382.6-A382d-CAPITULO II

CAPITULO II
MARCO TEÓRICO SOBRE ADMINISTRACIÓN, SISTEMA, COMPETITIVIDAD Y
SINERGIA ESTRATÉGICA.
A. ADMINISTRACIÓN.
Una de las actividades humanas más importantes es la administración. Desde que
los seres humanos comenzaron a formar grupos para alcanzar metas que no podían
lograr individualmente, la administración ha sido esencial para asegurar cada vez
más la coordinación de los esfuerzos individuales.
A medida que la sociedad ha confiado cada vez más en el esfuerzo de grupo y que
muchos grupos organizados se han vuelto grandes, la tarea de los administradores
ha cobrado más importancia.
Por lo anterior mencionado se puede asegurar que toda organización, para lograr un
adecuado funcionamiento deberá llevar a cabo una administración adecuada y
eficiente en la empresa, pues es la encargada de darle buen uso a los recursos.
Partiendo del simple hecho que la administración constituye la base de toda
empresa, se considera importante conocer algunos aspectos comprendidos dentro
de los conocimientos de esta ciencia y que serán básicos para el desarrollo de la
investigación.
1. Antecedentes de la Administración
La administración es el producto de una transformación lenta de investigaciones y
experiencias que datan desde los inicios de la humanidad.
El proceso histórico de la administración se reduce más que todo al sector público,
ya que el Estado le daba mayor importancia que el sector privado. El origen histórico
administrativo se clasifica de la siguiente manera33:
33
Claude S. George, JR. Historia del Pensamiento Administrativo. Pág. 10.
1.1 Administración en la Época Antigua.
Desde la época antigua el hombre se vio en la necesidad de asociarse con otros
para coordinar sus propósitos y esfuerzos, lo cual hizo que el hombre comprendiera
que él solo serian pocos los objetivos que alcanzaría. Es así como varios autores
contemporáneos sitúan el origen de la administración en los tiempos mas remotos.
Los sistemas administrativos de Egipto datan alrededor de los años 1300 antes de
Jesucristo. La administración pública y colectiva prevaleció en Egipto, los medios de
comunicación marítimo y fluviales, también el uso de la tierra, fueron administrados a
través de un Gobierno Central con gran poder. Egipto tenia una economía planeada
y un sistema administrativo bastante amplio, muy ordenado y muy bien dirigido el
cual se baso en la fuerza y la compulsión con respecto al personal.
Confucio sentó las primeras bases de un buen gobierno en la China, explico que el
arte de gobernar consiste en tener presente los asuntos públicos sobre todas las
cosas. Los Chinos tuvieron a través de varios siglos, un sistema administrativo de
orden y un servicio civil bien desarrollado.
Los griegos eran pensadores, artistas, filósofos y creativos, el legado que han dejado
fue la democracia, es decir que habría igualdad para todos.
En cuanto a la administración Romana, Dioclesiano (284-305) D.C. estableció un
sistema administrativo con jerarquía desde el más grande hasta los funcionarios de
menor importancia. Era un sistema administrativo centralizado, separó en
departamentos las labores civiles y militares34.
1.2 Administración en la Edad Media.
Se caracterizo por las formas descentralizadas de Gobierno; luego apareció el
Feudalismo que era un sistema federal de gobierno y de organización de la
propiedad. En esta época se da la Organización de la Iglesia Católica.
34
Claude S. George, JR. Historia del Pensamiento Administrativo. Pág. 14.
1.3 Administración en la Edad Moderna.
Se caracterizo por la consolidación y expansión de los regímenes monárquicos y por
el desarrollo administrativo que se observo en ciertos estados. Además se dieron las
técnicas de Montesquiu (1680- 1755), la cual dice que el estado tiene 3 poderes;
Legislativo, Ejecutivo y Judicial.
1.4 Administración en la Edad Contemporánea.
En esta época se sentaron las bases fundamentales en que descansa en el presente
la ciencia de la administración ya sea aplicada al sector público o al privado.
Woodrow Wilson (1856- 1924) preparo en 1886 un ensayo sobre la administración
pública, explicaba que la ciencia de la administración por ser eminentemente práctica
debe ser enseñada en las universidades y aplicada para mejorar la organización y
los métodos de trabajo de las oficinas públicas.
1.5 Administración Científica (siglo XX).
Toda administración debe de conjugar para la consecución de sus fines ciertos
factores elementales los cuales son: elementos humanos, elementos materiales y
elementos financieros.
La verdadera sistematización de la administración no tuvo lugar sino hasta la primera
década del siglo pasado con las estudios realizados por el francés Henry Fayol y el
Norteamericano Frederick W. Taylor.
a) Henry Fayol (1841- 1925)
Expreso sus ideas en el libro “Administración Industrial y General”. A su doctrina se
le llamo “Fayolismo”; que es una escuela de jefes.
Los principios generales de la administración para el Fayolismo son la división del
trabajo, la autoridad, la responsabilidad, la disciplina, la unidad de mando, la
convergencia de esfuerzos, estabilidad de personal y remuneración adecuada a las
capacidades35.
35
Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administración una perspectiva global. Pág. 19
b) Frederick W. Taylor (1856- 1915)
Ingeniero mecánico norteamericano, cuyas ideas están expuestas en su obra
denominada “Principios de Administración Científica”. Algunos de sus principios son:
desarrollar de cada elemento del trabajo una ciencia que reemplace los antiguos
métodos empíricos, enseñar y formar al obrero científicamente, cooperar
cordialmente con los obreros para que todo sea hecho de acuerdo con los principios
científicos y distribuir el trabajo equitativamente entre los administradores y los
obreros36.
2. Conceptos de administración.
Existe una variedad de definiciones expresadas por diferentes autores sobre el
concepto de administración de las cuales se consideran las siguientes:
“Es la ciencia social que aplicada a la Unidad Económica Social y Jurídica, busca el
logro de los objetivos de la organización con el esfuerzo coordinado de los recursos
humanos y materiales de que se dispone y poder así tener como resultado bienes y
servicios que la sociedad demande”.37
“Es la ciencia, técnica o arte que por medio de los recursos humanos, materiales y
financieros, pretende el logro óptimo de los objetivos mediante el menor esfuerzo
para lograr una mayor utilidad”.38
“La administración es una de las actividades humanas más importantes, es el
proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupo, los
individuos cumplan eficientemente objetivos específicos”.39
“Es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas,
trabajando en grupo, alcancen con eficiencia las metas seleccionadas”.40
36
Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administración una perspectiva global. Pág. 16
Curso Básico para el Estudio de Organización y Métodos, Melgar Callejas, Pág. 8
Stoner, James, “Administración”, 1996.
39
Koontz y Weihrich, Heinz “Administración”, Pág. 6
37
38
3. Principios Generales de la Administración
Los principios de administración son básicos y sencillos, pero no absolutos. No son
ni leyes, ni dogmas y no deben ser considerados totalmente rígidos, deben ser
flexibles. La aplicación de los principios de administración están orientados a la
simplificación del trabajo de la empresa, lo cual incluye que se resuelva el trabajo en
algo mas sencillo para las personas. La tendencia corriente de la sociedad es hacia
la rapidez, por lo que se busca una reducción en espacio y tiempo; es para ello que
los principios constituyen guías que ayudan a entender, identificar y resolver
problemas que se presenten.
A continuación se detallan los principios generales de la administración, según
diferentes autores:
3.1 Principios Generales de la Administración según Henry Fayol.
 División del trabajo. Se le debe de indicar a cada quien el trabajo que debe de
realizar.
 Autoridad. Toda empresa debe de tener una persona que los dirija.
 Disciplina. Se debe de lograr la disciplina para el buen funcionamiento de la
empresa.
 Unidad de mando. Una sola persona debe de mandar a todos los
subordinados.
 Unidad de dirección. Un programa para cada actividad.
 Subordinación de los intereses individuales al interés general. Se debe buscar
beneficiar a la mayoría.
 Cadena de mando (línea de trabajo). Se debe de respetar la autoridad de cada
nivel jerárquico.
 Justa remuneración. Pago justo de acuerdo al trabajo realizado.
 Orden. Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.
40
Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administración una perspectiva global. Pág. 4.
 Centralización. Todas las actividades deben ser manejadas por una sola
persona. Actualmente encontramos que debido a las estructuras esto no
resulta muy funcional para las empresas.
 Equidad. Los beneficios deben ser compartidos entre la empresa-trabajadores.
 Estabilidad del personal. El empleado debe de sentir seguridad en su trabajo.
 Iniciativa. Se debe de permitir al empleado que determine como deben de
hacerse las cosas.
 Espíritu de grupo. Todos deben de colaborar entre sí.
3.2 Principios Generales de la Administración según Frederick Taylor.
 Crear una ciencia para estudiar cada elemento del trabajo individual, que
sustituya al método empírico.
 Escoger científicamente y luego capacitar, entrenar y desarrollar al trabajador.
En el pasado los trabajadores escogían su propio trabajo y se entrenaban lo
mejor que podían.
 Colaborar ampliamente con los empleados para que todo el trabajo se realice
conforme a los principios de la ciencia que se han ido desarrollando.
 Debe existir una división igual de tareas y responsabilidades entre la
administración y los empleados. La administración debe encargarse de todo el
trabajo para el cual este mejor dotada para los empleados; en el pasado, casi
todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad recaían sobre éstos.
4. Características de la Administración.
 Su Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación
sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el Estado, en
el ejercito, en la empresa, en una sociedad religiosa. Los elementos esenciales
en todas esas clases de Administración serán los mismos, aunque lógicamente
existan variantes.
 Su Especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros
fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y
distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de
producción (como técnico en esta especialidad) y un pésimo administrador.
 Su Unidad Temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del
fenómeno administrativo, éste es único y, por lo tanto, en todo momento se
esta dando en la empresa, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de
los elementos administrativos.
 Su Unidad Jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo
social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma
administración. En una empresa forman “un solo cuerpo administrativo, desde
el Gerente General, hasta el ultimo mayordomo”.
5. Importancia de la Administración.
La administración es importante debido a que desde el inicio de la humanidad el
hombre siempre a hecho uso de ella para alcanzar diversos objetivos. Es así, como
desde hace mucho tiempo se utiliza en los hogares, iglesias, gobierno y empresas
económicas de todos los pueblos. Es y siempre ha sido una poderosa herramienta
de los líderes ya que éstos al tener cierto carisma, debido a lo cual lo siguen las
personas, requieren de un medio con el que puedan asignar tareas a un grupo de
personas en donde cada uno realiza una tarea específica pero con el objetivo de
obtener resultados en forma grupal. De hecho, todos los líderes verdaderamente
importantes de la historia fueron administradores que dirigieron gobiernos, países,
exploraciones, guerras y otras cosas, muchas veces no fue idea de ellos sino
empresas de otros hombres. Además su importancia radica también en que toma en
cuenta los recursos que se posee, a los cuales los considera muy importante y por
tanto todos los recursos, que en el caso de una empresa serian recursos humanos,
materiales, financieros y tecnológicos, se deben de utilizar de la mejor manera, con el
objetivo que se puedan emplear al máximo.
Por tanto, la administración es el núcleo central de las actividades nacionales como
personales y el manejo de éstas, ya que ella es determinante de progreso
económico, atesoradora de los recursos, guía para los gobiernos efectivos y
formadora de la sociedad.
6. Fases del Proceso Administrativo.
Según Harold Koontz y O’Donnel el proceso administrativo se divide en 5 fases las
cuales son: planeación, organización, integración, dirección y control. A continuación
se detalla cada una de estas fases, su definición y los principios que habrán de
orientarlas.
6.1 Planeación.
La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números, necesarias para su
realización. La planeación es importante en la administración ya que la eficiencia no
puede venir del acaso o de la improvisación. La planeación implica la selección de
misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos,
requiere de la toma de
decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos futuros de acción.
6.1.1 Principios de la Planeación.
Para que se de la planeación debe de estar orientada por principios los cuales son:
a) Principio de la precisión.
“Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la
mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas”41.
Cuando se carece de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino
un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los
medios que se coordinan serán necesariamente ineficaces, parcial o totalmente.
41
Reyes Ponce, Administración de Empresas, Teoría y Práctica. Pág. 166
b) Principio de Flexibilidad.
Todo plan debe de dejar un margen para los cambios que surjan en éste, ya en
razón de la parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado después de
la previsión.
c) Principio de Unidad.
Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno sólo para
cada función, y todos los que se aplican a la empresa deben estar, de tal modo
coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan
general.
d) Principio de Claridad y Sencillez.
La planeación debe de ser de tal manera que la entiendan en todos los niveles. Debe
usarse un lenguaje de fácil comprensión y que no tienda a crear resistencia o
desconcierto, también que sea fácil de seguir por otras personas que no han
intervenido en su elaboración.
e) Principio de Objetividad.
La planeación debe ser realista, que se adecue al ambiente y a los recursos que
posea la empresa.
6.1.2 Pasos de la Planeación.
La planeación consta de los siguientes pasos para llevarse a cabo:
a) Atención a las oportunidades.
La atención a las oportunidades tanto en las condiciones externas como dentro de la
organización es el verdadero punto de partida de la planeación. Todos los
administradores deben hacer un análisis preliminar de posibles oportunidades futuras
y advertirlas clara y totalmente, identificar su posición a la luz de sus fortalezas y
debilidades, determinar que problemas desean resolver y por qué y especificar qué
esperan ganar.
b) Establecimiento de objetivos.
El segundo paso de la planeación es establecer objetivos para toda la empresa, y
posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe
hacerse tanto para el corto como para el largo plazo. En los objetivos se especifican
los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse,
en qué se hará mayor énfasis y qué se cumplirá por medio del entrelazamiento de
estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
c) Desarrollo de premisas.
El tercer paso lógico de la planeación es establecer, poner en circulación y obtener la
aceptación de utilizar premisas decisivas de la planeación como pronósticos,
políticas básicas aplicables y los planes ya existentes de la compañía.
d) Determinación de cursos alternativos.
El cuarto paso de la planeación es buscar y examinar cursos de acción alternativos,
especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi no hay plan para el
que no existían alternativas razonables, y es frecuente que la alternativa menos
obvia sea la mejor.
e) Evaluación de cursos alternativos.
Tras la búsqueda de cursos alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas,
el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderándolas a la luz de premisas y
metas.
f) Selección de un curso de acción.
Este es el punto en el que se adopta el plan, el verdadero punto de toma de
decisiones. Ocasionalmente, el análisis y evaluación de cursos alternativos revelará
que dos o más son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por
seguir varios cursos de acción en lugar de uno solo, el mejor.
g) Formulación de planes derivados.
Es raro, que una vez tomada la decisión, la planeación pueda darse por concluida,
pues lo indicado es hacer un plan derivado en apoyo al plan básico.
h) Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestación.
El último paso para dotar de significado la planeación es trasladarlos a cifras
convirtiéndolos en presupuestos. Cada empresa comercial o de cualquier otro tipo
puede tener su propio presupuesto, por lo común de egresos e inversiones de
capital, los cuales deben estar en relación con el presupuesto general.
6.2 Organización.
Es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una
empresa, con el propósito de obtener el máximo aprovechamiento posible de los
elementos materiales, técnicos, humanos y financieros, en la realización de los fines
que la empresa persigue. Organizar consiste en efectuar una serie de actividades
humanas y después coordinarlas de tal forma que el conjunto de las mismas actúe
como una sola, para lograr un propósito común. Una definición de organización es “la
estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles
y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el
fin de lograr máxima eficiencia en la realización de planes y objetivos señalados con
anterioridad”42.
6.2.1 Tipos de Organización.
La organización se distingue entre informal e informal; ambos presentes en las
organizaciones como se detalla a continuación:
a) Organización Formal. En una forma general se puede establecer que la
organización formal es un mecanismo o estructura que permite a las personas
laborar conjuntamente en una forma eficiente.
42
Gómez Ceja, Guillermo, Planeación y Organización de Empresas. Pág.191.
Cada miembro dentro de la organización formal puede contribuir en forma más
eficiente con su trabajo para la consecución del objetivo primordial, sí conoce
específicamente cual es el trabajo que va a administrar, quién lo va a ayudar, a quién
debe reportar y qué miembros pertenecen a su grupo de trabajo.
b) Organización Informal. Las organizaciones informales podrían conceptuarse como
redes de alianzas o esferas de influencia, que existen aunque no se hayan tomado
en cuenta en el organigrama formal. La organización informal es la resultante de las
reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organización formal. Las
organizaciones de este tipo tienen sus objetivos, que pueden estar en contraposición
con los objetivos de la empresa, o bien estar de acuerdo con ellos.
6.2.2 Principios de Organización.
Los principios de organización son:
a) Principio de Unidad de los objetivos.
Una estructura organizacional es eficaz si permite que el personal contribuya al
cumplimiento de los objetivos empresariales.
b) Principio del tramo de administración.
En todo puesto administrativo hay un límite al número de personas que un individuo
puede administrar eficazmente, aunque el número exacto dependerá del impacto de
las variables subyacentes .
c) Principio escalar.
Cuanto más clara sea la línea de autoridad del máximo puesto administrativo de una
empresa a cada puesto subordinado, tanto más clara será la responsabilidad de
toma de decisiones y más eficaz la comunicación organizacional.
d) Principio de paridad de autoridad y responsabilidad.
La responsabilidad sobre las acciones no debe ser mayor ni menor que la implicada
por la autoridad delegada.
e) Principio de Unidad de Mando.
Entre mas completas sean las relaciones de reporte de un individuo con un sólo
supervisor, menor será el problema de instrucciones contrapuestas y mayor la
sensación de responsabilidad personal sobre los resultados.
f) Principio de equilibrio.
En toda estructura es necesario el equilibrio. La aplicación de principios o técnicas
debe de ser equilibrada para garantizar la eficacia general de la estructura en el
cumplimiento de los objetivos empresariales.
g) Principio de flexibilidad.
Mientras más medidas se tomen en pro de la flexibilidad de una estructura
organizacional, ésta podrá cumplir más adecuadamente su propósito.
6.3 Integración.
Es la obtención y articulación de los elementos humanos, materiales, financieros y
técnicos que la planeación y la organización señalan como necesarios para el
adecuado funcionamiento de un organismo social. La función administrativa de
integración de personal consiste en ocupar y mantener así los puestos de la
estructura organizacional. Esto se realiza mediante la identificación de los
requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las personas disponibles y el
reclutamiento, selección, contratación, ascenso, evaluación, compensación y
capacitación o desarrollo tanto de candidatos como de empleados en funciones a fin
de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas. Es evidente que la
integración de personal debe vincularse estrechamente con la función de
organización, es decir, con el establecimiento de estructuras intencionales de
funciones y puestos. En la actualidad es frecuente que la función administrativa de
integración de personal reciba el nombre de “Administración de Recursos
Humanos”43.
43
Gómez Ceja, Guillermo, Planeación y Organización de Empresas. Pág. 378.
6.3.1 Principios de la Integración.
El propósito de la integración de personal se resume en los siguientes principios44:
a) Principio del objetivo de la integración de personal.
El objetivo de la función administrativa de integración de personal es garantizar que
las funciones organizacionales sean desempeñadas por personal calificado capaz de
y dispuesto a ejercerlas.
b) Principio de la integración de personal.
Cuanto más claros sean la definición de las funciones organizacionales y sus
requerimientos humanos y cuanto mejores sean las técnicas que se empleen en la
evaluación y capacitación de los administradores, tanto mayor será la calidad
administrativa de una empresa.
c) Principio de capacitación y desarrollo de los administradores.
Cuanto mayor sea la integración de la capacitación y desarrollo de los
administradores al proceso administrativo y los objetivos de la empresa, más
eficaces serán los programas y actividades de desarrollo.
d) Principio de evaluación de los administradores.
Mientras más clara sea la identificación
administrativas
requeridas,
más
precisa
de objetivos verificables y actividades
podrá
ser
la
evaluación
de
los
administradores con base en esos criterios.
6.4 Dirección.
La función administrativa de la Dirección es el proceso que consiste en influir en las
personas para que contribuyan al cumplimiento de metas organizacionales y
grupales. Por medio de la función de dirección los administradores ayudan a las
personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su
potencial y contribuir al mismo tiempo al cumplimiento de los propósitos de la
44
Gómez Ceja, Guillermo, Planeación y Organización de Empresas. Pág. 475.
empresa. Por lo tanto, los administradores deben conocer los papeles que asume la
gente, así como la individualidad y personalidad de ésta.
6.4.1 Herramientas de la Dirección.
La Dirección considera la motivación, el liderazgo y la comunicación fundamentales
para lograr sus objetivos los cuales se describen a continuación:
a) La motivación.
La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores
motivan a sus subordinados, es decir que realizan cosas con las que esperan
satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de
determinada manera.
b) El liderazgo.
El liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiasmadamente en el cumplimiento de metas grupales. Los líderes
contribuyen a que un grupo alcance sus objetivos mediante la máxima aplicación de
sus capacidades. Además prevén el futuro, inspiran a los miembros de la
organización y trazan la ruta que ésta seguirá, los lideres deben de poseer ciertas
características: la capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder, la
capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones
en diferentes momentos y situaciones, la capacidad para inspirar a los demás y la
capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmósfera conducente a la
respuesta ante las motivaciones y el surgimiento de éstas.
c) La comunicación.
Aunque la comunicación se aplica a todas las fases de la administración, es
particularmente importante en la función de dirección. La comunicación es la
trasferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe estar en
condiciones de comprenderla.
6.4.2 Principios de Dirección.
Existen varios principios de la función administrativa de dirección, los cuales se
presentan:
a) Principio de armonía de objetivos.
Cuanto sean más capaces los administradores de armonizar las metas personales
de los individuos con las metas de la empresa, tanto mas eficaz y eficiente será ésta.
b) Principio de motivación.
Puesto que la motivación no se reduce a una cuestión de causa y efecto, entre más
cuidadosamente evalúen los administradores la estructura de recompensas, la
consideren desde el punto de vista situacional y de contingencias y la integren en el
sistema total de la administración, más eficaz será un programa motivacional.
c) Principio de liderazgo.
Dado que las personas tienden a seguir a quien, a su entender, les ofrece medios
para
satisfacer
sus
metas
personales,
mientras
mejor
comprendan
los
administradores qué motiva a sus subordinados y como operan estos motivadores y
entre mejor den cuenta de esta comprensión en la realización de sus acciones
administrativas, es probable que sean más eficaces como líderes.
d) Principio de claridad de la comunicación.
La comunicación tiende a ser clara cuando se le expresa en un lenguaje y se le
trasmite de tal manera que pueda ser comprendida por el receptor.
6.5 Control.
La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño a fin
de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados
para alcanzarlos. Planeación y control están estrechamente relacionados. El control
es función de todos los administradores, desde el presidente de una compañía hasta
los supervisores. Algunos administradores, particularmente de niveles inferiores,
olvidan que la responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control recae igual en
todos los administradores encargados de la ejecución de planes. Aunque el alcance
del control varia de un administrador a otro, los administradores de todos los niveles
tienen la responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el control es una de las
funciones administrativas esenciales en cualquier nivel.
6.5.1 Proceso Básico de Control.
Las técnicas de sistemas de control son esencialmente. Dondequiera que se le
encuentre y cualquiera que sea el objeto del control, el proceso básico de control
indica tres pasos:
a) Establecimiento de normas.
Las normas son sencillamente criterios de desempeño. Debido a que los planes son
el punto de referencia para la creación de controles por parte de los administradores,
el primer paso del proceso de control es lógicamente establecer planes.
b) Medición del desempeño con base a esas normas.
La medición del desempeño con base en normas debe de realizarse idealmente con
fundamento en la previsión, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes
de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Si las normas son
adecuadamente trazadas y si se dispone de medios para determinar con toda
precisión que hacen los subordinados, la evaluación del desempeño real o esperado
se facilita enormemente.
c) Corrección de las desviaciones.
Las normas deben reflejar los diversos puestos de una estructura organizacional. Si
el desempeño se mide en correspondencia con ellas, es más fácil corregir
desviaciones.
En
la
asignación
de
labores
individuales
o
grupales,
los
administradores deben saber dónde exactamente aplicar medidas correctivas. La
corrección de desviaciones es el punto donde el control puede concebirse como
parte del sistema total de administración y ponerse en relación con las demás
funciones administrativas.
6.5.2 Principios de Control.
El control es una de las funciones administrativas esenciales en cualquier nivel, por
lo tanto requiere de principios los cuales son:
a) Principio de propósito del control.
La función del control es garantizar el éxito de los planes mediante la detección de
desviaciones respecto de ellos y la disposición de una base para emprender
acciones destinadas a corregir desviaciones indeseables potenciales o reales.
b) Principio de responsabilidad de control.
La responsabilidad básica sobre el ejercicio del control recae en el administrador
encargado del desempeño de los planes particulares implicados.
c) Principio de control preventivo.
Cuanto mayor sea la calidad de los administradores en un sistema administrativo,
menos necesidad habrá de controles directos.
d) Principio de excepción.
Mientras más concentren los administradores sus esfuerzos de control en
excepciones significativas, más eficientes serán los resultados de su control.
e) Principio de flexibilidad del control.
Para que los controles sigan siendo eficaces a pesar de fallas o de cambios
imprevistos de planes, se requiere flexibilidad en su diseño.
B. SISTEMA.
La función de la administración en las organizaciones complejas de negocios de hoy
en día, consiste en coordinar las actividades de las diferentes unidades
operacionales y utilizar las metas de la empresa total. El administrador debe ver el
negocio, no como un número de partes aisladas, sino como un todo; el debe tener el
conocimiento de las relaciones entre las partes y estar consciente de sus
interacciones potenciales. Para lograr esto debe tomar en cuenta que todas las
partes trabajen hacia un objetivo o meta común. Sin embargo, con las crecientes
especializaciones, tamaño, complejidades de las organizaciones de negocio, este
problema de integración ha aumentado rápidamente en las últimas décadas y será
de mayor importancia en el futuro. Es debido a esto que la
administración ha
buscado herramientas que le ayuden a tratar de solventar dicho problema y entre
estas se tiene a los sistemas.
En lo que respecta a los sistemas este término no es nuevo ya que se ha usado y
desarrollado en las ciencias naturales durante muchos años. Además, se usa
también en los negocios. Es así que aunque existen diferentes definiciones de
sistemas que varían, por lo cual no es posible precisar una definición exacta que este
de acuerdo con todos los diferentes autores y estudiosos de la administración, se
puede decir que sí existe algo común que los une y es que se considera que un
sistema es una serie de elementos que forman una actividad, un procedimiento o un
plan de procedimientos que buscan una meta o metas comunes mediante la
manipulación de datos, energía o materia. Los sistemas permiten que interactúen
diferentes partes que son importante para lograr un buen desempeño en la empresa
como son: los métodos, procedimientos, programas, objetivos, actividades y las
tareas; lo cual al interactuar llevan a un objetivo común. Por tanto, sistema es el
resultado de un conjunto de procedimientos previamente coordinados designado a
un objetivo común y que nos permite que las diferentes partes de la empresa actúen
como un todo y no en forma aislada.
1. Definición de Sistema.
“Conjunto de métodos, procedimientos o técnicas relacionados con objeto de formar
un todo organizado”45.
Se define como un conjunto de componentes diseñado para alcanzar un objetivo
particular de acuerdo con un plan”46.
45
46
J.M. Rosenberg. “Diccionario de Administración y Finanzas”,Pág. 385.
R. A. Jonson, “Teoría y Administración de Sistemas”, Pág. 128.
“Es una unidad organizada que consiste en dos o más partes interdependientes que
pueden distinguirse del medio ambiente en que existen, mediante una frontera o
límite identificable”47.
“Es una colección de elementos o medios que están relacionados y que pueden ser
descritos en términos de sus atributos o de sus partes componentes”48.
“Cualquier conjunto de acciones o disposiciones de seres o cosas en las que a través
de su estructura o su desempeño, es factible percibir un ordenamiento lógico y en
donde cada parte integrante coadyuve de acuerdo a un plan, al logro de un fin
común”49.
2. Características de los Sistemas.
Dentro de los sistemas se pueden apreciar las siguientes características:
a) Interrelación e interdependencia de objetos, atributos, acontecimientos y otros
aspectos similares.
b) Totalidad del enfoque de los sistemas: es un enfoque analítico, en el cual el todo
se descompone de sus partes, que se constituye para luego estudiar en forma
aislada cada uno de los elementos descompuestos.
c) Búsqueda de objetivos: Todos los sistemas incluyendo componentes que
interactúan, y la interacción hace que se alcance alguna meta, un estado final o
una posición de equilibrio.
d) Insumos y productos: Todos los sistemas dependen de algunos insumos para
generar las actividades que finalmente originan el logro de una meta, todos los
sistemas originan algunos productos que otros sistemas necesitan.
e) Transformación: Todos los sistemas son transformadores de entradas y salidas,
entre las entradas se puede incluir información.
f)
Entropía: Esta relacionada con las tendencias naturales de los objetos a caer en
un estado de desorden. Todos los sistemas no vivos tienden hacia el desorden; si
47
48
49
L. Bittel / J. Ramsey. “Enciclopedia del Management”, Pág. 1144.
James A. Senn, “Sistema de Información para la Administración”. Pág. 62.
Melgar Callejas, José Maria, Organización y Métodos para el mejoramiento administrativo de las empresas, Pág.84.
se dejan aislados con el tiempo perderán todo movimiento y se degenerarán
convirtiéndose en una masa inerte.
g) Regulación: Si los sistemas son un conjunto de componentes interrelacionados e
interdependientes en interacción, los componentes ínteractuantes deben de ser
regulados de alguna manera para que los objetivos del sistema finalmente se
realicen.
h) Diferenciación: En los sistemas complejos las unidades especializadas
desempeñan funciones especializadas. Esta diferenciación de las funciones por
componentes es una característica de todos los sistemas y permiten al sistema
focal adaptarse a su ambiente.
i)
Apertura: Debe haber apertura a lo nuevo.
3. Pasos de un Sistema.
Las fases de los sistemas pueden describirse en tres pasos esenciales:
a) Entradas y salidas. El sistema interacciona con su ambiente por medio de los
elementos de entrada y salida. Una entrada es cualquier cosa que ingresa al
sistema proveniente del entorno; una salida es cualquier cosa que egresa del
sistema, cruzando los límites hacia el medio circundante. La información, la
energía y los materiales pueden ser tanto entradas como salidas en relación con
el entorno.
b) Proceso. Se refiere a la forma en que interactúan los diferentes componentes del
sistema para su funcionamiento.
c) Retroalimentación. Existen dos tipos de retroalimentación o realimentación que
son importantes en el desarrollo de las actividades de un sistema y ambos están
relacionados con el control de estos últimos. La retroalimentación negativa es una
del tipo correctivo, que ayuda a mantener el sistema dentro de un margen critico
de operación y reduce las fluctuaciones de rendimiento respecto a las normas o
estándares. La retroalimentación positiva refuerza la operación de un sistema,
haciendo que continué con el mismo rendimiento y sin alterar sus actividades.
A continuación se presenta como ejemplo un sistema:
Gráfico Nº 3
Insumos
1. Humanos
2. Capital
3. Administrativos
4. Tecnológicos
Planeación
Organización
Retroalimentación
del Sistema
Integración
Ambiente externo
Variables e información externas
1. Oportunidades
2. Restricciones
Dirección
Control
Productos
1. Bienes
2. Servicios
3. Utilidades
4. Satisfacción
5. Integración de metas
Fuente: Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administración una perspectiva global. Pág. 5
En el gráfico Nº 3 se puede visualizar las diferentes partes que contiene un sistema y
la forma en que se relacionan. Se tiene que las entradas del sistema son los
elementos necesarios el funcionamiento de este para el caso son los recursos
humanos, administrativos, tecnológicos y capital; los cuales van a sufrir
transformaciones a través del sistema, que es la parte del proceso del sistema y que
en este caso son las etapas del proceso administrativo: planeación, organización,
integración, y control. A través de dicho proceso los elementos que han servido de
entrada son transformados y se convierten en la salida del proceso que para este
caso son los productos entre los cuales se tienen: bienes, servicios, utilidades,
satisfacciones e integración de metas. En el caso que no se este satisfecho con el
resultado obtenido se puede volver a realizar todo el proceso a través de una parte
del sistema que se llama retroalimentación, donde se inicia otra vez el sistema con
las mismas entradas.
4. Importancia de los Sistemas.
El campo de los sistemas es parte integral del trabajo de todo ejecutivo, o sea que
cada persona que supervisa, dirige o administra las actividades de subordinados (sin
importar su número)
tiene en su trabajo una responsabilidad inherente de los
sistemas, procedimientos o métodos que emplean él y sus subordinados. Por lo
tanto deben considerarse los sistemas como un campo de actividades que se
identifican con las labores de todo supervisor.
La ubicación de los sistemas y procedimientos de trabajo se haya en el elemento
administrativo de la planeación, que es el momento donde se definen como se van a
hacer las cosas.
Considerando lo anterior, no se puede imaginar cualquier unidad de trabajo o
cualquier institución, ya sea pública o privada, que no tenga algún sistema de trabajo.
Sin embargo el problema no consiste en tener o no sistemas ya que es ilógico pensar
su ausencia, sino en que estos cumplan plenamente los objetivos para los que fueron
implantados, y además que se desarrollen sobre bases técnicas que permitan un
aprovechamiento optimo de los recursos con que se cuenta.
La frase de sistemas y procedimientos ha adquirido, en muy pocos años, un
significado importante en la dirección de las empresas. El número de los
especialistas en sistemas y de los departamentos de sistemas y procedimientos, bajo
diversos títulos o designaciones, han venido aumentando considerablemente, y esto
se debe al reconocimiento de su importancia dentro de cualquier organismo social.
Por lo tanto, se debe identificar y definir un campo específico de sistemas y
procedimientos al igual que existen campos de producción, contabilidad o ventas. En
realidad es un campo con el que el hombre común no esta bastante familiarizado,
como lo puede estar con los anteriores, porque ha llegado a su bien ganada
prominencia en los últimos años, a tal grado que algunos autores lo usan como base
para la atinada administración de un organismo por medio de lo que se ha llamado
“administración por sistemas” y “administración por excepción”50.
De todo lo anterior se desprende la atención tan marcada que el administrador debe
tener en la proyección y coordinación de sus métodos, procedimientos o sistemas de
trabajo.
5. Principios de los Sistemas.
Para que un
Sistema se realice eficientemente debe de cumplir los principios
siguientes:
a) Principio de Integración.
Una organización es un todo integrado en donde cada sistema y sus sistemas de
apoyo están relacionados con la operación total. Su estructura, por lo tanto, es
creada por cientos de sistemas arreglados en orden jerárquico. La salida del más
pequeño de los sistemas resulta la variable de entrada para el próximo sistema
mayor, que a su vez, proporciona la variable de entrada para un nivel superior.
b) Principio de Equifinalidad.
El fundamento de este principio, sugiere que el administrador no necesariamente
debe buscar la solución óptima sino diversas soluciones satisfactorias; buscar la
solución óptima rígidamente, es propiedad de los sistemas cerrados que conciben a
los organismos sociales como una simple relación causa efecto. La Equifinalidad
implica el logro de resultados finales con diferentes condiciones iniciales y de
50
Gómez Ceja, Guillermo. “Planeación y Organización de Empresas”, Pág.329.
múltiples maneras; con diferentes insumos y actividades; en síntesis, disponer de
una variedad de alternativas satisfactorias que las caracterizan como sistema abierto.
c) Principio de Jerarquización.
Consiste en que todo sistema, es dependiente de otro y a la vez otros dependen de
él. En general, todos los sistemas físicos, biológicos y sociales pueden ser
considerados en un sentido jerárquico. Un sistema está compuesto de subsistemas
de orden menor, los que a su vez forman parte de un sistema de orden mayor. Por
tanto, existe jerarquía entre los elementos o componentes de todo sistema.
d) Principio de Interacción.
Todos los sistemas influyen en su actividad interna e influyen en los demás que
están en su medio ambiente, de tal manera que las acciones de un sistema
repercuten en forma directa en los demás existentes, esta repercusión puede ser de
mayor intensidad, dependiendo de la importancia relativa que exista entre ellos para
el logro de los objetivos trazados. De tal manera si un sistema ejerce una actividad
negativa, perjudica a los demás y, si por el contrario, ejerce una actividad positiva,
generará beneficios.
6. Clasificación de los Sistemas.
Dentro de la variedad existente de los sistemas, existe una diversidad de criterios
para su clasificación. Para fines de un estudio de sistemas dentro de un organismo
social, fundamentalmente se clasifican en51:
a) Sistemas naturales y sistemas creados por el hombre.
Los sistemas naturales: son todos los sistemas que fueron creados por la naturaleza
sin intervención del hombre por ejemplo el sistema solar.
Los sistemas creados por el hombre: son aquellos sistemas en los que ha intervenido
el hombre para su creación, por ejemplo las organizaciones públicas y privadas.
51
Gómez Ceja, Guillermo. “Planeación y Organización de Empresa”, Pág.328.
b) Sistemas abiertos y cerrados.
Los sistemas abiertos: son aquellos sistemas en los cuales existe un intercambio de
energía con su entorno. Por ejemplo la mayor parte de los sistemas orgánicos, los
organismos sociales.
Los sistemas cerrados: son los sistemas en los cuales no hay aportación o
expedición de información, de calor o de materiales físicos, y por lo tanto no se
verifica ningún cambio en sus componentes. Ejemplo un reloj, una calculadora.
c) Sistemas vivientes y sistemas no vivientes.
Los sistemas vivientes: son aquellos donde su principal componente es el ser
humano como ente individual y como miembro de un grupo social. Ejemplo los
organismos sociales.
Los sistemas no vivientes: son los sistemas en los cuales su principal componente
son partes mecánicas. Por ejemplo las máquinas.
d) Sistemas adaptables y no adaptables.
Sistemas adaptables: son el tipo de sistemas que reaccionan o responden a cambios
del contexto, produciéndose una nueva situación del sistema frente a una reacción o
respuesta. Ejemplo las empresas.
Sistemas
no
adaptables:
son
aquellos
que
responden
de
igual
manera
independientemente si existen cambios o no en su contexto y por lo tanto no
producen una situación nueva. Por ejemplo un aparta eléctrico.
C. COMPETITIVIDAD
A través de los años han ido surgiendo más empresa las cuales han tenido que
competir más entre ellas para lograr posicionarse del nicho de mercado que desean
tener. Debido a esto muchas empresas que fueron líderes en su sector, por la
competencia han dejado de serlo y han surgido otras que se han vuelto más
poderosas, ya que son más competitivas. Ante todo esto, los administradores de las
empresas han podido ver que para estar en el mercado las empresas tienen que irse
adecuando en forma paulatina a los cambios que se producen en el entorno en el
cual operan.
Por lo tanto pueden ver que seguir la evolución y cambio del mercado se ha vuelto
una necesidad y que para ser líder, lo ideal es visualizar dichos cambios con
anticipación y es por eso que las empresas siempre deben estar en una actualización
constante de lo que están realizando ya que sino se quedaran obsoletas frente a sus
competidores.
Por lo cual se deben tratar de identificar las variables que determinen un nivel de
productividad sostenible en el tiempo para lo cual deben tomar muy en cuenta cuales
son las ventajas competitivas que favorecen mejor a la empresa, entre las que están
principalmente, la calidad dentro de todo lo que realiza la empresa, no solo en sus
productos o servicios; la mejora continúa en sus procesos, productos y servicios,
estar al tanto de lo que ocurre en su entorno, tanto en lo que respecta a la
competencia como al papel del Estado en lo que a legislación y facilidades que
brinda a las empresas y algo muy importante que no debe de perder de vista lo que
se refiere a la innovación y tecnología, ya que para estar a la vanguardia tiene que
estar utilizando tecnología de punta y productos innovadores que motiven a
comprarlos.
En lo que respecta a los procesos debe de tomar en cuenta los costos y la calidad de
sus productos. En la medida que tome en cuenta todos estos aspectos la empresa
podra volverse más competitiva y por tanto perdurara a través del tiempo y ganara un
mejor posicionamiento en el mercado.
Debido a la globalización las empresas se enfrentan a un mercado internacional, por
lo tanto se tienen los factores que influyen en la competitividad mundial52:
a) Apertura: evalúa el grado en el cual los mercados de bienes y los mercados
financieros, unidos a los mercados globales, contribuyen a la competitividad.
b) Finanzas: evalúa el desarrollo y la eficiencia del sector bancario, bursátil y su
aporte a la competitividad.
52
Luchi Roberto, Paladino Marcelo. Competitividad: innovación y mejora en la gestión. Pág. 347.
c) Tecnología: evalúa la capacidad del país en el campo de las ciencias básicas y
aplicadas.
d) Trabajo: evalúa el alcance de las restricciones gubernamentales sobre la
flexibilidad laboral, la distorsión generada por los impuestos en el trabajo y la
calidad de las relaciones industriales.
e) Gobierno: evalúa el impacto del gasto gubernamental, los impuestos y las
regulaciones en la marcha de la economía.
f) Infraestructura: evalúa la contribución a la competitividad de los sistemas de
transporte, comunicaciones, energía y otros servicios de infraestructura.
g) Gestión empresarial: evalúa (auto evalúa) la capacidad de los lideres de los
negocios y de las empresas para responder a nuevas oportunidades de mercado
de una manera creativa y flexible, contribuyendo a la competitividad del país.
h) Instituciones: evalúan, aunque imperfectamente, el grado en que el sistema
político y legal intenta obtener bajos costos de transacción en los contratos
escritos y defendidos, y en la protección de los derechos de propiedad.
1. Definición de Competitividad.
Según Michael Porter, la competitividad se entiende como la “capacidad que tiene
una empresa para desenvolverse con éxito y en forma sostenida en los mercados
nacionales e internacionales, a partir de un conjunto de situaciones complejas que se
dan al interior de las empresas y en el entorno que la rodea”.
2. Ventajas Competitivas.
Las ventajas competitivas se logran definiendo las bases estructurales sólidas
(capacidad, tecnología, localización, rol a desempeñar en el cadena de valor) y la
calidad de gestión en las organizaciones.
Con el objeto de estudiar la manera de organizar y ejecutar las tareas para obtener
ventajas competitivas Michael Porter, desarrolló el concepto de “cadena de valor”.
La manera en que se organice la cadena de valor de una empresa y se ejecutan las
distintas actividades dependerá de la estrategia que decida adoptar. La peor
estrategia es no tener una estrategia definida.
“La cadena de valor de una compañía es el sistema de aquellas actividades,
vinculadas e interdependientes, que agregan valor al comprador”53.
Decimos que es un sistema de actividades porque debe ser gestionada como tal, no
como un conjunto de partes separadas, y nos obliga a tener que coordinarlas para
poder lograr ventajas competitivas sobre los competidores; que se encuentran
vinculados porque la manera en que se ejecute una afecta la efectividad o el costo
de otra; que agregar valor al comprador porque de no ser así no estaríamos
orientados a lograr una ventaja competitiva sobre nuestros competidores.
Coordinar las tareas nos permite: reducir costos de transacción, mejor información
para control y reemplazar tareas de alto costo en alguna parte de la cadena por otra
de bajo costo en otro eslabón. Otra ventaja de coordinar las tareas es que se
reducen los tiempos requeridos para ejecutarlas. Todos estos beneficios son
importantes para lograr ventajas competitivas.
2.1 Formas de obtener Ventajas Competitivas.
Los tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de
actividades, para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres
estrategias genéricas para lograr el desempeño sobre el promedio en un sector
industrial: liderazgo de costos, diferenciación y enfoque.
2.1.1 Costo.
Una organización crea valor a sus compradores si logra bajarles el costo. La posición
con respecto al costo, de una empresa en su industria, se define sobre la base de lo
que le cuesta realizar todas las actividades y lo que le cuesta a sus competidores.
Las ventajas pueden surgir en cualquiera de las actividades. Un defecto entre la
clase dirigente es ver los costos desde una perspectiva acotada a la producción.
Sin embargo, para obtener valor es necesario buscar ventajas competitivas a lo largo
de toda la cadena y del sistema de valor. Obtener ventajas en costo por lo general
53
Luchi Roberto, Paladino Marcelo. Competitividad: innovación y mejora en la gestión. Pág. 31.
requiere optimizar los vínculos entre las tareas y alta coordinación con los
proveedores y los canales de distribución54.
2.1.2 Diferenciación.
“Una empresa crea valor para sus compradores si logra brindarle un beneficio tal que
no pueda igualarse por ninguno de sus competidores”55.
La diferenciación de una compañía es el resultado de sus productos, sus servicios
asociados y cualquier otra actividad que afecte la actividad de los compradores.
Todos los puntos de contacto entre la empresa y el cliente son potenciales puntos de
diferenciación. Una compañía que sigue una estrategia de diferenciación se propone
ofrecer algo único en la industria en lo referente a productos o servicios.
2.1.3 Enfoque.
Una empresa que adopta una estrategia de enfoque limita su atención a grupos
especiales de clientes, una línea de productos en particular, una región geográfica
específica u otros aspectos convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la
empresa. En lugar de cubrir la totalidad del mercado con sus productos o servicios,
una empresa puede poner el acento en un segmento específico del mercado. Esto
puede lograrse mediante una estrategia de costos, de diferenciación o ambas.
En general, es conveniente que una empresa opte por una estrategia genérica y
evite los puntos intermedios. Si una empresa se ubica en una posición intermedia,
tendrá que decidir entre un mercado amplio o estrecho para una estrategia de costos
reducidos o para un producto o servicio diferenciado, es decir único56.
2.2 Factores para lograr una Ventaja Competitiva sustentable en el tiempo.
Existen tres factores que condicionan la posibilidad de hacer que las ventajas
competitivas sean sustentables en el tiempo los cuales son57:
54
Luchi Roberto, Paladino Marcelo. Competitividad: innovación y mejora en la gestión. Pág. 32.
Luchi Roberto, Paladino Marcelo. Competitividad: innovación y mejora en la gestión. Pág. 33.
56
Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administración una perspectiva global. Pág.179.
57
Luchi Roberto, Paladino Marcelo. Competitividad: innovación y mejora en la gestión. Pág. 33.
55
2.2.1 La Fuente de la Ventaja
Hay una jerarquía de fuentes en función de su capacidad de crear ventajas
competitivas sustentables:
Las de orden inferior, que son poco sustentables, son aquellas relativamente fáciles
de imitar, por lo general las basadas en bajos costos.
Las de orden superior tienen ciertas características: 1) alcanzarlas requiere
habilidades
y
capacidades
avanzadas
(especialización,
personal
altamente
entrenado); 2) generalmente se basan en una historia de inversión sostenida y
acumulativa (en instalaciones físicas y especializadas, en aprendizaje, investigación
y desarrollo o marketing); 3) la combinación de grandes inversiones acumulativas
con excelencia en la ejecución de las tareas involucradas, esta ultima característica
le da un carácter dinámico a las ventajas. Las fuentes de orden superior no sólo
logran ventajas más sustentables, también están asociadas a mayores niveles de
productividad.
2.2.2 El Número de Fuentes que la Empresa posee.
Si una empresa posee solo una fuente de diferenciación, los competidores se
focalizan en anularla o superarla. Por el contrario, empresas con variada cantidad de
fuentes a lo largo de toda la cadena de valor hacen que a los competidores se les
haga mucho más difícil alcanzarlas. Las compañías con un liderazgo sostenido
tienden a proliferar sus fuentes de ventajas en toda la cadena de valor.
2.2.3 Mejora y Actualización Constante.
Cualquier ventaja, a la larga, puede imitarse si quien la posee se duerme en los
laureles. Para poder evitar este efecto el líder debe por lo menos crear nuevas
ventajas tardando lo mismo que sus competidores en imitar la vieja. Sin embargo, al
largo plazo, para lograr mantener el liderazgo es necesario expandir y actualizar los
recursos hacia fuentes de orden superior.
2.3 Ventaja Competitiva por Medio de la Calidad.
La calidad se ha convertido en los últimos años en un arma estratégica en el
mercado global. Las compañías estadounidenses, alguna vez reconocidas como
líderes mundiales en productividad, se hallan cercadas en la actualidad por
empresas de todo el urbe. Una de las razones de ello es que muchas compañías,
entre ellas las instaladas en Europa, fueron víctimas de la complacencia y no se
dieron cuenta de los cambios ocurridos en las necesidades del mercado global en
demanda creciente de productos de calidad. Esta complacencia y falta de previsión
permitió a los competidores, especialmente de Japón, usar un arma muy poderosa
para incrementar su participación de mercado en Estados Unidos y Europa. Esa
arma es productos de calidad superior.
Los expertos Edwards W. Deming, J. M. Juran y Philip B. Crosby, conciben la calidad
de diferente manera. Para Deming la calidad significaba ofrecer a bajo costo
productos y servicios que satisficieran a los clientes. Implicaba asimismo un
compromiso con la innovación y mejora continua, lo que los japoneses llaman kaizen.
Para Juran, uno de los elementos clave de la definición de la calidad es la
“adecuación de uso” de un producto. finalmente, Crosby explica la calidad desde una
perspectiva ingenieril como el cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Su
lema es: “hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos”58.
3. Importancia de la Competitividad.
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una
economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de
enfoque en la gestión de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad,
lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los
gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base
central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la
competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de
58
Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administración una perspectiva global. Pág.103.
óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez más eficiente, rápido y de mejor
calidad. La competitividad es importante para las empresas porque en el ámbito
mundial existe un mayor nivel de competencia, tanto en los mercados locales como
internacionales debido a la caída de barreras comerciales, los avances tecnológicos
y de comunicación entre países. Actualmente las empresas se ven forzadas a
competir contra compañías que trabajan bajo normas de calidad y eficiencia
sumamente desarrolladas y que al ofrecer productos y servicios de alta calidad,
hacen que los consumidores se vuelvan cada vez mas exigentes y selectivos.
4. Niveles de Competitividad
Consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la
competitividad externa59.
La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el
máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales,
ideas y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos
viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su
continuo esfuerzo de superación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la
organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el
sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar
variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la
estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa,
una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a
mantener su competitividad futura, basada en generar nuevas ideas y productos y de
buscar nuevas oportunidades de mercado.
5. Etapas de Evolución de la competitividad.
La competitividad de las empresas puede ubicarse en diversas etapas, según el
nivel de participación que se vaya alcanzando y sus adaptaciones al entorno.
59
htt://W.W.W.Monografías.com/trabajo7/compe.htm. 25 de agosto de 2003.
Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro, cada una de ellas tiene un
nombre especifico y una serie de características que las distinguen y es así como se
tiene una evolución que va desde muy bajo nivel de competitividad hasta un nivel
muy alto.
Cuadro Nº 4
Etapa I
Incipiente
Muy bajo nivel de competitividad
Etapa II
Aceptable
Regular nivel de competitividad
Etapa III
Superior
Buen nivel de competitividad
Etapa IV
Sobresaliente
Muy alto nivel de competitividad
a) Etapa I: Incipiente
La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como
funciona de manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a
capricho y estado de humor de sus dueños, reacciona más bien por intuición a los
cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo
que sucede, tanto interna como externamente.
b) Etapa II: Aceptable
Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los
cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor
y la competencia. El equipo directivo se hace responsable del futuro de su
organización y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene,
representando esto una gran ventaja para la empresa.
c) Etapa III: Superior
La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado
de innovación que mantiene dentro de su mercado. Se mantiene despierta y
reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente.
d) Etapa IV: Sobresaliente
La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la
generación de tecnología a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto de la
industria, pues ella es la que va generando los cambios y las demás se van
adaptando a ella. En esta etapa, la organización vive en una amenaza constante por
parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle
debilidades y huecos en el mercado.
D. SINERGIA ESTRATEGICA.
La Sinergia es un concepto que con toda razón despierta el interés de los Directores
de la Empresa. La Sinergia se expresa con la ecuación 2+2=5, lo que da a entender
que existe una forma por medio de la cual al sumar las partes del todo de la empresa
da un rendimiento mayor que lo que realmente debería dar cada parte por si sola.
Por este motivo los Directores saben que si aprovechan al máximo este recurso les
dará una gran ventaja competitiva en relación a otras empresas, siempre y cuando
comprendan bien lo que es la Sinergia y los múltiples enfoques que se le dan a ella.
A lo largo de estas tres últimas décadas, Directores, Asesores, han dedicado gran
esfuerzo a comprender la forma en que funciona la ecuación de la Sinergia,
comprobándola y perfeccionándola tanto en la teoría como en la práctica.
Lo importante de la Sinergia es que la Compañía se integre como un todo, la
Compañía puede integrarse hacia atrás, buscando ventajas a base de controlar las
principales materias primas, o hacia delante, mediante el control de sus canales de
distribución, en el caso que se centre en aumentar su producción.
Otra clase de ventaja es la que se obtiene por medio de las economías de escala,
cuando la empresa comparte entre sus áreas funcionales elementos de producción,
investigación y desarrollo u otras actividades o servicios y se utilizan para nuevos
productos o servicios.
Otra clase de sinergia es la que proporciona el uso de la marca de la Compañía, con
la que la Empresa saca provecho de la reputación de calidad o de imagen de lujo
que ella posee.
Además las decisiones de la compañía sobre inversiones, desinversiones, nueva
orientación de la empresa o sobre su reestructuración pueden tomarse teniendo en
cuenta la Sinergia.
El concepto de Sinergia alcanza también otras áreas de la Dirección de Empresa. La
Sinergia requiere la integración o coordinación de las diferentes funciones de la
compañía, por lo que la estructura de la organización, los mecanismos de
coordinación y los sistemas de la compañía son, todos ellos aspectos muy
importantes. Conseguir la Sinergia significa que las distintas partes de la
organización cooperan entre si y aprenden unas de otras y, por lo tanto, el
conocimiento de la organización, los procesos de dirección y la cultura de la
compañía ayudan a comprender mejor lo que es la Sinergia.
La forma en que una estrategia empresarial basada en la Sinergia podría
proporcionar a una Compañía que tenia deseos de diversificarse, era brindarle nexo
de unión el cual iba a permitir explotar en nuevas áreas los puntos fuertes con que
contara en un momento dado. Al haber obtenido buenos resultados las compañías
con la Sinergia al diversificarse vieron que también no solamente la Sinergia les
brindaba grandes ventajas hacia fuera de la Empresa sino que también se podría
emplear hacia adentro de la misma y por lo cual se empezó a aplicar la Sinergia
dentro de las Empresas.
Debe de comprenderse muy bien lo que es el concepto de Sinergia ya que si esto no
ocurre el simple hecho de sumar las partes de un todo de una empresa no me
garantiza que al sumar 2+2 va a ser igual a 5 sino que incluso puede darse el caso
que sea igual a 4 o en el peor de los casos igual a 3 y en vez de ser una ventaja
competitiva para la Empresa va a ser algo negativo.
Es importante conocer la Sinergia con que los Directores de las Empresas enfrentan
problemas, no para obtener Sinergia en general sino en como obtiene una Sinergia
determinada y concreta en cierta área especifica. En ocasiones, la ventaja que se va
a obtener es tan importante y las barreras para conseguirlas tan considerables, que
la única opción posible es un cambio fundamental de toda la Organización. Sin
embargo, puede ser frecuente que se obtengan importantes ventajas dentro de la
estructura organizativa ya existente.
1. Antecedentes de la Sinergia Estratégica.
Cuando muchas compañías se embarcaron en estrategias de diversificación, la
sinergia paso a ser un importante concepto de la estrategia empresarial.
H. Igor Ansoff explico a los Directores de Empresa, por primera vez en la década de
1960, la forma en que una estrategia basada en la Sinergia podría proporcionar a
una compañía con deseos de diversificarse un nexo de unión que le permitiera
explotar en nuevas áreas los puntos fuertes con que contara en un momento dado.
El concepto de Sinergia apenas ha variado desde que Ansoff publicó sus trabajos de
investigación, pero publicaciones recientes han ampliado bastante su contenido a la
aplicación de la Sinergia a la empresa misma. Mientras Ansoff identificaba la Sinergia
como uno de los posibles nexos de acción para una compañía que engloba varias
empresas, y que ésta podría buscar o no y que sus Directivos podrían implantar o no,
las publicaciones sobre dirección de empresa de 1970 a 1980 hicieron de la Sinergia
el sinónimo de Estrategia Empresarial.
G. Hamel y C.K. Prahaland, afirman que las Compañías que tiene éxito basan su
estrategia en el aprovechamiento de tecnología u otros conocimientos de las
diferentes empresas del grupo o de la Empresa misma.
En 1970 se dieron una serie de investigaciones de la Compañía Corning Glases
Works International la que mostraba lo complicado que puede ser la tarea de poner
en marcha los mecanismos, sistemas y procedimientos necesarios para conseguir
Sinergia. El objetivo de Corning era lograr una más estrecha coordinación e
integración entre su organización, sobre todo en las áreas de transferencia de
tecnología, fabricación, marketing y ventas. Al encontrarse muchas dificultades en
1980 se abandono la estructura matricial y los complicados mecanismos de
vinculación en los que la compañía había invertido casi una década de esfuerzo
organizativo.
Actualmente se puede ver que a través de la historia de la Sinergia, muchas
compañías han logrado alcanzarla pero otras no por lo que se puede concluir que
cada compañía gestiona la Sinergia de una forma distinta de acuerdo a sus recursos,
metas y necesidades; y que la problemática con que los directores se enfrentan más
frecuentemente no es la de cómo obtener Sinergias en general, sino la de cómo
conseguir una Sinergia determinada y concreta.
Se tiene que tener presente que todos los estudios realizados debido a su
profundidad permiten comprender no solo la razón por las que la Sinergia se
presenta como un concepto tan atrayente para los directores, sino que también
enseña que es lo que da buenos resultados sobre la forma en que se obtiene la
Sinergia, en la práctica ayudan a comprender el enorme potencial de su concepto,
pero también sus limitantes.
Finalmente se tiene que la Sinergia es un concepto muy amplio que abarca muchos
tipos de ventajas potenciales, pero en la práctica, los directores tiene que definir las
oportunidades concretas que existen dentro de sus propias organizaciones.
2. Concepto de Sinergia Estratégica.
Para dar un concepto de lo que es Sinergia Estratégica es necesario conocer
primeramente que es Sinergia por lo cual se presentan algunos conceptos de ésta:
Sinergia significa "el todo es más que la suma de sus partes"60.
“ Es el efecto de 2+2=5 “61.
“ Es el efecto mediante el cual se puede conseguir una rentabilidad combinada de los
recursos de la compañía superior a la suma de las rentabilidades de sus
componentes”62.
60
61
62
http://W.W.W.equiposinergia.com/boler24.htm
Campbell A. y Luchs K. “Sinergia Estratégica, como identificar oportunidades”. Pág.28
Rosenberg J. M.,”Diccionario de Administración y Finanzas”,Pág. 385.
Teniendo como base estos conceptos se da un concepto de lo que es Sinergia
Estratégica:
“La Sinergia estratégica son las acciones y enfoques que emplea la empresa para
lograr una mejor utilización de todos los recursos que posee con el objetivo de
obtener un mejor desempeño que la lleve a una mayor competitividad”63.
3. Tipos de Sinergia.
La Sinergia se puede clasificar en los 4 tipos siguientes:64
a) Sinergia de Ventas:
Es la que puede conseguir cuando se utilizan canales de distribución comunes, una
administración de ventas común o servicios de almacenamiento comunes para todos
los productos. La oportunidad de hacer ventas acopladas, debido a la posibilidad de
ofrecer una línea completa de productos relacionados, aumenta la productividad del
equipo de ventas. Una publicidad común, la buena fama anterior y una promoción
común pueden lograr un mayor rendimiento por cada unidad monetaria gastada.
b) Sinergia Operativa:
Suele ser el resultado de una mayor utilización de los elementos de fabricación y del
personal, el mantenimiento del mismo nivel de gastos generales con un mayor
volumen de actividad, las ventajas de unas curvas de aprendizaje comunes, y las
compras a gran escala.
c) Sinergia de Inversión:
Se puede conseguir mediante el uso conjunto de las instalaciones, unas existencias
comunes de materias primas, la transferencia de investigación y desarrollo de un
producto a otro, y también mediante maquinaria comunes.
63
64
Campbell A. y Luchs K.,. Sinergia Estratégica como identificar oportunidades. Pág. 23.
Campbell A. y Luchs K.,. Sinergia Estratégica, como identificar oportunidades. Pág. 32
d) Sinergia de Dirección:
Esta clase de Sinergia hace una importante contribución al efecto total. Cada día, la
dirección de las empresas se enfrenta a diferentes problemas estratégicos,
organizativos y operativos, propios de cada sector. Si al incorporarse a un nuevo
sector la dirección comprueba que los nuevos problemas son similares a aquellos a
los que tuvo que enfrentar en el pasado, estará en situación de ofrecer una
orientación enérgica y eficaz a la Empresa.
En el caso que los problemas que se plantean a la empresa son nuevos y además
desconocidos, no sólo la Sinergia positiva será baja, sino que además existe el
riesgo de que las decisiones de la alta dirección tengan efectos negativos.
El modelo de estrategia creado por Ansoff ayuda a los directores a encontrar
respuesta a preguntas como: ¿Debe penetrar una empresa en nuevos productosmercados?, ¿Qué nuevas áreas ofrecen mejores oportunidades a una determinada
empresa?, ¿Cuál es el mejor método para introducirse en nuevos productosmercados?
4. Importancia de la Sinergia.
La Sinergia es importante porque generalmente se busca como un medio para
alcanzar una cifra de ventas igual al de la anterior pero con menores costos; además
sirve como una forma de acelerar el crecimiento de la Empresa sin tener que realizar
nuevas inversiones sin importancia65. Esto puede conseguirse mediante la aportación
mutua de los conocimientos, experiencias, y capacidades existentes que de otra
manera costaría mucho tiempo adquirir y por lo que seria necesario pagar las
penalizaciones de la fase de iniciación.
Otra ventaja que se persigue es que por medio de la combinación de recursos la
empresa en forma conjunta logra acceso a productos-mercados a los cuales
anteriormente no podía acceder sin realizar unas inversiones cuantiosas.
En conclusión se puede decir que la Sinergia es una herramienta de las estrategias
empresariales que sirve para darle un mejor posicionamiento a la empresa ya que le
65
Campbell A. y Luchs K., “Sinergia Estratégica, como identificar oportunidades”,Pág. 29
permite funcionar de una manera más óptima al utilizar todos los recursos que posee
y donde toman una importancia muy relevante los activos invisibles ya que son ellos
quienes permiten que las empresas hagan un mejor uso de la Sinergia.
5. Áreas Funcionales de la Empresa que se ven Involucradas con la Sinergia.
La Sinergia busca la relación de todas las áreas funcionales de la empresa, a
continuación se describe cual es la relación de esta con las diferentes áreas
funcionales de la empresa:
a) Alta Dirección y Finanzas.
Contribuye de la siguiente manera:
•
Establece un modelo general de relaciones de la empresa en su entorno. Aquí
se incluye la determinación de la estrategia y la asignación de los recursos
totales, la adquisición de nuevos posicionamientos producto-mercado, la
obtención de los recursos financieros necesarios y el mantenimiento de
relaciones publicas.
•
Facilita la forma de tomar decisiones, orientación y supervisión integradas a las
áreas funcionales, sobre todo, en las áreas de determinación de precios, niveles
de existencias, niveles de producción, inversiones de capital y metas funcionales
individualizadas.
•
Proporcionan diversos servicios de asesoramiento en las áreas funcionales tales
como contabilidad, relaciones laborales, relación del personal y desempeñar
funciones que se realizan mas eficazmente en niveles centralizados, como es el
caso de las compras.
b) Marketing
Se considera aquí toda la amplia actividad relacionada con la relación de la
aceptación del producto, publicidad, promoción de ventas, ventas, distribución del
producto (incluyendo también el almacenaje y transporte), administración contratada,
análisis de las ventas y, algo que es muy importante el servicio post venta del
producto.
c) Investigación y Desarrollo.
Engloba todo el proceso que se ha de seguir para crear un producto comercializable
en ellas se incluye la investigación pura y la investigación aplicada, la construcción
de maquetas y prototipos, el diseño industrial y la fabricación de planos de
fabricación. Se incluye también los procesos técnicos y de fabricación y los estudios
de mercado, por su relación con la determinación de las características de
rendimiento-precio del producto, y con el volumen y estructura del mercado.
d) Operaciones.
Todo lo referente al aprovisionamiento de materias primas, programación y control de
la producción, ingeniería de fabricación, control de calidad, existencias y fabricación
del producto. Dentro de cada una de estas áreas funcionales se distinguirán cuatro
clases de capacidades y recursos:
•
Instalaciones y equipo.
•
Capacidades y conocimientos personales.
•
Capacidades organizativas.
•
Capacidades directivas.
6. La Sinergia y el Trabajo en Equipo.
La noción de Sinergia resulta misteriosa desde la perspectiva del equipo, requiere
tanto contribución individual como conocimiento y respeto por los demás.
El trabajo en equipo consta de una pequeña cantidad de empleados que poseen
habilidades complementarias y que trabajan juntos en un proyecto, se comprometen
en un propósito común y son responsables de realizar tareas que contribuyen a la
consecución de los objetivos de la organización.
6.1 Equipos de Trabajo.
Un equipo de trabajo genera una Sinergia positiva por medio de un esfuerzo
coordinado. Sus esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de desempeño
mayor que la suma total de los insumos individuales. Esta definición ayuda a precisar
porqué tantas organizaciones han reestructurado recientemente sus procesos de
trabajo alrededor de los equipos de trabajo. La administración esta buscando esa
Sinergia positiva que permita que sus organizaciones incrementen el desempeño.
El uso externo de los equipos crea el potencial para que una organización genere
una mayor producción, sin que exista un incremento en los insumos.
No hay nada inherente mágico en la creación de los equipos que asegure la
realización de esta Sinergia positiva. El simple hecho de llamar equipo a un grupo no
mejora de manera automática su desempeño.
6.2 Tipos de equipos.
Los equipos se pueden clasificar con base en sus objetivos así:
a) Equipos solucionadores de problemas.
Hace 15 años los equipos apenas comenzaban a ganar popularidad, estaban
compuestos generalmente por cinco y doce empleados del mismo departamento,
pagados por hora, que se reunían unas pocas horas a la semana para analizar las
formas de mejorar la calidad la eficiencia y el ambiente en el trabajo66. A estos se les
llama Equipos solucionadores de problemas. En los equipos solucionadores de
problemas, los miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias sobre las formas en
que se pueden mejorar los procesos y métodos de trabajo. Sin embargo, rara vez se
les da a estos equipos la autoridad para que implanten de manera parcial alguna de
las acciones que sugieren. Una de las aplicaciones mas practicadas de los equipos
solucionadores de problemas durante la década de 1980 fue la de los Círculos de
Calidad67. Estos son equipos de trabajo de ocho a diez empleados y supervisores,
que tienen áreas de responsabilidad compartida y que se reúnen con regularidad
para analizar los problemas de calidad, investigar las causas de los mismos,
recomendar soluciones y realizar acciones correctivas.
66
67
J. H. Shonk, Team-Based Organizations, Pág.11
M.L. Marks, P. H. Mirvis, Journal of Management. Pág. 25-34.
b) Equipos de trabajo auto-administrados.
Generalmente están compuestos por 10 a 15 personas que asumen las
responsabilidades de sus supervisores anteriores. En general, esto incluye el control
colectivo sobre el ritmo del trabajo, la determinación de las organizaciones, la
organización de las pausas y la selección colectiva de procedimientos de inspección.
Los equipos de trabajo totalmente auto administrados llegan incluso a seleccionar a
sus propios miembros y hacen que cada uno de ellos evalúe el desempeño de los
otros.
c) Equipos Transfuncionales.
Están compuestos de empleados de aproximadamente el mismo nivel jerárquico,
pero de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para desarrollar una tarea68.
Hace uso de la fuerza de trabajo la cual es un equipo transfuncional temporal. De
manera similar, los comités, compuestos de miembros que cruzan las líneas
departamentales, son otro ejemplo de equipos Transfuncionales. Por tanto, los
equipos Transfuncionales son una forma eficaz que permiten a las personas de
diferentes áreas de organización (o incluso entre organizaciones) intercambiar
información, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos
complejos. Desde luego, no es un día de campo administrar los equipos
Transfuncionales. Sus primeras etapas frecuentemente consumen mucho tiempo,
mientras sus miembros aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad.
6.3 Tamaño de los Equipos de Trabajo.
Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeños. Cuando tienen más de 10 o
12 miembros, es difícil que puedan realizar mucho trabajo. Tienen problemas para
interactuar de manera constructiva y llegar a acuerdos sobre muchas cosas. Cuando
se trata de un gran número de personas, por lo general no se puede desarrollar la
cohesión, el compromiso y la responsabilidad mutua necesarias para lograr un alto
desempeño. De manera que al diseñar equipos eficientes, los administradores deben
68
D. Barry, “Managing the Boss less team” .Pág.24
mantener menos de una docena de miembros. Si una unidad natural de trabajo es
mayor, y se desea un esfuerzo en equipo, conviene considerar la división del grupo
en subequipos.
7. Estrategias Sinérgicas.
La estrategia es el perno que conecta los factores internos y externos, que encuentra
la forma más adecuada para esa relación; y por lo tanto debe mirar tanto hacia el
entorno exterior como hacia el interior de la propia empresa, mediante un buen
encaje de los recursos y de la organización. La estrategia de una empresa se
compone de los elementos actuales y futuros de su cartera producto-mercado, de su
misión operativa y de su cartera de recursos de empresa. Muchas veces, los activos
invisibles representan el recurso más importante para que la estrategia tenga éxito, y
esos activos son difíciles de prever. Un activo invisible es un recurso intangible;
puede ser el nombre de marca, el conocimiento de las empresas por parte de los
clientes, los conocimientos técnicos en una determinada tecnología, una vigorosa
cultura empresarial que suscite una actividad de compromiso en los empleados. Se
considera que los activos invisibles representan la mejor fuente de ventajas
competitivas a largo plazo de la empresa.
7.1 El Efecto Complementario.
El efecto complementario casi siempre se enfoca a la plena utilización de la
capacidad. Este efecto puede trabajar con varios productos; el objetivo es combinar
siempre los elementos a fin de que los recursos se utilicen a plena capacidad69.
El efecto complementario más fácilmente apreciable, y quizás el más extendido, es la
utilización del mismo activo físico para servir a más de un mercado70.
Un único producto-mercado puede que no sea suficiente, debido a que la capacidad
optima del recurso no coincide con el volumen del mercado, o debido a que los
recursos no se utilizan con igual intensidad en todos los periodos de tiempo, o
porque varia la capacidad de recursos que se necesitan.
69
70
A. Campbell y K. Luchs, “Sinergia Estratégica, como identificar oportunidades”,Pág. 57.
Sharon M. Oster. Análisis Moderno de la Competitividad. Pág. 233.
Otra oportunidad para generar un efecto complementario surge cuando los medios
de producción no se utilizan con igual intensidad a lo largo de un ciclo, ya sea diario
o de temporada. Otro efecto complementario se obtiene cuando el nivel de recursos
físicos necesarios para operar en un determinado mercado, sufre una fuerte
fluctuación.
7.2 Efecto Complementario Dinámico.
Es aquel que se alcanza cuando la empresa crea los recursos suficientes para llevar
adelante su estrategia futura a través de su estructura actual y luego a través de la
estrategia futura debe de utilizar eficazmente los recursos que han sido acumulados.
El efecto dinámico de combinación es la base para obtener el encaje dinámico de
recursos. El punto más importante del encaje dinámico de recursos es que los inputs
de recursos deben de coincidir con los outputs de recursos.
7.3 La Sinergia Dinámica.
La sinergia siempre ofrece la posibilidad de obtener ventajas de combinación
dinámicas, a base de hacer que las estrategias futuras obtengan una ventaja gratuita
de los activos invisibles generados por la estrategia actual. Si la futura estrategia
puede empezar a aplicarse antes de que la actual estrategia haya agotado todo su
potencial de utilización de los activos invisibles, mucho mejor.
La clave del crecimiento de la compañía estriba en la generación de esta Sinergia
Dinámica. Siempre que se analiza una estrategia que ha producido un crecimiento
superior, se comprueba que este principio básico ha entrado en acción.
8. Formas de Evaluar la Sinergia.
Los efectos sinérgicos pueden evaluarse a través de tres parámetros que son:
a) Incremento del volumen de ventas de la empresa.
b) Reducción de los costos de exportación.
c) Disminución de la necesidad de inversión.
Estos tres parámetros deben de ser considerados en la perspectiva del tiempo; por lo
tanto hay un cuarto efecto sinérgico que es la aceleración de los respectivos cambios
de estos tres parámetros; si se pudiera realizar esta representación en la práctica el
efecto total de la Sinergia podría reflejarse en la fórmula de la rentabilidad sobre la
inversión. La Sinergia se puede evaluar basándose en los componentes de la
fórmula de la tasa de rentabilidad anual sobre inversiones ya que a través de ella se
puede ver que tan productivos han sido los recursos que se han invertido en la
empresa y de acuerdo a cual recurso se toma más en cuenta, para obtenerla así se
va a clasificar el tipo de Sinergia71.
La fórmula de la tasa de rentabilidad anual sobre inversiones, (RAI) de un producto
se expresa de la siguiente manera:
(RAI)T =
VT – ET x 100
IT
Donde :
VT = Ventas Totales
ET = Costes de explotación totales
IT = Inversiones Totales
La fórmula expresada verbalmente indica que la rentabilidad sobre inversiones de un
producto se puede obtener dividiendo la diferencia de ventas menos costes
operativos durante un período por el promedio de inversiones que son necesarios
para sostener el producto.
En la práctica muy pocas veces es posible esta representación, sobre todo cuando
las acciones estratégicas van dirigidas a productos- mercados en las que la empresa
posee
muy poca experiencia previa.
En estas condiciones aunque sea posible
identificar los parámetros antes mencionados, no es posible cuantificar y combinar
sus efectos.
71
Campbell A. y Luchs K.,. Sinergia Estratégica, como identificar oportunidades. Pág. 29.