Informe Ciclo de Vida de las Empresas

CICLO DE VIDA DE EMPRESAS
DINAMICAS EN ARGENTINA
INFORME FINAL
NOVIEMBRE DE 2009
Dra. Noemí L. Brenta
1
INDICE
INTRODUCCION
1. LAS TEORÍAS ACERCA DEL CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS
1.1. ENFOQUES BASADOS EN EL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA Y DEL
PRODUCTO
1.1.1. ENFOQUE SCHUMPETERIANO
1.1.2. ENFOQUE DEL CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS SEGÚN SUS MERCADOS DE
PRODUCTOS
1.1.3. ENFOQUE DEL CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS SEGÚN SECTOR DE
ACTIVIDAD, EN CINCO ETAPAS
1.2. EL CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS Y CAMBIOS EN LAS
ORGANIZACIONES
1.2.1. ANÁLISIS GENERAL
1.2.2. CICLO DE VIDA DE EMPRESAS SEGÚN VARIABLES DE ESTRATEGIA, ESTRUCTURA
Y CONtEXTO
1.2.3. LA PERCEPCIÓN DE PROBLEMAS SEGÚN LAS FASES DEL CICLO DE VIDA DE LAS
EMPRESAS
1.3. CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA Y CICLO FINANCIERO
1.3.1. LAS ETAPAS DE VIDA DE LA EMPRESA Y LA MAXIMIZACIÓN DE BENEFICIOS
VERSUS CRECIMIENTO
1.3.2. EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA Y LA “LEY DEL GALLINERO”
2. LAS EMPRESAS DINAMICAS
2.1. CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS DINÁMICAS
2.2. PROBLEMAS DE LAS EMPRESAS DINAMICAS
2.3. CÓMO IDENTIFICAR EMPRESAS DE ALTO POTENCIAL
2.4. EMPRESAS DE ALTO CRECIMIENTO EN ARGENTINA
2.5. EMPRESARIOS DE ALTAS EXPECTATIVAS Y ALTO CRECIMIENTO
EN ARGENTINA
3. ENTREVISTAS A EMPRESARIOS PYMES
2
3.1. RESULTADOS AGREGADOS DE TODAS LAS EMPRESAS
A. CARACTERÍSTICAS
DE LAS EMPRESAS
B. ETAPAS DE VIDA
C. FACTORES DE CRECIMIENTO Y OBSTÁCULOS A LA EVOLUCIÓN DE LAS
EMPRESAS
3.2. RESULTADOS DE LAS PYMES DINAMICAS
A. DETECCIÓN DE PYMES DINÁMICAS
B. CARACTERÍSTICAS DE LAS PYMES DINÁMICAS
C. ETAPAS DE VIDA DE LAS PYMES DINÁMICAS
D. FACTORES DE CRECIMIENTO Y OBSTÁCULOS A LA EVOLUCIÓN DE LAS PYMES
DINÁMICAS
4. CONCLUSIONES
5. ANEXO: METODOLOGICO
BIBLIOGRAFIA
3
INTRODUCCION
Este trabajo tiene como objetivo general analizar si el ciclo de vida de las
empresas en Argentina sigue un patrón similar al de sus pares en países desarrollados,
en términos de la configuración y duración de sus etapas. Y, como objetivo específico,
si este patrón es el mismo o difiere en las empresas dinámicas.
La hipótesis principal es que la inestabilidad macroeconómica, asociada a la
debilidad institucional y a cambios frecuentes de las políticas, tienden a prolongar la
extensión de las etapas del ciclo de vida de las empresas argentinas.
Con foco en estas ideas, se desarrolló un proyecto de investigación desplegado
en tres tramos. En primer término, se estableció un marco teórico acerca del ciclo de
vida de las empresas, con especial énfasis en las primeras etapas, vinculadas al
nacimiento y al crecimiento, que son las de máximo interés para los objetivos de este
trabajo. Aquí se relevaron las principales teorías acerca del ciclo de vida de las firmas,
que pivotean sobre tres ejes: el schumpeteriano, basado en el ciclo de vida de las
industrias y los productos; el organizacional, que analiza cómo cambia la estructura de
las firmas a lo largo de su evolución; y el del ciclo financiero, que estudia diversos
aspectos del financiamiento de la empresa de acuerdo a sus etapas vitales. Cada uno de
estos enfoques proveyó variables y parámetros para identificar las etapas de vida de las
empresas, que se aplicaron en la elaboración de la guía de entrevistas para el trabajo de
campo y en la sistematización de los resultados. El estudio teórico incluyó también un
capítulo sobre las empresas dinámicas, que combinado con las teorías del ciclo de vida
permitió definir las categorías y conceptos clave para identificar pymes dinámicas, a fin
de ajustar el enfoque de esta cuestión en la Argentina, y de tratar de obtener resultados
significativos, útiles para orientar la formulación de políticas públicas hacia este tipo de
firmas.
En segundo lugar, se desarrolló una metodología para relevar la información
empírica necesaria para estudiar el ciclo de vida de las empresas dinámicas en la
Argentina. En función del marco teórico y los objetivos fijados, se consideró adecuado
adoptar una estrategia de triangulación entre modelos de investigación cualitativos y
cuantitativos, para captar información objetiva pero también actitudes que dependen de
la subjetividad de los actores. Con este criterio se diseñó una guía de entrevista que
combinaba preguntas abiertas que fueron administradas buscando una profundización
de las respuestas de cada entrevistado, y preguntas cerradas para respuestas numéricas
y/o codificadas. Esta guía fue testeada y ajustada a través de entrevistas piloto a titulares
de empresas que cumplían el perfil objetivo definido en el proyecto. Fue necesario
capacitar a los entrevistadores sobre los temas centrales de la investigación, a fin de
permitir un tratamiento fluido de la conversación con el entrevistado y lograr que los
temas importantes fueran respondidos, sondeando en los detalles de las experiencias de
los entrevistados y los significados que ellos les atribuyen. El entrevistador asumió ante
los entrevistados el compromiso de estricta confidencialidad de la información
suministrada, que sólo será comunicada según agrupamientos estadísticos tales que
impidan la identificación del entrevistado y su empresa. El especialista Arturo de Luca
brindó asesoramiento sobre los aspectos metodológicos de este trabajo. La guía de
entrevistas y la metodología se incluyen en este informe como anexo.
En la tercera etapa, se entrevistó a fundadores de pymes argentinas que
cumplieran con los requisitos definidos en el proyecto. Esta fue la parte más compleja
4
del trabajo, ya que por un lado los casos válidos eran muy pocos dentro del universo de
empresas argentinas, y por el otro, como es usual, la tasa de rechazo fue muy alta, ya
que los empresarios pyme suelen estar muy ocupados y cuidan celosamente su tiempo.
Sin embargo, una vez frente al entrevistador, los empresarios se mostraron entusiastas
con la oportunidad de explayarse sobre sus empresas, y en general manifestaron que fue
muy agradable y positivo reflexionar sobre los temas planteados en la guía de entrevista.
La firma Standard Investigación de Mercado llevó adelante el trabajo de campo.
Finalizada la totalidad de las entrevistas, su procesamiento estuvo a cargo del Mg.
Alejandro Fridman. Se identificaron y codificaron las variables de las preguntas abiertas
y cerradas, y la información se trató con un software para análisis estadístico de datos.
A partir de esta sistematización, se elaboró el informe de resultados que forma parte de
este documento.
La información obtenida en las entrevistas y su contrastación con el marco
teórico apoyan fuertemente la hipótesis de este trabajo: el ciclo de vida de las empresas
argentinas sigue a rasgos generales las etapas que predice la teoría, pero el estadio de
nacimiento de la mayoría de las firmas se extiende por un tiempo más prolongado
especialmente en condiciones macroeconómicas adversas; su crecimiento depende
fuertemente del nivel de actividad general del país, y, en segundo término, de la
dinámica del sector de actividad en que operan las empresas.
Este trabajo forma parte del proyecto “Promoción de la empresarialidad
dinámica en Argentina” (AR-M1015) Componente IV “Evaluación y Difusión de
lecciones aprendidas y propuesta de políticas públicas”, del Convenio de Cooperación
Técnica no reembolsable Nº ATN/ME-10625-AR Programa de la Empresarialidad
Dinámica en Argentina, suscripto entre la Fundación Empresa Global de Investigación
y Capacitación en Competitividad y el Fondo Multilateral de Inversiones - FOMIN.
.
5
1. LAS TEORÍAS ACERCA DEL CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS
Las teorías acerca del ciclo de vida de las empresas comparten un tronco común,
que reconoce una evolución en etapas. Pero las diversas teorías enfatizan un conjunto de
variables específicas, que siguen un comportamiento diferenciado a lo largo de los
diversos estadios de vida de la firma, y aplican esas variables como ejes para
sistematizar su evolución.
Los principales enfoques que analizan el ciclo de vida de las empresas se
agrupan en torno de las siguientes temáticas:
-
Ciclo de vida de la industria y del producto;
Ciclo de vida de la organización;
Ciclo financiero
Cada uno de estos abordajes diferencia y caracteriza las etapas de vida de las empresas,
y procuran brindar elementos para predecir su transición de uno a otro estadio. Sin
embargo, el universo de empresas es muy heterogéneo, y es difícil determinar con
exactitud el estadio de vida de una firma determinada, que puede transcurrir
simultáneamente etapas diversas según los distintos ejes de análisis. Por este motivo,
para establecer los criterios de clasificación de las empresas aplicables en el trabajo de
campo es necesario revisar las teorías vigentes, y determinar las variables que se tendrán
en cuenta para clasificar a las empresas, a fin de construir la categoría de “empresas
dinámicas”, objeto de este estudio.
6
1.1. ENFOQUES BASADOS EN EL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA Y DEL
PRODUCTO
1.1.1. ENFOQUE SCHUMPETERIANO
La explicación schumpeteriana de por qué las empresas existen ofrece una
alternativa y una caracterización ajustada para estudiar la evolución de las firmas y de
los sectores de actividad.
Schumpeter describe el nacimiento de una empresa como el resultado de la idea
innovativa de un futuro empresario. El nacimiento de varias firmas aparece ligado a una
idea innovativa de su fundador, y así para numerosas empresas, que se comportarían
según un patrón evolutivo como el que se describe seguidamente. De este modo, el ciclo
de vida de la empresa estaría determinado por la trayectoria del sector de actividad en el
que se desempeña y la innovación de sus productos. Este ciclo comprende cuatro etapas:
a) Etapa de innovación
La primera firma crea una industria. Esto significa que todas las industrias
comienzan como monopolios, y por definición, la innovación se realiza afuera de la
industria. A veces la innovación puede ser protegida por una patente, como el nylon, y
el innovador continúa siendo monopolista durante mucho tiempo. Otras, como en el
caso del automóvil, rápidamente aparecen los imitadores. Algunas industrias fueron
iniciadas por invenciones desarrolladas por pymes o por inventores individuales, como
la insulina (F.G. Banking), la lapicera a bolilla (L. Biro), la penicilina (A. Fleming), la
hoja de afeitar (K. Gillette). A menudo la etapa de investigación y desarrollo es mínima.
La incertidumbre acerca del éxito de la innovación y de las inversiones necesarias
desalientan el ingreso de nuevos competidores en la etapa de innovación.
b) Etapa de imitación
Una vez que una industria ha sido lanzada a través de la introducción de un
producto, los imitadores aparecen rápidamente, si el producto muestra probabilidades de
generar una gran demanda. La mayoría de los imitadores se dedican a variar el diseño
de los productos. Las mejoras de productos son frecuentes, la producción crece y los
precios caen. Nuevos desarrollos continúan proviniendo de firmas que inicialmente
están afuera de la industria, y los costos de I&D continúan siendo modestos.
c) Etapa de quiebras
En algún momento del ciclo de vida del producto, el mercado comienza a elegir
su diseño favorito. Algunas empresas también han desarrollado productos superiores o
técnicas de distribución más adecuadas. Las que eligieron el producto o el proceso
“correcto” sobreviven, las demás, salen del mercado. Esta fase es rápida, en ella el
ingreso de nuevas empresas cesa y las innovaciones comienzan a ocurrir dentro de la
industria. En aquellos sectores donde la tecnología es importante, el gasto en I&D se
constituye en una barrera al ingreso, en la medida en que las empresas instaladas
acumularon considerables conocimientos acerca del producto y de la tecnología, para
cuyo acceso las empresas nuevas deben realizar inversiones. Las actividades de I&D
tienden a concentrarse en los procesos más que en los productos.
7
d) Madurez
Luego del período de quiebras, la industria se estabiliza y entra en una fase de
madurez, en la cual el número de vendedores y de concentración no cambia demasiado.
Si la tecnología es importante, el conocimiento acumulado se convierte en una barrera
todavía mayor al ingreso de nuevos competidores. Las actividades de I&D se
concentrna en innovaciones para reducir los costos y en mejoras menores del producto.
e) Declinación
Algunos productos serán reemplazados por otros enteramente nuevos –como las
máquinas de escribir, los grabadores a cinta, etc., o por la competencia internacional. El
número de empresas cae, por fusión horizontal, cierre y quiebras. La producción se
reduce y la concentración aumenta. El gasto en I&D declina. Cada vez es más difícil
mejorar el diseño del producto o competir con los bajos costos salariales y de I&D de
algunos países.
8
Gráfico 1.
Ciclo de Vida de la Industria: Modelo Standard de Cuatro Etapas
9
Si bien este enfoque es ampliamente aceptado, son todavía poco conocidas
algunas facetas importantes, que brinden elementos útiles para evaluar el probable éxito
o fracaso de una empresa determinada, en un contexto dado, y anticipar las fases
dinámicas de su ciclo de vida. Por ejemplo, es sabido que las empresas en sus estadios
iniciales existen bajo condiciones de significativa incertidumbre y ambigüedad, pero
poco se sabe acerca de los factores y procesos que llevan a establecer un diseño
dominante y que lideran el despegue de las ventas y el crecimiento del mercado.
1.1.2. ENFOQUE DEL CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS SEGÚN SUS MERCADOS DE
PRODUCTOS
Los modelos que asocian el ciclo de vida de las empresas con el de sus mercados
de productos amplían el enfoque schumpeteriano. Diferentes autores distinguen entre
tres y cinco etapas, pero, independientemente de cuántas etapas se consideren, todos los
modelos aplican un conjunto común de indicadores y parámetros estructurales para
identificar los estadios evolutivos. Ellos son:
-.Tamaño del mercado y de la demanda;
- Volumen de la producción, en unidades;
- Tasa de crecimiento del mercado;
- Número de competidores;
- Tasa de ingreso al mercado: cantidad de firmas que ingresan en el sector en relación al
número de firmas que salen;
- Tasa de supervivencia: probabilidad de las firmas de sobrevivir en el sector dentro de
cierto período;
- Indice de concentración: control porcentual que las firmas más grandes del sector
detentan del total de los activos, beneficios, ventas, etc. (como indicador alternativo, el
índice HHI).
- Tipo y grado de innovación: innovación de productos versus innovación de procesos;
innovación mayor versus innovación acumulativa.
- Diseño dominante: número de productos que compiten entre sí, concepto de proceso
de diseño.
El modelo estándar de cuatro estadios comprende:
a) Estadio inicial
Llamado también embrionario comienza con la comercialización de un nuevo
producto. El volumen de mercado es reducido, reina un elevado grado de incertidumbre.
El diseño del producto es todavía algo primitivo, las empresas experimentan con
diferentes tecnologías y utilizan maquinaria inespecífica. El mercado presenta una
elevada tasa de ingreso de empresas y la competencia se basa en la innovación de
productos. La extensión del período inicial depende de la velocidad de los competidores
en copiar el producto y las tecnologías innovadoras, y del tiempo que requiere
establecer cuál de los diseños rivales es dominante.
10
b ) Etapa de crecimiento
La emergencia de un diseño dominante marca el comienzo de la segunda etapa,
y provee el prerrequisito para el despegue del mercado. Un diseño dominante se define
como aquél que gana fidelidad del mercado, al que los competidores e innovadores
deben adherir si desean crecer en ese mercado. El diseño dominante usualmente toma la
forma de un nuevo producto, o conjunto de características, una síntesis de innovaciones
tecnológicas introducidas independientemente en variantes de productos anteriores. Un
diseño dominante emerge cuando una firma en el sector ha identificado un modo de
operar el negocio eficientemente y ha promovido ese modelo entre clientes y
productores. Tan pronto surge el diseño dominante, la incertidumbre cae. Este momento
es crítico, porque aparece la oportunidad de generar economías de escala y expansión.
Las ventas y la producción aumentan, el diseño del producto comienza a estabilizarse.
La tasa de innovación de producto decrece mientras que el proceso productivo se
sofistica y se comienza a utilizar maquinaria especializada. Nuevas firmas entran en el
sector, el número de competidores aumenta, pero también algunas firmas salen, porque
no pueden adoptar el modelo dominante o carecen de acceso a la red emergente de
consumidores y oferentes.
c) Madurez
El ritmo de crecimiento de la producción se hace más lento y las oportunidades
de innovar producto y proceso se limitan. La estandarización técnica y la codificación
del conocimiento promueve la especialización vertical en industrias sistémicas. La
madurez se caracteriza por una declinación de la tasa de ingreso de empresas al sector,
las nuevos ingresantes adoptan los roles de proveedores o se enfocan en nichos de
mercado. Al mismo tiempo, el crecimiento de la competencia sacude a los productores,
el sector enfrenta entradas y salidas de empresas. Las firmas sobrevivientes ingresar en
una fase rentable y estable: las participaciones del mercado se estabilizan, la gestión, la
fabricación y la comercialización se refinan, y las innovaciones son menos
significativas.
d) Declinación
Al final del ciclo de vida de la industria el volumen de ventas cae, el mercado se
reduce. Como la rivalidad entre competidores es elevada, decrece el número de
productores.
La evidencia empírica sugiere que muchos de los rasgos del ciclo de vida de los
sectores de actividad son generales: el crecimiento de la producción tiende a declinar
con el tiempo, el ingreso de nuevas empresas se concentra generalmente en las primeras
etapas, los primeros ingresantes tienden a dominar tempranamente sus mercados y la
innovación de producto. Aunque debe admitirse que no todos los sectores siguen estos
patrones del ciclo de vida, en algunas actividades el ingreso de nuevas empresas es
constante y la cantidad de firmas tiende a crecer y no a disminuir.
11
1.1.3. ENFOQUE DEL CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS SEGÚN SECTOR DE ACTIVIDAD,
EN CINCO ETAPAS
Una versión más sofisticada del modelo de cuatro etapas asigna gran
importancia a la etapa inicial, enfatizando las ventajas del jugador que mueve primero
en un sector de actividad. Ellas están asociadas con el posicionamiento de un
diseño/marca y los costos de cambiarlos, el desarrollo de canales de distribución y
proveedores, la obtención de patentes, la captura de economías de escala, y el
establecimiento de standards tecnológicos. Todo esto brinda al pionero una ventaja
monopólica temporaria sobre los siguientes competidores. La evidencia empírica
muestra que las empresas que captan las mayores participaciones en el mercado y
perciben los mayores retornos sobre las inversiones tienden a ser aquéllas que entraron
primero. Sin embargo, debe recordarse que los madrugadores enfrentan una gran
incertidumbre de supervivencia, y que no todas las primeras movidas reportan grandes
beneficios.
Este enfoque distingue tres momentos diferentes en el estadio inicial:
-
Previo al despegue de las firmas: se trata del lapso entre la introducción pionera
de la innovación en el mercado, esto es, su comercialización, y el fuerte
incremento de la cantidad de empresas que ingresan al sector.
-
Antes del despegue del mercado: el tiempo entre el incremento del número de
productores y el despegue de las ventas.
-
Despegue post incremento del mercado: el período luego del despegue de las
ventas
En este modelo, el número de firmas y el volumen de ventas representan hitos en
el estadio inicial del ciclo de vida del sector, ya que cada uno de ellos implica alguna
reducción de la incertidumbre respecto de la viabilidad de la innovación de producto.
Hay firmas que ingresan en el período inicial, cuasimonopólico, en el que hay muy
pocos competidores, y otras que entran en el período siguiente, caracterizado por el
incremento rápido del número de oferentes. Luego de introducir el producto, los
esfuerzos de las primeras empresas se orientan a estimular la demanda . Estos pioneros
relevan información clave, desarrollan habilidades y mejoran la calidad de los
productos, esto permite superar el diseño inicial y el modelo de negocios de los
primerísimos tiempos.
Las empresas que entran en el período siguiente, tienen más información,
especialmente respecto de la tecnología y del modelo de negocios. Su ingreso al sector
precede el aumento rápido de las ventas. El ingreso de esta segunda cohorte expande las
ventas, porque sus estrategias ayudan a desarrollar el conocimiento del producto por
parte del consumidor, la infraestructura de la oferta, como bienes y servicios
complementarios, los canales de distribución y las políticas de precios. La competencia
en este segundo estadio se funda básicamente sobre las mejoras de productos, su
funcionalidad y su calidad, y en acciones de comercialización, para educar e informar a
los consumidores. Todo esto contribuye a incrementar el tamaño del mercado. El diseño
dominante se establece cuando se moviliza una masa crítica de demanda, y las ventas
comienzan a crecer rápidamente. Esto marca la transición a la etapa post-mercado, que
corresponde a al estadio de crecimiento en el modelo convencional del ciclo de vida de
las industrias.
Así, el análisis del ciclo de vida de un sector pasa a contar con cinco etapas, en
una versión más sofisticada que el de cuatro etapas.
12
Gráfico 2.
Modelo (refinado) de Cinco Etapas del Ciclo de Vida de la Industria
13
1.2. EL CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS Y CAMBIOS EN LAS
ORGANIZACIONES
1.2.1. Análisis general
En cada etapa del ciclo de vida de la empresa el crecimiento organizacional y la
complejidad creciente del entorno definirían etapas complementarias bien diferenciadas
a lo largo de cuatro tipos de variables: estrategias, estructura, métodos de decisión y
contexto (“situacionales”), aunque no todas las firmas las seguirían en la misma
secuencia.
Los cambios en las organizaciones siguen un patrón predecible, caracterizado
por estadios de desarrollo que seguirían una progresión jerárquica difícilmente
reversible, y que involucra un amplio rango de estrategias organizacionales, actividades
y parámetros estructurales. Dichos estadios son:
a) Nacimiento
En este período las firmas intentan convertirse en entidades viables. Esta etapa
también se denomina “etapa uno”, “etapa de creatividad”, “etapa emprendedora”, y se
distingue por sus rasgos jóvenes, dominada por sus propietarios, y su estructura es
simple e informal.
b) Etapa de crecimiento
Este período ocurriría una vez que la firma ha establecido sus competencias
diferenciales y sus productos gozan de cierto éxito en el mercado. Se la denomina,
según distintos autores: “etapa de crecimiento rápido”, “etapa de organización go-go”,
“segunda etapa”. El énfasis se pone en alcanzar el rápido crecimiento de las ventas y
acumular recursos, en un intento de alcanzar ventajas creciendo hacia la gran escala.
Típicamente, se establece una base funcional, se delega cierta autoridad a los mandos
medios, y los procedimientos se formalizan.
c) Fase de madurez
El nivel de ventas se estabiliza, la innovatividad cae, se establece una
organización más estructurada y burocrática. El objetivo ahora es un funcionamiento
aceitado y eficiente. Otros nombres de esta fase son “etapa de control y formalización”,
“etapa de dirección”, y “etapa estable de organización”.
d) Etapa de revitalización
Esta es una fase típica de diversificación y expansión orientada al mercado. Las
firmas adoptan por primera vez una estructura por divisiones, a fin de lidiar con los
mercados más complejos y heterogéneos. Por esta razón, se enfatiza también un control
más sofisticado y sistemas de planeamiento. Esta etapa también es llamada “etapa de
elaboración de estructura”, “etapa de coordinación”.
e) Etapa de declinación
Este estadio final se refleja en la literatura como “etapa de desaceleración”, y es
diferente de los ya mencionados. Los mercados se estancan o retroceden, y la firma
comienza a declinar con ellos. La rentabilidad cae a causa de los desafíos externos y de
la ausencia de innovación.
14
Cuadro 1
Características de las fases del ciclo de vida de las empresas
Situación
Organización
Innovación y estrategia
Etapa de nacimiento
Firmas pequeñas
Estructura informal
Innovación considerable en
líneas de productos
Jóvenes
Indiferenciada
Nichos estratégicos
Dominada por los
propietarios
Poder altamente
centralizado
Tomadora de riesgo
sustancial
Entorno homogéneo,
plácido
Procesamiento de
información primaria y
métodos de decisión
Fase de Crecimiento
Tamaño mediano
Alguna formalización de
estructura
Ampliación de mix de
productos en áreas
relacionadas
Mayor
Bases funcionales de
organización
Innovación incremental en
líneas de productos
Múltiples accionistas
Diferenciación moderada
Crecimiento rápido
Entorno más heterogéneo
y competitivo
Algo menos centralizada
Desarrollo inicial de
procesamiento formal
deinformación y de métodos
de toma de decisiones
Fase de madurez
Más grande
Estructura burocrática,
formal
Consolidación de estrategia
de productos-mercados
Todavía más vieja
Base funcional de
organización
Foco en la oferta eficiente a
un mercado bien definido
Propiedad muy
fragmentada
Diferenciación moderada
Conservadora
Entorno competitivo y aun Centralización moderada
más heterogéneo
Procesamiento de
información y toma de
decisiones en fase de
crecimiento
15
Crecimiento más lento
Situación
Organización
Innovación y estrategia
Fase de revitalización
Muy grande
Organización basada en
divisiones
Estrategia de diversificación
de productos y mercados, se
mueve hacia nuevos
mercados no relacionados
con los existentes
Entorno muy heterogéneo, Elevada diferenciación
competitivo y dinámico
Controles sofisticados,
monitoreo y comunicación
en procesamiento de info,
análisis formal para tomar
decisiones
Elevados niveles de
asunción de riesgo y
planeamiento
Innovación sustancial
Crecimiento rápido
Fase de Declinación
Tamaño de mercado
Estructura burocrática,
formal
Bajos niveles de innovación
Entorno homogéneo y
competitivo
Moderada diferenciación y
centralización
Caída de precios
Sistemas de procesamiento
Consolidación del mercado
de información y de toma de de sus productos
decisiones menos
sofisticados.
Liquidación de subsidiarias
Aversión al riesgo y
conservadurismo
Crecimiento lento
Fuente: Miller y Friesen, p. 1163
Los tres temas centrales que surgen del esquema del Cuadro 1 conciernen a los
cambios a lo largo del ciclo de vida en:
a) estrategia;
b) estructura;
c) métodos de toma de decisiones; y
d) situación organizacional.
En las cuatro primeras fases, la situación de la firma se torna más compleja en
sus aspectos administrativos. El entorno deviene más heterogéneo y competitivo, el
16
tamaño de la organización se incrementa, y mayores exigencias comienzan a influir
sobre los objetivos y las decisiones; todo esto requiere una estructura organizativa más
sofisticada y compleja. Además, a lo largo del ciclo, la organización alterna entre fases
innovativas y otras conservadoras, entre fases que renuevan o establecen competencias
organizacionales (ej. nacimiento, crecimiento y revitalización), y otras que explotan
esas competencias (maduración y declinación).
Situación: la administración se hará más compleja, en primer lugar, debido al
mayor tamaño de la firma a lo largo de su vida y a la dispersión creciente del capital
accionario. La influencia de los clientes sobre las decisiones de la empresa será mayor,
mientras que la del directorio y los accionistas decrecerá. Finalmente, el contexto se
hará progresivamente más heterogéneo y hostil a medida que la firma expanda su rango
de productos o servicios, en respuesta a mercados más saturados y maduros.
Estructura: la estructura se tornará cada vez más compleja y sofisticada a lo
largo del ciclo de vida, especialmente en tres aspectos. Primero, deben desarrollarse
mayor cantidad de procedimientos de procesamiento de información, incluyendo
sistemas de información, controles formales y de resultados, monitoreo de actividades,
procedimientos de planeamiento y sistemas de comunicación. Además, probablemente
se verifique una descentralización progresiva de la toma de decisiones estratégicas,
delegación de autoridad para las decisiones rutinarias, y gerentes más participativos.
Finalmente, los departamentos se diferenciarán cada vez más, para enfrentar la
complejidad del entorno. La sofisticación estructural se reducirá en la etapa de
declinación, cuando la estructura tiende a ser demasiado primitiva como para permitir
una adaptación efectiva.
Estilo de toma de decisiones: la creciente complejidad organizacional y
contextual durante las primeras cuatro fases acrecentarán la dificultad de administrar la
firma. Las decisiones requerirán más análisis, se deberán considerar más puntos de
vista, y mayores esfuerzos para integrar las decisiones de las diferentes áreas para
asegurar su complementariedad, o, al menos, compatibilidad. La literatura del ciclo de
vida muestra que la firma alternan entre fases altamente innovativas, como el
crecimiento y la renovación, y más conservadoras, como la madurez y la declinación.
Por ello, la innovatividad, la asunción de riesgo, la proactividad, la orientación al futuro
y la adaptabilidad de las decisiones de una empresa reflejarán estas tendencias en cada
una de sus etapas.
Estrategia: los intentos de renovar las estrategias o de innovar predominan
durante las fases de nacimiento, crecimiento y revitalización, mientras que en la
madurez y declinación se caracterizan por la capitalización eficiente de aquellas
acciones. Por lo tanto, estrategias tales como innovaciones mayores e incrementales de
productos-servicios, diversificación, integración vertical, prevalecen en las etapas de
nacimiento, crecimiento y renovación, mientras que en la madurez y declinación
predominarán los recortes de precios, imitación, lobby, colusión, y publicidad, que
sustituirán a la innovación y procurarán mejorar la eficiencia.
1.2.2. CICLO DE VIDA DE EMPRESAS SEGÚN VARIABLES DE ESTRATEGIA, ESTRUCTURA
Y CONTEXTO
Es de particular interés para nuestro trabajo un estudio que reconstruyó el ciclo
de vida de 36 empresas –número de casos similar de casos que relevaremos- a lo largo
17
de veinte años, a partir de diversos materiales bibliográficos, cuyos resultados fueron
confirmados con cuestionarios a ejecutivos de las firmas,
La metodología de scoring de las historias empresarias procedió en tres etapas.
La primera procuró dividir la historia de las firmas en períodos representativos,
capturando los momentos de cambio importante de estrategia, estructura y contexto.
Luego, se asignaron puntajes a 54 variables típicas de contexto (situación
organizacional), estructura, toma de decisiones y estrategia, que permitió clasificar los
períodos en alguna de las cinco fases del ciclo de vida. Así, se identificaron las
siguientes fases:
Cuadro 2
Ciclo de vida de empresas según variables de estrategia, estructura y contexto
Fase
Criterio
Nacimiento
La firma tiene menos de 10 años de edad, estructura informal, dominada
por sus propietarios-gerentes.
Crecimiento
Crecimiento de ventas mayor al 15%, estructura organizada
funcionalmente, temprana formalización de políticas.
Madurez
Crecimiento de ventas menor al 15%, estructura más burocrática.
Renovación
Crecimiento de ventas mayor al 15%, diversificación de líneas de
productos, divisionalización, uso de controles sofisticados y de sistemas
de planeamiento.
Declinación
Caída de la demanda de productos de la firma, reducida tasa de
innovación de producto, la rentabilidad comienza a caer.
Fuente: Miller y Friesen, p. 1167
La contrastación empírica y los tests estadísticos reforzaron las hipótesis
planteadas acerca de las características de las cinco fases del ciclo de vida de las
empresas, en sus cuatro variables: contexto, estructura, métodos de decisión y
estrategias, aunque estos resultados distan de ser lineales. En algunos empresas, ciertas
variables se encontraban en una etapa del ciclo de vida y simultáneamente otras
variables señalaban otra etapa.
El artículo detalla las 54 variables utilizadas y describe largamente su estado en
cada etapa del ciclo de vida, su detalle excede los objetivos de este trabajo. Nos
detendremos en las dos fases de interés de este estudio sobre empresas dinámicas:
nacimiento y crecimiento.
Fase de nacimiento
Estrategia: las firmas tratan de establecer por primera vez una estrategia viable
de producto-mercado. Esta se alcanza principalmente por ensayo y error, y la firma se
esfuerza en cambiar los productos y servicios de modo de generar competencias
distintivas, tales como innovaciones frecuentes de productos y servicios, y la búsqueda
consciente de un nicho estratégico. Desde que la firma es pequeña y no tiene aun una
reputación establecida, debe evitar la confrontación directa con sus competidores más
18
poderosos, a través de la identificación de brechas o nichos vacantes en el mercado, y
defender esos nichos realizando innovaciones.
En esta etapa, hay una tendencia a utilizar intermediarios en la comercialización,
a fin de obtener economías de distribución. El tamaño es insuficiente para desarrollar
canales de distribución propios. Algunas firmas se integran verticalmente, tratando de
ganar control sobre insumos cruciales, como agencias de publicidad que abren sus
propios locales de impresión para mejorar sus beneficios. Algunos tipos de integración
vertical no requieren mucha escala o capital.
Situación: las empresas son pequeñas en tamaño absoluto y en relación a sus
competidores. La propiedad está concentrada en manos de un individuo, o unos pocos,
que ejercen la dirección y deciden los aspectos estratégicos y operativos. El mercado no
tiende a ser hostil o competitivo, porque las empresas buscan nichos relativamente
libres o entran en campos en las que las asociaciones comerciales facilitan prácticas
colusivas. La heterogeneidad del mercado es baja, es decir que las empresas se dirigen
esencialmente a un tipo de cliente y venden un tipo de producto, por ende, la
administración también es simple.
Estructura: la estructura de la empresa es simple y centralizada, se usan pocos
controles formales o sistemas de información. El poder está concentrado en manos de su
propietario-gerente, que delega muy poca autoridad. Tampoco se utiliza
significativamente el servicio de expertos o tecnócratas. Finalmente, la firma es
indiferenciada porque actúa predominantemente en un mercado uniforme y estrecho. En
síntesis, la estructura es simple porque la administración es simple, y la empresa está
dominada todavía por el fundador, que continúa ejerciendo las prerrogativas del
propietario.
Estilo de toma de decisiones: este aspecto es consistente con la estrategia y la
estructura. El foco en la innovación de producto-mercado requiere que se asuman
riesgos sustanciales. Asimismo, las firmas son generalmente más proactivas que sus
competidoras más antiguas, y tratan de superarlas desarrollando nuevos productos y
prácticas. Prevalece en esta etapa un modelo de toma de decisiones más intuitivo que
analítico. El dueño toma casi todas las decisiones, basado en su intuición. No hay
análisis detallado de proyectos ni consideraciones metódicas de alternativas. Unos
pocos factores opiniones se tienen en cuenta al tomar decisiones, las que pueden
colisionar unas con otras, a causa del modo casual es que fueron asumidas.
Fase de crecimiento
Estrategia: el énfasis se pone en el crecimiento y la diversificación temprana.
Las líneas de productos se amplían, esto generalmente resulta en una matriz más
completa de productos para un mercado dado, más que en ampliación de la posición en
otros mercados. Se dedican esfuerzos a incrementar la diferenciación de los productos
en nuevos mercados, con menos acento en la innovación mayor de productos. Comienza
la segmentación de mercados, los gerentes tratan de identificar subgrupos de clientes y
de realizar pequeñas modificaciones de productos o servicios para atenderlos mejor. La
estrategia de nicho se abandona a menudo, y se sustituye por un enfoque más amplio de
los mercados. Como las empresas son más grandes y más fuertes que en la etapa de
nacimiento, el intento de negociar un entorno más amistoso lleva al lobbying en
diferentes niveles gubernamentales. Un elemento adicional es la ocasional adquisición
de subsidiarias, en el intento de diversificar. Esto generalmente consiste en comprar
19
empresas más pequeñas en la misma industria, más que diversificarse hacia nuevos
sectores. Las empresas adquiridas se integran usualmente en la estructura, más que
como divisiones independientes. Estas estrategias aumentan la complejidad de la
situación de la firma.
Situación: las empresas en la fase de crecimiento son, a menudo mayores que
sus competidores, la propiedad accionaria está más dispersa, y el impacto de las
decisiones del directorio y de los dueños se ha reducido sustancialmente. Los clientes
influyen sobre las decisiones, en tanto que el objetivo es ahora cumplir una función más
que simplemente realizar los deseos de los propietarios. Los mercados son más
heterogéneos, en parte porque las líneas de productos se ampliaron, y esta ampliación
también resulta en confrontación más directa con la competencia, en un entorno hostil.
Estructura: la estrategia y la situación imponen tareas administrativas más
intrincadas a la firma y a sus gerentes. Las estructuras son más complejas y menos
centralizadas que en la fase de nacimiento, se organizan departamentos para asegurar
una coordinación más efectiva, se reclutan consultores e ingenieros en función staff,
para proveer experiencia sobre productos, mercados y controles. Todo esto hace a la
estructura más compleja y diferenciada.
Estilo de toma de decisiones: tal vez porque la firma ya no está tan centralizada
y porque las estrategias de productos complejos requieren que más gerentes estén
involucrados al tomar decisiones, hay menos asunción de riesgo y proactividad. El
enfoque de gerenciamiento en equipo puede limitar la fuerza de las decisiones y las
propuestas más desafiantes pueden ser cuestionadas por los gerentes conservadores. En
la fase de nacimiento el dueño-gerente puede tomar todo el riesgo que desee, pero en la
de crecimiento los gerentes ya no pueden actuar de la misma manera. El énfasis se pone
en lo incremental más que en la innovación. Sin embargo, el poder está aun bastante
centralizado y las decisiones, si bien menos proactivas o riesgosas que en la primera
fase, no son conservadoras.
En el período de crecimiento, la toma de decisiones es más analítica, múltiple e
integrada. Las cosas ya no se deciden por inspiración de un líder sino por la deliberación
y discusión de varios gerentes. Los debates procuran ser racionales, y es más usual el
foco de una matriz amplia de información relevante para tomar decisiones.
1.2.3. LA PERCEPCIÓN DE PROBLEMAS SEGÚN LAS FASES DEL CICLO DE VIDA DE LAS
EMPRESAS
La secuencia más común del ciclo de vida de la empresa en tanto que
organización, distingue para las empresas que sobreviven y crecen: creación en forma
de estructura empresarial simple, seguida de crecimiento limitado; transición a
estructuras burocráticas y crecimiento extensivo; y luego diversificación o estrategia
con divisionalización de la estructura, permitiendo un crecimiento mucho mayor en
tamaño. Esta secuencia no sería inevitable, pero sí la más frecuente.
Es difícil aplicar un modelo universal a todo tipo de organizaciones, pero en
general, todos los autores distinguen entre el desarrollo inicial y el tardío. El inicial es
definido como la formulación y la aceptación en el mercado, o el crecimiento temprano,
mientras que el desarrollo tardío comprende el crecimiento tardío y la madurez o
estabilidad.
20
Algunos autores afirman que el tipo de competencia que enfrentan las empresas
a lo largo de su ciclo de vida se relaciona con problemas específicos (cuadro 2). Este
modelo asume cierta correlación entre las etapas de la vida organizacional y el nivel de
competencia en que se desenvuelve, que genera diferencias significativas en la
importancia de los problemas de la firma.
Por ejemplo, sería de esperar que las empresas que poseen un producto
diferenciado, un enfoque orientado al mercado, o una ventaja de localización que les
permite actuar sobre las condiciones bajo las que compiten, enfrentan como problemas
el aseguramiento de los recursos, el desarrollo de un enfoque orientado al producto y al
mercado, la formalización de la estructura organizacional, y el pronóstico y el logro de
la aceptación del mercado (cuadrante 1). La ausencia de competencia pagaría el precio
de la falta de aprendizaje de la organización para lidiar con ella. En el cuadrante 2, el
crecimiento se hace más lento a medida que la firma se acerca a la madurez. Si el
ambiente competitivo no es amenazador ni limitante, el foco será estabilizar la posición
de la empresa en el mercado y ajustar las inadecuaciones de la estructura organizacional
y las estrategias comerciales. La ausencia de competencia permite a la organización
concentrarse en la formalización y el control. La necesidad de desarrollar nuevos
productos y de expandir los mercados existentes puede ignorarse o considerarse alejada
de la capacidad de la firma, en tanto que el énfasis se traslada del crecimiento a la
estabilidad.
El cuadrante 3 es un contexto turbulento con organizaciones que procuran
neutralizar las ventajas diferenciales detentadas por los competidores, o crear una
ventaja diferencial propia. La emulación de los competidores moverá al sector hacia
estrategias estandarizadas, particularmente en las áreas de producto y precios. Aquí hay
una oportunidad para la organización innovativa de apartarse de la multitud, al menos
en el corto plazo. En el cuadrante 4, las firmas descubren que su nicho de mercado ha
desaparecido, a consecuencia de las reacciones de los competidores. Lo que una
organización puede todavía retener a una imagen que puede explotar a través de la
diferenciación y de estrategias enfocadas. Habiendo sobrevivido a las etapas anteriores,
se invoca el control de costos para promover la estabilidad y la rentabilidad. Sin
embargo, las decisiones de los gerentes están limitadas por las políticas y
procedimientos desarrollados en las etapas anteriores, y la organización está constreñida
en su habilidad de influir en el entorno competitivo. Las empresas pueden adoptar una
conducta confusa, en tanto que simplemente se adaptan a las condiciones con las que se
confrontan.
La pregunta que sigue es si las diferencias entre los estadios tempranos y
tardíos del ciclo de vida de la empresa son más o menos importantes que las diferencias
entre los dos niveles de competencia. La conclusión es relevante: las diferencias
significativas en la importancia relativa de los problemas es mayor entre contextos
organizacionales diferenciados por estadio del ciclo de vida, que entre contextos
organizacionales diferenciados por el nivel de competencia.
21
Cuadro 3
Ciclo de vida de las empresas, competencia y percepción de problemas en la firma
ESCASA
COMPETENCIA
O
SIN
COMPETENCIA
ESTADIOS TEMPRANOS
ESTADIOS TARDIOS
1
2
Ausencia de dependencias y
limitaciones en perseguir los
objetivos
Entorno no amenazador ni limitante
Problemas críticos
Problemas críticos
* recursos
* estabilizar la posición de la firma
* enfoque comercial
* formalización y control
* formalizar estructura
* estabilidad
* aceptación del mercado
Problemas percibidos
Problemas percibidos
Conocimiento del mercado
Conocimiento del mercado
Planeamiento comercial
Localización
Localización
Temas relativos a productos
3
4
Entorno turbulento, las acciones Conductas confusas
de los competidores pueden
constreñir.
INTENSA
COMPETENCIA
Problemas críticos:
Problemas críticos:
* identificar nichos
* mantener posición de mercado
* monitorear la competencia
* más imagen vía diferenciación y
estrategia focalizada
* realineamiento de la
organización frente a la
competencia
* control de costos
Problemas Percibidos
Problemas Percibidos
Conocimiento del mercado
Competidores
Adecuación del capital
Temas relativos a productos
Expansión
Control de inventarios
Instalaciones, equipamiento
Fuente: Dodge et al, p. 124.
22
Un estudio basado en una muestra de 645 empresas pymes (Dodge), investiga en
la relación entre las etapas del ciclo de vida y el nivel de competencia, a fin de
identificar los problemas percibidos por los decisores, que limitan el planeamiento
estratégico en las pymes, ya sean de orden interno o externo, coyunturales o de fondo.
De un total de dieciséis problemas identificados, los más importantes fueron: el contacto
con los clientes, el conocimiento del mercado, el planeamiento de la comercialización,
la localización, y la adecuación del capital. Pero su importancia cambia en los distintos
estadios de vida de las empresas.
El reconocimiento de los problemas que operan como puntos focales de acciones
organizacionales es crítico para la supervivencia y el crecimiento de las empresas. Vale
la pena referir los principales problemas denunciados por las firmas analizadas en el
trabajo referido. Una de cada tres empresas refirieron como problema el contacto con
los clientes, éste el problema mencionado con más frecuencia, mientras que el menos
aludido de las dieciséis categorías de problemas identificados, fue la expansión (7%).
Cuadro 4
Problemas identificados por pymes
Problemas
Porcentaje de firmas
Externos
%
Contacto con el cliente
34.5
Conocimiento del mercado
24.4
Planeamiento comercial
18.2
Localización
14.0
Determinación del precio
10.6
Temas relativos al producto
9.6
Competencia
7.9
Expansión
7.0
Internos
Adecuación del capital
13.7
Flujo de fondos
12.9
Instalaciones, equipamiento
1.9
Control de inventarios
10.6
Recursos humanos
10.4
Liderazgo, dirección
9.6
Estructura organizacional
9.3
Sistema contable
9.0
Fuente: p. 128, sobre una muestra de 645 empresas.
23
La localización y la adecuación del capital se perciben menos problemáticos en
la firmas que se encuentran en estadios avanzados de desarrollo. Areas como la
definición del mercado, la expansión y el aseguramiento del capital adecuado son de
menor importancia en las etapas tardías de la empresa, en tanto que las consideraciones
de producto, instalaciones y equipamiento emergen como más importantes.
Un resultado relevante de este estudio es que la mayoría de las empresas pymes
de la muestra están orientadas a la supervivencia, más que al crecimiento, y que dado
que muchos de los problemas identificados se encuentran tanto en etapas tempranas
como tardías, el comportamiento típico del ciclo de vida organizacional no se verificaría
claramente.
Los innovadores, esas firmas en etapas tempranas con poca o ninguna
competencia, desarrollan soluciones a los problemas independientemente, mientras que
los emuladores –empresas en etapas tempranas en ambientes intensamente
competitivos- tienden a mirar a los competidores en busca de soluciones. Y estas
conductas se trasladan hacia las etapas más tardías de la empresa.
24
1.3. CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA Y CICLO FINANCIERO
1.3.1. LAS ETAPAS DE VIDA DE LA EMPRESA Y LA MAXIMIZACIÓN DE BENEFICIOS
VERSUS CRECIMIENTO
La empresa schumpeteriana comienza con expectativas de lograr retornos
elevados, pero sólo unas pocas alcanzan el éxito. Sin embargo, el crecimiento y los
retornos eventualmente declinan. Algunas firmas entran en un largo período de
madurez, en el cual los mercados y sus propias ventas crecen a tasas más o menos
similares. Todas las firmas enfrentan la amenaza de caída del crecimiento, y algunas
sucumben
a
ella.
Mueller combina el enfoque schumpeteriano con su hipótesis de que los gerentes de las
grandes corporaciones a menudo son maximizadores del crecimiento, y no
necesariamente del beneficio.
Si bien este enfoque se orienta a las grandes empresas, la perspectiva de
considerar si el empresario está maximizando crecimiento o beneficio y su relación con
el ciclo de vida de la empresa es muy atractiva para la investigación objeto de este
trabajo, porque permitiría identificar, al menos preliminarmente, diferentes conductas
empresariales, asimilando la distribución de dividendos con los retiros de los
propietarios de la firma.
CFy representa el flujo de fondos (beneficios más amortizaciones) de una firma
pequeña, joven. Sus gerentes perciben oportunidades de inversión atractivas. La tasa
marginal de retorno esperada para esta joven empresa (mrry) intersecta a CFy por
encima del costo de capital de la firma, iy. La firma joven no paga dividendos,
reinvierte todo su cash flow, y obtiene capital adicional de fuentes externas. Su paquete
accionario reside en unas pocas manos, su fundador original mantiene una gran porción
del capital. Los demás aportantes de capital apuestan al éxito de la firma y quieren que
el capital adicional proveniente de fuentes externas sea lo más barato posible. Los
intereses de la gerencia y de los accionistas coinciden: éstos no temen que aquéllos
traten de expandir a la firma demasiado rápido, y tampoco que no sean capaces de
explotar plenamente las oportunidades de inversión.
La percepción de los fundadores de nuevas empresas sobre su éxito probable con
frecuencia son infundadas, pero aquellas firmas que son exitosas ven crecer sus flujos
de fondos aceleradamente.
El flujo de fondos de una firma madura, CFm, se ubica a la derecha en el gráfico
3. El quiebre en la línea horizontal inferior indica que el flujo de fondos de la firma
verdaderamente exitosa es mucho mayor que el de la empresa más joven. El costo del
capital para la empresa madura, im, es inferior al de la joven, esto representa las
dificultades para obtener capital externo que generalmente enfrentan las firmas nuevas.
Las oportunidades de inversión de las empresas exitosas crecen al mismo tiempo
que el flujo de fondos, pero no tan rápidamente, En algún punto del ciclo de vida de la
empresa, se encuentra una situación como la representada en el gráfico 3 del lado
derecho. Los retornos marginales sobre las inversiones intersectan su costo del capital a
la izquierda de la línea CFm. Si la gerencia maximiza el beneficio, invierte ISW y paga
CFm – ISW en dividendos. Si la compañía ha crecido mucho, es posible que el capital
se haya dispersado y separado del control, y que la gerencia tenga la facultad de
priorizar su propio bienestar, en desmedro del de los accionistas.
25
Gráfico 3. Decisiones de inversión a lo largo del ciclo de vida de la
empresa
Fuente: Mueller (2003), p. 80.
Sin embargo, no es forzoso que las firmas que crecen más rápido perjudiquen a
los accionistas debido a que privilegian el crecimiento en lugar del beneficio. Las
empresas de crecimiento más acelerado generalmente son las más jóvenes, en las que,
como se ha visto, no hay conflicto entre accionistas y gerentes, siendo este conflicto
más propio de las empresas maduras.
El modelo del ciclo de vida implica que el nivel de dividendos que maximiza el
bienestar de los accionistas es cero durante varios años, seguido por un incremento
gradual en el pago de dividendos. La gerencia enfocada en maximizar el crecimiento de
la firma –no el beneficio- también paga dividendos, pero menos que el nivel óptimo.
Por ende, el conflicto entre gerencia y accionistas aparece lentamente en el tiempo, y
puede ser difícil de detectar. En las etapas iniciales, las principales amenazas a la
riqueza de los accionistas son los riesgos de mercado, incluyendo la posible quiebra de
la empresa.
Mueller trata de zanjar la oposición teórica acerca de los objetivos de las
empresas. Por un lado, aquellos que afirman que las empresas son maximizadoras de
beneficios; por el otro, que maximizan el crecimiento de la compañía. Mueller afirma
que las dificultades de dirimir la validez de ests teorías estriba en que estos objetivos
dependen de la edad de la firma y de sus oportunidades de inversión. Este autor propone
que la tendencia del empresario a perseguir el crecimiento, más que el bienestar de los
accionistas, se incrementa en tanto que la firma crece y madura. Esta propuesta teórica
26
brindaría un marco general a las teorías discrepantes acerca de tales objetivos de la
empresa.
En primer lugar, se ocupa de la empresa maximizadora de beneficios y de un
único producto. En este caso, su ciclo de vida se asimila al de la vida del producto,
reseñado al comienzo de este trabajo. Si la firma uniproducto es exitosa, y desarrolla
capacidades innovativas, la organización se expandirá, para tratar de mantener sus
ventajas, aprovechar las economías de escala para incorporar innovaciones de producto,
proceso y organizacionales. Esto incorpora los aspectos organizacionales como otro eje
del ciclo de vida de la empresa, ya tratados más arriba.
En la etapa de creación de la firma, sus dueños controlan completamente las
decisiones de inversión, ya que proveen todo el capital. Si pudieran conocer con certeza
su corriente de dividendos futuros, ajustarían su oferta de capital al monto que igualara
su retorno sobre esta inversión con la tasa de interés del mercado. Si esperaran
dividendos futuros inferiores, el precio de este stock inicial bajaría, y también su
disponibilidad de fondos para inversión. Los dueños de la compañía sólo podrían
perseguir maximizar el crecimiento –y, por lo tanto, establecer una alta retención de
utilidades- a costa de disminuir su capacidad de obtener capital. (Mueller, 208).
El mayor deseo, por ende, en esta etapa, es disponer de la cantidad máxima
posible de capital para aprovechar las oportunidades de inversión y de innovación.
Las corrientes que asimilan el ciclo de la empresa con el ciclo del producto
acabarían aquí su análisis. Sin embargo, como señala Mueller, la empresa innovadora
desarrolla una serie de capacidades que exceden con creces la explotación de una única
idea. Existen indivisibilidades y economías de escala en las actividades de investigación
y desarrollo de la firma, que pueden seguir aprovechándose una vez que las
oportunidades de beneficio de su primer producto se agotaron. La empresa se moverá
hacia nuevas áreas, relacionadas estrechamente con sus primeros productos.
Si la hipótesis de que la firma maximiza beneficio, la expansión y
diversificación continuarán, así como la descentralización de la estructura
organizacional, hasta que en algún momento, la empresa puede estar integrada por
unidades casi autónomas, situación que reduce la eficiencia interna de la firma. Sin
embargo, esta descripción no se corresponde con la realidad de las empresas. Según
Mueller, la razón más importante para que ello no ocurra es que la firma madura es
operada con la intención de maximizar el bienestar de los gerentes, y no el de los
accionistas.
Mueller afirma que los ejecutivos de la gran firma madura generalmente no
poseen suficientes intereses accionarios como para identificarse con los accionistas, sea
porque los dueños originarios de la empresa o sus descendientes han perdido el control
sobre ella, debido a la dilución de sus participaciones de capital en las sucesivas
emisiones de capital; sea porque los dueños originarios ya no existen y el management
está muy distante de los accionistas. En estos casos, es el poder y el prestigio derivados
del tamaño de la empresa y su crecimiento lo que maximiza el beneficio del
management, en desmedro del interés de los accionistas. (Mueller, 205)
No es de interés para este estudio, orientado al ciclo de vida de las pymes
dinámicas, analizar las etapas de las empresas maduras. Pero estas hipótesis señalan la
multiplicidad de objetivos que puede perseguir una firma, en distintas etapas de su vida,
y por ello se han considerado de suficiente interés como para ser incluidas en este
27
survey, especiamente por su vinculación con al objetivo de crecimiento –tema que
distingue a las empresas dinámicas objeto de este trabajo.
Desde que más inversiones producirían un crecimiento más rápido, si el objetivo
de la firma es el crecimiento, éste estará limitado presumiblemente sólo por la
disponibilidad de fondos de inversión, la amenaza de takeover por parte de terceros si el
precio del stock de la firma baja excesivamente, o consideración hacia los accionistas.
Se esperaría, entonces, que el management maximizador de crecimiento realice
más inversiones que el maximizador del beneficio de los accionistas, que pague
menores dividendos, crezca más rápidamente, y que el valor de mercado de este firma
sea inferior al de una equivalente, orientada al beneficio de los accionistas (206).
El otro punto interesante es que se plantea aquí una suerte de oposición entre
maximizar el beneficio y maximizar el crecimiento. Esto plantea una cuestión
importante para interrogar a las empresas a encuestar. ¿Las empresas dinámicas
privilegian el crecimiento a expensas del beneficio? ¿O privilegian la masa de beneficio,
en desmedro de la tasa?
El conflicto entre maximizar el crecimiento o el beneficio de los accionistas
aparecería e una etapa tardía, en las firmas maduras. En los primeros tiempos de la
firma, el interés del management y de los accionistas coincide, la incertidumbre
característica de esta etapa dificulta a la firma obtener capital de terceros, accionistas y
management intentan obtener capital suficiente para explotar las inversiones disponibles
y las oportunidades de innovación.
Si la idea innovativa inicial era buena, y/o si fue seguida de otras innovaciones,
la firma se mueve a lo largo de su curva de crecimiento en forma de S, y la escasez de
capital desaparece. Primero, porque su flujo de fondos eventualmente excede sus nuevas
oportunidades de inversión, y segundo, porque la reducción de la incertidumbre que
sigue a los primeros éxitos disminuye el costo del acceso al capital. Es en este punto en
que un gradual desplazamiento de objetivos podría comenzar. Los accionistas querrán
aumentar la tasa de beneficio y la percepción de dividendos; mientras que el
management, especialmente si ya está claramente separado de los accionistas, deseará
aumentar las inversiones y el tamaño de la firma.
Mueller puntualiza que las firmas de crecimiento más rápido son típicamente las
empresas jóvenes que explotan ideas innovativas –el objeto de nuestro estudio. No es
éste el caso de las firmas maduras sobreinvertidas, que muestran tasas de crecimiento
más lentas o no crecen en absoluto.
Un estudio de Fizaine sobre 1183 empresas francesas mostró que la edad de las
firmas es un indicador más fiel del crecimiento, que el tamaño: las firmas jóvenes
crecen más rápido que las maduras, independientemente de su tamaño, y que la tasa de
crecimiento de las firmas grandes y pequeñas de la misma edad es similar. Estas firmas
jóvenes –que en los mercados desarrollados se lanzan a buscar capital a través de la
oferta pública- tienen también tasas de retorno más elevadas que las firmas maduras.
Los estudios de Baumol y otros proveen resultados relevantes al testear la hipótesis del
ciclo de vida de las empresas y su orientación a maximizar el crecimiento versus el
beneficio. Baumol parte de estimar que la mayoría de las empresas agotarán sus flujos
de fondos internos antes de incurrir en tomar capital de terceros, vía capital o deuda.,
por lo tanto supone que los retornos sobre estas fuentes de capital permiten estimar
razonablemente la tasas de retorno de las inversiones de las empresas jóvenes, mientras
28
que las maduras pueden recurrir también a la reinversión de las utilidades. Si el
management persigue el beneficio, su tasas de retorno sobre las inversiones igualará la
que el accionista puede percibir en el mercado. En cambio, si maximiza el crecimiento,
la tir será inferior a la del mercado. Los resultados de Baumol muestran que los retornos
de las firmas maduras por la reinversión de sus flujos de fondos son sustancialmente
menores que los de oportunidades de inversión fuera de la firma, apoyando así la
hipótesis del ciclo de vida. En cambio, las compañías que tomaron deuda o emitieron
capital arrojaron retornos más alineados con los que podían obtenerse en el mercado.
1.3.2. EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA Y LA “LEY DEL GALLINERO”
Considerando dos estadios del ciclo de vida de las empresas: crecimiento y
madurez, Bulan y Yan identifican dos efectos en su comportamiento financiero: un
efecto tamaño y otro efecto madurez. El efecto tamaño cumple la teoría de la “ley del
gallinero” (pecking order), pero este efecto tamaño sólo importa en la etapa de
crecimiento de las firmas, mientras que no es significativo en su madurez. La “ley del
gallinero” describe los patrones de financiamiento de las firmas maduras mejor que los
de las firmas en crecimiento. Esto contradice la teoría que las firmas con mayores
problemas de información asimétrica, específicamente, las firmas jóvenes, en
crecimiento, son aquéllas que deben tomar decisiones financieras de acuerdo al pecking
order. En general, la principal diferencia entre empresas maduras y jóvenes no es que
las maduras son más grandes, sino que son más “maduras”: más estables, de mayor
edad, más rentables y tienen pocas oportunidades de crecimiento, y buenas historias
crediticias.
En la primera etapa del ciclo de vida financiero, la firma depende del “ángel”
que aportó el capital inicial, luego del capital de riesgo y del crédito comercial, del
crédito bancario de mediano plazo, y del precio del lanzamiento de capital en oferta
pública. La intermediación financiera también tiene su ciclo en las empresas: las más
jóvenes primero toman préstamos de los bancos y construyen su historia crediticia, y
luego de establecidas pueden emitir deuda directamente sin utilizar intermediarios.
La rentabilidad y el crecimiento de las firmas son centrales para sus decisiones
financieras, desde que el crecimiento indican el monto de inversiones que puede
necesitar una firma, y la rentabilidad refleja hasta qué puntos esas necesidades de
inversión pueden financiarse internamente. Y ambos, crecimiento y rentabilidad,
dependen de la etapa de su ciclo de vida en que se encuentra la empresa. Las etapas del
ciclo de vida determinan variaciones en los niveles de adquisición de conocimientos
(sobre la estructura de la industria, la competencia, los costos), el nivel de inversión
inicial y de reinversión del capital, y la adaptabilidad al entorno competitivo. Por ende,
comprender el ciclo de vida en que se encuentran las empresas provee información
importante acerca de sus determinantes de rentabilidad y crecimiento.
La teoría de la ley del gallinero se basa en las asimetrías de información entre
inversores y gerentes de la firma. Debido a la tasa de descuento que los inversores poco
informados aplican a las nuevas emisiones de capital, las firmas recurren para satisfacer
sus necesidades financieras a sus fondos propios en primer lugar, luego, a la toma de
deuda, y a la emisión de capital en última instancia. En este contexto del ciclo de vida
de la firma, se espera que los problemas de información asimétrica sean más severos
entre las firmas jóvenes en crecimiento, que en las maduras, por lo tanto, la teoría
predice que las empresas de crecimiento rápido deben seguir la ley del gallinero de
manera más notoria que las maduras. La evidencia empírica sugiere que este efecto
29
tamaño sólo existe en las firmas en su etapa de crecimiento, pero no en la madurez, y
que la ley del gallinero describe mejor la conducta financiera de las empresas maduras
que de las jóvenes.
En primer lugar, la decisión de tomar deuda o capital está sujeta a las
restricciones de endeudamiento de la firma, que son mayores en las empresas jóvenes.
Las empresas maduras con buena reputación crediticia sufren menos los problemas de
información asimétrica, obtienen préstamos a tasas de interés más bajas, y disponen de
más fondos propios debido a su alta rentabilidad y pocas oportunidades de crecimiento.
Los estudios difieren en cuanto a la cantidad de años que determinan las etapas
del ciclo de vida de las empresas, la evidencia empírica muestra grandes diferencias en
la duración de las distintas fases, que van desde los dos años hasta las dos décadas.
Evans define como jóvenes a las empresas de seis años o menos, y como viejas a las de
siete o más años. Otros estudios utilizan períodos de cuatro, ocho o diez años, para cada
estadio del ciclo.
Así, convencionalmente, la etapa de crecimiento se define como los primeros
seis años a partir de la oferta pública, pero esto es idiosincrático de los distintos países
con mercados de capitales de diversa profundidad. Y la etapa de madurez se define a
partir del momento en que la firma comienza a pagar dividendos.
Más allá de la poca aplicabilidad en la Argentina de la metodología de este
estudio, enfocado en el mercado estadounidense, algunos conceptos son útiles para
comprender las tendencias de las fases del ciclo de vida. Por ejemplo, que las empresas
en crecimiento muestran una rentabilidad sobre activos inferior a las maduras; un ratio
elevado de valor de mercado respecto del valor de libros, a manera de un premio al
crecimiento; gastos en I&D más elevados que las maduras; pero gastos de capital
inferiores a los de las firmas maduras, estas últimas poseen más activos tangibles.
En el aspecto financiero, las firmas maduras tienen más apalancamiento del
mercado, y las que se encuentran en etapa de crecimiento muestran mayores déficits
financieros, definido como uso de fondos menos fuentes de fondos, es decir, la suma de
la deuda neta emitida y del capital neto emitido. No hay diferencias en la emisión neta
de deuda de los dos grupos, pero la emisión neta de capital es mayor en las firmas en
crecimiento. Esto sugiere que las empresas en fase de expansión se financian en mayor
proporción con capital que con deuda.
En el estudio referido, el tamaño de la firma se asimiló al valor de sus activos
reales. El apalancamiento se incrementa con el tamaño de la firma en las empresas
maduras, pero esta tendencia no es estrictamente monótona en las empresas en
crecimiento, éstas tienen ratios de apalancamiento iguales o mayores que sus pares
maduras. En síntesis, las empresas en crecimiento tienen mayor necesidad de fondos
externos, lo cual resulta lógico. El déficit financiero de las firmas en crecimiento
disminuye a medida que la empresa crece en tamaño. En cambio en las empresas
maduras el déficit aumenta con el tamaño. Y mientras que en las empresas en
crecimiento el financiamiento con capital supera a la deuda, en las empresas maduras
ocurre lo contrario: el financiamiento con deuda es mayor que el capital. Ambas fuentes
–deuda y capital- tienden a incrementarse a medida que la empresa crece en tamaño.
Los dos indicadores principales para evaluar las decisiones financieras de las
empresas son el crecimiento y la rentabilidad, ambos muestran diferencias evidentes
entre las firmas en etapa de crecimiento y las maduras. El crecimiento de las ventas de
las primeras triplica el de las maduras, siendo aquel un indicador clave de la necesidad
30
de financiamiento. La rentabilidad se incrementa con el tamaño de la firma para las
empresas en crecimiento, pero cae en las empresas maduras a medida que éstas
aumentan su tamaño. En síntesis: para las empresas en crecimiento volverse más
grandes significa también hacerse más rentables; pero en las firmas maduras ocurre lo
contrario. Aun así, la rentabilidad de las maduras es mayor que las de las empresas en
crecimiento, por lo tanto, aquellas cuentan con un flujo de fondos más positivo para
financiarse.
Se define como empresa en crecimiento aquella cuyo crecimiento promedio en
los primeros seis años después de la oferta pública superó el crecimiento promedio de la
industria en que opera. Y como indicador de madurez se tomó la retención de ingresos
respecto del capital total, asumiendo que firmas con un ratio RE/TE reducido tienden a
encontrarse en una fase de infusión de capital, mientras que las que exhiban un ratio
elevado tienden a ser más maduras, con amplia acumulación de beneficios que les
permiten autofinanciarse fácilmente, y también pagar dividendos.
Habida cuenta de estos resultados, la maduración de la firma, y no la selección
adversa, es lo que motiva la conducta de la ley del gallinero. Firmas más maduras,
estables y rentables con pocas oportunidades de crecimiento y buena reputación
crediticia tienden a satisfacer sus necesidades financieras con autofinanciamiento en
primera instancia, luego a tomar deuda, y finalmente a emitir capital.
31
2. LAS EMPRESAS DINAMICAS
Se consideran dinámicas las empresas cuyas ventas crecen un 15-20% anual o más,
durante varios ejercicios seguidos. Cuando el período de crecimiento rápido se presenta
en una etapa temprana, en los primeros 3 a 5 años de vida, estas empresas se denominan
“gacelas”, o “nuevas empresas dinámicas”; en ese lapso, el emprendimiento llega a
convertirse en una pyme. En otros casos, el crecimiento acelerado aparece más
tardíamente, luego de algunos años; mientras que algunas empresas nunca lo
experimentan.
El crecimiento de las ventas es el indicador más difundido del dinamismo
empresario, pero también debe considerarse un indicador de tamaño, como es el
empleo, que permite diferenciar una microempresa –hasta cinco empleados- de una
pyme. Así, Kantis define como empresas dinámicas a aquéllas que en sus primeros diez
años de vida crecieron hasta tener no menos de 15 y no más de 300 empleados,
comparadas con un grupo de control de empresas menos dinámicas, con un máximo de
10 empleados, partiendo ambos grupos con una dotación inicial de personal muy
semejante (Kantis, BID, 25).
En la misma tónica, la OCDE define a las empresas de alto crecimiento como
aquellas que encabezan su categoría establecida a partir de una medida combinada de su
crecimiento relativo (porcentual) y su crecimiento absoluto. En este contexto, el
crecimiento rápido se asimila con el éxito del emprendimiento. Un estudio de OCDE
acerca de las empresas de alto crecimiento, basado en la casuística de Alemania, Italia,
Holanda, España, Suecia y Quebec (Canadá), determinó que los parámetros que definen
este tipo de empresas son dos: el elevado incremento de la facturación, por un lado, y
también una importante expansión del empleo.
2.1.CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS DINÁMICAS
Según Kantis (2003), las empresas dinámicas ya desde su nacimiento son más
grandes que las menos dinámicas y su crecimiento es más acelerado. La mayoría de
estas firmas, en las que predominan los negocios basados en la diferenciación, no son
creaciones individuales, sino el resultado del trabajo conjunto de dos o más
emprendedores, en general de clase media, universitarios, con experiencia laboral previa
en pymes, y una edad promedio de 30 años al momento de fundación de la empresa. La
universidad como ámbito de aprendizaje del conocimiento técnico para el desarrollo del
emprendimiento, y la experiencia laboral para adquirir las demás capacidades y
competencias emprendedoras caracterizan el proceso que origina a estas empresas. En
buena medida, los recursos financieros de las nuevas empresas dinámicas consistieron
en estrategias de bootstrapping –esto es, autofinanciamiento y costos bajísimos-, o en la
incorporación de socios para proveer fondos externos para aplicar al crecimiento de la
firma. Además, sus redes de contacto son muy estables en el tiempo y muy específicas
respecto del negocio principal de estas firmas.
Según investigaciones realizadas en países de la OCDE, las empresas dinámicas
tienden a concentrarse en ciertos sectores de actividad, su localización es heterogénea,
pero exhiben en común un fuerte sesgo hacia la innovación, ya que sus inversiones en
32
investigación y desarrollo superan las del promedio, mientras que su edad es inferior a
la media.
Asimismo, las empresas dinámicas cumplen con determinados requisitos de
crecimiento de facturación y de rentabilidad. Además de su gran capacidad de
crecimiento de las ventas, las empresas dinámicas exhiben una eficiente gestión de los
gastos y de los activos, que permite que los beneficios crezcan más que las ventas; una
gran necesidad de inversión en activos fijos y circulantes que se pueden financiar, en
gran parte, con los recursos generados y con endeudamiento; y una rentabilidad del
activo y de los capitales propios más elevada que las empresas comparables de sus
sectores de actividad.
Un estudio de empresas gacelas catalanas demostró que la mayoría tenían una
gran capacidad de crecimiento autosostenido, es decir que no necesitaban aumentar los
aportes de capital de los socios para financiar las necesidades de inversión que
comportaba su crecimiento. Su capacidad promedio de crecimiento autosostenido era
del 34,6%, esto significa que podían aumentar sus ventas un 34,6% sin necesidad de
ampliar el capital aportado por los accionistas.
Desde el punto de vista estratégico, la mayoría de las empresas gacela
comprendidas en el estudio mencionado, consideraba que su ventaja competitiva giraba
en torno a los seis factores siguientes, ordenados de mayor a menor importancia:
•
•
•
•
•
•
Dirección estratégica y decisiones de inversión;
Calidad y productividad;
Innovación ;
Internacionalización;
Recursos humanos y formación;
Comercialización
Entre las principales medidas adoptadas para crecer, estas empresas gacela
habían desarrollado estrategias de diversificación, tanto de producto como de mercado;
firmaron acuerdos de cooperación con otras empresas; abandonaron líneas de productos
poco rentables; y unas pocas adquirieron otras empresas . Asimismo, la mayoría
disponía de una certificación ISO de la serie 9000 o estaba en proceso de obtenerla.
Consistente con los resultados de Kantis y de la OCDE, las gacelas catalanas
también mostraban un alto grado de innovación: alrededor de una tercera parte de su
facturación provenía de la venta de productos nuevos. Asimismo, un promedio del 30%
de las ventas de las empresas gacela se destinaba a la exportación; este porcentaje es
muy elevado, máxime considerando su juventud y su reducido tamaño medio.
Los recursos humanos constituyen un elemento crucial en las empresas de alto
crecimiento. Ellas tienen más personal con formación universitaria (grado medio,
superior o postuniversitario), que el conjunto de las empresas, y dedican más recursos
que las demás a la formación del personal
Este perfil parece bastante universal como para delinear una tipología general:
pyme, relativamente joven, independiente, de capital nacional, con gran capacidad para
crear puestos de trabajo, muy rentable, muy flexible, que invierte mucho, que genera un
elevado flujo de caja, que reinvierte los beneficios, que tiene capacidad de crecimiento
autosostenido, que ha diversificado los productos y/o los mercados, que tiene la ISO
9000, que respeta el medio ambiente, que está automatizada, que subcontrata, que
innova y hace I+D, que exporta y que forma a los empleados.
33
2.2. PROBLEMAS DE LAS EMPRESAS DINÁMICAS
Dependiendo de la estrategia que decidan seguir, así como del sector de
actividad en que se desempeñan, y del medio en el que se desarrollan, las empresas
dinámicas pueden hallar problemas específicos, o diversas barreras que obstaculizan su
crecimiento, en cada una de sus etapas evolutivas.
La mayoría de los rasgos que caracterizan a las empresas dinámicas tiene, al
mismo tiempo, su aspecto negativo. La innovación, por ejemplo, es un elemento clave
del proceso de crecimiento, pero es caro y riesgoso. Un fracaso puede poner en peligro
el equilibrio financiero de la firma. Exportar, obtener financiamiento, estimar los riesgos
de una alianza, identificar los socios y los asesores más apropiados, contratar personal
competente, delegar autoridad, instaurar una organización descentralizada, y a veces
sustituir al director de la firma, son dificultades que una Pyme puede enfrentar. Todas
las decisiones son estratégicas, ninguna de ellas es trivial. Y todas pueden afectar el
crecimiento de diversos modos, a lo largo de la evolución de la firma.
Una dificultad que únicamente las Pymes dinámicas enfrentan son los períodos de
crecimiento más lento. El crecimiento raramente es lineal. La reducción del ritmo de
crecimiento puede obedecer a varias razones, como problemas de gerenciamiento,
laborales, la situación económica u obstáculos financieros. Manejar estos períodos es un
desafío mayúsculo para las compañías, y, dependiendo de la etapa en que se encuentre,
puede ser mortal.
Desde que la empresa se pone en marcha, financiada con “capital semilla”, hasta
que comienza a generar ingresos suficientes para cubrir costos y gastos, existe una
brecha económica llamada “el valle de la muerte”, que numerosas empresas con
potencial no logran sortear. En ese período se produce una elevada mortalidad
empresaria, que podría reducirse si las firmas contaran con recursos financieros
adecuados, que podrían ser aportados por “ángeles inversores”, por un lapso de dos o
tres años, durante los cuales la empresa todavía no es sujeto de crédito bancario, ni de
capital de riesgo.
Determinar en qué momento se genera el valle de la muerte en las empresas
argentinas creadas en la década en curso, y cómo las firmas sobrevivientes lo cruzaron
exitosamente, es uno de los objetivos más importantes de este proyecto de
investigación, ya que puede iluminar caminos para evitar una tasa de mortalidad
empresaria –y de pérdida de recursos sociales- innecesariamente alta.
34
Gráfico 3. Ciclo de Vida de la Empresa y Fuentes de Financiamiento
2.3. CÓMO IDENTIFICAR EMPRESAS DE ALTO POTENCIAL
Investigaciones internacionales coinciden en que dado que las firmas de altas
expectativas de crecimiento son muy pocas, existe escasa información empírica sobre
ellas. Generalmente los estudios se realizan después de que las empresas cumplieron su
etapa de crecimiento acelerado, y es casi inexistente la información que permite evaluar
las firmas que pueden aspirar a elevadas tasas de crecimiento.
Como se dijo más arriba, Kantis afirma que las empresas dinámicas ya desde su
inicio son más grandes y crecen más rápido que las menos dinámicas, y estableció una
serie de características, enumeradas en el acápite anterior, cuyo cumplimiento
aumentaría la probabilidad de dinamismo empresario.
El estudio GEM 2007 desarrolló un índice para identificar emprendedores
dinámicas previo a su etapa más expansiva, que combina dos variables. La primera,
consiste en los proyectos que esperan crear más de 19 empleos en sus primeros cinco
años de vida; la segunda, son los proyectos que planean exportar, señal de
diferenciación de los nuevos bienes o servicios que producirá la firma. Lo cierto es que
el análisis de empresas gacela debe considerar las variables estratégicas así como las
económico-financieras.
GEM define como emprendedores de alto crecimiento aquéllos que tienen
actualmente 20 o más empleados; y como de altas expectativas los que esperan tener
más de 20 empleados en los siguientes cinco años. Es importante tener en cuenta que las
35
unidades de análisis de GEM son los empresarios, y no las empresas en sí, definiendo
como empresarios a la población adulta que realiza actividades empresariales.
2.4. EMPRESAS DE ALTO CRECIMIENTO EN ARGENTINA
Un estudio llevado a cabo en la Argentina muestra que entre 1995-1999 se
crearon anualmente algo más de 200 industrias de alto crecimiento (JICA UNGS,
2003). Si bien estas empresas representan sólo el 11% de los nuevos establecimientos
industriales de ese período, generaron el 57% del empleo. Incluyendo el nacimiento de
empresas en el sector servicios, el total alcanzaría a unas 300-400 firmas de alto
crecimiento por año, de las cuales las de muy alto crecimiento sería aproximadamente el
10% de las empresas creadas, esto es, alrededor de 30 a 40 empresas (Jacobson, 2005).
Las empresas dinámicas argentinas se caracterizan por su carácter innovativo,
sus estrategias de diferenciación, su tendencia a establecer precios más bajos que los de
sus competidoras ya existentes, y por contar entre sus primeros clientes a otras
empresas, con preferencia a los consumidores. Una fracción minoritaria de estas
empresas nace a partir de la tercerización de la producción de bienes o servicios que
previamente se cumplía al interior de la empresa cliente, pero la mayoría provee otros
bienes o servicios no relacionados al ourtsourcing.
Cuadro 5
Empresas Dinámicas en Latinoamérica, países seleccionados
Por propuesta de negocios y tipo de cliente inicial (% de empresas)
Argentina
Brasil
México
Foco de la propuesta de Negocios
Diferenciación
59
56
43
Precios ventajosos
27
27
53
Innovación a nivel nacional
40
27
19
Innovación a nivel internacional
23
2
3
Tipo de cliente inicial
Consumidores individuales
Empresas que antes producían
esos bienes y servicios (outsourcing)
Empresas que no producían
esos bienes y servicios
Chile
65
30
28
14
26.8
21.4
25
40.8
43.4
21.2
28.1
31.6
66.1
55.8
41.6
60.5
Cuadro 6
Empresas Dinámicas en Latinoamérica, países seleccionados
Por sector de actividad (% de empresas)
Sector
Industria manufacturera
Servicios
Comercio mayorista
Comercio minorista
Otros
Fuente: Kantis (2003)
Argentina
54
44
37
33
11
Brasil
36
México
67
48
49
25
24
45
23
30
5nd
Chile
46
38
34
23
22
El dinamismo argentino, aun en los últimos años, aun es muy inferior a los
niveles de creación de empresas de otros países, según Kantis (2007). Este resultado
contrasta otras mediciones, como las del Global Entrepreneurship Monitor (GEM), que
releva las intenciones y expectativas de los empresarios de unos cuarenta países, cuyos
resultados se exponen seguidamente. Esta disparidad sugiere que la concreción de
proyectos dista notablemente de las intenciones enunciadas.
2.5. EMPRESARIOS DE ALTAS EXPECTATIVAS Y ALTO CRECIMIENTO
EN ARGENTINA
Los países de altos ingresos exhiben una tasa de empresarialidad inferiores a los
de bajos ingresos, pero mayor incidencia de emprendimientos de altas expectativas de
crecimiento. Esto obedece a que en los países de menores ingresos predomina la
creación de empresas por ausencia de fuentes de empleo genuino.
La educación y los ingresos del hogar, así como las actividades empresariales y
las actitudes, aparecen importantes para la empresarialidad de altas expectativas y
elevado crecimiento. El nivel educativo de estos empresarios supera al de los demás, y
al promedio de la población. Usualmente, además, son más ricos que los otros
empresarios y que el promedio de la población, tanto en los países de alto, medio o
bajos ingresos.
En cuanto a los sectores de actividad, son frecuentes en la industria, transporte,
comunicaciones y bienes de utilidad pública, y escasean en la agricultura y los servicios
a los consumidores.
La población adulta y la prevalencia1 relativa de empresas de altas expectativas
y crecimiento está asociada positivamente con la calidad de las políticas empresariales,
especialmente en lo referido a la proporción de empresarios que esperan un rápido
crecimiento de sus ventas. Tanto la empresarialidad de altas como de bajas expectativas
está asociada positivamente con la cultura nacional y las condiciones del marco social, y
reaccionan de manera diferenciada a las políticas nacionales y al contexto cultural
y.social.
El gráfico 5 presenta la prevalencia de población adulta en actividades
empresariales de altas expectativas, agrupadas sobre la base del producto bruto per
cápita, en tres categorías: menos de u$s 10.000 en 2006; entre u$s 10.000 y 20.000; y
más de u$s 20.000, las barras verticales indican un intervalo de confianza del 95%.
Argentina ocupa el primer puesto según esta variable en el grupo de ingresos
medios
La prevalencia relativa de empresarios que esperan elevado crecimiento entre la
población de empresas nacientes y nuevas muestra a la Argentina en una posición al
inferior al promedio mundial, que es de 8,6%: sólo el 8% de estas empresas esperan
crecer rápidamente (gráfico 7).
El gráfico 8 muestra la prevalencia entre la población adulta de empresarios
dueños de firmas de 42 meses de edad o menos, que tenían veinte o más empleados al
momento del relevamiento, denominando esta categoría como “empresarios
1
La prevalencia de la población adulta se refiere al porcentaje de esta población (18-64 años) que realiza
actividades empresariales.
37
establecidos de alto crecimiento”. Este indicador es discutible, porque se trata de una
medida estática, que no informa acerca de la velocidad del crecimiento sino del tamaño
de la firma, pero se ha tomado a falta de otras alternativas, dada la escasez de estudios
sobre empresas dinámicas, aunque debe interpretarse con suma precaución. En la
Argentina este indicador también rankea por debajo del promedio mundial, que es
0,38%.
Gráfico 6. Población adulta. Prevalencia de empresarialidad de altas
expectativas (% de personas 18-64 años en empresas nacientes o nuevas con
expectativas de 20 puestos de trabajo en cinco años)
Fuente: GEM 2007
Argentina ocupa el sexto puesto según la tasa de prevalencia en la población
adulta de empresas nuevas y nacientes (1,07% ), y el lugar 21 entre las empresas
establecidas, siendo la primera de estas cifras un indicador de optimismo, y la segunda,
de realización.
En términos de la prevalencia relativa de empresarios con altas expectativas y
alto crecimiento, Argentina ocupa respectivamente el puesto número 17 y 22, con
porcentajes del 8,7% y 5,7%, respectivamente, de la población adulta.
38
Gráfico 7. Anatomía de la empresarialidad: Prevalencia Relativa de
Empresas de Elevadas Expectativas (nacientes o nuevas, con expectativas de 20
puestos de trabajo o más)
Fuente: GEM 2007
39
Gráfico 8. Prevalencia en la Población Adulta de Empresarios
Establecidos de Alto Crecimiento (firmas de hasta 42 meses de edad, con 20
puestos de trabajo o más)
Fuente: GEM 2007
40
3. ENTREVISTAS
A EMPRESARIOS PYMES
41
3. ENTREVISTAS A EMPRESARIOS PYMES
Se presentan a continuación los resultados ya sistematizados de las entrevistas
realizadas a empresarios fundadores de empresas argentinas pequeñas y medianas de
entre 3 y 10 años de existencia, pertenecientes a los sectores de industria, servicios a
empresas y conocimiento.
Las entrevistas se realizaron bajo compromiso de estricta confidencialidad, por
este motivo los resultados se publican agrupados, sin posibilidad de identificar a las
empresas participantes. No obstante, para enriquecer la fría presentación de los datos, se
citan algunas respuestas muy representativas o muy relevantes, a modo de ilustración y
para reflejar los matices del grupo de empresas estudiado.
En primer término, se caracterizan las empresas que participaron de la
investigación, y se analizan los resultados del total de las entrevistas realizadas. Luego,
basado en estos resultados, se seleccionó un conjunto de firmas que responde a la
caracterización de pymes dinámicas, de acuerdo a la taxonomía definida en el informe
teórico. Este conjunto de empresas dinámicas se analiza por separado, y se compara su
comportamiento con el del conjunto de firmas.
42
3.1. RESULTADOS AGREGADOS DE TODAS LAS EMPRESAS
A. CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS
1. Actividad Principal
Las empresas relevadas producen bienes en la industria manufacturera, o brindan
servicios a las empresas. Se incluyen actividades intensivas en conocimiento, como el
software o la producción de vacunas para sanidad animal; otras en las que el diseño
juega un papel fundamental, como la indumentaria para tango o accesorios sanitarios
totalmente innovadores; y también sectores tradicionales.
Código
CIIU
Descripción del Sector de Actividad
2221 Actividades de impresión
Consultores en programas de informática y suministro de programas de
7220 informática
2211 Edición de libros, folletos, partituras y otras publicaciones
1549 Elaboración de otros productos alimenticios
1552 Elaboración de vinos
Fabricación de artículos confeccionados de materiales textiles, excepto
1721 prendas de vestir
Fabricación de jabones y detergentes, preparados para limpiar y pulir,
2424 perfumes y preparados de tocador
3694 Fabricación de juegos y juguetes
3610 Fabricación de muebles
2109 Fabricación de otros productos de papel y cartón
2929 Fabricación de otros tipos de maquinaria de uso especial
1810 Fabricación de prendas de vestir
2423 Fabricación de productos farmacéuticos
2731 Fundición de hierro y acero
6301 Manipulación de la carga (logística)
2219 Otras actividades de edición
7290 Otras actividades de informática
3699 Otras industrias manufactureras
5520 Restaurantes, bares y cantinas
5150 Venta al por mayor de maquinaria, equipo y materiales
Venta al por menor de artículos de ferretería, pinturas y productos de
5234 vidrio
Total general
Cantidad
de
Empresas
1
1
1
3
1
2
2
1
1
1
1
3
1
1
1
2
2
2
1
1
1
30
43
2. Ubicación de las empresas
La mitad de las empresas se localiza en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires
(CABA), y la otra mitad en partidos del primer cordón del conurbano bonaerense, de
acuerdo a lo previsto en el proyecto de investigación. Una de las firmas tiene sus
oficinas de administración y ventas en Capital Federal, y su planta productora en la
provincia de Mendoza.
Ubicación
Ciudad
Autónoma
de Buenos
Aires
50%
Conurbano
Prov.
Bs. As.
50%
3. Forma Societaria
La mayoría de las empresas estudiadas son sociedades de hecho o unipersonales
(40%); pero un alto porcentaje son sociedades de responsabilidad limitada (37%); y en
menor proporción, sociedades anónimas (20%) o cooperativas (3%).
44
Forma Societaria
Cooperativa
3%
S.A.
20%
S.R.L
37%
Unip/Soc. de
hecho
40%
4. Sitios de Internet
El 87% de las empresas relevadas tiene un sitio de internet propio, solamente el
13% no dispone de una página web.
No tiene sitio
internet
Tiene sitio
internet
45
5. Edad de los fundadores de empresas
Los empresarios entrevistados se concentran en la franja etaria de 36 a 45 años
(37%), seguida por la de 46-55 años (30%). Los más jóvenes, de 25 a 35 años,
representan el 20% y sólo el 13% de los fundadores tiene más de 55 años.
Edad de los Empresarios Fundadores Entrevistados,
años
+ de 55 - 13%
25-35 - 20%
46-55 - 30%
36-45 - 37%
6. Educación de los fundadores de empresas
La mayoría de los empresarios entrevistados completó sus estudios
universitarios (60%). En segundo término, el 20% realizó estudios terciarios, el 3%
no los concluyó. Finalmente, el 13% presenta carreras universitarias inconclusas, y
el 3% no informó sobre su educación formal.
46
Empresarios Fundadores: Máximo Nivel
Educativo Alcanzado
60%
20%
13%
Universitaria
Completa
Terciaria
Universitaria
Incompleta
3%
3%
Ns/nc
Terciaria
Incompleta
7. Mercado geográfico
La mayoría de las empresas relevadas dirige sus ventas a todo el país (80%).Sólo
el 20% de ella limitan su actuación a su zona de influencia más cercana: el Gran Buenos
Aires.
Mercado Geográfico
GBA - 20%
Todo el país:
80%
47
8. Exportaciones
El 57% de las empresas entrevistadas sólo se orientan al mercado doméstico,
mientras que el 43% venden su producción de bienes o servicios también en los
mercados externos.
Exportación
No exportan
57%
Exportan
43%
De las empresas relevadas que exportan, más de la mitad son industrias, y el
45%, servicios.
Empresas exportadoras, por sector
(respecto del total de empresas exportadoras)
Servicios
45%
Industria
55%
Los principales destinos de exportación son países de Sudamérica y
Centroamérica (84% de las firmas exportadoras); la Unión Europea (53%); la zona del
NAFTA (38%); y a gran distancia, países asiáticos (2,7%).
48
9. Area de Investigación y Desarrollo
Pese a tratarse de empresas pequeñas y medianas, la mitad declaró que cuenta
con un área de investigación y desarrollo, ligada a la actividad central de la firma. Estas
unidades de I&D son cruciales en la evolución de las compañías, y explican en buena
medida su crecimiento. Casi la mitad de las empresas entrevistadas tienen un área de
I&D (47%), y una proporción similar no la tienen (47%), mientras que el resto no
respondió esta pregunta.
¿La empresa tiene Area de I&D?
Ns/nc 7%
No - 47%
Si - 47%
10. Empleo
Todas las empresas en estudio comenzaron con menos de diez empleados –uno
como mínimo y un máximo de siete. Pero al momento de la entrevista la nómina de
personal se había expandido hasta 70-80 personas (17%), es decir, más de diez veces;
mientras que en la mayoría (50%) se triplicó. En el 33% de los casos la planta de
empleados se amplió entre más de 3 y 10 veces. Es necesario recordar que se trata de
empresas jóvenes y en crecimiento, por lo que la base de comparación respecto del
inicio es muy baja, y las tasas de variación muy elevadas.
49
Variación Cantidad de empleados entre el inicio actividades y
el momento de la entrevista
Más de 10 veces:
17%
1-3 veces: 50%
Más de 3 y hasta 10
veces: 33%
11. Inversión Inicial
La inversión inicial de la mayoría de las empresas relevadas osciló entre $10.000 y $
50.000 (30%); y, en segundo término, desde recursos personales y ningún efectivo,
hasta $10.000. Un segmento más reducido (13%) invirtió entre $50.000 y hasta
$500.000; y sólo el 7% invirtió más de $500.000. Estos montos están expresados en
pesos de 2008. Un porcentaje elevado (23%) no respondió esta pregunta, entre ellos,
algunos no llevaban cuenta de las sumas invertidas.
Inversión Inicial (en pesos de 2008)
Ns/nc: 23%
Hasta $
10.000: 27%
Más de $
500.000: 7%
Más de $
50.000 y hasta
$ 500.000:
13%
Más de $
10.000 y hasta
$ 50.000: 30%
50
12. Ventas
En 2008 las ventas del 40% de las empresas analizadas mantuvieron un rango de
$800.000 a $ 1.800.000. El 17% de las empresas facturaron desde $ 2.000.000 hasta un
máximo de $ 18.000.000. Un tercio de las firmas vendió hasta $ 500.000 (33%). Unas
pocas empresas no informaron sus montos de facturación (10%).
Ventas 2008 - En millones de pesos
Ns/nc
10%
Hasta $ 0,5
33%
$ 2 y más
17%
De $ 0,8 a $1,8
40%
13. Variación de las Ventas
La variación de las ventas se calculó a precios constantes, restando del
incremento nominal de la facturación las variaciones de precios que aplicaron las
empresas, y se obtuvo la media geométrica, que muestra en promedio la variación anual
acumulativa del monto de ventas entre 2006 y 2008.
51
Ventas de las Empresas
Variación % Anual 2006-08 - Media Geométrica
s.d.
20%
Hasta 10%
20%
Más de 50%
17%
De 11% a 30%
26%
De 31% a 50%
17%
Las ventas de la mayoría de las empresas en estudio registraron variaciones
reales del orden de 11 a 30% anual. La facturación de la quinta parte de las firmas
aumentó anualmente hasta 10%; una proporción menor de empresas creció entre 31 y
50%; y un número similar de empresas expandió sus ventas más del 50% por año.
Algunos entrevistados no respondieron sobre la evolución de sus ventas (20%)..
14. Ganancias
Los empresarios fueron muy reticentes a la hora de responder sobre los
beneficios de sus empresas (63%), y en algunos casos, no tenían claros los resultados de
sus firmas, su concepto usual de referencia son las ventas más que los beneficios.
Algunos manifestaron que reinvierten todos los ingresos de la empresa en la misma
firma.
Para la discusión sobre los objetivos de las firmas orientadas al crecimiento y a
las ganancias, ver las referencias teóricas del primer informe.
52
Ganancias sobre Ventas - 2006/2008
Sin Ganancias
7%
De 20% a
40% sobre
ventas 30%
Ns/nc
63%
53
B. ETAPAS DE VIDA
1. Etapa de Nacimiento
El estudio procuró medir cuánto dura el estadio en el que las firmas intentan
convertirse en entidades viables. Esta etapa también se denomina “etapa uno”, “etapa de
creatividad”, “etapa emprendedora”, y la empresa se distingue por sus rasgos jóvenes, y
su estructura simple e informal.
La etapa que aquí se denomina “nacimiento” equivale a la de “desarrollo
inicial”, que Kantis, define como el período “a partir del lanzamiento de la empresa y su
introducción al mercado, en el que se juega la supervivencia de las empresas y donde se
registran las mayores tasas de mortalidad empresaria”2. Este concepto sugiere que las
empresas que superen su primer trienio de vida tienen más probabilidades de continuar
que las de menor edad.
Una característica del fin de la etapa de nacimiento revelada en este estudio es
que el empresario pyme pasa a considerar a su empresa como su actividad económica
principal, y abandona su fuente previa de ingresos, que a menudo financió el nacimiento
de la nueva empresa. Esta ya genera ingresos suficientes para cubrir costos y gastos,
La literatura especializada (Kantis, Gladstone) estima que esta etapa
normalmente dura de dos a tres años. Pero en el caso de las empresas entrevistadas para
este trabajo el estadio de nacimiento promedió 3,8 años.
En la mayoría de los empresas analizadas la etapa de nacimiento se extendió por
más de dos años (66%); mientras que para otros este período fue inferior a dos años
(33%).
2
Storey, cit. en Kantis y Federico (2007), p. 8. La duración de las etapas de vida de las empresas es
objeto de opiniones múltiples. Así, por ejemplo, Miller y Friesen, en su clásico artículo “A Longitudinal
Study of the Corporate Life Cycle” (p. 1176) afirman que cada etapa promedia los cinco años, y que el
período de nacimiento de las empresas puede abarcar hasta sus primeros diez años (p. 1166), pero estos
autores llaman “nacimiento” al lapso que precede al establecimiento de una estructura funcionalmente
organizada, la formalización de políticas y un crecimiento de las ventas mayor del 15% anual (p. 1166).
54
Duración de Etapa de Nacimiento
Hasta dos
años:
33 %
Más de dos
años:
66 %
A fin de analizar las condiciones que influyen sobre la duración de la etapa de
nacimiento, se realizaron cruces entre esta variable y todas las demás identificadas en el
estudio, pero sólo unas pocas arrojaron resultados significativos. Así, la prolongación de
la etapa de nacimiento de las empresas aparece especialmente relacionada con el
contexto macroeconómico, la edad de los fundadores y su nivel educativo. Asimismo,
las empresas con etapas de nacimiento más cortas parecen más propensas a recurrir a
consultores y a participar en programas empresariales.
Pero estos resultados no deben interpretarse con ligereza, ya que parece existir
cierta autocorrelación entre ellos. Los fundadores de las empresas de mayor edad de la
muestra son, a su vez, mayores que los fundadores de las empresas más jóvenes, y por
lo tanto sus firmas, nacidas antes de la crisis de 2001/2002, enfrentaron un contexto
macroeconómico más adverso. En este sentido, surge con claridad que la extensión del
período de nacimiento es rotundamente afectada por el contexto macroeconómico
prevaleciente. Condiciones macroeconómicas recesivas prolongan la etapa de arranque
de las empresas.
Un análisis más fino revela que todas las empresas entrevistadas fundadas que
atravesaron la crisis argentina de 2001-2002 exhiben períodos de nacimiento mucho
más extensos que las firmas creadas con posterioridad, desarrolladas en un contexto
macroeconómico expansivo. La etapa inicial de las firmas creadas antes de 2001 se
prolongó en promedio 5,6 años; en cambio, las empresas creadas luego de 2002, en las
fases macroeconómicas de recuperación y expansión, muestran un período de
nacimiento promedio de 2,3 años.
55
Duración de la etapa de nacimiento y variables vinculadas
Variables vinculadas a la duración de la etapa
de nacimiento
Duración Promedio de
Etapa de Nacimiento
Contexto macroeconómico
Firmas creadas antes de 2001 (atravesaron crisis)
Firmas creadas de 2002 en adelante (no
atravesaron crisis)
5,6 años
2,3 años
Nivel máximo educativo del fundador
Terciaria
Universitaria Completa
Universitaria Incompleta
5,6 años
3,2 años
3 años
Participación en programas de fomento empresarial
No participaron
Sí participaron
4,5 años
2,6 años
Asesoramiento de consultores
Tuvo asesoramiento
No tuvo asesoramiento
4,5 años
2,9 años
Duración promedio del nacimiento de las firmas
entrevistadas
3,8 años
Esta fuerte influencia del contexto macro en la evolución de las empresas se
confirmó cuando numerosos entrevistados asociaron los peores momentos de sus firmas
con las crisis de 2001/2002, con las dificultades para competir con productos
importados en vigencia de una moneda apreciada, y con la crisis del campo en 2008,
cuestiones se retoman más adelante.
El pasaje del nacimiento al crecimiento también es ocasión de ruptura entre
socios, cuando las apiraciones acerca del perfil y dimensión que se desea imprimir a la
firma son divergentes. Así ocurrió en un tercio de las empresas relevadas.
56
Empresas y Socios
Cambió de
socio - 23%
Nunca tuvo
socio - 30%
No cambió de
socio - 47%
2. Etapa de crecimiento
Este período comienza una vez que la firma ha establecido sus competencias
diferenciales y sus productos gozan de cierto éxito en el mercado. El énfasis está puesto
en alcanzar el rápido crecimiento de las ventas y acumular recursos, en un intento de
alcanzar ventajas creciendo hacia la gran escala.
Al momento del relevamiento, la mayoría de los empresarios entrevistados
consideraban que sus firmas atravesaban una etapa de crecimiento, aunque unos pocos
manifestaron que ya cursaban un estadio de madurez y estabilidad.
57
Etapa actual de la empresa
Madurez
7%
En
crecimiento
93%
De acuerdo al marco teórico desarrollado en el documento inicial, esta
investigación abordó el análisis de las etapas de crecimiento de las firmas a través de los
cambios en la organización, los productos, la comercialización y el financiamiento.
2.1. Cambios en la organización de las firmas
Se preguntó al entrevistado cómo cambió la organización de su empresa desde
su creación. Las respuestas obtenidas son acordes a las previsiones teóricas: la
organización de la firma se modifica durante la etapa de crecimiento, en diversos
aspectos. Casi la mitad de las empresas entrevistadas modificó su estructura
empresarial. El segundo cambio más importante fue profesionalizar la gestión; luego, la
tercerización de algunas áreas, y unas pocas adoptaron estrategias de alianzas con
competidores. Varios de los entrevistados afirmaron que su organización no varió, sino
solamente el número de personas afectadas a las distintas áreas de la firma.
58
Cambios Organizacionales
47%
17%
nsnc
7%
Terciarización de
Servicios
Profesionalización
Ninguno
Estructura
empresaria
10%
3%
Alianza con
competidores
17%
2.2. Cambios en los productos
La mayoría de los entrevistados afirmó que el principal cambio relativo a los
productos fue la diversificación. En segundo término, la innovación; luego, la
ampliación de la escala productiva y en un solo caso el empresario lanzó al mercado
productos más conservadores. Algunas empresas de servicios partieron de un producto
indiferenciado, que fueron definiendo y diversificando a medida que el crecimiento lo
exigía.
Cambios en los Productos
60%
59
3%
3%
Producción en
escala
Productos más
conservadores
17%
Ninguno
Innovación
Diversificación
17%
2.3. Cambios en la comercialización
La mayoría de los entrevistados no modificaron el modo de comercialización de
sus productos (43%). Pero casi un cuarto de las empresas accedieron a la distribución
masiva. Sólo un 10% realizó acciones significativas de publicidad-promoción. Unos
pocos celebraron convenios con otras empresas o instituciones, para ampliar su
clientela; o combinaron varias de estas estrategias.
Cambios en la Comercialización
43%
23%
13%
Ninguno
Distrib.
masiva
10%
Otros
7%
Publicidad- Convenios
promoción
3%
nsnc
4. El “valle de la muerte”
Una gran parte de las empresas analizadas (70%) sufrió una etapa en la que los
ingresos son insuficientes para cubrir los gastos y costos: el “valle de la muerte”. Sólo
un 30% no atravesó esta situación.
60
¿Experimentó el "valle de la muerte"?
No; 30%
Si; 70%
4.1. ¿Cuándo ocurre el “valle de la muerte”?
Las empresas experimentaron el valle de la muerte con mayor frecuencia en su
etapa de nacimiento, en especial durante el primer año de vida de la firma. Los
empresarios no pudieron precisar la duración de esta coyuntura, pero generalmente la
estimaron menor a un año. En unos pocos casos el valle de la muerte se prolongó hasta
tres años.
Algunas empresas de la muestra sufrieron el “valle de la muerte” en la etapa de
crecimiento, en los años 3 y 4 a partir del nacimiento de la firma. Dos fueron casos de
sobreexpansión basados en prospectivas demasiado optimistas, que luego requirieron
desinversión, y amenazaron seriamente la supervivencia de las compañías.
El “valle de la muerte” está relacionado con la insuficiencia de ingresos no sólo
para cubrir costos y gastos, sino también para cumplir las necesidades de inversión y de
capital de trabajo de las firmas.
61
Cuándo ocurre el "Valle de la Muerte"
Nacimiento y
crecimiento
10%
Crecimiento
15%
Nacimiento
75%
4.1. ¿Cómo solucionaron su paso por el “valle de la muerte”?
El modo más frecuente en que las empresas afrontaron el período de
insuficiencia de ingresos fue aportando recursos personales (30%). Y en menor medida,
con deuda (23%). Varios entrevistados manifestaron que este período su estrategia fue
no realizar retiros y reinvertir la totalidad de los ingresos de la empresa (17%).
Recursos para atravesar el "valle de la muerte"
40%
30%
27%
Empresas
30%
23%
17%
20%
10%
3%
0%
Fondos
propios
No lo
atravesó
62
Deuda
Reinversión
Otro
5. La persistencia
Pese a las dificultades, casi todos los empresarios entrevistados jamás pensaron
en cerrar su empresa (87%).
¿Pensó alguna vez en cerrar la empresa?
Si; 13%
No; 87%
63
C. FACTORES DE CRECIMIENTO Y OBSTÁCULOS A LA EVOLUCIÓN DE LAS EMPRESAS
1. Mejor momento de la empresa
En primer término, se preguntó a los empresarios cuáles fueron los mejores
momentos de su empresa. Cerca de la mitad de los entrevistados identifican el mejor
momento de sus empresas en el período 2003-2007; y, en segundo término, en 2008.
Sin embargo, algunos (20%) afirman que la evolución de su compañía ha sido un
continuo, sin momentos destacables. Y otros (10%) dijeron que su mejor momento fue
en 1999-2002. Pero hay que interpretar con cuidado estas respuestas, porque las
empresas analizadas nacieron en años diferentes, y varias aun no habían nacido al
momento de la crisis de 2001-2002, o se encontraban en su etapa embrionaria.
Mejor Momento de la Empresa
47%
23%
20%
10%
2003-2007
2008
Ninguno
1999-2002
.
2. ¿En qué consistió para su empresa su mejor momento?
La mayoría de los empresarios (63%) asociaron su mejor momento con la
consolidación de sus empresas y el crecimiento de las ventas. Otros (13%) refirieron
situaciones específicas, como la obtención de un premio, de un aporte de capital, o la
concreción de un proyecto. Y unos pocos (3%) mencionaron la incorporación de
tecnología como el mejor momento de la empresa.
64
Mejor Momento: Motivos
63%
20%
13%
3%
Afianzamiento crecimiento
Ninguno
Otros
Incorp. de
Tecnología
3. Peor momento de su empresa
Un tercio de los entrevistados no identificó ningún peor momento en su empresa
(33%). Los demás atravesaron su peor momento en el año 2008 (27%); luego en el
lapso 1999-2002 (23%); y por último, en 2003-2007 (17%).
Peor momento de la empresa
33%
27%
23%
17%
Ninguno
2008
1999-2002
2003-2007
4. Causas del peor momento
Los peores momentos de las empresas entrevistadas se asocian con la crisis de
2001-2002 (20%); la crisis del campo en 2008 (13%); conflictos con los socios (10%) y
la percepción de exceso de inversión y/o falta de profesionalismo (10%). Otros
65
mencionaron la competencia con productos importados; dificultades para conseguir
materia prima y la inseguridad, entre las razones de sus peores momentos.
Motivos del peor momento
33%
20%
13%
Ninguno
Crisis 20012002
Otros
13%
Crisis del
campo
10%
10%
Conflictos
con socio
Inversión
exces/falta
de profes.
5. ¿A qué factores atribuye el crecimiento de su empresa?
5.1. Factores endógenos
Tres razones intrínsecas a las empresas relevadas explican su crecimiento, según
sus fundadores: la más importante, detectar un nicho de mercado desatendido y con
potencial (47%); luego, la capacitación y el profesionalismo de sus dueños y equipos de
trabajo (37%); y por último, la innovación que representan sus productos (17%).
66
Factores Internos de Exito
No hay un
producto
igual - 17%
Capacitación/
profesionalidad
37%
Halló un
nicho - 47%
5.1. Factores exógenos
Muchos de los empresarios entrevistados no reconocieron ningún factor externo
de crecimiento de su firma, que atribuyen completamente a razones internas (49%).
Algunos refieren que el crecimiento de sus mercados impulsó la expansión de sus
ventas (33%); que la devaluación de 2002 mejoró su competitividad respecto de los
importados y facilitó la exportación (13%); y otros atribuyen su buena performance a la
ausencia de competidores.
67
Factores Externos de Exito
40%
33%
No existen
Crecimiento del
mercado
13%
13%
Devaluación
cambiaria
No tiene
competencia
6. Obstáculos al crecimiento de las empresas
La falta de financiamiento es el principal obstáculo al crecimiento que las
empresas mencionan (33%); seguido por el exceso de burocracia (17%). Las empresas
informáticas señalaron la escasez de recursos humanos idóneos como su principal
dificultad (10%). Unos pocos mentaron que les resulta difícil difundir sus productos en
los mercados compradores (7%). La inestabilidad económica también fue mencionada
entre los obstáculos a la evolución de las empresas (7%). Finalmente, en “otros” se
reflejan problemas específicos de los sectores de actividad (13%).
Sin embargo, algunos empresarios declararon que la evolución de sus empresas
no enfrenta obstáculos de ninguna clase, sino simplemente situaciones que deben
resolver (13%).
68
Obstáculos al Crecimiento
Otros
10%
7%
7%
Inestabilidad
macroeconómica
13%
Escasez RRHH
13%
No tiene
Exceso de
burocracia
Falta de
financiamiento
17%
Desconocimiento
del producto
33%
7. Diferenciación
Se preguntó a los entrevistados si perciben diferencias entre su empresa y las de
la competencia, y una altísima mayoría respondió afirmativamente (83%).
Percepción de Diferencias respecto de la
Competencia
No: 17%
Si: 83%
69
7.1. Razones de la diferenciación
La calidad de los productos y servicios, y en algunos casos, la ecuación preciocalidad fue el principal rasgo diferenciador respecto de las empresas de la competencia
(37%); seguido por la innovación (20%); la diversificación de productos (10%), y el
profesionalismo (7%).
Razones de la Diferencia con otras Empresas
37%
10%
Otro
7%
Profesionalismo
10%
Diversificación
de prod/servicio
17%
No existen
Innovación
Calidad de
prod/servicio
20%
8. Asesoramiento de consultores
La mayoría de las empresas no contó con el asesoramiento de consultores (57%),
pero el 43% contrató consultoría de distinto tipo: estratégica, comercial, financiera,
administrativa.
Asesoramiento de Consultores
Sí: 43%
No: 57%
70
9. Participación en programas de fomento empresarial
La participación en programas de fomento empresarial alcanzó al 33% de los
entrevistados, mientras que la mayoría no participó en ningún programa (67%).
Participó en Programas de Fomento Empresarial
Si
33%
No
67%
Los empresarios refirieron los siguientes programas de fomento empresario en
los que participaron:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
FEG-UCA-UADE
EMPRETIC
CEMA
CMD
Diverpyme (Gob. De la Ciudad de Buenos Aires)
Banco Ciudad
Endeavor
Fontar
Fundación Ariel
Fundación Dinámica
Fundación Exportar
10. Opiniones acerca de los programas de fomento empresario
La casi totalidad de los empresarios que participaron en programas de fomento
se expresaron positivamente acerca de ellos (91%).
71
Opinión acerca de los Programas de Fomento
Empresarial
Negativa
9%
Positiva
91%
11. Participación en asociaciones empresarias
La mayoría de las empresas entrevistadas no están adheridas a las cámaras
sectoriales ni participan en asociaciones empresarias (63%).
¿Es miembro de alguna Cámara empresaria?
Si; 37%
No; 63%
72
12. Visión del futuro
Se preguntó a los empresarios cómo se imaginan a su empresa en los próximos
cinco años. La mayoría de los entrevistados manifestaron una visión optimista del
mediano plazo, la respuesta más reiterada fue: “creciendo” (63%). Algunos proyectaban
expandirse en los negocios de exportación ya en marcha o a iniciar (20%).
Unos pocos pensaban que sus empresas seguirían igual que al momento de la
entrevista (7%); otros dudaban de su futuro (7%); o preferirían desprenderse de su
empresa para dedicarse a otras actividades (3%).
¿Cómo se imagina a su empresa
dentro de 5 años?
Otro; 3%
No sabe; 7%
Igual; 7%
Exportando;
20%
Creciendo;
63%
13. El sector de actividad: tendencia de las ventas en 2006-2008
Se preguntó a los empresarios cuál fue la tendencia de las ventas del sector de
actividad donde opera su empresa, con el objeto de comparar la variación de las ventas
de las empresas con el comportamiento de sus sectores de actividad, y observar si las
ventas de la empresa individual crecieron más o menos que el agregado sectorial, en el
período estudiado.
Aquí se obtuvo un abanico amplio de respuestas: el 43% de los entrevistados
percibieron su crecimiento sectorial de hasta el 30% acumulado en el último trienio
73
Algunos manifestaron que su sector de actividad se expandió entre 31% y 50% en ese
lapso (20%); mientras que para el 17% de los entrevistados su sector creció más del
50%. Muy pocos afirmaron que su sector de actividad no creció (1%).
Una porción importante de los empresarios desconocía las estadísticas de su
sector de actividad (17%), ni siquiera aproximadamente, especialmente quienes operan
en nichos de mercados muy específicos.
Ventas de Sector de Actividad en 2006-2008
Variación % acumulada
No creció; 3%
No sabe; 17%
Hasta 30 % ;
43%
Más del 50 % ;
17%
31 % a 50 % ;
20%
14. Evolución de las ventas de las empresas versus las ventas del sector
Comparado con la performance de los respectivos sectores de actividad, las
ventas del 37% de las empresas crecieron más que las sectoriales; un 23% creció lo
mismo que su sector de actividad y unas pocas incrementaron su facturación menos que
la de su sector. Fue imposible calcular este punto para un alto porcentaje de las firmas
(30%) porque o no informaron sobre la variación de sus ventas, o no conocían la
evolución sectorial.
Es necesario interpretar estos con precaución, porque la base de comparación es
muy reducida para las empresas en sus años iniciales, y por lo tanto los porcentajes de
variación tienden a ser muy elevados.
74
Variación de las Ventas de la Empresa
respecto del Sector de Actividad. 2006-08
Igual
23%
Ns/
nc
30%
Más
37%
Menos
10%
15. Orientación al crecimiento versus ganancias
La entrevista solicitaba a los empresarios que distribuyeran 100 puntos para
categorizar a qué le da más importancia cuando toma de decisiones en su negocio, si al
crecimiento de empresa o a aumentar las ganancias.
La mayoría de los entrevistados otorgó gran importancia al crecimiento: puestos
a elegir entre crecimiento y ganancia, asignaría entre 80 y 100 puntos al primero (57%);
mientras que para un alto porcentaje esa cifra sería de 50 a 70 puntos (27%). Unos
pocos asignaron al crecimiento menor relevancia que las ganancias (10%), y lo
ponderaron entre 20 y 40 puntos.
75
Puntos que asignaría al crecimiento, de 0 a 100
Ns/nc:
7%
20 a 40:
10%
80 a 100:
57%
50 a 70:
27%
Complementariamente, el puntaje otorgado a las ganancias se refleja en el
siguiente gráfico
Puntos que asignaría a las Ganancias, de 0 a 100
Ns/nc:
7%
60 a 80: 10%
De 0 a 20:
57%
30 a 50: 27%
76
Hasta aquí se describieron los resultados de las entrevistas. Ahora pasaremos a
las pymes dinámicas.
77
3.2.
RESULTADOS DE LAS
PYMES DINAMICAS
78
A. DETECCIÓN DE PYMES DINÁMICAS
Entre las empresas entrevistadas cuyos resultados se acaban de presentar, se
detectan once pymes dinámicas, definidas en los términos del primer informe de
avance: crecimiento de las ventas del 15-20% anual o más durante los últimos tres
ejercicios y una expansión importante del empleo.
Es necesario enfatizar que las empresas entrevistadas se seleccionaron a partir de
bases de datos de programas de fomento empresario y de firmas premiadas, donde es
frecuente hallar esta tipología, de manera que la presencia de once pymes dinámicas en
nuestra muestra no proporciona ningún estimador de frecuencia.
A continuación analizaremos este conjunto de empresas dinámicas, a fin de
identificar sus rasgos característicos, su comportamiento, sus etapas de vida y los
factores que estimularon u obstaculizaron su desenvolvimiento.
B. CARACTERÍSTICAS DE LAS PYMES DINÁMICAS
1. Sectores de Actividad
Las empresas dinámicas identificadas operan en sectores de actividad muy distintos.
Dos de ellas pertenecen al sector de las tecnologías informáticas, y otras dos desarrollan
sus actividades sobre plataformas de internet Pero también en sectores de actividad
tradicionales aparecen pymes dinámicas, como en alimentos, bebidas, textiles,
productos farmacéuticos e higiene y tocador.
Código
CIIU
Nicho
Descripción del Sector de Actividad
Consultores en programas de informática y suministro de
7220 programas de informática
1549
1552
1721
2424
2423
6301
2219
7290
5234
Programas p/teléfonos
celulares
Especialidades
Elaboración de otros productos alimenticios
Té y arts. relacionados
Vinos orgánicos
Elaboración de vinos
Fabricación de artículos confeccionados de materiales textiles, Accesorios p/baños,
excepto prendas de vestir
hoteles y spa
Fabricación de jabones y detergentes, preparados para limpiar Cosmética capilar
y pulir, perfumes y preparados de tocador
Sanidad animal
Fabricación de productos farmacéuticos
Logística
Manipulación de la carga
Monitoreo de medios
Otras actividades de edición
Tercerización de serv.
Otras actividades de informática
Informáticos
Venta al por menor de artículos de ferretería, pinturas y
Comercio electrónico
productos de vidrio
2. Ubicación
La mayoría de las empresas dinámicas detectadas están en la Ciudad Autónoma
de Buenos Aires (82%), y el resto en los partidos del primer cordón del conurbano
bonaerense.
Estos resultados muestran una mayor concentración de pymes dinámicas en la
CABA que en el agregado total de empresas. Esto podría señalar una línea para
79
profundizar la investigación acerca de la influencia de la localización de las pymes para
su evolución dinámica. Dos de los empresarios entrevistados señalaron que participaron
en programas para pymes del gobierno de la CABA (Diverpyme), una de ellas recibió
un aporte no reembolsable. Además, otra firma obtuvo un crédito blando para pymes del
Banco de la Ciudad de Buenos Aires.
Pymes Dinámicas. Ubicación
Partidos 1°
cordón Prov.
Bs. As. - 18%
Ciudad
Autónoma de
Buenos Aires 82%
3. Forma Societaria
La forma jurídica de la empresa parece constituir un indicador relevante para las
pymes dinámicas. Prácticamente todas están formalizadas como sociedades de
responsabilidad limitada (45%) o anónimas (46%). Una sola de las firmas no adoptó
esta figura.
Este rasgo diferencia fuertemente al conjunto de pymes dinámicas de las demás,
donde aparece una proporción mucho más elevada de sociedades unipersonales y una
participación muy inferior de sociedades anónimas.
80
Forma Societaria
Unip.
9%
S.A.
46%
SRL
45%
Sitios de Internet
La totalidad de las pymes dinámicas relevadas tiene un sitio de internet propio.
Esto las diferencia del conjunto de empresas entrevistadas, en las cuales una pequeña
proporción no dispone de una página web.
4. Edad de los Fundadores
La franja de 36 a 45 años concentra a la mayor parte de los fundadores de las
pymes dinámicas detectadas (46%), estas edades también predominan en el total de
empresas bajo estudio. El segundo lugar en las pymes dinámicas corresponde al
segmento de 25 a 35 años (36%), un porcentaje bastante más elevado que el del total de
firmas. Los de 55 años y más representan el 18%, ligeramente más que en el conjunto
agregado.
81
Pymes Dinámicas - Edad de los Fundadores
En el año 2008
Más de 55
18%
25-35
36%
36-45
46%
5. Educación de los fundadores de empresas dinámicas
En las pymes dinámicas es mayor el porcentaje de estudios universitarios
completos y también incompletos, y las carreras terciarias participan algo menos. La
mayoría de los empresarios de pymes dinámicas completó sus estudios universitarios
(64%). En segundo término, el 18% realizó estudios terciarios. Finalmente, el 18%
presenta carreras universitarias inconclusas. Estas proporciones presentan ligeras
diferencias con el total de las empresas analizadas.
Empresarios Fundadores de Pymes Dinámicas
Máximo Nivel Educativo alcanzado
Universitaria
Incompleta
18%
Terciaria
18%
Universitaria
Completa
64%
82
6. Mercado geográfico
De manera más acentuada que en la muestra general, la mayoría de las empresas
dinámicas dirige sus ventas a todo el país (91%).Sólo el 9% ofertan exclusivamente en
su zona de influencia más cercana: el Gran Buenos Aires.
Mercado Geográfico
GBA
9%
Todo el país
91%
7. Empresas exportadoras
El 55% de las pymes dinámicas detectadas exporta su producción, mientras que
el 45% sólo se orientan al mercado doméstico. Este es un comportamiento inverso al del
conjunto de empresas en análisis, y confirma uno de los rasgos característico de las
empresas dinámicas, que es su orientación global.
Pymes Dinámicas: Exportación
55%
45%
Exportan
No exportar
83
7.1. Exportaciones industriales y de servicios
La proporción de pymes dinámicas industriales que exportan (67%), es mayor
que en el conjunto total de empresas relevadas; mientras que las exportadoras de
servicios tiene una participación algo más reducida (33%).
Pymes Dinámicas Exportadoras, por sector
Servicios
33%
Industria
67%
Los principales destinos de exportación son países de Sudamérica (83% de las
firmas exportadoras); la Unión Europea (66%); la zona del NAFTA (66%); y países
asiáticos (33%). Se observa en este grupo de pymes dinámicas una mayor orientación a
los mercados del hemisferio norte: NAFTA y Unión Europea, que en el total de
empresas.
8. Area de Investigación y Desarrollo
Como era de esperar, una alta proporción de empresas dinámicas declaró que
posee un área de I&D (55%), y el resto no tiene en su organización un área específica
para estas actividades (45%).
84
¿La empresa tiene Area de I&D?
Si
55%
No
45%
9. Empleo
Las empresas dinámicas en estudio comenzaron con un empleado como mínimo
y un máximo de siete. Pero al momento de la entrevista la nómina de personal se había
expandido notablemente: a 40-80 personas en un 36% de los casos; de 11 a 39
empleados en casi un tercio de las pymes dinámicas analizadas; y en las que aun tenían
hasta diez personas, la cantidad de personal por lo menos se triplicó respecto del inicio.
Cantidad de Empleados a 2008
Hasta 10
37%
De 40 a 80
36%
De 11 a 39
27%
85
10. Inversión Inicial
La inversión inicial de las pymes dinámicas detectadas reviste niveles muy
dispares. Un grupo no realizó inversiones iniciales (18%); otras empresas realizaron una
inversión inicial de 30.000 a 50.000 pesos (18%; en dólares de 2008 representa entre
10.000 y 16.000); una proporción similar de firmas invirtió para el arranque entre $
100.000 y 450.000 (18%; aprox. 30.000-150.000 dólares); y otras empresas invirtieron
montos sustancialmente más altos: de 2 a 2,5 millones de pesos 2,5 millones de pesos
(aprox. 800.000 dólares, montos expresados en moneda de 2008).
Un porcentaje elevado (28%) no respondió esta pregunta, algunos porque no
llevaban cuenta de las sumas invertidas, y otros no deseaban informar sobre este punto.
Inversión Inicial
Sin inversión
inicial
18%
Ns/nc
28%
De 30.000 a
50.000
18%
De 2.000.000 a
2.500.000
18%
De 100.000 a
450.000
18%
Veamos qué dicen los empresarios acerca de las inversiones iniciales:
“Nada, un pager, 100% trabajo personal. Yo tuve la idea, X (el socio) trabajaba para mí,
yo le pagaba un fijo ($300) y si surgían trabajos le iba a dar un máximo de $800. Lo
capacité, le expliqué, íbamos juntos a los clientes, y cuando estuvo capacitado pudo dar
el servicio.”
“X (la socia) empezó con nada. Yo puse $40.000 –préstamo familiar- mi novio analizó
el plan de negocios y le pareció bien, pero estaba basado en información no del todo
fidedigna, y una vez que entré en la empresa las cosas eran diferentes, y me encontré
con un panorama desastroso”.
86
“Para poner en marcha la empresa, pusimos fondos propios entre los dos socios, u$s
80.000, más FFF (family, friends, fools) u$s 200.000. El inversor extranjero que
compró la parte de mi socio ayudó a financiar la expansión de la compañía.”
“Pusimos plata cada uno, serían $30.000 entre los cuatro, para computadoras, muebles,
folletos y armar la marca, y trabajamos un año sin cobrar sueldo y reinvirtiendo lo que
entraba. Recién al año pudimos sacar algo, un sueldo modesto.”
“5.000 euros propios. 10.000 dólares a medias con unos socios. Un crédito personal de
20.000 pesos para el local. Reinvertimos todo lo que podemos.”
“150.000 dólares, de la venta de dos terrenos más capital propio, le debo plata a mi
suegra.”
“$17 la pinza que vendí a $34. Ya tenía oficina, fui comprando más pinzas y cada vez
reinvertía, fue una bola de nieve. Puse ahorros míos.”
“Mi trabajo personal y la laptop que tenía, y los tres clientes mundiales que al mes eran
cinco. No necesité capital.”
“Sólo capital propio”
“El aporte más importante fue la marca que el padre de mis socios les regaló.”
11. Ventas
Las ventas de las pymes dinámicas son más elevadas en promedio que las del
conjunto de empresas. En 2008 las ventas del 55% de las empresas analizadas
mantuvieron un rango de $ 1,2 a $ 3,4 millones. El 27% de las empresas facturaron
desde $ 450.000 hasta $ 1 millón. Y el 18% de las firmas vendió entre $ 8 y $ 18
millones.
87
Ventas 2008 - En Millones de Pesos
De $ 8 a $ 18
18%
De $ 0,45 a 1
27%
De $ 1,2 a $
3,4
55%
12. Variación de las Ventas
Las ventas de casi la mitad de las empresas dinámicas en estudio (46%)
registraron variaciones reales acumulativas del 31% al 55% anual. Por su parte, la
facturación algo más de un cuarto de estas firmas (27%) aumentó anualmente entre 18%
y 30%, acumulativo; y un número similar de empresas expandió sus ventas del 100% al
200% por año.
88
Pymes Dinámicas
Crecimiento Anual de Ventas 2006-2008 - %
Media Geométrica. En pesos de 2008
De 100% a
200%
27%
De 19% a 30%
27%
De 31% a 55,%
46%
13. Ganancias
Muy pocos entrevistados respondieron a la pregunta sobre la rentabilidad de sus
empresas (36%), y las respuestas fueron disímiles. Algunos declararon que sus
ganancias en 2008 fueron del orden del 35% sobre ventas (18% de las pymes
dinámicas); otros, del 25% (9%); y una proporción similar informó ganancias del 5%
sobre ventas.
Los empresarios de pymes dinámicas generalmente exhibieron mayor claridad
conceptual y práctica respecto de las ganancias que los del total de empresas.
89
Ganancias sobre Ventas - 2008
5% s/Ventas
9%
25% s/Ventas
9%
Ns/nc
64%
35% s/Ventas
18%
90
C. ETAPAS DE VIDA LAS PYMES DINÁMICAS
1. Etapa de Nacimiento
En más de la mitad de las empresas analizadas la etapa de nacimiento se
extendió por más de dos años (55%); mientras que para otros este período fue inferior a
dos años (45%). El lapso promedio de nacimiento de estas empresas fue de 3,4 años.
Esto significa que también entre las empresas dinámicas la etapa inicial es más
prolongada que la que predice la literatura especializada, basada en la casuística de
países desarrollados.
Etapa de nacimiento: duración
Hasta dos
años
45%
Más de dos
años
55%
Igual que en la totalidad de las empresas analizadas, la etapa de nacimiento de
las pymes dinámicas que atravesaron la crisis económica de 2001/2002 fue mucho más
extensa que las creadas post crisis, que enfrentaron un contexto macroeconómico más
expansivo, lo que confirma la importancia del marco general para la evolución de las
firmas.
Mientras que la duración promedio del nacimiento de las empresas creadas a
partir de 2002 fue de 2,25 años; el de las firmas nacidas antes de la crisis fue de 6,3
años.
91
Duración de la etapa de nacimiento de pymes dinámicas y contexto
macroeconómico
Contexto macroeconómico
Recesivo: Firmas dinámicas creadas antes de 2001
(atravesaron crisis)
Expansivo: Firmas dinámicas creadas en 20022006 (no atravesaron crisis)
Duración Promedio de
Etapa de Nacimiento
Total firmas dinámicas
6,3 años
2,3 años
3,4 años
Las relaciones entre los socios de las pymes dinámicas parecen más estables que
las del conjunto de las empresas relevadas; y además es menor la proporción de pymes
dinámicas en las que hay un solo socio. Las mayoría de las pymes dinámicas relevadas
nunca cambió de socio (64%), aunque algunas sí lo hicieron (18%), y otras nunca
tuvieron socio (18%).
¿Cambió de socio?
Sí
18%
Nunca tuvo
18%
No
64%
2. Etapa de crecimiento
Todas las pymes dinámicas relevadas se encuentran creciendo a tasas elevadas,
aunque una de ellas declara que ha llegado a la madurez. Este estudio procura avanzar
en la identificación de los factores que desencadenan y sostienen la etapa de
crecimiento, y cuáles son sus características. A ello se dirigen las siguientes preguntas.
92
2.1. Cambios en la organización de las firmas
Las pymes dinámicas relevadas modificaron la estructura organizativa de la
empresa en una proporción mucho más elevada (64%) que la totalidad de firmas
analizadas (47%). La profesionalización de la gestión y la tercerización fue similar al
conjunto. Los cambios en la organización de la empresa generalmente fueron
paulatinos, se introdujeron a lo largo de varios años, respondiendo a las necesidades de
una empresa en crecimiento de ajustarse a su nuevo tamaño, ritmo de actividad y
formalización.
Cambios Organizacionales
64%
Estructura empresaria
18%
18%
Profesionalización
Terciarización de
Servicios
Algunas respuestas de los empresarios ilustran la cuestión de los cambios en la
organización de las firmas:
“En esta definimos un organigrama funcional, éramos 4 y teníamos 40 ‘ravioles’. Había
un montón de posiciones técnicas y una sola persona para satisfacerlas. El organigrama
era lo que queríamos para organizar la empresa.”
“La estructura siempre fue la misma, pero antes una misma persona ocupaba varias
funciones. Por ejemplo el cortador siempre estuvo pero antes por horas, ahora es fijo.
Ahora estamos por contratar una persona más para atención al cliente. Cuando ya no
damos más, nos decidimos a reorganizar. La contratación de más personal surge de la
necesidad.”
“Pasé de la olla a tener una paila de 400 lts. y a tomar gente ... Me asocié con XX que se
ocupa de lo comercial y administrativo.”
“Profesionalizando la estructura de gente y de sistemas, de procesos incluida la
certificación ISO 9000. Con eso la empresa no depende de mí y de ninguna otra
persona. Al profesionalizar la estructura no depende ni siquiera de mí, el proceso del
sistema va corrigiendo todo.”
“No hice muchos cambios, aprendí a delegar, hice cursos.”
93
“El cambio en la organización fue cuando se creó el departamento comercial (2003),
hoy tenemos diferenciada el área de la exportación de la del mercado interno.”
2.2. Cambios en los productos
El principal cambio relativo a los productos fue la diversificación, que ocurrió en
una proporción similar a la del total de empresas (55%). Lo que se destaca de este grupo
de pymes dinámicas es la innovación de productos; que duplica la del conjunto de
firmas (36% frente a 17%). Y son menos las empresas que no introdujeron ningún
cambio en sus productos (9%).
Cambios en los Productos
Ninguno
9%
Diversificación
55%
Innovación
36%
Hablan los empresarios:
“Fuimos haciendo productos nuevos, ampliando las líneas, sacando otras, según la
respuesta de los clientes y los pedidos del cliente. Hicimos líneas nuevas, sacamos otras
que no funcionaban o complicadas para producir y no rentables, mejoramos la calidad
de otros productos.”
“No cambiamos los productos, agregamos variedades y packaging”.
“Lo que hacemos es siempre lo mismo, nos dedicamos a hacer que las cosas funcionen.
Fuimos componiendo combinaciones distintas, distintos planes
“No cambiaron, mejoraron con el mejoramiento de la tecnología.”
2.3. Cambios en la Comercialización
94
La mayoría de los entrevistados no modificaron la comercialización de sus
productos (64%). Pero casi una proporción significativa de las empresas pasaron a la
distribución masiva (27%), y ello constituyó un hito importante en su crecimiento. La
experiencia de algunas empresas de venta directa al público en locales propios no fue
positiva.
Cambios en la Comercialización
64%
27%
9%
Ninguno
Distrib. masiva
Otros
Algunos testimonios ilustran estas cuestiones:
“Crear la submarca nos obligó a producir algo masivamente, tercerizamos la
producción, agregamos códigos de barras, produjimos XXX, hicimos la fórmula y lo
mandamos a producir.”
“Al principio los clientes los hacía X mochila en mano y caminando, cuando yo empecé
también iba con la valija a recorrer haciendo zonas de Capital, visitando un día un
barrio, un día otro, y así empezamos a sumar clientes de Capital, cuando ya se hizo un
volumen importante de clientes, dejamos la venta en la calle y muchos de los clientes
vienen de la página web, por palabras clave.
“Desde xxx de 2008 tenemos a Carrefour como cliente, a través de un proveedor de esta
cadena, con el que hicimos una especie de sociedad para estas ventas. Esta persona
compra los materiales, tiene espalda financiera, nosotros le vendemos el diseño,
hacemos las compras, la administración y los productos.”
“Hubo cambios, teníamos vendedores directos, después al hacer la evolución, dejamos
los vendedores y contratamos distribuidores.”
“Después de invertir tiempo y dinero tuvimos que cerrar el local, tenía una pésima
ubicación, no se justificaba tanta estructura empleada, nos sacó de foco y nos
descapitalizó”.
95
2.4. Cambios en el Financiamiento
Algunas empresas despegaron cuando ingresó un socio y aportó capital (27%),
aunque este cambio no fue mayoritario.
Cambios en el Financiamiento
Socio
aumentó
capital
27%
No
73%
4. El “valle de la muerte”
La mayoría de las pymes dinámicas analizadas experimentó el “valle de la
muerte”, el período durante el cual la facturación de la empresa es insuficiente para
cubrir las erogaciones (64%). Sólo un 36% no vivió esta situación. Estas proporciones
no difieren significativamente de las del conjunto de empresas relevadas.
96
¿Experimentó el "valle de la muerte"?
No
36%
Si
64%
4.1. ¿Cuándo ocurrió el “valle de la muerte”?
La mayoría de los autores acuerda en que el valle de la muerte se presenta en los
primeros años de vida de las empresas, aunque difieren en los criterio para establecer su
duración. Mientras que en los Estados Unidos la extensión promedio del periodo en que
se presenta el “valle de la muerte” se estima hasta treinta meses, la Dirección General de
Empresa e Industria de la Unión Europea denomina valle de la muerte a los dos o tres
primeros años de vida de la empresa, y considera que recién a los cinco años la firma ha
superado el período de riesgo de supervivencia.
. En las pymes dinámicas detectadas en este estudio, el momento de ocurrencia y
la duración del valle de la muerte no difieren de los del conjunto de empresas analizadas
y se encuadra. Algo más de la mitad de las firmas pasaron momentos difíciles en sus
comienzos, para un cuarto de las empresas estos problemas se prolongaron durante el
estadio de crecimiento; y un 9% atravesó la insuficiencia de ingresos en sus momentos
de expansión
97
Cuándo ocurrió el valle de la muerte
Crecimiento
9%
No
37%
Inicio
27%
Inicio y
Crecimiento
27%
4.2. ¿Cómo solucionaron su paso por el “valle de la muerte”?
Las pymes dinámicas relevadas afrontaron el período de insuficiencia de
ingresos fue aportando recursos propios o con deuda, en proporciones similares (17% y
28%, respectivamente). Estos resultados son muy diferentes del conjunto de las
empresas analizadas, y muestran entre las dinámicas una propensión más elevada al
crédito.
Algunos entrevistados manifestaron que este período su estrategia fue no
realizar retiros y reinvertir la totalidad de los ingresos de la empresa (18%).
98
Recursos para atravesar el "valle de la muerte"
Reinversión
18%
Deuda
28%
No
27%
Fondos
propios
27%
Veamos los testimonios de los empresarios:
“Con el aporte de los socios, puse todo lo que tenía ahorrado.”
“En un principio todo es inversión constante. No hubo crédito de bancos ni
institucional. La empresa se financió con venta de cheques y fondos personales.”
“Me gasté todos los ahorros y reinvierto todo.”
“Prendamos el coche.”
“No retiramos ganancias, más que lo esencial ($300), reinvertíamos todo, sacamos
préstamo de consumo y otro más grande $12.000 para pymes, en Banco Ciudad, en
condiciones de fomento. La idea fue reinvertir la ganancia y no endeudarse, por la
incertidumbre que teníamos sobre el resultado del proyecto.”
Algunas empresas que no atravesaron el “valle de la muerte”, también
atravesaron un período de estrechez:
“A veces hemos retirado poco de la empresa, porque la apuesta era al crecimiento.”
“Hasta hoy seguimos invirtiendo las ganancias.”
5. La persistencia
Casi todos los empresarios entrevistados jamás pensaron en cerrar su empresa
(91%). Este porcentaje es ligeramente mayor que el del conjunto de firmas (87%).
99
¿Pensó en cerrar la Empresa?
91%
9%
No
Si
100
D. FACTORES DE CRECIMIENTO Y OBSTÁCULOS A LA EVOLUCIÓN DE LAS PYMES
DINÁMICAS
1. Mejor momento de la empresa
La percepción del mejor momento de las empresas dinámicas coincide con la de
las empresas en conjunto: primero el período 2003-2007 (45%); y, en segundo término,
el año 2008 (27%); por último, el lapso 1999-2000 (18%). Pero se debe recordar que las
empresas analizadas nacieron en años diferentes, por lo que la interpretación de estos
resultados debe realizarse con precaución.
Mejor Momento de la Empresa
45%
27%
18%
9%
2003-2007
2008
1999-2000
Ninguno
2. ¿En qué consistió para su empresa su mejor momento?
El mejor momento de las pymes dinámicas está fuertemente asociado a la
consolidación de las empresas y el crecimiento de las ventas (73%), porcentaje mayor
que en las empresas relevadas en su conjunto. Los empresarios también mencionaron
otras razones, como la obtención de premios o a la incorporación de tecnología (18%).
101
Mejor Momento: Motivos
Ninguno
9%
Otros
18%
Afianzam iento crecim iento
73%
Los empresarios entrevistados identificaron así su mejor momento:
“1999-2000. Fueron los años de más crecimiento de la empresa, incorporamos
tecnología que hoy en modo alguno podríamos hacer, el 1 a 1 significó poder importar.
El acceso al crédito siempre fue muy facilitado. La industria creció a pesar de que al
final cayó la actividad.”
“1999. Cuando le vendí el primer contrato internacional a una de las top ten para cubrir
toda la región.”
“2006. Fue un momento de expansión. Estábamos sanos financieramente, lo que entraba
alcanzaba.”
“2006-2007. Mayor volumen de facturación y de todo.”
“2007-2008. Encontramos a un cliente (banca móvil) y vimos una línea de negocios”.
“2007-2008. Me premiaron y empecé a vender en los supermercados”.
“2008. El actual es el mejor momento. Recién a partir del ingreso de X (hipermercado)
como cliente tenemos un presupuesto para tener los puestos de trabajo que necesitamos.
Se vienen mejores tiempos por los cambios que estamos planificando.”
“Este (2008) es el mejor momento de la empresa, por facturación.”
“El actual. (2008) Porque la empresa ya está estabilizada, la cartera diversificada
incluso por las épocas del año con el negocio desestacionalizado.”
102
3. Peor momento de su empresa
Los peores momento se presentaron en los períodos: 1999-2002; 2003-2007: y
2008, en proporciones semejantes. Pocos fundadores de pymes dinámicas dijeron que
no atravesaron ningún momento peor (18%), proporción muy inferior a la del conjunto
de las empresas (33%).
Peor Momento de la Empresa
27%
27%
27%
18%
1999-2002
2003-2007
2008
Ninguno
4. Causas del peor momento
En 1999-2000 los peores momentos de las empresas entrevistadas se asocian a la
crisis de 2001-2002 y a la dificultad de competir con importados por el atraso cambiario
previo a la devaluación de 2002. En 2003-2007 los peores momentos no están
asociados al contexto macroeconómico, sino a situaciones específicas: conflictos con
los socios; consecuencias de malas decisiones; percepción de falta de control y de
profesionalismo. En 2008 la crisis del campo configuró también uno de los peores
momentos. Veamos qué dicen los protagonistas:
103
Peor Momento de la Empresa
27%
27%
27%
18%
1999-2002
2003-2007
2008
Ninguno
“1999-2001. Porque la empresa no tenía inserción en el mercado, a nivel costos, no
podían competir con los importados, sólo era sobrevivir en forma lamentable.”
“2002. Fueron momentos duros, estábamos montando la finca.”
“2002-2003. Porque recién empezábamos, apareció la crisis y necesitábamos
establecernos en un contexto desastroso.”
“2003. Cuando nos dimos cuenta al año que el socio con que empecé no tenía el mismo
sentido y me quise separar.”
“2005. Porque estaba con otra socia, el proyecto demandaba gastos, la socia no se
ocupaba de las ventas, y no tenía en quién apoyarme, llegué a un punto de saturación, y
puse en venta la empresa o la parte de mi socia.”
“2005. Cuando me di cuenta que no manejaba los números de la empresa, que dejaba
que otros los manejaran, antes de profesionalizarme.”
“2006. Cuando el gran contrato que duplicaba el tamaño de la empresa se caía porque
no era rentable.”
“2006. La inyección de capital que significó el aporte del ingreso de X se usó para
poner un local precioso pero no quedó capital para la producción. La facturación del
local no permitía recuperar el dinero invertido. No teníamos mercadería suficiente para
ofrecer y vender y no teníamos una cartera de clientes importante.”
“La inseguridad. En enero de 2008 nos robaron un filtro comprado en julio, llevó nueve
meses importarlo y duró seis meses en la empresa, era la mejor tecnología del país,
costó 12.000 euros. La inseguridad repercute en todos los ámbitos, en el traslado de
dinero, es una gran preocupación.”
“2008. El tema del campo y la crisis internacional.”
104
5. ¿A qué factores atribuye el crecimiento de su empresa?
5.1. Factores endógenos
Las pymes dinámicas atribuyen su crecimiento principalmente a la capacitación
y al profesionalismo de sus dueños y equipos de trabajo (55%); en segundo término, a la
detección de un nicho de mercado (27%); y finalmente, a que sus productos son muy
innovadores y no existen otros similares en el mercado (18%). La capacitación y el
profesionalismo ocupan un lugar más destacado entre las empresas dinámicas que en el
total de firmas, como factor endógeno del éxito empresarial. En cambio, la ocupación de
nichos de mercado tiene menor importancia entre las pymes dinámicas que en el
conjunto de empresas.
Factores Internos de Exito
55%
27%
No hay un
prod/servicio
igual
Capacitación/p
rofesionalidad
Halló un nicho
18%
“Focalización, especialización, visión de empresa, confianza, seguridad, clientes boca a
boca.”
“El trabajo que hicimos las dos socias, a nuestro compromiso personal, estábamos
convencidas de que teníamos que salir adelante, y poder superar un montón de
obstáculos.”
“El profesionalismo Porque siempre intentamos mejorar, por la red de contactos que
tenemos, el consultor, todo eso.”
“Al deseo de realización de un ideal; al espíritu emprendedor. Mi esposa y yo
necesitamos acción como instrumento de realización.”
“El conocimiento técnico personal de los productos que levantaron la empresa; la
capacitación técnica permitió desarrollar productos de precios moderados y buena
calidad.”
“La profesionalidad del equipo de trabajo y la calidad de los productos.”
“Había un nicho de mercado por explotar.”
105
“Que son productos totalmente innovadores, novedosos.”
“No había una propuesta igual. Es un canal que le soluciona el problema al jefe de
compras.”
“Empezamos un servicio que no había en el mercado y lo sostuvimos a lo largo del
tiempo con calidad y valor agregado.”
”Mejoramos el producto y los servicios que ofrecíamos, fuimos ofreciendo los servicios
que el mercado necesitaba.”
5.1. Factores exógenos
La mayoría de los empresarios entrevistados no reconocieron ningún factor
externo de crecimiento de su firma (46%).Pero varios de ellos refirieron que el
crecimiento de sus sectores de actividad impulsó la expansión de sus ventas y esto
influyó en el éxito de su empresa (18%); que el contexto económico los favoreció
(18%); o que la devaluación de 2002 mejoró su competitividad respecto de los
importados (18%).
Factores Externos de Exito
Contexto
económico
18%
Sector de
actividad
18%
Devaluación
2002
18%
No existe
46%
“Todo el sector creció muchísimo estos años, impulsó las ventas. Crecimos menos de lo
que hubiéramos podido, para ir sobre seguro.”
“Crecimiento económico, hay ventas.”
106
“Porque aprovechamos la crisis de 2002. En la crisis el sector sufrió mucho y se
recuperó rápido. El crecimiento económico lo hizo crecer.”
“Devaluación de 2002. La competencia del importado desapareció y los productos de la
empresa ocuparon una parte del mercado de los importados. La actividad creció mucho
en estos años.”
“El mercado mundial crece progresivamente.”
”La relación del cambio nos favoreció, porque hay una parte que se hace para el
exterior.”
6. Obstáculos al crecimiento de las empresas
El exceso de burocracia; la falta de financiamiento y la escasez de recursos
humanos especializados (sectores informático y textil), fueron los principales obstáculos
que las pymes dinámicas enfrentaron en su evolución (28%; 27% y 18%,
respectivamente). Bajo el rótulo “Otros” se agrupan la informalidad, la inestabilidad
macroeconómica y la inseguridad (27%).
Obstáculos al Crecimiento
Escasez RRHH
18%
Otros
27%
Falta de
financiamiento
27%
Exceso de
burocracia
28%
“Permanencia de la gente, hay que prepararla y después se va, tiene alta rotación. El
personal tiene necesidades de otra índole que económica, necesita crecer. Me roban
personal. Otras empresas aprovechan la capacitación que se les dio.”
“Hay un grave problema de recursos humanos, lo disponible al valor al que se paga no
es la calidad que necesitamos, y la calidad que necesitamos es un valor prohibitivo.”
“Dificultades para conseguir buen personal capacitado.”
107
“Falta de financiamiento.”
“Falta de capital.”
“La legislación laboral en Argentina, inequidad de prebendas y prerrogativas
desequilibrantes para el empresario; voracidad fiscal; inseguridad.”
“Falta de recursos humanos para programar y falta de inversionistas.”
“Mantener actualizados los precios, porque están en dólares y hay cambios.”
“La falta de capital de trabajo, de financiamiento.”
“No hay financiación para pymes a mediano y largo plazo.”
“La aduana cambia de reglas cada vez, cambia todo el tiempo.”
“La burocracia de conseguir que nos aprueben la planta y los productos.”
7. Diferenciación
La mayoría de los entrevistados (73%) percibe diferencias entre su empresa y las
de la competencia; y unos pocos piensan que sus firmas son similares a las de la
competencia (27%).
Percepción de diferencias respecto de la
Competencia
73%
27%
Si
No
7.1. Razones de la diferenciación
La calidad de los productos y servicios, la ecuación precio-calidad fue el
principal rasgo diferenciador respecto de las empresas dinámicas respecto de la
competencia (27%); seguido por el profesionalismo (18%). Ambas variables presentan
108
mayores valores en las pymes dinámicas que en el conjunto de empresas. Finalmente, la
innovación; la diversificación de productos y otras razones pesan por igual a la hora de
percibir diferencias respecto de las firmas de la competencia,
Diferencias respecto de la Competencia
27%
27%
9%
9%
9%
Diversificación
de
prod/servicio
Innovación
Otro
Profesionalismo
No existen
Calidad de
prod/servicio
18%
Es interesante ver de primera mano las respuestas de los empresarios
entrevistados:
“Nos diferenciamos por el diseño.”
“Por el profesionalismo con que encaramos este negocio; los otros son camioneros y eso
se traduce en todo nivel de servicio. Logramos tener un mejor servicio y esto es difícil
de mantener si crecemos mucho, porque los más chicos empiezan a ser la competencia.”
“No hay grandes diferencias, es un estar bien enfocado en el nicho que uno trabaja. Es
un nicho intermedio, las peluquerías se dividen en tres: A. B y C, esta empresa se dedica
a las B. El enfoque no fue programado, sino espontáneo.”
“Tenemos dos tipos de competidores:
a) Los orgánicos: son muy pocos, no hay espacio para que nos sintamos
competidores, nos consideramos “primos” orgánicos (trece bodegas).
Aquí nosotros somos los más grandes y los de mayor desarrollo productivo y
comercial. Tenemos desde 2003 todos los años un stand en la exposición de la
Sociedad Rural en Buenos Aires, con tres mostradores y 30 degustadores, que es la
única gran acción promocional que realizamos.
b) Los competidores del vino convencional, que son mucho más grandes que los
orgánicos, son las grandes bodegas argentinas, con los que sería necio
compararnos, por la enorme diferencia que tenemos con estos monstruos.”
109
“Nos diferenciamos por nuestro standard de calidad.”
“No hay un modelo de negocios igual que el nuestro.”
“Ellos (la competencia) sólo se preocupan por su marca, y nosotros queremos agrandar
el mercado total.”
“Somos muy premium.”
8. Asesoramiento de consultores
Las pymes dinámicas contaron con asesoramiento de consultores (73%) en una
proporción mucho más acentuada que el total de empresas.
Asesoramiento de Consultores
No
27%
Si
73%
Los empresarios valoraron fuertemente los aportes de los consultores, en
aspectos estratégicos, organizacionales y comerciales:
“Tuvimos un consultor de pymes que aportó a la organización de pasar de ser un
proyecto a ser una empresa. Lo conocimos por la feria Presente, no nos cobró porque el
arreglo que habíamos proyectado languideció, y el consultor dejó de venir.”
“Fundación Endeavor con asesoramiento gratuito: sistema de evaluación por cliente.
ISO 9000 una consultora externa.
Responsabilidad Social Empresaria: Fundación Compromiso y Fundación American
Express.”
“Tuvimos asesoramiento contable, técnico, científico y de comercio exterior.”
110
“Principalmente asesoramiento comercial, contratamos un consultor de ventas, además
hice cursos de comercialización.”
“Contratamos un asesor de marketing para la campaña y algo de gestión.”
“Tenemos consultores de tecnología informática y desarrollo de software.”
9. Participación en programas de fomento empresarial
La participación en programas de fomento empresario es mucho más elevada en
las pymes dinámicas (55%) que en el conjunto de empresas analizadas (33%).
Participó en Programas de Fomento Empresarial
No
45%
Si
55%
Los fundadores de pymes dinámicas refirieron los siguientes programas de
fomento empresario en los que participaron:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
FEG-UCA-UADE
EMPRETIC
CMD
Fundación Ariel
Fontar,
Gob. Ciudad de Buenos Aires
Banco Ciudad
Endeavor
Fundación Exportar
Algunos empresarios también participan en programas de responsabilidad social:
Programa para las mujeres de los choferes y vecinos, programa Anspac; Fundación
111
Formando una mujer se salva una familia; Fundación Sembrar Valores: Hacer Familia
en Ruta.
10. Opiniones acerca de los programas de fomento empresario
La mayoría de los empresarios de pymes dinámicas que participaron en
programas de fomento se expresaron positivamente acerca de ellos:
Opinión acerca de los programas de Fomento
Empresarial
Negativa
9%
Positiva
91%
“Los programas de fomento nos parecen fundamentales para salir adelante cuando uno
es una pyme muy chiquita y con escasos recursos, todo lo que ayuda a organizarse,
educación, dinero, todo.”
“Son necesarios.”
“Estos programas son buenos para vincularse, exponerse y reflexionar sobre la
empresa.”
“Muy buena experiencia en ambos casos. Sin padrinos, sin influencias y con proyectos
serios tuve buenas experiencias.”
“Es la única manera de poder participar en ferias internacionales.”
“Muy buenos.”
Una sola opinón negativa:
“Muy burocráticos, no aptos para moverse rápidamente.”
112
11. Participación en asociaciones empresarias
La mayoría de las pymes dinámicas están adheridas a las cámaras sectoriales
(55%), en mayor proporción que el conjunto de empresas entrevistadas (37%).
¿Es miembro de alguna Cámara Empresaria?
No
45%
Si
55%
12. Visión del futuro
Todos los fundadores de pymes dinámicas imaginaron a su empresa creciendo
en el mediano plazo, muchos enfatizaron una visión global, o que su crecimiento se
basaría en la exportación.
A diferencia del conjunto de las empresas relevadas, ninguno de los dueños de
pymes dinámicas abrigaba expectativas negativas o de estancamiento sobre el futuro de
su empresa.
113
¿Cómo se imagina a su empresa dentro de 5
años?
Exportando
27%
Creciendo
73%
“Queremos crecer en dar servicios de mayor valor agregado, que tiene que ver con
vender horas más caras. No tenemos todavía pensado como hacer esto. También
queremos explorar nuevos negocios. Queremos desarrollar cosas que no requieren mano
de obra, que impliquen un servicio que no esté afectado al mercado local, que pueda ser
exportable. No queremos una empresa con cien empleados vendiendo horas baratas.”
“Va a tener un crecimiento muy importante, están empezando a llegar propuestas que no
podemos responder y que estamos tratando de organizar para diversificar los clientes y
no depender tanto de XX.”
“Estabilizada y creciendo en negocios de mayor valor agregado.”
“Va a enfocar al mercado externo, a la exportación. Hoy ya se terminó lo más fácil del
crecimiento, porque el mercado interno por la alta competencia tiene los nichos
saturados y fundamentalmente el proceso de crecimiento ya es muy lento.”
“Queremos ser una multinacional de origen argentino en el sector.”
”Vendiendo a todo el mundo.”
“Creciendo, más global.”
13. El sector de actividad: tendencia de las ventas en 2006-2008
Los sectores de actividad en los que operan las pymes dinámicas detectadas en
esta investigación fueron muy expansivos en el período analizado. Casi la mitad de los
empresarios entrevistados dijeron que las ventas en sus sectores de actividad crecieron
más del 50% en el trienio; una porción significativa (27%) declaró un crecimiento de la
114
facturación sectorial de hasta el 30%; algunos afirmaron que las ventas del sector
aumentaron del 31% al 50%; y muy pocos ignoraban la evolución sectorial (9%).
Ventas de Sector de Actividad en 2006 a 2008.
Crecimiento Acumulado
No sabe
9%
Más del 50 %
46%
31 % a 50 %
18%
Hasta 30 %
27%
14. Evolución de las ventas de las empresas versus las ventas del sector
Las ventas del 74% de las pymes dinámicas crecieron más que las sectoriales, un
porcentaje mucho mayor que el del conjunto de empresas relevadas (37%). Sólo un 9%
creció lo mismo que su sector de actividad (en el total de empresas este valor fue de
23%); o menos que el sector (9%). Fue imposible calcular este punto para un 18% de las
firmas (porcentaje de todos modos inferior al del conjunto de empresas), porque no
informaron sobre la variación de sus ventas o ignoraban la evolución sectorial
115
Variación de Ventas de la Empresa respecto de
Sector de Actividad
Igual
9%
Ns/nc
18%
Menos
9%
Más
64%
15. Orientación al crecimiento versus ganancias
En la disyuntiva de optar entre crecimiento y ganancia, los dueños de pymes
dinámicas entrevistados se inclinaron por opciones más balanceadas que el conjunto de
las empresas analizadas. Un 28% de las pymes dinámicas asignarían de 40 a 50 puntos
al crecimiento; un porcentaje similar (27%) ponderaría el crecimiento entre 65 y 80
puntos; otras tantas firmas (27%) asignarían 100 puntos al crecimiento; y unos pocos
entrevistados brindaron respuestas ambiguas a esta pregunta.
116
Puntos que asignaría al crecimiento de 0 a 100
Ns/nc
18%
De 40 a 50
puntos
28%
100 puntos
27%
De 65 a 80
puntos
27%
Complementariamente, el puntaje otorgado a las ganancias se refleja en el
siguiente gráfico
Puntos que asignaría a las Ganancias
Ns/nc
18%
De 50 a 60
puntos
28%
0 puntos
27%
De 20 a 35
puntos
27%
117
“Aposté a clientes de primera línea y salimos con lo justo en cuanto a las ganancias.
Cinco años, y logramos el objetivo. Sólo tuve ganancias en el último período.”
“Antes privilegiamos el crecimiento, ahora estamos más atentas a la ganancia.”
Entre las respuestas ambiguas a esta pregunta sobre ponderación de crecimiento y
ganancia, se destacan las siguientes:
“Solidez para mantener el plantel, el sistema económico promete épocas difíciles”.
“Queremos crecer lo suficiente para poder dedicarnos a hacer otras cosas y otros
negocios. Si tenemos que sacrificar en esa línea lo hacen, preferimos sacrificar ganancia
por libertad personal.”
118
4. CONCLUSIONES
Los elementos reunidos en este trabajo aportan el marco teórico y empírico
imprescindible para avanzar en la identificación y análisis de las etapas evolutivas de las
empresas pymes dinámicas en la Argentina, y en la evaluación de los distintos factores
que obstaculizan su crecimiento, o, por el contrario, favorecen su desarrollo.
El survey de las teorías acerca del ciclo de vida de las empresas permitió definir
las variables para identificar las etapas de nacimiento y crecimiento de las empresas
analizadas. Por su parte, la caracterización de las pymes dinámicas aportó los conceptos
cualitativos y cuantitativos diferenciales para distinguir esta categoría. Y los valiosos
análisis de Kantis sobre las empresas dinámicas, y de GEM sobre los empresarios de
altas expectativas proveyeron una visión del contexto internacional y local para situar el
estudio y para identificar variables idiosincrásicas que se procuraron captar en la
casuística relevada.
En base a una guía de entrevista que combinó elementos cuali-cuantitativos,
diseñada a partir del marco teórico, se entrevistó a treinta fundadores de pymes
argentinas jóvenes, procurando recoger evidencia empírica para contrastar las teorías
acerca de los núcleos temáticos de este trabajo. En primer término, se analizaron los
resultados conjuntos de todas las empresas, y se identificó un grupo de firmas
dinámicas, que luego se analizaron separadamente a fin de comparar sus características
y comportamiento con el grupo testigo, de las pymes no dinámicas.
Respecto de las etapas de vida de las firmas, de las entrevistas a fundadores de
pymes argentinas jóvenes surgió que la de nacimiento o desarrollo inicial suele
prolongarse más que la de sus pares en países desarrollados. La principal variable que
explica esta mayor extensión es el contexto macroeconómico: la investigación mostró
que en fases recesivas del ciclo económico, las firmas tardan mucho más en tornarse
viables; mientras que las fases expansivas facilitan y aceleran el proceso de nacimiento.
Una vez que la firma ha nacido, varios ejes indican el avance a lo largo de la
etapa de crecimiento –que para autores como Miller y Frasier puede durar hasta diez
años-, ejes que pueden no estar totalmente sincronizados. En este sentido, los resultados
obtenidos son acordes a las previsiones teóricas: la organización de las firmas se
estructura y profesionaliza; los productos se diversifican y en algunos casos se innovan;
los canales de comercialización se amplían; pero el acceso al financiamiento para
capital de trabajo e inversiones sigue siendo un problema para la mayoría de las firmas.
Pasando al análisis de las empresas dinámicas, ellas se presentan en sectores de
actividad novedosos y también en los tradicionales. En los primeros, la expansión
sectorial impulsa el crecimiento; en los sectores tradicionales el rasgo diferenciado de
las pymes dinámicas es que definen claramente un nicho y se enfocan en él.
El estudio también detectó que las pymes dinámicas son más formales en su
constitución societaria, obtienen su personería jurídica tempranamente, entre las pymes
dinámicas entrevistadas raramente se hallaron empresas unipersonales o sociedades de
hecho.
La edad de los fundadores de pymes dinámicas se concentra entre los 25 y 45
años, si bien algunos empresarios fundadores de este tipo de empresas se hallaron en
segmentos de mayor edad. Asimismo, la mayoría de los fundadores de pymes
dinámicos tienen estudios universitarios completos. En este sentido, este perfil se
119
corresponde con el que definen la mayoría de los estudios acerca de pymes dinámicas,
mencionados en el marco teórico.
El horizonte de mercado de las pymes dinámicas es amplio: sus ventas no se
limitan a su zona de influencia, sino que se orientan a todo el país, y también al exterior:
la mayoría de estas empresas exporta o planea exportar, y visualiza en las ventas
externas uno de los motores de su crecimiento futuro.
Las pymes dinámicas entrevistadas son innovativas cualquiera sea su sector de
actividad, la mayoría de estas empresas tienen un área de investigación y desarrollo
diferenciada, incluso las de menor tamaño relativo. Esto indica que los empresarios
brindan a la actividad innovativa un lugar de importancia en la asignación de sus
recursos, a pesar de su escasez en algunos casos.
El empleo en las pymes dinámicas es muy expansivo, pero la mayoría sólo
contrata personal cuando los recursos humanos disponibles (incluyendo los propietarios
de las empresas) están siendo utilizados al límite.
Las inversiones iniciales de pymes dinámicas presentan una gran dispersión,
desde montos ínfimos en las empresas ligadas a servicios informáticos hasta varios
millones en la industria manufacturera. Generalmente estas inversiones provienen de
fondos personales de los empresarios, préstamos familiares o de amigos, venta de
activos (automóviles, terrenos, inmuebles), activos remanentes de empresas anteriores o
de actividades laborales previas, y créditos para consumo. Unos pocos entrevistados
mencionaron que recibieron aportes de capital semilla, y que esto fue fundamental para
su despegue.
Las ventas de las pymes dinámicas relevadas, que por definición crecen muy
rápidamente, se expandieron entre 18% y 200% acumulativo anual en el trienio 200608, y la mayoría de las pymes dinámicas crecieron en un porcentaje mucho mayor que
sus respectivos sectores de actividad. Las ganancias netas sobre ventas rondaron entre el
5% al 35% anual, aunque la mayoría de los empresarios fueron reticentes a la hora de
informar sobre estas variables, y no todos manejaban con claridad los conceptos
contables de sus negocios.
La etapa de nacimiento de las pymes dinámicas presentó iguales características
que las del total de empresas, y la misma elevada influencia del contexto
macroeconómico: la recesión prolonga el estadio de nacimiento; la expansión
macroeconómica la acorta.
En el pasaje del nacimiento al crecimiento la relación entre los socios puede ser
conflictiva, ya que es necesario definir un perfil de la empresa no consensuado
previamente. El estudio mostró que en este momento son frecuentes las rupturas entre
socios, y esto complica el crecimiento de la empresa. Las empresas dinámicas
mostraron menor conflictividad societaria que el resto, y también menor número de
empresas unipersonales.
Ya en la etapa de crecimiento, la mayoría de las pymes dinámicas modificaron
su estructura organizativa; profesionalizaron la gestión; o tercerizaron áreas, a fin de
ajustarse a su nuevo tamaño, ritmo de actividad y formalización. Asimismo, las pymes
dinámicas diversificaron sus productos e introdujeron innovaciones, con mayor
frecuencia que las demás. El acceso a la distribución masiva fue fundamental para
desencadenar un fuerte crecimiento de las ventas, pero en estos casos el
estrangulamiento financiero fue uno de los principales limitantes.
120
La mayoría de las pymes dinámicas atravesó el “valle de la muerte”, periodo en
el que la facturación es insuficiente para cubrir las erogaciones. Este difícil período se
prolongó aproximadamente por un año. En la mayoría de los casos el “valle de la
muerte” ocurrió durante el primer año de vida de las empresas, pero también apareció
ocasionalmente en la etapa de crecimiento acelerado, en los años 3 y 4 de vida de las
firmas entrevistadas. Los empresarios fueron cubriendo los déficits con fondos
personales y deuda, no realizando retiros o minimizándolos, y reinvirtiendo los ingresos
de la firma.
A pesar de los momentos difíciles, casi todos los empresarios entrevistados
jamás pensaron en cerrar su empresa. Múltiples motivos concurren a esta decisión: el
tiempo, dinero y esfuerzo invertidos, la ausencia de alternativas atractivas para realizar
otras actividades económicas; el compromiso social. La mayoría sólo consideraron
cerrar la empresa en caso de encontrarse en situaciones de bancarrota.
Los empresarios identificaron los mejores momentos de sus empresas con
períodos de elevado crecimiento económico, asociados con la consolidación de las
firmas y la expansión sostenida de las ventas. En cambio, los peores momentos de las
empresas corresponden al atraso cambiario 1999-2002; a la crisis del campo en 2008; y
a situaciones internas de las firmas, como ruptura o pérdida de socios y desorganización
interna.
Los fundadores de pymes dinámicas atribuyeron su buen crecimiento a factores
internos a la firma, tales como su capacitación y profesionalismo; la detección de nichos
de mercado; y la innovatividad de sus productos. Y la mayoría de los empresarios
afirmó que estas características diferencian su empresa de las de la competencia,
poniendo énfasis en la calidad y diversificación de sus productos, la ecuación preciocalidad; el profesionalismo y la innovación.
Muchos empresarios no identificaron ningún factor externo que haya favorecido
el crecimiento de su firma, pero otros lo asociaron a la expansión de las ventas de su
sector de actividad y al contexto económico. Por el otro lado, el exceso de burocracia;
la falta de financiamiento y la escasez de recursos humanos especializados, fueron los
principales obstáculos que las pymes dinámicas enfrentaron en su evolución. En menor
medida, la informalidad, la inestabilidad macroeconómica y la inseguridad.
Los fundadores de pymes dinámicas se mostraron mucho más propensos que los
demás a recurrir al asesoramiento de consultores y a participar en programas de fomento
empresarial, sobre los que se expresaron en forma muy positivas. Asimismo, suelen
participar como miembros de las asociaciones empresarias que nuclean a las empresas
de sus respectivos sectores de actividad.
Los empresarios de pymes dinámicas están más orientados al crecimiento de sus
empresas que a la obtención de beneficios, aunque reconocen la interdependencia entre
ambos. En cuanto al futuro, todos los fundadores de pymes dinámicas imaginaron a su
firma creciendo en el mediano plazo, generalmente desde una visión global.
Para finalizar, estos resultados señalan que existen amplios espacios para
avanzar sobre el diseño de políticas públicas que favorezcan el surgimiento y expansión
de las empresas dinámicas en la Argentina y la generación de sinergias con el sector
privado, pero que la variable fundamental para el éxito de cualquier emprendimiento es
el contexto macroeconómico en el que este se desenvuelve.
121
122
ANEXO
METODOLOGICO
123
METODOLOGIA
En función del marco teórico y los objetivos desarrollados en el primer informe
de avance, se consideró adecuado un diseño de triangulación entre modelos de
investigación cualitativos y cuantitativos.
Por una parte, se tuvo en cuenta que esta investigación sobre las etapas del ciclo
de vida de las pymes y los factores que favorecen u obstaculizan su evolución es un
trabajo de gran novedad temática. En tal sentido, la técnica cualitativa de entrevistas en
profundidad permite un abordaje abierto, no estructurado, de las características del
fenómeno a estudiar a partir del relato de sus actores, no recortado por el sistema
conceptual previo del investigador. Esta posibilidad de capturar las variables relevantes
no siempre deducibles de la teoría previa constituye una ventaja comparativa respecto
de los diseños cuantitativos, constreñidos al registro empírico del comportamiento de
las variables que el investigador pueda deducir de la teoría.
Al mismo tiempo los objetivos propuestos implican que los resultados del
estudio cristalicen en mediciones estables, comparables entre los casos relevados,
valorados numéricamente y/o codificados para su análisis estadístico. Para ello la
técnica de entrevistas en profundidad no es adecuada, habida cuenta de su característico
diseño flexible, que implica que su principal instrumento de recolección de datos –la
guía de entrevista– es modificable cuando así lo requieran las nuevas aportaciones de
sucesivos entrevistados.
Otro aspecto determinante de las decisiones metodológicas adoptadas es que los
objetivos de esta investigación requieren centralmente de información objetiva, en tanto
que los factores subjetivos, las motivaciones psicológicamente profundas de los
entrevistados, si bien coadyuvan a la comprensión de los fenómenos estudiados no
pertenecen al foco principal de esta investigación. Si se hubieran planteado objetivos
que apuntaran a la subjetividad de los actores, probablemente hubiera sido suficiente
como único método la técnica de entrevistas en profundidad, y en ese enfoque no
importarían tanto las referencias del entrevistado a lo que él hace, sino lo que él percibe
como importante.
Para los fines de este estudio se decidió una estrategia de triangulación
combinando complementariamente las técnicas de entrevistas en profundidad y de
encuesta. Una de las formas de triangulación aplicada con frecuencia consiste en una
etapa de definición de variables relevantes mediante técnicas cualitativas (entrevistas en
profundidad u otras) seguida de una encuesta que toma en cuenta lo adquirido en la
etapa anterior.
En la presente investigación se aplicó este criterio, con algunas variantes. Se
diseñó una guía de entrevista con un bajo grado de estructuración, pero que incluyó
también preguntas estructuradas, en general tendientes al registro de datos numéricos
(“duros”) o dicotomías de respuesta excluyente. Este instrumento, que se presenta en
este informe, fue aplicado en cinco entrevistas piloto a titulares de empresas que
cumplen el perfil objetivo definido: pymes de tres a diez años de edad, pertenecientes a
sectores industriales o proveedoras de servicios a las empresas.
Esta experiencia piloto permitió ajustar la guía, con el doble propósito de
optimizar la precisión de la información relevada, y de eliminar preguntas que
conducían a respuestas reiteradas o no pertinentes a los objetivos de esta investigación,
de manera de evitar que las siguientes entrevistas sean innecesariamente largas. La
124
versión definitiva de este instrumento es un cuestionario que combina preguntas abiertas
que serán administradas buscando una profundización exhaustiva de las respuestas de
cada entrevistado, y preguntas cerradas para respuestas numéricas y/o codificadas.
Para la selección de casos se aplicó el criterio cualitativo de muestreo teórico
según el cual a medida que el estudio avanza en el campo se seleccionan nuevos casos
según su potencial para el desarrollo de nuevas intelecciones o para el refinamiento y
expansión de las ya adquiridas. La muestra habrá alcanzado un nivel adecuado de
representatividad cuando observaciones adicionales no conduzcan a comprensiones
adicionales, los datos comiencen a ser repetitivos y no se logren aprehensiones nuevas
importantes, verificándose así el criterio cualitativo de saturación teórica. A la luz de los
resultados de las cinco entrevistas piloto realizadas, parece altamente probable que la
muestra de treinta casos, definida desde el inicio para esta investigación, alcanzará la
saturación teórica, para lo cual se tendrá especial cuidado en seleccionar los sucesivos
casos en función de su potencial heurístico, siguiendo el criterio mencionado
anteriormente. Se prevé ampliar el estudio en el futuro tomando una muestra que sea
representativa según criterios estadísticos de probabilidad y error de estimación.
Se procuró optimizar la validez de la información relevada mediante una
cuidadosa preparación de la situación de entrevista. Un buen “rapport” es
particularmente importante en la investigación cualitativa, por lo que se capacitó a
quienes establecerían contacto con los entrevistados. Si bien la guía de entrevista
incluyó indicaciones precisas para el entrevistador, ello no lo relevó de la necesidad de
estar previamente compenetrado de los objetivos y los temas centrales de la
investigación, que le permitieran un tratamiento fluido de la conversación con el
entrevistado y lograr que los temas importantes fueran respondidos, sondeando en los
detalles de las experiencias de los entrevistados y los significados que ellos les
atribuyen.
El entrevistador asumió ante el entrevistado el compromiso de estricta
confidencialidad de la información suministrada, que sólo será comunicada según
agrupamientos estadísticos tales que impidan la identificación del entrevistado y su
empresa. Se le informó además de los objetivos del estudio en forma abierta, ya que no
se ha considerado necesario su ocultamiento en este caso.
Fue necesario realizar cinco llamados promedio por empresa, hasta acordar la
cita o definir la denegatoria. Pero una vez frente al entrevistador, los empresarios se
mostraron entusiasmados con la oportunidad de explayarse sobre la vida de sus
empresas, y en general manifestaron que fue muy agradable y positivo reflexionar sobre
los temas planteados en la guía de entrevista. La entrevista llevó entre una y dos horas,
dependiendo de cuánto se explayaron los entrevistados.
Durante la etapa de relevamiento de información en el campo se avanzó en el
análisis de la misma para controlar su evolución y tomar decisiones acerca de las
características de los nuevos casos a incluir en la muestra. Una vez concluidas la
totalidad de las entrevistas, la información se codificó, procesó y analizó, tal como se
presenta en este informe final.
125
GUIA DE
ENTREVISTA
126
INVESTIGACION
CICLO DE VIDA DE EMPRESAS DINAMICAS EN ARGENTINA
Entrevista Nro.
.
DATOS IDENTIFICATORIOS DE LA EMPRESA
1. A cumplimentar por el entrevistador previo a la entrevista.
Código
Datos generales de la empresa
1.1. Nombre de la empresa
1.2. Teléfono
1.3. E-mail
1.4. Sitio Web
1.5. Domicilio
1.6. Localidad
Código
Datos del Entrevistado
1.7. Nombre del entrevistado
1.8. Edad, años
1.9. Cargo en la empresa
1.10. Educación (detallar título máximo alcanzado, marcar con una cruz)
Completa
Incompleta
1.11. Teléfono de contacto
1.12. E-mail
Datos sobre actividad de la empresa
1.13. Actividad principal
1.14. Sector al que pertenece
(completa el entrevistador)
1.15. Código CIIU 4 dígitos
(completa el investigador)
127
Código
2. Datos a cumplimentar al momento de realizar la encuesta
2.1. Principales productos
Detallar los principales
productos que ofrece la empresa
2.1.1. Industria manufacturera
2.1.2. Servicios a las empresas
2.2. Mercado geográfico de Ciudad Autónoma de Bs. As. ( )
actuación
Gran Buenos Aires (Capital más
conurbano bonaerense)
( )
Provincias argentinas
( )
(pueden ser respuestas
¿cuáles?
múltiples)
...............................................................
...............................................................
......................................................
Todo el país
2.3. ¿Exporta?
Sí (
No (
) (pasar a 2.4.1)
)
2.3.1. Exportación como % de las
ventas totales, año 2008
2.3.2. ¿A qué países?
2.4. Año de comienzo de la
actividad
2.5. ¿La empresa tiene un área de
investigación y desarrollo?
Sí ( )
No ( )
128
( )
C
ódigo
La Fundación Empresa Global de Investigación y Capacitación en Competitividad y
el Fondo Multilateral de Inversiones – FOMIN (BID) están realizando un estudio
sobre las etapas evolutivas de pymes argentinas, en el marco del proyecto
“Promoción de la empresarialidad dinámica en Argentina”.
Por eso, le solicitamos nos responda algunas preguntas sobre su empresa y su sector
de actividad. La información será estrictamente confidencial, y los resultados de esta
investigación se presentarán agrupados, sin posibilidad de identificar a las empresas
participantes.
1. Para empezar, cuénteme específicamente a qué se dedica su empresa.
2. Por favor, cuénteme la evolución de su empresa, desde que se creó hasta hoy
(dejar hablar al entrevistado y transcribir textualmente).
130
3. ¿Cuáles diría Ud. que son las distintas etapas que Ud. percibe que su empresa
recorrió hasta ahora?
131
4. Cómo cambió la organización de la empresa desde su creación, y cuándo se
realizaron los cambios (Se refiere al organigrama de la empresa, a la tercerización de
ciertos aspectos, como la liquidación y/o pago de sueldos, la distribución, ciertas partes
de la producción; la gestión de la innovación)
132
5. Cómo cambiaron los productos de la empresa, desde su creación, y cuándo se
realizaron los cambios. (se refiere a cambios en los productos ya existentes y a
la incorporación de productos nuevos)
6. ¿Hubo algún otro cambio importante, por ejemplo, en la comercialización, el
financiamiento o en otros aspectos clave de la compañía?
133
7. Ahora hablemos del empleo que genera su empresa.
Cantidad de
Empleados
7.1. Cuando empezó, ¿cuántos empleados tenía?
7.2. ¿Y cuántos tiene ahora? (a pregunta 7.4)
7.3. Variación absoluta (llenar después de la entrevista)
7.4. ¿Cuántos empleados incorporó anualmente en los
últimos tres años?
7.4.1. Empleados incorporados en 2006
7.4.2. Empleados incorporados en 2007
7.4.3. Empleados incorporados en 2008
7.5. ¿Piensa seguir incorporando empleados este año o el que viene?
Sí
( )
Código
No
( )
Código
7.6. ¿Cuántos?
134
Código
8. ¿Cuáles diría Ud. que fueron los mejores momentos de su empresa, y a que lo
atribuye?
8.1. Mejor momento 1
8.1.1. Causa:
8.2. Mejor momento 2
8.2.1. Causa:
8.3. Mejor momento 3
8.3.1. Causa:
Si el entrevistado no lo mencionó, preguntar año y circunstancias de cada uno de los
mejores momentos.
135
9. ¿Y los peores momentos?
9.1. Peor momento 1
9.1.1. Causa:
9.2. Peor momento 2
9.2.1. Causa:
Si el entrevistado no lo mencionó, preguntar año y circunstancias de cada uno de los
peores momentos.
136
10. Pensaron en algún momento en cerrar la empresa?
Si
( )
(pasa a pregunta 10.1.)
Código
No
( )
(pasa a pregunta 11)
Código
10.1. ¿Por qué pensaron en cerrar?
10.2. ¿Por qué continuaron?
137
11. Perciben diferencias entre Uds. y las empresas de la competencia?
Si
(
)
No
( )
(pasa a pregunta 11.1.)
Código
(pasa a pregunta 12)
Código
11.1. ¿Cuáles son esas diferencias?
138
12. ¿Tiene o ha tenido asesoramiento de consultores?
Sí
( ) (pasa a pregunta 11.1)
No ( ) (pasa a pregunta 12)
Código
Código
12.1. ¿De qué tipo?
13. ¿ Participó o participa actualmente en algún programa de fomento empresario?
Sí
( ) (pasa a pregunta 13.1)
Código
No ( ) (pasa a pregunta 13.3)
Código
13.1. ¿Cuáles?
13.2. ¿Qué opinión le merecen?
14. ¿Y es miembro de alguna cámara que nuclea a las empresas de su sector de
actividad?
Sí ( ) (pasa a pregunta 14.1)
Código
No ( ) (pasa a pregunta 14.2)
Código
14.1. ¿Cuál o cuáles?
139
15. ¿Podría contarnos cuál fue la inversión inicial, cómo estuvo compuesto el aporte
inicial de capital, trabajo, de equipamiento, máquinas, etc., para poner en marcha la
empresa?
(Capital: se refiere a capital propio, préstamos de amigos/familiares, préstamos
bancarios, subsidios del gobierno, otros, precisar cuáles y qué porcentajes
representaron sobre la inversión inicial)
140
16. Cuando se inicia una empresa hay una etapa en la que no se generan ingresos
suficientes para cubrir todos los gastos y costos. ¿A Uds les sucedió?
Si
No
( )
( )
(pasar a pregunta 15.1)
Código
Código
16.1. ¿Cuándo?
16.2. ¿Cómo lo fueron solucionando?
141
17. ¿A qué factores atribuye el crecimiento de su empresa?
17.1. Factores Internos a la empresa ( )
17.1.1. ¿Cuáles
17.1.2. ¿Qué relación tienen con el crecimiento de la empresa?
17.2. Factores Externos a la empresa ( )
17.2.1. Contexto económico ( )
17.2.1.1. ¿Cuál?
17.2.1.2. ¿Cómo afectó a su empresa?
______________________________________________________________________
17.2.2. Sector de actividad ( )
17.2.2.1. ¿Por qué?
.
17.2.2.2. ¿Cómo afectó a su empresa?
______________________________________________________________________
17.2.3. Medidas del gobierno ( )
17.2.3.1. ¿Cuáles?
17.2.3.3. ¿Cómo afectaron a su empresa?
17.3. Otros factores ( )
17.3.1. ¿Cuáles?
17.2.3. ¿Qué relación tienen con el crecimiento de la empresa?
142
18. ¿Qué obstáculos dificultaron o dificultan la evolución de su empresa?
Obstáculo 1
Obstáculo 2.
Obstáculo 3.
Otros obstáculos
143
19. ¿Cómo se imagina a su empresa en los próximos cinco años?
144
20. De la actividad principal del sector en el que se desempeña su empresa, ¿cuál fue la
tendencia general de las ventas en los últimos tres años? (de 2006 a 2008)
En los últimos tres años las ventas del sector (marcar con una cruz lo que
corresponda)
Crecieron más del 10% anual
¿Cuánto?
Crecieron entre 5 y 10 % anual
Se mantuvieron estables
Decrecieron
Código
21. ¿Y cómo variaron las ventas de su empresa (en pesos)?
Ventas
En pesos
Respecto al año anterior
Código
Variación Código
%
2005
2006
2007
2008 (estimado)
22. ¿Tuvo que ajustar los precios en los últimos tres años?
Sí ( x ) (a pregunta 22.1)
No ( )
Código
Código
22.1. ¿En qué porcentaje aumentó los precios?
Respecto al año anterior
%
2006
2007
2008
Código
23. Por último, si tuviera que repartir 100 puntos para categorizar a qué le da más
importancia cuando toma de decisiones en su negocio, si al crecimiento de empresa o a
aumentar las ganancias, como los distribuiría?
Crecimiento ...................................................... puntos
Aumento de ganancias ..................................... puntos
145
2.8. Datos económicos de la empresa
Ganancias antes de impuestos
En pesos
2005
2006
2007
2008 (estimado)
146
Código
Porcentaje Código
sobre
ventas
BIBLIOGRAFIA
Bulan, Laarni y Yan, Zhipoeng, “The pecking porder of financing in the firm’s Life
Cycle”, JEL, noviembre 2007,
Bulmash, Samuel, “An Agency Perspective of the Firm's Life-Cycle”, Managerial and
BID-FOMIN, “Promocion de la Empresarialidad Dinamica en Argentina (AR-M1015),
Memorando De Donantes, preparado por el equipo de proyecto integrado por: Miguel
Aldaz (FOMIN/IKM), Jefe de Equipo; Pablo Angelelli (SDS/MSM); Héctor Castello
(COF/CAR); Oscar Farfán (FOMIN/DEU); Susana García-Robles (FOMIN/INV);Paula
Giraldez (LEG/OPR); Mariel Sabra (COF/CAR); y Santiago Soler (FOMIN/OPS).
Coviello, Nicole E. (2006), “The Network Dynamics of International New Ventures.
Contributors”, Journal of International Business Studies. Volume: 37. Issue: 5.
Academy of International Business; Gale Group.
Dodge, H. Robert; Fullerton, Sam y Robbins, John E., “Stage of the organizational life
cucle and competition as mediators of problem perception por small business”, Strategic
Management Journal, Vol. 15, 121-134, 1994.
Fizeine, Françoise, “Analyse statistique de la croissance des entreprises selon l’âge et la
taille”, Revue d’Economie Politique, 78 (jul-ago 1968), pp. 606-20.
Gray, Barbara y Ariss, Sonny S., “Politics and Strategic Change across Organizational
Life Cycles”,: The Academy of Management Review, Vol. 10, No. 4, (Oct., 1985), pp.
707-723
Hérnandez, Joan Miquel; Fontrodona, Jordi y Fontana, Isabel, “Las empresas gacela en
Cataluña. Un estudio centrado en el trienio 1995-1997Departament d’Industria,
Comerçi Turisme. Generalitat de Catalunya, ORIOL AMAT, Universitat Pompeu
Fabra, en Economía Industrial Nro. 334, 2000, Catalunya, España.
Gladstone, David, “Venture Capital Handbook. New and revised”, Prentice Hall, NJ,
1988.
Kantis, Hugo y Federico, Juan, “Crisis y renacimiento emprendedor en la Argentina:
evidencias y algunos interrogantes”, Boletín Informativo Techint Nº 322, Bs. As.,
enero-abril 2007, pp. 16-28.
Kantis, Hugo y Federico, Juan, “Los determinantes del surgimiento de nuevas empresas
altamente dinámicas. Una comparación internacional”, LITTEC, UNGS, DT 04, 2007.
Kantis, Hugo, ed.; Angelelli, Pablo y Moori Kpenig, Virginia, colab. “Developing
entrepreneurship. Experience in Latin America and Worlwide”, IBD, 2005.
König, Raina, Stephan,1Michael, “Market Take-off in Systemic Industries. The Early
Industry Life Cycle Stage in the Mobile Payment Industry”, Paper prepared for the
RUID-DIME Winter 2006 PhD Conference, January 26-28, 2006
Miller, Danny and Friesen, Peter H. “A Longitudinal Study of the Corporate Life
Cycle”, Management Science, Vol. 30, No. 10, (Oct., 1984), pp. 1161-1183
Mintzberg, Henry, “Power and Organization Life Cycles”, The Academy of
Management Review, Vol. 9, No. 2, (Apr., 1984), pp. 207-224 .
Mueller, Dennis C. (2003), “Investment, Mergers and Growth”, Routledge, Nueva
York.
147
Mueller, Dennis C., “A Life Cycle Theory of the Firm”,: The Journal of Industrial
Economics, Vol. 20, No. 3, (Jul., 1972), pp. 199-219,: Blackwell Publishing
Paul D. Reynolds, William D. Bygrave, and Erkko Autio, Global Entrepreneurship
Monitor [GEM] 2003, 2005 y 2007 GLOBAL REPORT, Kaufman Center for
Entrepreneurial Leadership, Babson College/ London Business School (equipo en
Argentina: IAE).
Schreyer, Paul “High-Growth Firms And Employment” Directorate For Science,
Technology And Industry STI Working Papers 2000/3, DSTI/DOC(2000)3
148