¿Qué tipo de acción de mejora se puede llevar a cabo ?

¿Qué tipo de acción de mejora se puede
llevar a cabo ?
La calidad es…
La capacidad de un producto o servicio de satisfacer la
necesidad del cliente al menor coste y en los plazos previstos
Mejorar la calidad
=
1° Identificar los diferentes servicios proporcionados al cliente y los
procesos que generan dichos servicios
2° Definir el nivel actual :
- Calidad
- Coste
- Plazos
3° Definir el nivel a alcanzar
4° Identificar la propuesta más apropiada y llevar a cabo las
acciones elegidas
El caso de la Secretaría de Ginecología Obstetricia
Consulta ginecológica
Petición de cita por
teléfono o in situ
Proceso 1
Preparación de informes
Recepción de pacientes
Consulta
Mecanografiado de los
informes para el médico
correspondiente
Elaboración de datos estadísticos
actividad realizada por la Secretaría
Proceso 2
El caso de la Secretaría de Ginecología Obstetricia
Recepción
Traslado al quirófano
Parto
Intervención
Recuperación de los informes en el
quirófano
Mecanografiado de los partes de
alta
Elaboración de datos estadísticos
Actividad realizada por la Secretaría
Proceso 3
El caso de la Secretaría de Ginecología Obstetricia
La situation de départ:
Du point de vue du patient
Proceso
P1
DESFASE CONSTATADO
Larga espera para la petición de cita in situ.
Larga espera de respuesta al teléfono.
P2
P3
Larga espera en recepción.
Retraso importante en el mecanografiado de
los informes.
Retraso importante en el mecanografiado de
los informes.
El caso de la Secretaría de Ginecología Obstetricia
La situación de partida
Desde el punto de vista de las Secretarias y Médicos
Proceso
DESFASE CONSTATADO
P1
La recepción de los pacientes, las peticiones de cita, la
atención telefónica, se hacen en el mismo lugar y por
las mismas personas.
P2
Mucho tiempo dedicado a buscar los informes, que
pueden estar en cualquier sitio (médico, quirófano,
secretaría, archivo…).
P3
La información para el mecanografiado de los informes no
es transmitida inmediatamente + ídem P2.
El caso de la Secretaría de Ginecología Obstetricia
Objeto de la misión:
Mejorar el funcionamiento del Secretariado Médico y en
particular sus actividades en los procesos P1, P2 y P3.
La propuesta aplicada:
Qué
Quién
1) Análisis de la actividad, detección de las actividades sin valor
añadido.
Cuantificación de las actividades con valor añadido.
Asesor
2) Identificación complementaria de las actividades sin valor añadido.
Definición de las acciones de mejora.
Grupo
Asesor
3) Finalización del plan de acción.
Asesor
4) Validación por parte de Dirección.
Dirección
5) Implantación
Dirección
El caso de la Secretaría de Ginecología Obstetricia
Resultados de la cuantificación de la carga:
La realización de actividades de valor añadido, tal y como ha sido valorada,
consume entre un 60% y un 75% de los recursos disponibles, siendo el resto
consumido por las operaciones sin valor añadido.
Resultados del trabajo de grupo:
Problema
Acción de mejora
RECEPCIÓN
Perturbación del teléfono.
Disociar recepción y teléfono.
Recibir en la sala de preparación al parto.
Perturbación
de
entrantes/salientes.
pacientes Separar pacientes entrantes/salientes.
Dedicar geográficamente locales para cada actividad y adecuar los
locales.
Llamar por orden de cita y orientar a los pacientes por médico.
Citar a los pacientes 15 min antes de la hora efectiva.
Citas anuladas o pospuestas.
Detección de los lugares de consulta.
Limitar las citas a 2 o 3 meses de antelación para las visitas
prenatales, definiendo huecos para las visitas prenatales y
Colocar asientos de color diferente.
Médico asesor en planta baja.
Utilizar la sala de ecografía o una oficina vacía.
Ausencia de fondo de caja consultas Prever un fondo de caja.
privadas.
Desplazamientos por emplazamiento Colocar el fax en la Secretaría + fax específico para el Sr. Churlet.
del fax.
Emplazamiento de la fotocopiadora.
Modificar el emplazamiento en función de la organización elegida.
El caso de la Secretaría de Ginecología Obstetricia
Resultados del trabajo de grupo:
Problema
Acción de mejora
TELÉFONO
Sin posibilidad de descolgar en el lugar
en el que uno se encuentra.
Problema de orientación de las
llamadas.
Gestión de las llamadas entrantes.
Modificación del material.
Recepción automática (ACD) (peticiones de cita, otras para la
Secretaría de Ginecología)
Sistema de llamada en espera con mensaje al paciente.
Paso obligatorio por la centralita para Autorizar las llamadas directas de móvil.
los móviles.
MECANOGRAFÍA
Informaciones en casetes poco claras o Definir la lista de informaciones necesarias por tipo de documento.
incompletas.
Devolución de las casetes con falta de información o sin informe.
Transmisión de las casetes.
Control de las altas.
Transmisión sistemática tras cada actividad de las casetes e informes
asociados, numeración de las casetes por orden de llegada.
Listado de los presentes clasificados por habitación.
Elaborar un parte de alta en transmisiones.
Eliminar los turnos de inspección.
Cuaderno de
lactancia, etc…
ingresos/altas,
K, Eliminación al 31/12/2004.
El caso de la Secretaría de Ginecología Obstetricia
Resultados del trabajo de grupo:
Problema
Acción de mejora
GESTIÓN DE LOS INFORMES
Periodo de almacenamiento demasiado
largo.
Informatización Easy Obs bloquea los
informes necesarios para las visitas
Varias recogidas de datos idénticas.
Archivar tras la visita postnatal o después de 3 meses.
Se conserva dicho circuito únicamente para los seguimientos
patológicos.
Impresión de parte de alta por Easy obs en partos normales, por las
matronas + añadido manual en lactancia y tratamiento específico.
Los informes consultados por los Lista de consulta completada por los médicos, mencionando los
médicos
no
son
devueltos informes a los bloques (2 ej. a remitir al médico).
sistemáticamente.
Mueble clasificador en Secretaría (informes a clasificar, informes a
dictar, informes a conservar temporalmente).
El caso de los Centros de Correo
Los procesos clientes
Mundo
DOTC XX, YY
Correo de diversas
procedencias y con
destino a los
Departamentos XX,
YY
Correo
masificado con
diversos
destinos
Correo
distribuido
CTC
CTC
Centros Correo
Proceso 1
Correo del XX/YY
para diversos
destinos
CTC
CTC
Centros Correo
Proceso 2
Recogida del correo
(individual)
Selección por vuelta
(colectiva)
Selección y agrupamiento
Organización de la vuelta
(individual)
Distribución correo
Proceso 1
Recepción, descarga y
distribución a los puesto de de
selección
Matasellado
Carga y expedición a
CTC
Proceso 2
El caso de los Centros de Correo
El caso de los Centros de Correo
Criterios de calidad:
Proceso 1: Haber seleccionado todo el correo entrante (sin restos).
Haber redirigido correctamente el correo (falsas
direcciones).
Proceso 2: Haber reagrupado todo para la hora de salida.
En estos procesos, el objetivo consistirá en mejorar la eficacia de las actividades
colectivas para su análisis, detección y reducción de las actividades sin valor
añadido o, mejor aún, desaparición de las mismas.
El caso de los Centros de Correo
La propuesta se desarrolla principalmente en trabajo en grupo
durante 4 0 5 días consecutivos en base al siguiente programa:
Día 1: Formación teórica, aplicación práctica por medio de juegos.
Día 2: Observaciones de las actividades y definición de las
acciones de mejora.
Día 3: Fin de la reflexión, validación de las acciones, puesta en
práctica de las mismas.
Día 4: Observaciones para evaluación de los resultados, reajuste si
es necesario, estandardización de las mejoras por marcaje,
visualización, documentos escritos.
El caso de los Centros de Correo
Ejemplo de acciones llevadas a cabo
Situación de partida
Modificación realizada
Resultado
Centro de Correo A
- Área de prensa al fondo de la - Creación de una zona de Reducción
de
los
sala de selección, lejos de la mesa casilleros móviles cerca de la mesa desplazamientos.
- Mejora del uso de las
de apertura.
de apertura.
superficies.
- Área TG PF/GF en 4 espacios. - Casilleros TG PF/GF agrupados - Mayor visibilidad del área TG.
en 2 espacios en torno a un pasillo
- Facilidad de alimentación del
central.
área TG.
- Gran amplitud de área de - Sustitución de los caddiboxs por - Reducción de la amplitud del
selección de los paquetes cedex carros de rejilla y con pisos.
área.
- Mejora de la ergonomía.
con uso de caddiboxs.
Centro Correo B
- 5 filas de casilleros con poco
espacio entre filas.
- Mezcla TG/corte-picado.
- Desplazamientos importantes
para preparación de los carros
- Distribución de los casilleros en
4 filas.
-Separación TG/corte-picado,
creando 1 U por cada actividad.
- Reimplantación de zonas de
almacenamiento de los carros
- Diseño de carros de descasillado.
- Mayor visibilidad del área TG.
- Facilidad de alimentación del
área TG.
- Mejora del descasillado.
- Reducción de los
desplazamientos.
21
5
6
11
37
12
21
Centro Correo A
36
rebuts
GF
35
34
33
GF
GF
GF
GF
GF
GF
PF
PF
PF
PF
PF
PF
21
PI
PI
Antes
PI
PI
PF
PI
PF
PF
PF
33
PI
PF
PF
PF
6
PI
PI
PF
35
34
36
21
21
Después
12
GF
GF
11
GF
37
GF
5
GF
GF
GF
GF
GF
PF
PF
PF
rebuts
jour
PI
GF
PF
PI
PF
PF
PF
PI L1
PI
PF
PF
PF
PI L1
PI L1
PI
PI
El caso de los Centros de Correo
Centro Correo B
Antes
Después
COUPAGE COUPAGE COUPAGE
COUPAGE COUPAGE COUPAGE
COUPAGE COUPAGE COUPAGE COUPAGE
TG
TG
TG
TG
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GF
TG
TG
TG
TG
TG
TG
TG
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TG
TG
TG
TG
COUPAGE COUPAGE
GF
GF
GF
TG
COUPAGE COUPAGE COUPAGE COUPAGE
GF
COUPAGE COUPAGE COUPAGE
TG
TG
TG
COUPAGE COUPAGE COUPAGE COUPAGE
TG
TG
TG
TG
COUPAGE COUPAGE COUPAGE
CP
C.
B
CP
C.
B
CP
C.
C.
C.
B
B B
CP
TG
TG
TG
TG
CP
TG
TG
TG
COUPAGE COUPAGE COUPAGE COUPAGE
COUPAGE COUPAGE COUPAGE
TG
TG
TG
El caso de los Centros de Correo
Las impresiones de los Directores afectados por la
propuesta
“Soluciones de grupo muy eficaces y
pertinentes”
“La participación de personas externas
ayuda a cuestionarse el funcionamiento”
“Resultados
impresionantes en tan
poco tiempo”
“Un enfoque
globalmente
muy positivo”
“Se trata de un proyecto muy
movilizador”
“Ha creado un nuevo estado de
ánimo, una nueva dinámica de
mejora”