3.2 Proceso Adm Organización

3.2 Proceso Administrativo (Organización)
El término organización, es utilizado asignándole dif erentes signif icados o
alcance.
Organización es una f unción o un pr oceso: la acción de organizar. La
organización es tam bién el resultado de esa acción: la organización f ormal. Por
últ imo, el término or ganización es también utilizado para hacer ref erencia a las
organizaciones como inst ituciones sociales.
Stoner establece que: organizar es el proceso de hacer que la estructur a de la
empresa se ajuste a sus objet ivos, sus recursos y su medio ambiente.
•
•
Visión estática o estructural Los autores que se af ilian a este sistema
(Gulick, Brech) def inen a la organización como el esquema o la estructura que
da lugar a la asignación de aut oridad y la f ijación de deber es. Ese esquema
normalmente es representado en f orma gráf ica a través de los organigramas y
desarrollado en los manuales de organización y funciones, en los cuales se
especif ica que se hace o que de hacer cada uno de los ór ganos o unidades
que componen el org anigrama.
Visión dinámica u operativa Se am plia el concepto anter ior entendiendo no
tan solo a la estruct ura sino también a los métodos, procedimientos y sistemas
operat ivos que dan vida y dinamismo a esta últ ima ( Mooney, Pff if ner).
La estructura f ormal se encuentra eng lobada en estas visiones.
Subyacent e o superpuesta exist e otro tipo de organización, la informal.
Ella es producto de las reacciones individuales y colect ivas de los individuos
f rente a la sit uación que los coloca la organización f ormal, o f rente a sus propios
sentim ientos, emociones, f rustraciones y objet ivos per sonales, y que muchas
veces dif iere bastant e de lo que indica aquella.
CONCEPTO
Es la estructuración de las r elaciones que deben exist ir entre las f unciones,
niveles y act ividades de los elementos materiales y humanos de un organismo
social, con el f in de lograr su máxima ef iciencia dentro de los planes y objetivos
señalados.
En la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una
empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de
los element os materiales, técnicos y humanos, en la realización de los f ines que
la propia empresa persigue.
Es agrupar las act ividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a
cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para super visar lo y
coordinar tanto en sentido horizontal como vertical t oda la estructura de la
empresa.
El establecim iento de la estructura necesaria para la sistem atización racional de
los r ecursos, mediante la determinación de jerarquías; disposición, correlación y
agrupación de act ividades, con el f in de poder realizar y simplif icar las f unciones
del grupo social.
ELEMENTOS DEL CONCEPTO
1. Estruct ura: Marco fundamental en el que habrá de oper ar el grupo social,
ya que establece la disposición y la corr elación de las f unciones, jerarquías
y act ividades necesarias par a lograr los objetivos.
2. Sistematizaci ón: Todas las actividades y recursos de la empresa deben de
coordinarse racionalmente.
3. Agrupación y asignación de acti vidades y responsabilidades:
Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar f unciones a f in
de promover la especialización.
4. Jerarquía: Est ablecer niveles de autoridad y r esponsabilidad dentro de la
empresa.
5. Simplificación de funciones:Establecer los métodos más sencillos para
realizar el trabajo de la mejor manera posible.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN
1. De la especialización. Cuanto más se divide el trabajo dedicando a cada
empleado una actividad más limitadas y concr eta, se obtiene mayor
ef iciencia, precisión y destreza.
• El individuo debe conocer el context o general en que se encuentra su
actividad.
• Cuidado con la super – especialización
2. De la unidad de mando. Par a cada f unción debe existir un solo jef e, cada
subordinado NO debe de recibir órdenes sobre una misma materia de dos
personas distintas.
3. Del equilibrio de autoridad y responsabilidad. Debe precisarse el grado
de responsabilidad que corresponde al jef e de cada nivel jerárquico,
estableciéndose al mismo tiempo la aut oridad correspondiente a ella.
4. Del equilibrio Dirección control.
A cada grado de delegación debe
corresponder el establecim iento de los controles adecuados, para asegurar
la unidad de mando.
Las unidades administrativas
que int egran la estructura son:
Órganos – surgen de la departament alización. Son unidades de carácter
impersonal que t ienen a su cargo el desempeño de f unciones o actividades.
Ejemplo: división, departamento, sección.
Cargos – son un agrupamiento de tareas similares, junto a las aptitudes que
debe poseer y las r esponsabilidades que debe asum ir quien las r ealiza. Son
de carácter impersonal. Ejemplo: Gerente, Jef e de Compras, Secretar ia.
Puestos - son los cargos (agrupamiento de t areas, aptitudes y
responsabilidades) asignados a personas en part icular . Son unidades
específ icas y de car ácter personal.
Departamentalización
Departamentalizar es crear unidades operativas que, según el nivel, pueden
denom inarse: Divisiones, Departamentos, Secciones, Sector es, etc..
Buscando alcanzar los objetivos, se agrupan las act ividades en base a af inidad u
homogeneidad, los criterios mas f recuentemente usados son:
por funciones – se toman en base a: pr oducción, comercialización,
administración, f inanzas y personal.
por productos – t iene que ver con la m aquinar ia, las instalaciones y el
personal técnico asignado, que var ía por la diversidad de pr oductos.
geográfico o territorial – la ref erencia son los puntos de venta, cobranza o
depósitos.
por clientes – se pretende dar al client e una atención especializada, dir ecta
y rápida.
por canales de comercialización – la atención br indada a intermediar ios
es la que prevalece.
matricial – es una estructura especializada en trabajos por proyectos.
por proyectos – ut ilizada con caract er ísticas temporales f initas tomando los
mandos visibles par a realizar un proyect o específ ico y especial.
mixta – es la mezcla de las anter iores y es la f orma más común.
por tiempo – relacionada a los niveles de producción con pr ocesos cont inuos
en varios turnos.
por cantidad – su base es la cantidad de personal integrantes de un grupo.
Centralización y Descentralización
Es absolutamente imposible la total centralización como la descentralización
completa: la administración más centr alizada necesar iam ente delega a jef es
intermedios, aunque sea las m ínimas facultades de super visar el trabajo, y la
mayor descentralización, f orzosamente exige que los jef es supremos controlen
aunque sea en algo los resultados f inales.
La adm inistración centralizada delega poco y conser va en los alt os jef es el
máximo control, reservando a éstos el mayor número posible de decisiones.
La adm inistración descentralizada: delega en mucho mayor grado la f acultad de
decidir, y conser var sólo los controles necesar ios en los altos niveles.
De acuerdo con las ideas de Fayol en esta materia, lo más importante no es un
extremo u otro, sino más bien:
• Que se f ije con precisión el grado en que se delega y se contr ola
• Que ése grado esté de acuerdo con las caracter ísticas de la empresa en
concreto.
• Que haya estabilidad en la delegación: lo más peligroso, dice Fayol, es
estar cambiando constantemente de sist ema.
El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de
muchos factores:
•
El tamaño de la empresa: en la pequeña empresa conviene, mayor
centralización.
En la gran empresa, por el contrar io conviene más
descentralización.
• De la capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta.
De la cant idad de controles que puedan establecerse: de hecho, a cada grado de
delegación debe corr esponder un establecimiento de nuevos controles.
Funciones administrativas
Una f unción es un grupo de actividades af ines y coordinadas, necesarias para
alcanzar los objetivos y metas del órgano, de cuyo cumplimiento generalmente es
responsable una unidad adm inistrativa. Estas f unciones pueden clasif icarse:
por su naturaleza, en:
fundament ales o generales – son las que realiza todo adm inist rador:
planif icar, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
específ icas o de ram a – ref ieren al producto f inal, sea este un bien o
un ser vicio.
por su objeto, en:
sustant ivas – son las que serán las prim ordiales de acuerdo al giro.
de apoyo – son las que f acilitan el cumplimiento de las restantes.
por el ni vel de los órganos responsables, en:
primarias – agrupan generalment e a las sustant ivas.
complementar ias – estas son particiones de las f unciones pr imarias.
Organigrama
Así se denomina a la representación gráf ica de la estructur a formal de una
organización.
No existen r eglas de diseño r ígidas y unif ormes, y distintos autores proponen
soluciones a veces dif erentes. La propuesta mejor presentada es aquella que
especif ica el convencionalismo usado para la representación específ ica que se
trate.
Repr esent ación de unidades – es conveniente aplicar rect ángulos, y se
acepta que es conveniente indicar el órgano y no el cargo.
Repr esent ación de jerar quías – algunos autores aplican el criterio de ut ilizar
rectángulos más grandes, aunque la recomendación es utilizar tamaños
unif ormes y señalar la dif erencia en el pr opio organigrama.
Repr esent ación de las relaciones
♦ de subordinación – se representa con una línea cont inua (de
mando) que parte del punt o medio de la parte inf erior del órgano
super ior y llega al punto medio de la parte super ior del órgano
subordinado.
♦ de asesoría – se representa mediante una línea hor izont al que
parte la línea de mando del eje, hacia un lado del rectángulo del
órgano asesor.
♦ de mando especiali zado – se representa mediante una línea
oblicua punteada que una la parte inf erior del órgano
especializado con la parte super ior de los rectángulos que
represent an a las unidades subordinadas f uncionalmente.
♦ de coordinación – se señala mediant e una línea de puntos que une
por la base las unidades relacionadas.
Relación de subordinación
Relación de asesoría
Relación de coordinación
Relación de mando especializado