la persona emprendedora

NEWSLETTER NOVIEMBRE 2014
FOCO MULTIDISCIPLINAR
La mediación como mecanismo de gestión inteligente de los conflictos en
la empresa familiar
Todos los que hemos sido o somos todavía socios de empresas familiares sabemos
de las dificultades particulares con las que nos encontramos en el momento de
hacer frente a los conflictos en el sí de la empresa. En este artículo me gustaría
compartir, aunque sea de forma somera, algunas reflexiones sobre esa
particularidad; exponer las ventajas que la mediación puede aportar como
mecanismo de resolución consensuada de conflictos, y demostrar que el
entrenamiento en habilidades mediadoras es un refuerzo para el buen liderazgo de
las empresas familiares.
El conflicto en la empresa familiar
Por mucho que el conflicto sea inherente a la vida y las empresas no son ninguna
excepción, el reconocimiento de su existencia a menudo resulta difícil culturalmente
hablando. Las razones para ello son varias: el temor a que la verbalización del
conflicto pueda afectar a la solidez de la empresa, la preferencia por canalizar las
energías hacia la actividad empresarial propiamente dicha…
En la empresa familiar –y de forma incrementada cuando los socios enfrentados
son hermanos–, esta dificultad para reconocer la existencia del conflicto a menudo
se acentúa por la complejidad de las causas –de forma sofisticada y aparentemente
racional, el conflicto empresarial es frecuentemente reflejo de diferencias
personales que vienen de la niñez y no se resolvieron en su momento– y la
creencia social todavía muy arraigada de que la rivalidad entre hermanos es tabú,
con la posible consiguiente actitud de vergüenza ante el reconocimiento de la
existencia de un conflicto.
La mediación como mecanismo de resolución de conflictos
Los sistemas tradicionales de resolución de conflictos, sea la jurisdicción ordinaria
sea el arbitraje, se caracterizan por ser sistemas heterocompositivos en los que una
tercera persona ajena al conflicto decide respecto del mismo después de que las
partes –necesariamente enfrentadas entre ellas en el momento de la contienda–
hayan argumentado cuanto crean conveniente en defensa de sus respectivas
posiciones. Son procedimientos que, una vez iniciados, tan solo pueden
suspenderse por acuerdo de todas las partes.
La mediación, en cambio, es un sistema “autocompositivo”, en el que son las partes
interesadas las que, de lograrlo, alcanzan un acuerdo. Las partes no delegan en
ningún momento la decisión sobre su conflicto. La función de la tercera persona es
la de asistir a las partes, facilitando la comunicación y contribuyendo a la distinción
entre posiciones e intereses y a la búsqueda de opciones, pero en ningún momento
sustituyendo a las partes en lo que a la toma de decisiones se refiere. Las partes
cooperan entre ellas en la medida en que están interesadas en ver si es posible
llegar a un acuerdo, y con la conciencia de que no se alcanzará si no es satisfactorio
para todos los implicados. Toda parte tiene la facultad de suspender el
procedimiento por el mero hecho de manifestar su deseo de retirarse del mismo.
Gráficamente podríamos hacer los paralelismos de sistemas heterocompositivos y
fotografía, por un lado, y de mediación y película, por otro.
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En los primeros, la persona que actúa como juez o como árbitro dicta una
resolución respecto de una “fotografía” compuesta por los argumentos esgrimidos
por las partes y los elementos probatorios que han aportado al procedimiento. Y no
hay crítica alguna en que así lo hagan: no sería admisible que una persona ajena a
la relación pudiera decidir sobre aspectos que no le han sido sometidos por las
partes o pudiera imponer soluciones que no le han sido solicitadas.
En la mediación, en cambio, las partes interesadas, cuando alcanzan una solución,
lo hacen en una “película” de la que conocen ciertamente el inicio y el estado
actual, pero de la que pueden, además, diseñar la continuación y el final con la
máxima libertad: novando la relación existente o introduciendo elementos nuevos
en la solución que no formaban parte de la relación inicial, entre otras medidas.
Hay una ulterior característica de la mediación que la diferencia de los otros
mecanismos de resolución de conflictos: la confidencialidad. Y aquí no hablamos
solo ni del amparo legal a la confidencialidad tanto de los documentos generados
por razón de la mediación como de las manifestaciones realizadas en el seno de la
misma, ni tampoco de la imposibilidad por ley de citar al mediador o mediadora
como testigo en un procedimiento judicial o arbitral. La poderosa característica de
la mediación es la doble confidencialidad de las sesiones privadas –también
llamadas caucus– entre el mediador o mediadora y una parte: en la mediación, al
no ser la tercera persona quien decide sobre la controversia, los principios de
audiencia y contradicción dejan de ser garantías necesarias e ineludibles y, por ello,
no todo intercambio de opiniones e información debe hacerse en el ámbito de
reuniones conjuntas. La información compartida en una sesión privada es
confidencial, y el mediador o mediadora no podrá transmitirla a la otra parte salvo
que expresamente así se le autorice. Se ofrece, así, un ámbito de mucha seguridad
para que las partes puedan poner sobre la mesa sus necesidades y temores, de
modo que un mediador o mediadora experto pueda facilitar la satisfacción del
mayor número posible de intereses en juego. Y eso, evidentemente, tanto para una
parte como para la otra.
La flexibilidad de un procedimiento así, el control del riesgo por las partes y la
posibilidad de diseñar soluciones creativas que resuelvan el conflicto en todas sus
facetas son características que hacen de la mediación un mecanismo a considerar
en todo tipo de controversia empresarial, pero muy especialmente en los conflictos
en el seno de la empresa familiar, dada la complejidad que suelen revestir, así
como la necesidad, a menudo, de atender en ellos a cuestiones que van más allá de
las económicas y jurídicas.
Las habilidades mediadoras como cualidad de liderazgo en las empresas
familiares
La brevedad de este artículo no nos permite desarrollar completamente las
cualidades y habilidades que todo mediador o mediadora debe tener y procurar
constantemente desarrollar. Apuntemos, sin embargo, que se trata esencialmente
de habilidades de dos tipos: aquellas referidas al trato con las personas y aquellas
que permiten el buen manejo del proceso de mediación.
Entre las primeras cabe destacar el saber construir una relación de confianza con
las partes, la escucha activa, el sentir y demostrar empatía, la conciencia sobre los
propios valores y preferencias y la capacidad de respetar los de los otros, aunque
difieran de los propios, o la comodidad ante la expresión de las emociones, entre
otras.
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Entre las segundas conviene resaltar la pericia en el manejo del proceso de
mediación, el saber preguntar, resumir, reformular, desactivar la negatividad,
contrastar las suposiciones y la viabilidad real de las propuestas, etc.
Entrenar estas habilidades, más allá de poder convertir al directivo o directiva de
empresa familiar en un experto mediador o mediadora en conflictos en los que no
sea parte, es una forma de reforzar su liderazgo, dotándole de la capacidad de
gestionar proactivamente los conflictos y de prevenir un enquistamiento de los
mismos que pueda resultar nefasto para la supervivencia de la empresa familiar.
Mercedes Tarrazón
FCIArb, FCIArb Mediation, IAM Distinguished Fellow
Dispute Management, SL