La Distribución Comercial 2016: Los grandes cambios que vienen
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La Distribución Comercial 2016: Los grandes cambios que vienen Informe comparativo Paula Rosenblum y Steve Rowen, partners de gestión Diciembre de 2015 Sponsored by: Traducio por SAP Resumen ejecutivo Conclusiones clave La diversidad en retail siempre se ha considerado importante. Sin embargo, en la era digital, en la que los clientes cada vez son más exigentes y tienen más poder, se ha convertido en una cuestión determinante. El modo en que los retailers llevan a cabo sus actividades comerciales es un indicador que revela en gran medida el futuro éxito de una empresa. Por lo tanto, cada año debemos asegurarnos de verificar el estado de los esfuerzos de comercialización. Este año, los nuevos comportamientos de los consumidores durante sus procesos de compra han dificultado enormemente el proceso de comercialización. Los clientes ya no compran como hace unos pocos años, meses o incluso en algunos casos, semanas. Como resultado, los retailers piden a gritos conocer mejor las demandas de los consumidores. Los análisis para medir los comportamientos de los consumidores cuando compran, y una vez ya han realizado la compra, ofrecen la capacidad para ello. Sin embargo, hemos detectado que los conocimientos sobre estas mismas herramientas y técnicas se han quedado considerablemente obsoletos, en comparación con sus deseos. A continuación, se destacan algunas de las cuestiones de este informe: • • • • Los líderes en retail tienen una visión completamente diferente de la comercialización. Para estas empresas de alto rendimiento, no hay mayor desafío que estar al día de las cambiantes preferencias de los clientes. Han comprendido que prácticamente todo (la falta de stock, los problemas con el inventario, las estrategias en cuanto al precio) se ve afectado por el modo en que los consumidores compran en las tiendas, desde su casa, en el trabajo y desde sus dispositivos móviles. Pero, ¿cómo lo hacen? Exploramos sus opciones en la sección Desafíos empresariales, a partir de la página 6. Aunque los retos abundan, los comerciantes con más éxito siempre encuentran el modo de convertir los desafíos en oportunidades. Los líderes nos hablan acerca de cómo llevaron a cabo sus actividades de comercialización durante el 2015. Lea su enfoque a partir de la página 9, en la sección Oportunidades. A pesar que se perciben inhibidores y se exigen datos más rápidos y de mejor calidad, no sorprende ver a los líderes más interesados en mejorar sus procesos de inventario y en implementar sistemas como una solución. Tampoco es extraño observar cómo intentan obtener visibilidad en tiempo real de las desviaciones de las expectativas. Sin embargo, sí que sorprende un poco observar que muchos desean modificar sus estructuras organizativas. Analizamos qué planean hacer con los Inhibidores empresariales, a partir de la página 12. Asimismo, queda claro que los retailers, sean del tipo que sean, prevén grandes cambios en sus carteras de soluciones tecnológicas. De hecho, un porcentaje relevante contempla actualizar los sistemas de comercialización básicos. Nos centramos en cuantificar este cambio en la sección Activadores tecnológicos, a partir de la página 18. En base a nuestros datos, también presentamos varias sugerencias detalladas y prácticas sobre cómo deberían proceder los retailers. Estas recomendaciones se pueden encontrar en el apartado Recomendaciones para progresar del informe. Esperamos que le resulte interesante, Paula Rosenblum y Steve Rowen Índice Resumen ejecutivo ............................................................................................................................ i Resumen de la investigación............................................................................................................. 1 La larga tradición frente a las tendencias de vanguardia .............................................................. 1 ¿Cómo puede un distribuidor comercial alcanzar el éxito? ........................................................... 1 ¡No tan rápido! ............................................................................................................................... 2 ¿Quiénes son los expertos? .......................................................................................................... 3 Los líderes del retail y por qué lo son ............................................................................................ 3 Metodología ................................................................................................................................... 4 Características de los encuestados ............................................................................................... 4 Desafíos empresariales ..................................................................................................................... 6 Discrepancia genuina .................................................................................................................... 6 Algo viejo, algo nuevo .................................................................................................................... 7 Oportunidades ................................................................................................................................... 9 La visión gradual de los líderes ..................................................................................................... 9 Perspectiva del impacto en los ingresos ....................................................................................... 10 El tiempo no espera ....................................................................................................................... 10 Inhibidores empresariales ................................................................................................................. 12 Diferencias drásticas en función del rendimiento y los productos ................................................. 12 Los líderes quieren mejores datos y más rápidos, los rezagados necesitan los básicos ......... 12 Los productos de temporada necesitan más detalle, los duraderos lamentan compras del pasado y a los básicos les falta lo básico ............................................................................ 14 Distintos problemas, distintas soluciones ...................................................................................... 15 Los líderes sorprenden con sus soluciones, los rezagados son más lógicos y comedidos ...... 15 Todos coinciden en la necesidad de realizar cambios organizativos ........................................ 16 La economía digital añade más tensión a los distribuidores comerciales ..................................... 17 Los desafíos operativos destacan las complicaciones de la comercialización de hoy en día ...... 17 Activadores tecnológicos ................................................................................................................... 19 Muchas tecnologías y la necesidad de cambio ............................................................................. 19 ¿De dónde proceden los cambios? ............................................................................................... 21 Recomendaciones para progresar .................................................................................................... 24 El cambio es inevitable, planifíquelo cuidadosamente .................................................................. 24 Establezca una estrategia sostenible ............................................................................................ 24 Determine tecnologías compatibles con las nuevas estrategias ................................................... 24 Ejecute el plan ............................................................................................................................... 24 Asegúrese de que los procesos se modifican en función de las nuevas tecnologías .................. 25 Apéndice A: The BOOT Methodology© ............................................................................................. a Apéndice B: Acerca de nuestro patrocinador .................................................................................... b Apéndice C: Acerca de RSR Research ............................................................................................. c ii Gráficos Gráfico 1: ¿Cuáles son las llaves del reino? ............................................................................. 1 Gráfico 2: No es suficiente ........................................................................................................ 2 Gráfico 3: Moda: Conocimientos por necesidad ....................................................................... 3 Gráfico 4: Una imagen vale más que mil palabras.................................................................... 4 Gráfico 5: Una visión general aún mayor .................................................................................. 6 Gráfico 6: El campo de juego opuesto ...................................................................................... 8 Gráfico 7: El punto de vista de los líderes ................................................................................. 9 Gráfico 8: Los principales minoristas tienen ventaja ............................................................... 10 Gráfico 9: El progreso va hacia delante .................................................................................. 11 Gráfico 10: Los líderes quieren ir más rápido, los rezagados solo quieren algo .................... 13 Gráfico 11: Las barreras difieren significativamente según el tipo de producto ..................... 14 Gráfico 12: Los líderes quieren, además de las mejores soluciones, cambios organizativos 15 Gráfico 13: Algunas respuestas lógicas, otras no tanto .......................................................... 16 Gráfico 14: Los desafíos operativos destacan las complicaciones de la comercialización de hoy en día ........................................................................................................................... 18 Gráfico 15: Tecnologías de mayor valor para la gestión de surtidos, previsiones y espacios 19 Gráfico 16: Optimización, análisis y valor básico de comercialización ................................... 20 Gráfico 17: Planes: Tecnologías de gestión de surtidos, previsiones y espacios .................. 22 Gráfico 18: Optimización, análisis y valor básico de comercialización ................................... 23 iii Resumen de la investigación La larga tradición frente a las tendencias de vanguardia El informe comparativo sobre comercialización es uno de los estudios anuales de RSR Research que sistemáticamente nos aporta más información reveladora. El mundo de la distribución comercial en retail es, de manera general, un microcosmos del sector. Dado que cada vez es más difícil para los minoristas encontrar productos estrella o únicos para vender y, por lo tanto, están perdiendo su habilidad de diferenciarse frente a sus competidores, las opciones de los minoristas sobre qué vender y cuándo hacerlo se tornan mucho más críticas. La diversidad en retail siempre se ha considerado importante. Sin embargo, en la era digital, en la que los clientes cada vez son más exigentes y tienen más poder, se ha convertido en una cuestión determinante. El modo en que los minoristas comercializan es un indicador muy revelador del futuro éxito de una empresa. ¿Cómo puede un distribuidor comercial alcanzar el éxito? En primer lugar, vamos a examinar cómo ven todos los retailers los componentes del éxito. Cuando observamos las respuestas generales de la encuesta (más adelante se detallan según los diferentes tipos de retailers), los análisis sobre los clientes representan la herramienta más importante que un minorista puede proporcionar a su equipo de distribución comercial. En el contexto del mercado actual, los análisis tienen mucho sentido. Los nuevos comportamientos de los consumidores durante sus procesos de compra han dificultado enormemente el proceso de comercialización. Los clientes ya no compran como hace unos pocos años, meses o incluso en algunos casos, semanas. Por lo tanto, no sorprende que (de nuevo, considerando a todos una única entidad) los minoristas pidan a gritos comprender mejor las demandas de los consumidores. Los análisis para medir los comportamientos de los consumidores cuando compran, y una vez ya han realizado la compra, ofrecen la capacidad para ello. Gráfico 1: ¿Cuáles son las llaves del reino? Importancia del éxito minorista Muy importante Relativamente importante Análisis de los clientes No es importante 14% Previsión en retail (previsión de la demanda, previsión de reposiciones, etc.) 19% Localización de surtidos 19% 36% 20% 45% 42% 39% 37% Optimización de precios durante el ciclo de vida 46% 38% 16% Ciclo de vida de comercialización optimizado e integral 53% 33% 14% Proceso unificado de modelado de surtidos, definición de precios y promoción 56% 30% 42% Fuente: RSR Research, diciembre de 2015 1 Los minoristas también dan mucha importancia a la capacidad de realizar previsiones en función de las cambiantes demandas de los compradores. Sin embargo, quizás aún es más interesante el enorme valor que los minoristas otorgan a las herramientas que pueden unificar los precios y las promociones en todos los puntos de contacto que tienen con los consumidores. Además, desean comprender los efectos de los cambios antes de que estos se produzcan, cuando aún están en la fase de modelado. Este planteamiento resulta altamente alentador, ya que, en el pasado, los minoristas confiaban demasiado en promociones sin fin, a menudo sin una visión clara de la verdadera correspondencia entre costes y resultados, para generar entusiasmo alrededor de su marca. ¿Nuestro sector ha evolucionado hasta un punto en el que el precio ya no es el motor utilizado con más frecuencia para intentar crear demanda en el mercado? Es posible, aunque todavía no está claro. ¡No tan rápido! Cuando examinamos el conjunto total de minoristas, vemos que el conocimiento de estas mismas herramientas y técnicas se ha quedado considerablemente rezagado con respecto a sus deseos (Gráfico 2). Gráfico 2: No es suficiente Conocimiento de las herramientas y técnicas de comercialización Conocimiento sólido Familiarizado con el concepto No muy familiarizado Previsión 27% 27% Procesos integrados de reposición, asignación y planificación de mercancías 27% Análisis de los clientes 46% 39% 34% 32% 31% 37% 35% 34% 32% Optimización de promociones Optimización de surtidos 26% 35% 40% 29% 32% Optimización de tamaño 22% Optimización de precios durante el ciclo de vida 35% 39% 43% Fuente: RSR Research, diciembre de 2015 Lamentablemente, este hecho ha resultado ser una observación habitual en las investigaciones de los últimos años. Los consumidores ponen a prueba a los minoristas que se ven presionados para encontrar nuevas e interesantes formas de satisfacer las demandas. Los minoristas son conscientes de que deben cambiar y, constantemente, se les recuerda que deben adaptarse. Sin embargo, con tantas soluciones tecnológicas en el mercado actual, sencillamente no están seguros de qué solución les ayudará a alcanzar su propósito más rápidamente. Como resultado, muchos se aferran a la idea preconcebida de los supuestos sobre la tecnología, (si tuviéramos una tecnología específica, nuestro rendimiento mejoraría), sin tener un conocimiento sólido de los cambios en el proceso que la tecnología puede permitir. 2 Se trata de un problema real y, como se muestra en esta investigación, un problema mucho más importante para determinados tipos de minoristas que para otros. ¿Quiénes son los expertos? Cuando analizamos la misma información en función del tipo de producto que se vende, observamos que los minoristas de productos de moda y de temporada tienen un conocimiento superior de las nuevas herramientas y técnicas de comercialización (Gráfico 3). Gráfico 3: Moda: Conocimientos por necesidad Conocimiento sólido (por productos vendidos) Productos de moda y de temporada Productos duraderos y resistentes Productos básicos y perecederos Procesos integrados de reposición, asignación y planificación de mercancías 55% 35% 27% Previsión 43% 42% Optimización de surtidos 52% 43% 30% 29% 36% 35% 40% Análisis de los clientes Optimización de tamaño 36% 26% 25% 33% Optimización de promociones 31% Optimización de precios durante el ciclo de vida 17% 17% 43% 31% Fuente: RSR Research, diciembre de 2015 En comparación con los minoristas que venden productos duraderos o básicos, los minoristas de productos de moda y de temporada funcionan en base a los cambios que se producen de manera repentina en la demanda de los consumidores. Su amplio conocimiento sobre las herramientas de planificación, asignación y reposición se debe a un resultado directo de su gran necesidad de planificar, asignar y reponer teniendo en cuenta estos cambios repentinos. Confían en poder realizar más previsiones y, si son buenos en su trabajo, su surtido de productos será mucho más personalizable en función de los subgrupos de compradores que el surtido de un vendedor de televisiones o de comida enlatada. No debería sorprendernos que este segmento de minoristas represente el principal contingente de minoristas con más conocimientos sobre tecnología que ha respondido a nuestra encuesta. Sin embargo, resulta desalentador que, si tenemos en cuenta las cantidades, la mayoría de minoristas nos ha comentado que se resisten a estas herramientas de comercialización (véase el Gráfico 1). Aún hay mucho trabajo pendiente para que los minoristas de productos duraderos y básicos aprovechen los beneficios reales de esta tecnología. Los líderes del retail y por qué lo son En nuestros informes comparativos, RSR a menudo destaca las diferencias entre los minoristas con un alto rendimiento teniendo en cuenta las ventas comparables a lo largo de 3 los años y sus competidores. Observamos que un rendimiento constante en ventas es el resultado de un conjunto de planteamientos, estrategias y tácticas diferenciadores. Los líderes en retail son aquellos con un alto rendimiento en ventas. RSR define el concepto de líderes de una forma sencilla. Si tenemos en cuenta que la media de crecimiento comparable en ventas de tienda y de canal es del 4,5 %, podemos considerar que los minoristas con ventas superiores a este porcentaje son los “líderes”, los minoristas con este porcentaje de crecimiento en ventas son las “empresas de rendimiento medio” y aquellos con un crecimiento menor son los “rezagados” o “del montón”. Las diferencias entre los minoristas líderes, las empresas de rendimiento medio y los rezagados en retail comprenden buena parte de este informe, porque en lo referente a la distribución comercial, los líderes en retail pertenecen a otra liga. Compare sus márgenes brutos con los de sus competidores durante los últimos treinta y seis meses (Gráfico 4). Gráfico 4: Una imagen vale más que mil palabras % margen bruto de ventas durante los últimos 3 años Líderes 69% Ha crecido Ha disminuido Ha permanecido igual Rezagados 25% 14% 58% 17% 17% Fuente: RSR Research, diciembre de 2015 A la luz de este gráfico, no es difícil comprender que lo están haciendo mucho mejor que otras empresas del sector. En las siguientes páginas de este informe, entenderemos mucho mejor el cómo y el porqué. Metodología © RSR utiliza su propio modelo, llamado The BOOT Methodology , para analizar todos los temas relacionados con el sector del Retail. Hemos creado este modelo con nuestros instrumentos de generación de encuestas. Consulte el Apéndice A para obtener más información. En nuestras encuestas, seguimos buscando el tipo de diferencias en planteamientos, acciones y decisiones citadas anteriormente. La metodología BOOT nos ayuda a comprender las diferencias tecnológicas y de comportamiento que fomentan mejoras sustanciales en las ventas y una ejecución exitosa de la visión de la marca. Características de los encuestados RSR llevó a cabo una encuesta online de septiembre a noviembre de 2015 y recibió respuestas de 113 encuestados cualificados de retail. Los datos demográficos de los encuestados son los siguientes: 4 • Ingresos en 2014 (en dólares) Menos de 50 millones De 51 millones a 249 millones De 250 millones a 499 millones De 500 millones a 999 millones De 1.000 millones a 5.000 millones Más de 5.000 millones 10 % 5% 16 % 11 % 28 % 30 % • Productos vendidos: Moda y productos con un ciclo de vida corto De temporada Básicos y de reposición Duraderos y resistentes Perecederos 28 % 9% 27 % 20 % 15 % • Oficinas centrales y presencia comercial Oficinas centrales Presencia comercial Estados Unidos 66 % 72 % Canadá 2% 26 % América Latina 2% 16 % Reino Unido 19 % 40 % Europa 4% 24 % Oriente Medio 1% 13 % África 1% 10 % Asia-Pacífico 6% 22 % • Porcentaje de crecimiento en ventas durante los últimos años (se toma el 4,5 % como media): Peor que la media (“rezagados”) 16 % Empresas de rendimiento medio 51 % Mejor que la media (“líderes”) 34 % 5 Desafíos empresariales Discrepancia genuina Referente a los desafíos empresariales, los líderes nos muestran su visión diferenciada del mundo de la comercialización. Para estas empresas de alto rendimiento, no hay mayor desafío que comprender las cambiantes preferencias de los clientes (Gráfico 5). Gráfico 5: Una visión general aún mayor Principales tres desafíos empresariales de la estrategia de comercialización Líderes Rezagados Conocimiento de las preferencias de los clientes 59% 25% Las situaciones de falta de existencias son un problema persistente 50% 25% Incapacidad para identificar nuevas ideas e innovar rápidamente (estrategia de definición de precios, estrategia de creación de promociones, preferencias de los clientes, etc.) 44% 44% Rendimiento insuficiente del inventario 44% 44% Nuestra confianza en las promociones ha dado lugar a una erosión de la imagen de nuestra marca 22% Segmentos poco definidos, nos surgen competidores de lugares imprevistos 13% Los procesos de planificación fracturados reducen nuestra eficiencia 22% 22% Los consumidores esperan más variedad de la que ofrecemos 13% Nos hemos quedado atascados en la selección de productos; otros retailers nos superan en precio y estilo 56% 50% 22% 16% 19% Nuestras tiendas son todas iguales, nuestros productos no se diferencian 0% 13% Fuente: RSR Research, diciembre de 2015 6 Los líderes en retail comprenden que prácticamente todo (la falta de stock, los problemas con el inventario, las estrategias en cuanto al precio) se ve afectado por el modo en que los consumidores compran en las tiendas, desde su casa, en el trabajo y desde sus dispositivos móviles. Se trata de la base de conocimiento a partir de la cual mejorarán las otras operaciones. Por el contrario, si examinamos lo que los minoristas rezagados perciben ahora como el mayor desafío, no debería sorprendernos que su dependencia de promociones y rebajas haya provocado una erosión en toda su marca. Durante mucho tiempo, los minoristas desesperados por conseguir la atención de los consumidores simplemente les han bombardeado con un sinfín de promociones. De hecho, a menudo nos hemos preguntado quién estaba influenciando a quién en este escenario: si son los consumidores que piden a los minoristas que bajen los precios antes de lo necesario o si son los minoristas que provocan que los compradores sencillamente se sienten a esperar a que lleguen las promociones. De cualquier modo, los rezagados tienen un verdadero problema en este entorno repleto de promociones. También cabe observar que los procesos de planificación fracturados (un problema omnipresente en todos los minoristas hace tan solo pocos años) ahora solo es un desafío al que se enfrentan mayoritariamente los rezagados. Por lo tanto, las siguientes etapas de su proceso de comercialización son más problemáticas. Algo viejo, algo nuevo Además, este año hemos preguntado algo que nunca antes habíamos preguntado. Queríamos comprender los desafíos que los minoristas perciben en su día a día, pero también queríamos saber cómo estos desafíos se ven afectados por “la economía digital”. Como se observa en el Gráfico 6, la pregunta y el resultado de los datos son reveladores. Los líderes y los rezagados tienen puntos de vista diametralmente opuestos. 7 Gráfico 6: El campo de juego opuesto Principales desafíos para el grupo de comercialización derivados de la economía digital Líderes Rezagados Ofertas relevantes en base a las nuevas tendencias y a las preferencias de los compradores Conocimiento y selección de surtidos a través de canales digitales, en lugar de en tiendas físicas 55% 27% Falta de información detallada acerca de los clientes en las situaciones más relevantes de toma de decisiones del comprador Aumento de la presión para disponer de surtidos localizados Interrupciones de la cadena de suministro debido a escasa eficacia en la identificación de las nuevas señales de demanda digitales Reducción del tráfico en las tiendas a causa de la inexistencia de una experiencia de marca coherente Preocupación por el impacto en los márgenes brutos de la gran cantidad de promociones digitales y cupones móviles Erosión de los medios de publicidad/ impresos físicos 68% 40% 52% 47% 20% 29% 29% 26% 23% 19% 53% 40% 33% 40% Fuente: RSR Research, diciembre de 2015 Para los minoristas líderes, todo gira alrededor de las preferencias de los consumidores. ¿Cómo pueden los comerciantes presentar a los compradores las ofertas más relevantes? ¿Cómo pueden asegurase de que el surtido que ofrecen en los canales digitales se ajusta adecuadamente y varía en función del surtido disponible en las tiendas? Además, ¿cómo pueden garantizar que el surtido de las tiendas se adapta para satisfacer los deseos de una determinada población en base a la ubicación? ¿Tienen la capacidad de subsanar las diferencias respecto a las acciones que los consumidores llevan a cabo en los distintos puntos de decisión? Se trata de una diferenciación realmente significativa en todo el planteamiento de los minoristas líderes en comparación con las empresas de menor rendimiento. Los líderes saben que comprender los comportamientos de los consumidores en todo el entorno de venta es la verdadera clave del éxito en el futuro y, en general, son conscientes de que sigue habiendo un componente esquivo para conocer del todo al consumidor actual. Por su parte, los rezagados se centran en otros aspectos. Los minoristas con un rendimiento inferior a la media destacan los problemas relacionados con datos incorrectos sobre la cadena de suministro, la disminución del tráfico en las tiendas y la reducción los márgenes brutos (en ambos casos principalmente como consecuencia de realizar excesivas promociones), así como el hecho de que la publicidad tradicional les ha fallado. El comportamiento clásico de los rezagados es que, mientras los líderes se cuestionan qué pueden hacer para mejorar, los que están en una burbuja afirman que la situación ahora les resulta demasiado complicada. No es ningún secreto quién saldrá ganando. Veamos ahora cómo algunos minoristas son capaces de convertir los desafíos en oportunidades. 8 Oportunidades La visión gradual de los líderes Aunque los retos abundan, los minoristas con más éxito siempre encuentran el modo de convertir los desafíos en oportunidades. En relación con la distribución comercial de 2015, los líderes nos muestran cómo lo hacen (Gráfico 7). Gráfico 7: El punto de vista de los líderes Principales oportunidades para mejorar los procesos de comercialización Líderes Rezagados Adaptación de los surtidos a las preferencias de los clientes 53% 40% Optimización de los precios y las rebajas para impulsar las ventas 47% 27% Mejora de nuestra capacidad de ajustar las desviaciones de las previsiones de ventas 33% Plataforma de previsión de la demanda coherente, precisa y detallada 40% 37% Mejor incorporación de la segmentación de clientes y las preferencias en el proceso de planificación 33% Promociones localizadas para adaptar mejor la demanda al inventario disponible 47% 40% 30% 27% Flujos de trabajo y automatización orientada hacia los distribuidores comerciales 27% 13% Cambio a un proceso integral de toma de decisiones acerca de la definición de precios, la creación de surtidos y la generación de promociones 20% Integración de la planificación con los equipos multifuncionales 13% 40% 33% Fuente: RSR Research, diciembre de 2015 Las conclusiones del gráfico 7 ahora son otro indicador claro de que los líderes se centran mucho más en el consumidor que sus competidores. Cada área en la que perciben oportunidades (surtidos a medida, optimización de los descuentos, capacidad para ajustarse a las desviaciones de las previsiones y flujo de trabajo orientado hacia los comerciantes) representa un enfoque gradual hacia un cambio global. Además, se constata el deseo de alcanzar la flexibilidad necesaria para satisfacer las necesidades en constante cambio del mundo del retail. Por su parte, los minoristas rezagados están más preocupados por solucionar simplemente sus problemas inmediatos. Deben utilizar más sus equipos interdisciplinarios en su planificación (algo que las empresas líderes empezaron a hacer hace años). También son 9 conscientes de que su planificación no será muy eficaz hasta que finalmente puedan incluir información precisa sobre las preferencias y la segmentación de los clientes. Pero hay buenas noticias: parece que los rezagados se están dando cuenta de que los días de incesantes promociones basadas en el precio solo les llevarán a sufrir más pérdidas. Dos minoristas rezagados por cada minorista líder ya valoran la oportunidad de pasar a establecer procesos integrales para la toma de decisiones respecto a precios, surtidos y promociones. En lo concerniente a los descuentos, se mantienen como algo que forma parte del mundo del retail. Es imposible predecir la demanda de un producto a la perfección y, en el caso de productos que se han comprado en exceso o productos que están finalizando su vida útil, los descuentos son inevitables. Sin embargo, los líderes son conscientes de que los descuentos, tal como se utilizan ahora, no están completamente optimizados. Además, también admiten que en el pasado redujeron los precios demasiado rápido. ¿Qué se esconde detrás de descubrir quién se rendirá antes, si los clientes o los minoristas? ¿El hecho de recortar esta tendencia en el futuro les permitirá maximizar los márgenes? Solo podemos esperar que así sea. Perspectiva del impacto en los ingresos Cuando examinamos una oportunidad, hemos detectado que la capacidad de los minoristas de ajustarse a las desviaciones respecto a las previsiones de las ventas marca diferencias significativas sobre los ingresos del minorista (Gráfico 8). Gráfico 8: Los principales minoristas tienen ventaja Oportunidad: Mejora de la capacidad de ajustar las desviaciones de las previsiones de ventas (por ingresos) Menos de 250 millones de dólares 17% Entre 250 y 999 millones de dólares Entre 1.000 y 5.000 millones de dólares Más de 5.000 millones de dólares 41% 32% 58% Fuente: RSR Research, diciembre de 2015 Los principales minoristas del mundo son conscientes de que la flexibilidad, hasta el momento, no ha sido uno de sus fuertes. Cuanto más grande es el comercio minorista, mayor poder tiene y mayor escalado puede ofrecer, mientras que cuanto más pequeño es el minorista, más ágil y ligero puede ser. Sin embargo, la tecnología está cambiando estos tópicos del retail, que hasta el momento habían resultado fiables. Más de la mitad de los minoristas más grandes de nuestra encuesta identifican la capacidad de ajustarse a las desviaciones de las previsiones de venta como su principal oportunidad. Quizás aún no sean capaces de ajustarse tan rápido como los minoristas pequeños, pero están trabajando para conseguirlo en el menor plazo de tiempo posible. El tiempo no espera Sobre los planes a largo plazo que prevén los minoristas para sus sistemas de comercialización, podemos observar un cambio real que se está produciendo a gran velocidad (Gráfico 9). 10 Gráfico 9: El progreso va hacia delante Mejor descripción de los planes de comercialización a largo plazo de la empresa 2015 2014 Estamos intentando adoptar modelos de entrega más innovadores, como el Software como Servicio, la nube y Agile Nos estamos alejando de las aplicaciones propias de la empresa para utilizar suites integrados Nos estamos alejando de las aplicaciones propias de la empresa para utilizar en algunos casos otras soluciones 37% 29% 18% 14% 15% 10% Estamos intentando conseguir una mayor integración entre determinadas soluciones 25% 28% Estamos intentando eliminar las hojas de cálculo siempre que sea posible 5% 19% Fuente: RSR Research, diciembre de 2015 Los minoristas anhelan cada vez más utilizar software como servicio (SAAS) o modelos de entrega basados en la nube. De hecho, cuando se les propusieron cinco opciones para describir los planes de su empresa para su futuro a largo plazo, casi el 40 % optó por esta afirmación como la que mejor resume sus sistemas de comercialización para el próximo período de tres a cinco años. Se trata de un gran porcentaje. Se ha detectado una mejora relevante en los últimos doce meses respecto a los esfuerzos de los minoristas para alejarse de los antiguos procesos de toma de decisiones basados en hojas de cálculo. Solo el 5 % de los minoristas describen este punto como un problema, por lo que es una hipótesis razonable que los minoristas más progresistas ya han dejado atrás los días en los que las hojas de cálculo dominaban el mundo. ¿Cuáles son los inhibidores que no permiten a los minoristas avanzar más rápido? Vamos a descubrirlo. 11 Inhibidores empresariales Diferencias drásticas en función del rendimiento y los productos Cuando examinamos las empresas minoristas, las diferencias varían mucho en función del rendimiento y los productos vendidos, por lo que no resulta útil observar las repuestas de manera general. Por consiguiente, hemos decidido analizar los datos basados únicamente en el rendimiento de los minoristas y en el tipo de productos que comercializan. Los líderes quieren mejores datos y más rápidos, los rezagados necesitan los básicos En RSR estamos convencidos de que ser líder no es algo aleatorio, sino el resultado de establecer diferentes planteamientos, estrategias y tácticas. Podemos observarlo en la percepción que tienen de los aspectos que les obstaculizan (Gráfico 10). 12 Gráfico 10: Los líderes quieren ir más rápido, los rezagados solo quieren algo Principales tres elementos empresariales que obstaculizan la integración de los procesos de comercialización Líderes Empresas de rendimiento medio Rezagados Los incentivos no están coordinados, lo que da lugar a departamentos que trabajan para conseguir objetivos cruzados 52% 30% 33% Escasez de capital para la adquisición de nuevas tecnologías 7% 41% 16% Resistencia cultural hacia un proceso de planificación integrado 32% Los datos no están depurados; igual que los precios, el inventario, los clientes o los puntos de venta 41% 60% 35% 34% 33% La experiencia pasada con las tecnologías de comercialización demuestra que el ROI resulta difícil de alcanzar 28% 27% 24% Demasiadas previsiones; no existe una única versión de la realidad 7% Capacidad de realizar un análisis detallado de los características a fin de impulsar la creación de ideas en la comercialización 21% La infraestructura tecnológica existente no nos permite avanzar 21% Sistemas de inventario pobres 13% Mejora de la velocidad de las soluciones de planificación y los sistemas informáticos, las fuentes de datos, los puntos de integración, etc. 34% 34% 32% 53% 30% 27% 21% 25% 17% 34% 40% Fuente: RSR Research, diciembre de 2015 Los líderes quieren que sus datos sean útiles de forma rápida y, por lo tanto, el inhibidor que más han citado es la necesidad de más velocidad desde las fuentes de datos hasta los sistemas de acción y planificación de salida. No obstante, reconocen que un inventario pobre e infraestructuras tecnológicas anticuadas también son un impedimento. Por lo contrario, los rezagados coinciden en que los principales problemas que afrontan son una infraestructura tecnológica difícil de utilizar y datos no estructurados. Sin embargo, irónicamente, cuando lleguemos a la sección Activadores tecnológicos, verá que abundan los planes de actualización de las tecnologías; en algunos casos, las empresas de rendimiento medio están más interesadas en aumentar su cartera de soluciones tecnológicas que las empresas con un mayor y menor rendimiento. 13 Los productos de temporada necesitan más detalle, los duraderos lamentan compras del pasado y a los básicos les falta lo básico No podemos hablar sobre la distribución comercial sin tener en cuenta los distintos tipos de productos que se venden. Es muy sencillo, para los expertos en comercialización, en función del tipo de empresa, los mundos son drásticamente distintos. Se puede comprobar esta observación en los inhibidores empresariales percibidos (Gráfico 11). Gráfico 11: Las barreras difieren significativamente según el tipo de producto Principales 3 inhibidores empresariales, según tipo de producto vendido en retail Productos de moda y de temporada Productos duraderos y resistentes Productos básicos y perecederos Capacidad de realizar un análisis detallado de los características a fin de impulsar la creación de ideas en la comercialización Mejora de la velocidad de las soluciones de planificación y los sistemas informáticos, las fuentes de datos, los puntos de integración, etc. 54% 42% 17% 39% 21% 44% 39% 37% 42% La infraestructura tecnológica existente no nos permite avanzar Demasiadas previsiones; no existe una única versión de la realidad 36% 37% 24% Escasez de capital para la adquisición de nuevas tecnologías 32% 11% 20% Los datos no están depurados; igual que los precios, el inventario, los clientes o los puntos de venta 21% Los incentivos no están coordinados, lo que da lugar a departamentos que trabajan para conseguir objetivos cruzados 29% 39% 25% 29% 18% 21% Resistencia cultural hacia un proceso de planificación integrado 14% Sistemas de inventario pobres La experiencia pasada con las tecnologías de comercialización demuestra que el ROI resulta difícil de alcanzar 37% 34% 26% 27% 14% 24% 47% Fuente: RSR Research, diciembre de 2015 Por norma general, los minoristas de productos de moda y de temporada han sido los primeros en utilizar tecnología para la comercialización. Son más propensos a cambiar constantemente las mercancías de las tiendas que a tenerlas almacenadas. Dado que es más probable que muestren un interés en tener información detallada, desean sustituir el trabajo manual por sistemas informáticos que definan y describan características específicas de las tiendas y de los clientes. Y, por consiguiente, es más frecuente que expresen su frustración por la velocidad a la que obtienen dicha información de sus sistemas actuales. De manera histórica, los minoristas que venden productos básicos y perecederos han ido rezagados en cuanto a tecnología. De este modo, junto con la necesidad de velocidad y la insatisfacción por su infraestructura tecnológica, el corto ciclo de vida de sus productos genera una gran cantidad de datos que sienten que deben analizar. Sin embargo, 14 sorprendentemente, son más propensos a indicar como problema la resistencia cultural hacia un proceso de planificación integrado que otros minoristas. Por último, aún nos ha sorprendido más descubrir que los minoristas que venden productos duraderos y resistentes se sienten considerablemente decepcionados respecto a las compras de soluciones tecnológicas para la comercialización realizadas en el pasado. Al mismo tiempo, a pesar de que afirman que “aún no ha funcionado”, muchos mantienen la esperanza de que un análisis más detallado de las características desemboque en nuevas ideas creativas para la comercialización. Teniendo en cuenta que se trata de un tipo de empresas dominado por la transparencia de precios y la continua reducción de los márgenes, es difícil imaginar qué esperan lograr. Distintos problemas, distintas soluciones Los líderes sorprenden con sus soluciones, los rezagados son más lógicos y comedidos A pesar que perciben inhibidores y se exigen mejores datos y más rápidos, no sorprende ver a los líderes más interesados en mejorar sus procesos de inventario y en implementar sistemas como una solución. Tampoco es extraño observar cómo intentan obtener visibilidad en tiempo real de las desviaciones de las expectativas. Sin embargo, sí que sorprende un poco ver cómo muchos desean modificar sus estructuras organizativas (Gráfico 12). Gráfico 12: Los líderes quieren, además de las mejores soluciones, cambios organizativos Principales tres modos de vencer a los inhibidores Rezagados Empresas de rendimiento medio Líderes Mejores procesos y sistemas de gestión de inventarios para obtener un inventario más preciso 62% 52% 33% Modificación de las estructuras organizativas para conseguir una mayor integración de los equipos de comercialización 59% Más visibilidad en tiempo real de las desviaciones de la planificación Más implicación de la alta dirección 30% Proyectos más reducidos y fáciles de gestionar que generan unos resultados finales superiores e integrados 45% 40% 38% 28% Compensaciones e incentivos para mejorar la coordinación en toda la empresa 27% 14% Proyectos o proveedores de servicios de depuración de datos 55% 39% 27% 68% 73% 46% 60% 34% 32% 40% Fuente: RSR Research, diciembre de 2015 Las respuestas de los rezagados son más predecibles. Una vez han reconocido que sus estructuras organizativas son defectuosas, opinan que el hecho de modificarlas les ayudará a progresar. Se inclinan más por pequeños proyectos que les lleven a un estado final mejor, seguramente debido a la falta de liquidez consecuencia de un escaso rendimiento de las ventas. Se trata de una forma lógica y racional de solucionar el problema de los sistemas pobres y no es frecuente que los rezagados lo reconozcan en nuestros estudios. 15 Todos coinciden en la necesidad de realizar cambios organizativos Observamos una coincidencia casi total en la importancia que se le da a crear equipos comerciales más integrados, en todos los tipos de empresa encuestados. Aparte de esta cuestión, las otras respuestas difieren bastante (Gráfico 13). Gráfico 13: Algunas respuestas lógicas, otras no tanto Principales tres modos de vencer a los inhibidores Productos de moda y de temporada Productos duraderos y resistentes Productos básicos y perecederos Modificación de las estructuras organizativas para conseguir una mayor integración de los equipos de comercialización Proyectos más reducidos y fáciles de gestionar que generan unos resultados finales superiores e integrados 68% 68% 63% 32% Más implicación de la alta dirección 61% 42% 50% 32% 29% Mejores procesos y sistemas de gestión de inventarios para obtener un inventario más preciso 39% Más visibilidad en tiempo real de las desviaciones de la planificación 26% 25% Proyectos o proveedores de servicios de depuración de datos 22% 21% Compensaciones e incentivos para mejorar la coordinación en toda la empresa 29% 53% 61% 36% 54% 42% 47% Fuente: RSR Research, diciembre de 2015 Es algo sorprendente que, dado el éxito de sus inversiones del pasado, los minoristas que venden moda y productos de temporada son más propensos a buscar proyectos pequeños y fáciles de adaptar para afrontar los desafíos organizativos, y esperar que la alta dirección se involucre para fomentar los cambios. Por otra parte, los minoristas de productos básicos y perecederos que reconocen que van rezagados en la implementación de soluciones tecnológicas ven la solución en mejorar los procesos y los sistemas de gestión de inventario y optimizar la visibilidad de las desviaciones sobre la planificación. Sin embargo, a pesar de que admiten tener datos sin analizar, todos no parecen interesados en depurarlos. Nos preocupa que se cumpla el viejo dicho de “si metes basura, sacarás basura” y que se realicen inversiones que no proporcionen los resultados deseados. En cambio, los minoristas que venden productos duraderos y resistentes tienen una fijación por depurar los datos y definir estrategias de compensación para solucionar los problemas del rendimiento de proyectos que han resultado decepcionantes del pasado. Realmente es difícil de comprender. 16 La economía digital añade más tensión a los distribuidores comerciales La llegada del marketing ha planteado desafíos internos para ofrecer una buena publicidad a los responsables de la comercialización. El 55 % de los encuestados comentó la falta de integración de sistemas entre el marketing digital y la comercialización como uno de los principales tres desafíos operativos, y el 48 % citó los desafíos para comprender el impacto de las redes sociales y de la publicidad móvil en las ventas como una de sus inquietudes. Las empresas de rendimiento medio y las rezagadas están más preocupadas por el pasado que las líderes (el 60 % y el 64 % frente al 42 % respectivamente), mientras que los minoristas líderes y los de rendimiento medio miran más hacia el futuro (el 48 % y el 52 % frente al 33 % respectivamente). RSR opina que la necesidad está volviendo a unir los departamentos de marketing y comercial. Es evidente que aún es necesario compartir más datos para estar realmente al mismo nivel, pero empezamos a ver el inicio de la normalización. Los desafíos operativos destacan las complicaciones de la comercialización de hoy en día A nivel operativo, los vendedores se ven empujados hacia múltiples direcciones. Normalmente a los puntos de tensión, como el desafío del buen funcionamiento del almacenamiento y la cadena de suministro, se les unen nuevas complicaciones, básicamente debido a los imperativos de la comercialización a través de varios canales. El inventario debe ser más preciso y la distribución entre los canales ha doblado básicamente el trabajo de algunos vendedores (Gráfico 14). 17 Gráfico 14: Los desafíos operativos destacan las complicaciones de la comercialización de hoy en día Principales tres desafíos operativos Productos de moda y de temporada Productos duraderos y resistentes Productos básicos y perecederos Gestión de las complicaciones de la comercialización multicanal 30% Incapacidad de identificar nuevas ideas rápidamente entre la cantidad ingente de información acerca de los clientes y trabajar en base a estas ideas 32% Ejecución a nivel más detallado en base a nuestros planes de comercialización 26% Previsión integral del impacto de las decisiones futuras acerca de los precios, los surtidos y las promociones 47% 41% 44% 32% 38% 21% 39% Obtención de una imagen global de la posición de nuestro inventario actual 28% Tiendas que ponen en práctica los planes de comercialización 28% Trabajo conjunto del distribuidor comercial y la cadena de suministro 28% 37% 52% 47% 48% 53% 36% 22% Campañas de marketing coordinadas que presten soporte a los planes de comercialización 23% 66% 42% 42% Fuente: RSR Research, diciembre de 2015 No es de extrañar que los comerciantes de productos de moda y de temporada deban afrontar más desafíos relacionados con la gestión de la comercialización multicanal. Después de todo, la ropa es el producto más vendido en los canales digitales. Los minoristas que venden productos básicos y perecederos de movimiento rápido están más preocupados por las inconsistencias en los inventarios. Por último, dada la necesidad de sacar más rápidamente el producto y de que llegue al consumidor en plazos más ajustados, las empresas que venden productos duraderos y resistentes identifican como un desafío operativo el trabajo conjunto de la comercialización y la cadena de suministro. Lo más sorprendente de los datos mencionados anteriormente es la tensión desmesurada entre el marketing y la comercialización para vendedores de productos duraderos y resistentes. Solo podemos deducir que se debe al “efecto Amazon”. El marketing hace promesas que los comerciantes no pueden cumplir. Una vez delineados los desafíos empresariales, es el momento de examinar los activadores tecnológicos que los minoristas creen que les ayudarán a progresar. Es interesante observar cómo los minoristas dispuestos realmente desean cambiar las tecnologías que han quedado obsoletas para alcanzar sus oportunidades y mitigar los problemas de funcionamiento. 18 Activadores tecnológicos Muchas tecnologías y la necesidad de cambio Los comerciantes tienen la responsabilidad de encontrar, adquirir y determinar el precio de los productos que es más probable que un mercado destino de un minorista vaya a comprar. Por lo tanto, se trata de una de las funciones más maduras del mundo del retail. Tal y como hemos ido observando repetidamente, el comerciante de hoy en día es muy diferente del comerciante de épocas pasadas. La idea de que los ordenadores son un mal necesario se ha sustituido por una sensación de dependencia real de la tecnología para prestar soporte a empresas más complejas y de largo alcance. Por lo tanto, antes de nada, veamos cómo valoran los minoristas las diferentes tecnologías de comercialización. Existen tantas tecnologías, que hemos dividido nuestra lista en dos gráficos y, dado que los requisitos también son distintos en función del tipo de empresa, mostraremos el valor según los productos vendidos. En primer lugar, analicemos las tecnologías de gestión de surtidos, previsiones y espacios (Gráfico 15). Gráfico 15: Tecnologías de mayor valor para la gestión de surtidos, previsiones y espacios Tecnologías de mayor valor, según tipo de producto: Parte 1 Productos de moda y de temporada Productos duraderos y resistentes Productos básicos y perecederos 44% Previsión de la demanda de la temporada para la planificación de precios, promociones o surtidos 28% Previsión de la demanda inicial como base para el plan del siguiente año Optimización de la disposición Optimización de espacios 39% Optimización de surtidos Planificación integrada de surtidos y espacios 47% 40% 46% 47% 51% 32% 53% 26% 24% 60% 58% 56% Sistemas integrados de planificación, asignación y reposición Sistemas de planificación de la comercialización en función de sus características 61% 42% 44% 20% 32% 53% 68% 61% 44% Fuente: RSR Research, diciembre de 2015 Los minoristas que venden productos de moda y de temporada están más interesados en garantizar sus surtidos y gestionar los procesos de forma integral. Por consiguiente, valoran principalmente la optimización de los surtidos, los sistemas de planificación en función de las características del producto y los sistemas integrados de planificación, asignación y reposición. 19 Los vendedores de productos duraderos y resistentes tienden más a diversificar su atención hacia varios aspectos. Sorprendentemente, les preocupa la optimización del uso que se hace de los espacios, y valoran sobre todo la optimización de la disposición y una planificación integrada de surtidos y espacios. No obstante, la mayoría otorga un gran valor a la previsión de la demanda y a la integración de todo el proceso de comercialización. Los minoristas que venden productos básicos y perecederos tienen un punto de mira más definido. Para ellos, lo más importante son la previsión de la demanda de temporada y la integración de la planificación, la asignación y la reposición. Resulta sorprendente que dan menos importancia a la optimización del espacio y la disposición. Hubiéramos esperado justo lo contrario. A continuación, vamos a analizar diferentes tecnologías de comercialización, que van desde la gestión de operaciones de distribución comercial básicas hasta diversos tipos de tecnologías de optimización de precios (Gráfico 16). De nuevo, las respuestas nos han sorprendido y son lo opuesto a lo que cabría esperar. Gráfico 16: Optimización, análisis y valor básico de comercialización Tecnologías de mayor valor, según tipo de producto: Parte 2 Productos de moda y de temporada Productos duraderos y resistentes Productos básicos y perecederos 44% 42% 45% 48% 42% 38% 36% 47% 45% 44% 43% 36% 38% Optimización de promociones Optimización de rebajas Optimización inicial de precios Optimización de surtidos en base a los segmentos de clientes clave Conciliación de los planes ascendentes y descendentes 21% 58% 28% 26% 28% Planificación ascendente Análisis Web 33% 47% 56% 48% 47% 53% 44% 53% 48% 52% Segmentación de los clientes Análisis de las cestas del mercado Datos de los clientes integrados con la planificación de mercancías Nuevos sistemas de comercialización básica Reposición automatizada 26% 58% 65% 52% 47% 43% 44% 48% Fuente: RSR Research, diciembre de 2015 En el entorno actual, en el que cada vez hay más promociones, no es extraño que exista una coherencia con respecto al valor que se obtendría de la optimización de las promociones. 20 Asimismo, la necesidad de garantizar los surtidos se traduce en una relativa unanimidad a la hora otorgar valor a la segmentación de los clientes. Nos sorprende comprobar, en las diferentes columnas, el porcentaje relativamente bajo de minoristas que otorgan valor a la planificación ascendente. Al fin y al cabo, dado que garantizar los surtidos es el objetivo y el comerciante está obligado a estar siempre disponible, cabría esperar que la planificación ascendente fuera una de las condiciones previas clave. Sin embargo, es curioso observar que, normalmente, la conciliación entre los planes ascendentes y descendentes se valora más que los planes reales en sí mismos. Nos preguntamos qué están planificando reconciliar exactamente los minoristas. Más allá de estas similitudes, existen numerosas diferencias. Los retailers de productos de moda y de temporada muestran un gran interés en sustituir sus sistemas de comercialización básicos. Obviamente, se trata de una ardua tarea, pero la demanda en múltiples canales de retail exige este cambio. Asimismo, también son optimistas en cuanto al análisis web, probablemente porque confían más en Internet para la venta de sus productos. Los minoristas que venden productos duraderos y resistentes nos continúan sorprendiendo. Están más interesados en optimizar sus surtidos en función de los segmentos de cliente claves. Dado que, normalmente, tienen tiendas más grandes que los otros minoristas, pensamos que no se trata tanto de situar a los clientes en el segmento demográfico correcto, sino más bien de optimizar su espacio. Esto también se refleja en su interés por integrar los datos de los clientes en sus planes de comercialización. Los minoristas que venden productos básicos y perecederos reconocen que sus clientes esperan que los surtidos estén más optimizados que en el pasado. Por consiguiente, es más probable que valoren positivamente la integración de los datos del cliente en la planificación de las mercancías y la segmentación de los clientes. No obstante, es evidente que, en el caso de artículos que se deben reponer constantemente, la reposición automática siempre está muy valorada. La discrepancia que observamos aquí es que, dada su preocupación por los sistemas de inventario existentes, imprecisos y asociados a datos sin analizar, son menos propensos a aceptar la idea de sustituir los sistemas de comercialización básicos. Si bien es cierto que un 43 % otorga un gran valor a este cambio, sospechamos que existe una escisión real entre comprender el valor de una base sólida y la optimización de tecnologías que dependen de esta base para la eficacia. ¿De dónde proceden los cambios? Independientemente del valor que le otorgan a cada tecnología, está claro que los minoristas, sean del tipo que sean, están planificando grandes cambios en sus carteras de soluciones tecnológicas. Nos propusimos analizar este cambio. Con tal fin, pedimos a los minoristas que valoraran el uso que hacían de las tecnologías en función de si las utilizaban y estaban satisfechos, las utilizaban pero querían cambiarlas, tenían presupuestado adquirir tecnologías, se lo estaban planteando o aún no lo tenían previsto. Aunque sabemos que un proyecto presupuestado es más probable que se lleve a cabo a corto plazo, también es muy útil observar todos los niveles de interés general, especialmente en función del tipo de producto vendido. 21 Por consiguiente, hemos sumado las respuestas que indican si los minoristas están utilizando una tecnología y quieren reemplazarla, han presupuestado un proyecto nuevo, o se están planteando implementar una por primera vez. Los siguientes gráficos 17 y 18 muestran estos planes. Cabe destacar el porcentaje significativo de minoristas que contempla actualizar los sistemas de comercialización básicos (Gráfico 18). Mientras los minoristas que venden productos duraderos y resistentes son los que más prevén esta actualización (el 68 %), más de la mitad de los minoristas de las otras columnas también se lo están planteando. Hay que tener en cuenta que existen tareas más arduas que reemplazar los sistemas de comercialización básicos. El hecho de que sean los usuarios empresariales, y no solo el personal de TI, quienes se están preparando para esta tarea nos indica casi todo lo que precisamos saber sobre cómo ha cambiado el mundo de la distribución comercial. Gráfico 17: Planes: Tecnologías de gestión de surtidos, previsiones y espacios Grandes cambios: Producto Parte 1 Productos de moda y de temporada Productos duraderos y resistentes Productos básicos y perecederos 56% 53% Previsión de la demanda de la temporada para la planificación de precios, promociones o surtidos Previsión de la demanda inicial como base para el plan del siguiente año Optimización de la disposición 68% 53% 48% 66% 58% 61% 52% 53% Optimización de espacios Optimización de surtidos 66% 58% Planificación integrada de surtidos y espacios 42% Sistemas integrados de planificación, asignación y reposición 42% Sistemas de planificación de la comercialización en función de sus características 63% 72% 66% 64% 63% 56% 63% 49% 64% 68% Fuente: RSR Research, diciembre de 2015 22 Gráfico 18: Optimización, análisis y valor básico de comercialización Grandes cambios: Producto Parte 2 Productos de moda y de temporada Productos duraderos y resistentes Productos básicos y perecederos 52% Optimización de promociones 38% 58% 40% Optimización de rebajas 68% 48% 36% Optimización inicial de precios 53% 50% 40% Optimización de surtidos en base a los segmentos de clientes clave 47% 55% 44% Conciliación de los planes ascendentes y descendentes 58% 48% 40% Planificación ascendente 58% 53% 36% Análisis Web 63% 50% 52% Segmentación de los clientes 63% 50% 40% Análisis de las cestas del mercado 58% 40% 48% Datos de los clientes integrados con la planificación de mercancías 58% 53% 56% Nuevos sistemas de comercialización básica 50% 68% 48% 47% 45% Reposición automatizada Fuente: RSR Research, diciembre de 2015 Si los minoristas hacen realidad tan solo la mitad de estos planes, podremos observar una verdadera transformación de las empresas. Es importante recordar que, al fin y al cabo, el sector del retail vende productos a los consumidores. Cualquier tecnología que ayude a la vez a ofrecer a los consumidores los productos que desean, a determinar precios razonables y a controlar los costes, puede aportar grandes beneficios a los minoristas que las adopten. 23 Recomendaciones para progresar El cambio es inevitable, planifíquelo cuidadosamente Una cosa está clara: la cartera de soluciones tecnológicas de los comerciantes va a cambiar significativamente en los próximos tres años. Según nuestros datos, la mayoría de minoristas deben reconsiderar casi todos los elementos de su conjunto de herramientas, desde los sistemas básicos hasta las últimas herramientas y técnicas de optimización implementadas. Lo positivo es que resulta alentador comprobar la gran voluntad de cambio que existe. Sin embargo, no podemos olvidar las implementaciones de tecnología del pasado, que resultaron largas y desagradables. Se mire como se mire, el sector del retail no puede permitirse que sus sistemas estén paralizados sin cambio alguno, mientras se vislumbran transformaciones empresariales en los próximos cinco años. A continuación, comentamos algunas reglas generales que se deberían tener en cuenta a la hora de planificar este cambio. Establezca una estrategia sostenible Actualmente, el peor movimiento que puede realizar un minorista es iniciar varias implementaciones sin una buena planificación. Resulta imprescindible organizar una estrategia conjunta con todos los grupos de interés. Para ello, se deberían plantear las siguientes preguntas: • • • • ¿Cuáles son los objetivos para los procesos de comercialización a corto, medio y largo plazo? ¿Cómo vamos a determinar la secuencia de los acontecimientos de forma más eficiente y eficaz? ¿Cómo se cuantificará el éxito? ¿Qué metodología utilizaremos para ajustar los objetivos a nuestras necesidades? Modificar la gestión continúa siendo un requisito fundamental. Determine tecnologías compatibles con las nuevas estrategias Puede parecer sencillo pero, de hecho, la secuencia para la implementación de la tecnología es una ciencia y un arte. Ni la empresa puede esperar cinco años para ver los resultados, ni puede afrontar invertir en tecnologías que no se ajustan a la cartera de soluciones final. Es de vital importancia establecer un plan maestro y una secuencia de implementación. Aunque sería fácil relegar la decisión al director de sistemas de información o hacerlo responsable de un proceso definido por los usuarios, lo mejor para todos sería una colaboración conjunta en un proceso impulsado por los usuarios. El objetivo aquí es sencillo: definir una hoja de ruta a largo plazo que proporcione ventajas a los usuarios de manera continua. En otras palabras, es preciso realizar un trabajo exhaustivo para comprobar que una infraestructura de tecnología es realmente necesaria, aunque también es fundamental integrar elementos que aporten valor empresarial. Ejecute el plan Probablemente, las bases para la gestión del cambio y la gestión de proyectos van más allá del propósito de este documento; sin embargo, sería un descuido por nuestra parte que no las mencionáramos de pasada. Parece que, al proporcionar la tecnología para los minoristas (incluidos sus propios departamentos de TI), estas bases se perdieran en la vorágine del constante cambio aparente. 24 Los minoristas líderes lo son porque saben cómo realizar grandes planes y seguirlos hasta convertirlos en resultados prácticos. Es imprescindible que el resto de empresas sigan su ejemplo. De nada sirve ser un gran planificador si no se tienen las mismas habilidades para gestionar y llevar a cabo estos planes. Designe a una persona para que se haga cargo de la transformación y, de este modo, será el responsable del éxito o del fracaso. Además, organice un equipo adecuado para ayudarle en esta iniciativa. Evidentemente, los miembros del equipo pueden ir cambiando en función de las diferentes estrategias y de las tecnologías complementarias que se implementan, aunque debería haber una continuidad. Una y otra vez hemos comprobado que todas las tareas de envergadura precisan un líder y varios colaboradores. De lo contrario, están condenadas al fracaso. Asegúrese de que los procesos se modifican en función de las nuevas tecnologías Junto con los cambios en la comercialización, es probable que también deban cambiar las actividades del día a día. Cada etapa de la estrategia, asociada a una o varias tecnologías, debe ir acompañada de un conjunto de nuevos procedimientos, políticas y flujos de trabajo. Los flujos de trabajo del pasado no se pueden incluir en las tecnologías y estrategias del futuro. Quizás este sea el requisito más relevante si se quiere progresar en el nuevo mundo de la distribución comercial. Se debe empezar con un objetivo estratégico, elegir las tecnologías adecuadas, llevar a cabo la implementación y, lo más importante, asegurarse de que los empleados comprenden las implicaciones de sus funciones diarias. Asimismo, también deben cambiar los incentivos de compensación. Desde que está en el mundo empresarial, RSR ha comprobado que “la gente se limita a hacer las tareas por las que se les paga”. Es posible que los empleados trabajen más si realmente están motivados, lo que está claro es que no trabajarán menos. Se debe recompensar a los empleados que adoptan los nuevos procesos y sugieren mejoras para gestionar sus funciones de modo más fácil. A veces, el empleado “más complicado” puede tener las mejores ideas. Opinamos que se está desarrollando una nueva generación de comerciantes. Es evidente que utilizar el precio para impulsar la demanda ya no es suficiente. Los comerciantes necesitarán creatividad respaldada con conocimientos reales para moverse en el nuevo entorno. Seguir los pasos indicados anteriormente les ayudará a que está transformación sea lo más indolora posible. Estamos en un momento muy interesante y, como siempre, es un buen momento para formar parte del sector del retail. 25 Apéndice A: The BOOT Methodology© The BOOT Methodology© está diseñada para mostrar y priorizar: • • • • Desafíos empresariales: Los minoristas, independientemente de su tipo y su tamaño, afrontan desafíos externos significativos. Estos retos proporcionan un contexto empresarial sobre el sujeto a tratar e impulsan la toma de decisiones en toda la empresa. Oportunidades: Cada desafío conlleva un conjunto de oportunidades o formas de cambiar y superar los desafíos. El modo en que los minoristas conviertan los desafíos empresariales en oportunidades a menudo definirá la diferencia entre las empresas líderes y las del montón. Con la metodología BOOT también podemos identificar oportunidades perdidas y describir modelos de vanguardia que creemos que fomentarán el éxito. Inhibidores empresariales: Del mismo modo que las empresas encuentran oportunidades para superar los desafíos externos, también pueden encontrar inhibidores empresariales internos que no les permitan llevar a cabo su planteamiento. Las oportunidades también pueden ayudar a superar estos inhibidores. Los minoristas líderes conocen sus inhibidores empresariales y buscan maneras creativas y eficaces para superarlos. Activadores tecnológicos: Si una empresa puede superar sus inhibidores empresariales, puede utilizar la tecnología como un activador para aprovechar las oportunidades identificadas. Los líderes en retail son expertos a la hora de utilizar estos activadores de forma sensata y eficiente, a menudo antes que otras empresas. © Representación gráfica de The BOOT Methodology : Desafíos empresariales Oportunidades Activadores tecnológicos a Inhibidores empresariales Apéndice B: Acerca de nuestro patrocinador SAP es el proveedor líder de soluciones para el sector del retail. El retail en tiempo real se ha reinventado gracias a la plataforma SAP HANA®. La innovación es la base de estas aplicaciones de nueva generación de SAP. Todas las funciones están integradas, en la nube y en una plataforma común, para facilitar la información en los distintos canales, sobre la base de una visión global y unificada de los clientes y del inventario. SAP HANA ofrece la experiencia de compra coherente y personalizada que exigen los clientes y mejora la eficacia operativa y los márgenes. SAP ayuda a empresas de retail de todos los tamaños a comprender, a anticiparse y a inspirar a sus compradores gracias a una experiencia de compra atractiva. La cartera de soluciones SAP® for Retail también proporciona soluciones específicas para las empresas de alimentación, moda, hogar y electrónica del sector del retail. Obtenga más información sobre SAP en www.sap.com/spain/retail. b Apéndice C: Acerca de RSR Research Retail Systems Research (“RSR”) es la única empresa de investigación para el sector del retail gestionada por minoristas. RSR proporciona información sobre los desafíos empresariales y tecnológicos a los que se enfrenta el sector del retail, así como ideas innovadoras y asesoramiento para superar estos desafíos, tanto para empresas específicas como para el sector en general, mediante: • Identificación de la información que ayuda a los minoristas y a sus partners comerciales a crear empresas más eficaces y rentables • Identificación de los problemas del sector que los proveedores de la solución deben afrontar para diferenciarse en el gran sector del retail • Información y análisis sobre una amplia variedad de problemas y tendencias en el gran sector del retail. Copyright© 2015 de Retail Systems Research LLC • Reservados todos los derechos. Queda prohibida la reproducción o distribución de parte alguna de este documento, en cualquier forma o para cualquier fin, sin previa autorización del editor. Póngase en contacto con research@rsrresearch.com para obtener más información. c
