análisis y diseño de un sistema de mejora continua bajo la

“ANÁLISIS Y DISEÑO DE UN SISTEMA DE MEJORA
CONTINUA BAJO LA METODOLOGÍA PHVA EN LA
EMPRESA COTTON KNIT S.A.C”
MONTERREY SANTOS, Miguel
Universidad de San Martín de Porres
Facultad de Ingeniería y Arquitectura
Escuela de Ingeniería Industrial
Teléf. :( 511) 944682631
Lima-Perú
miguelsebastian_18@hotmail.com
TAPIA ELERA, Domenica
Universidad de San Martín de Porres
Facultad de Ingeniería y Arquitectura
Escuela de Ingeniería Industrial
Teléf. :( 511) 984296874
Lima-Perú
annabel865@hotmail.com
Resumen - El proyecto se basa en la implementación de un sistema de
mejora continua en el proceso de fabricación de polos utilizando la
metodología de PHVA, lo cual ha permitido aumentar la productividad
de 6.8% a 7.12%.
methodology of the 5S 44.5% to 61.19% , addition By Strategic
Objective of "train the operating staff Strategic"the respective trainings
were conducted increasing competencies workers from 75% to 78.4%
of the United Nations.
Mediante las mejoras realizadas durante la implementación del
proyecto se ha logrado incrementar la satisfacción del cliente de
72.46% a 85.96%, la percepción del cliente respecto a los factores de
calidad comparada con la competencia aumento de 74.14% a 78.57%,
del mismo modo el capital intelectual aumento de 52.87% a 60.2%,
para medir el grado de implementación del objetivo estratégico de
“Desarrollar productos a través de la innovación” planteado en el
planeamiento estratégico, es el uso de la estrategia del Océano Azul,
aumentando de 47.5% a 73.9 el grado de innovación o diferenciación
de la empresa respecto de los competidores, del mismo modo para
desarrollar el objetivo estratégico de “mejora del clima laboral”
mediante el índice del clima laboral, el cual aumento mediante el uso
de la metodología de las 5S’s de un 44.5% a 61.19%, además mediante
el objetivo estratégico de “capacitar al personal operativo y
estratégico” se realizaron las capacitaciones respectivas aumentando
las competencias de los trabajadores de un 75% a un 78.4%.
Also managed to reduce manufacturing costs each t-shirt for 0.10
primer product pattern, and manufacturing costs for each t-shirt s /.
0.13 in the second product.. The Realized investment has been financed
in 25%, resulting a VAN of s/. 139,346.37 and TIR of 34% in
pessimistic scenario; As the VAN will be s /. 13026.32 and TIR of 131%
in optimistic scenario.
Palabras Claves- PHVA, mejora continua, Objetivos estratégicos,
planeamiento, gestión, clima laboral, satisfacción del cliente,
innovación, océano azul, metodología de las 5S´s.
Keybords - PDCA , continuous improvement, strategic objectives ,
planning , management , working environment , customer satisfaction
, innovation , blue ocean, the 5S methodology .
Además, se ha logrado reducir los costos de fabricación por cada polo
s/. 0.10 del primer producto patrón, y los costos de fabricación por
cada polo s/. 0.13 del segundo producto patrón. La inversión realizada
se ha financiado en un 25%, obteniendo como resultado un VAN de s/.
139346.37 y TIR de 34% en un escenario pesimista; así como un VAN
de s/. 13026.32 y TIR de 131% en un escenario optimista.
Abstract - The project is based on the Implementation of the System of
the Continuous Improvement Process manufacturing poles using
PDCA methodology, which has increased the productivity of 6.8% to
7.12%.
Through improvements made during implementation of the project it
has been able to increase customer satisfaction 72.46% to 85.96%,
customer perception regarding one quality factors compared to
74.14% Increased Competition to 78.57% similarly, the increase in
intellectual capital of 52.87% to 60.2%, para measure the degree of
implementation of the Strategic Objective "Developing products
through Innovation"raised in the Strategic Planning, is the use of the
strategy Blue Ocean, increasing from 47.5% to 73.9 degree of
innovation or differentiation respect version of the competitors, just as
para develop the Strategic Objective "Improving the working
environment"By working climate index, which Increase it by using the
1. INTRODUCCIÓN
El presente trabajo tiene como objetivo desarrollar el análisis y
diseño de un sistema de mejora continua en la empresa Cotton
Knit S.A.C., basada en procesos flexibles y productos de alta
calidad.
COTTON KNIT S.A.C. es una empresa verticalmente
integrada y cuenta entre sus procesos con tejeduría, tintorería,
confección, lavandería, bordado y estampado, empresa líder en
la producción y exportación de prendas de vestir de algodón en
tejido de punto.
El proyecto se desarrollará primero conociendo la empresa y
sus procesos, luego se evaluará la situación actual de la empresa
utilizando herramientas estadísticas, tomando en cuenta
algunos indicadores. Una vez obtenido el diagnóstico se plantea
analizar y diseñar un sistema de mejora continua, basada en la
metodología PHVA, el cual se utilizará debido que con esta
metodología concentraremos el esfuerzo en ámbitos
organizativos y de procedimientos puntuales, consiguiéndose
mejoras y resultados visibles en un corto plazo.
La implementación del ciclo PHVA permitirá eliminar procesos
repetitivos reduciendo productos defectuosos, llevando como
consecuencia un consumo menor de materias primas dando
como resultado de ello una reducción en los costos.
La mejora continua se basa en un concepto de
retroalimentación, el cual no puede ser considerado definitivo
o mejorado de forma definitiva. Por lo cual podemos asegurar
que siempre nos encontramos en un proceso cambiante, de
desarrollo y con posibilidades de mejorar constantemente.
3.1.2.
PHVA
Este ciclo también es conocido como Círculo de Deming, y es
una estrategia de mejora continua de la calidad desfragmentada
en cuatro pasos, basado en un concepto de Walter Shewhart.
Consta de 4 etapas:
- Etapa planear
Lo que se pretende en esta fase es establecer los objetivos y
procesos necesarios para obtener los resultados de acuerdo con
el resultado esperado. También es necesario comprender las
necesidades de los clientes, así como también obtener todos los
datos suficientes y disponibles.
- Etapa hacer
Implementación de la mejora y monitorear los procesos que se
efectúen.
Mediante el planeamiento estratégico de la empresa Cotton
Knit se dispuso realizar la formulación de los objetivos
estratégicos, los cuales se alinearán estrategias y objetivos de la
empresa
- Etapa verificar
En esta etapa, se verificar y analizan los resultados de la
implementación de la mejora, así como también
Mediante el uso de herramientas de la calidad se pretende
Incrementar la productividad de la empresa y dirigir los
esfuerzos de la organización hacia la competitividad, lo cual es
de vital importancia para las actuales organizaciones.
- Etapa actuar
Aquí es donde se incorporan las mejoras en los procesos, es
muy importante documentar el ciclo para que si se detectan
errores pequeños de nuevo se vuelva a aplicar el ciclo. Es
recomendable comunicar a los integrantes de la empresa la
mejora que se implementó.
2. JUSTIFICACION
Debido al alto porcentaje de productos no conformes en la línea
de producción, específicamente en el área de confecciones , que
generan retrasos en la producción de polos, costos altos por
horas extras y devoluciones de los clientes, desencadenando en
altos índices de reprocesos y baja productividad, es necesario
desarrollar un sistema de mejora continua basado en la calidad
de los productos y de los procesos, para satisfacer las
necesidades y deseos de nuestros clientes externos e internos.
Frente a esta situación, debemos establecer el diagnóstico
inicial de la empresa, que nos permitirá analizar las causas que
originan este problema y atacar dichas causas mediante una
metodología que se adecúe a las necesidades de la empresa y
que nos permita alcanzar la mejora continua.
3. MARCO TEORICO
3.1.
Definiciones
3.2.
Herramientas para la mejora de la calidad
3.2.1.
3.1.1.
Mejora continua
Histograma de frecuencias
“Se usa para representar rápidamente la frecuencia con que algo
sucede, conjuntando y presentando los datos cuantitativos de
acuerdo a su ocurrencia, con lo cual se puede apreciar el
conjunto y su variabilidad. También se le conoce como
diagrama de distribución de frecuencia. Gráfico de barras que
muestra la distribución de una seria de mediciones individuales
tomadas del resultado de un proceso .También se le denomina
“distribución de frecuencias “
Figura 3. Análisis Causa- Efecto
Fuente: Seis sigma: Metodología y técnica
3.2.4.
Figura 1. Histograma de frecuencias.
Fuente: Los siete instrumentos de la calidad.
3.2.2.
Análisis Causa – Efecto
“El Diagrama Causa-Efecto es una representación gráfica que
muestra la relación cualitativa e hipotética de los diversos
factores que puedan contribuir a un efecto o fenómeno
determinado.”
Metodología 5 S
Los principios 5S y la forma de implantar sus metodologías son
un poderoso proceso de renovación cultural, con capacidad para
implicar a los empleados y a la Dirección, especialmente al
poder exhibir resultados más o menos rápidamente, y así hacer
sostenible la cultura de mejora continua; las cuales consisten en
:
SEIRI: Organizar y Seleccionar
Se trata de separar los elementos que sirven de los que no, y
clasificar si serán útiles en otro lugar o no.
SEITON: Ordenar
Consiste en deshacerse elementos que no nos sirven y darle un
lugar a los que sí de manera que sea accesibles para su uso y
reposición.
SEISO: Limpieza
Consiste en realizar la limpieza del lugar de manera que el
operario identifique cuales son los focos de suciedad.
S E I K E T S U: Control
Consiste en trabajar continuamente bajo tres pasos anteriores.
S H I T S U K E: Autodisciplina
Figura 2. Análisis Causa- Efecto
Fuente: Los métodos de la calidad total
Consiste en realizar una auto inspección a fin de determinar si
estamos cumpliendo los parámetros establecidos.
3.2.3. Diagrama de Pareto
“Consiste en un diagrama de barras en el que la longitud de las
barras ordenadas por longitud descendente, representa
frecuencia de ocurrencia o costo. Muestra que situación es la
más importante.”
Figura 4. Análisis Causa- Efecto.
Fuente: Metodología 5S
3.2.5.
QFD
4. METODOLOGIA
El QFD es un instrumento de planeación; es un enfoque muy
sistemático y organizado para tomar en consideración las
necesidades y las exigencias del cliente cuando se diseñan
nuevos productos y servicios, o cuando se mejoran los
productos y servicios existentes.
4.1 Metodología 5S
Mediante la implementación de la metodología 5S, se logró
estandarizar el proceso, estableciendo el orden y la limpieza en
el área, logrando reducir la variabilidad.
El QFD vincula 4 fases estrechamente que son: Planeación del
producto, Despliegue de las partes, Planeación del proceso y
Planeación de la producción, que son las cuatros casas de la
calidad.
La planeación decisiva para el producto tienen lugar en la
primera fase conocida también como la casa de la matriz de la
calidad, lo que está formada por varios componentes, como se
muestra en la figura N° 0
Figura 6. Formulario de verificación de las 5S’s
Fuente: Elaboración Propia
4.2 Metodología PHVA
4.2 .2 PLANEAR
En esta etapa se define el problema central (la baja
productividad de la empresa textil), los objetivos que trazarán
el camino del proyecto, las causas que originan aquella
situación problemática y se identifican la línea de producción
con su respectivo producto patrón y las necesidades de los
clientes.
4.2.2.1 Situación problemática
Figura 5. Casa de Calidad
Fuente: Manual del QFD
3.2.6.
AMFE
Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMFE) es una
metodología de un equipo sistemáticamente dirigido que
identifica los modos de falla potenciales en un sistema,
producto u operación de manufactura / ensamble causadas por
deficiencias en los procesos de dis eño o manufactura /
ensamble. También identifica características de diseño o de
proceso críticas o significativas que requieren controles
especiales para prevenir o detectar los modos de falla. AMFE
es una herramienta utilizada para prevenir los problemas antes
de que ocurran
Mediante lluvia de ideas entre los integrantes del proyecto y
gente que lleva años trabajando en la empresa se determinó que
el problema central era la baja productividad en el área de
confecciones, y posteriormente se realiza el Árbol de
Problemas, el cual es un una diagrama de causa efectos, en el
cual se determina lo siguiente:
4.2.2.2 Definición del Problema
“Baja calidad en el proceso de fabricación baja productividad
en la línea de producción de polos.”
4.2.2.3 Objetivos
Objetivo General:
Mejorar la baja productividad en la línea de producción de polos
Objetivos Específicos:
-
Evaluar la capacidad del proceso mediante gráficas de
control.
Análisis y diseño de mejora continua en el proceso de
-
confección en la línea de producción de polos
Diagnóstico situacional de empresa.
Evaluar el clima laboral de la empresa.
Evaluar y mejorar las competencias de los trabajadores.
Análisis de las causas y efectos de los problemas hallados en
el árbol de problemas.
Medir la capacidad de los procesos de trabajo mediante
gráficas de control.
Implementar un sistema de mejora continua para el proceso
de producción de polos.
Mejorar el sistema de gestión estratégica
Mejorar el sistema de gestión de la calidad.
Mejorar el sistema de control de la planeación
Mejorar la satisfacción de los clientes.
Mediante esta herramienta se determinó las causas principales
y secundarias de nuestro problema central.
Luego de establecer el Problema Central y los polos básicos
como productos patrones , se clasifica cada una de las causas
más importantes que afectan a la baja productividad en la línea
de producción de polos , utilizando el Diagrama de CausaEfecto o Diagrama de Ishikawa.
4.2.2.4 Análisis de Ventas
Análisis ABC
Figura 8. Diagrama de Ishikawa
Fuente: Elaboración propia
Se observan las principales causas de la baja productividad en
la línea de producción de polos ; por ello el propósito de este
proyecto será el de solucionar las causas principales mediante
el desarrollo de objetivos estratégicos.
4.2.2.6 Planeamiento estratégico
Figura 7. Análisis ABC para las familias de productos y para
el producto patrón
Fuente: Elaboración Propia
-
Mediante éste análisis se determinó el conjunto de familias y
entre ella, el producto patrón a desarrollar el análisis del
proyecto, teniendo en consideración los ingresos por ventas
que generan cada línea de productos.
-
Observándose que contamos con tres productos patrones, los
cuales son tres tipos de polos básicos los cuales suman 89%
del total de ingresos por ventas.
4.2.2.5 Análisis de Causa - Efecto
Se desarrolló la misión, que será el fin de la constitución de la
empresa, la visión que es la meta de donde queremos llegar en
un futuro próximo además de los valores de la empresa,
realizamos la comparación de los factores competitivos con
los de la competencia, análisis FLOR, para finalmente diseñar
los objetivos estratégicos y alinearlos a la matriz FLOR y a la
misión, visión y valores de la empresa.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
AUMENTAR EL VALOR PARA LOS ACCIONISTAS
AUMENTAR LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA
MINIMIZAR LOS COSTOS
AUMENTAR LOS INGRESOS
MEJORAR LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES
FIDELIZAR A LOS CLIENTES RENTABLES
SER RECONOCIDA COMO UNA EMPRESA DE CALIDAD Y SERVICIO
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
IMPLEMENTAR EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA
MEJORAR EL SISTEMA DE GESTIÓN DE PRODUCCIÓN
DESARROLLAR PRODUCTOS ATRAVES DE LA INNOVACION
DESARROLLAR LAS CAPACIDADES DEL PERSONAL OPERATIVO Y
ADMINISTRATIVO
MOTIVAR AL PERSONAL
IMPLEMENTAR UNA CULTURA DE MEJORA CONTINUA
IMPLEMENTAR UNA CULTURA DE INNOVACIÓN
MEJORAR EL CLIMA LABORAL
MEJORAR EL SISTEMA DE INFORMACIÓN ENTRE AREAS
MEJORAR LAS CONDICIONES DE TRABAJO
OPTIMIZAR LA DISPOSICION DE PLANTA
CENTRAR LA ORGANIZACIÓN A LA ESTRATEGIA
IMPLEMENTAR UNA CULTURA DE LA CALIDAD
DESARROLLAR UNA CULTURA DE CUMPLIMIENTO NORMATIVO
Figura 9. Objetivos estratégicos
Fuente: Elaboración propia
4.2.2.7 Balance Scorecard
Agruparemos los objetivos estratégicos en perspectivas, las
cuales son las dimensiones críticas clave en la organización
para luego relacionarlos mediante el método causa-efecto
(mapa estratégico)
Figura 9. Mapa estratégico
Fuente: Elaboración propia
Procederemos a asignarles indicadores de medición para
poder evaluarlos y hacerles el seguimiento respectivo
mediante el uso del Tablero de control.
Figura 10. Tablero de Control
Fuente: Elaboración propia
4.2.2.8 Mapeo del proceso
El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en
una organización, en el ámbito de un sistema de gestión, es
reflexionar sobre cuáles son los procesos que deben configurar
el sistema, es decir, qué procesos deben aparecer en la
estructura de procesos del sistema.
En la empresa textil de estudio, definimos aquellos procesos
que brindan valor a los productos, además de observar su
interrelación con los demás, para observar dicha relación
utilizamos el software de mapeo de procesos de la empresa de
consultores V&B.
Figura 10. Mapa de procesos
Fuente: Elaboración propia
Posteriormente se implementan los indicadores que nos
permitirán evaluar cada subproceso para realizar su
seguimiento.
-
Plan de innovación
Código de ética
Procedimientos
Acciones correctivas y preventivas
-
FINANCIAMIENTO
Estructura de Costos
Figura 10. Semáforo del Mapeo de Procesos
Fuente: Elaboración propia
La empresa ha utilizado la siguiente estructura de costos para el
cálculo del costo de fabricación de las válvulas de gas.
Tabla 5. Estructura de Costos.
Fuente: Elaboración propia
4.2 .3 HACER
Se realizaron los planes detallados en la primera parte de
la metodología:

Plan Estratégico

Plan de Motivación

Plan de Mantenimiento

Plan de Control de Calidad

Plan de Seguridad y Salud en el Trabajo

Plan de Producción

Plan de disposición de planta

Plan de capacitación
4.2 .4 VERIFICAR
En el proceso de implementación de las mejoras para con
la empresa se midieron como los indicadores iban
variando, haciendo notar el efecto que estaban teniendo la
acciones tomadas e implementadas , los procesos,
manuales, guías de verificación, capacitaciones, entre otros
hacen notar que la metodología ha tenido impacto en la
empresa y los colaboradores.
Es responsabilidad de la empresa continuar con las mejoras
para que la empresa crezca mucho más y logren sus
objetivos estratégicos que sedeterminaron al inicio de este
proyecto.
4.2 .5 ACTUAR
Implementación de manuales, políticas y procedimientos
para seguir con la mejora continua.
-
Política de calidad
Política de seguridad y salud ocupacional
Política ambiental
Política de innovación
Política de responsabilidad social
Manuales
Manual de calidad
Reglamento interno de seguridad y salud ocupacional
Ahorro de Costos
Mediante la implementación del proyecto de mejora, se logró
reducir los costos de fabricación que se generaban por la baja
calidad en el proceso de fabricación de válvulas de gas. Por lo
tanto, esta reducción de costos ha generado un ahorro para la
empresa, el cual se muestra a continuación:
Tabla 6. Ahorro de Costos
Fuente: Elaboración propia
Inversión del Proyecto
De acuerdo a los costos de la Implementación del
Proyecto, se obtiene el nivel de inversión, el cual se
detalla a continuación:
Tabla 1. Inversión del Proyecto
Fuente: Elaboración propia
Análisis Financiero
CONCLUSIONES
En un escenario pesimista, donde se estima que el costo de
fabricación después de la mejora se mantiene constante, se
obtienen los siguientes indicadores financieros:
-
TIR
Flujo Económico
VAN
B/C
34%
S/. -1,825,420.58
S/. -1,825,420.58
S/.
2.24
-
-
Tabla 2. Indicadores en escenario pesimista
Fuente: Elaboración propia
En un escenario optimista, donde se estima que el costo de
fabricación después de la mejora se incrementa en 1.40%
(VLC-101) y 1.84% (VLC-100) progresivamente, se obtienen
los siguientes indicadores financieros:
TIR
Flujo Económico
VAN
B/C
131%
S/. -24,831.35
S/. -24,831.35
S/.
5.75
Tabla 3. Indicadores en escenario optimista
Fuente: Elaboración propia
Finalmente, se obtiene que en ambos escenarios se considera
que el proyecto de mejora es viable de acuerdo a los indicadores
del análisis económico y financiero.
-
La metodología se ha elegido mediante una matriz en
comparación con otras metodologías de mejora continua,
siendo PHVA la metodología que más se adecúa a este
proyecto.
La metodología de 5S será desarrollada previamente para
establecer el orden, la limpieza y la disciplina, para abrir
paso a la implementación del PHVA.
Con la implementación de la mejora continua se logró
reducir los costos de fabricación de los polos básicos, lo cual
generó un ahorro de costos por unidad de s/. 0.10 para el
primer producto patrón, (polo cuello v) y s/. 0.13 para el
segundo producto patrón, (polo cuello redondo).
El proyecto es viable de acuerdo al análisis económico y
financiero, recuperando la inversión y además generando
beneficios económicos para la empresa.
BIBLIOGRAFIA.
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2.
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Organizaciones. México: Trillas.A
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el puesto de trabajo. Madrid: Fundación Confemetal.
Norton, David P., Kaplan, Robert S. (2009) El cuadro
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School Press.