciones existentes Inducción especifica La inducción específica se aplica a recién llegados y a todos los movimientos internos (transferencias y promociones) El jefe inmediato ejecutará esta inducción mediante las siguientes acciones: • Presentación entre los colegas • Mostrar el lugar de trabajo • Objetivos de trabajo del área, estrategia, etc. • Ratificación de las funciones del puesto y entrega de medios necesarios 39 • Formas de evaluación del desempeño • Relaciones personales en lo referido al clima laboral, costumbres, relaciones de jerarquía, etc. • Diagnóstico de Necesidades de Aprendizaje • Métodos y estilos de dirección que se emplean • Otros aspectos relevantes del puesto, área o equipo de trabajo • Mostrar principales instalaciones de la empresa El proceso de ingreso a la organización, considero prudente terminarlo el primer día que el trabajador se presenta a su puesto; en este primer día debe ocurrir una actividad denominada inducción a los empleados, en el que se presenta a los trabajadores nuevos la información básica necesaria para realizar sus funciones de manera satisfactoria. La inducción forma parte del proceso de socialización (es el proceso continuo de incluir en todo el personal actitudes, estándares, valores y patrones de comportamiento que prevalecen en la empresa, y que esta y sus distintas áreas esperan observar en sus empleados) de los trabajadores nuevos en la empresa. Los programas de inducción varias desde presentaciones breves hasta exposiciones prolongadas y formales. En ambos casos, se proporciona a los trabajadores nuevos manuales que cubren temas como: 1. Horario de trabajo 2. Evaluaciones del desempeño 3. Remuneraciones y prestaciones. 4. Políticas del personal. 5. Organización y operaciones de la empresa. 6. Medidas y regulaciones de seguridad. Una inducción exitosa para el nuevo trabajador debe incluir con cuatro objetivos: Que se sienta bienvenido y brindarle confianza y seguridad. Que se entienda la organización en un sentido amplio, así como aspectos clave como políticas y comportamiento. 40 Suponer que comenzara a socializar en las formas tradicionales de la compañía respecto a actuar y hacer. Especificarle con claridad lo que se espera de el en términos de trabajo y comportamiento. 41 CAPÍTULO III: MÉTODOS DE LA EVALUACIÓN Y EL DESEMPEÑO Ya que se vio lo que es la evaluación y el desempeño, su historia y aspectos legales, a continuación conoceremos algunos de los métodos más eficaces y eficientes para realizar la evaluación y el desempeño. 3.1 Métodos de evaluación con base en el pasado La importancia de la evaluación y del desempeño condujo a la creación de muchos métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de los resultados logrados “antes” de la evaluación. La mayor parte de estas técnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se notan en otros enfoques. Ninguna técnica es perfecta; cada una posee ventajas y desventajas. Los métodos de evaluación se basan en el desempeño pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurrió. Sin embargo, cuando reciben retroalimentación sobre su desempeño los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es necesario. Por eso, en este capitulo se hablaran de los diferentes métodos que pueden utilizar los evaluadores para conocer el desempeño de cada uno de sus trabajadores y corregir de manera oportuna y eficaz los errores que pueden llegar a tener y así, poder desenvolverse de mejor manera dentro de la empresa o de una organización (William B. Werther, Jr. Y Keith Davis 2000). 3.1.1. Escala de puntuación Se podría decir que este método es uno de los más antiguos y de uso mas común en la evaluación y del desempeño, método en el que evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va 43 de bajo a alto. Entre las ventajas de este método se cuentan la facilidad de su diseño, la sencillez de impartirlo, el hecho de que los evaluadores requieren poca capacitación para administrarlo y que se puede aplicar a grupos de empleados. Las desventajas de esta técnica son numerosas. Es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo. Se eliminan aspectos específicos de desempeño de puesto con el fin de que puedan evaluarse puestos de diversos tipos. Por ejemplo, el aspecto de “creatividad” resulta esencial para un grupo de empleados en una agencia de publicidad, pero de significado nulo para un grupo de marinos que transportan petróleo. De manera similar, el aspecto “mantenimiento de equipo a su cargo guarda remota relación con las funciones de un creativo de una agencia de publicidad. La retroalimentación también se ve menoscabada porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan general. Por ejemplo: Instrucciones para el evaluador: sírvase a indicar en la escala de puntuación su evaluación del desempeño del empleado. Nombre del empleado: Luis Avilés Departamento: Prestaciones Nombre del evaluador: Ángel Hernández Inaceptable 1 Pobre 2 Aceptable 3 Fecha: 31 de agosto del 2012 Bueno 4 Excelente 5 1. Confiabilidad 2. Iniciativa 3. Rendimiento 4. Asistencia 5. Actitud 6. Cooperación 7. Compañerismo Resultados Totales Puntuación total: Tabla 3.1 Muestra de una escala de puntuación para la evaluación y del desempeño. Fuente: William W. & Keith D. (2000) 44 3.1.2. Lista de verificación Aquí se requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el desempeño del empelado y sus características. También en este caso el evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinión del supervisor (y a veces sin su conocimiento), el departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores. Estos valores permiten la cuantificación para obtener puntuaciones totales. Las ventajas de este sistema son la economía, la facilidad de administración, escasa capacitación que requieren los evaluadores y su estandarización. Entre las desventajas se cuentan la posibilidad de distorsiones (que se deben sobre todo a opiniones subjetivas sobre el empleado), la interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación de valores inadecuados por parte del departamento del personal. Otra desventaja de este método radica en la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas. Ejemplo: Instrucciones: señale cada una de las afirmaciones que se aplican al desempeño del empleado: Nombre del empleado:_________________________ Departamento:_____________________ Nombre del evaluador:________________________Fecha:____________________________ Valores Señale aquí (6.5) 1.-Se queda horas extras si se le pide ______________ (4.0) 2.- Mantiene muy aseado su lugar de trabajo ________________ (3.9) 3.- Suele ayudar a las personas que lo necesitan ________________ (4.3)4.- Planea sus acciones antes de iniciarlas _________________ (0.2)5.100.0 Escucha consejos pero rara vez los sigue ___________________ Tabla 3.2 Ejemplo de una lista de verificación con valores para la evaluación. Fuente: William W. & Keith D. (2000) 45 El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre paréntesis para indicar que suelen omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo. Si la lista incluye puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado. A pesar de que este método es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter general reduce el grado de relación que guarda con el puesto específico. 3.1.3. Método de selección forzada Este método obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia ambas expresiones son de carácter positivo o negativo. Por ejemplo: 1.- aprende con rapidez 2.- su trabajo es preciso y confiable 3.- con frecuencia llega tarde 1.- trabaja con gran empeño 2.- constituye un buen ejemplo para sus Compañeros 3.- se ausenta con frecuencia Tabla 3.3 Evaluacion del desempeño por el método de selección forzada. Fuente: William W. & Keith D. (2000) En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de tres y hasta de cuatro frases. Sin considerar las variantes ocasionales, los especialistas en personal agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales y así sucesivamente. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden ilustrar las áreas que necesitan mejoramiento. Este también presenta la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, además de que resulta fácil de aplicar y adaptarse a gran variedad de puestos. Aunque es muy práctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar relacionadas de manera específica con el puesto. Ello puede causar una limitante en su utilidad para poder ayudar a los empleados 46 a mejorar su desempeño. Lo que es peor aún, un empleado puede percibir como muy injusta la selección de una frase sobre otra. Esto es, si el evaluador señala “aprende con rapidez” en el punto 1 del ejemplo, el empleado puede considerar que no se tomó en cuenta el empeño que consagra a su trabajo. La popularidad de este método es bajo tanto entre evaluados como entre evaluadores a causa de sus limitadas posibilidades de suministrar retroalimentación. 3.1.4 Método de registro de acontecimientos notables Aquí se demanda que el evaluador lleve una bitácora diaria (o modernamente, un archivo en su computadora personal). El evaluador consigna en este documento las acciones más destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas ocasiones o acontecimientos tienen dos características: la primera, es que se refieren exclusivamente al periodo relevante a la evaluación; por ejemplo, de enero a junio. De este modo, si el empleado realizo en el pasado acciones notables, tanto negativas como positivas, se evita una evaluación subjetiva. La segunda es que solo se registran las acciones directamente imputables al empleado; aquellas se escapan a su control se registran únicamente para explicar las que lleva a cabo el evaluado. Por supuesto, decidir con exactitud que se encuentra bajo el control del empleado y que no, puede ser un punto delicado en este método de evaluación. Este método es muy útil para proporcionar retroalimentación al empleado. Asimismo, reduce el efecto de distorsión que tienen en la memoria los acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de la precisión de los registros que lleve el evaluador. Por ejemplo: Instrucciones para el evaluador: Registre los incidentes específicos de carácter distintivo (positivos o negativos) que caractericen el desempeño del empleado a su cargo. Nombre del empleado: Guillermo López (asistente de laboratorio) Nombre del evaluador: Q.F.B Rosario Mata 30-6-2012 Periodo de evaluación: 1-1-2012 a Control de riesgos y prevención de accidentes 47 Feb. 15: Advirtió que la puerta de emergencia estaba bloqueada y aviso al departamento de mantenimiento. Feb. 23: Ayudo a extinguir un conato de incendio y aunque otras personas se vieron presas del pánico, conservo la calma. Mar. 16: Salió del laboratorio durante de 25 minutos y dejo encendido un mechero, en contra de las normas. Un compañero de trabajo apago el mechero. Abril. 24: Cuando se dio cuenta de que Alfonso Benítez no comprendía bien el nuevo sistema de operación de la maquina centrifuga, dedico su hora de almuerzo a enseñarle. Jun. 12: Omitió a seguir los pasos establecidos para el producto Z-12 y como resultado se echo a perder un lote completo de colorante. Control de materias primas y material procesado: Feb. 23: Durante el conato de incendio protegió el material inflamable que se encontraba en el laboratorio Abr. 7: permitió que un lote completo de materia prima se arruinara por contacto con colorantes que no retiro oportunamente. Abr. 14: un lote completo de material procesado se echo a perder por que el señor López no lo rotulo adecuadamente. Como se ilustra varios de los acontecimientos notables consignados por un supervisor en el caso de un asistente de laboratorio. Los incidentes de ambos tipos (positivos o negativos) se registraron tan pronto como ocurrieron o poco después. También aparecen clasificados en categorías como control de riesgos, prevención de accidentes y control de materiales. Algunos supervisores empiezan registrando los incidentes con lujo de detalles, pero permiten que después decaiga el nivel de su registro hasta que, al percatarse de que se acerca la fecha de la evaluación, añaden nuevas observaciones. Cuanto ocurre esto, el efecto de distorsión que ejercen los acontecimientos recientes se presenta y el empleado puede concluir que el supervisor solo está aportando elementos para defender su opinión subjetiva. 48 3.1.5 Escalas de calificación conductual Las escalas de calificación conductual utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. El objetivo de este método es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de los diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño. Un ejemplo de esto es que las instituciones modernas de enseñanza de inglés y otros idiomas tiende a evitar que cada maestro adopte un método personal. Y en vez de ello se insiste en la adopción y el seguimiento de un método que comparte toda la institución ya que si sigue algún método podrá mejor evaluar a los alumnos y que los jefes puedan también evaluar al maestro de una manera más clara, oportuna y confiable. 3.1.6 Método de verificación del campo Cada vez que se emplean mediciones subjetivas del desempeño, las diferencias en las opiniones de los evaluadores pueden conducir a distorsiones. Con el objeto de permitir una mayor estandarización de las evaluaciones, en algunas organizaciones emplean el método de las verificaciones de campo. En el, se nombra a un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representarte del departamento de personal solicita información acerca del desempeño del empleado al supervisor inmediato y después se le prepara una evaluación que se basara precisamente en esa información. La evaluación se envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto de personal y después con el empleado. El resultado final se entregara a él o los especialistas de personal, quienes registran las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la empresa destina para ello. La participación de un profesional calificado permite que la confiabilidad y la comparabilidad aumenten, pero es probable que el incremento resultante en el costo haga que este método sea caro y poco práctico para muchas 49 organizaciones. Una variante de gran importancia en este método se emplea en puestos en los que la evaluación del desempeño puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. En algunos puestos la comprobación de conocimientos y habilidades es tan esencial que la compañía establece como necesaria la participación de uno o más expertos en el proceso. Los expertos provienen tanto del área técnica como del departamento de personal. Los exámenes pueden ser de muchos tipos y par que sean útiles deben ser confiables además de estar válidos. Para que este método guarde relación directa con el puesto, las observaciones deben efectuarse en condiciones similares a la que imperan en la práctica cotidianamente. Es común encontrar que el costo de este método es considerablemente elevado. Resulta evidente que la utilización de las altas tecnologías que permiten a los médicos ocupar ciertas técnicas son muy costosos. Sin embargo, dada la obvia imposibilidad de que los procesos de ensayo y aprendizaje se lleven a cabo sobre los seres humanos (en especial cuando las maniobras conllevan riesgo), muchos hospitales verifican la pericia de su personal mediante la simulación de condiciones de quirófano. Cuando se cuenta con este recurso, puede pedirse a un cirujano que efectué una punción lumbar, por ejemplo, o que se practique una cateterización complicada sin arriesgar a uno de sus pacientes a sufrir la maniobra. 3.1.7 Enfoques de evaluación comparativa A este tipo de enfoque también puede ser llamado evaluación en grupos, pueden dividirse en varios métodos que tiene en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Por lo general estas evaluaciones las conduce el supervisor. Son muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago con base en el mérito, las promociones y las distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor. Las formas más comunes entre los métodos de evaluaciones en grupos son el de establecimiento de categorías, el método de distribución forzada y las comparaciones pareadas que se hablaran más adelante. 50 Con frecuencia esos resultados comparativos no se revelan al trabajador porque tanto el supervisor como el departamento de personal desean crear una atmosfera de cooperación entre los empleados. El hecho de revelar al grupo al grupo las distintas puntuaciones puede conducir a una competencia interna en vez de llevar a la cooperación. Sin embargo, hay dos aspectos de esencial importancia que apoyan el uso de los métodos de evaluación en grupos. El primero es que las organizaciones siempre efectúan comparaciones. Cada vez que es preciso otorgar una promoción, es necesario comparar entre sí a los diferentes candidatos. Puede decirse que un empleado no obtiene promociones porque se desempeña satisfactoriamente, sino porque su trabajo es mejor que el de los demás. La segunda razón y aún más poderosa para el empleo de métodos basados en la comparación estriba en que son más confiables puesto que la objetividad está garantizada por el proceso mismo de puntuación y no por reglas o políticas externas. 3.1.7.1. Método de establecimiento de categorías Este método lleva al evaluador a clasificar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular con cuánto. Es posible que el empleado que reciba el numero dos sea casi igual al número uno o muy inferior a él. Las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes pueden distorsionar este método, si bien es posible hacer que determinen la puntuación dos o más evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre las ventajas de este método se cuenta la facilidad de administrarlo y explicarlo. 3.1.7.2. Distribución forzada Aquí se pide que cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe colocarse en cada categoría. 51 10% superior A. Gómez Parámetro de clasificación: desempeño global 20% 40% intermedio 20% V. Suarez S. García E. Zapata M. Rendón F. Treviño B. Del Bosque R. Ricalde E. Miranda 10% inferior C. Blanco Tabla: 3.4 Aplicación del método de distribución forzada. Fuente: William W. & Keith D. (2000). Como se puede observar un evaluador podría clasificar a sus 10 subordinados. El parámetro que se utiliza es el del desempeño global, aunque los empleados podrían haberse clasificado también de acuerdo con indicadores como cifras de ventas, control de costos, etcétera. Al igual que con el método de establecimiento de categorías, las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero de este método elimina distorsiones de tendencia a la medición central, así como las del excesivo rigor o tolerancia. Como el método requiere que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que los métodos favorecidos se consideren injustamente evaluados. Ejemplo Instrucciones: distribuya 100 puntos entre sus subordinados de acuerdo con el desempeño individual que hayan mostrado. Confiera la puntuación máxima al mejor empleado. Puntos Empleado 17 A. Gómez 14 V. Suarez 13 M. Rendón 11 S. García 10 F. Treviño 10 R. Ricalde 9 E. Miranda 6 E. Zapata 6 B. Del Bosque 4 C. Blanco Total: 100 Tabla 3.5 Método de distribución de puntos. Fuente: William W. & Keith D. (2000) El método de distribución forzada puede variar si se hace que el evaluador otorgue puntos a sus subordinados, como se muestra en la tabla anterior. Este método se le conoce como de distribución de puntos. A los empleados de buen desempeño 52 les corresponde una puntuación más alta. Las ventajas de este enfoque consiste en que pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados, aunque los factores personales y los acontecimientos recienten continúan siendo fuentes potenciales de distorsión. 3.1.7.3. Método de comparaciones pareadas Este método hace que el evaluador deba de comparar a cada empleado con todos los que están evaluados en mismo grupo. La base para la comparación es, por lo general, el desempeño global. El número de veces que cada empleado es considerado superior a otro puede sumarse para que constituya un índice. El empleado que resulte preferido mayor número de veces es el mejor en el parámetro elegido. Empleado 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.- V. Suarez 1 1 4 1 1 1 1 9 1 2.- R. Ricalde 3 4 2 2 2 2 9 2 3.- S. García 4 3 3 3 3 9 4 4.- M. López 4 4 4 4 9 4 5.- E. Zapata 5 8 9 10 6.B. Del 6 8 9 10 Bosque 7.- C. Blanco 8 9 10 8.- E. Miranda 9 10 9.- A. Gómez 9 9 10.- F. Treviño 7 Tabla 3.6 Método de comparaciones pareadas. Fuente: William W. & Keith D. (2000) En este método, A. Gómez resulta seleccionado nueve veces y por tanto es el mejor empleado. Aunque sujeto a fuentes de distorsión por factores personales y acontecimientos recientes, este método supera las dificultades de la tendencia a la medición central y los fenómenos de la excesiva benignidad o severidad, ya que algunos empleados deben recibir mejor calificación que otros. 3.1.8 Método de las escalas graficas Es el método de la evaluación y desempeño más utilizado y divulgado. Aunque, en apariencia, es el método más sencillo, su aplicación exige múltiples cuidados, con 53 el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, que podrían causar interferencias considerables. Es muy criticado porque reduce los resultados a expresiones numéricas mediante la aplicación de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los evaluadores. Este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las filas (horizontales) representan los factores de evaluación y del desempeño, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores, seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define con un resumen, sencillo y objetivo. Cuando sea este resumen, mayor será la precisión del factor. Cada uno de estos se dimensiona para reflejar desde un desempeño pobre o insuficiente hasta el óptimo o excelente. Entre estos extremos existen tres alternativas: Escalas graficas continuas. Escalas donde solo están definidos los extremos; la evaluación y el desempeño puede situarse en cualquier punto de la línea que los une. En este caso, existen un límite mínimo y un límite máximo de variación del factor de evaluación, la cual puede hacerse en cualquier punto de esta amplitud de variación. Cantidad de producción insuficiente Cantidad de producción excelente Escalas graficas semicontinuas. Idénticas a las escalas continuas, excepto que se incluyen puntos intermedios definidos entre los extremos (límite mínimo y límite máximo) para facilitar la evaluación. Cantidad de producción 1 Insuficiente 2 3 4 Cantidad de producción Excelente 54 Escalas de graficas discontinuas. En estas, la posición de las marcaciones ya está fijada y descrita con anterioridad; el evaluador solo debe seleccionar una de ellas para evaluar el desempeño del empleado. Cantidad de 1 producción insuficiente 2 regular 3 buena 4 Cantidad de excelente Producción Algunas ventajas que tiene el método de las escalas graficas son: Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de aplicación sencilla. Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada empleado ante ellas. Exige un poco de trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente. A su vez tienes sus desventajas de las cuales se destacan: No permite mucha flexibilidad al evaluador; en consecuencia, debe ajustarse al instrumento, y no esté a las características del evaluado. Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de evaluación. Cada persona percibe e interpreta las situaciones según su “campo psicológico”. Tal interferencia subjetiva y personal del orden emocional y psicológico lleva a algunos evaluadores al efecto de halo. Este efecto hace que los evaluadores consideren el óptimo o excelente a un empleado en todos los factores o que un evaluador muy exigente considere deficientes o insuficientes a todos los subordinados. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones. Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones y la influencia de los evaluadores. Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos los 55 subordinados. 3.1.9 Método del ensayo Aquí el calificador simplemente prepara una breve narración sobre el desempeño del empleado. Este método tiende a enfocar el comportamiento extremo en el trabajo del empleado, en lugar del desempeño rutinario cotidiano. Las calificaciones de este tipo dependen mucho de la habilidad de redacción del evaluador. Algunos supervisores, gracias a sus excelentes habilidades para escribir, pueden hacer que un trabajador marginal aparezca como un realizador superior. Puede ser difícil comparar las evaluaciones por ensayo, porque no existe un criterio común. Sin embargo, algunos gerentes creen que el método del ensayo no solo es el mejor enfoque, sino también el más sencillo para la evaluación de los empleados (R. Wayne Mondy, Robert M. Noe, Administración de recursos humanos). 3.1.10 Método de trabajo. Este método de estándares de trabajo compara el desempeño de cada empleado con una norma predeterminada o un nivel esperado de producción. Las normas reflejan la producción normal de un trabajador promedio que opera a paso normal. Se pueden aplicar normas de trabajo a casi todos los tipos de puestos, pero se utiliza con mayor frecuencia para puestos de producción. Se pueden utilizar diversos métodos para determinar las normas de trabajo, los que incluyen estudios de tiempo y muestro del trabajo. Una ventaja evidente del empleado de las normas como criterios de evaluación es su objetividad. Sin embargo, con el de que los empleados puedan percibir que las normas son objetivas, deben comprende con claridad cómo se las ha fijado. Es obvio que también se debe explicar con cuidado la justificación para cualquier cambio en las normas (R. Wayne Mondy, Robert M. Noe, Administración de recursos humanos, 2002). 3.1.11 Método de jerarquización Al utilizar el método de jerarquización, el calificador simplemente coloca a todos los empleados de un grupo en un orden jerárquico de desempeño general. Por 56 ejemplo el mejor empleado en el departamento tiene el mayor rango, y el más pobre tiene la jerarquía más baja. Se presenta una dificultad importante cuando los individuos se desempeñan en niveles comparables (R. Wayne Mondy, Robert M. Noe, Administración de recursos humanos). 3.1.12 Método de frases descriptivas Este método dolo difiere del método de la elección forzosa en que no es obligatorio escoger las frases. El evaluador señala las frases que caracterizan el desempeño del subordinado (señal “+” o “S”) y aquellas que muestran el desempeño contrario (“-“ o “N”). Núm. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Factores de evaluación del desempeño Si(+) No(-) ¿Tiene estudios suficientes para desempeñar el puesto? ¿Acostumbra a estar alegre y sonriente? ¿Tiene experiencia en las actividades que está realizando? ¿Se opone a los cambios y no le interesan las ideas nuevas? ¿Demuestra atracción por el sexo opuesto? ¿Manifiesta interés por aprender cosas nuevas? ¿Su trabajo no requiere de más escolaridad? ¿Puede planear, ejecutar y controlar el solo las tareas? ¿Su aspecto, en general, es bueno y agradable frente a los contactos? ¿Exhibe concentración mental en sus actividades? ¿La atención en el trabajo exige que el esfuerce la vista? ¿Se cuida durante su trabajo y hace lo mismo con sus compañeros? ¿Si tuviera más conocimiento de los trabajos podría rendir más? ¿No se esfuerza demasiado en realizar sus tareas? ¿Su producción es buena? ¿A pesar de que siempre hace lo mismo, no le molesta la repetición? ¿Tiene fama de que nunca tiene dinero en el bolsillo? ¿El resultado del trabajo tiene errores no es satisfactorio? ¿Presta atención a las condiciones de trabajo, principalmente al orden? ¿Fuma? Tabla 3.7 Modelo del método de frases descriptivas. Fuente: Idalberto Chiavenato (2000) 3.2. Métodos de evaluación con base en el desempeño futuro El uso de métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado 57 semeja un poco el intento de conducir un país partiendo tan solo de los libros de historia patria: los textos revelan lo que ha ocurrido, no solo que ocurría a futuro. Los métodos de evaluación con base en el desempeño futuro se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño. Se pueden considerar cuatro técnicas básicas para conocer una evaluación con base en el desempeño futuro, estas son: Autoevaluaciones Administración por objetivos. Administraciones psicológicas. Centros de evaluación. 3.2.1. Autoevaluaciones Es recomendable llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación ya que esto puede llegar a constituir una técnica de evaluación muy útil, si el objetivo es alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalúan, es mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Si las autoevaluaciones se emplean para determinar las áreas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a futuro. Como es obvio, las autoevaluaciones pueden utilizarse con cualquier enfoque de evaluación, sea esta orientada al desempeño pasado o al desempeño a futuro. El aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en la participación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento. Antes de reunirse con cada uno de sus subordinados para celebrar la junta semestral de evaluación y del desempeño, el supervisor distribuyo a cada uno varias preguntas abiertas y les explico en que consistiría la reunión de evaluación. El empleado describe en una hoja el puedo que desempeña, para después parar a enumerar sus logros personales y a identificar las áreas en que ha tenido dificultades o podría mejorar. En procedimiento no solo permite que los empleados participen en el proceso de autodesarrollo, sino que también proporciona al supervisor retroalimentación de primera calidad respecto a lo que debe hacer con el fin de eliminar obstáculos 58 para el logro de los niveles de desempeño requeridos por el puesto (William B. Werther, Jr, Keith Davis, 2000). 3.2.2. Administración por objetivos. En esencia, la técnica de la administración por objetivos consiste más que nada que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mensurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarán más motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su formulación. Como además pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograr sus objetivos. No obstante, a fin de poder efectuar estos ajustes, es necesario que el empleado reciba retroalimentación periódica. Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carácter motivacional de contar con una meta específica para organizar y dirigir sus esfuerzos. Los objetivos a futuro ayudan también a que el empleado y supervisor comenten las necesidades específicas de desarrollo del empleado. Cuando se lleva a cabo en forma adecuada, los comentarios sobre el desempeño se centran en los objetivos de puesto y no es aspectos de la personalidad individual. Las desviaciones se reducen en el grado en que el logro de las metas pueda medirse en forma objetiva. Los programas de administración por objetivos enfrentan dificultades en la práctica. A veces los objetivos son excesivamente ambiciosos; otras, se quedan cortos. De ello resultan empleados que se consideran tratados con injusticia o, en ciertos casos de la práctica cotidiana, que se olviden o pospongan determinadas áreas. Los empleados pueden determinar objetivos que sean cuantitativamente mesurables, excluyendo otros de evaluación subjetiva pero de igual importancia. El caso clásico para ilustrar esta dificultad es la cantidad de labores realizadas en comparación con su calidad. Es probable que los objetivos se centren nada más en la cantidad, porque la calidad resulta más difícil de medir. Por otra parte, cuando los empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay 59 factores de distorsión que puedan afectar la evaluación que lleva a cabo el supervisor (William B. Werther, Jr, Keith Davis, 2000). 3.2.3 Administraciones psicológicas Este método se utilizan cuando algunas organizaciones (por lo general las de gran tamaño) utilizan los servicios de planta de psicólogos profesionales. Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial consiste en la evaluación de potencial del individuo y no en la determinación de su desempeño anterior. Aquí la evaluación suele constar de entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, platicas con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones. El psicólogo prepara a continuación una evaluación de las características intelectuales, emocionales, de motivación y otras mas, que pueden permitir la predicción del desempeño futuro. El trabajo del psicólogo puede basarse, más que nada, sobre un aspecto especifico (como la idoneidad del candidato para una vacante determinada) o ser una evaluación global del potencial del individuo a futuro. Con base a estas evaluaciones se puede tomar las decisiones de ubicación y de desarrollo que va a conforman la carrera profesional del empleado. Como este procedimiento es lento y costoso, suele reservarse para gerentes jóvenes y brillantes, de quienes se estima que poseen gran potencial de ascenso dentro de la organización. Ya que la calidad de estas estimaciones depende en gran medida de la habilidad y el grado de calificación del psicólogo, algunos empleados tienden a objetar este tipo de evaluación. Dentro de estas pueden existir problemas psicológicos de la evaluación que son; en primer lugar, el de “efecto halo”; que consiste en la influencia ejercida por el comportamiento general de un trabajador sobre la evaluación de cada unos de los factores calificados, principalmente si el primero se considera fuera de lo normal. Debe sospecharse la presencia de este efecto cuando la mayoría de trabajadores tienen una puntuación casi uniforme en los grados en que se les califica respecto de diversos factores. Para evitar este influjo suele aconsejarse calificar separadamente en cada factor a todo el grupo, lo cual impide el influjo de unas habilidades sobre otras. También se recomienda invertir el sentido de las escalas 60 de modo que si algunas de ellas tienen colocado su grado máximo a la izquierda, otras comiencen por el mínimo. Otro problema de índole psicológico es el conocido con el nombre de “tendencia central”, el cual consiste en considerar a todos los trabajadores como normales o promedio; esto es, calificarlos en el centro o punto medio de la escala. Esta tendencia es más problemática porque arranca de un principio real: la mayoría de los trabajadores suelen ser promedio en cuanto a muchas habilidades y atributos. Para evitar esta proclividad se procura, ante todo, hacer mas precisas las definiciones; principalmente las de los grados intermedios, de modo que no se indiquen solo una determinadas distancia entre lo excepcional y lo pésimo, sino definirlas con base en un criterio positivo y directo de las habilidades y los requisitos requeridos de un trabajador promedio. Pero lo más útil es usar un número par de grados y evitar los impares. De esta manera se presenta la exigencia para el evaluador, aun en el caso de los trabajadores promedio, de afinar su juicio hacia un extremo o hacia el otro. Otro remedio es asignar al azar los grados de una escala descontinúa, en lugar de hacerlo de menor al mayor. Estos problemas no son exclusivos de la evaluación técnica del desempeño, son de todo tipo de valoración. El remedio principal consiste en capacitar a los evaluadores. Es necesario no olvidar una situación real: el supervisor tiene frecuentemente la posibilidad de asignar las sanciones y los premios dentro de su grupo de trabajo. La evaluación y el desempeño acarrean generalmente recompensas o puniciones de algún tipo. El supervisor, conociendo esta situación, puede manejarla de acuerdo a sus apreciaciones sobre quien merece palmas o castigos. Se puede también establecer compromisos con sus subordinados en una especie de negociación implícita mas o menos del siguiente tenor: “voy a calificarte bien pero tu te comprometes a respaldar esa nota, haciendo un buen trabajo”, etcétera. Por otra parte, a menudo los supervisores piden que las calificaciones no sean conocidas por los subordinados a fin de evitar reclamaciones y fricciones. No es remoto el caso que el sindicato intervenga en este asunto. Si el supervisor tiene que justificar sus calificaciones, entonces debe 61 conservar registros de todas y cada una de las situaciones en todos y cada uno de los aspectos de la evaluación a fin de defender su punto de vista. En ocasiones la evaluación y el desempeño se convierte en objeto de negociación entre el supervisor y/o la gerencia y el sindicato, perdiendo entonces sus objetivos primarios. 3.2.4 Centros de evaluación La utilización de centros de evaluaciones constituye otro método para la evaluación del potencial a futuro, pero no se vasa en las conclusiones de un psicólogo. Representan una forma estandarizada para la evaluación de los empleados que se basa en múltiples tipos de evaluación intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. A menudo se hace acudir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluación individual. Después se selecciona a un grupo idóneo para someterlo a entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, estudios de los antecedentes personales, participación en varias mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo, actividades en las que los miembros son calificados por un grupo de evaluadores. Las experiencias de simulación de condiciones de las labores de la vida real incluyen ejercicios de toma de decisiones, juegos de negocios en computadoras y otras actividades que permiten medir el desempeño potencial en forma realista. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados tan objetivos como sea posible. Este enfoque es costoso en términos de tiempo y dinero. Requiere una instalación especializada, así como la presencia de varios evaluadores de muy alto nivel que son auxiliados por psicólogos y otro personal especializado. Requiere asimismo separar de sus funciones al valioso personal que esta en evaluación, así como otros gastos. La utilización de estos centros, sin embargo, cada vez es más común, sobre todo en el caso de organizaciones grandes que se encuentran en el proceso de formar directivos de alto nivel. Los resultados pueden ser de mucha utilidad para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicación. A partir de las puntuaciones que se otorgan a cada empleado se prepara un informe sobre cada participante, mismo que se suministra al sistema 62 de información para la administración de personal con el fin de apoyar la planeación de los recursos humanos, particularmente en el aspecto de desarrollo de sustitutos potenciales. Varios especialistas afirman y consideran que este sistema obtiene resultados precisos hasta en 75 por cierto de los casos. Para reducir el alto nivel de gastos, algunas compañías utilizan un sistema de “evaluaciones retornables”. Cada empleado recibe una batería completa de exámenes, ejercicios y solicitudes de informes, que devuelve al grupo de evaluadores. Esta variante reduce mucho el nivel de costos y elimina la necesidad trasladarse a instalaciones especiales. 3.2.5 La evaluación de 360 grados En años recientes se ha puesto en práctica una evaluación integral consistente en preparar listas de verificación con los aspectos primordiales para el puesto y solicitar a colaboradores, colegas y superiores la evaluación, de manera anónima, del comportamiento y los resultados de cada persona cada cual también se autoevalúa. Posteriormente se entrada a cada persona un resumen de las calificaciones. De esta forma, cada individuo puede tener una idea de cómo es percibido pro de los demás y establecer comparaciones con su propia apreciación. Con frecuencia, las evaluaciones se complementan con la aplicación de exámenes psicológicos y centros de evaluación, y se tienen entrevistas individuales con consultores especializados. A partir de la retroalimentación recibida y de la propia reflexión se establecen metas de desarrollo personal e, inclusive, del equipo de trabajo. También se ha empleado este método en esferas ajenas a las organizaciones productivas; por ejemplo, en las relaciones familiares. La experiencia obtenida indica no solo un provecho sustancial del método sino el agrado de los participantes en el mismo. Desde luego, es un método aparentemente costoso; pero existen indicios para pensar que los beneficios superan a los desembolsos. Este método también tiene sus pro y sus contra los cuales son: en los pro que es un sistema amplio y las evaluaciones provienen de muchas perspectivas. La información tiene mejor calidad. La calidad de los evaluadores es más importante que la calidad misma. Completa las iniciativas de calidad total y le da importancia a los clientes internos/externos y al equipo. Como 63 la retroalimentación proviene de varios evaluadores, puede haber preconcepciones y prejuicios. La retroalimentación proporcionada por los compañeros de trabajo y terceros puede aumentar el desarrollo personal del evaluado. Por otro lado los contra que tiene estos son: el sistema es administrativamente complejo porque debe combinar todas la evaluaciones. La retroalimentación puede intimidar al evaluado y provocar resentimientos. Puede involucrar evaluaciones diferentes y encontradas debido a los diversos puntos de vista. El sistema requiere de capacitación para poder funcionar debidamente y que las personas la puede tomar a juego o se puede coludir, invalidando así la evaluación de otras. 3.3 Implicaciones del proceso de evaluación El diseñar un sistema de evaluación así como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento de personal. El enfoque específico que se selecciones será influido por los procedimientos anteriores y por los objetivos del nuevo enfoque. Si el objetivo consiste en la evaluación y el desempeño durante el pasado y en concesión de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carácter comparativo. Pueden también utilizarse otros métodos para la evaluación y el desempeño pasado en caso de que la función esencial del sistema de evaluación consista en el suministro de retroalimentación. Los métodos de evaluación orientados hacia el futuro, como el sistema de administración por objetivos, pueden centrarse en metas específicas. Las autoevaluaciones o los centros de evaluación pueden proponerse la identificación de aspectos específicos que se pueden mejorar o servir como instrumentos para la promoción interna. Sin embargo, independientemente de la técnica que el departamento elija, es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de línea. Excepto en lo que corresponde a las verificaciones de campo, los gerentes de línea y los supervisores (que habrán de ser los evaluadores d personal la mayoría de las veces) por lo general no están familiarizados con estas técnicas. Asimismo, es muy probable que no sientan gran entusiasmo por 64 aprender más al respecto, porque tal vez se consideren el proceso de evaluación como una actividad impuesta por el departamento de personal y no como una actividad de interés prioritario en la labor diaria. Los sistemas de evaluación que implican la participación delos gerentes y supervisores tienen mayor aceptación. La participación incrementa el interés y la compresión. Sin embargo, para hacer plenamente operativo un sistema de evaluación es muy probable que deba recurrirse a la capacitación de los evaluadores (William B. Werther, Jr, Keith Davis, 2000). 3.3.1 Capacitación de los evaluadores Ya sea que se opte por un método comparativo sencillo o por un complicado centro para la operación de núcleos de evaluación, los evaluadores necesitan de sus conocimientos, habilidades y aptitudes para conocer el sistema y el objetivo que se va a plantear. El mero hecho de saber su una evaluación se empleara para tomar una decisión respecto a compensaciones o para una promoción pueda cambiar una actitud y una evaluación. Dos aspectos esenciales consisten en asegurar la comprensión de evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos del personal proporcionan a los evaluadores un manual que describe con detalle los métodos y políticas en vigor. Esos manuales a menudo incluyen pautas para la conducción de las evaluaciones o para que el evaluador pueda obtener retroalimentación, así como definiciones de parámetros esenciales como “muestra iniciativa” o “proporciona ayuda oportuna”. Por lo común las sesiones de capacitación para evaluadores que proponen explicar el procedimiento, la mecánica de las aplicaciones, los posibles errores o fuentes de distorsión y la respuestas a las preguntas que pudieran surgir. Durante el proceso pueden realizarse evaluaciones entre los asistentes para proporcionar experiencia a los futuros evaluadores. En las sesiones de capacitación para evaluadores también puede comentarse la periodicidad de la práctica. La mayor parte de las compañías latinoamericanas practica dos evaluaciones formales de cada empleado por año. En el caso de los nuevos empleados o de los que tienen problemas de desempeño, las 65 evaluaciones pueden llevarse a cabo con mayor frecuencia. Dada la situación inflacionaria que viven en algunos países de América Latina, numerosas compañías revisan sus niveles de compensación dos veces al año antes de conceder los aumentos semestrales. Otras compañías se inclinan por practicar una sola evaluación anual, que puede coincidir con la fecha del aniversario del ingreso del empleado a la organización. Cuando el periodo de capacitación concluye puede iniciarse la fase de aplicación de las evaluaciones. Los resultados de estas últimas, sin embargo, ejercen escaso influjo en la mejora del desempeño de los empleados a menos que se les proporcione retroalimentación. Esta retroalimentación se suministra durante la entrevista de evaluación. 3.3.2 Entrevistas de evaluación Las entrevistas de evaluación son sesiones de verificación del como es y fue el desempeño, que esta a su vez proporciona a los empleados una retroalimentación respecto a su actuación en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentación mediante varias técnicas: la de convencimiento, la de dialogo y la de solución de problemas. En el enfoque de convencimiento, que se utiliza más con los empleados de poca antigüedad, se para revista al desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúen de cierta manera ya sea para mejorar o para corregir sus errores. En el enfoque de dialogo, se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, sus excusas y sus quejas; se propone superar estas reacciones mediante asesoría de las formas de lograr un mejor desempeño. El enfoque de problemas se identifica las dificultades que puedan interferir con el desempeño del empleado. A partir de esa identificación se solucionan dichos problemas mediante la capacitación, asesoría o reubicación. Pautas para la conducción de entrevistas efectivas de evaluación y del desempeño según William B. Werther, Jr, Keith Davis (2000). 1. Destaque los aspectos positivos del desempeño. 2. Especifique a cada empleado que la sesión de evaluación es para mejorar el desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias. 66 3. Lleve a cabo la sesión de evaluación del desempeño en un ambiente de privacidad y un mínimo de interrupciones. 4. Efectué no menos de una sesión anual formal de revisión del desempeño; son más recomendables dos y aún más en los casos de trabajadores de ingreso reciente o desempeño no satisfactorio. 5. Sea tan específico como se pueda. Evite las vaguedades. 6. Centre sus comentarios (negativos o positivos) en el desempeño y no en los atributos personales. 7. Guardar siempre la calma. No discutir con el evaluador. 8. Identificar y explicar las acciones especificas que el empleado puede comprender para mejorar su desempeño. 9. Destacar la disposición de ayudar en cuantos aspectos sea necesario. 10. Concluir las sesiones de evaluación destacando los aspectos positivos del desempeño del empleado. Independientemente del enfoque que se adopte para proporcionar retroalimentación a los empleados por eso las pautas que están arriba son las que resultan más útiles para hacer efectiva la sesión de evaluación. La intención de esta sugerencia es convertir la entrevista en un dialogo positivo que mejore el desempeño. Al hacer hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte del empleado, el evaluador se encuentra en posición de brindar al subordinado nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. En este enfoque positivo también capacita al empleado para que se forme una idea global de los aspectos fuertes y débiles de su desempeño porque evita que la persona evaluada considere que las sesiones de evaluación resultan completamente negativas. Cuando se hacen comentarios negativos, estos se centran en el desempeño observando durante el trabajo y no en la persona misma o en elementos de su carácter individual. Se emplean ejemplos para que conozca con exactitud los resultados esperados de su labor y los cambios que debe realizar. La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar las áreas en las que 67 su desempeño no es satisfactorio. Durante esta fase final el evaluador puede ofrecer ayuda de cualquier tipo que el empleado necesite para lograr las metas fijadas. Ya que la entrevista de evaluación proporciona a los empleados retroalimentación directamente relacionada con su desempeño, la inmensa mayoría de las compañías modernas destaca mucho la importancia de este dialogo formal sobre los logros, metas y puntos a mejorar de cada empleado. Con el fin de facilitar la creación de un ambiente propicio para la entrevista es necesario ir creando una “cultura de evaluación de resultados”, así como comunicar oportunamente a todas las áreas y niveles el propósito y los objetivos particulares de la entrevista de evaluación, las modalidades de su operación, la periodicidad y los resultados expresados de la misma. Cuando no existen experiencias previas el entrevistado puede adoptar comportamientos defensivos. Una faceta esencial de este tipo de entrevistas es el establecimiento de un buen rapport. Es necesario tranquilizar al entrevistado, pero no darle pautas de respuesta, sino dejar que se exprese libremente. Será indispensable que tal entrevista se desarrolle en forma dirigida; esto es, limitándose el entrevistador a guiar la conversación hacia las áreas de interés y obteniendo todo el material del entrevistado. Esto resulta esencial porque es aquel quien debe ser consiente del contenido de la entrevista. Probablemente el entrevistado omita algún tema importante o aporte datos que no coincidan con los que el supervisor tenga. En este aspecto, es prudente preguntar acerca de lo no mencionado, y en por otro lado hacerle saber que no coinciden los datos con las afirmaciones del entrevistado así como preguntar cuál puede ser la razón de esto. Para que esta técnica se desarrolle normalmente es muy importante que el supervisor se limite a analizar y comprender o a señala discrepancias. Es de naturaleza muy importante no juzgar ni criticar. Aunque el jefe tenga bastante información acerca de la conducta del empleado; debe dejar que sea el quien vaya dando el material, guiándolo en los casos en los cuales no lo obtenga espontáneamente. El espíritu de esta entrevista es de cooperación y cordialidad. Se trata de una conversación en la que ambos colaboran para alcanzar fines 68 comunes. Además de que su objetivo primordial es proporcionar una retroalimentación al trabajador en relación con los adelantos efectuados, darle a conocer las áreas de oportunidad para su desarrollo personal y profesional, brindarle asesoría sobre las maneras de mejorar su actuación y establecer nuevas metas y resultados de manera conjunta. Cuando se realice la entrevista de evaluación con objeto de preparar al empleado para ascender o para ser transferido, debe pedirse que analice el puesto o trabajo nuevo, en vez del actual y, en función de el, resumir sus facultades, habilidades y áreas de oportunidad; por lo demás, la entrevista lleva un desarrollo semejante. Algunos beneficios obtenidos mediante la entrevista de evaluación son: mejora la comunicación; se produce un común acuerdo entre el jefe y colaboradores, pues ambos “hablaran el mismo idioma” en lo que se refiere a objetivos y responsabilidades esperadas; permite al empleado explicar anomalías y confusiones generadoras de un concepto equivocado respecto al desempeño; el trabajador se siente también satisfecho pues sabe que se interesan por su trabajo y por su futuro; la entrevista se convierte en un importante factor para motivar a los empleados y permite preparar nuevos candidatos a puestos más importantes, que quizá de otro modo fueran difíciles de ocupar. Quienes realizan funciones de dirección requieren determinar cuáles son sus diversas áreas de responsabilidad, así como los objetivos y estándares de desempeño relevantes en cada una de ellas. Merecen atención también las necesidades psicosociales de los diferentes grupos de la organización. No debe pasarse por alto la manera de crear el ambiente propicio para canalizar la energía hacia la competitividad de la organización y al desarrollo económico, psicológico y social de quienes lo integran. 3.4 El periodo de evaluación Las evaluaciones y el desempeño se suelen preparar a intervalos específicos. Aunque no hay nada mágico en lo que respecta al intervalo, en la mayor parte de las organizaciones estas evaluaciones se realizan anual o semestralmente. A menudo se evalúa a los individuos justo antes del final de su periodo de prueba. 69 También es práctica común evaluar varias veces a los nuevos empleados durante su primer año de trabajo. El periodo de evaluación puede comenzar con la fecha de contratación de cada empleado, o se puede evaluar a todos los empleados al mismo tiempo. Aunque ambas practicas tienen sus ventajas, las evaluaciones escalonadas pueden tener mayor mérito sin una unidad organizacional tiene muchos miembros. Puede no haber suficiente tiempo para evaluar a cada empleado de manera adecuada si todas las evaluaciones se realizan al mismo tiempo. 3.5 ¿Quién realiza las evaluaciones? Las evaluaciones deben ser aplicadas según Robert L. Mathis, Jonh H. Jackson (2003) por alguien que este familiarizado con el desempeño individual de los empleados. Entre las personas indicadas se encuentran las siguientes: 1. Supervisores que califican a sus empleados. Empleados que califican a sus superiores. Integrantes de equipos que se califican entre sí. Autoevaluaciones del empleado. Fuentes externas. Evaluación de varias fuentes. Comunicar el resultado de la evaluación al evaluado es un punto fundamental de todos los sistemas de evaluación del desempeño. De nada sirve la evaluación si el principal interesado, la propia persona, no tiene conocimientos de ella. Es necesario darle a conocer la información relevante y significativa de su desempeño, para que pueda alcanzar los objetivos plenamente. La entrevista de evaluación y del desempeño sirve para esta comunicación. El evaluador debe tener la habilidad para presentar los hechos y lograr que el evaluado, al terminar la entrevista, salga persuadido de la determinación para desarrollarse y ajustar su desempeño en el nivel exigido, así como consciente de los aspectos positivos y negativos de su desempeño. El éxito de la entrevista de evaluación y del 70 desempeño depende de muchos factores y debe ser preparada de modo que el evaluador sepa de antemano lo que dirá al evaluado y como lo hará. Métodos de características Ventajas 1. Su desarrollo es barato. 2. Utilizan dimensiones significativas. 3. Son fáciles de usar. 1. 2. 3. 4. Método de comportamiento Método resultados 1. Utilizan dimensiones específicas de desempeño. 2. Son aceptables para los empleados y supervisores. 3. Son útiles para proporcionar retroalimentación. 4. Son justos para las decisiones de recompensas y promoción. de 1. 2. 3. 1. Tienen menos sesgos de subjetividad. 2. Son aceptables para los empleados y los superiores. 3. Enlazan el desempeño de la persona con el de la organización. 4. Fomentan el establecimiento de metas en conjunto. Tabla 3.8 Principales ventajas y desventajas de los Desventajas Tienen un alto potencial para errores de calificación No son útiles para asesorar a los empleados. No son útiles para asignar recompensas. No son útiles para tomar decisiones de promoción. Su desarrollo y uso puede requerir mucho tiempo. Su desarrollo puede ser muy costoso. Tienen cierto potencial para los errores de calificación. 1. Su desarrollo y uso consumen mucho tiempo. 2. Quizá fomenten una perspectiva de corto plazo. 3. Tal vez empleen criterios contaminados. 4. Quizá empleen criterios deficientes. métodos de evaluación. Fuente: Gary Dessler (1996) El evaluador debe considerar dos cosas importantes: 1. Todo evaluado tiene aspiraciones y objetivos personales y, por más elementales que sean sus funciones dentro de la organización, debe ser 71 considerado una persona individual y diferente de las demás. 2. El desempeño deber ser evaluado en función del trabajo del evaluado, así como de la orientación y las oportunidades que recibió del evaluador. La elección del método debe basarse en gran medida en el propósito de la evaluación. Como se puede observar en la tabla anterior las técnicas más simples y económicas, con frecuencia arrojan la información menos precisa. Sin embargo, la investigación no ha apoyado una selección clara entre los métodos de evaluación. Si bien los investigadores y los gerentes de recursos humanos por lo general creen que los métodos más elaborados y que consumen más tiempo ofrecen información más útil, esto no siempre es el caso. Los gerentes deben tomar decisiones de costos y beneficios respecto del cuales métodos utilizar. La imagen general se enfoca en la forma en que se usan los sistemas de evaluación y de desempeño. No tiene sentido contar con un método de primer nivel si el gerente se limita a “enterrarlo en un cajón”. Por otro lado, incluso un sistema rudimentario, cuando se utiliza de manera adecuada, pude iniciar un análisis entre gerentes y empleados que, de manera genuina, impulse un desempeño superior. Cada vez que son más las personas que están asumiendo la responsabilidad total de sus propias carreras. Las empresas ofrecen las oportunidades y el impulso para aprender, lo que permite a las personas avanzar. La TI ofrece técnicas para el desarrollo personal, las cuales permiten a los individuos asumir cada vez más la administración de sus propias carreras y de su propio desarrollo personal. Como los cambios son los que conducen a la evolución de las calificaciones necesarias, los trabajadores de todos los niveles están asumiendo el compromiso de confirmar que poseen dichas calificaciones, el conocimiento y las competencias exigidas., tanto para su puesto actual como para otros futuros. Actualmente, la capacidad para administrar la propia vida profesional es considerada una competencia adquirida y necesaria para respaldar el resto de las competencias que exige el mundo de los negocios. Las empresas ayudan a los administradores a administrar su propia carrera con la creación de centros virtuales de desarrollo de carrera, en los cuales aprenden las técnicas que necesitan para ser candidatos afines a su 72 puesto actual o a uno futuro en la organización. Esta infraestructura garantiza el aprendizaje continuo y la constante reeducación. Con esta concepción, la evaluación y el desempeño no comienza por la apreciación del pasado, sino por la preparación para el futuro. Esta más orientada a la planeación del desempeño futuro que a juzgar el desempeño pasado. Esto no se limita solo a ello, sino que también procura orientar el desempeño hacia los fines previamente negociados y establecidos, con base en todos los recursos necesarios para su adecuada consecución, con mediciones adecuadas y comparativas y, sobre todo, con la solidez proporcionada por la retroalimentación y la evaluación continua. Es lo mejor para asegurar un desempeño conforme a las necesidades de la organización y a los objetivos del plan de vida y carrera del evaluado. Los primeros pasos del encargado de la función de administración de recursos humanos dirigidos a implantar la evaluación del desempeño deben ser: Garantizar que exista un clima laboral de respeto y confianza entre las personas. Propiciar que las personas asuman responsabilidades y definan metas de trabajo. Desarrollar un estilo de administración democrático, participativo y consultivo. Crear un propósito de dirección, futuro y mejorar continua de las personas. Generar una expectativa permanente de aprendizaje, innovación, desarrollo personal y profesional. Transformar la evaluación y el desempeño en un proceso de diagnóstico de oportunidades de crecimiento, en lugar de que sea un sistema arbitrario, basado en juicios. 73 CAPÍTULO IV: LA RETROALIMENTACIÓN Y para finalizar se hablara de la retroalimentación y como esto ayuda a los empleados de cada una de las organizaciones para poder desenvolverse dentro de las empresas y así obtener el máximo aprovechamiento y como poder evitar los errores a futuro. 4.1 Las nuevas tendencias en la evaluación y el desempeño La nueva apertura económica global presiona a las empresas a buscar la excelencia como única manera de sobrevivir en un mundo complejo y desafiante. La excelencia es la base de la ganancia. Una de las consecuencias de la apertura fue la disminución repentina de niveles jerárquicos por prácticas de downsizing y reducción, que acorto la distancia entre jefes y subordinados. La aproximación producida por la compresión jerárquica introdujo, de manera inevitable, nuevas tendencias en la evaluación y el desempeño humano, ya fuera individual o colectivo (trabajo en equipo). Por esta razón, los complicados procesos estructurados y formalizados de evaluación desaparecen gradualmente, aunque de modo transitorio, mientras predomina la evaluación cualitativa y directa de las personas, que no depende de informes sucesivos hasta llegar al responsable del tratamiento de la información y de tomar las decisiones. Además, se ha buscado la excelencia mediante inversión en entrenamiento, capacitación y desarrollo de las personas, consideradas hoy talentos humanos que deben estimularse y desarrollarse, y no simplemente recursos inertes de los que puede disponerse. Sin embargo, de nada sirve promover estos cambios de comportamiento si no se brinda la capacitación orientadora y motivadora a los principales agentes de estas transformaciones (las personas) para que puedan ser blanco de ellos y, al mismo tiempo, llevarlos a cabo y promoverlos como sujetos 75 activos. Tampoco sirve de and entrenar, capacitar y desarrollar a las personas si no existe un adecuado sistema de evaluación y del desempeño que muestre el acierto o desacierto de las medidas tomadas: indicar que se sigue el camino elegido y si conducirá a los objetivos deseados. La evaluación y el desempeño se torna necesaria para verificar permanentemente el rumbo e introducir con el tiempo las correcciones o modificaciones, aun más en un contexto ambiental en constante cambio y transformación. Detectar los ajustes necesarios involucra a las personas, los equipos y las áreas y, en especial, la empresa como totalidad. Adicional a todas esas influencias, el derrotero de la evaluación y el desempeño ha sido marcado por otros dos factores importantes, el primero de los cuales es la sustitución gradual de la organización funcional y departamentalizada por la organización por procesos, que altero los sistemas de indicadores y de mediciones de las empresas; el segundo es la participación de los trabajadores en los resultados de las empresas, lo cual requiere un sistema de mediciones e indicadores que permita negociaciones francas y objetivas entre las empresas y sus empleados. Lo que se percibe es la falta de indicadores de desempeño en muchas empresas o la utilización desordenada de varios indicadores dispersos y desconectados que no proporcionan la visión global necesaria (Idalberto Chiavenato, 2000). En este contexto, Idalberto Chiavenato (2000) menciona las principales tendencias en la evaluación y el desempeño que son las siguientes: 1. Los indicadores tienden a ser sistemáticos y se ve la empresa como un todo que conforma un conjunto homogéneo e integrado que privilegia los aspectos importantes o pertinentes. En principio, deben derivarse de la planeación estratégica de la compañía, que determinara que medir, como y cuando. El efecto de cascada facilita la localización de metas y objetivos de los diversos departamentos y niveles jerárquicos involucrados. Si es posible, los indicadores deben estar ligados a los principales procesos empresariales y deben centrarse en los clientes interno y externo. 2. Los indicadores tienden a escogerse y seleccionarse como criterios 76 distintos de evaluación, bien sea para premiación, remuneración variable, participación en los resultados, ascensos, etc. Es muy difícil que un solo indicador pueda ser tan flexible y universal que sirva por igual a criterios diferentes. Es necesario distinguir los indicadores adecuados para que sirva a cada uno de los criterios específicos. 3. Los indicadores tienden a ser escogidos en conjunto para evitar posibles distorsiones y para no descartar otros criterios de evaluación. Es el caso de la comisión de los vendedores, calculada apenas a partir de los ingresos de venta: al no considerar la ganancia que proporciona el producto vendido, esto conduce a que el vendedor se esfuerce por vender solo los productos de mayor valor unitario, dejando de lado los demás productos de la línea. Existen cuatro clases principales de indicadores: a) Indicadores financieros. Relacionados con los aspectos financieros, como flujo de caja, utilidades, retorno sobre la inversión, relación costo/beneficio. b) Indicadores ligados al cliente. Entre estos se encuentra la satisfacción del cliente (sea interno o externo), tiempo de entrega de pedidos, competitividad en precio o calidad, franja de marcado cubierta. c) Indicadores internos. Entre estos se hallan los tiempos de proceso, los índices de seguridad, índices de proceso, ciclo de proceso. d) Indicadores de innovación. Aquí se cuentan el desarrollo de nuevos procesos y nuevos productos, proyectos de mejoramiento, mejoramiento continuo, calidad total, investigación y desarrollo. Además, la evaluación y el desempeño se basa cada vez más en la adopción de índices objetivos de referencia que ayuden en el proceso tales como: Indicadores de desempeño global (de toda la empresa) Indicadores de desempeño grupal (del equipo) Indicadores de desempeño individual (de la persona) La finalidad es fijar marcos de referencia que puedan ayudar en la comparación y el establecimiento de nuevas metras y resultados que deben alcanzarse, además de permitir una visión global del proceso. 77 4. Evaluación y el desempeño como elemento integrador de las prácticas de recursos humanos. La empresa trata de identificar talentos que responderán solo por el resultado final global de sus unidades de negocios. De este modo, la evaluación y el desempeño continúa y complementa el trabajo de los procesos de provisión de personal para seguir y localizar a las personas cuyas características sean adecuadas a los negocios de la empresa. También amplia los procesos de aplicación en el sentido de indicar si las personas están bien integradas en sus cargos y tareas. Así mismo, complementa los procesos de mantenimiento al señalar tanto el desempeño y los resultados alcanzados como los procesos de desarrollo al indicar las fortalezas y las debilidades, las potencialidades que deben desarrollarse y las que deben corregirse. Y, finalmente, complementa los procesos de seguimiento y control al proporcionar retroalimentación a las personas. En consecuencia, la evaluación y el desempeño asume un papel supremamente importante como elemento integrador de las prácticas de recursos humanos, puesto que es un proceso que sirve de enlace a los demás de la administración de recursos humanos. 5. Evaluación del desempeño mediante procesos sencillos y no estructurados. Es un proceso sin los antiguos rituales burocráticos de llenar formularios y comparar factores de evaluación genéricas y amplios. Es una desburocratización y liberación de la evaluación y el desempeño. La evaluación no estructurada es flexible y, en general, la realizan los ejecutivos de nivel inmediatamente más alto mediante el contacto directo y cotidiano con las personas involucradas en el proceso. La evaluación es producto de un acuerdo entre evaluador y evaluado y deja de ser un acto de juzgamiento superior y definitivo del comportamiento del empleado. Es casi una negociación porque ambos intercambian ideas e información, lo cual origina un compromiso conjunto: por un lado, proporcionar las condiciones necesarias para el crecimiento profesional y, por otro lado, la consecución de determinados objetivos o resultados. Los cambios se presentan en la forma y en el contenido del proceso, de este modo, se 78 revalúan los antiguos métodos de escala gráfica, elección forzada, investigación de campo, incidentes críticos, etc., y se llega a una nueva configuración de que tiene que cumplir las nuevas exigencias que se le indican en su determinado tiempo. 6. Evaluación del desempeño como retroalimentación de las personas. La evaluación constituye un poderoso instrumento de retroalimentación de la información, es decir, retroinformación de las personas para darles orientación y permitirles autoevaluación, autodirección y, por consiguiente, autocontrol, sea en lo tocante al entrenamiento de las personas (capacitándolas para obtener los objetivos propuestos) o en lo tocante a la participación en los resultados, como forma de incentivo y refuerzo por los resultados obtenidos. Tanto la información (caracterizada por la automatización de las oficinas) como la automatización empresarial (caracterizada por la automatización de los procesos de producción), en especial para las tareas repetitivas, están relegando la especialización profesional para buscar de modo gradual la generalidad y la multifuncionalidad. Las tareas deben ser repetitivas y musculares para convertirse paulatinamente en trabajos intelectuales cambiantes. Los cargos están dejando de ser individuales y aislados socialmente para ser interdependientes socialmente, con fuerte vinculación grupal. Predominan las relaciones interpersonales y el espíritu de equipo. En este contexto, la evaluación y el desempeño adquieren un sentido más amplio al incluir aspectos nuevos como: a) Competencia personal: capacidad de aprendizaje de las personas y asimilación de nuevos y diferentes conocimientos y habilidades. b) Competencia tecnológica: capacidad de asimilar el conocimiento de diversas técnicas necesarias para cumplir la multifuncionalidad y la generalidad. c) Competencia metodológica: capacidad de emprender actividades, e para resolver problemas de distinta naturaleza. En otros términos, espíritu emprendedor para solucionar problemas. 79 d) Competencia social: capacidad de relacionarse eficazmente con diversas personas y grupos, así como de realizar trabajos en equipo. Las personas deben recibir retroalimentación relacionada con sus competencias. En general, las personas reúnen diversas dosis de esas competencias. Lo importante es que dispongan de retroalimentación suficiente para elaborar un autodiagnóstico de su presencia en el desempeño cotidiano tanto en la empresa como en su vida personal porque esto le beneficiara para desenvolverse como mejor persona y tener una mejor calidad de vida. 7. La evaluación y el desempeño requiere medición y comparación de algunas variables individuales, grupales y organizacionales, para no caer en la subjetividad ni en la falta de criterios, el sistema de evaluación y el desempeño debe apoyarse en un amplio referente que fortalezca la coherencia en todos sus aspectos. 8. La evaluación y el desempeño hace cada vez más énfasis en los resultados, las metas y los objetivos alcanzados, que en el propio comportamiento. Los medios están cediendo lugar a los fines alcanzados o que se pretenden alcanzar. Los medios corren por cuenta de las personas que los escogen con libertad, según sus preferencias o habilidades personales. Los fines se convierten en el parámetro de la evaluación para recompensar el trabajo excelente, así como el desempeño eficaz y no solo eficiente. Las empresas de alto desempeño procuran creas constantemente las condiciones ideales para obtener y mantener el alto desempeño de sus empleados, lo cual no es una mera coincidencia. El énfasis en los resultados, las metas y los objetivos establecidos de modo claro, univoco y sencillo permite observar tres vertientes bastante interesantes: la desburocratización, la evaluación hacia arriba y la autoevaluación. Desburocratización: ocurre porque la evaluación y el desempeño hacen a un lado el exceso de papeleo y de formularios, que antes constituía el dolor de cabeza de los ejecutivos. La burocracia está desapareciendo. En la actualidad, la evaluación se vuelve sencilla y descomplicada y está exenta de formalismos exagerados y 80 criterios complicados y genéricos, dictados por algún órgano centralista y burocrático. Se trata de verificar cuales de los objetivos formulados se alcanzaron y como podría mejorarse el desempeño para elevar cada vez más las metas y los resultados. Cuál es el resultado alcanzado y que participación derivara de este el individuo o grupo que lo propicio. Esto da libertad a las personas para escoger sus propios medios y utilizar mejor sus habilidades, conocimientos y actitudes de manera individual como social. Evaluación hacia arriba. Al contrario de la evaluación del subordinado por el superior, este tipo de evaluación es el otro lado de la moneda y permite que el equipo evalué a su gerente, como proporciono los medios para que el equipo alcanzara los objetivos y como podría el gerente mejorar la eficacia del equipo y sus resultados. Esta evaluación permite que el equipo negocie e intercambie con el gerente nuevos enfoques de liderazgo, motivación y comunicación para que las relaciones laborales sean más libres y eficaces. El mando arbitrario del superior se sustituye por una nueva forma de actuación democrática y participativa. Autoevaluación: constituye la tercera vertiente. Cada persona puede y debe evaluar su propio desempeño como medio de alcanzar las metas y los resultados fijados, y de superar las expectativas. Determinar cuáles son las necesidades y carencias personales, para mejorar el desempeño, definir cuáles son las fortalezas y las debilidades, las potencialidades y las debilidades, y determinar también lo que debe reforzarse y como mejorar los resultados de las personas y los equipos involucrados. 9. La evaluación y el desempeño esta relacionándose estrechamente con la noción de expectativa. Relación entre las expectativas personas y las recompensas derivadas del nivel de productividad del individuo. Es una teoría de la motivación en que la productividad en que la productividad se representa como un resultado intermedio de una cadena que conduce a determinados resultados finales deseados, como dinero, ascenso, apoyo del gerente, aceptación del grupo, reconcomiendo público, etc., enmarcado todo dentro del modelo situacional de expectativa, que busca elevar el nivel 81 de valencia positiva de la productividad y de la calidad en el trabajo. En otras palabras, elevar el grado de instrumentalidad de la excelencia en el comportamiento de trabajo, lo cual significa que las personas y, en especial, a las personas involucradas. Como menciona Idalberto Chiavenato (2007) la era de la información trajo dinamismo, cambio y competitividad. En este contexto, la única alternativa de supervivencia que tienen las organizaciones en buscar la excelencia sustentada. Esta en la base de la rentabilidad. Por otra parte, las organizaciones buscan la excelencia por medio de inversiones en educación, capacitación y desarrollo de las personas, hoy consideradas talentos humanos que deben ser estimulados y desarrollados, y no solo recursos humanos inercialmente disponibles. Sin embargo, de nada vale promover esos cambios conductuales sin la debía capacitación que oriente y motive a los principales agentes de esas transformaciones: las personas. Están deben ser el blanco de esas transformaciones y, al mismo tiempo, ellas son los sujetos activos que deben emprenderlas y ponerlas en practica. Por otra parte, de nada sirve educar, capacitar y desarrollar a las personas si no se cuenta con un sistema de evaluación y de desempeño adecuado y capaz de indicar si la medidas tomadas son acertadas o no; es decir, que muestre si se esta siguiendo la senda elegida y si esta conducirá a los objetivos deseados. Es mas, en un contexto ambiental en constante cambio y transformación, la evaluación y el desempeño resulta mucho más necesaria para constatar continuamente los caminos para poder aplicar las eventuales correcciones o alteraciones. Esta detección de los ajustes necesarios opera en relación con las personas, equipo, las áreas y, sobre todo, la empresa como un todo. En consecuencia, es necesario vincular los resultados de la evaluación y el desempeño a incentivos a corto plazo, como la remuneración flexible o los sistemas de incentivo. Un sistema flexible que no represente costo adicional a la empresa, sino un tipo de participación de las personas en los resultados alcanzados y en consecución de los objetivos formulados. Con todas estas 82 tendencias, la evaluación y el desempeño (antes burocratizada, rutinaria, repetitiva y complaciente) está flexibilizándose, sin ser estructurada ni semiestructurada, pero guardando amplia libertad en la forma y el contenido. Lo importante es dirigir los esfuerzos de las personas hacia objetivos que sirvan al negocio de la empresa y a los intereses individuales de aquellas, integrando sin conflictos (de la mejor manera posible) los objetivos organizacionales y los objetivos individuales y reforzando la idea de que las evaluación y el desempeño no es un fin en si misma sino un importante medio para mejorar e impulsar el comportamiento de las personas. 4.2 Administración eficaz del desempeño Sin importar el método empleado, en fundamental que se comprenda lo que supuestamente hace la administración del desempeño. Cuando se utiliza para desarrollar los recursos del personal es útil. Falla cuando se utiliza para aplicar castigos o cuando los evaluadores no comprenden sus limitaciones. La clave no está en cual forma o cual método se debe utilizar, sino en que los gerentes y empleados comprendan sus propósitos. En su forma mas siempre, una evaluación del desempeño es una observación del gerente: “he aquí tus fortalezas y debilidades, y he aquí la manera de reforzar las áreas débiles”. Si se lleva a cabo correctamente, ayuda a elevar la motivación y la satisfacción del empleado. Es posible mejorar casi todos los sistemas mediante el entrenamiento de los supervisores, porque la evaluación y el desempeño es una parte importante del sistema de administración del desempeño. La capacitación debe concentrarse en reducir los errores del evaluador y en proporcionar un marco de referencia común sobre la manera en que los evaluadores observan y recuerdan la información. 4.3 Retroalimentación Con la retroalimentación, la información del desempeño se recopila por completo alrededor de un trabajador, desde sus supervisiones, subalternos, colegas, y clientes internos o externos. Usualmente esto se realiza para fines de desarrollo 83 en ves de para aumentos de salario. El proceso común consiste en lograr que quienes califican llenen sus encuestas de evaluación en línea acerca de quien van a calificar. Luego, sistemas computarizados compilan toda esta retroalimentación en reportes individualizados que llegan a los trabajadores evaluados. Entonces el individuo puede reunirse con su supervisor para desarrollar un plan de automejoria. Los resultados suelen ser mixtos. Los participantes suelen preferir este enfoque; no obstante, un estudio concluyo que la retroalimentación de múltiples fuentes conduce a mejorías “generalmente modestas” en calificaciones subsecuentes por parte de supervisores, colegas y personal a su cargo. Era mas probable que ocurriera mejoría cuando la retroalimentación que recibía la persona indicada que era necesario el cambio, y cuando esta creía que el cambio era necesario y tenia una visión positiva acerca del proceso de cambio. Tales evaluaciones también son mas útiles cuando resulta claro que son para desarrollo, y no para decisiones salariales o de promoción; los subalternos tienen a ser más sinceros cuando saben que no están en juego gratificaciones ni promociones. Existen muchas formas de hacer más útiles tales valoraciones: Reafirme las evaluaciones de 360 grados con competencias conductuales. En un estudio, hacerlo así predijo el éxito de los gerentes de tienda en un centro de evaluación posterior. Valore detenidamente los costos potenciales del programa, enfoque cualquier retroalimentación sobre metas especificas, capacite cuidadosamente al personal que otorgue y reciba la retroalimentación, y no se apoye tan sol en la retroalimentación o evaluación de 360 grados para evaluar el desempeño. En particular con tantos evaluadores que intervienen, asegúrese de que la retroalimentación que reciba el individuo sea productiva, y este desprejuiciada y orientada al desarrollo. Reduzca los costos administrativos asociados con la recopilación de retroalimentación de múltiples fuentes, usando un sistema basado en la Web o basado en computadora. 84 Incluso si no opta por un enfoque de 360 grados, todavía tiene sentido hacer que mas de un supervisor evalué a un trabajador. A menudo, múltiples evaluadores ven facetas diferentes en el desempeño de un empleado. Los estudios encuentran frecuentemente que las puntuaciones obtenidas de diferentes fuentes rara vez coinciden. Por lo tanto, es recomendable obtener calificaciones tanto del supervisor como del jefe de este, y acaso de otro gerente que este familiarizado con el trabajo de empleado. Puesto que muchos sistemas de evaluación están diseñados para mejorar el desempeño, seria imperdonable la retención de los resultados de la evaluación. Los empleados no podrían simplemente desempeñarse mejor sin acceso a esta información. Asimismo, permitir que los empleados revisen los resultados de su evaluación les facilitara detectar cualquier error que puedan estar cometiendo. O el empleado puede estar simplemente en desacuerdo con la evaluación y querer que se vuelva a revisar de manera formal. A los empleados que reciben una evaluación por debajo del promedio se les debe ofrecer la capacitación y dirección necesaria. Los supervisores deben hacer un esfuerzo para rescatar a los empleados con desempeño marginal. Sin embargo, a los empleados de esta categoría se les debe indicar específicamente lo que sucederá si no mejoran su desempeño. Como resultado de la ley federal de privacidad de 1974, se debe permitir el acceso de los empleados del gobierno federal y los contratistas federales a sus archivos de empleo, que puedan incluir datos de evaluación de su desempeño. Aunque este requisito no se aplica actualmente a todos los empleados en el sector privado, existen buenas razones (además de la amenaza de una mayor cobertura legislativa) para permitir este acceso. Más importante aun, los empleados no confiaran en un sistema que no entiendan. El sigilo invariablemente fomenta la sospecha y, por ello, corta los esfuerzos para obtener la participación de los empleados. Además de constituir un elemento esencial para la toma de decisiones en varias áreas, el proceso de evaluación y del desempeño proporciona información vital respecto a la manera en que se administran los recursos humanos de un una 85 organización. La evaluación y el desempeño es un indicador de calidad de la labor de departamento de personal. Si el proceso de evaluación señala que el desempeño de bajo nivel es frecuente en la organización, serán muchos los empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias habrá un alto porcentaje de problemas de personal y, asimismo, un bajo nivel de dinamismo en toda la empresa. Los altos niveles de empleados que no se desempeñen bien pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la administración de personal. Es posible, por ejemplo, que el desarrollo de los recursos humanos no corresponda a los planes de promoción profesional porque los candidatos no se seleccionan de manera adecuada. Puede ocurrir también que le plan de recursos humanos sea erróneo porque la información obtenida del análisis de puesto sea incompleta o se hayan postulado objetivos equivocados. Las fuentes de error son múltiples y requieren una cuidadosa inspección de todas las funciones que cumple el departamento de personal. Los resultados de las evaluaciones y del desempeño constituyen el termómetro de las condiciones humanas de la organización. La evaluación y el desempeño se utilizan como guía para tomar decisiones en cuanto a compensaciones y otras actividades de administración de los recursos. 4.4 Capacitación y desarrollo Aunque la capacitación (termino que a veces se emplea como sinónimo de entrenamiento) auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden contribuir al desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras, independientemente de las actuales. Como resultado de esta situación, la diferencia entre la capacitación y el desarrollo no siempre es muy clara o nítida. Muchos programas que se inician solo para capacitar a un empleado concluyen ayudándolo a su desarrollo e incrementando su potencial como empleado de nivel ejecutivo. A causa de la sutil diferencia de grado que existe entre capacitación y desarrollo, ambos aspectos se consideran juntos 86 durante todo su proceso esto nos dice William B. Werther, Jr. Y Keith Davis (2000) en su libro administración de personal y recursos humanos. Considerada desde una perspectiva global, la distinción entre capacitación y desarrollo se vuelve muy imprecisa. Aunque ambos no llegan a ser términos equivalentes, siempre hay un dato inequívoco en todos los casos: la capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda la organización. Las razones para brindar capacitación son muchas. A todas esas razones puede agregarse un breve comentario acerca de uno de los fenómenos más notables de nuestra época, llamado por los sociólogos actuales “la explosión del conocimiento”; signo de que el siglo XXI experimenta una sed inagotable de conocimientos. 4.4.1 Beneficios de la capacitación de los empleados Algunos beneficios que establecieron los autores William B. Werther, Jr. Y Keith Davis (2000) en la evaluación y el desempeño se menciona algunos los cuales son: Como beneficia la capacitación a las organizaciones Conduce la rentabilidad más alta y a actitudes más positivas. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. Eleva la moral de la fuerza de trabajo. Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización. Crea una mejor imagen. Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza. Mejora la relación jefes-subordinados. Ayuda en la preparación de guías para el trabajo. Es un poderoso auxiliar para la comprensión y adopción de nuevas políticas. Agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas. Promueve el desarrollo con vistas a la promoción. 87 Contribuye a la formación de líderes y dirigentes. Incrementa la productividad y la calidad del trabajo. Ayudar a mantener bajos los costos en muchas áreas. Elimina los costos de recurrir a consultores externos. Promueve la comunicación en toda la organización. Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto. Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización. Ayuda al individuo en la toma de decisiones y la solución de problemas. Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo. Contribuye positivamente al manejo de conflictos y tensiones. Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas. Incrementa el nivel de satisfacción con el puesto. Permite el logro de metas individuales. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual. Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos. Ayuda en la orientación de nuevos empleados. Proporciona información de las disposiciones oficiales en muchos campos. Hace viables las políticas de la organización. Alienta la cohesión de los grupos. Proporciona una buena atmosfera para el aprendizaje. Convierte la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella. 4.4.2 Evaluación de las necesidades La evaluación de las necesidades detecta los problemas actuales de la organización y los desafíos a futuro que deberá enfrentar. Es posible, por ejemplo, 88 que la empresa se deba enfrentar a las realidades de una nueva revolución tecnológica, que deba competir con un o más entidades nuevas o que se vea en la imperiosa necesidad de reducir el número de sus integrantes. Cuando cualquiera de estas circunstancias se presenta, el resto de los integrantes de la organización experimenta renovadas necesidades de capacitarse. El costo de la capacitación y el desarrollo es sumamente alto cuando se considera en términos globales y de su efecto sobre los presupuestos de los diferentes departamentos de una empresa. Para obtener un rendimiento máximo de esta inversión, los esfuerzos deben concentrarse en el personal y los campos de máximo atractivo y rendimiento potencial. La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos retos. Para enfrentarlos de manera efectiva, es posible que los empleados necesiten capacitación. Un cambio en la estrategia de la organización puede crear una necesidad de capacitación. El lanzamiento de nuevos productos o servicios, son algunos ejemplos que requiere del aprendizaje de nuevos procedimientos. La capacitación también puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicio, tasas inaceptables de accidentes laborales, niveles bajos de motivación y varios más. Aunque la capacitación no debe utilizarse siempre como una respuesta automática a los problemas, las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con una preparación diferente. Independientemente de estos desafíos, la evaluación de necesidades debe tener en cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el departamento de personal o por los supervisores; en algunas ocasiones, el empleado mismo las señalara. Es posible que el departamento de personal detecte puntos débiles en el personal que contrata o promueve. Los supervisores deben de estar en contacto diario con sus empleados y, por tanto, constituyen otra fuente de información. No obstante, es posible que empleen los cursos de capacitación para “librarse” por un tiempo de una persona conflictiva, 89 “esconder” personal que realmente no necesitan o para premiar a los buenos trabajadores. 4.4.3 Enfoques de capacitación y desarrollo Antes de pasar revista a los diversos métodos de capacitación y desarrollo, es importante recordar que cualquiera de ellos puede utilizarse tanto para capacitación como para desarrollo. Al seleccionar una técnica específica debe considerarse varios factores. Ninguna técnica es siempre la mejor; el mejor método depende de: La La efectividad respecto al costo. El contenido del programa La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta. Las preferencias y la capacidad de las personas que recibirán el curso. Las preferencias y la capacidad del capacitador. Los principios de aprendizaje a emplear. importancia de estos seis puntos depende de cada situación. Independientemente del método que se seleccione, habrá determinados principios de aprendizaje relacionados con él. La capacitación en la práctica: esto significa propiciar que la persona aprenda su trabajo mientras lo desempeña de hecho. Casi todo empleado, desde oficinista de correspondencia hasta presidente de la compañía, recibe cierta capacitación en la práctica cuando empieza a trabajar en una empresa. En muchas compañías, la capacitación en la práctica es el único tipo de capacitación que existe. Por lo general, entraña asignar a los empleados nuevos para que trabajen con supervisores o trabajadores expertos, que se encargaran de la capacitación. Hay varios tipos de capacitación en la práctica. El más conocido es el método del entrenamiento o estudios básicos. En este caso, un trabajador experto o el supervisor de la persona en entrenamiento capacitan al empleado. La capacitación en la práctica ofrece varias ventajas. Es relativamente barata; los educandos aprenden mientras producen, y no se necesitan costosas instalaciones fuera del 90 trabajo, como salones de clases o recursos programados para el aprendizaje. El método también facilita el aprendizaje, pues los educandos aprenden desempeñando su propio trabajo y reciben enseguida retroalimentación sobre si tuvieron un desempeño correcto o no. La capacitación de aprendices: la capacitación de aprendices es un proceso estructurado, mediante el cual las personas se convierten en trabajadores capacitados gracias a una combinación de instrucción en el salón de clases y una capacitación práctica. Se usa mucho para capacitar a las personas para muchas ocupaciones tanto dentro como fuera de una organización o en su vida personal. El aprendizaje formal: alrededor de las dos terceras partes de la capacitación industrial no es “formal” en absoluto, sino que más bien es el resultado de las interacciones diarias, sin plan alguno, entre el trabajador nuevo y sus compañeros. El aprendizaje informal se podría definir como todo aprendizaje que ocurre mediante un proceso de aprendizaje que no está definido ni diseñado por la organización. Aun cuando el aprendizaje informal no está definido ni diseñado previamente por la organización, uno mismo puede hacerlo para asegurarnos de que se está dando este aprendizaje ya que la mayor parte de los pasos son muy sencillos. Se podría utilizar mesas redondas o incluso algo tan sencillo como los pizarrones blancos, bien surtidos de marcadores, para anotar cambios de turnos, esto puede facilitar la detección del aprendizaje informal. La capacitación para enseñar el trabajo: más que nada es una lista de las tareas básicas de cada puesto, así como los puntos clave necesarios para ofrecer a los empleados una capacitación que avance pasó por paso para poder llegar a o los objetivos establecidos de cada puesto de trabajo y en consecuencia del área donde se desempeñara el trabajador. El aprendizaje programado: ya sea que el recurso para la enseñanza programada sea un libro de texto o una computadora, el aprendizaje programado tiene tres funciones: 1. Presentar preguntas, hechos o problemas al educando. 91 2. Dejar que el aspirante conteste. 3. Informarle si sus respuestas son correctas o no. La principal ventaja de aprendizaje programado es que disminuye el tiempo que se requiere para la capacitación más o menos en una tercera parte. En función de los principios de aprendizaje que se mencionaron anteriormente, la enseñanza programada también puede facilitar el aprendizaje, porque permite que los aspirantes aprendan a su propio ritmo, les proporciona información de inmediato y (desde el punto de vista del estudiante) disminuye la posibilidad de error. Por otra parte los educandos no aprenden mucho más mediante el aprendizaje programado, de lo que se aprendería con un libro de textos tradicional. Por consiguiente, se debe comparar el costo por el concepto de preparar los manuales y/o los programas de cómputo para la enseñanza programada contra el aprendizaje acelerado, de mejor calidad que debe ocurrir. Las técnicas audiovisuales: las técnicas audiovisuales, como las películas, las videoconferencias, las audiocintas y las videocintas, pueden ser muy eficaces y se usan con bastante frecuencia. Los audiovisuales son más caros que las clases convencionales, pero ofrecen algunas ventajas. Piense en la posibilidad de usarlos en las situaciones siguientes: Cuando es necesario demostrar cómo se debe seguir una secuencia en el tiempo. Cuando se requiere exponer a los educandos a hechos que no se pueden demostrar con facilidad en las clases presenciales. Cuando la capacitación se piensa usar en toda la organización y es muy caro trasladar a los estudiantes de un lugar a otro. La telecapacitacion: en la actualidad, las compañías están usando la telecapacitacion, en cuyo caso un entrenador, en una ubicación central, puede capacitar a grupos de empleados en ubicaciones distantes por medio de enlaces de televisión. Aprendizaje a distancia por medio de videoconferencias: las videoconferencias 92 están adquiriendo cada vez más popularidad para capacitar a empleados que están separados geográficamente entre sí o del entrenador. Estas se han definido como “auditivo y visual”. Las videoconferencias permiten que las personas en un punto se comuniquen en vivo, con personas que están en otra ciudad o país, o con grupos de diversas ciudades, los nexos de comunicación se establecen transmitiendo señales comprimidas especiales de sonido e imagen, por medio de líneas telefónicas o satélite. Los sistemas de teclado permiten la interactividad del público. Dado que las videoconferencias por naturaleza son visuales, interactivas y distantes, deben tenerse en mente varios detalles antes de presentarse ante la cámara. Una muestra de consejos seria: Evitar alhajas brillantes y llamativas. Llegar, cuando menos, con 20 minutos de anticipación. Probar todo el equipo que utilizara. Ajustar la iluminación, colocar las luces al frente de los participantes para poder evitar sombras. Pedir a todos los participantes que se presenten. Proyectar la voz y hablar con claridad. La capacitación de vestíbulo o simulada: esta es una técnica mediante la cual los educandos aprenden con el equipo real o simulado que usaran en su trabajo, pero de hecho son capacitados fuere de este. Por consiguiente, pretende tener las ventajas de la capacitación en la práctica, pero sin colocar de hecho en el trabajo a la persona en entrenamiento. La capacitación de vestíbulo casi es una necesidad cuando es demasiado caro o peligroso capacitar a los empleados en la práctica. La capacitación simulada se puede dar en una sala separada, con el equipo que los educandos usaran, de hecho, en su trabajo. No obstante, muchas veces se requiere usar simuladores de equipo. Capacitación por computadora: en la capacitación por computadora, el educando usa un sistema de computadora para aumentar, en forma interactiva, sus conocimientos, conocimientos, habilidades y actitudes. La capacitación de vestíbulo o simulada no siempre tiene que depender de la computarización. No 93 obstante, la capacitación por computadora por lo normal implica presentar a los educandos simulaciones computarizadas, así como usar multimedios, inclusive videocintas, para ayudar al aspirante a aprender a desarrollar su trabajo Gary Dessler (1991). La capacitación por CD-ROM e Internet Gary Dessler (1991) comenta que la capacitación por internet ya es una realidad, y muchas empresas la están usando para ofrecer, cuando menos, algunos de sus programas de capacitación. Hoy por hoy, muchos programas de capacitación por internet buscan (cosa nada rara) enseñar a sus usuarios como usar la internet. Muchas empresas ya están usando sus redes internas registradas (o intranet) para facilitar la capacitación por computadora. Como resultado de estos beneficios está floreciendo el aprendizaje basado en la tecnología. Profundización de la investigación: algunos estudios están empezando a concentrarse en la eficacia de los programas de aprendizaje a distancia, con base en la tecnología, para saber que pueden hacer los profesores para ser mejores en este tipo de contextos. Algunas recomendaciones que se hacen para este tipo de estudio son las siguientes: 1. Proporcionar una disposición de las cámaras y dispositivos tecnológicos que garanticen que los instructores pueden tener contacto visual con los públicos legales y distantes. 2. Recomendar a los instructores a usar toda la variedad de medios disponibles (CD-ROM, graficas, videocintas, etcétera). 3. Enseñar a los instructores a no concentrarse en la tecnología a expensas de los estudiantes o público en general. 4. Evidentemente, procurar destacar la tecnología que es confiable y de gran calidad (la poca demora en las señales de sonido y video tienen particular importancia). 5. Enseñar a los instructores a usar en forma eficaz la tecnología y la importancia de un estilo participativo para enseñar. 94 6. Proporcionar un equipo de apoyo técnico adecuado. 4.4.4 Evaluación de la capacitación y el desarrollo Cuando evaluamos un programa de capacitación debemos abordar dos temas básicos. El primero es el diseño del estudio para la evaluación y, en particular, si se utilizara experimentación controlada. El segundo son los efectos de la capacitación que mediremos. La experimentación controlada es el mejor método para evaluar un programa de capacitación. En el caso de un experimento controlado hay un grupo que ha recibido la capacitación y un grupo de control (que no la ha recibido). Debemos obtener datos (por ejemplo, relativos al volumen de producción o a la calidad del producto) antes y después del esfuerzo de la capacitación al grupo expuesto a ella, así como antes y después del periodo laboral correspondiente del grupo de control. Este enfoque es factible y se usa con cierta frecuencia. No obstante, en función de lo que ocurre en la actualidad, un estudio arrojo que prácticamente menos de la mitad de las compañías procuran obtener medidas de los aspirantes antes y después; además, la cantidad de organizaciones que usaban los grupos de control era casi nulo (William B. Werther, Jr, Keith Davis, 2000). Los efectos que debe medir. Los resultados de la capacitación que medirá corresponden a cuatro categorías básicas. 1. La reacción: primero, evaluara las reacciones de las personas en entrenamiento antes del programa. ¿les gusto el programa?¿piensan que valió la pena? 2. El aprendizaje: segundo, puede aplicar una prueba a los aspirantes para saber si aprendieron los principios, las habilidades y los hechos que presuntamente debieron de aprender. 3. La conducta. A continuación habrá que preguntar si la conducta de los educando en el trabajo cambio en razón del programa de capacitación o no. 95 Por ejemplo, ¿ahora los empleados del departamento de quejas de la tienda son más corteses que antes con los clientes? 4. Los resultados. En último lugar, pero tal vez el más importante, pregunte: ¿Qué resultados finales se alcanzaron en función de los objetivos que se habían establecido para la capacitación? ¿mejoro el porcentaje de rechazados? ¿bajaron los costos de desperdicios? ¿disminuyo la rotación de empleados? Y otras preguntas por el estilo. Es evidente la importancia de que haya mejoras. El programa de capacitación podría tener éxito en función de las reacciones de los aspirantes, el mayor aprendizaje e, incluso, los cambios de conducta. Sin embargo, cuando el entrenamiento no alcanza los resultados deseados, entonces, al final del análisis, no habrá conseguido sus metas. En tal caso, el problema podría estar en el programa de capacitación. Sin embargo, hay que recordar que los resultados podrían ser inadecuados porque, de entrada, el programa no era susceptible de capacitación. Aun cuando estas cuatro categorías básicas son entendibles, y se usan con frecuencia, cuando las usamos para medir los efectos de la capacitación debemos recordar varias cosas. Primero, por lo general las correlaciones entre los cuatro tipos de criterios del entrenamiento suelen ser mínimas; es decir, obtener una calificación “alta” en el aprendizaje no siempre significa que las calificaciones para la conducta o los resultados también serán igual, y lo contrario también seria valido. Así mismo, los estudios arrojan que las medidas de la “reacción” no se pueden usar como sustitutos de otros efectos de la capacitación. Por consiguiente, conocer las reacciones de los aspirantes (la medida que por lo normal se elige para evaluar la capacitación) arrojara cierta luz sobre cuánto les gusto el programa, pero de seguro no nos dirá mucho de lo que estos aprendieron ni de cómo se comportaran cuando vuelvan a su trabajo. 4.4.5 Importancia de la evaluación y el desempeño Muchas empresas creen que para conformar un equipo de trabajo eficiente, basta con contratar a quienes tengan el mejor Currículum o cuenten con las habilidades 96 requeridas para el cargo que realizarán. Esto no es cierto. Es fundamental hacer una medición constante del desempeño de los trabajadores una vez que son contratados. Al realizar estas evaluaciones, los colaboradores se mantienen motivados y están mucho más preocupados de cumplir con fechas estipuladas y realizar tareas programadas. Además, permite a las compañías identificar las debilidades de los equipos de trabajo y así realizar planes de capacitación adecuados, que apunten a temas específicos, como los denominados In- Company. Evaluar el desempeño es también útil para que las organizaciones detecten a aquellos colaboradores que se destacan por su eficiencia y puedan realizar campañas de sucesión exitosas con las capacidades profesionales comprobadas. Esto permite que la empresa no dedique ni tiempo ni recursos en reclutar a un nuevo integrante, ya que al realizar sucesiones internas, el trabajador ya está ambientado y conoce perfectamente las metodologías utilizadas por la organización. Otro punto a favor de medir los desempeños es que ayuda a transparentar las compensaciones otorgadas para que sean acorde a las metas logradas. Una empresa que integra en sus planes de acción la evaluación del desempeño de los colaboradores, es capaz de potenciar las habilidades de los mismos y permite que los trabajadores “hagan carrera” dentro de la compañía, lo que beneficia a todos los involucrados. ¿Cuál es el objetivo que persiguen las empresas al realizar una evaluación de desempeño, cuál es el beneficio para la organización y para los empleados? El sistema de evaluación del desempeño tiene como objetivo medir, analizar y desarrollar las habilidades, conocimientos y comportamientos estratégicamente requeridos por la organización. Es la piedra angular de los sistemas de gestión de las personas que brinda tanto un beneficio para la organización como para los colaboradores. Beneficios para la organización: es una herramienta de identificación, desarrollo y 97 retención de talento para la empresa representada por sus líderes gestores de personas. Beneficios para el empleado: es un recurso de comunicación y entendimiento para el empleado de los aspectos que son valorados por la organización, las expectativas sobre su aporte de valor y la brecha que pudiera existir entre sus competencias actuales y las deseadas. Finalmente el sistema de evaluación del desempeño es un proceso organizacional que facilita e impulsa el logro de los objetivos de la empresa a través de las personas. ¿Cuál es la diferencia entre evaluación de desempeño y administración del desempeño? La administración del proceso comprende la gestión de las etapas y componentes del sistema de desempeño. En general se inicia con la definición de los objetivos tanto de negocio como personales alineados al plan estratégico, se realiza una revisión de medio año en la que se monitorean los avances y se realizan los ajustes necesarios y finalmente se cierra el ciclo con la evaluación de fin de año. Entre los componentes podemos resaltar diversos tipos de feedback, modalidades de medición de indicadores, variantes en la entrevista de retroalimentación etc. La administración del proceso incluye también la relación con otros sistemas como el de selección, compensaciones, capacitación, reconocimiento, talento, etc. Dependiendo del desarrollo de la gestión de las personas en la empresa el proceso de evaluación del desempeño puede ir acompañado de un proceso paralelo y complementario que se denomina proceso de desarrollo personal, totalmente dirigido al desarrollo de competencias personales en preparación para asumir retos de mayor desafío. En definitiva esto es un aporte al desarrollo del empleado como ser humano que impacta positivamente en la organización, en la sociedad, en su entorno familiar, amical etc. La evaluación del desempeño hace énfasis específicamente en las variables que 98 se van a medir, cómo medirlas, cómo desarrollarlas y potenciarlas; cómo impulsarlas desde una perspectiva organizacional. Permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo. Los tiempos en que los empleadores se pensaban que el individuo que brinda sus servicios en una empresa, no es más que otro de muchos recursos de la empresa, y que su único fin es rendir en el trabajo, han sido descartados durante los últimos años. Sobre todo porque la modernización dio lugar a la conciencia de que el trabajador es parte vital del proceso productivo y como individuo que es, el trabajo que realiza influye en todo el proceso, pero el ambiente y las condiciones en que lo desarrolla influyen en el individuo que lo realiza. ¿complicado? para nada, el individuo es importante, importante es la labor que desempeña, y obtener el mejor resultado es primordial, pero para ello hay que estar en constante evaluación de ¿cómo se realiza el trabajo? Algunas personas ven con mala actitud la evaluación de su trabajo, cual si pensaran que las mismas están ligadas a un proceso de despido que les perjudica. Realmente la Evaluación de Desempeño funciona mejor cuando los trabajadores están conscientes que no es más que la búsqueda de la optimización de los recursos y aumentar la productiva, lo que lógicamente beneficia a todos. ¿Cuándo evaluar? siempre, eso no implica que todo el tiempo el trabajador se sienta sujeto a la evaluación de sus funciones, hay que planear una evaluación periódica, y coordinarla por aquellos elementos más capacitados en el tema, de lo contrario se puede volver de un instrumento de gestión valioso en un verdadero problema laboral. La evaluación de desempeño no es algo de lo que deban prescindir las empresas que quieren triunfar hoy en día, porque son la manera más práctica y efectiva de evaluar el trabajo de cada proceso productivo, y de cada individuo y con base en ello plantear mejoras, establecer políticas, identificar carencias y ofrecer soluciones. 99 4.4.6 Calidad de vida en el trabajo Idalberto Chiavenato (2000) dice que para alcanzar la calidad y productividad, las empresas deben contar con personas motivadas para desempeñar los trabajos que les asignan, y recompensarlas de manera adecuada por su contribución. En consecuencia, la competitividad organizacional se halla relacionada por obligación con la calidad de vida en el trabajo. Por atender al cliente externo, no debe olvidarse al cliente interno. Para satisfacer al cliente externo, las organizaciones deben satisfacer antes a los empleados responsables del producto o servicio ofrecido. La administración de la calidad total es una organización que depende fundamentalmente de la optimización del potencial humano, del bienestar que experimentan las personas al trabajar en una organización. La calidad de vida en el trabajo representa el grado de satisfacción de las necesidades de los miembros de la empresa mediante su actividad en ella. La calidad de vida en el trabajo comprende diversos factores, como satisfacción con el trabajo efectuado, posibilidades de futuro en la organización, reconocimiento por los resultados obtenidos, salario recibido, beneficios ofrecidos, relaciones humanas en el grupo y la organización, ambiente psicológico y físico de trabajo, libertad de decidir, posibilidad de participar, etc. La calidad de vida en el trabajo abarca no solo los aspectos intrínsecos del cargo, sino también los aspectos extrínsecos. Afecta actitudes personas y comportamientos importantes para la productividad individual, como motivación para el trabajo, adaptabilidad a los cambios en el ambiente de trabajo, creatividad y voluntad de innovar o aceptar los cambios. La preocupación de la sociedad por la calidad de vida se desplazó hace poco tiempo hacia la situación de trabajo como parte integrante de una sociedad compleja y de un ambiente heterogéneo. La calidad de vida en el trabajo resume dos posiciones antagónicas: por un lado, la reivindicación de los empleados en cuanto al bienestar y la satisfacción en el trabajo; por otro, el interés de las empresas respecto de los efectos potenciadores sobre la productividad y la calidad. Dado que la importancia de las necesidades humanas varía según la cultura de cada individuo y de cada organización, la calidad de vida en el trabajo está determinada no solo por las características individuales (necesidades, 100 valores, expectativas) o situacionales (estructura organizacional, tecnología, sistemas de remuneración, política interna), sino también por la actuación sistemática de estas características individuales y organizacionales. El desempeño de cargos y el clima organizacional representan factores importantes en la determinación de la calidad de vida en el trabajo. Si esta fuese pobre, conduciría a la alineación de los empleados y a la insatisfacción, a la mala voluntad, a la caída de la productividad y a comportamientos contraproducentes (ausentismo, sabotaje, robo, afiliación sindical, etc.). si fuese satisfactoria, se llegara a un clima de confianza y respeto mutuo en que el individuo tratara de aumentar sus contribuciones y elevar sus oportunidades de éxito psicológico, y la administración querrá reducir mecanismos rígidos de control social. Mientras tanto los autores William B. Werther, Jr. Y Keith Davis (2000) dice que la manera en que el personal juzga su propia actividad en la organización determina la calidad del entorno laboral. Aunque los seres humanos procuran objetivos variantes cuando deciden prestar sus servicios a una organización, las investigaciones sobre el particular realizadas durante las dos ultimas década revelan dos importantes aspectos. En primer lugar, para lograr una mejoraría a largo plazo en la productividad es indispensable mejorar la calidad del entorno laboral. La administración autocrática puede conducir a mejores niveles de productividad a corto plazo, incluso si lo hace a costas de las condiciones generales del trabajo. Sin embargo, a largo plazo los dirigentes autocráticos no pueden mantener progresos significativos en los niveles de productividad porque el deterioro en el entorno laboral lleva al personal a perder el entusiasmo por su trabajo. Esa pérdida de entusiasmo se refleja no solo en mayores niveles de ausentismo y tasa de rotación, sino también en la lentitud, el engaño y la indiferencia que caracterizan a las instituciones esclerosadas. El personal se retira psicológicamente de sus labores; predomina la actitud de cumplir nada más con el mismo requerido. La segunda conclusión a que llegaron las investigaciones recientes es que la mayor parte de las personas considera que disfruta de un entorno laboral de alto 101 nivel cuando contribuye al éxito de la compañía en alguna forma significativa. El mero hecho de cumplir con su trabajo a menudo es insuficiente, si la labor que lleva a cabo la persona no le permite influir en las decisiones que la afectan. Ocurre un notable fenómeno psicológico cuando se confía una tarea determinada a un ser humano: los individuos suelen generar una respuesta similar en quienes los rodean. Los individuos grandes, generosos, con metas elevadas, por lo general llevan a su altura a las personas que tienen bajo su liderazgo. El departamento de recursos humanos ejerce efectos tanto directos como indirectos en los niveles de motivación y satisfacción del empleado. El departamento debe establecer contacto directo con los empleados y los supervisores mediante la orientación, la capacitación, el desarrollo, la planeación de la carrera profesional y la asesoría que brinda. Al mismo tiempo, estas actividades pueden ayudar a que el supervisor obtenga mayor éxito en la tarea de motivar a su personal. Cuando los dirigentes de una organización descubren que sus integrantes desean contribuir al éxito común y se empeñan en buscar u utilizar métodos que permitan esa contribución, lo más probable es que se obtengan mejores decisiones, más alta productividad y calidad muy superior del entorno laboral. Un punto de interés fundamental es determinar si la satisfacción laboral conduce a mejor desempeño o si por el contrario el mejor desempeño es lo que conduce a mejores niveles de satisfacción. La razón que dificulta determinar cuál de estos dos factores se origina primero radica en que la relación entre el desempeño y la satisfacción es de naturaleza circular. La posibilidad de elevar el nivel de satisfacción depende de que las compensaciones y los estímulos se ajusten a las expectativas. Si un desempeño mejor conduce a compensación y estímulos más altos, y si en la opinión de los empleados la compensación y estímulos son justos y racionales, el nivel de satisfacción subirá. Por otra parte, una política inadecuada de estímulos puede conducir a insatisfacción. En cualquiera de los dos casos, la satisfacción se convierte en retroalimentación que afecta la imagen propia y la motivación de continuar desempeñándose mejor. 102 La relación total entre el desempeño y satisfacción es un sistema continuo, circular, que dificulta la evaluación del efecto de un elemento sobre otro. Uno de los métodos que más se utilizan para crear un mejor entorno laboral es la participación de los empleados. Esta puede lograrse a través de la utilización de cierto número de métodos sistemáticos que permitirán a los empleados desempeñar un papel activo en las decisiones que los afectan, así como en su relación con la organización. Mediante estos métodos, los empleados adquieren un sentido de responsabilidad. Para obtener éxito, sin embargo, las oportunidades aisladas de participar en algunas decisiones no son suficientes; es necesario que la práctica participativa se vuelva parte integral de la filosofía de la empresa. El reto que enfrentan ahora los dirigentes de alto nivel de todo tipo de organizaciones consiste en la creación de una cultura corporativa que confiera de manera efectiva autoridad y responsabilidad a las personas que laboran en la empresa. Esta tendencia a la distribución más equitativa de la autoridad es una tendencia generalizada en el mundo moderno. En un sentido más elemental, la satisfacción con el trabajo es un estado emocional positivo que se logra a partir de una evaluación personas de las experiencias laborales, la insatisfacción ocurre cuando estas expectativas no son adecuadamente cubiertas. Por ejemplo, si un empleado espera condiciones de trabajo limpias y seguras, es probable que se sienta insatisfecho si el lugar de trabajo es sucio y peligroso. La satisfacción con el trabajo tiene muchas dimensiones. Entre las facetas más importantes y comunes suelen incluirse el agrado con las tareas realizadas, los sueldos, el reconocimiento, la buena relación con los supervisores y los compañeros de trabajo y la oportunidad de superación. Cada dimensión contribuye a una percepción general e individual de satisfacción con el trabajo mismo, pero ello tiene diversos significados para personas diferentes. No existen fórmulas simples para predecir la satisfacción de un trabajador. Más aun, la relación entre la productividad y la satisfacción con el trabajo no está completamente clara. El factor crítico es lo que el empleado espera de su trabajo y lo que recibe como recompensa. Aunque la satisfacción con el trabajo es, en sí, interesante e importante, tal vez lo “fundamental” sea el efecto 103 que ella ejerce sobre el compromiso con la organización, lo que afecta los objetivos de productividad, calidad y servicio. Si los empleados están comprometidos con una organización, existen mayores probabilidades de que incrementan su productividad. El compromiso con la organización es el grado en que el empleado cree en los objetivos de esta y los acepta, junto con sus deseos de permanecer en ella. Una extensión lógica de este compromiso se concentra específicamente en las decisiones de permaneces en la organización o abandonarla y se reflejan en las estadísticas de ausentismos y rotación de personal. Es más probable que los individuos que no están satisfechos con su trabajo o que no están comprometidos con la organización se retiren de esta, ya sea ocasionalmente, a través del ausentismo, o permanentemente mediante la rotación. 4.4.7 Calidad de vida En las ultimas décadas han cobrado mayor importancia cuestionamientos generalizados sobre lo siguiente: ¿para que el desarrollo económico?, ¿a quien beneficia?, ¿Cuál es la responsabilidad social de las empresas y las organizaciones?, ¿de que manera contribuyen u obstaculizan la calidad de vida de sus miembros así como de sus clientes y proveedores, sin olvidar a la sociedad en general?... Desde luego, las respuestas están lejos de ser claras y definidas. Existen muchas controversias al respecto. Las dificultades estriban en las facetas filosóficas, éticas, económicas, culturales y sociales de las problemáticas planteadas, así como en los juicios de valor involucrados, para no mencionar los formidables problemas de medición. Pese a la amplísima difusión experimentada por el término de calidad de vida no existe un acuerdo sobre su contenido. La razón es sencilla: implica establecer un modelo ideal para la vida humana, tanto en el ámbito personal como en el social. Grandes pensadores dela humanidad, desde antaño han ofrecido ideas al respecto. Diversos sistemas económicos y políticos se establecieron en el pasado, en torno a la idea de lograr el máximo desenvolvimiento de las potencialidades de los individuos y los grupos, y de 104 conseguir la felicidad, la cual pudiera constituir el meollo de la calidad de vida. Y si bien los objetivos puede ser comunes, los medios para lograrlos así como el concepto de desarrollo y de felicidad pueden variar. En nuestros días se habla de un “proyecto nacional” de cada país, el cual viene a construir el modelo de sociedad y de vida individual a los cuales se aspira. Lo mismo puede decirse de cada organización. Este modelo ideal se relaciona íntimamente con la visión y la misión de cada una. Si bien existe una enorme diversidad de conceptos referentes a la calidad de vida, se han considerado dos grandes de factores: objetivos y subjetivos. Un elemento transcendente para evaluar la calidad se refiere a los estándares o normas. Entonces, aquí surgen muchas dificultades. En efecto, existen diversas posturas respecto a la calidad de vida, por ejemplo, se presenta dos corrientes: a) Subjetiva: desde este ángulo, cada persona es la única con posibilidades de indicar si esta satisfecha o no con su calidad de vida. Aquí se mencionan rubros tales como satisfacción con: el trabajo, la vida familiar y social, felicidad, sentimientos de libertad y de seguridad publica; disfrute de la belleza; empleo del tiempo libre; emancipación del estrés y la ansiedad así como de temores, y así sucesivamente. En otras palabras, el punto central se refiere a las preferencias de las personas. Cualquier intento de alguien externo para juzgar dicha calidad seria una especie de imposición. Una objeción: cada individuo puede carecer de la información necesaria para determinar su situación. Por ejemplo, si una persona carece de visión adecuada puede pensar que percibe bien los objetos porque nunca ha experimentado otra posibilidad. Quizá si se le practica un examen de la vista, se hace consciente de su deficiencia, cuando descubre la posibilidad de ver las cosas con mayor nitidez. Al no establecer comparaciones, no puede detectar la presencia de un problema en cuanto a la agudeza de su vista. b) Objetiva: en este caso se trata de efectuar mediciones o clasificaciones, por media de indicadores, respecto a diversas condiciones: contaminación 105 ambiental, espacio habitable, espacios verdes, índices de precios, ingresos, tasa de: empleo y desempleo, mortalidad y morbilidad, alfabetismo y escolaridad, etc. Una de las ideas mas antiguas dentro de esta temática se refiere al nivel de vida: “se entiende el grado de bienestar material de que dispone una persona, clase social o comunidad para sustentarse y disfrutar de su existencia”. Según la concepción, las condiciones necesarias para un nivel de vida mínimo aceptable son: Alimentación:; alimentación diaria suficiente para reparar las energías consumidas en la vida y en el trabajo cotidiano. Vestido: suficiente ropa y calzado para poder estar limpio y protegido contra la intemperie. Alojamiento: alojamiento que reúna las condiciones necesarias para dar abrigo en condiciones saludables y proviso de algunos enseres domésticos y muebles. Seguridad: protección contra el robo o la violencia, contra la perdida de posibilidades de empleo y contra la pobreza debida a enfermedad y vejez. Servicios esenciales: agua dulce potable, obras de saneamiento, asistencia medica, transporte publico, así como servicios educativos y culturales que permitan a todos los hombres, mujeres y niños desarrollar plenamente sus dotes y facultades. En 1953, la organización de las naciones unidas (citada por Rojas Soriano, 1982) considero los siguientes elementos dentro del rubro nivel de vida: Salud, incluyendo las condiciones demográficas. Alimentación y nutrición. Educación, incluyendo alfabetización. Condiciones de trabajo. Condiciones de empleo. Consumo y ahorro de la colectividad. 106 Transporte. Habitación. Vestido. Recreación y entretenimiento. Seguridad social. Libertades humanas. Por su parte, una comisión nombrada por el gobierno sueco, estableció los siguientes rubros (Erikson, 1996): Salud y acceso al cuidado de la salud: habilidad para caminar 100 metros, varios síntomas de enfermedad, contacto con enfermeras y doctores. Empleo y condiciones de trabajo: experiencias de desempleo, exigencias físicas del trabajo, posibilidad de salir del lugar de trabajo durante las horas laborales. Recursos económicos: ingreso y riqueza, propiedad, habilidad para cubrir gastos inesperados de hasta 1000 dólares en un semana. Educación y capacitaciones: años de educación, nivel de educación alcanzado. Familia e integración social: estado civil, relaciones con amigos y parientes. Vivienda: numero de personas por habitación, comodidad. Seguridad de la vida y de la propiedad: exposición a la violencia y robos. Recreación y cultura: actividades en el tiempo libre, viajes de vacaciones. Recursos políticos: votar en las elecciones, ser miembro de sindicatos y partidos políticos, habilidad para presentar quejas. Más recientemente, la organización de las naciones unidas ha ido mas allá de los conceptos anteriores para arribar al de desarrollo humano y al de desarrollo social, mediante sus comisiones de expertos en la materia. Estableció una serie de lineamientos para fomentar el desarrollo humano, especialmente por medio del consumo: Garantizar requisitos de consumo mínimo para todos, como un objetivo 107 normativo explicito para todos los países. Desarrollar y aplicar tecnologías y métodos de ambientalmente sostenibles tanto para los consumidores pobres como las los ricos. Eliminar los subsidios negativos y reestructurar los impuestos a manera de dejar de incentivar el consumo que daña el ambiente para incentivar el consumo que promueve el desarrollo humano. Fortalecer la acción publica en pro de la educación, la información de los consumidores y de la protección ambiental. Fortalecer los mecanismos internacionales para controlar los efectos del consumo a escala mundial. Fomentar alianzas más fuertes entre los movimientos de protección de los derechos del consumidor, protección ambiental, erradicación de la pobreza, igualdad de género y derechos del niño. Pensar a escala global. Basarse en las iniciativas novedosas de la gente y las comunidades de todas partes y fomentar las sinergias en la acción de la sociedad civil, el sector privado y el gobierno. Por esto la calidad de vida depende solo de uno mismo, en como nos vamos a desenvolver en las organizaciones que vayamos a trabajar porque esto dependerá el puesto de trabajo que vayamos a obtener y por supuesto el sueldo apropiado, para así, garantizarnos una vida justa y necesaria y que este en base a nuestras necesidades, no irnos mas haya de lo que podamos ganar porque repercutirá tarde o temprano tanto en la vida mismo como en la económica. Por ello tenemos que ser susceptibles de lo que queremos y hacia donde vamos ya que si queremos una vida llena de lujos tendremos que esforzarnos para llegar a ese tipo de niveles pero mientras se tenga un hogar para vivir y alimentación que es lo mas importante, lo demás llegara poco a poco, las cosas mejoraran con el paso del tiempo y a su vez tener esa satisfacción de que hacemos las cosas bien y vamos por el camino correcto. 108 CONCLUSIÓN En el mundo en que vivimos evaluamos en todo momento el desempeño de las cosas y personas que nos rodean. Queremos saber hasta dónde llegar el volumen del equipo de sonido que compramos, que velocidad alcanza nuestro automóvil en la carretera, cómo reaccionan nuestros amigos en situaciones difíciles, como va el rendimiento de los ahorros frente a otras inversiones, como va el portafolio de acciones en la bolsa, como marcha nuestra empresa, como se comporta nuestra novia en momentos difíciles, etc. La evaluación y el desempeño es un hecho cotidiano en nuestra vida, así como en las organizaciones. La evaluación y desempeño es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una función esencial que de una u otra forma suele efectuarse en toda organización moderna. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación respecto a la manera en que cumple sus actividades, y las personas que tiene a su cargo la dirección de las labores de otros empleados tienen que evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que han de tomar. Cuando el desempeño es inferior a lo estipulado, el gerente o el supervisor deben emprender una acción correctiva; de manera similar, el desempeño satisfactorio o que excede a los esperado debe alentarse. Asimismo, un sistema de evaluación del desempeño bien fundamentado ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. El éxito o fracaso de un programa de evaluación y desempeño depende de la filosofía que lo fundamenta, de su relación con las metas de la empresa y de las habilidades y capacidades de los responsables de administrarlo. Es posible usar muchos métodos para recolectar información sobre el desempeño de empleados; sin embargo, esto solo es un paso en el proceso de evaluación. Es necesario valorar la información en el contexto de las necesidades de la organización y comunicarla a los empleados de modo que pueda generar niveles elevados de desempeño. El análisis de las diferentes definiciones, conceptos y tendencias actuales sobre la evaluación y el desempeño, unido a los modelos consultados sobre los sistemas para ello, sirvieron de punto de partida para la conformación de un procedimiento 110 para su desarrollo como proceso clave para tener muy en cuenta las cosas que se deben de hacer y que no, el poder llevar a cabo las cosas con claridad y eficiencia. La evaluación y el desempeño es un proceso clave para organizar y echar andar el perfeccionamiento de los recursos humanos. El procedimiento confeccionado constituye una guía metodológica que permite a los jefes de cada área ir adquiriendo herramientas para promover una cultura de gestión de recursos humanos. Por ello es vital conocer las habilidades, conocimientos aptitudes y actitudes de cada uno de los trabajadores de la organización porque esto es la base fundamental para que la empresa sobresalga de las demás y se convierta en numero uno, ya que así podríamos rotar a nuestros empleados para que vayan conociendo y perfeccionando cada una de sus cualidades y puedan ser mas eficientes y claro conocer mas a fondo la organización. La evaluación del desempeño debe convertirse en nuestras organizaciones en un instrumento de vital importancia en manos de los directivos organizacionales en función de la mejora continua del desempeño del trabajador y de la organización en general. Así como, debe contribuir necesariamente a la mejora de todo el sistema de relaciones psicosociales en que trabaja nuestro principal recurso. El éxito de una organización depende en gran medida del funcionamiento de sus recursos humanos, es por eso que es buena idea utilizar varios evaluadores porque diferentes personas perciben distintas facetas de la evaluación y desempeño de cada uno de los empleados dentro de una organización. Y tomar en cuanta cada una de sus opiniones porque ayudaría a tomar las decisiones más pertinentes, claras y justas sin perjudicar al empleado. Podemos concluir que la evaluación del desempeño es una práctica extendida en el ámbito de los recursos humanos, aunque no siempre se entiende su importancia y la necesidad de hacerla con criterios que garanticen la objetividad. Es un proceso en el que se intenta determinar las actitudes, rendimiento y comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de su cargo. 111 La evaluación del desempeño sirve para, dirigir y controlar al personal de forma más justa, y comprobar la eficacia de los procesos de selección de personal. Cuando seleccionamos a un candidato estamos haciendo una predicción sobre su rendimiento futuro y a través de la evaluación de desempeño podemos comprobar si esta predicción se ha cumplido o no. También nos proporciona datos sobre el clima laboral, mejorar el ajuste entre la persona y el puesto, adaptación personal al puesto, rediseño del puesto, rotación de puestos y podemos conocer las capacidades individuales, las motivaciones y expectativas de las personas para asignar los trabajos de forma adecuada. La evaluación del desempeño es un concepto dinámico. Además constituye una herramienta de dirección imprescindible en la actividad administrativa, es un medio a través del cual es posible localizar problemas tales como: de integración de los trabajadores a la organización o al cargo que ocupa, de desacuerdos, de desaprovechamiento de potencialidades y de motivación. De ahí que la evaluación del desempeño puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de una política de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización. Es decisivo considerar que el eslabón entre la estrategia de una organización y el comportamiento individual es la evaluación y el desempeño, por lo que es de vital importancia prever, entre los aspectos a evaluar, aquellos que en mayor media resultan aportes individuales al logro de la estrategia organizacional Existen numerosos métodos y técnicas para la evaluación del desempeño laboral, en la cual en este trabajo se han mostrado un poco sobre cada uno de ellos y los más utilizados en las organizaciones, que han sido diseñados por quienes han estudiado la problemática del desempeño. Para terminar espero que esta monografía pueda servirle a futuros licenciados en administración de empresas en la rama de recursos humanos, ya que es un área muy bonita en la cual se puede relacionar con diferentes tipos de personas y poder darte a conocer en diferentes puestos de trabajo para así poder convertirnos en mejores personas tanto dentro de una organización como en nuestro propio hogar y llevar una mejor calidad tanto laboral como la vida propia, sentirnos satisfechos con nuestro trabajo. 112 FUENTES DE INFORMACIÓN. Arias Galicia, L. Fernando & Heredia Espinosa, Victor. (2004). Administración de Recursos Humanos para el alto desempeño. (5ta ed.). Editorial, Trillas. México Chiavenato, Idalberto. (2000). Administración de Recursos Humanos (5ta ed.). Editorial, Mc Graw Hill, México Chiavenato, Idalberto. (2007). Administración de Recursos Humanos, el capital humano de las organizaciones. (8va ed.). Editorial, Mc Graw Hill, México. Dessler, Gary. (1996). Administración del Personal. (6ta ed.). Editorial: Prentice Hall, Estados Unidos Maristany, Jaime. (2000). Administracion de recursos humanos. Editorial, Prentice Hall, Estados Unidos. Mathis, Rober L. & Jackson Jonh H. (2003). Fundamentos de Administración de Recursos Humanos (2da ed.). Editorial Thomson, Estados Unidos. Mondy, R. Wayne & Noe, Robert M. (2000). Administración de Recursos Humanos. (6ta ed.). Editorial, Prentice Hall, México Sherman Jr., Arthur W. & Bohlander. (1999). Administración de los Recursos Humanos. (10cima ed.). Editorial, Grupo Editorial Iberoamericana. Estados Unidos. Sherman, Arthur., Bohlander, George & Snell Scott. (1999). Administración de Recursos Humanos. (11va ed.). Editorial, Thomson, Estados Unidos. Werther Jr, William B., & Davis Keith. (2000). Administración de Personal y Recusos Humanos. (5ta ed.). Editorial, Mc Graw Hill, México 113 Índice de tablas Pág. Tabla 3.1 Muestra de una escala de puntuación para la evaluación y el desempeño ……………………………………………………………….47 Tabla 3.2 Ejemplo de una lista de verificación con valores para la evaluación..………………………………………………………………….48 Tabla 3.3 Evaluación del desempeño por el método de selección forzada…….………………………………………………………………….49 Tabla 3.4 Aplicación del método de distribución forzada..………………………...…………………………………………...54 Tabla 3.5 Método de distribución de puntos………………………………………….55 Tabla 3.6 Método de comparaciones pareadas. …………………………………….56 Tabla 3.7 Modelo del método de frases descriptivas………………………………..60 Tabla 3.8 Principales ventajas y desventajas de los métodos de evaluación.......74 114 115