La Satisfacción de Clientes como Estrategia de Marketing

Book of Proceedings of the 7th International Conference on Industrial Engineering and
Industrial Management - XVII Congreso de Ingeniería de Organización.
La Satisfacción de Clientes como Estrategia de
Marketing para la Venta
Customer Satisfaction as a Marketing Strategy for the Sale
Dalongaro R.C1, Froemming L.M.S2
Abstract Maintain the customer loyalty can provide differentials, contributing
significantly to the survival of an organization. This article aims to identify the
profile of the consumer who buys at the company’s retail, in order to support the
decision making process in defining strategies for customer satisfaction. To this
end, a descriptive, exploratory and quantitative survey was conducted. The sample
included 100 clients who were interviewed using a structured questionnaire at two
different times compared with each other: August 2010 and May 2012.
Resumen Mantener la lealtad de los clientes puede proporcionar diferenciales,
contribuyendo significativamente para la supervivencia de una organización. Este
artículo tiene como objetivo identificar el perfil del consumidor del comercio al
por menor de la compañía, con el fin de apoyar el proceso de toma de decisiones
en la definición de estrategias para la satisfacción de clientes. Para ello, se realizó
un estudio descriptivo, exploratorio y cuantitativo, en forma de encuesta. La muestra incluyó a 100 clientes entrevistados mediante un cuestionario estructurado en
dos épocas distintas comparadas entre sí: agosto de 2010 y mayo de 2012.
Keywords: Marketing, Satisfaction, Customer, Sales Strategy
Palabras clave: Marketing, Satisfacción, Cliente, Estrategia de Venta
1
Roberto Carlos Dalongaro ( e-mail: robertocarlosad@hotmail.com)
Máster en Gestión Estratégica de Organizaciones de la URI/Campus de Santo Ângelo. Graduado
en Administración de Empresas por la PUC/RS Campus de Uruguaiana.
2
Lurdes Marlene Seide Froemming ( e-mail: lurdesf@unijui.edu.br)
Doctora en Administración de Empresas por la UFRGS. Profesora del PPGEO de la
URI/Campus de Santo Ângelo.
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1 Introducción
En el contexto actual, donde la competitividad feroz determina la supervivencia de
las organizaciones, surge la necesidad latente de estrategias que promuevan la sostenibilidad y continuidad del negocio. Por lo tanto, la fidelización de los clientes
como una herramienta estratégica de marketing cumple un papel importante y relevante para las empresas.
En este sentido, las estrategias de ventas son clave para ganar y retener clientes.
Más específicamente, como estrategia de venta en el marketing de relación entre
el cliente y el producto, el servicio, la divulgación y varios otros factores que fortalecen los lazos comerciales entre la empresa y su clientela.
Invertir en la lealtad del consumidor tiene su propia importancia para el éxito de
las organizaciones a largo plazo. La continua retroalimentación de los clientes para comprar impulsa el crecimiento.
Visando la sostenibilidad de su negocio en el largo plazo, el comercio al por menor, caso estudiado en este trabajo, trata de desarrollar técnicas que permitan a sus
clientes el retorno continuo. El estudio de los esfuerzos empresariales en este sentido tiene por objeto contribuir al proceso de toma de decisiones sobre la base de
los resultados encontrados en estudios de sus clientes.
Desde esta perspectiva, el ámbito central de la obra que aquí se presenta es el análisis de los factores relevantes y determinantes de la satisfacción de los clientes
como un diferencial para la competitividad y la continuidad del negocio, basado
en la identificación del perfil de los consumidores para la selección de estrategias
de venta.
El artículo consta de seis secciones. Seguido de la introducción, se exponen los
aspectos conceptuales involucrados; se expone la metodología utilizada; se presentan los principales resultados de los dos períodos de estudio analizados; y se
concluye con consideraciones y propuestas, presentando, por fin, las referencias
utilizadas en el trabajo.
2 Aspectos Conceptuales
2.1 El Marketing como Estrategia de Relación
Sobre la base de Segal (1979), se justifica que la estrategia de venta tiene que ver
con la planificación de un programa de ventas orientado al cliente, teniendo en
cuenta lo que se debe vender, a qué precio y cuáles son los objetivos, preguntas
diseñadas de acuerdo con las técnicas de comercialización aplicables.
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Para Porter (1992), la estrategia es la posición con respecto a algunos productos
en determinados mercados.
Ya, Drucker (1995) cree que la estrategia es la perspectiva, es decir, de qué
manera actúa la organización.
Las compañías perciben que el mundo de los negocios se vuelve cada vez más
competitivo y la competencia feroz los hace buscar nuevas formas de negociar,
muchas de ellas basadas en estructuras de mercado de hecho complejas.
Están aumentando las diferencias entre los consumidores. Los mercados competitivos y heterogéneos crecen. Ya no es plausible concebir la comercialización
desde la perspectiva de sólo hacer la venta, "vender", sino como un instrumento
para satisfacer las necesidades del cliente. Frases como "el cliente siempre tiene la
razón" o "nuestro cliente es nuestro jefe" pueden llevar a graves malentendidos.
Para cambiar de estrategia o acción, es necesario, primeramente, conocer a fondo
la opinión de la colectividad de los clientes. Giuliani (2003).
Como ha indicado Giuliani (2003, p. 61), el costo de mantener un cliente antiguo es aproximadamente cinco veces menor que el de ganar uno nuevo. Las empresas, por lo tanto, deben darse cuenta de que sus clientes no son sólo compradores de producto, es importante incorporar el concepto de marketing relacional que
implica la creación de vínculos duraderos con los consumidores para, así, satisfacerlos y garantizar su permanencia en el futuro.
La relación debe existir para que los clientes no abandonen la empresa ante la
primera oferta interesante, además, es más barato mantener al cliente en relación a
buscar nuevos clientes. El cliente no compra solamente productos, sino también
los beneficios de estos, por lo que no se debe vender productos, sino entender
cuál es la percepción de los beneficios que tiene el individuo y sorprenderlo con el
servicio. Esta actitud no es meramente la de una venta, es la de encantarle. (Giuliani, 2003, p. 61).
¿Cuántas empresas son generadas por un cliente satisfecho? Se conjetura que
un cliente satisfecho le cuenta a otras cinco personas acerca de su satisfacción, y
que un cliente insatisfecho revela sus descontentos a 15 personas (Giuliani, 2003).
2.2 Fidelización de Clientes
Cuanto más fiel, más vida útil de la cartera de clientes, menor será el costo de recuperación de los mismos y mayor cada valor financiero agregado a la marca. La
fidelidad de los clientes de la compañía ofrece defensas contra la competencia por
precio. La lealtad da a la compañía un diferencial y crea barreras de confianza, por
lo que la migración a un competidor se torna incómoda, ya que envolvería el comienzo de cero de una nueva relación, sin ningún conocimiento entre ambas partes Majeau (2010).
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Según Santos (2008) la lealtad del cliente es medir, gestionar y crear valor. Es
transformar la fidelización de clientes para miembros de la misión de la empresa,
integrando sistemas de información, creando valor superior, es decir, convirtiendo
clientes satisfechos en clientes leales. Medir la lealtad es necesario, como también
el impacto del sistema de gestión de relaciones con el cliente en fidelización.
Es más fácil y más barato mantener que conquistar nuevos clientes. Empresas
brasileñas también han encontrado en la práctica que el mantenimiento de una audiencia cautiva significa retorno más rápido y significativo. Esto no quiere abandonar la perspectiva de nuevos negocios, lo cual es crucial para cualquier empresa,
de cualquier sector, en cualquier mercado; por el contrario, las estrategias de fidelización basadas en la planificación y creatividad instituyen beneficios para el
público - mientras se mantiene estable la base de clientes -, proporciona valor
agregado a las marcas de la empresa, por lo que es fuerte y bien posicionada y
preparada para seguir estudiando Santos (2008).
2.3 Enfoque en el Cliente
La participación, colaboración y ajuste armonioso de todas las funciones importantes de la empresa, con el fin de satisfacer a los clientes, garantizan el equilibrio
constante de la producción y las ventas con las exigencias financieras, las ventas
son la cara visible de la comercialización, en la cual los miembros de la compañía
se encuentran frente a frente con los compradores y perspectivas Rogers (1993).
Según este autor, los gerentes de ventas y vendedores se enfrentan a la responsabilidad de hacer ventas, pero con el apoyo del marketing. La tarea del gerente de
ventas es incrementar las ventas, aumentar las ganancias. El cliente tiene toda la
importancia y la forma de pensar de los líderes empresariales debe ser la de fabricar los productos que los clientes quieren comprar, en lugar de vender los productos que fabrican.
Jones (2012, p. 1) establece que "la llave para la lealtad a largo plazo es expandir valor para el cliente con base en su definición individual de valor."
Añadir valor al producto es darle características que no le son comunes. Trasladarlo al cliente es la estrategia adecuada en el segmento de ventas. La forma en que
será recibido dicho aumento de valor, sin embargo, puede variar mucho de un
cliente para otro (por ejemplo, descuentos en los precios) a otro (por ejemplo,
atención personal) y, todavía, a otro (por ejemplo, el acceso a la información).
Aún en las palabras de Jones (2012, p. 1), las empresas que suceden en mantener
altos niveles de lealtad de los clientes presentan algunas lecciones importantes para garantizar la fidelidad: Desarrollar la lealtad del cliente debe ser un compromiso
de toda la empresa y todas las actividades de la organización deben servir al
propósito de crear valor para el cliente.
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Para el autor, el impacto económico de la atención de la empresa en la lealtad
del cliente es un factor que es evidente sólo a largo plazo, por lo que la evaluación
del comportamiento de los clientes en el largo plazo es esencial para entender el
retorno de la inversión en iniciativas de fidelización. Sin esta evaluación, una
compañía puede perder prematuramente su enfoque en la lealtad del cliente. Ninguna empresa debe perder de vista las actividades de sus competidores.
3 Metodología
En el diseño Roesch (1996, p. 123), la investigación cuantitativa es apropiada para
evaluar los cambios organizacionales. Cuando se trata de enfoques integrales, con
expresión de resultados, involucrando sistemas participativos y programas de incentivos, se recomienda introducir cambios a modo de prueba.
Por lo tanto, la metodología adoptada en la presente investigación, se vale
completamente de delimitaciones cuantitativas y calificativas para evaluación
formativa y obtención de resultados, profundados con datos obtenidos mediante
entrevistas de los clientes. Es un campo de investigación de carácter aplicado y
configurado como estudio descriptivo (encuesta) con un cuestionario para recoger
datos primarios que permitan una mayor evaluación de los resultados.
En la concepción de Carvalho (2011), las entrevistas son una técnica alternativa
para recoger datos no documentados sobre un tema en particular, pero el autor
también señala la necesidad de tener en cuenta que la entrevista puede tener sus
limitaciones, dependiendo de la técnica utilizada.
En cuanto al cuestionario Carvalho (2011, p 196) hace su declaración: Los
cuestionarios son instrumentos de recolección de datos que se rellenan por los informantes, con o sin la presencia del investigador.
El presente estudio consta la circulación de cerca de 500 clientes al día en la
tienda. El muestreo realizado cubre las respuestas de 100 clientes en cada período
del estudio, entrevistados personalmente por el investigador en agosto de 2010 y
mayo de 2012 en la sede de la empresa a través de un cuestionario estructurado
cerrado de opción múltiple.
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4 Resultados
4.1 Cuestiones Relativas al Perfil del Consumidor
Tabla 1 Perfil del Consumidor
Perfil
08/2010
Genero
Masculino
Femenino
Masculino
Femenino
21%
79%
41%
59%
Hasta 2 Sueldos
A patir de 3
Sueldos
Hasta 2 Sueldos
A patir de 3
Sueldos
46%
54%
57%
43%
Remuneración
05/2012
Fuente Datos de la Investigación.
En el primer período, se observa la mayoría del público femenino entre la
clientela de la empresa, ya que los hombres representan apenas el 21% del total de
los encuestados, y, consecuentemente, las mujeres, el 79%.
Ya en el segundo período aparece un descenso del público femenino, pasando de
un prolongado a un ligero predominio de las mujeres entre la clientela, representando el 59% del total de los encuestados, cuando los hombres han alcanzado el
41%.
Cuanto a los ingresos, en el primer período, se nota una tenue diferencia del 8%
a favor de los consumidores que cobran a partir de 3 sueldos mínimos.
En el segundo momento se presenta una situación opuesta a la primera: los
clientes que tienen renta hasta 2 sueldos mínimos pasan de la mitad de los encuestados llegando al 57% del total, dejando con 43% a los que cobran de 3 sueldos
para arriba, o sea, un 14% a más para el lado de la clase menos favorecida.
4.2 Cuestiones Relativas a la Satisfacción del Cliente
Tabla 2 Satisfacción del cliente
Servicios
08/2010
Atención al cliente
Poco Satisfecho
Satisfecho
Poco Satisfecho
Satisfecho
04%
96%
06%
94%
Poco Satisfecho
Satisfecho
Poco Satisfecho
Satisfecho
08%
92%
31%
69%
Poco Satisfecho
Satisfecho
Poco Satisfecho
Satisfecho
37%
63%
52%
48%
Precios de los productos
Marketing de relación
05/2012
Fuente Datos de la Investigación.
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Solamente el 4% afirmaran estar poco satisfecho con la atención. La expresiva
mayoría de los clientes están satisfechos con la atención, sumando el 96% del total.
En él según período de análisis, una pequeña diferencia del 2% se sumo al grupo del los poco satisfechos con la atención, llegando al 6%. Los que confirman satisfacción con el servicio de atención al cliente sumaran la gran mayoría con 94%
del total, con una sencilla baja en relación al primer período.
Había un 8% de consumidores poco satisfechos con los precios de la tienda y
los demás, corresponden el 92% con satisfacción confirmada de los precios.
En 05/2012 el 31% dijeron que están poco satisfechos con los precios, ya el
69% responderán satisfecho con los precios de los productos ofrecidos. Se nota un
aumento considerable del 8% para el 31%, algo que representa una diferencia de
23% a más de los poco satisfechos con los precios.
Una gran cantidad, el 37% de los consumidores cae en lo poco satisfechos con
el marketing de relacionamiento de la tienda, quedando 63% satisfecho con esa relación en el primer período de la investigación.
Ya en el según período más de la mitad, el 52% están poco satisfechos con el
marketing de relacionamiento de la tienda con sus clientes, dejando el 48% satisfecho con el marketing practicado por el negocio, hubo aumento de un 15% con
los poco satisfechos con el marketing de relacionamiento practicado por la empresa.
5 Consideraciones y Propuestas
Los resultados obtenidos de la encuesta constituyen una rica colección de datos e
información como ayuda para la toma de decisiones, a fin de que prospere la empresa en relación con la satisfacción y lealtad del cliente. En consecuencia, se propone la formulación de un plan estratégico, cuya acción principal se dirige, en particular, a:
A) el público masculino, que evoluciona en el segundo período de análisis, pero las mujeres se mantuvieran con el puntaje a su favor en los dos momentos comparados;
B) los consumidores clasificados de acuerdo a su ingreso con dos sueldos, aumentaron en 11 puntos porcentuales entre el 1° y el 2° período, revelando que la
clase menos favorecida compra más en las tiendas populares que ofrecen productos a bajo precio de venta;
C) La atención al cliente debe ser mantenida a un porcentaje cerca del revelado;
D) la práctica de precios más atractivos y mejora de la calidad en todas las líneas, teniendo en cuenta que el porcentaje de clientes poco satisfechos aumentó del
8% al 31% entre ambos períodos, revelando un descontentamiento mayor con los
clientes de la tienda;
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E) En relación al marketing de relacionamiento de la empresa con sus clientes,
se observó una baja percepción del público con los medios de comunicación que
la empresa utiliza para divulgar su negocio y sus productos, el resultado de la encuesta muestra en el primer período un 37% de ellos poco satisfechos con eses
medios de divulgación, además, en el segundo período ese porcentaje aumenta en
15%, llegando a 52%, o sea, muchos clientes de la empresa no están enterados de
su publicidad. Podría la empresa invertir más recursos en publicidad, como también ampliar los medios de comunicación para cambiar eses resultados negativos
de satisfacción de su público en relación al marketing de relacionamiento practicado.
Por lo tanto, hacemos hincapié en la colocación de Grönross (1995), que sostiene que el objetivo del marketing de transacción es conquistar clientes, mientras
que el objetivo del marketing relacional es el de mantenerlos. Es fundamental
comprender esta diferencia para darse cuenta de que las acciones de marketing relacional deben montarse con el fin de mantener al cliente en el medio / largo plazo, además debe buscar aumentar el grado de satisfacción y lealtad con clientes
que aún no están suficientemente satisfechos ni leales.
6 Referencias
Carvalho Maria Cecília M (2011) Construindo o saber: metodologia científica – fundamentos e
técnicas. Papirus, Campinas/SP
Drucker Peter F (1995) Administrando em tempos de grandes mudanças. Pioneira, São Paulo
Giuliani Antônio Carlos (2003) Marketing em um ambiente globalizado. Cobra Editora e Marketing. São Paulo
Grönross Christian (1995) Marketing. gerenciamento e serviço. Campus, Rio de Janeiro
Jones Thomas O (2012) Fidelização de clientes medindo, gerenciando e criando valor. Artigo.
Do livro Putting The Service Chain to Work. http://www.guiarh.com.br/p64.htm. Cited 07
Nov 2012
Majeau Pedro Mizcci (2010) Fidelização de Clientes. http://www.negocios-devalor.com/fidelizacao_de_clientes.asp. Cited 15 Mar 2010
Porter Michael (1992) Vantagem Competitiva. Criando e sustentando um desempenho superior.
Campus, Rio de Janeiro
Roesch Sylvia Maria Azevedo (1996) Projetos de estágio do curso de administração. Atlas, São
Paulo
Rogers Len (1993) Administração de vendas e marketing. Makron Books, São Paulo
Santos Daniela (2008) Fidelização de clientes. http://www.administradores.com.br/informese/artigos/fidelizacao-de-clientes/20882/. Cited 11 Nov 2011
Segal Mendel (1979) Administração de vendas. Atlas, São Paulo
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