Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. GESTIÓN DE RELACIONES RENTABLES CON LOS CLIENTES PUNTO DE PARTIDA: AVANCE DE CONCEPTOS ¡Bi env eni do al apa sio nan te mun do del marketi ng! Par a emp eza r, en est e cap ítu lo le pre sen tar emos los conc epto s bási cos del mark etin g. En prim er luga r defi nire mos el término mark etin g y sus conc epto s clav e. A con tin uac ión, ana liz are mos el que pro bab lem ent e es el con cepto más import ant e del mar ket ing mod erno: la ge stión de re laciones co n el client e. Ante to do, el ma rk eti ng pr ete nde ent ablar y ge stionar re lacio nes ren tab les con los cli ent es ofr eci end o a los mis mos un val or sup eri or al de la com pet enc ia. Fin almen te, des tac are mos los ret os a los que se enf ren ta .el mar ket ing en el sig lo XXI. Si com pre nde est os, . conc epto s bás icos y lo que rea lme nte sig nif ican par a ust ed, habrá con seg uido una sólida base para tod o lo que vendrá a continuación. Para prep arar el terr eno, pres temo s aten ción a Amaz on.c om. En poco s años , Amaz on.c om ha pasa do de ser un nue vo y oscuro "pu nto com " a ser uno de los nom bre s más con oci dos de Int ern et. Y en el proceso ha cam biado def init ivam ent e la prác tic a del market ing. Ama zon. com fue pion ero en el uso de la tecnología Web para enta blar unas fue rtes rela ciones individ uales con los clie ntes , bas ándose en la generació n de un val or gen uin o par a 'el cli ente . Per o hay un pro ble ma: est a emp res a apa ren tem ent e de éxi to tod avía tie ne que dem ost rar que pue de seg uir obt eni end o ben eficio s a largo pla zo. A med ida que lea el art ícu lo, pre gún tes e: ¿Po dría Ama zon.co m con ver tir se en el Wal -Mar t de Int ern et, o pas ará a la his tor ia como otro "punto com" más? Cuando se considera la compra por Internet, la primera op ci ón si em pr e es Am az on .c om . Am az on .c om ab ri ó po r pr im er a ve z su s pu er ta s vi rt ua le s a me di ad os de julio de 1995 para vender libros desde el garaj e de su fundador, Jeff Bezos, situado a las afueras de Seattle. Todavía hoy sigue vendiendo libros, millones de ellos. Pero ahora, además, ven de pro duc tos de una doc ena de cat ego ría s más : des de música, vídeos, aparatos eléctricos y computadores, hasta herra mient as, hardware, electrodom éstico s y jugue tes o pro duct os para bebés. "Te nern os la selecc ión más gra nde del mundo", se lee en la página web de esta empresa. En tan sólo unos años, Amazon. com se ha convert ido en el nombr e más conocido de la red, y en el proce so, también ha reinventado las leyes del marketing. "Al ser el primero en pract icar el arte de la venta online y en llev arla casi a la perfec ció n, Ama zon .com ha pro voc ado un imp ort ant e giro hacia una nueva forma de hacer negocios", afirma el analista Robert Hof. Sus fa ns má s ent us iast as ven Am azo n. co m com o el mod elo de neg oci o de la Nue va Eco nom ía del siglo xxi. Cree n que si algú n "punt o com" puede hacer lo, ése será Amazon.com. Pero en esta cues tión , no todo cons iste en hace r clic k a favo r de Amazon. com. Si por el cont rar io se atie nde a los más escé ptic os, la empr esa podr ía estar en quiebra cuan do usted lea estas líneas. Atraer ventas y clientes no ha supuesto nun ca UNTREF VIRTUAL | 1 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. un pro ble ma. Tan sól o en los dos últ imo s año s, la bas e de clien tes de Ama zon .com se ha mul tip lic ado por ocho hast a alcanz ar los 35 millones de clie ntes rep art idos por más de 220 países . Las ventas tambi én se han dispar ad desde los modesto s 15 millones de dólares anuales hasta lo más de 3.60 0 millones de dólares act uale s. Así que, ¿cu ál el problema? La respuest a está en los beneficio s, o en la fal de ello s. Las pérd idas de Amaz on.c om han aume ntad o catan rápidamente como sus ventas. Aunque los resultados de Amazon. com del primer trimestre de 2002 fueron positiv os, los más escépti cos creen que el modelo de presenc ia exclusiva en la red que ofrec e Amazon.com no puede llegar nunca a ser verdaderamente rentable. Indep endien temen te de nuest ra opinió n sobre su futur o, no hay duda de que Amazon.com es una empresa con un marketing extraordinario. La empres a está total mente orientada hacia el cliente. "La fuerza motriz para todo es la generación de un precio sincer o para los client es", afirm a el fundador Jeff Bezos. "Sin este valor no se puede hacer nada". Hace unos años, a la pregunta de cuándo Amazon.com daría preferencia a los beneficios en lugar de al crecimiento, Bezos respondió: "Lo primero es el cliente. Si uno se centra en lo que quie ren los clie ntes y se enta bla una rela ción con ello s, los propios clientes te permitirán hacer dinero". La rel aci ón con los cli ent es es la cla ve del fut uro de la empresa. Todos dentro de Amazon.com afirman que lo que bus ca la com pañ ía es muc ho más que úni cam ent e ven der libros, DVD o cámaras digitales. Lo que realmente pretende es proporcionar una experiencia especial a cada cliente. "La exp eri enc ia del cli ent e es lo que rea lme nte imp ort a. Nos hem os cen tra do sen cil lam ent e en cre ar una tie nda mej or, donde comprar resulte más fácil, donde se pueda conocer más acerca de los produ ctos, donde haya una selecc ión mayor, y donde los precios sean más baratos. Si se combinan estos elementos, la gente pensará "¡Estos sí que saben!", dice Bezos. Y en verdad sí que saben. Los visitantes más asiduos de Amazon.com sienten una relación fuerte y personal con la empre sa, lo que resulta especial mente sorpr endent e dada la falta de interacción humana, prácticamente total. El año pasado, Amazon se encontr aba en el puesto más alto del "Ameri can Cus tom er Sat isf act ion Ind ex" (In dic e Ame ric ano de Sa tisf acción del Consumi dor) jamá s alcanza do por una empresa de servicios, independientemente del sector. El ana lista Geoffrey Colvin comenta: "Yo viajo con frecuencia y hablo con todo tipo de gente, y estoy verd ader amen te sorp rend ido por la cant idad de pers onas que come nt a su ex peri en ci a co n Amazon .c om . ¿C óm o pued e alguien qued ar tan fasc inado por una exper ienci a en la que no se ve, ni se toca, ni se escucha a ningún otro ser humano? La respuesta es qu e Ama zon .c om cr ea una re lación mu cho má s humana de lo que la gente cree. Esta experiencia ha sido tan detalladamente estudiada que, de hecho, a casi todos nosot ros nos gusta. Es el resultado del trabajo de muchas personas que se estrujan la cabeza en las oficinas centrales para descubrir lo que los clientes buscan en este nuevo tipo de relaciones, la exper iencia online." En verdad, Amazon.com insiste en hacer de la experiencia de cada clie nte una expe rien cia excl usiv amen te pers onal. Por ejem plo, el apar tado "Rec omme ndat ions " (Rec omen daci ones) de la página de Amazon ofrece recomendaciones personalizadas acerca de product os, y en "New for you" (Noveda des para usted) se vincula a los clientes a través de sus páginas personaliza das. Amazon.com fue la primera empresa que utilizó la tecnología "collaborative filtering", UNTREF VIRTUAL | 2 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. que repasa las compras pasadas y los patrones de compr a de cada clie nte para ofrecer un contenido personalizado en la página web. "Queremos que Amazon.com sea la tienda perfecta para todos. Si tenernos 35 millones de clientes, tenemos que tener 35 millones de tiendas", dice Bezos. Los visitantes de la págin a web de .Amazon.com reciben una combinaci ón única de benef icios : gran sele cción , buen prec io, como dida d, y lo que el vice pres idente de Amaz on, Jas on Kil ar, lla ma "de scu bri mie nto ". Con tan do sólo los libros, Amazon.co m ofrece una selecció n virtual de más de tres mill ones de títu los de fácil cons ulta , lo que repr esen ta una ofe rta 15 vece s superior a la de cualqu ier libr ería normal. El mejo r valo r vien e en forma de prec ios razonabl es, con desc uentos diarios sobre libr os rec omen dado s. Y ade más, comprar en Amazon. com es irresis tiblem ente cómodo: sólo hay que reg ist rarse, bus car lo que se quiere y ped irlo con un sencillo click del ratón, y todo en menos tiempo de lo que cues ta encontr ar un aparcam iento en el centro come r cial más cercano. Pero es el factor "descubrimiento" lo que hace la experien cia de Amazon.com realmente especial. Una vez dentro de la página web uno se ve obligado a quedarse un rato: mirando, aprendiendo y descubr iendo. Amazon. com se ha convert ido en una espe cie de comu nida d onli ne, en la cual los clie ntes pue den cur ios ear sob re pro duc tos , bus car alt ern ati vas de compra, compartir opiniones y críticas con otros visitantes y chatear online con autores y expertos. Además de la capacidad de desarrollar relaciones personalizadas con millones de clientes, la venta por Internet otorga a Amazon.com algunas ventajas reales sobre sus rivales no virtuales. Al tener venta directa, Amazon.com evita los elevados costes inmobiliarios, de tiendas operativas, y de llevar grandes inventarios. Y mientras que los minor istas trad icion ales tienen que seguir construyendo nuevas tiendas para aume ntar sus ingresos, Amazon.com puede disparar las ventas simplemente atrayendo nuevos clientes a su única tienda virtual. La vent a en la red tam bién pres enta ret os importante s. Aunque Amazon.com no tenga que hacer frente a gastos inmobiliari os sí ha tenido que realiz ar una serie de inversiones iniciales considerables en sistemas de computador es, centros de distribución y captación de clientes, entre otros. Y lo que es más impor tante , todavía hay mucha gente a la que le gusta comprar en una tienda real, donde se puede ver a otros comprad ores, tocar y probar la mercan cía, adquirir bienes in situ, y devolver fáci lment e las compr as con las que uno no haya quedado satisfecho. Muchos expertos vaticinan que el futuro será de los minorist as que ofrezcan tiendas con prese ncia tant o física como virtual. De hecho, casi el 60% de los ingresos online van destina dos a empr esas que vend en tant o en Inte rnet corno en tiendas tradicionales. En respuesta a estas realidades, Amazon.c om se está asociando con minoristas del mundo físico como Target, Toys "R" Us, Circuit City y Borders. Estos socios fisicos se ocupan de manejar la compra y el inventario, y Amazon.com supervisa la experiencia del cliente con la página web, atrayendo clientes, rellenando pedidos y gestionando el servicio al cliente. Así, la librer ía virtual que un día amenazó con sustituir a los gigantes físicos se está convirtiendo hoy en su mejor aliado. ¿Qu é le par ece ? ¿De ver as cre a Ama zon .co m un val or mejor para los clientes? ¿Se convertir á en el Wal -Mart de la red? ¿O terminará como cualq uier otro "punt o com" olvidado? Aquí está la conclusión de un analista: UNTREF VIRTUAL | 3 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. Yo apuesto por Amazon.com... Antiguamente, sólo las organizaciones pequeñas podían seguirle la pista a los clientes: el sastre del barrio. el peluquero, el carnicero de la tienda de ultramarinos de la esquina. Últimamente nos hemos quejado por la falta de toque personal, y la red puede devolverlo. Amazon.com sabe que la verdadera oportun idad reside en entablar relaci ones a largo plazo... Lo que Amazon.com ha hecho es inventar y aplicar un modelo de interacción con millones de clientes, uno por uno. Las empresas antiguas no pueden hacer eso.. . La tecnología de Amazo n.com me da exactam ente lo que quiero, de manera extraordinar iamente sensible. Sea cual sea su destino, Amazon.com ha cambiado definitivamente la fachada del marketing. "Pase lo que pase con Amazon.com, nos ha enseñado a todos algo nuevo", afirma el analista. Hoy en día todas las empresas de éxito, a todos los niveles, tienen algo en común: al igual que Amazon.com, todas se centran de forma importante en el cliente y tienen una gran dedicación al market ing. Estas empresas comparten la pas ión por entender y satisf acer las necesid ades de los clientes en mercados objetivos bien definidos. Asimismo, motivan a todos los integrantes de la organiza ción para colabor ar en la creación de relacio nes durader as con el cliente , a través de un valor para el cliente y de una satisfacción superiores. Como cofundador de Home Depot, Bernie Marcus afirma: "Toda nuestra gente sabe qué es el Santo Grial. No se trata del balance de cuentas, sino de un compromiso pasional; casi ciego, por cuidar a nuestros clientes." ¿Qué es el marketing? El marketing, más que cualquier otra función empresarial, se ocupa de los cliente s. La creació n de unas relaciones con los clientes basadas en la satisfacción y en el valor para el cliente es lo que conf orma el núcl eo del marketin g mode rno. Aunq ue pron to expl orar emos defi niciones más detalladas de marketing, quizás la definici ón más escueta sea esta: marketing es la gestión de relaciones rentables con los clientes. El doble objetivo del marketing es atraer clientes nuevos generando un valor superior, y mantene r y ampliar cada vez más la cartera de clientes proporc ionándoles satisfacción. Wal-Mart se ha conv ertido en el mino rist a más gran de del mund o grac ias a su prom esa: "Siempre precios bajos. ¡Siempre!" El Corte Inglés promete a sus clientes. "Si no está contento le devolvemos su dinero". España en su posicionamiento defiende el concepto: "Pasión por la vida", prometiendo a sus visitantes experiencias apasionantes. En los parques temáticos de Disney los creat ivos hacen maravillas en sus reino s para const ruir fantasías y "hacer los sueños realid ad". Dell lidera el sector del ordenador personal gracias a que cumple su promesa de "ser direct o" y facilita así el que sus clientes cuenten con ordenadores a medida, que, además, son transportados hasta la misma puerta de su casa o de su despacho. Estas UNTREF VIRTUAL | 4 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. y otras empresas de éxito saben que si cuidan a sus clientes, la cuota de mercado y los beneficios no se harán esperar. Una fuerte estrategia de marketing es esencial para el éxito de cualquier empresa, sea grande o pequeña, con o sin ánimo de lucro, nacional o global. Las grandes empresa s con fines lucrativos como Microsoft, Sony, WalMart, IBM, Charles Schwab y Marriott hacen uso del marketing. Pero también lo hacen organiza ciones sin ánimo de lucro como universida des, hospital es, museos, orquest as sinfónicas, e incluso iglesia s. Es más, el marketing no sólo se practica en Estados Unidos, sino también en el resto del mundo. Usted ya sabe mucho sobre marketing: está a su alrededor. Por ejemplo, puede ver los resultados del marketing en multitu d de productos del centro comercial más cercano, o en los anuncios que llenan su televisión, que dan color a sus revistas, que inundan su buzón y que alegran sus páginas web. En casa, en la escuela, en el trabajo y en el campo de juego: hay marketing en casi todo lo que uno puede hacer. Y a pesar de esto, hay mucho más marketing de lo que ocasionalmente ven los ojos del consumidor. Detrás de esto hay una red de personas y actividades inmensa que compite por su atención y sus adquisiciones. Este libro le otorgará una introducción más completa y formal a los conceptos básicos y a las prácticas del marketing actual. En este capítulo, comenzaremos por definir marketing y sus conceptos centrales. Definición de marketing ¿Qué significa el término marketing? Muchos creen que el marketing consiste únicamente en la venta y la publicidad de productos o servicios. Y no resulta extraño cuando cada día se nos bombardea con spots publicitarios, anuncios en periódicos, ofertas por correo, llamadas telefónicas y publicidad por Internet. Sin embargo, la venta y la publicidad son sólo la punta del iceberg del marketing. Aunque son importantes son sólo dos de las múltiples funciones del marketing, y generalmente no son las más importantes. Hoy en día no se debe entender el marketing como la realización de una venta, sino como el nuevo concepto de satisfacción de las necesidades del cliente. Si se identifican las necesidades de los clientes, se desarrollan productos que ofrezcan un valor superior, se fijan los precios, se distribuyen los productos y se promocionan de forma eficaz, los productos se venderán fácilmente. Por eso, las ventas y UNTREF VIRTUAL | 5 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. la publicidad son sólo una parte de un todo más grande, el "marketing mix" (un conjunt o de instrum entos de market ing que actúan conjun tamente para influir en el mercado). El marketing se define corno el proceso social y de gestión mediante el cual los distintos grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación y el intercambio de unos produ ctos y valor es con otros Para expl icar esta defin ición pasar emos a anal izar los siguientes conceptos centrales del marketing: necesidades, deseos, y demandas; ofertas de marketing (productos, servicios y experiencias); valor y satisfacción; intercambios, , transacciones y relaciones; y mercados. La Figura 1.1 muestra cómo estos conceptos centrales del marketing están vinculados entre sí, uno detrás de otro. Marketing Proceso social y de gestión mediante el cual los distintos grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación y el i n t e r c a m b i o d e u n o s productos y valores con otros. FIGURA 1.1 Conceptos centrales del marketing. Necesidades Estados de carencia. Deseos Forma que adoptan la s ne cesi da des hu ma na s una vez determinadas por la cultura y por la personalidad del individuo. Demandas Deseos humanos que vienen determinados por una capacidad adquisitiva concreta Necesidades, Deseos y Demandas El concepto más básic o del marketing es el de las necesidades human as. Las neces idades humanas son estados de carencia. Éstas incluyen las necesidade s físicas de alimentac ión, vestido, calor y seguridad; las necesidades sociales de afecto y de pertenencia a un grupo; y las necesidades individua les de conocimie nto y de expresión personal. No fue el marketing el que creó estas necesidades, sino que son una parte esencial de la naturaleza humana. Los deseos son las formas que adoptan las necesidades humanas una vez determinadas por la cultura y la personalidad del individuo. Un estadounidense necesita alimento pero desea un Big Mac, patatas fritas y un refresco. Un habitante de Mauricio necesita alimento, pero desea UNTREF VIRTUAL | 6 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. mango, arroz, lentejas y alubias. Los deseos vienen determinados por la sociedad a la que se pertenece, y se describen como los objetos que satisfacen esas necesidades. Cuando los deseos vienen acompañados por una capacidad de adquisición concreta se convierten en demandas. En función de los recursos y los deseos, las personas demandan productos con unos beneficios que les reporten el mayor valor y la mayor satisfacción posibles. Las empresas de marketing más exitosas dedican importantes esfuerzos a identificar y comprender las necesidades, los deseos y las demandas de sus clientes. Llevan a cabo investigaciones de mercado y analizan un sinfín de información proveniente de ventas, devoluciones y servicios. Todas las personas de la organización, incluidos los altos directivos, adoptan una posición de cercanía con el cliente. Por ejemplo, los altos ejecutivos de Wal-Mart pasan dos días a la semana visitando sus tiendas y mezclándose con los clientes, o cada directivo de Disney World, al menos una vez a lo largo de su carrera profesional, pasa un día recorriendo los parques disfrazado con un traje de Mickey, Minnie, Goofy o cualquier otro personaje. Dentro del gigante de los productos de consumo Procter Gamble, los altos ejecutivos incluso visitan los hogares de los consumidores de a pie o les acompañan en sus salidas a la compra. "Leemos toda la información y estudiamos los gráficos, pero lo que nos hace estar a la cabeza es el comprar con los clientes y ver cómo una mujer cambia de minorista para ahorrar diez centavos en el pan, con el fin de gastarlos en cosas más importantes 3", afirma un ejecutivo de P&G. Ofe rtas de mark etin g: pro duct os, serv ici os y experiencias Oferta de marketing Combinación de productos, servicios, información, o experiencias que se ofrece en un mercado para satisfacer una necesidad o un deseo. Las empresas abordan las necesidades de los consumidores mediante una propuesta de valor, es decir, prometen a los consumidores un conjunto de beneficios que satisfará sus necesidades. La propuesta de valor se materializa mediante una oferta de marketing, una combinación de productos, servicios, información o experiencias que se ofrecen en un mercado para satisfacer una necesidad o un deseo. Las ofertas de marketing no se limitan a productos físicos. Además de productos tangibles, también incluyen servicios, actividades, o beneficios que se ponen a la venta y que son esencialmente intangibles y por lo tanto no suponen la propiedad de nada. Encontramos ejemplos en bancos, compañías aéreas, hoteles, ayudas fiscales, y reparaciones a domicilio. En términos más generales, las ofertas de marketing también incluyen otras entidades tales como personas, lugares, organizaciones, información e ideas. UNTREF VIRTUAL | 7 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. Muchos vendedores cometen el error de prestar más atención a los productos específicos que ofrecen que a los beneficios y experiencias que conllevan esos productos. Se ven a sí mismos vendiendo un producto y no ofreciendo la solución a una necesidad. Un fabricante de brocas de 0,5 cm puede pensar que su cliente necesit a una broca. Pero lo que en realida d necesita su cliente es un agujero de 0,5 cm. Estos vendedores padecen "miopía del marketing". Están tan encantados con sus productos que únicamente se centran en los deseos existentes y pierden de vista las necesidades subyacentes de los consumidores 4. Olvidan que un producto es tan sólo una herramienta para solucionar el problema de un cliente. Estos vendedores estarán en apuros si aparece un producto que satisfaga las necesidades del cliente de forma más eficaz y económica. El cliente con la misma necesidad deseará el producto nuevo. Así, los vendedores inteligentes van más allá de los atributos de los productos y de los servic ios que ven den . Cre an un sign ifi cad o de mar ca y una s exp eri enc ias de mar ca par a los consumidore s. Por ejemplo, Coca -Cola significa mucho más para sus consum idores que un solo refresco: se ha convertido en un icono de Estados Unidos con una rica tradición y un profundo signif icado. Y Nike es más que un calzado deport ivo, es lo que los zapatos hacen por ti, y dónd e te llevan. El cono cido símb olo de Nike es sinó nimo de alto rend imie nto en el deporte, de deportistas famosos y de la actitud "Just do it!" (véase Marketing en acción 1.1). Marketing en acción 1.1 Nike: No son tanto los zapatos, sino dónde te llevan El sím bol o de Nik e est á en tod as par tes . Cuan do lea las pág ina s de dep ort es o vea un par tid o de bal onc est o o una com pet í ción de golf por tele visió n, inten te cont ar las vece s que ve el símb olo de Nike . Nike ha hech o de este símb olo uno de los logo tipos de marca más famos os del plane ta. Y éste ha llega do a signi ficar lo que Nike signifi ca par a toda s las pers onas que util izan sus productos en todo el mundo. El gran pode r de su marc a y de su logo tipo dice much o de las fant ásti cas habi lidades de ma rke tin g de Nik e. La est rat egi a empr esar ial de cons trui r prod ucto s de cali dad sup er io r aso ciá ndo lo s a dep or ti sta s cono cido s y su clás ica camp aña publ icit aria "Just do it!" ha cambiado el marketing depo rtiv o de form a defi niti va. Nike invi erte cie ntos de mil es de mil lone s de dól are s UNTREF VIRTUAL | 8 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. ca cl e añ o en pr om oc io ne s, en ev en to s publicitarios ostentosos y en anuncios cautiva dore s.. Con los años , Nike ha asoc iado su nomb re con el de algun os de los grand es del dep ort e, des de Mic hae l Jor dan , Tig er Wood s, Pete Sampr as y Mike Schmi dt hasta Mia Ham m, Lan ce Arm stro ng y Ron ald o. Sea cua l sea su dep ort e fav ori to, hay mu cha s po sib ili dad es de que uno de los mejores deportistas lleve dicho símbolo. Nik e sab e, sin em ba rgo , que el bue n ma rke tin g es mu ch o má s que pr om oc io nes y prom esa s a bom bo y pla til lo. Hac er un bue n mar ket ing con sis te en cre ar fue rtes relac iones con los clien tes que se basen en un valo r real . El éxit o inic ial de Nike se de bi ó a la su pe ri or id ad té cn ic a de su s zapa till as de atle tism o y balo nces to, calz adas por dep ort ist as ser ios que se sen tía n fru str ado s por la fal la de inn ova ció n den tro del camp o del mate rial depo rtivo . Hasta la fecha, Nike lidera la investigación y el desarrollo del sector. Per o Nike ofr ece a sus clie nte s muc ho más que un bue n equ ipa mie nto dep ort ivo . Los cli en tes no sól o se ca lza n su s Nik e, sin o que las exp eri men tan . Ta l y com o se le e en su pá gi na we b (w ww .n ik e. co m) , "Nik e siem pre ha sab ido la verd ad: no son tan to los zap at os sin o dón de te lle van ". Det rás de las zap ati lla s, la rop a y el ma te ri al de po rt iv o, Ni ke ve nd e un mo do de vida, una cultura del deporte, una actitud "Jus t do it". Este es el verda dero sign ific ado de Nike par a sus clie ntes . Phi l Kni ght, fun dado r y dire ctor ejec uti vo de Nike afirma: "Bá sica men te, nue stra cul tura y nue str o es ti lo co ns is te en se r re be ld es ". La emp resa sur gió de una pas ión genu ina por el dep ort e, de un des pre cio inc onfo rmi sta por lo conv enci onal y de la fe en el trab ajo dur o y en el ren dim ien to dep ort ivo ser io. As im ism o, af irm a: "J us t do it " (S im pl eme nt e, ha zl o) es ta nt o un iv er sa l co mo int ens ame nte per son al. Tra ta de dep ort e. Invi ta a soña r. Lla ma a la acc ión , rec haza la s ex cu sas y pe rm ite el se r ex cé nt ri co , valiente y excepcional. Eso es Niké. Las fuer tes rela cione s entr e los clien tes y la ma rc a re su lt an mu y re nt ab le s pa ra Nike . A lo larg o de la déca da que culm inó en 199 7, los ing res os de Nik e cre cie ron a una tas a anu al del 21% y la ren tab ilid ad anual para los inversores alcanzó el 47%. A medi ados de los nove nta, Nike exte ndió la fu er za de su ma rca , ent ra ndo de ma ner a agr esi va en nue vas cat ego ría s de pro ductos , dep or te s, y re gio nes de l mu ndo . Su neg oc io de ma ter ia l dep or ti vo cre ció de man era exp losi va. Nik e imp rim ió su con ocido logo tipo en todo s sus prod ucto s, des de gafas de sol y pel ot as de fú tbo l h ast a gua nte s de box eo y pal os de hoc key . Además , inv adi ó mul tit ud de nue vos dep ort es com o el béi sbo l, el gol f, el hoc key sob re hier ba y sobr e pati nes, el pati naje con patines en línea, la escalada y el senderismo. UNTREF VIRTUAL | 9 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. Sin emb argo , a fin ale s de los nove nta, Nike se tambaleó y sus ventas sufrieron un resbalón. Fueron muchos los factores que cont ribu yero n a los male s de las vent as de la emp res a. Tod o el sec tor suf rió un ret ro ces o deb ido al com ien zo de una mo da de "zap atil las marr ones " para el send eris mo y a que los dif ere nte s est ilo s de zap ato de call e empe zaro n a gana r terr eno a las zapatil las dep ort iva s. La com pet enc ia tam bién mejo ró: una Adida s revi taliz ada fue testi go de cóm o aum ent aba n sus ven tas mie ntr as las de Nike no hací an más que caer . Y para rem ata r la sit uac ión , muc hos est udi ant es uni ver sit ari os prot est aron cont ra Nike por su sup ues ta exp lot aci ón de man o de obr a infa ntil en Asia y por su come rcia liza ción del deporte. Pe ro el pr in ci pa l ob st ác ul o de Ni ke podr ía radi car en su incr eíbl e éxit o: quiz ás haya una pres enci a exce siva de su logo tipo en Esta dos Unir los. La marc a pare ce sufr ir la frecu ent e des apa ric ión de las gra nde s mar ca s y su log oti po par ece hab ers e con ver tid o en alg o dem asia do hab itu al per a ser mod ern o. Seg ún un ana lis ta, "cu and o Ti ge r Wo od s de bu tó co n ma te ria l Ni ke , lle vab a tan tos log oti pos en su cue rpo que pare cía que se hab ía qued ado atr apa do en una máq uin a bor dad ora ". Un eje cut ivo de Nik e adm ite : "Es cie rto que ha hab ido un peq ueñ o des cen so en el núm ero de log oti pos que se ve en la calle ". Es más, con unas ven tas de más de 9.5 00 mil lon es de dól ares, Nike ha pasado de ser una marca poco co nv en ci on al a co nv er ti rs e en al go corrie nte. Hoy en día, esco ger Nike es como escoger Microsoft. Pa ra en fr en ta rs e a es to s pr ob le ma s, Nik e ha vue lto al pri nci pio cen trá ndo se en la inno vaci ón, desa rrol land o nuev as líne as de productos, creando submarcas, y conce nt rá nd os e, un a ve z má s, en el re nd i mi en to de l pr od uc to . Y a pe sa r de su s re cie nte s alt iba jos, Nik e sig ue dom inan do el merc ado del calz ado depo rtivo . En Esta do s Un id os ti en e un 42 % de cu ot a de Me r ca do, y más del 25% en el resto del mundo. La co mp et en ci a es pe ra qu e la ma la rac ha de Nik e con tin úe, per o poc os cre en que vay a a ser así. La gra n ma yor ía só lo pued e sent arse y mara villa rse con las proe zas del mar ket ing de Nike . Un ana list a de mer cado com ent a: 'Ni ké sigu e sie ndo una de la s gr an de s ma rc as es ta do un id en se s, tan cono cid a como Coc a Col a o McDona lds". El gigante de los deportes también parece estar volviendo a sus raíces rebeldes y cre ati vas . Seg ún otr o ana lis ta, la nue va publ icid ad de Nike pare ce esta r devo lviendolo a la cresta de la ola: Rec uer dan cuá ndo cay ó la pop ula ri dad de Nike ? No dur ó muc ho. .. qui zás tres años a fina les de los nove nta , pero los conqu istad ores de la UNTREF VIRTUAL | 10 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. moda siemp re tie nen alg ún pat ina zo. Sin emb ar go, an un ci o tr as an un ci o, Ca mp añ a tr as campaña las cosas vuelven a ir bien. Su regreso culminó, con el sensacional anuncio "Freestyle" en el que cinco estrellas de la NBA realizan movimientos, maniobras y regates sobresalientes, cuyo sonido se mezcla con una original canción que sirvió como banda sonora del anuncio. Éste ganó el premio al anuncio del año de Adverstising Age, y con él, el fabricante de material deportivo recuperó su antiguo lugar en la cima de la creatividad. A pesar de esto, para mantenerse en la cumbre, Nike tendrá que encontrar nuevas formas de ofrecer el tipo de innovación y de valor que hizo a la marca tan poderosa en el pasado. Nike, el joven gigante rebelde contrario al sistema ya no tiene que volver a inculcar y a promover su sentido a sus clientes. Knight afirma: " Ahora que hemos crecido tanto sólo existe una pequeña línea divisoria entre ser un rebelde y ser un matón. Para nuestros clientes Nike tiene que ser grande, pero también hermoso. Referencias: citas de Bill Saporito, "Can Nie Get Unstuck?" Time, 30 de marzo de 1998, págs. 48-53; Jolie Solomon, "When Cool Goes Cold", Newsweek, 30 de marzo de 1998, págs. 36-37; Jerry Edgerton, "Can Nike Still Do It?" Business Week, 21 de febrero de 2000, págs. 121-128; y Bob Garfield, "Best of Show; and Apparel/Accesories: Nike" Advertising Age,6 de Mayo de 2002, pág S2. Ver también Douglas Robson, "Just Do...Something", Business Week, 2 de Julio de 2001, págs. 70-71; y Maureen Tkacik, "Nike Net Rises 30% on Corrected Glitch to Its Supply Chain", Wall Street Journal, 22 de marzo de 2002, pág. B2. Con la conjunc ión de varios product os y servici os, las empresa s pueden crear, arregla r y comercializar experiencias de marca. Disney World es una experiencia, como también lo es montar en una Harley-Davidson. Uno también experimenta una visita a Barnes & Noble o la navegación en la página web playstati on.com de Sony. De hecho, a medida que los productos y los servicios se van convir tiendo en merca ncías, las experi encia s han aparecido en muchas empres as como el siguien te paso a la hora de marcar la diferen cia entre su oferta y la de sus compet idores. Tomemos como ejemplo un restaurante que ni siquiera sirve comida: Un empresario de Israel ha entrado en la economía de las experiencias con la inauguración de la cafetería Café Ke'ilu, que más o menos significa "el café hace creer". El director, Nir Caspi, dijo a un periodista que las personas van a las cafeterías para que les vean y para conocer a UNTREF VIRTUAL | 11 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. otras personas, no por la comida. Cafe Ke'ilu ha llevado esta observación a su conclusión más lógica. El establecim iento sirve a sus clientes platos y tazas vacías, y cobra a los comensales 3 dólares los días laborables y 6 los fines de semana, todo por la experiencia social 5. "Lo que los cliente s realmente desean son ofertas que despier ten sus sentidos, que conmuevan sus corazones y que estimulen sus mentes", declara un experto. "Quieren ofertas que les proporcionen una experiencia 6." Valor y satisfacción Normalmente, los consumidores encuentran una amplia selección para satisfacer una necesidad determinada. ¿Cómo escogen entre tantas ofertas de marketing? Los consumidores toman estas decisiones en base a sus percepciones sobre el valor y sobre la satisfacción que le ofrecen los diversos productos y servicios. El valor para el cliente es la diferencia entre los valores que el cliente recibe por poseer y utilizar un producto y el coste de obtención de ese producto. Los consumidores se forman una serie de expectativas acerca del valor de las diversas ofertas de marketing y compran en consecuencia. ¿Cómo se forman los consumidores estas expectativas? Éstas se basan en experiencias de compra pasadas, en opiniones de amigos, y en la información y las promesas del vendedor y de la competencia. El nivel de satisfacción del cliente tras una compra depende de la medida en que los resultados del producto cumplan las expectativas del consumidor. La satisfacción del cliente ejerce una influencia primordial en el comportam iento de compra futuro. Los clientes satisfechos volverán a comprar y contarán a otros sus experiencias positivas. Los clientes insatisfechos cambiarán a la competencia y menospreciarán el producto delante de otros. Los vendedores deben ser cautos a la hora de crear expectativas en los consumidores. Si las expectativas son demasiado bajas, satisfarán a los que compren pero no atraerán a compradores suficientes. Si las expectativas son demasiado altas, los compradores quedarán decepcionados. El valor para el cliente y el nivel de UNTREF VIRTUAL | 12 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. satisfacción son pilares fundamentales para el desarrollo y la gestión de las relaciones con el cliente. Volveremos a mencionar estos conceptos más adelante en este capítulo. Intercambio, transacciones y relaciones Intercambio Acción de obtener un objeto deseado de otra persona, ofreciéndole algo a cambio. Transacción Canje de valores entre dos partes. El marketing aparece cuando las personas deciden satisfacer necesidades y deseos mediante el interc ambio. El intercambio es el acto de obtener un objeto deseado de otra persona, ofreciéndole algo a cambio. Mientras que el intercambio es el concepto central del marketing, una transacción , a su vez, es una unidad de medida de marketing. Una transac ción consist e en un canje de valores entre dos partes: una parte da X a la otra, y a cambio recibe Y. Por ejemplo, uno paga 350 dólares a Sears para recibir una televisión. En un sentido más amplio, el vendedor intenta provocar una respuesta a una oferta de marketing. La respuesta podría no limitarse simplemente a comprar o canjear productos y servicios. Por ejemplo, un candidato político busca votos, una iglesia quiere feligreses, y un grupo de acción social quiere la aceptación de sus ideas. El marketing consiste en las medidas tomadas con el fin de establecer y conservar buenas relaciones de inter cambio con un público objet ivo, siempre en relac ión a un producto, a un servicio, a una idea, o a cualquier otro objeto. Detrás de la captación de nuevos clientes y de la creación de transac ciones subyace el verdadero objeti vo de manten er a los clientes y de ampliar su negocio con la empresa. Los vendedores buscan construir fuertes conexiones económicas y sociales mediante la promesa y la consecuent e concesión de un valor superior. Más adelante, discutiremos en profundidad el fundamental concepto de gestión de relaciones con el cliente. Mercados Mercado Conjunto de compradores reales y potenciales de un producto o servicio. Los conceptos de intercambio y relaciones conducen al concepto de mercado. Un mercado es el conjunto de compradores reales y potenc iales de un product o. Estos compradores compart en una necesidad o un deseo particular que puede satisfacerse mediante una relación de intercambio. El tamaño de un mercado depende del número de personas que comparten la misma necesidad, UNTREF VIRTUAL | 13 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. que disponen de recursos necesarios que ofrecer a cambio y que están dispuestas a entregar dichos recursos para obtener lo que desean. Originariamente, el término mercado se utilizó para designar los lugares en los que los compradore s y los vendedor es se reunían para intercambiar sus bienes, como las plazas de los pueblos. En la actualidad, los economistas emplean el término mercado para referirse al conjunto de compradores y vendedores que negocian con un determinado tipo de producto, como en el caso del mercado inmobiliario o del mercado del grano. En marketing, sin embargo, se ve a los vendedores como un sector y a los compradores como un mercado. En marketing los mercados son fundamentales. Tanto la economía de cada país, como la economía mundial están formadas por unos conjuntos complejos que interactúan y que están vinculados por procesos de intercambio. Los especialis tas del marketing trabajan para compren der las necesidades y los deseos de mercados específicos, y para escoger los mercados en los que pueden ser de utilidad. De este modo, desarrollan productos y servici os que crean valor y satisfacción para los clientes. El resultado son las relaciones rentables y duraderas con los clientes. Marketing El concepto de mercado cierra el círculo del concepto de marketing. Marketing significa gestionar mercados para conseguir relaciones de intercambio rentables mediante la generación de valor y mediante la satisfacción de necesidades y deseos de los consumidores. Por lo tanto, volvemos a la definición de marketing corno proceso mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación y el intercambio de unos productos y valores con otros. La creación de relaciones de intercambio conlleva trabajo. Los vendedores deben encontrar compradores, identificar sus necesidades, diseñar buenas ofertas de marketing, fijar los precios de las mismas, promocionarlas, almacenarlas y distribuirlas. Actividades tales como el desarrollo de productos, la investigación, la comunicación, la distribución, la fijación de precios y el servicio son actividades fundamentales del marketing. Aunque normalmente se piensa que el marketing es llevado a la práctica únicamente por los vendedores, los compradores también lo practican. UNTREF VIRTUAL | 14 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. Los consumidores practican el marketing cuando buscan los bienes que necesitan a precios que se pueden permitir. Los agentes de compra de las empresas practican el marketing cuando encuentran vendedores con mejores precios o gangas. La Figura 1.2 muestra los elementos principales de un sistema moderno de marketing. En una situación normal, el marketing conlleva actuar en un mercado de usuarios finales contra la competencia. La empresa y su competencia envían sus ofertas y mensajes respectivos a los consumidores, bien directamente o mediante intermediarios. Todos los agentes del sistema se ven afectados por las principales fuerzas del entorno (demográficas, económicas, fisicas, tecnológicas, político-legales, socioculturales). FIGURA 1.2 Elementos de un sistema moderno de marketing. Cada parte del sistema añade valor al siguiente nivel. Por lo tanto, el éxito de una empresa no sólo depende de sus propios actos, sino de la medida en que el sistema al completo satisface las necesidades de los consumidores finales. Wal-Mart no puede cumplir su promesa de precios reducidos si sus proveedores no le venden la mercancía a precios reducidos y Ford no puede ofrecer coches de alta calidad a los compradores si sus concesionarios no ofrecen un servicio sobresaliente. Gestión de Marketing Gestión del m a r k e t i n g Arte y ciencia de seleccionar mercados objetivos y de crear relaciones rentables con sus agentes. La gestión del marketing se define corno el arte y la ciencia de seleccionar mercados objetivos y de crear relaciones rentables con sus agentes. Esto incluye la captación, el mantenimiento y la ampliación de clientes mediante la generación, la oferta y la comunicación de un mayor valor UNTREF VIRTUAL | 15 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. para el cliente. Por lo tanto, la gestión del marketing conlleva la gestión de la demanda, que a su vez conlleva la gestión de las relaciones con los clientes. Gestión de clientes y gestión de demanda Normalmente se piensa que la gestión del marketing consiste únicamente en captar clientes suficientes para los productos de la empresa, pero esta interpretación es demasiado limitada. La gestión del marketing no se ocupa de atender a todos los clientes de todas las maneras posibles. Contrariamente, lo que se pretende es atender a un cierto número de clientes cuidadosamente seleccionados a los que se puede atender de una forma adecuada y rentable. En circunstancias normales, las empresas tienen un nivel de demanda adecuado para sus productos. Pero en un momento dado podría ocurrir que no hubiese demanda, que la demanda no fuese la apropiada, que la demanda fuese irregular, o que fuese excesiva. La gestión de marketing debe encontrar el modo de hacer frente a los diferentes estados de la demanda. No se debe ocupar por tanto únicamente de encontrar y aumentar la demanda, sino también en ocasiones de modificarla e incluso reducirla. desmarketing Marketing cuyo propósito consiste en reducir la demanda temporal o permanentemente. Su objetivo no es acabar con la demanda, sino únicamente reducirla o modificarla. Por ejemplo, los servicios de urgencia de los hospitales españoles, con frecuencia, se encuentran sobresaturados debido a los malos hábitos de la población. En estos y otros casos de exceso de demanda se podría necesitar el desmarketing para reducir el número de clientes, o para modificar su demanda temporal o permanentemente'. Por ejemplo, para reducir la demanda de espacio en las congestionadas autopistas de Washington D. C., las autoridades municipales de la ciudad han pues to en fun cion amiento una pág ina web desde la que se anim a a los usuarios habituales a compartir vehículos o a utilizar el transporte público. Así, la gestión del marketing busca influir al tipo de personas al que se atiende y al nivel; al momento y a la naturaleza de su demanda con el fin de ayudar a la organización a conseguir sus objetivos. En pocas palabras, la gestión de marketing es la gestión de los clientes y la gestión de la demanda. Enfoques de la gestión de marketing La gestión del marketing se describe como la realización de ciertas tareas con el fin de construir relaciones rentables con un público objetivo. ¿Qué filosofía debería guiar estos esfuerzos de las empresas? ¿Qué peso se debería dar a los intereses de la organización, de los clientes y de la sociedad? A menudo, estos intereses entran en conflicto. UNTREF VIRTUAL | 16 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. Existen cinco enfoques alternativos que pueden adoptar las empresas a la hora de realizar sus actividades de marketing, que a su vez se basan en cinco conceptos: la producción, el producto, las ventas, el marketing y el marketing social. El enfoque de producción Enfoque de producción Enfoque que mantiene que los consumidores favorecerán aquellos productos que estén muy disponibles y cuyo coste sea reducido. El enfoque de producción sostiene que los consumidores favorecerán aquellos productos que estén muy disponibles y cuyo coste sea reducido. Por lo tanto, la gestión se debe centrar en la mejora de la producción y en la eficacia de la distribución. Este es uno de los enfoques más antiguos que desde siempre han adoptado los vendedores. El enfoque de producción es una filosofía que resulta útil en dos situaciones distintas. La primera se da cuando la demanda de un producto excede su oferta. En este caso, la gestión de la empresa debe buscar el modo de aumentar la producción. La segunda situación se da cuando el coste den producto es demasiado alto, y se necesita reducirlo a través de una mejora de la ductividad, Por ejemplo, la filosofía de Henry Ford consistía en perfeccionar la producción del Modelo T para que su coste se redujese y más personas pudiesen adquirirlo. De hecho, bromeaba diciendo que ofertaba a los consumidores un coche de cualqui er color siempre que fuese negro. A pesar de que este enfoque resulta útil en ciertas situaciones, también puede provocar la miopía del marketing. Las empresas que lo ponen en práctica corren un elevado riesgo al centrarse demasiado en sus propias operaciones y perder de vista su objetivo real: la satisfacción de las necesidades de los clientes. El enfoque de producto Enfoquedeproducto Enfoque que sostiene que los consumidores favorecerán aquellos productos que ofrezcan mejor calidad, mejores resultados y mejores características, y por lo tanto la empresa debe concentrarse en realizar mejoras Continuas en sus productos. El enfoque de producto mantiene que los consumidores favorecerán aquellos productos que ofrezcan más calidad, mejores resultados y un mayor número de características innovadoras. Así, la empresa debe concentrar sus esfuerzos en realizar mejoras continuas en sus productos. Algunos fabricantes creen que si consiguen construir una ratonera más eficaz los compradores se agolparán para llamar a su puerta 8. Pero normalmente se llevan una sorpresa muy desagradable: es posible que los compradores busquen una solución más eficaz para el problema de los ratones, pero no una ratonera más eficaz. La solución para su problema podría ser un spray, un servicio de exterminación, o algo que funcione mejor que una ratonera. Es más, una ratonera más eficaz no se venderá si el fabricante no la acompaña de un diseño, un embalaje y un precio atractivos, si no emplea unos canales de distribución apropiados, si no llama la atención UNTREF VIRTUAL | 17 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. de los usuarios que sufren problemas de ratones y si no convence a los compradores de que su producto es mejor. Por lo tanto, el enfoque de producto también puede provocar miopía del marketing. Por ejemplo, la empresa ferroviaria estadounidense pensó una vez que lo que querían los usuarios eran trenes, y no transporte, y pasó por alto la creciente amenaza de las líneas aéreas, de los autobuses, de los camiones y de los automóviles. Del mismo modo, Kodak supuso que lo que querían los consumidores era un carrete de fotos más que una forma de capturar y compartir recuerdos, y en un principio descuidó el reto de las cámaras digitales. Aunque hoy en día lidera el mercado de las cámaras digitales en lo relativo a las ventas, todavía le queda conseguir unos beneficios significativos en esta área de negocio. UNTREF VIRTUAL | 18 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. El enfoque de ventas Enfoque de ventas Enfoque que mantiene que los consumidores no adquirirán suficientes productos de la empresa, a menos que ésta lleve a cabo unos importantes esfuerzos de venta y promoción. Muchas empresas adoptan el enfoque de ventas, que sostiene que los consumidores no adquirirán suficientes productos de la empresa, a menos que ésta lleve a cabo unos importantes esfuerzos de venta y promoción. Este enfoque es típicamente practicado con productos no buscados, es decir, aquellos que los consumi dores no piensan adquirir habitualmente, com o por ejemplo seguros o donaciones de sangre. Estos sectores deben ser capaces de identificar a los posibles clientes y venderles los beneficios del producto. Muchas empresas aplican este enfoque cuando tienen exceso de capacidad productiva. Su objetivo es vender lo que producen en lugar de producir lo que el mercado busca. Este marketing conlleva riesgos elevados puesto que se centra en crear transacciones de ventas en lugar de en construir relaciones rentables y duraderas con los clientes. Las empresas presuponen que a los clientes a los que se convenza para comprar les gustará el producto que adquieran, y que en caso contrario, olvidarán su decepción y volverán a comprar más adelante. Sin embargo, estas presunciones son infundadas. Multitud de estudios muestran que los clientes insatisfechos no vuelven a comprar. Y lo que es peor, mientras que la media de clientes satisfechos relata sus buenas experiencias a unas tres personas, los clientes no satisfechos las comparten con otras diez 9. El enfoque de marketing Enfoque de marketing Filosofía de gestión del marketing que sostiene que la consecución de los objetivos de la empre sa dep enderá de la identificación de las necesidades y de los deseos del mercado objetivo, y de la entrega de la satisfacción que buscan los clientes de una forma más efectiva y más eficaz que la competencia. El enfoque de marketing sostiene que para que la organización consiga sus objetivos deberá identificar las necesidades y los deseos de sus mercados objetivos y ofrecer la satisfacción que buscan sus clientes de mejor forma que la competencia. El enfoque en el cliente y la entrega de valor son los elementos clave en el camino hacia las ventas y los beneficios. En lugar de una filosofía de "producir y vender", el enfoque de marketing supone una filosofía de "observar y responder" con el cliente siempre como elemento clave. No entiende el marketing como una labor de "cacería" sino como una labor de "jardinería". El trabajo no consiste en encontrar a los clientes adecuados para un producto, sino en encontrar los productos adecuados para los clientes. Lester Wunderman, reconocido experto de marketing, lo definió acertadamente: "El icono de la Revolución Industrial era el del fabricante que preguntaba: 'Esto es lo que tengo, ¿lo vais a comprar?' El icono de la Era de la Información es el del consumidor que pregunta: `Esto es lo que quiero, ¿lo vais a fabricar?'" 10. UNTREF VIRTUAL | 19 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. La Figura 1.3 contrasta el enfoque de ventas con el enfoque de marketing. El enfoque de ventas adopta una perspectiva desde dentro hacia fuera. Comienza en la fábrica, se centra en los productos existentes de la empresa, y requiere unas ventas y una promoción importantes para conseguir beneficios. Su elemento clave es la conquista del consumidor: conseguir ventas a corto plazo sin importar quién compra o por qué. Por el contrario, la perspectiva del enfoque de marketing es desde fuera hacia dentro. Tal y como lo describe Herb Kelleher, el consejero delegado de Southwest Airlines: "Nosotros no tenemos un departamento de marketing, tenemos un departamento de clientes". También se ve en las palabras de un ejecutivo de Ford: "Si nuestro objetivo no fuese satisfacer al cliente, tampoco sería éste el de nuestros coches". El enfoque de marketing comienza con un mercado bien definido, su elemento clave son las necesidades del cliente, e integra todas las actividades del marketing que afectan a los clientes. Así, los beneficios se consiguen mediante la creación de relaciones duraderas basadas en el valor para el cliente y en la satisfacción. FIGURA 1.3 Comparación entre el enfoque de ventas y el enfoque de marketing. Muchas empresas conocidas y de éxito han adoptado el enfoque de marketing. Procter & Gamble, Disney, Wal-Mart, Marriott, Nordstrom, Dell Computer, y Southwest Airlines lo siguen a pies juntillas. El objetivo es crear satisfacción para el cliente a lo largo de toda la estructura de la empresa. L. L. Bean, el gran minorista de venta por catálogo siempre se ha basado en este concepto. En 1912, ya en sus primeras circulares, L. L. Bean incluía la siguiente observación: "No considero que una venta sea completa hasta que el cliente haya utilizado los bienes y haya quedado satisfecho. Le agradeceremos que nos devuelva los objetos que no le resulten completamente satisfactorios... Ante todo deseamos que nuestros clientes siempre queden satisfechos". Hasta hoy L. L. Bean se ha dedicado a proporcionar la satisfacción perfecta por todos los medios. UNTREF VIRTUAL | 20 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. En contraposición, muchas empresas reivindican aplicar este enfoque, pero no lo hacen. Aplicar el concepto de marketing significa mucho más que únicamente responder a los deseos manifiestos de los clientes y a sus necesidades más obvias. Las empresas orientadas hacia el cliente investigan a los consumidores actuales en profundidad para conocer sus deseos, recoger nuevas ideas de productos y servicios, y probar las propuestas de mejora de sus productos. Este marketing orientado hacia el cliente normalm ente funcio na cuando existe una necesid ad clara y cuando los clientes saben lo que quieren. Sin embargo, en muchos casos, los clientes no saben lo que quieren, ni siquiera lo que es posible. Por ejemplo, hace 20 años, ¿a cuántos consumidores se les habría ocurrido pedir teléfonos móviles, faxes, fotocopiadoras, cuentas de correduría de bolsa en Internet abiertas 24 horas, reproductores de DVD, sistemas GPS de bolsillo, o computadores portátiles? Estas situaciones requieren la aplicación de un marketing orientado hacia el cliente, identificando las necesidades de los clientes incluso mejor de lo que lo hacen los propios clientes, y creando productos y servicios que satisfagan las necesidades existentes y latentes, en un momento determinado y en el futuro. "No se debe esperar que los consumidores aporten las soluciones, no son lo suficientemente expertos para eso. En cambio, lo que se les debe preguntar es qué esperan que un producto o un servicio haga por ellos", afirma el Consejero Delegado de una empresa de gestión de la innovación. Como dice el líder visionario de Sony, Akio Morita: "Nuestro plan consiste en acercar productos nuevos a los consumidores, y no en preguntarles qué tipo de productos quieren. El público no sabe lo que es posible, pero nosotros sí". Y según un ejecutivo de 3M: "Nuestro objetivo es llevar a los consumidores a donde quieren ir antes de que sepan que es a allí a donde quieren ir" 11. El enfoque de marketing Social El enfoque de marketing social sostiene que la organización debe identificar las necesidades, los deseos y los intereses de sus mercados objetivos, y a continuación ofrecer a los clientes un valor superior al de la competencia de modo que el bienestar del consumidor y de la sociedad se mantenga a un nivel similar o superior. Este enfoque cuestiona si el enfoque de marketing puro y duro pasa por alto los posibles conflictos entre las necesidades a corto plazo de los consumidores y su bienestar a largo plazo. El que una empresa identifique, atienda y satisfaga los deseos individuales a corto plazo ¿supone lo mejor para los consumidores y para la sociedad a largo plazo? UNTREF VIRTUAL | 21 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. Tomemos a modo de ejemplo el sector de la comida rápida. Muchos opinan que las gigantes cadenas de comida rápida de hoy en día ofrecen una comida adecuada y sabrosa a precio razonable. Sin embargo, muchos grupos ecologistas y de consumidores han puesto el grito en el cielo. Las críticas afirman que las hamburguesas, el pollo frito, las patatas fritas y casi toda la comida que venden estos establecimientos de comida rápida tiene altos contenidos en grasa y en sal. Asimismo, los productos que venden se envuelven en paquetes cómodos, pero que provocan residuos y contaminación. Así, al satisfacer los deseos de los consumidores a corto plazo, las populares cadenas de comida rápida podrían estar dañando la salud de los consumidores y provocando problemas medioambientales. Como muestra la Figura 1.4, el enfoque de marketing social requiere que los especialistas comerciales mantengan un equilibrio entre tres importantes factores a la hora de establecer sus políticas de marketing: beneficios de la empresa, deseos de los consumidores e intereses de la sociedad. En un principio, las empresas basaban sus decisiones de marketing en los beneficios a corto plazo. Posteriormente se dieron cuenta de la importancia de satisfacer los deseos del consumidor a largo plazo, y surgió este nuevo enfoque. Hoy en día, muchas empresas están empezando a considerar los intereses de la sociedad a la hora de tomar sus decisiones de marketing. FIGURA 1.4 Consideraciones subyacentes al enfoque de marketing social. Una de estas empresas es Johnson & Johnson, que cada año es considerada en la encuesta llevada a cabo por la revista Fortune como una de las empresas estadounidenses más admiradas. La preocupación de Johnson & Johnson por los intereses sociales se resume en un documento que llaman "Nuestro credo", que hace hincapié en la honestidad, en la integridad, y en situar a las personas por delante de los beneficios. Según este credo, Johnson & Johnson preferiría tener grandes pérdidas que despachar un lote defectuoso de sus productos. Tomemos por ejemplo el trágico caso de manipulación en el UNTREF VIRTUAL | 22 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. que ocho personas perdieron la vida por ingerir pastillas de Tylenol, una marca de Johnson & Johnson, a las que se había añadido cianuro. Aunque la empresa pensaba que las pastillas se habían alterado en un número escaso de tiendas y no en la fábrica, rápidamente retiró del mercado todas las existencias. Esta retirada costó a la empresa 240 millones de dólares en ingresos, pero a largo plazo, la decisión de retirar Tylenol reafirmó la confianza de los consumidores en la empresa y su fidelidad, y en la actualidad, Tylenol sigue siendo la marca de analgésicos líder en el mercado estadounidense. En este y otros casos, el equipo directivo de Johnson & Johnson se ha dado cuenta de que hacer las cosas bien beneficia tanto a los consumidores como a la propia empresa. Un ejecutivo de Johnson & Johnson afirma: "Nuestro credo no debe entenderse como ,un tipo de programa social... aplicado a todas las áreas de negocio. Creemos que si intentamos seguir haciendo lo que está bien, a largo plazo el mercado nos recompensará". Así, con los años, la dedicación de Johnson & Johnson al servicio a los consumidores y a la sociedad le ha convertido en una de las empresas estadounidenses más admiradas y en una de las más rentables 12. Gestión de relaciones con el cliente Sea cual sea su enfoque, la función principal del marketing es crear unas relaciones rentables con los clientes. Hasta hace muy poco, la gestión de relaciones con el cliente (CRM) se ha definido de forma limitada como la acción de gestionar la base de datos de clientes. En esta definición se inte gran la gestión de información detallada sobre clientes individuales y la meticulosa gestión de los "puntos débiles" de los clientes para maximizar su fidelidad. Trataremos esta definición tan limitada de la gestión de relaciones con el cliente más adelante cuando abordemos la información del marketing. Gestión de relaciones con el cliente Proceso de construcción y conservación de relaciones rentables con los clientes, mediante la entrega de un valor superior y de una mayor satisfacción. Desde hace relativamente poco, la gestión de relaciones con el cliente ha adquirido un significado más amplio. Así, la gestión de relaciones con el cliente se define hoy corno el proceso global de construcción y conservación de relaciones rentables con los clientes, mediante la entrega de un valor superior y de una mayor satisfacción. Así, las empresas modernas van más allá del diseño de estrategias para atraer a nuevos clientes y realizar transacciones con ellos. Éstas emplean la gestión de relaciones con el cliente para conservar a los clientes que tienen y desarrollar relaciones rentables y duraderas con ellos. Esta nueva postura entiende el marketing como la ciencia y el arte de captar, conservar y aumentar la cartera de clientes rentables. UNTREF VIRTUAL | 23 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. ¿Por qué este nuevo énfasis en conservar y ampliar la cartera de clientes? Antiguamente muchas empresas no sabían valorar a sus clientes. Gracias a la expansiva economía y a los mercados que crecían a velocidad vertiginosa, las empresa s se podían permitir aplicar un enfoque de "globo pinchado" al marketing. Los crecientes mercados suponían una incesante provisión de nuevos clientes y las empresas podían seguir inflando su cartera con clientes nuevos sin preocuparse de perder a los antiguos por el pinchazo del globo. Sin embargo, las empresas modernas se enfrentan a unas nuevas realidades del marketing: los camb ios demog ráficos, una comp etenc ia más sofis tica da y el exceso de prod ucción en muchos sectores hacen que haya menos clientes disponibles. Muchas empresas luchan en la actualidad por la cuota de mercados planos o decadentes. Por consiguiente los costes de captación de nuevos clientes están aumentando. De hecho, cuesta más, entre cinco y diez veces más de media, atraer a un cliente nuevo que conservar uno antiguo satisfecho. Sears comprobó que cuesta 12 veces más captar un cliente que mantenerlo 13. Asimism o, las empresas se están dando cuenta de que la pérdida de un cliente signif ica mucho más que la pérdida de una venta,, Perder un cliente supone perder toda la serie de compras que el consumidor realizaría a lo largo de su vida. A continuación, se incluye un ejemplo ilustrativo del concepto de valor de vida del cliente: Valor de vida del cliente Valor de la serie de compras que realiza un consumidor a lo largo de su vida. Stew Leonard, que dirige una rentable cadena de tres supermercados, afirma que cada vez que ve a un cliente dejar su tienda enfadado puede ver cómo 50.000 dólares salen de su tienda. ¿Por qué? Porque el cliente medio gasta unos 100 dólares por semana, compra 50 veces al año y se queda en la zona unos 10 años. Si este cliente tiene una experiencia negativa y cambia de supermercado, Stew Leonard pierde 50.000 dólares de ingresos. Y esta pérdida puede ser mucho mayor si el cliente relata su mala experiencia a otros y les hace cambiar de supermercado. Para hacer que los clientes vuelvan Stew Leonard ha creado lo que el New York Times define como el "Disneyland de los ultramarinos", con personajes disfrazados, entretenimiento programado, un zoo en miniatura y animaciones por toda la tienda. Desde sus comienzos como una pequeña tienda de ultramarinos en 1969 Stew Leonard ha crecido a un ritmo vertiginoso. Ha construido 29 anexos a la tienda original, que hoy en día abastece a 250.000 clientes a la semana. Esta legión de compradores fieles es en gran medida el resultado del ferviente cuidado de los clientes por parte de la empresa. Regla número 1 de Stew Leonard's: El cliente siempre tiene la razón. Regla número 2: Si el cliente alguna vez se equivoca, ¡vuelva a 14 leer la regla número 1! . UNTREF VIRTUAL | 24 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. Del mismo modo, el valor de vida del cliente promedio para la empresa Taco Bell supera los 12.000 dólares. Lexus calcula que un cliente satisfecho y fiel equivale a 600.000 dólares en ventas a lo largo de su vida 15. Así pues, el esfuerzo para conservar y aumentar la cartera de clientes tiene mucho sentido económico. De hecho, una empresa puede perder dinero en una transacción determinada y beneficiarse, a pesar de ello, a través de una relación duradera con el cliente. Captar clientes, conservarlos y desarrollar su valor La clave para construir relaciones duraderas con los clientes consiste en crear un valor superior para éstos y una mayor satisfacción. Los clientes satisfechos tienen más posibilidades de conver tirse en clientes fieles, y los clientes fieles tienen más posibilidades de proporcionar a la empresa una mayor cuota en el mercado. A continuación nos fijaremos en los conceptos de valor para el cliente, satisfacción, fidelidad y cuota de cliente. Los pilares de la creación de relaciones: valor para el cliente y su satisfacción Valor percibido Diferencia entre el valor total para el consumidor y el coste total que debe soportar. Atraer y conservar clientes puede ser una tarea ardua. Normalmente, los consumidores se enfrentan a una desconcertante selección de productos y servicios entre los que escoger. Si una empresa quiere atraer y conservar clientes tiene que buscar de forma constante nuevas formas de ofrecer a sus clientes valor y satisfacción. Valor para el cliente. Un consumidor compr a produc tos de la empre sa que ofrece el mayor valor percibido (evaluación que hace el consumidor de la diferencia entre todos los beneficios y todos los costes de una oferta de marketing respecto a las de la competencia). Por ejemplo, los clientes de FedEx obtienen una serie de beneficios. El más evidente es su servicio rápido y fiable de mensajería, pero al contratar FedEx el consumidor también recibe valores de imagen y de esta-tus: FedEx hace sentirse más importantes tanto al remitente como al destinatario. A la hora de decidir si enviar un paquete con FedEx los consumidores evaluarán estos y otros valores percibidos frente al dinero, el esfuerzo y los costes que calculen que les costará contratar este servicio. Es más, compararán el valor de contratar FedEx con el de contratar a otras empresas de mensajería: UPS, Airborne o U.S Postal Service, el servicio de correos estadounidense. Finalmente, escogerán el servicio que les otorgue el mayor valor percibido. UNTREF VIRTUAL | 25 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. Normalmente, los clientes no evalúan los valores y los costes del producto de forma objetiva y precisa, sino que se mueven por él valor percibido. Por ejemplo, ¿es verdad que FedEx ofrece un reparto más rápido y fiable? Si así fuese, ¿merece la pena pagar los altos precios de FedEx por este servicio? El servicio de correos estadounidense afirma que su servicio es similar y que sus precios son mucho más bajos. Sin embargo, a juzgar por su cuota de mercado, la mayoría de los consumidores lo perciben de manera diferente. Cada día le confían a FedEx el 50% más de envíos 24 horas que a UPS, su competidor más cercano. El reto de los servicios postales americanos consiste en cambiar las percepciones de los consumidores 16 Satisfacción del cliente Diferencia entre la percepción de experiencia real y las expectativas iniciales. Satisfacción del cliente. La satisfacción del cliente depende de los resultados obtenidos con un producto en relación con las expectativas del comprador. Si los resultados del producto cumplen sólo parte de las expectativas del cliente, éste quedará insatisfecho. Si los resultados coinciden con las expectativas, el cliente quedará satisfecho. Si los resultados superan las expectativas, el cliente quedará altamente satisfecho o maravillado. Las empresas con un marketing sobresaliente hacen lo imposible por mantener a sus clientes satisfechos. Éstos volverán a comprar y contarán a otros sus buenas experiencias con el producto. La clave es que las expectativas de los consumidores se correspondan con los resultados de la empresa. Las compañías inteligentes buscan maravillar a sus clientes prometiéndoles únicamente lo que les pueden procurar, y procurándoles más de lo que han prometido 17 (véase Marketing en acción 1.2). El índice estadounidense de satisfacción del consumidor, que registra la satisfacción de los consumidores en más de una veintena de sectores de productos y servicios, muestra que la satisfacción general del cliente ha venido disminuyendo en los últimos años". No está claro si esto es producto de un descenso en la calidad de los productos y los servicios o de un aumento de las expectativas de los clientes. En cualquiera de los casos, presenta una oportunidad para las empresas que ofrecen sistemáticamente un mayor valor para el cliente y una mayor satisfacción. Sin embargo, aunque las empresas centradas en el cliente buscan procurar a los consumidores un nivel de satisfacción mayor respecto a la competencia, no intentan maximizar la satisfacción del cliente. Una empresa siempre puede aumentar la satisfacción de sus clientes reduciendo los precios o aumentando sus servicios, pero esto podría UNTREF VIRTUAL | 26 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. conducir a beneficios inferiores. Por lo tanto, el objetivo del marketing es generar valor para el cliente pero de una forma rentable. El especialista en marketing tiene que generar más valor y más satisfacción para el cliente pero no "tirar la casa por la ventana". Marketing en acción 1.2 Relaciones con los clientes: Clientes maravillados Las emp res as de mar ket ing de prim era saben que maravillar a los clientes requiere mucho más que abrir un departamento de recla macio nes, sonre ír mucho y ser agradable. Estas empresas se exigen unos niveles de satisfacción del cliente muy elevados y normalmente hacen esfuerzos sobrehumanos para conseguirlos. Observe los siguientes ejemplos: Un hombre compró su prime r Lexus, una joya sobre ruedas de 45.000 dólares. Podía permitirse la compra de un Merce des, de un Jagua r o de un Cad illac, pero adquir ió un Lexus. Recogi ó su nuevo juguete y comenzó el camino hacia casa deleitándose con el olor del interior de cuero y los gloriosos acabados. En la carretera nacional pisó a fondo y sintió la gravedad revolotear en su estóm ago. Las luces, el limpi apara brisas, el portatazas que salía del salpicadero al apr etar lo, la cal efac ció n del asien to que le calen taba el trase ro en una gélida mañana de invierno, probó todo con un deleite cada vez mayor. Se le antojó poner la radio, y al encenderla apareció su emisora de música clásica fav ori ta son and o con un mag níf ico sonido cuadrafónico que retumbaba en tod o el int eri or. Pul só un seg und o botón: su emisora de noticias favorita. El tercer botón le acercó su emisora de tert ulia s favor ita que tant as veces le habí a mant enid o desp iert o en lar gos viajes. El cuarto botón Sintonizaba la emisora de rock favorita de su hija. De hecho, cada botón estaba programado para sus gustos particulares. El cliente sab ía que el coc he ser ía int eli gen te, ¿pe ro era tam bié n adiv ino ? No. El mecánico de Lexus había apuntado las sint oniz acio nes de la radi o del coch e que dejaba el comprador y las había sinton izado en el nuevo coche ¡desde la pri mer a emi sor a hasta la últ ima ! Nadie le había pedido al mecánico que lo hicies e, es simplement e parte de la fil oso fía de Lex us: "ma rav ill e a un cli ent e y sig a mar avi llá ndo lo: hab rá ganado un cliente de por vida”. Lo que hizo el mecánico no le costó nada a Lexus, ni un solo centavo. Pero sí reafirmó una rela ción que pod ría alca nzar las seis cifra s en términ os de valor de vida del cliente. Don y Betts Jackson son dos de las persona s más dive rtid as y extr over tida s que puede haber. Y Betts es una de las mejores chefs del mundo. Su fiesta de comienzo de vacaciones en su casa de campo de Delaware, que normalmente UNTREF VIRTUAL | 27 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. est á a reb osa r de ami gos, par ient es, vecinos y miembros de la cámara de come rcio loca l, es un verd ade ro des pliegue de comida, bebida y vino que saca ría los colo res a cual quie r rest aurante francé s de cuatro estrella s de la guí a Mic hel ín. Hac e uno s año s, por navidad, los Jackson adquirieron utensili os de coci na en Wil liam s-Sono ma por valor de más de 1.500 dólares para col oca rlo s baj o el árb ol. Don hab ía hecho el pedido con mucha antelación para que llegase a tiempo por navidad, pero éste nunca llegó . El cuad ro bajo las ramas del árbol era desolad or, más aún teniendo en cuenta que Betts iba a neces itar esos utens ilios para la fies ta de navidad que iban a celebrar. Al día siguien te, Don llamó a un represe ntante de ventas y le contó la triste historia. Se habían combinado una serie de factores que provocaron la demora: retraso de la Federal Express, un fallo informático en el sistema de distribución de Williams-Sonoma, y una tormenta de nieve inesperada. El representante de ventas actu ó de form a inst antá nea. Le dijo : "Esto es lo que voy a hacer: en primer luga r, voy a rees cribi r su pedi do y se lo envi aré con Fed Ex com o ent rega 24 horas, de modo que lo tendrá mañana por la mañana. En segundo lugar, le voy a adjuntar con el envío pegatinas de devo luci ón, de modo que cuan do llegue su pedid o origi nal podrá pegar las en los pr odu ct os que le en vío con FedEx, y con esta misma empresa devolverlos. En tercer lugar, le voy a descontar todos los gastos de envío del primer pedido, del envío de este pedido que recibirá mañana mismo y de su devolución. Y finalmente, en cuarto lugar, le voy a enviar un regalo como agrade cimient o por su pacienc ia y por ser cliente de Williams-Sonoma". Don colgó sintiéndose mucho mejor. Al día siguiente la mercancía llegó como le habían prometido, junto con las pegatinas y un cuentagotas gigante de cristo azul y de alta gama para rociar el pavo. A pesar del patinazo inicial, los Jackson quedaron maravillados. Cuando un cliente llegó en una mañana invernal a una oficina de Enterprise Rent-A-Car en Cambridge, Massachusetts, para recoger un automóvil que utilizaría en sus vacaciones para dirigirse a la estación de esquí de Sugarbush en Vermont (un viaje de más de tres horas) resultó que no había ni coche, ni rastro alguno de su reserva. El representante de, atención al cliente de Cambridge se deshizo en disculpas y llamó a las distinta oficinas de los alrededores hasta que, encontró el coche que el cliente quería un Chevrolet Trailblazer que estaba a unos cuantos kilómetros de distancia. Todo bien hasta el momento. Después Lowery llevó al cliente a su casa para; recoger el material de esquí, y a continuación le condujo a la otra oficina para recoger el Trailblazer. Además, le descontó el 20% del precio del alquiler, Ie pagó el peaje de dos dólares que tendría que pagar el cliente por la autopista (que, desde Cambridge se habría evitado) y le regaló medio depósito de gasolina. En un mes el maravillado cliente ya había alquilado dos coches más a Enterprise y afirmaba que "probablemente alquilaría más". Los estudios demuestran que llegar hasta cua lqu ier ext rem o par a man ten er a los clientes contentos, aunque pueda resulta caro a veces, es sinónimo de UNTREF VIRTUAL | 28 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. un resultado económ ico positi vo. Los client es satisf ech os vuelven una y otra vez. Por eso, en el merc ado alta ment e com peti tivo de hoy día, resulta útil perder dinero en una transac ció n si con tri buy e a con sol ida r una relación duradera y rentable con el cliente. Para las empresas que quieren maravillar a sus clientes el valor o el servicio es mu ch o má s qu e un a po lí ti ca o un a acc ión : son una act itu d de la emp res a, una part e impo rtan te de la cult ura general de la compañía. American Express disfruta contando historias sobre cómo sus em ple ado s han sal vad o a cli ent es del desastre, desde guerras civiles hasta terremotos, al precio que sea. La empresa ofrece recompensas en efectivo de hasta 1.000 dó la re s a lo s em pl ea do s qu e re al ice n grande s hazaña s", como Barbara Weber, que removió cielo y tierra en los departament os esta doun iden ses de esta do y del teso ro para cons egu ir reem bols arle 980 dóla res en cheq ues de viaj e a un clie nte que estaba varado en Cuba. Southwest Airlines es conocida por sus bajas tarifas y sus llegadas puntuales . Pero sus empl eado s, agra dabl es y simp átic os, hacen todo lo posib le por mara villa r sus clientes. En una ocasión, tras abandonar la puer ta de emba rque, un pilo to de Sout hwest descubrió a una pasajera angustiada a la que le caí a sud or por la fre nte y que corr ía por el fing er para fina lmen te desc ubrir que había llega do demasiad o tardé a su vuelo, El piloto dio la vuelta para recogerla. El vicepresidente de Southwest dice: "Se saltó todas las normas pero le felici tamos por un trabajo bien hecho". Los hoteles Four Seasons, con una gran rep uta ció n po r un ser vic io exc el ent e, cuentan a sus empleados la historia de Ron Dyment , un porte ro de Toron to que olvidó meter en el taxi el maletín de un cliente que abandona ba el hotel. El portero llamó al hué sped , un abo gad o de Was hin gto n D.C., que le dijo que necesitaba el maletín para una reun ión que tenía al día siguie nte. Dym ent se mon tó en un avi ón y le devolvió la maleta: la empresa le nombró "Empleado del año". Del mismo modo, la cadena de grandes almac enes Nords trom cuent a proe zas de sus emple ados, como la de aquel traba jador que llevó la compra a casa del cliente o de aqu el otr o que arr anc ó y cal ent ó el coc he del cli ente par a que éste pud iese pas ar más tie mpo com pra ndo . En otr o caso, se cuenta que un agente de ventas reembolsó a un cliente el precio de un neumático: Nordstrom no vende neumáticos, pero la cadena se enorgullece de tener una pol íti ca de dev olu cio nes bas ada en no hacer preguntas. Incluso se cuenta el relato de un hombre cuya esposa, una leal clienta de Nordstrom, murió con un retraso en sus pagos de 1.000 dólares. Nordstrom no sólo liquidó la cuenta, sino que también envió flores al funeral. UNTREF VIRTUAL | 29 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. No hay una fórm ula senci lla para cuidar a los clientes, pero tampoco es un misterio. Según el presidente de L. L. Bean: "Muc ha gente cuen ta anéc dota s extr avagantes sobre la atención al cliente... pero se tra ta de una act ivid ad del día a día, sin parar, interminable, sin tregua" Y para las empresas que lo hacen bien, también tiene sus recompensas. Referencias: Véanse Bill Kelley, "Five Companies That Do It Right — and Malee It Pay", Sale s & Mark etin g- Mana geme nt, abri l de 1988, págs. 57-64; Patricia Sellers, "Conipanies That Serve You'; Fortune, 31 de mayo de 1993, págs. 7488; y Len Ellis, "Customer Loy alt y", Exe cut ive Exc ell enc e, jul io de 2001, págs. 13-14. Los ejemplos de Lexus y Wi lli ams-Son oma se han ada pta do de Denny Hatch y Ernie Shell, "Delight Your Cus tome rs" ,.. Tar get Mar ket ing, abr il de 2002, págs. 32-39. El ejemplo de Enterprise es de Dana James, "Lighting the Way", Marketing News, abril de 2002, págs. 1,11. UNTREF VIRTUAL | 30 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. Relación entre satisfacción del cliente y fidelidad Los clientes satisfe chos producen diverso s benefic ios para la empresa. En primer lugar, son menos sensibles respecto al precio. Además, hablan positivamente de la empresa y de sus productos, y se mantienen fieles durante periodos más largos. Sin embargo, la relación entre satisfacción del cliente y fidelidad varía considerablemente entre sectores y situaciones competitivas. La Figura 1.5 muestra la relación entre la satisfacción del cliente y la fidelidad en cinco mercados diferentes 19. En todos los casos, a medida que aumenta la satisfacción aumenta la fidelidad. Los mercados muy competidos como son el del automóvil o el de los computadores personales muestran una diferencia sorprendentemente pequeña entre la fidelidad de los clientes muy insatisfechos y la de los meramente satisfechos. Sin embargo, sí muestran una diferencia de fidelidad inmensa entre clientes meramente satisfechos y los completamente satisfechos. Un descenso en la satisfacción total del cliente, incluso uno muy ligero, puede provocar una caída muy pronunciada en la fidelidad. Por ejemplo, un estudio probó que los clientes totalmente satisfechos son un 42% más fieles que los clientes meramente satisfechos. Otro estudio realizado por AT&T mostró que el 70% de los clientes que afirman estar satisfechos con un producto o servicio siguen estando dispuestos a pasarse a la competencia; pero los clientes altamente satisfechos son mucho más leales. Xerox descubrió que es seis veces más probable que vuelvan a comprar productos Xerox los clientes totalmente satisfechos que los clientes satisfechos a secas20. Esto significa que las empresas deben apuntar alto si quieren conservar sus clientes. El maravillar a un cliente crea una relación emocional con un producto o un servicio, y no simplemente una preferencia racional. Esto, a su vez, crea una fidelidad mayor por parte del cliente. El agarrar a los clientes "es tan fundamental, que da miedo", afirma un ejecutivo de marketing. "Descubrirnos cuáles son las necesidades y los deseos de nuestros clientes, y después les damos más" 21. La Figura 1.5 muestra, asimismo, que en los mercados no competitivos, tales como los abastecidos por monopolios o dominados por empresas poderosas protegidas con patentes, los clie ntes tienden a manteners e fiel es, estén o no esté n sati sfechos. Esto podr ía parec er una situ ación idea l para la empresa protegid a o domin ante, sin embar go, a largo plazo , estas empresas pagan un alto prec io por la insat isfac ción de sus clientes. Si una empresa pierde su monop olio puede ser una catás trof e UNTREF VIRTUAL | 31 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. para ella. Por ejemplo, cuando Xero x perdió la prot ecció n de las pate ntes sobre sus fotocopi ador as, los clie ntes insa tisf echo s se pasa rón aleg reme nte a la comp eten cia: La cuot a de mercado de Xer ox en el mercado de las fotocop iado ras cayó desd e nive les supe rior es al 80% hast a nive les inf erio res al 35%, en tan sólo cinc o años . Así vemo s cómo incl uso las empr esas de gran éxito deben prestar mucha atención a la satisfacción del cliente y a su relación con la fidelidad. FIGURA 1.5 Relación entre satisfacción y fidelidad del cliente. Fuente: Thomas O. Jones y W. Earl Sasser Jr. "Why Satisfied Customers Defect", Harvard Business Review, noviembrediciembre de 1995, pág. 91. © 1997, El presidente y los miembros del cuerpo docente de Harvard College; todos los derechos reservados. Reproducido con permiso de Harvard Business Review Aumentar la "cuota de cliente" Ade más de con ser var a los bue nos cli ent es, los esp eci ali sta s en mar ket ing pre ten den aum ent ar cons tant ement e su cuota de clie nte (la cuot a que obtienen de las compr as de sus categ orías de produc tos por par te del cli ent e). Una for ma de hac erl o es con ver tir se en el úni co pro vee dor de los prod uctos que el con sum idor adq uier e en ese mom ento . O con venc iendo al cli ent e para que compre prod ucto s adic iona les de la empr esa. Así, los banc os quie ren una "cuo ta de bill eter o" mayor . Los sup erm erc ado s quier en aum ent ar su "cuot a de est ómago ". Las empresa s aut omo vil íst ica s quieren una mayor "cuota de garaje" y las compañías aéreas quieren una mayor "cuota de viajes". Una de las mejores mane ras de aume nt ar la cuot a de clie nte es medi ante la vent a cruz ada. La ven ta cr uzad a supo ne co nseg ui r má s ne go ci os a pa rt ir de lo s cons um id or es de un pr oduc to med ian te la ven ta de ofert as adi cio nal es. Por eje mpl o, el grupo Eul en com enz ó lim pia ndo las fachada s de los edif icio s de Bilb ao y, post erio rmen te, sumi nist ró a las mism as UNTREF VIRTUAL | 32 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. empr esas serv icio s de segurid ad, com idas o cuidado del ento rno. De la mism a for ma, la fus ión entr e Citibank y Travel ers con tri buy ó a que est as dos uni dad es de Cit iba nk Gro up ven die sen de forma cruzad a los ser vici os del gru po ". Un nue vo prog rama llam ado Tra vele rs Fina ncial Edge perm itió a los agentes ind epe ndi ent es de Tra vel ers int rod uci r pro duc tos de Cit iba nk par a sus cli ent es de seg uro s, tal es com o tar jet as de cré dit o o pré sta mos a est udi ant es. Del mis mo mod o, un nue vo pro gra ma llam ado Citibank Part ners per mitió a los rep resent ante s de Citibank ofr ecer más serv icio s fin ancier os a sus clie ntes , como segu ros de Trav eler s o fon dos de inve rsió n de Salo mon Smit h Barn ey (ot ra uni dad de Cit iba nk Gro up) . Par a fom ent ar la ven ta cru zad a de una gam a más amp lia de ser vici os, los banque ros pri vado s de Citibank se convirt ier on en "ase sor es fin anci eros del cli ente" y sus sucu rsa les se lla maron "Citib ank Fina ncial Centers" (Cen tros Financier os Citibank) . El res ult ado fue que Cit iba nk Gro up con sig uió una cuo ta mayor de dól are s de los ser vic ios fin an cieros a cada cliente. Cre aci ón de rel aci one s con el cli ent e y des arr oll o de su valor en el tiempo Llegad os a este punto nos damos cuenta de la importa ncia que tiene no sólo el hecho de captar client es, sino el hecho de conservarlos y desarr ollar su valor en el tiempo. La gestió n de relacio nes con el client e tiene un enfoque a largo plazo. Hoy en día, las empresa s intelig entes no sólo buscan conseguir clientes, quieren "poseerlos" de por vida, y crear un capital cliente. Capital cliente Capital cliente Suma total de los valores de vida de todos los clientes de una empresa. El objetivo de la gestión de relaciones con el cliente es conseguir un capital cliente elevado 23. El capital cliente es la suma total de los valores de vida de todos los clientes de una empresa. Evidentemente, cuanto más leales sean los clientes de una empresa, mayor será el capital cliente. El capital cli ente , de hecho, podr ía ser una unidad de medi da del ren dimien to de una empr esa mucho más ilustr ativa que las ventas o la cuota de mercado del momento. Mientras que las ventas y la cuota de mercado reflejan el pasado, el capital cliente auspicia el futuro. Veamos el caso de Cadillac: Durante las décadas de los setenta y los ochenta, Cadillac contaba con los clientes más fieles del sector. Para toda una generación de compradores de automóviles, el nombre "Cadillac" era sinónimo de lujo americano. La cuota de mercado de coches de lujo de Cadillac alcanzó la friolera UNTREF VIRTUAL | 33 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. cantidad del 51% en 1976. Según la cuota de mercado y las ventas, el futuro de la empresa parecía halagüeño, pero la aplicación del concepto capital cliente habría pintado una imagen mucho más sombría. Los clientes de Cadillac estaban haciéndose mayores (media de edad de 60 años), y el valor de vida de los clientes estaba cayendo. Muchos de los compradores de Cadillac habían adquirido ya su último coche. Así, aunque la cuota de mercado de Cadillac era bue, na, no lo era su Capital cliente. Comparemos este caso con el de BMW. Inicialmente, su imagen más joven y vigorosa no lideraba la guerra por la cuota de mercado. Sin embargo, sí que ganó ' clientes más jóvenes con un valor de vida de cliente mayor. El resultado: Cadillac tiene hoy aproximadamente un 15% de cuota de mercado, por debajo de BMW. Y el capital cliente de BMW sigue siendo mucho mayor: sigue teniendo más clientes con un valor de vida de cliente mayor. De esto se infiere que la cuota de mercado no es la respuesta. Deberíamos preocuparnos no sólo de las ventas del momento, sino también de las futuras. El valor de vida de cliente y el capital cliente son los factores que determinan el juego". Niveles e instrumentos de relación con el cliente Las empresas pueden construir relaciones con el cliente a muchos niveles, en función de la naturaleza del mercado objetivo. En un extremo, una empresa con muchos cliente s con un margen limitado buscará desarrollar relaciones básicas con ellos. Por ejemplo, Procter & Gamble no telefonea a todos los consumidores de Ariel para conocerlos personalmente. Sin embargo, P&G crea relaciones con ellos a través de publicidad, de promociones de ventas, de un número de atención gratuito y de su página web para Ariel (www.Ariel.com). En el otro extremo, en mercados con pocos clientes y márgenes dilatados, los vendedores buscarán crear asociaciones plenas con los clientes clave. Por ejemplo, los equipos de atención al cliente de P&G trab ajan estrechamente con Carrefour , Erosk y y otros gran des minoristas. Y Boing colabora con American Airlines, Delta y otras aerolíneas en el diseño de aviones que satis fagan plenamente sus requisitos. A caballo entre estos dos extremos hay otros niveles de relación con el cliente que resultan apropiados. Hoy en día, la mayoría de las empresas de éxito están desarrollando programas de fidelidad y permanencia del cliente. Además de ofrecer un alto valor y satisfacción para el cliente, los especialistas en marketing puede n util izar instrumentos específicos del mark eting para crear lazos más fuertes con los clientes 25. En primer lugar, una empresa puede crear valor y satisfacción añadiendo benefic ios económi cos a su relaci ón con los cliente s. Por ejemplo, muchas empresa s ofrecen en la actualidad UNTREF VIRTUAL | 34 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. programas de marketing de frecuencia que recompensan a los clientes que compran con frecuencia o en grandes cantidades. Las compañías aéreas ofrecen programas de "frequentflier", los hoteles ofrecen habitaciones de mejor calidad a sus huéspedes frecuentes y los supermercados dan descuentos de compra. Un segundo acer camie nto es el de añadir benef icios soci ales ademá s de económico s. Por ejemplo , muchas empresa s patroci nan la perten encia a clubes que ofrecen a sus miembros descuentos especiales y crean comunidades. Por ejemplo 26: El fabricant e suizo de relojes Swatch utiliza un club para reunir a los coleccion istas, que de media compr an nueve de los estrafalar ios reloj es de la empre sa al año. Los miembros del club reci ben oport unidades especiales para adquirir relojes de edición limit ada. Además, reciben el Swatch World Journal, una revista repleta de noticias acérca de Swatch provenientes de todo el mundo. Y la página web del club es el lugar de reunión de los seguidores de Swatch. Swatch cuenta con el boca a boca de los miembros del club corno un empuje para sus negocios. "Nuestros socios son como vallas publicitarias andantes" , dice el director del club, Trish O'Callaghan. "Adoran, viven y respiran nuestro producto. Son embajadores de Swatch." Harley-Davidson patrocina el Harley Owners Group (H.O.G., en español, Asociación de Propietarios de Harl eys), que propo rcio na a sus miem bros "una form a organizad a de compartir su pasión y de demostrar el orgullo de montar en una Harley". Los beneficios que otorga la pertenencia al club incluye n dos revista s (Hog Tales y Enthusiast), un H.O.G. Touring Handboo k (libro de rutas), un programa de asisten cia en carret era, un seguro diseñado a medi da, serv icio de compe nsación por robo, un centr o de viaj es y un prog rama "Fly & Ride" que permite a los miembro s alquilar Harleys en su lugar de destino vacacional. Ade más, la empresa mantiene una extensa página web del grupo que ofrece información sobre las diferentes secciones del H.O.G., rallyes, eventos y beneficios. El club mundial cuenta hoy en día con 1.300 secciones y 700.00.0 miembros. Un tercer enfoque para la creación de relacion es con el cliente consiste en añadir lazos estructurales, además de benef icios social es y económicos. Por ejemplo, un ejecu tivo de marketing de una empresa podría proveer a sus client es con un equipo especia l o con vínculos informáticos para ayuda rle a hacer pedid os, nóminas o inve ntario. McKes son Corporation, un impor tante mayor ista farm acéutico ha inver tido mill ones de dólar es en estab lecer vínculos infor máticos directos con los fabricantes de medicamentos y un sistema online para UNTREF VIRTUAL | 35 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. ayudar a las farmacias a organizar su inventario, su orden de pedido y el espacio de sus estanterías. FedEx ofrece links en la red para evita r que sus clie ntes se marchen a empresas de la competenc ia corn o UPS. Los clientes pueden utilizar Internet para encargar envíos y controlar su estado a cualquier lugar del mundo. La gestión de relaciones con el cliente supone que los especialistas en marketing se deben centrar en la gestión de sus clientes así como en la de sus productos. Pero hay que tener en cuenta que tampoco se quiere tener relaci ones con todos los consumi dores. De hecho, siempre hay clie ntes no dese able s para toda s las empr esas . En últi mo térm ino, la prác tica del mark eting requiere atraer, mantener y aumentar el número de clientes rentables. Retos del marketing en el nuevo milenio de las conexiones A medida que el mundo se adentra en la primera década del siglo XXI se están experim entando cambios radicales en el campo del marketing. Richard Love de HewlettPackard apunta: "El ritmo del cambio es tan acelerado que la capacidad de evolucionar se ha convertido en una ventaja competitiva". Yogi Berra, el legendario catcher de los New York Yankees lo resumió de manera mucho más sencilla cuando dijo: "El futuro ya no es lo que era". Los avances tecnológicos, la rápida globalización y los continuos cambios sociales y económicos están provocando cambios profundos en el mercado, y según cambie el mercado, así deben de cambiar los que lo abastecen. Los principales desarrollos del marketing según nos adentramos en el nuevo milenio se pueden resumir en una sola palabra: conexión. Hoy más que en ningún otro momento de la historia estamos todos conectados unos con otros y con las cosas cercanas y lejanas de este mundo. Es más, cada vez nos conectamos de formas más nuevas y diversas. En el pasado se tardaba semanas e incluso meses en viajar á lo largo de Estados Unidos, hoy se puede viajar alrededor del mundo en cuestión de horas 6 días. Antes se tardaba semanas en comunic arse con alguien que vivía en un lugar diferente, hoy es cuestión de unos momentos por teléfono o por Internet. En esta sección examinaremos las principales tendencias o fuerzas que están alterando el paisaje del marketing y que presentan un nuevo reto para la planif icación estratégica en este nuevo milenio de las conexio nes. Tal y como indica la Figura 1.6, los histór icos cambios de la UNTREF VIRTUAL | 36 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. tecnología están haciendo que los especiali stas en marketing se replanteen cómo conectarse con el mercado: tienen que redefinir sus medios de conexión con los clientes, con otros socios de marketing y con el mundo que les rodea. A continu ación, estudia remos cómo estos cambios están afectando a las conexiones de marketing. F I G UR A 1 . 6 Conexiones del marketing actual. Tecnología para las conexiones Las principales fuerzas que están detrás de esta nueva conectividad son los avances explosivos de la infor mática, de las telecomunicacio nes, de la infor mación , del trans porte y de otras tecnol ogías aplicad as al mundo de las conexio nes. El boom tecnol ógico ha creado nuevas y excitantes formas de aprender acerca de los clientes y hacerles seguimientos, así como de crear productos y servicios a medida de las necesidades de cada consumidor individual. La tecnolog ía está ayudando a las empresa s a distribuir productos de manera más eficaz y efecti va, y de comunic arse con los consumidores bien en grandes grupos, bien individualmente. Por ejemplo, gracias a la video-conf erenc ia los inves tigadores de mercado de una empresa con sede en Nueva York pueden observar a un grupo focal en Chicago o París sin pisar un avión. Con sólo unos clicks de ratón, pueden entrar en servicios de información online para saber cualquier cosa sobre UNTREF VIRTUAL | 37 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. cualquiera: desde qué coche conduce uno, hasta qué le gusta leer o cuál es su sabor de helado favorito. Gracias a los computadores modernos, inmensamente más potentes que sus predecesores, se pueden crear bases de datos detalladas y utilizarlas para llegar a clientes individuales con ofertas diseñadas para satisfacer sus necesidades específicas y sus patrones de compra. Con la nueva ola de herramientas de comunicac ión y publicidad, que incluye desde teléfonos móviles, faxes, CD-ROM y televisión inter activa hasta dispen sadores automáticos de vídeos en los aeropuerto s y centros comerciales, se puede concentrar la atención sobre clientes determinados con mensajes cuidado samente elegido s. A través del comerc io electró nico, los consumi dores pueden diseñar , pedir y pagar productos y servicios sin salir de sus casa. Y además, con las maravillas del transporte exprés, recibir sus compras en menos de 24 horas. Desde dispositivos de realidad virtual que prueban los nuevos product os hasta tiendas virtuales online que los venden, el boom tecnoló gico está afectando a todos y cada uno dé los aspectos del marketing. Internet Inmenso y creciente entramado de redes de computadores conectados entre sí, sin administración central ni propiedad alguna. Internet Probablemente, la fuerza motriz más importante detrás de la era de las conexiones es Internet. Internet es un inmenso y creciente entramado de redes de computadores conectados entre sí, sin administració n central ni propiedad alguna. Hoy en día, Internet conecta a individuos y negocios de todo tipo entre sí, y con información proveniente de todo el mundo. Se ha dicho de Internet que es la tecnolog ía que está detrás de una Nueva Economía. Internet permit e conexi ones con la infor mación, con el entre tenimi ento y con la comunicació n en cualquier lugar o momento. Las empresas lo están empleando para construir unas relaciones más cercanas con los consumidores y colaboradores del proceso de marketing, y para vender y distribuir sus productos más efectiva y eficazmente. Además de competir en los mercados tradicionales, ahora tienen acceso a unos nuevos y emocionantes cibermercados. Internet se empezó a utilizar en los noventa, gracias al desarrollo de la World Wide Web. A princi pios del nuevo milenio, la navegac ión por Internet ha alcanzado en EE.UU. el 66%, con unos 160 millones de personas que acceden mensualmente a la web. Internet es un fenómeno verd ader amen te global: se espe ra que el núme ro de usua rios de inte rnet se acer que a los mil millones en 2004 27. Esta diversa y crecient e población de Internet supone que todo tipo de gente se dirija a la red en busca de información y de nuevos productos y servicios. Un UNTREF VIRTUAL | 38 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. analista apunta: "En tan sólo unos pocos años, la red ha pasado de ser un campo de juego pata informáticos empollones a ser un centro de comunicaciones inmenso en el que se intercambi a información y se cierran tratos en todo el mundo. Cada vez más empresas cuelgan el cartel www.nom bre.com en sus puertas digitales con la idea de que tener un lugar en la red significa vender virtualmente en cualquier sitio". Empre sas de todo tipo están intentando atrap ar nuevos client es en la red. Muchas empresas tradic ionales de "lad ril lo y horm igón" se han con vert ido hoy en empr esas de "ladri llo y ratón". Están esforzándose en la red por captar nuevos clientes y por construir relaciones con los clientes ya existentes. Internet ha generado también un nuevo tipo de empresas sólo "de ratón", los llamados "Punto com". Durante el frenesí de la red a finales de los noventa aparecieron "punto coms" por todas partes vendiendo todo tipo de productos y servicios, desde libros, juguetes y CD hasta mobiliario, hipotecas y bolsas de comida para perros de 50 kilogramos. Este frenesí se relaj ó durante el "enfriamien to de los punto com" del 2000, momen to en el que algun os nego cios virtuales mal concebidos y otras empresas de la red fueron a pique. Hoy en día, a pesar del turbulento comienzo, el númer o de consumidor es que compran por Inter net está crecie ndo a un ritmo saludable, y a muchos de los "punto com" que sobrevivieron les espera un futuro prometedor. Si el comercio electrón ico por parte de los consumidores se presenta prometedor, el comercio electrónico entre empresas o B2B (Business to business) está en pleno boom. Se espera que las transacciones online B2B alcancen los 4,3 millones de dólares en 2005, frente a los 107.000 millones de dólares en adquisiciones de consumidores. En 2005, más de 500.000 negocios entrarán a formar parte del comercio electrónico como compradores, vendedores, o ambos. Parece que casi todo gran negocio ha puesto una tienda en la Web. Gigantes como GE, IBM, Dell, Cisco Systems, Microsoft y muchos otros se han apresurado a explotar el potencial de Internet. Así pues, los cambios en la tecnología de las comunicaciones ofrecen nuevas y emocionantes oportunidades para los especialistas del marketing. En el Capítulo 3 exploraremos el impacto de la nueva era de Internet. A continuación nos centrar emos en cómo estos cambios tecnológicos afectan al modo en que las empresas se comunican con sus clientes, colaboradores del proceso de marketing y el mundo que les rodea (véase Figura 1.6). UNTREF VIRTUAL | 39 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. Conexión con los clientes Ya hemos abordad o la primord ial importa ncia de la gestión de las relaciones con el cliente. Los nuevos y profundos desarrollos del marketing se centran en las vías por las que las empresas se relacionan con sus clientes hoy en día. Antiguamente, las empresas se concentraban en el marketing masivo para el públic o en gener al. En la actua lidad, las empre sas están constr uyendo relaciones más directas y duraderas con clientes cuidadosamente seleccionados. Conexión con clientes cuidadosamente seleccionados Pocas empre sas hoy en día sigue n pract icando el marke ting masivo (vent a de forma estan darizada para cualquier cliente que se cruce en el camino) . Actualm ente la mayoría de los especialistas del marketing se ha dado cuenta de que no interesa la conexión con cualquier cliente. Estados Unidos y el mundo en general se han convertido en una "ensaladera" en la que se mezc lan dist intos grup os étni cos, cult ural es, soci ales y geog ráficos . Esta gran dive rsid ad ha supuesto una mayor fragmentación del mercado, y como respuesta, muchas empresas han abandonado el marketing masivo para practicar un marketing segmentado en el que seleccionan cuidadosam ente grupos más pequeños e incluso compradores individuales. Las acciones de marke ting personalizadas están a la orden del día. Se construyen bases de datos inmensas que contienen una jugosa información sobre las preferencias y las adquisiciones individuales de los clientes. A continuació n, estas bases de datos se analizan, en busca de información que pueda ayudar a presentar ofertas personalizadas que aporten un mayor valor a los compradores individuales. Al mismo tiempo, las empresas están encontrando nuevas formas de proporcionar más valor a los consumidores, y están empezando a evaluar cuidadosamente el valor que tienen los clientes para la empresa. Quieren entrar en conexión con clientes a los que puedan atender de forma rentable. En un proceso llamado gestión selectiva de relaciones, muchas empresas emplean el análisis de rentab ilidad del cliente para descart ar a los cliente s menos rentab les en favor de los más rentables, y mimarlos después. Una vez identif icados los clie ntes benefic iosos, las empresa s crean ofertas atractivas y UNTREF VIRTUAL | 40 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. emplean un tratamiento especial para captar a estos clientes y ganarse su fidelidad. ¿Pero qué debe hacer una empresa con los clientes no rentables? Si no los puede convertir en rentables, debería incluso "despedir" a los client es no razonables o a aquellos a los que atender resulta tan difícil que no compensa. Por ejemplo, el sector bancario ha ido a la cabeza de la evaluación de la rentabilidad de los clientes. Tras décadas de lanzar una gran red para capturar cuantos más clientes mejor, muchos bancos están haciendo uso de sus amplias bases de datos para identificar a los clientes beneficiosos y descartar al resto. Hoy en día, los bancos calculan de forma rutinaria el valor del cliente en función de factores como el saldo medio de la cuenta, su actividad, la utilización de los servicios y las visitas a las sucursa les, entre otros. Los empleados de los bancos utiliza n esos parámet ros a la hora de deci dir el marge n de negoc iació n para un clien te que solicita, por ejemplo, un tipo de interés más bajo para su tarjeta de crédito o la anulac ión de comisiones de los chequ es. Los client es rentab les normalmente consiguen lo que quiere n mientra s que los respons ables de ventas raramente hacen algo por los clientes cuyas cuentas no generan beneficios. Este proceso de selección, por supuesto, conlleva muchos riesgos. Un estudiante de instituto que se esfuer za por entrar en Harvard o un fontan ero de Wall Street pueden no resulta r rentab les en este momento y sí ser dign os de cortejo en el futu ro. Aquel tío de aspec to harapient o podría ser o llegar a ser un millonario excéntrico, así que mejor no echarle del banco a patadas. A pesar de esto, los bancos siguen considerando que los benefic ios pesan más que los riesgos. Por ejemplo, después de que en 1995 First Chicago impusiese a alguno de sus clientes poco rentables una comisión de tres dólares por retirada de efectivo en ventanilla, 30.000 pers onas, cerc a del 3% de los cli ente s del banco, cancelaro n sus cuen tas. Sin embargo, muchos clientes se volvieron rentables al aumentar el saldo de sus cuentas lo suficiente como para evitar la comisión, o al dirigirse a los cajeros automáticos en vez de a las ventanillas. A fin de cuentas, la imposición de la comisión mejoró la rentabilidad de la base de clientes del banco. UNTREF VIRTUAL | 41 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. Nuevas conexiones con los clientes: P&G utiliza su página web www.Pampers.co m para llegar a los padres jóvenes, con inf or mac ión y c onsejos sobre pañales, cuidados del bebé, e incluso desarrollo Conexiónalolargodelavidadel cliente Del mismo modo que las empresas son hoy más selectivas a la hora de decidir a qué clientes atender, también se les está atendie ndo de manera más intensa y duradera. Como veíamos anteriormente, el objeti vo ya no es tanto consegu ir benefic ios por cada venta sino obtener benefic ios a largo plazo mediant e la gestión del valor de vida de cada cliente y del capita l client e total de la empresa. Hoy en día, los expertos en marketing dedican menos tiempo a idear cómo obtener más "cuota de mercado" y más a visionar cómo aumentar la "cuota de cliente". Las empresas ofrecen un mayor surtid o a los consumidores y forman a los emplead os para que realic en ventas cruzadas y verticales, para comercializar más productos y más servicios con los clientes existentes. Por ejemplo, Amazon.com empezó como librería online, pero en la actualidad ofrece música, vídeos, regalos, juguetes, electrodom ésticos, accesorios de menaje y una subasta online. Además, en función del historial adqu isitivo de cada clie nte, la empresa recom ienda libr os, CD o vídeos que podrían resulta r de interés particular. Así, Amazon.c om se hace con una mayor parte del presupuesto que cada cliente dedica al entretenimiento. UNTREF VIRTUAL | 42 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. Conexión directa Además de tener una conexión más intensa con los clientes, muchas empresas persiguen hoy la conexión directa. De hecho, el marketing directo está en pleno auge. Los consumidores hoy en día pueden comprar virtualme nte cualquier producto sin necesidad de dirigirse a la tienda: por teléfono, por catálogo, en máquinas dispensadoras y mediante el correo electrónico. En la rutina de los agentes de compra de las empresas entra la adquisición de artículos por Internet, desde material de oficina hasta caro equipamiento informático de alta tecnología. Algunas empresas venden exclusivamente mediante canales directos, por nombrar a algunas: Dell Computer, Expedi a, I-800-Flowers y Amazon .com. Otras empre sas utili zan la conexión dire cta para comp lemen tar otros cana les de comun icaci ón y distr ibución. Por ejemplo, Pro - cter & Gamble vende pañales desec hable s a trav és de mile s de minorist as, y los promociona con campañas publicitarias de millones de dólares. Sin embargo, P&G utiliza su página web www.Pampers.com para construir relaciones con padres jóvenes ofreciendo información y consejos sobre cambio de pañales, cuidados del bebé, e incluso desarrollo de los niños. Del mismo modo, es imposible comprar lápices de colores en la página web de Crayola (www.crayola.com), pero sí se encontrará cómo eliminar las marcas de los lápices de la moqueta o de las paredes recién pintadas. En el gremio del marketing se habla del marketing directo como del "modelo de marketing del próximo milenio". Algunos ven el día en que tanto las compras como las ventas se realizarán a través de conexiones directas entre empresas y consumido res. Otros, a pesar de estar de acuerdo en que el marketing directo desempe ñará un papel importante, lo ven sólo como una nueva for ma de abor dar el merc ado. Estu diar emos con más dete nimi ento el mund o del mark etin g directo en los Capítulos 3 y 17. G est ión de r elacio nes c o n colaboradores Trabajo conjunto con colaboradores de otros departamentos de l a misma empresa y con otras empresas cuyo fin consiste en generar más valor para los clientes. Conexión con colaboradores del proceso de marketing Además de la gestión de relaciones con el cliente, los especialistas del marketing deben realizar también una buena gestión de relaciones con colaboradores. En estos tiempos de conexiones sin precedentes se están produciendo grandes cambios en la colaboración en el ámbito del marketing, tanto dentro como fuera de la UNTREF VIRTUAL | 43 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. empresa, para generar conjuntamente más valor para los consumidores. Conexiones dentro de la empresa Tradicionalmente, el marketing se encargaba de comprender a los consumidores y de exponer sus necesidades a los demás departamentos de la empresa. Se creía que el marketing sólo lo tenía que aplicar la gente de marketing, ventas y atención al cliente. Sin embargo, en el mundo de las conexiones actual, el marketing no tiene la exclus ividad en la interac ción con los client es: cualquier área puede interactuar con los clientes, especialmente de forma electrónica. La nueva concepción del marketing se basa en que todos y cada uno de los empleados deben centr arse en el cliente. David Packard, cofundador de Hewlett-Packard, dijo sabiamente: "El marketing es demasiado importante como para dejárselo sólo a un departamento" 32. Hoy en día, más que dejar que cada departamento siga su propio camino, las empresas están vinculando todos los departamentos con el fin de crear más valor para el cliente. En lugar de asignar los clientes al persona l de marketing y de ventas, se están creando equipos de funciones cruzadas para atender a los clientes. Por ejemplo, Procter & Gamble asigna un "equipo de desarrollo del cliente" a cada uno de sus minoristas principales. Estos equipos, que están formados por gente de marketing y ventas, por especialistas de logística y operativa y por analistas de mercado y financieros, entre otros, encauzan los esfuerzos de multitud de departamentos de P&G para ayudar al minorista a tener más éxito. Conexión con colaboradores externos Además de lo anterior, también estamos presenciando cambios en la forma en la que los especialistas del marketing se conectan con sus prov eedores, con cola borad ores del mism o canal, o inclus o con la competencia. En la actual idad, muchas empresas forma n parte de redes inter conectadas y dependen en gran medida de sus colaboraciones y asociaciones con otras empresas. Gesti ón de la caden a de suministro . Los canal es de marke ting están compue stos por distri buidores, minoristas y todos aquellos que conectan a la empresa con sus compradores. La cadena de suministro se refier e a un canal más amplio que va desde las materias primas de UNTREF VIRTUAL | 44 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. los componentes hasta los productos finales que se entregan a los compradores. Por ejemplo, la cadena de distribución de computadores personales está formada por distribuidores de chips de computador y otros elementos , por el fabr icant e del compu tado r, por los distr ibuid ores, por los minoristas y por todos aquello s que venden los computa dores a otras empresas y a con sumidor es finales. Cada eslabón de la cadena de suministro produce y recibe sólo una parte del valor total genera do por la cadena de distribución al completo. Hoy en día, a través de la gestión de la cadena de suministro , muchas empres as están reforzando sus conexiones con todos los colaboradores participantes en la cadena. Saben que su suerte no depende sólo de sus propios resultados, sino del funcionamiento de su cadena de suministro frente a las cadenas de la competencia. No tratan a los proveedores corno vendedores y a los distr ibuido res como clientes. A ambos les trata n como colabo rador es en la creac ión del valor para el cliente. Por ejemplo, Carrefour colabora con proveedores como Procter & Gamble, Lever o Black & Decker con el fin de hacer más eficiente la logística y de reducir los costes de suministro, lo que resulta en precios más reducidos para los consumidores. La marca de coches Lexus colabora estrechamente con proveedores, cuidadosamente seleccionados, para mejorar la calidad y la eficacia de las operaciones, y por otra parte, colabora con sus franquicias para ofrecer un servicio de ventas de la mejor calida d que mante nga fieles a sus client es y les anime a repetir sus compras. Alianzas estratégicas. Además de gestionar la cadena de suministro, muchas empresas han descubierto que necesitan colaboradores estratégicos si quieren ser efectivas. Las alianzas estratégicas están en pleno apogeo en casi todos los sectores. Por ejemplo, Dell Computer ha emitido anuncios publicitarios explicando cómo trabaja con Microsoft e Intel para ofrecer soluciones a medida de ebusiness. El anuncio dice así: "¿Por qué tantas empresas escogen operar con Windows en serv idore s Dell Power Edge con proce sadores Inte l Pentium para disp arar sus soluciones de e-business?" La respuesta: "Porque en Dell, en Microsoft y en Intel nuestra especialid ad es solucionar lo imposible". Las empresas tienen que buscar cuidado samente colabor adores que puedan completar sus puntos fuertes y compensar sus puntos débiles. Las alianza s bien gestionadas pueden tener un impacto incalculable sobre UNTREF VIRTUAL | 45 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. las ventas y sobre los beneficios. Un reciente estudio mostró que de cada cuatro dólares que obtienen las 1.000 mejores empresas estadounidenses en beneficios, uno proviene de sus alianzas, lo que supone el doble que en la década de los noventa. Jim Kelly, antiguo Consejero Delegado de UPS lo describe así: "El dicho 'si no puedes ganarles, únete a ellos' se está convirtiendo en un 'Únete a ellos y podrás ganar'". Conexiones con el mundo A medida que se redefinen las relaciones con clientes y colaboradores, también se están revisando las formas de conexión con el amplio mundo que nos rodea. A continuación abordaremos la tendencia hacia una globalización cada vez mayor, hacia una mayor preocupación social y una respon sabilidad medioam biental, y hacia un mayor uso del marketing por parte de organiz aciones sin ánimo de lucro y del sector público. Conexiones globales En un mu nd o cad a ve z má s pe qu eñ o, los es pe cialista s de l ma rk eti ng est án con ec ta dos global mente con sus client es y sus colabo rador es. La economía mundial ha experi menta do un ca mb io ra di ca l en las dos últi ma s dé cada s. La s dist anci as ge og rá fi cas y cu lt ur al es ha n disminuido gracias a la llegada de los aviones, del fax, de los canales de televisión satélite, de las conexiones a Internet y de otros avances tecnológicos. Esto ha permitido a las empresas ampliar su cobertura geográfica de negocio, tanto en lo referente a las compras corno en lo referente a la fabric ación. El resulta do es un entorno de marketing mucho más complej o para las empresa s y para los consumidores. En la actualidad, casi todas las empresas, grandes o pequeñas, se ven afectadas por la competencia mundial. En Estados Unidos, las floristerías adquieren sus flores de los viveros mexicanos, mientras que los fabricantes de aparatos eléctricos compiten en el mercado nacional con los gigantes rivales japoneses. Los minoristas noveles de Internet reciben pedidos de todo el mundo, mientras que los fabricantes de bienes de consumo lanzan nuevos productos en mercados emergentes en el extranjero. A las empresas estadounidenses se les ha venido encima el reto que presentan las empresas europeas o asiáticas con sus hábiles programas de marketing. Empresas como Toyota, Siemens, Nestlé, Sony y Samsung han conseguido UNTREF VIRTUAL | 46 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. mejores rendimientos que sus competidores estadounidenses en los propios merca dos americ anos. Del mismo modo, empres as estadouniden ses de diversos sectores han encontrado multitud de nuevas oportunidades en otros países. Coca-Cola, Alianzas estraté gicas: No hace mucho, Dell elaboró unos anuncios en los que explica ba cómo se asocia con Micr osoft e Inte l para ofrecer soluciones perso nali zadas : "En Dell, en Microsoft y en Intel nuestra especialidad es solucionar lo imposible". General Motors, ExxonMobil, IBM, General Electric, DuPont, Motorola y muchas empresas más han desarrol lado oper aciones verda deram ente glob ales fabricando y comer cial izand o sus productos en el extranjero. Incluso MTV se ha unido a la elite de las marcas globales con la emisión de versiones locales de su aplastante oferta para jóvenes en 140 países de todo el mundo (véase Marketing en acción 1.3). Hoy en día, las empresas no sólo inten tan vende r en el extranjer o más biene s de los que fabrican en casa, sino que también buscan más proveedores y component es en otros mercados. Se podría dar el caso, por ejemplo, de que Bill Blass, uno de los diseñadores de moda americanos más puntero, seleccionase géneros de lana de ovejas australianas con diseños estampado s en Italia. A continuación diseñaría un vestido y lo enviaría por correo electrónico a su agente en Hong Kong, que a su vez enviaría el pedido a la fábrica china. Una vez terminados, los vestidos se enviarían por avión a Nueva York, donde se redistribuirían a las tiendas de todo Estados Unidos. UNTREF VIRTUAL | 47 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. Así, los directivos de todos los países están adoptando una visión mundial, y ya no local, del sector de cada empresa, de la competenc ia, y de las oportunidades. Las preguntas que les surgen son: ¿En qué consis te el marketing globa l? ¿Cuále s son las diferencia s respecto del marketing local? ¿Cómo afectan los competidores y las fuerzas globales a nuestro negocio? ¿Hasta qué punto debemos "globalizarnos"? Muchas empresas están entablando alianzas estratégicas con empresas extranjeras, e incluso con competidores, a los que utilizan como proveedores o colaboradores de marketing. Las empresas vencedoras en el siglo que viene serán aquellas que hayan entablado las mejores redes globales. Conexiones con los valores y las responsabilidades sociales Los especialistas en marketing vuelven a considerar sus conexiones con los valores y las responsabilidades sociales y con la Tierra en que vivimos. A medida que los movimientos de protección medioambiental y del consumidor se afianzan, se apela al marketing para que asuma una mayor responsabilidad por el impacto social y medioambiental de sus acciones. La ética corporativa y la responsabilidad social se han convertido en u tema candente en casi cualquier negocio. Y pocas empresas pueden pasar por alto el renovado y exigente movimiento ecologista. Marketing en acción 1.3 MTV Global: La música es el lenguaje universal Muchos dicen que el amor es el lenguaje univers al, Sin embar go, para MTV el lenguaje universal es la música. En 1981, MTV empezó a emitir su característica programación para jóvenes amantes de la música en Estados Unidos. La amalgama de programas de este canal, extravagante a la vez que arrolladora, pronto atrajo a una gran audiencia de espectado res de edades entre 12 y 34 años, En poco tiempo, MTV se estableció como la cadena de cultura joven del país, ofreciendo todo “por lo qué los jóvenes se preocupan". Con el éxito asegurado en Estados Unidos, MTV se globalizó en 1986 media nte la venta de unas horas de prog ramac ión al cana l japon és Asahi . Poc o des pué s, en 198 7, se lan zó MTV Europa, y desde entonces, esta emisora ha expe rim enta do un ext rao rdin ario cre ci miento global. En la actu alid ad, MTV emit e en 140 pais es, inclu idos Bras il, Cana dá, Chin a, Francia, Alemania, Holanda, India, Italia, Japón, Corea, Polonia, Rusia, España, Taiwan, el Reino Unido , y otros del sures te asiático y Latinoamérica, así como en una emisora especial en Hong Kong. ¿Cuál es el resultado de esta UNTREF VIRTUAL | 48 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. expansión mundial? Hoy en día, MTV llega al doble de espectadores que CNN, y 8 de cada 10 espectadores vive fuera de Estados Unidos. En términos generales, MTV llega espectacularmente a 384 mill ones de hogar es, con prog ramación en 19 idiomas diferen tes, en 33 canales distintos y 17 páginas web. ¿Cuál es el secreto de MTV para arrasar con tanto éxito internaci onal? Por supuesto, ofrece a sus telespectadores del mundo entero mucho de lo que le llevó a la fama en Estados Unidos. Si se sintoniza en París, Beiji ng, Moscú , Tier ra del Fuego , o cualquie r otro rincó n del mund o, se pued en ver todos los eleme ntos que hicie ron de esta cadena algo único: símbolos mundia les de marca MTV, ritmo apresurado, dis-jockeys , rockume ntales, y música , música y más música. Pero más que ofrecer una calcomanía de la programación estadounidense a los espect adore s intern acionales, MTV busca su faro. Cada canal ofrece una mezcla que incluy e un 70% de progra mación local elaborada a la medida de los gustos de los espectadores de los mercados locales. Un analista de Business Week apunta: "MTV es lo suficientemente inteligente como para darse cuenta de que aunque todos los adolescentes del planeta quieren música americana, también quieren la música local. Así, los productores de MTV y los veeja ys (disc jocke ys de vi deos musicales) rastrean los mercados locales en busca de talento. El resultado es una cadena interminable de nuevos tal ent os que hac en que la ofe rta de MTV se mantenga siempre fresca. Hace un año, por ejemplo, Lena Katina y Yulia Vol kov a era n una s est udi ant es mos covitas más. Hoy, Katina, de 16 años, y Volk ova, de 15, conf orma n el grup o Tatu , uno de los más coti zado s de la historia rusa. Tatu es sólo un ejemplo entre una pila de grupo s local es emerg entes que tienen más exposición, tanto en el ámbito int erna cio nal com o en el est ado unidense, a través de MTV la cantante de rock colombiana Shakira, desconocida fuera de Latinoamérica hasta 1999, mom ent o de la grab aci ón de un CD con un concierto acústico que dio en MTV, es hoy ganadora de un Grammy americano y de dos Grammy latinos. Además , ha cons egu ido un dis co de pla tin o tra s la ven ta de más de dos millones de ejemplares de su trabajo en todo el mundo. La políti ca de MTV de emitir un 70% de prog ramac ión local ha desem bocado en algunos de los shows más creativos de la emisora, como por ejemplo el Rockgol brasileño de un mes de duración, campeonato de fútbol en el que se enfrentan músicos brasileños contra ejecutivos de las casas discográficas. En Rusia, el programa Doce espectadores enfadado s fue votado como uno de los tres mejo res prog rama s de colo quio. En un estudio colorido, entre escalones azul eléctrico y grandes cojines verdes, doce adolescentes ven y comentan las novedades en vídeos musicales. De vez en cuando, empiezan a bailar espontánea men te, o se dan en la ca bez a los unos a los otros con Chupachups inflables. De acuerdo, no es Chekhov, pero los grupos rusos se muere n por aparecer en el programa. UNTREF VIRTUAL | 49 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. La cesión de tanto control a los canales locales a veces supone un paso en falso. Mie ntr as veí an la MTV de Tai wan , algu nos ejec uti vos de la empr esa pudieron observar lucha sin ropa. Esta fue una de las ocasiones en la que tuvieron que inter venir. Otra ocasi ón fue nada más llega r MTV al merc ado indi o en 1996. La música de las películas indias, las románticas bandas sonoras de BoIlywood., era tremendamente popular, pero los presentadores de MTV la recha zaba n y afi rmab an que no era lo que se lleva ba. Los espe ctado res dejaron de ver MTV, obligando a la cadena a emitir finalmente esta música. Desde entonces los índices de audiencia han aumentad o un 700%. Con el fin de dar a los ado les cen tes su dos is de roc k, Roedy ha desayunado con el anterior Prime r Minist ro israel í Shimon Peres, ha comid o con el fund ador de Singa pur, Lee Kuan Yew, y ha cenado con el líder chino Jiang Zemin. Incluso llegó a entrevista rse con El Caudillo en persona, el líder cubano Fidel Castro, que se preg unta ba si con la MTV los chav ales cubanos podrían aprender inglés. Roedy afirma: "No se nos ha puesto dem asi ada res ist en cia una vez que hemos dejado claro que no estarnos en el negocio de exportar la cultura americana". Al frente de la maquinaria de expansión mund ial de MTV está Bill Roed y, pres idente de MTV Networks International. Es un embajad or sin tregua cuya misión consiste en hacer llegar la MTV hasta el último rinc ón de la tier ra. La mezc la de prog ramación internacional y programación naciona l sin prece dente s hasta ahora no es sólo popular, además es rentable. La cadena engancha a la población joven, cada vez más adinera da, lo que hace que este canal sea especialmente atractivo para la publicidad. En conjunto, su amalgama de contenido local e internacional, junto con su temprana entrada en los mercados extranjeros, hacen que sea un adversario invencib le. "MTV Network s Interna tional consigue pil one s de dól are s año tra s año en tas as de sus cri pci ón de tel evi sió n por cable, publicidad, y nuevos medios (la comuni caci ón", conc luye el anal ista . "Lo s ingresos de MTV Networks International aumen taron un 19% el año pasad o mien tras que los beneficios operativos crecieron un sustancial 50%), y se espera que lleguen al doble en 2004". Mientras tanto, la compet enc ia luc ha por no ten er pér did as. VIVA, el mayor competidor de MTV en Europa, todavía tiene que conseguir beneficios. De est e mod o, en sól o dos déc ada s, MTV se ha unido a la élite de la marca global, code ándo se con icon os como Coc a-Cola, Levi's y Sony. El analista finaliza con lo siguie nte: "La versió n de global izació n que presenta MTV rocanrolea con fuerza". Ref ere nc ias : Pa saj es de Ker ry Cap ell, “MTV's World: Mando-Pop. Mexican Hip Hop. Russian Rap. It's All Fueling the Biggest Global Channel; Business Week, 18 de febrero de 2002, págs. 81-84. Véase también Lynn Elber, "US TV Networks Expand Interests Overseas'; Marketing News, 7 de noviembre de 1994, pág. 7; Alkman Granitsas, "MTV 1s Launching a 24-hour Network in Indonesian Cities", Wall Street Journal, 13 de marzo de 2002, p.B7; página web internacional de MTV www.mtv.com/mtvinternational y página web de Viacom UNTREF VIRTUAL | 50 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. Corporate www.viacom.com. Los movi mien tos de resp onsa bili dad soci al y ecol ogista pond rán el list ón cada vez más alto a las empresas. Algu nas empresas hacen frente a estas deman das actu ando única ment e cuando la ley así lo exige o cuando los consum idores ponen el gri to en el cielo. Sin emba rgo , las empr esa s con miras más anch as acep tan de buen a gana sus resp onsa bili dade s con el mund o que nos rode a. Ven las acci ones de resp onsa bilidad soci al como oportuni dade s para hace r las cosa s bien , haci endo el bien . Buscan obten er beneficios, pero atend iendo a los mejo res inter eses de los cons umid ores y de la comu nidad a largo plazo. Algun as empresas como Ben & Jerr y's, Satur n o The Body Shop entre otra s están prac tic ando el llam ado "cap ita lism o huma nit ario " y se dist inguen por tene r una ori entación más socia l y más cívic a. Están hacie ndo de la resp onsabilidad socia l y ecol ógica su valor de empr esa y su decl arac ión de objetivos. Por ejem plo, la decl arac ión de objetivos de Ben & Jerr y's exho rta a todo s los empl eado s, desd e los alto s ejec utivos hasta los vend edor es de hela dos de cada tienda, a que consideren el bien individual y de la comunidad en sus decisiones diarias'''. Ampliación de las conexiones Muc hos tip os de org ani zac ion es est án emp lea ndo el mar ket ing par a con ect ar con con sum ido res y otros clie ntes pote ncia les. Anti guam ente , el mark etin g se habí a aplicad o cas i excl usivame nte en las org anizaci ones con áni mo de lucr o. Sin emba rgo , en los últ imos años el market ing se ha convert ido en uno de los pil ares de las org anizaci ones sin fin es lucrativos tale s como uni vers ida des, hospitales, museos, orquestas sinfónicas e incluso iglesias. Lea el siguiente ejemplo: "¿Quier es alim enta r tu alma ?" preg unta un cart el de la igle sia Marb le Col legiate en el metro de Nue va Yor k. "Te nem os un men ú muy var iad o." Cie rta men te, est a igl esi a tie ne ali men to en su coc ina par a tod o tip o de con sum ido res esp iri tualm ent e ham bri ent os. Tie ne clé rig os que se dirigen a anci anos, a jóve nes solt eros, a anci anos solt eros, a gays y lesb ianas , a empresari os, a artista s, a acto res y escr itor es, a homb res, a muje res, a niño s, y a cant ante s aman tes del gos pel , por nom bra r sól o a uno s poc os. Pero a pes ar de tod o, esta igl esi a ha UNTREF VIRTUAL | 51 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. est ado trabaj and o en otr o pro gr ama lla mad o el New, Spiri t Caf e, un mo der no res tau ran te diseñ ado para alim entar las alma s, y los estómag os, de todo s aque llos que pued an estar desi lusi onad os con la rel igi ón org ani zad a. El New Spi rit Caf e per sig ue est abl ecer la "ma rca " de la igl esi a Marble Collegiate con gente espiritual de entre 20 y 40 años que se muestren recelosos de las org anizaci ones rel igi osas con venc ion ales. El establecimie nto se sit ué volu ntar iame nte a un par de manzan as de la igles ia y ofrece su carta de platos calien tes, refri gerios y seminarios seis días a la sema na. Marb le Coll egiate no es la únic a entrand o en este merc ado. Para cons ervar a los esca sos feli gres es, las inst ituc ione s reli giosas han ido toma ndo prestada s cada vez más herr amie nta s y táctic as de mar ket ing de empr esas que come rci ali zan bienes más mund anos. Muchos están diseñando su bien nuclear, la propia religión, a la medida de las necesidades de grupos demográficos específ icos. Para divulgar su mensaje, la iglesia Marble Colleg iate ungió a una agencia publicitaria de Madison Avenue corno su misionera. La agencia diseñó una campaña de marketing ingeniosa con mensajes modernos dirigidos a la juventud. Uno de los anuncios anima a los feligreses potenciales a "hacer un amigo de las altas esferas". Otro reza: "¿La iglesia no te apasiona? Eres perfecto para nosotros". Parece que el marketing está funcionando: el tráfico de la página web de la iglesia Marble Collegiate ha aumentado en un 30% desde el lanzamiento de la campaña, y la iglesia ha registrado la mayor asistencia desde hace más de 30 años. Del mismo modo, colegios públicos que se enfrentan a menos inscripciones y más gastos cada vez están aplicando más el marketing para competir por estudiantes y fondos. Muchos grupos de representaciones artísticas, e incluso la Ópera Lírica de Chicago que bate récords de taquilla, se enfrentan a déficits operativos que tienen que cubrir con un marketing destinado a los donantes. Finalmente, muchas organi zaciones sin ánimo de lucro de gran tradic ión como YMCA, el Ejército de Salvación o las Girl Scouts, casi se han quedado sin miembros y están modernizando sus misiones y sus "productos" para atraer más miembros y más donantes. Las agencias gubernamentales también han demostrado más interés por el marketing. Por ejemplo, el ejército español tiene una campaña de marketing para captar reclutas, y UNTREF VIRTUAL | 52 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. podernos ver distint as campaña s de marketing social para poner freno al tabaqu ismo, al alcohol ismo o al uso de drogas. Incluso los que un día fueron tan aburridos, los servicios postales estadounidenses, han desarr ollado un marketing innovador para vender sellos conmemorat ivos, promove r sus servicios de correo prioritar io frente al de la competenci a, y mejorar su imagen. Invierten 100 millones de dólares en publicidad al año. De este modo, parece que cualquier tipo de organización puede conectarse con el marketing. El continuo crecimiento de la aplicación del marketing en organizaciones sin fines lucrativos y en el sector público presenta nuevos y emocionantes retos para los expertos en marketing. El nuevo mundo del marketing en conexión Como hemos visto, los especialistas en marketing inteligentes están aprovechando estas nuevas oportunidades para conectarse con los clientes, los colaborado res y el mundo que les rodea. El cuad ro 1.1 comp ara las ideas del mark etin g anti guo con las del mark etin g mode rno. La ten dencia antig ua ente ndía el marketing como poco más que venta s y publ icida d. Lo veía como adquisición de client es en lugar de como atenc ión al cliente, y daba más impor tancia a conse guir benefic ios con cada venta que a buscar benefi cios mediante la gestió n del valor de vida de los clientes. Afor tuna dame nte, esta anti gua tend enci a está dejando paso a una nuev a. Las empr esas moderna s están mejorando su conocim iento acerca de los consumi dores y las conexiones con los client es. Están buscando clientes rentab les y están buscand o formas innovadoras de captar los y mante nerlos. Están estab lecien do conexiones más directas con los clien tes y const ruyen -& relaciones duraderas. Están empleando más los medios de comunicación e integrando sus comunicacio nes de marke ting, transm itiendo mensajes consis tente s y con significad o a través de todos los contacto s con los client es. Se están valiend o cada vez de más instrum entos tecnológicos como videoconfer encias , softw are de ventas autom atizad o e Inter net, intra nets y extranets. Ven a sus dist ribuidores y prove edor es como colabora dores , no como adversarios. En pocas palabras, las empresas de hoy emplean nuevas conexiones para ofrecer un valor superior a sus clientes. UNTREF VIRTUAL | 53 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. En las páginas siguient es trataremos estos desarrollo s más detenidamente. Hasta el momento, hay que reconocer que el marketing seguirá cambiando radicalmente a medida que profundicemos en el siglo XXI. Este nuevo milenio ofrece muchas posibilidades interesantes para los especialistas del marketing con visión de futuro. PU NT O FI NA L: RE VI SI ÓN DE CO NC EP TO S Hoy en día, todas las empresas que triunfan tienen en común la concen tració n en el client e y el fuert e compro miso con el marketin g, sean grand es o peque ñas, tenga n fine s lucra tivos o no, sean naciona les o globa les. Muchos ven el market ing únicame nte como ventas y public idad, pero el marke ting combi na multitud de actividades: investigación de mercado, desarrollo de produc tos , dis tri buc ión , fij aci ón de pre cio s, pub lic ida d, ven ta pers onal , y otra s much as. Ésta s tien en el fin de com pren der, atender y satisfacer las necesidades de los consumidores a la vez que se alcanzan los objetivos de la empresa. El objetivo del marketing es construir y gestionar relaciones rentables con los clientes. El mark etin g pers igue atraer nuevo s clie ntes medi ante la ofert a de un valor mayo r, y mante ner y ampl iar los exist entes mediante la entrega de satisfacción a los mismos. El mar ket ing ope ra en un ent orn o glo bal din ámi co. Los vertig inoso s cambi os han hecho que las estrat egias del ayer se quede n obsole tas. El siglo que viene, los espec ialist as del marketi ng se enf rent arán a nuev os reto s y opor tun idad es, y para tener éxito, las empre sas tendr án que centra rse a concie ncia en el mercado. 1. Definir qué es el marketing y analizar sus conceptos centrales. El Marketing es un proceso social y de gestión mediante el cual los dist into s UNTREF VIRTUAL | 54 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. grup os e indi vidu os obti enen lo que nece sita n y desea n a través de la creaci ón y el interc ambio de unos produc tos y valore s con otros. Los conce ptos centra les del market ing son necesidades, deseos y demandas; ofertas de marketing (productos, servicios y experiencias) ; valor y satisfacción; intercambios, transacciones y relaciones; y merecidos. Los deseos son las formas que ado pta n las nec esi dad es huma nas un a vez det erm inad as por la cultura y la personalidad del individuo. Cuando los deseos vienen acompa ñados por una capac idad de adquis ición concre ta se convierten en demandas. Las empresas hacen frente a las necesidad es mediante la oferta de una propuesta de valor, un conjunto de beneficios que prometen a los consumidores para satisfacer sus necesidades. La propu esta de valor se lleva a cabo media nte una ofert a de marketin g, una combi nació n de prod uctos , servi cios, infor mació n o expe rien cias que se ofer ta a un merc ado para sati sfac er una necesidad o un deseo. 2. Defi nir qué es la gest ión de mark etin g y comp arar los cinco enfoques de la gestión de marketing. La gestión de marketing es el arte y la ciencia de seleccionar mercados objeti vos y de crear relaciones rentable s con sus agentes . Esto incluye captar, mantener y aumentar el número de clientes med ian te la cre aci ón, la pro vis ión y la com uni cac ión de un mayor valor para el cliente . La gestión de market ing no se limita a la búsqueda de clientes suficientes para la producción del moment o, sino que a veces, el marketin g se encarga de cambiar e incluso reducir la demanda. En pocas palabras, la gestión de marketing es gestión de clientes y gestión de demanda. La gestión del marketing puede adoptar cinco enfoques diferentes. El enfoque de producción mantiene que los consumidores favo rece rán aque llos prod ucto s que esté n muy disp onib les y cuyo coste sea reducido; el objetivo de la gestión es mejorar la eficac ia de producc ión y rebajar los precios . El enfoque de produc to man tie ne que los con sum ido res fav ore cer án aqu ell os productos que ofrezcan mejor calidad, mejores resultados y características más innovadoras; por lo tanto no se requieren demasiados esfuerzos publicitarios. El enfoque de ventas mantiene que los consumi dores no adquiri rán suficie ntes product os de la empresa, a menos que ésta lleve a cabo unos importantes esfuer zos de venta y promo ción. El enfoqu e de market ing sostie ne que la consecuci ón de los objetivos de la empresa dependerá de la identific ación de las necesidades y de los deseos del mercado obje tivo , y de la entr ega de la sati sfacc ión que busc an los client es de una forma más efectiv a y más efica z que la competencia. El enfoque de marketing social sostiene que la clave para que una empres a alcan ce sus metas y al mismo tiempo cumpla sus resp onsa bili dade s resid e en la gene raci ón de sati sfacc ión para el cliente y de bienestar a largo plazo para la sociedad. 3. Analizar la gestión de relaciones con el cliente y las estr ateg ias para cons trui r relaci ones dura dera s con los clientes. UNTREF VIRTUAL | 55 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. Una defin ición minima lista de gestió n de relaci ones con el client e (GRC) sería la de gestión de información detallada sobre consumidore s individu ales y de sus "puntos débiles " para maximi zar la fidelidad de los clientes. Sin embargo, más profundamente, la gestión de relaciones con el cliente constituye el proceso total de creación y manteni miento de relacio nes rentable s con los clientes a través de la provisión de un valor para el cliente y de una satisfacción mayor. El objetivo de la gestión de relaciones con el cliente es obtener un gran capital cliente, la suma de los valores de por vida de todos los clientes de la empresa. La clave para crear relac iones durad eras es propo rcion ar a los clie ntes un valo r y una sati sfac ció n mayo res; para ell o las empresas deben comprender los factores determinantes de estos eleme ntos tan impor tante s. Con una varie dad cada vez mayo r de prod ucto s y serv icio s, los clie ntes basa n sus deci sion es de comp ra en sus perc epci one s de valo r. El valo r perc ibid o por el cliente es la diferencia entre el valor total para el consumidor y el coste total que debe sopor tar. Los consu mido res norma lment e escogen las ofertas que maximizan su valor percibido. La satisfacc ión del clie nte exis te cuan do los result ados del prod ucto o serv icio de una empre sa cumpl en las expec tativ as del compr ador. Los consu midore s no estará n satisf echos si los result ados son inferior es a sus expecta tivas, estarán satisfe chos si las cumplen, y estarán maravillados si las superan. Los cliente s satisfe chos adquier en más, son menos sensibl es al precio, hablan a favor de la empresa y permanecen fieles más tiempo. Las empresas no sólo se esfuerzan en ganar clientes, sin o que se esf uer zan en man ten er y aum ent ar la "cu ota de clien te". Las empre sas deben decid ir a qué nivel quie ren construi r sus relac iones con los disti ntos segme ntos del merca do y con los clientes individuales, en un intervalo que va desde las relaciones básicas hasta la colaborac ión completa. La idoneidad del nivel dependerá del valor de vida del client e respec to a los costes necesarios para atraerlo y mantenerlo. Hoy en día, los espec ial ist as en mar ket ing emp lean una ser ie de her rami ent as específicas para desarrollar lazos más estrechos con los consumido res, añad iend o bene fici os eco nómi cos o soci ales o vínc ulos estructurales a sus relaciones. 4. Analizar los retos principales a los que se enfrenta el marketing en los umbrales de este nuevo milenio "de las conexiones". A medida que nos adentramos en el nuevo milenio, los radicales cambios del mercado están creando numeros as oportun idades y retos para el marketing. Los principales desarrollos del marketing se pueden resumir en una única palabra: conexión. El crecimiento explosivo en la tecnología de las conexiones (tecnología informática, informativa, de telecomunicacio nes y de transporte) ha creado una Nueva Economía repleta de nuevas vías para que los especialistas del marketing aprendan acerca de los consumidores y les atiendan, bien en grupos numerosos, bien de forma individual. Se están redefmiendo rápidamente las vías de conexión con los clientes, con los colaborad ores de UNTREF VIRTUAL | 56 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. marketing y con el mundo en general. Los clientes se escogen más cuidadosamente y las conexiones con éstos se vuelven más estrechas, más directas y más duraderas. Además, comprobado el hecho de que trabajar sólo es quedar rezagado, los especialistas del marketing están buscando conectar de for ma más cer cana con otr os dep art ame nto s de la mis ma empresa así como con otras empresa s, en un esfuer zo integr ado por proporcionar más valor a los clientes. Además, se están reconsiderando las formas de conexión con el mundo exterior, lo que resulta en una mayor globalizac ión, en una mayor preocupac ión por las responsabilidades sociales y medioambientales, y en un uso más amplio del marketing por parte de las organizaciones sin ánimo de lucro y del sector público. Este nuevo milenio de las conexiones ofrece posibilidades muy emocionantes para los especialistas del marketing con visión de futuro. T É RM I N O S C L AV E T E M AS D E D I S C U S I Ó N 1. Explique con sus propias palabras qué significa el término marketing. 2. Market ing es la gestió n de relaci ones rentab le con los clien tes. Analice el concepto valor para el cliente y su relación con un marketing de éxito. 3. La propuesta de valor se lleva a cabo mediante una oferta de mar ket ing . Esc oja una emp res a de la que rec ien tem ent e haya comprad o un product o. Describ a la propues ta de valor de la empresa y la oferta de marketing. 4. Explique la relación entre valor para el cliente, satisfacción y calidad. 5. Exponga brevemente las diferencias entre el enfoque de mark etin g y los enf oque s de prod ucci ón, prod ucto y ven tas. ¿Qué conce ptos son más fácil es de adopt ar a corto plazo? ¿Qué concepto ofrece más posibilidades de éxito a largo plazo? ¿Por qué? 6. Los client es altam ente satisf echos provoc an divers os benef i cios para una empr esa. Enum ere algu nos. ¿Cóm o mara villan las empresas a los clientes? ¿Cómo aumentan las empresas su cuota de cliente? 7. Hoy en día, muchas de las empresas más exitosas están des arr oll and o UNTREF VIRTUAL | 57 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. pro gra mas de fid eli dad y per man enc ia de cli ent es. Enu mer e tre s for mas de emp lea r her ram ien tas del mar keti ng par a des arro lla r laz os más fue rte s con los clientes. 8. La ten den cia pri nci pal del mar ket ing mod ern o se pue de resumir con una única palabra: conexión. Enumere y analice tres conexiones importantes que han visto la luz gracias a la tec nol ogía . Cit e eje mpl os con cre tos de emp res as que se beneficien de tales conexiones. A P LI C A CI Ó N DE CO N C E P T O S 1. Pocas empresas se esfuerzan tanto por aplicar el enfoque de mark etin g soci al y por cons truir rela cion es dura dera s con los clientes como Ben & Jerry's, hoy una filial de Unilever. El que fue se uno de los pio ner os del mar ket ing soc ial, este fabricante de helados líder del mercado, sigue con su compromiso con una gran cantidad de causas sociales y medioambie ntale s. La empre sa dest ina más del 7% de sus ganan cias a caus as que bene fici en a toda s las comu nida des del mun do. Aun que esta s pol ític as ben efi cien a la soc ieda d, ¿crean también relaciones con los clientes y benefician a los accionistas de Unilever? Visite la página web de Ben & Jerry's en www.benjerry.com. ¿Qué es lo que más le impresiona de la página web? ¿Qué esfuerzos de marketing resultan evidentes? b. ¿Cuáles son las declaraciones de objetivos sociales y ecológicos de la empresa? ¿Qué causas sociales y ecológicas apoya la empresa? c. ¿Qué valores transmit e la empresa? ¿Ayudan o perjudi can estos valores al marketing de la empresa? d. ¿Cómo equilibra esta empresa los beneficios, los deseos de los consumidores y los intereses sociales? e. Cite un ejemp lo de cómo Ben Jerry's utili za el bloqu e de construcción de relaciones (valor para el cliente y satisfacción) para atraer y conservar clientes. ¿Cómo construye la empresa relaciones o "conexiones" con los clientes? ¿Cuál de las tres tecnologías de cone xión desc rita s en la Figu ra 1.3 es comp atib le con estas estrategias? a. 2. Más de 50 millones de personas están enganchadas a eBay, el gigante de la comercialización que nació en 1995. El mercado electrónico creado por eBay (y sus competidores) es la última tend enc ia en com erc io ele ctró nic o. Mult itud de per sona s bucean en sus trasteros en busca de cosas que vender en las subas tas virtu ales de eBay. Como resul tado, más de medio millón de artículos se venden diariamente en eBay. No cabe la menor duda de que los analistas del modelo de negocio de esta empresa están tornando nota. A medida que los compradores pujan por los bienes, este enfoque de "valiosos cachivaches" de venta al por menor disfruta de un éxito sin precedentes. Y eBay está sacand o una buena tajad a de la eufor ia de las subas tas. Sólo durante el año pasado, los beneficios de la empresa alcanzaron un total de más de 90 millones de dólares. UNTREF VIRTUAL | 58 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. Visite la página web de eBay en www.ebay.com. ¿Cuál es la propuesta de valor de eBay? ¿Cómo se traduce esta propuesta de valor en una oferta de marketing? b. Los usuarios llevan a cabo un número de transacciones aproximado a los 170 millones anuales en eBay. ¿Cómo se identifican y se crean los mercados en eBay? c. ¿Cómo han generado demanda estos mercados? ¿Es esta demanda diferente a la de los mercados tradicionales? ¿Cómo construye eBay "conexiones" con sus clientes? ¿Cómo aumenta eBay su "cuota de cliente"? a. CO NE XI ON ES DI GI TA LE S TECNOLOGÍAS DE CONEXIÓN A TRAVÉS DE LA RESPONSABILIDAD ECOLÓGICA E INVENTIVA El inven tor Dean Kamen prome tió al mundo una nueva form a de transpo rte. En 2001 cumplió su promesa con la introdu cción del Segway Human Transp orter. El Sewgay HT es un disposi tivo de transp orte person al basado en el equili brio de la person a que emplea tecnología giroscópica y que se desplaza a una velocidad de hasta unos 20 kilóm etros por hora . Sin acele rado r ni fren os, el HT resp onde al peso del cond ucto r, ofre cien do un tran spo rte ecol ógic o con corr ient e eléc tric a. Con este nue vo aparat o, Kamen aporta una nueva solució n a la ya antigua necesidad de un transporte efectivo y eficaz. PUESTA EN COMÚN 1. Visite la página web del Segway Human Transporter en www. seg way. com . ¿Có mo ha apo rtad o Kam en un nue vo val or al mer cad o? ¿Ti ene Kam en una sol uci ón via ble y soc ialm ente res pon sab le par a el prob lema del tra nsp ort e humano? 2. ¿Có mo ha cre ado Kam en con exi one s con los con sum ido res a travé s de la págin a web de este apara to? ¿Cuál es son sus comen tario s críticos, si los tuvie se, respe cto a esta página? 3. Enu mer e en dos col umn as los ben efi cio s que apo rta el Segway a un conductor que lo emplee para el uso personal y para el uso comercial. A continuación, relacione estos benefici os con merc ados obje tivo s pote ncia les. ¿Ha gene rado algún beneficio que no esté incluido en la página web? 4. Elab ore un info rme esta blec iend o los merc ados obje tivo s del Segway HT, la propuesta de valor y la oferta de marketing. ¿Está el marketing detrás del Segway más acorde con el enfoque de marketing o con el enfoque de marketing social? ¿Cómo utiliza el Segway HT la tecnolog ía para conectar con los clientes? UNTREF VIRTUAL | 59 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. CASO PRÁCTICO Botox: Caras nuevas casi sin problemas En la pelí cula Cara a Cara , John Trav olta adqu iere un nuev o look gracias al intercambio de caras con Nicholas Cage. Desafórt unad amen te, - esto le trajo un sinf ín de prob lemas . Hoy, Travo lta podr ía obten er un nuevo look mucho meno s prob lemático si utiliza se Botox; de los laborat orio Allerga n de Irvine, California. Botox no sólo ha alisado los rostros de algunos acto res madu ritos , sino que tamb ién ha veni do al resc ate de muchos humoristas y presentadores. Además de hacer maravillas por un físi co, tam bién les ha dado pie para mult itud de Chistes sobre la "próxima Viagra". En 1990, Allergan era tan sólo una pequeña empresa de especialidades farmacéuticas que vendía medicamentos poco conocidos para piel y ojos, y productos de limpieza para lentes de contact o. En un princip io, la comerc ializac ión de Botox no fue gran cosa. Después de todo, como el resto de los productos de Aller gan, no era más que un medic ament o dest inado a un merca do limita do (trata mient o contra el estrab ismo) apoyad o por un marketing muy pobre. Eso fue antes de que los médicos descubrie sen que al inyectar Botox alrede dor de los ojos, no sólo se elimin aban problemas oculare s, sino que también desapar ecían las arrugui tas de la frente. Una vez descubier to esto, el rumor corrió entre médicos y pacie ntes, y al poco tiemp o, médico s de las princi pales ciuda des estad ounide nses estaba n admini strand o inyecc iones de Botox a sus pacientes , a pesar de que esto no estaba aprobado por la FDA, las autor idade s farm acéut icas corre spond ientes. A pesa r de que Alle rgan no pudo come rcia liza r abie rtamente este producto con fines cosméticos, las ventas de Botox en 2001 se dispara ron hasta los 310 millone s de dólares y crecían a un ritmo de entre el 25% y el 35% anual. Eso se tradujo en más de 1,6 millo nes de trata mient os cosmé ticos de Boto x realizados a unos 850.000 pacientes. La aprobación de la FDA, que lle gó en abr il de 200 2, no hiz o más que ace ler ar est a bonanza de ventas. Las buenas noticias para Allergan no terminaro n con el descub rim ient o de la elim ina ció n de las arr ugu itas de los ojo s. Botox tambié n tiene efecto s curati vos contra migrañ as, dolor de cuello y de espalda crónico, transpira ción excesiva y trastornos espásticos. Con todos esos mercados objetivos, Botox podr ía conve rtir se en un supe rven tas farm acéu tico , con más de mil millon es de dólare s en ventas , si Allerg an consig uiese sacar este medicamento de las aguas estancadas del mercado farmacológico. Boto x Cosm etic cont iene la toxi na del bot ulis mo A, una versión muy diluida de la tan temida toxina del botulis mo que se encuentra en sopas y verduras enlatadas fuera de fecha. El medic amento contie ne sólo 20 unidad es de la toxina , frent e a las miles que se encue ntran en la comida estro peada , pero UNTREF VIRTUAL | 60 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. actúa de la misma mane ra: para lizan do los múscu los facia les hasta el punto de que no pueden volver a contraerse. Las arrugas de la frente son una muestra evident e de edad, uso y desgast e. Aparece n cuando los músculo s faciale s se contraen, sacando la piel hacia fuera. Cuando los músculos se relajan , las arr uga s des apa rec en. A me did a que nos hac em os mayores, es más difícil relajar estos músculos, de modo que en muy contadas ocasiones conseguimos relajar plenamente los músculos faciales. A pesar de que elimina r estas arrugui llas suena fenomen al, hay al men os un peq ueñ o pro ble ma. Los mús cul os fac iale s tota lmen te rela jado s hacen que sea imposible gest icula r por encima de los ojos. Para las prime ras celeb ridade s y estrel las que utili zaron Botox esto supus o un prob lema de "inte rpret ación" . Una estrel la televi siva comen tó que cuando el direct or insist ía en que mostras e rabia, ella respond ía "lo estoy haciendo, lo estoy haciendo" . Desafortu nadamente , nada se movía en la mita d super ior de su rost ro. En conse cuenc ia, dejó de utilizar Botox, excepto para la ceremonia de entrega de los Emmy. Para otros, sin embargo , la pérdida de expres ión podría ser una ventaja. La gente de negocios que desea una expresión más suave, podría estar dispuesta a eliminar las arrugas de la frente que les hace parecer irritados o impacientes. Los abogados que inte nta n con venc er al jura do pod rían des ear elim ina r cua lquier expr esió n de rabi a o fast idio . Y los repr esen tan tes de ventas podrían querer parecer imperturbables ante lo que los consumidores o los clientes pudiesen decir. Pero mientras que algunos observadores opinan que Botox nos podría dar a los est ado uni den ses una ima gen más sua ve y agr ada ble , otr os temen que nos convierta en un país de zombies. Adema s de la pérdid a de expres ión, Botox tiene otros efec tos secun dario s. Cuand o se utili za en la frent e y alre dedor de los ojos, Botox puede provoca r la caída de los párpado s, impidiend o cerra r o abri r los ojos, algo que puede crear una mirada muy sexy o verdad erame nte muy boba. Si se utiliza alrede do r de la bo ca , Bo to x pu ed e pe rj ud ic ar la ar ti cu la ci ón provocando que se arrastren las palabras, que se caiga el labio superio r, o que la saliva se escape constan temente . Otros efectos secundari os incluyen nauseas, reaccione s alérgicas, dolores de cabeza, infecciones respiratorias, síntomas gripales, y enrojecimiento e hinchazón alrededor de las zonas inyectadas, que desaparecen en un par de días. Como la acció n de Boto x Cosme tic dura entre tres y seis meses , sus efect os secund arios son tempo rales. Sin embar go, esto tamb ién sign ific a que los trat amie nto s de Boto x debe n repe tirse una vez que la dosi s ante rior deje de hace r efec to. Mientr as que esto es una mala notici a para los consu midore s, para los médicos es de las mejores. Los márgenes de Botox son bastant e altos, cercano s al 80%. Una ampolla de Botox cuesta cerca de los 400 dólares y se puede utilizar en cuatro tratamientos. En UNTREF VIRTUAL | 61 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. función de las tarifas de los doctore s, cada tratami ento oscila entre los 300 y los 1000 dólares. Esto supone ingresos muy rápidos para una consulta que normalmente dura menos de 15 minutos, y una gruesa factura para el paciente, ya que los seguros médicos no cubren los tratamientos cosméticos. Botox se ha vuelto tan lucrativo y la demanda es tan alta que los tratamien tos se ofertan a veces en atmósfer as festivas, especie de tertulias sobre cosméticos entre amigos. Los médicos normal mente pide n a cada pacien te que invite a unos 10 u 15 clientes potenciales a tomar algo en su casa, donde se les ofrece algu na exqui site z como bombo nes, ques o fran cés o cham pagne. Tra s un inte rva lo soc ial, el méd ico da una cha rla sob re Botox e invit a a los asist entes a solic itar un trata mient o. Los paci ente s aban dona n la sala por turn os entr e apla usos de los otros invita dos, y el médic o les admin istra inyecc iones en privado. Las fiestas ofrecen una atmósfera no clínica que hace que los pacie ntes se muestr en más rec eptivo s, y reduce el tiempo y los gastos a los que hacen frente los médicos. Incluso un buen cha mpa gne cue sta men os que enf erm era s, rec epc ion ist as y alquiler, y el médico puede hacer un descuento a los pacientes, cobrand o sólo unos 250 dolares por el tratamiento en la fiesta. Sin embargo, algunos médicos se niegan a ejercer en este escenario festiv o objet ando que Botox es un tratam iento médic o y no un ardi d soci al. Por lo tant o, hace n sesi ones múlt iple s en sus cons ultas desp ués del hora rio de visit as, con los mism os ben efi cio s de des cuen tos par a los clie ntes y con aho rro de tiempo y de dinero para ellos mismos. Algunos centros vacacional es también se han subido al tren del Botox. El club Half Moon Golf, Tennis and Beach de Jamaica cuenta entre sus empleados con el doctor Z. Paul Lomee para practicar a sus clientes tratamientos cosméticos con Botox. Así, cuando vuelven a casa, cualquier hinchazón, enrojecimiento o cualquier otro efecto secundario ha desaparecido. Una vez permi tida la public idad de Botox con fines cosméticos , Alle rgan quiso saca r part ido de su popul arida d. Descr ibió el merca do prima rio como de apro ximad ament e unos 29 millone s de mujere s, de edades compren didas entre los 30 y los 64 años de edad, con ingreso s superio res a los 50.000 dólares. Esa empresa estimó que en ese mercado, siete millones de mujeres estaban seriamente preocupadas por su físico, y que se convertir ían en consum idoras habitua les. Aunque las mujeres son el peso pesad o de ese mercad o, tambié n hay muchos hombre s que quieren frentes más lisas. Los hombres de mediana edad const ituía n el 13,8% de ese merca do en 2001, una cifra superior al 6,1% del año anterio r, lo que convirt ió a los varones en el segmento que aumentaba más rápidamente. Para alcanza r esos mercado s, Allerga n invirtió 50 millone s de dóla res en marke ting en el año 2002. El eje de su campa ña estaba formado por spots televisivos y anuncios en 24 revistas dif ere nte s ent re las que se cue nta n Peo ple , The New Yor ker , Vogu e e InSt yle. Alle rgan calc uló que el 90% de la audie ncia vería estos anuncios al menos 10 veces al año. La mayoría de los anuncios mostraban modelos en ropa de calle con alianzas mat rim oni ale s, un loo k que com uni cab a el men saj e de que Botox es para todos. UNTREF VIRTUAL | 62 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. Ade más de est a cam pañ a des tina da a los cons umi dore s, Alle rgan come nzó otra camp aña diri gida a médi cos y farm acéuticos. A partir de la página web, los profesionales sanitarios podían obtener información sobre Botox y sobre sus usos. La empresa también consolidó su fuerza de ventas y armó a sus ven ded or es con mat eri al pro moc ion al par a su dis tri buc ión entre los profe sional es. Finalm ente, llevó a cabo demost raciones clíni cas para el uso aprop iado del medi camen to a la hora de tratar a pacientes con fines cosméticos. Todo esto forma ba parte del plan del Conseje ro Deleg ado David Pyott para convertir a Allergan en una de los principales firm as del secto r farma céuti co. Cuand o tomó pose sión de su cargo en 1998 pudo comprob ar que Allerga n no había cambiado su estra tegia en décad as. Entre sus prime ros movim ientos estuv o el cierr e de fábri cas y el recor te de plant illa y gasto s. Para reorientar la empresa seleccionó industrias objetivo para obtener crecimiento, y empezó a dar los pasos necesarios para conseguirlo. La empresa aumentó los gastos en 1+D en un 26% y engrosó su fuerza de ventas en un 28%. Como consecuencia, Allerg an había emple ado, a finale s de 2002, más trabaj adores de los que tenía en su plantilla dos años antes. La fuerza de ventas amp liad a perm itió a Alle rga n esta ble cer rela cio nes con much os más méd icos y farm acéu tico s, rela cion es que Pyot t cons ider a el pila r del crec imie nto de las venta s. Despu és de todo , los paci ente s no comp ran el trat amie nto dire ctam ente , sino que los médicos lo compran y lo aplican a sus pacientes. La oportunidad de crecimiento principal para Allergan es el merca do ofta lmoló gico, en el que su rival Alcon ocupa el primer puesto . Allerg an cree que puede alcanza r la prime ra posición en tres años . El segu ndo obje tivo será la derm atol ogía , donde Botox da a la empre sa una venta ja primord ial y donde puede alcanza r un mayor crecim iento median te nuevas fórmu las o com pra ndo pat ent es de fab rica nte s ext ran jer os. Est o resulta más efectivo desde el punto de vista de los costes, que desarr ollar nuevos produ ctos partie ndo de cero en el laboratorio de I+D. Las ventas de Botox alime ntan gran parte de su crecim iento, ya que los márgenes que obtiene Allergan con este medicame nt o al ca nz an el 60 %. Pa ra ev it ar qu e la co mp et en cia comience a desarrollar su propio Botox, la fórmula de este producto es uno de los secret os mejor guard ados del mundo . Con los dólare s del Botox, Allerg an puede aument ar su marke ting, añadir productos a esta línea y atacar a la competencia. La mejo r noti cia es que pare ce que las vent as de Boto x no van a caer , a meno s que los consu mido res y las estre llas de Holl ywood empiecen a plantar cara a la edad, arrugas incluidas. PREGUNTAS PARA EL DEBATE 1. ¿Cuá les son las nece sida des, los dese os y las dema ndas de los con sum idor es de Boto x en los dis tint os mer cado s de aplica ción de este UNTREF VIRTUAL | 63 Texto. "Marketing" - Cap.1 Autor. Kotler, P. y Armstrong, G. produ cto? ¿Qué valor propo rciona Botox en ca da me rc ado ? ¿Có mo af ec ta el va lo r al pr ec io de l Botox? 2. Cu an do Al le rg an ve nd ía Bo to x co mo un me di ca me nt o esp eci ali zad o par a pro ble mas ocu lare s, ¿qu é enf oqu e de marketing estaba empleando? Al comercializar Botox como tratamiento cosmético, ¿está Allergan empleando el mismo enfoque? 3. EI hech o de que los médi cos trat en a sus paci ente s en sus clíni cas, ¿cons tituy e un ejemp lo de enfo que de venta s o de enf oqu e de mar ket ing ? ¿Qu é con cep to se est á apl ica ndo cuando lo hacen en fiestas celebradas en hogares privados? 4. ¿Qué cone xion es tien e Alle rgan con sus clie ntes (méd icos )? ¿Cómo se conec ta con sus client es final es? ¿Cómo se conecta con el mun do alr ede dor ? ¿Cóm o pod ría mej ora r est as conexiones? Refe renc ias: Richar Corl iss, "Smi le, Yon' re on Boto x", lime , 18 de feb rero de 2002 ; Rafe r Guzm an, "Tak eoff s Land ings ", The Wall Street Journal, 23 de noviembre de 2001, pág. 11C+; Michae l Lemoni ck, "The Pros and Cons of Botox", Time, 29 de abr il de 200 2, pág . 77+ ; Dav id N oon an y Jer ry Adl er, "Th e Botox Boom" , Newswe ek, 13 de mayo de 2002, págs. 101-104; Tar a Par ker-Pop e, "Wr ink le-fig hte r Boto x Is Bei ng Use d to Trea t a Vari ety of Ailm ents" , The Wall Stre et Journ al, 22 de febrero de 2002, pág. 111+; Rhonda Rundle, "FDA Clears Botox for Cosmetic Use', The Wall Street Journal, 16 de abril de 2002, pág . D6 -4; Jus tin Sch ack , "Ey es on the Pri ze" , Ins tit uti ona l Inve stor , sept iemb re de 2000 , págs . 30-32; y Rach el Zimm erman, "Bot ox Give s a Spec ial Lift to Thes e Soir ees" , The Wal l Street Journal, 16 de abril de 2002, pág. B1+. UNTREF VIRTUAL | 64