PROCESO ESTRATÉGICO

PROCESO
ESTRATÉGICO
Maestrando Isabel Amalia Porto Pérez
FASES DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
Diagnóstico
Estratégico
Direccionamiento
Estratégico
Formulación
Implantación
Evaluación
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Formulación
de las
Estrategias
Diagnóstico
Estratégico
Direcciona
miento
Estratégico
Evaluació
n de la
Estrategia
Implantación
Control Estratégico
Implantación
Formulación
Estratégica
Direccionamiento
Estratégico
Diagnóstico
• Análisis Entorno
• (Dofa – Foda)
• Misión
• Visión
• Valores
• Evaluación
de la
Estrategia
Planes
Estratégicos
• Ejes Estratégicos
• Formulación de las
Estrategias
AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIONES
El ENTORNO de una
empresa se compone de
ACTORES Y FUERZAS no
controlables por la
organización que
afectan tanto a su
mercado como a la
capacidad de
desarrollar intercambios
con éste de manera
eficaz y eficiente.
Podemos distinguir
entre:
Medio
Proveedo
res
Clientes
Económico
ambiente
Grupos
de
Presiòn
Empresa
(intraento
rno)
Competidores
Sociocultural
Tecnológico
1.Macroentorno o entorno genérico
2.Microentorno o entorno específico
Demográfico
PolíticoLegal
AMBIENTE GENERAL
Factores tecnológicos:
Legales
Factores económicos:
• Inversión gubernamental • Legislación s/ monopolios
en investigación
• Normatividad.
• Interés en el desarrollo • Normas laborales
tecnológico.
• Nuevos descubrimientos
• Velocidad de transferencia
Tecnológica
• Ciclos económicos
• Tendencias PBI
• Tasa de interés
• Oferta Monetaria
• Inflación
• Desempleo
• Renta disponible
Políticos
Factores socioculturales:
Factores Ecológicos
Política impositiva
Estabilidad política
Regulación comercio
exterior
• Demografía
• Distribución de la Renta
• Movilidad social
• Cambios de estilo de vida
• Actitudes resp. a trabajo y
ocio
• Consumismo
• Niveles educativos
• Protección
ambiente.
• Responsabilidad
Empresarial.
medio
Social
ANÁLISIS MATRICIAL
PEYEA
FODA
Perfil
Competitivo
MEFE MEFI
DOFA
MATRIZ DAFO
ANÁLISIS ESTRATÉGICO CON LA MATRIZ DAFO
Empresa . . .
FACTORES INTERNOS DE LA EMPRESA
FACTORES EXTERNOS A LA EMPRESA
DEBILIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
MATRIZ EFI
(FACTORES INTERNOS)
EMPRESA…
Calificación
Calificación
Ponderada
0.1
2
0.2
0.1
0.1
1
2
0.1
0.2
0.2
2
0.4
4
3
4
3
0.4
0.3
0.6
0.45
Factores
Peso
Debilidades
50%
1. Inversión en Investigación y
Desarrollo.
2. Baja inversión en publicidad.
3. Falta del plan global de
crecimiento.
4. Falta servicio al cliente
Fortalezas
50%
1.
2.
3.
4.
Talento humano calificado
Costos operativos bajos.
Experencia en el Sector
Estructura jerárquica achatada
Totales
Calificar entre 1y 4
0.1
0.1
0.15
0.15
100%
4
3
2
1
2.65
Fortaleza Mayor
Fortaleza Menor
Debilidad Mayor
Debilidad Menor
MATRIZ EFE
(FACTORES EXTERNOS)
EMPRESA…
Calificación
Calificación
Ponderada
0.15
3
0.45
0.2
0.15
1
2
0.2
0.3
0.1
2
0.4
0.05
1
0.05
0.15
3
0.45
0.2
100%
2
0.5
Factores
Peso
AMENAZAS
50%
1. Cambios en las políticas
económicas
2. Sobre oferta en el mercado
3. Tratados de Libre Comercio
OPORTUNIDADES
50%
1. Demanda ascendente.
2. Bajos costos por nueva
tecnología.
3. Disminución tasas de interes
4. Políticas de exportación
Totales
Calificar entre 1y 4
4
3
2
1
2.35
Muy Importante
Importante
Poco Importante
Nada Importante
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
SU EMPRESA
Factores Críticos para el Éxito Peso Calificación
Participación en el mercado
Competitividad de Precios
Posición Financiera
Calidad del Producto
Lealtad del cliente
Cualificación del personal
TOTAL
0.1
0.1
0.1
0.3
0.2
0.2
1
5
7
6
8
8
9
43
COMPETIDOR 1
COMPETIDOR 2
Calificación
Calificación
Calificación
Calificación
Calificación
Ponderada
Ponderada
Ponderada
0.5
0.7
0.6
2.4
1.6
1.8
7.6
8
7
8
9
8
8
48
0.8
0.7
0.8
2.7
1.6
1.6
8.2
6
5
8
7
6
5
37
0.6
0.5
0.8
2.1
1.2
1
6.2
Escala de calificación de 1 -10
Mediante la matriz de perfil competitivo identificamos primeramente
cuales son entre los factores relevantes que más incidencia tienen al
éxito, para el eje: Calidad del Producto.
Luego se determina cual es el competidor más fuerte y más débil
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Saber hacia donde vamos
Visión
Misión
Objetivos
Estratégicos
Estrategias
Plan Estratégico
Quienes somos, razón de
existencia. Identidad, “Guía de
acción”
Categoría rectora de la
organización
Vías para alcanzar la Misión y
los objetivos
Acción, guía, cuándo, con qué
recurso, quiénes
¿Cuáles son
sus valores?
¿Cuáles son
sus
productos y
mercados?
¿Cuáles son
sus valores?
La
Misión
¿Quiénes
son sus
clientes?
¿Cual es su
negocio?
•Simple
• Comunique Expectativas
•Honesta
EJEMPLOS DE MISIONES
Disney: “Creamos felicidad al brindar el más fino entretenimiento para personas
de todas las edades, en cualquier lugar”.
Sony: “Experimentar la alegría del progreso y aplicar la tecnología en beneficio de
las personas”.
Google: “Organizar la información mundial para que resulte universalmente
accesible y útil”.
Microsoft: “Trabajar para ayudar a las personas y a las empresas de todo el
mundo a desarrollar todo su potencial”.
Wal-Mart: “Le ahorramos dinero para que viva mejor”.
Samsung: “Liderar la revolución de la convergencia digital”.
Volamos y servimos con pasión para
ganar tu lealtad.
Ser la aerolínea líder de América Latina preferida en el
mundo.
- El mejor lugar para trabajar.
- La mejor opción para los clientes.
- Valor excepcional para los accionistas
Características de una Misión
• Simplicidad. Las declaraciones deben ser simples, en lenguaje claro y preciso. Se debe
evitar las complicaciones y la oscuridad en los conceptos. Una misión que puede ser
expresada fácilmente es más probable ser recordada y tener la resonancia esperada en los
que la conocen.
• Honesta y Realista. Es evidentemente perjudicial publicar una misión que se encuentra en
desacuerdo con las actividades de la empresa u organización. Una empresa puede incluir
en su misión su preocupación por el ambiente, pero si sus operaciones diarias reflejan lo
contrario, los resultados pueden ser muy perjudiciales. Los empleados de inmediato
captarán el cinismo del predicamento, dudando de la sinceridad de la gerencia. Es conocido
que la hipocresía atrae mayor atención que el silencio.
• Comunicar expectativas y ética. Cualquier de declaración de misión debe definir las metas
del negocio.
• Actualización Periódica. La declaración de misión no puede quedarse igual por siempre. Al
igual que todo, pierde vitalidad y actualidad con el tiempo. Debe reexaminarse
anualmente, como mínimo, en estos acelerados tiempos de cambio. La declaración de
misión debe experimentar revisión y refinamiento continuo para asegurar que siguen
siendo útiles y corresponde a la realidad actual de la empresa.
FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
Tipos de Estrategias
1.
INTENSIVAS: Penetración en el mercado, desarrollo del
mercado y desarrollo del producto.
2. INTEGRATIVAS: Integración hacia delante, integración
hacia atrás e integración horizontal.
3.
DIVERSIFICADAS:
Diversificación
concéntrica
y
diversificación horizontal.
4.
OTRAS:
Asociaciones, reducción, desposeimiento, liquidación y
combinación.
Tipos de Estrategias
INTEGRATIVAS
ESTRATEGIA
DEFINICIÓN
EJEMPLO (Algunos hipotéticos)
Integración
hacia
adelante
General motors compra sus
Ganar la propiedad o un mayor control
distribuidores de autos; Walt –Mart
sobre distribuidores o detallistas.
adquiere una flota de camiones.
Integración
hacia atrás
SaludCoop adquiere un laboratorio,
Buscar la propiedad o un mayor control
adquiere fábrica de dispositvos
sobre proveedores.
hospitalarios.
Integración
horizontal
ARGOS
compra
Cementeras;
Buscar la propiedad o mayor control de compra de bancos pequeños por
parte de bancos grandes , Exito
los competidores.
compro a los Ley.
Tipos de Estrategias
INTENSIVAS
Penetración
en el
mercado
El lanzamiento de MOVISTAR, con
Buscar mayor participación en el
una campaña masiva de publicidad.
mercado para los productos actuales
(Bolsa de minutos, vendedores en
en los mercados existentes, mediante
terrenos, tv, radio); TELMEX
mayores esfuerzos de mercadeo.
asesores comerciales en terreno.
Desarrollo de
mercado
El propietario de un restaurante
Introducción de productos actuales a
que construye uno idéntico en otra
nuevas áreas geográficas.
ciudad.
Desarrollo de
producto
Buscar mayores ventas mejorando o
Apple Computer Company (IPHONE
modificando
(desarrollando)
el
5).
producto actual.
DIVERSIFICACIÓN
DIVERSIFICADAS:
Diversificación
concéntrica
Añadir
nuevos
relacionados
Diversificación
horizontal
Añadir
productos
nuevos
no
relacionados para clientes actuales.
productos
pero
Davivienda compra
seguros.
compañía de
Exito Comienza a vender gasolina.
Otras
Asociaciones
Reducción
Desposeimiento
Liquidación
Una empresa que trabaja con otra en un proyecto especial.
Una empresa que se reestructura mediante reducción de costos y
de activos para disminuir declinación en ventas.
Venta de una división o parte de una organización.
Venta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor
tangible.
ESTUDIO DE CASOS
Estrategias de competitividad:
Diferenciación
Alianzas
Precios
Expansión
Innovación
Estrategia de Diferenciación
Se usa ésta estrategia cuando:
• Se puede ganar lealtad de marca
• El costo de diferenciar es menor que el precio premium que puede
alcanzarse
Se logra diferenciación cuando:
• Se alcanzan características únicas
• Hay un incremento notable de los beneficios del cliente
• Hay un incremento fuerte en la productividad
• Aumenta la protección de la inversión de los clientes
• Hay un decremento de los costos
• Se alcanza un diseño único
• Se obtiene una imagen y/o servicios únicos….
EJEMPLOS: Coca Cola, Postobon.
Estrategia basada en precios
Se usa una estrategia ofensiva de precios cuando:
• Se quiere establecer liderazgo en precios como base para competir
• Se quiere penetrar con bajos precios para incrementar el mercado
• Se usa el descuento promocional para acelerar el volumen de compras.
Ejemplo: Diseños D.C. y Estilos Ltda.
Estrategia de expansión
• Se debe de usar la plataforma existente para expandirse hacia nuevos
mercados con aplicaciones existentes.
• Se desea potenciar tecnologías de base (propietaria) hacia mercados
relacionados
• Se quiere usar habilidades únicas para expanderse hacia mercados
relacionados
• Se requiere diversificarse hacia mercados completamente nuevos
• Hay que diversificarse hacia completamente new ventures de negocios
EJ: Empresas Públicas de Medellín
Estrategia de formación de alianzas
Se aplica esta estrategia cuando:
• Se
requiere
de
la
integración
de
productos, procesos, servicios, industrias, para poder competir
eficazmente.
• Es necesario incorporar participantes foráneos dentro de la cadena de
actividades de un producto.
• El producto está muy relacionado con avances tecnológicos y cambios
bruscos de tecnologías
• Se
requiere
posicionar
el
producto
en
culturalmente, económica o socialmente muy diferentes.
mercados
• Se quiere lograr una economía de alcance y/o de volumen.
EJ: Las compañías IBM y The Coca-Cola Company sellaron una alianza en la cual CocaCola aprovechará
la tecnología más avanzada de IBM en el campo de la administración de los activos digitales para crear
un poderoso recurso de manejo de la información en archivo. Con el nuevo sistema de medios digitales
de Coca-Cola, los usuarios de la red interna de la compañía tienen a disposición en sus escritorios los
íconos de marketing y la publicidad corporativa de todo un siglo. Así, los empleados de Coca-Cola
ahora pueden acceder más fácilmente al material y usarlo en proyectos futuros
Estrategia de innovación
Se aplica esta estrategia:
• Al escuchar las necesidades de los clientes clave
• Por medio de la generalización de soluciones a un problema
específico
• Oportunidades debidas al decremento de los costos de la tecnología
• La salida de nuevas aplicaciones generadas por
emergentes
tecnologías
• Oportunidades provenientes de la intersección de múltiples
tecnologías emergentes.
EJ: Toyota
ESTUDIO DE CASOS
IMPLEMENTACIÓN
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Ajuste
Estructura
Organizacional
Plan
Estratégico
PLAN ESTRATÉGICO
Plan estratégico
El plan estratégico son las especificaciones de las acciones que se
realizarán para sostener las ventajas competitivas que se tienen y
desarrollar las que hacen falta para posicionarse estratégicamente .
El plan estratégico se basa en los resultados del análisis de los
movimientos estratégicos.
Oportunidades
+
Debilidades1
3
2
Oportunidades
+ 4
Fuerzas
5
Empresa
6
7
Amenazas
+
Debilidades
Industria
Amenazas
+
Fuerzas
EMPRESA X
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
OBJETIVO ESTRATÉGICO:
METAS 2012-2015
DESCRIPCIÓN
VALOR
ACTIVIDAD ESTRATÉTIGICA
INDICADOR
RECURSOS
NECESARIOS
AREA ESTRATÉGICA - PRODUCCIÓN
SUBTOTAL
AREA ESTRATÉGICA - MERCADEO
SUBTOTAL
AREA ESTRATÉGICA - FINANZAS
SUBTOTAL
AREA ESTRATÉGICA - TALENTO HUMANO
SUBTOTAL
AREA ESTRATÉGICA - I+D
SUBTOTAL
TOTAL
RESPONSABLE FECHA LIMITE
Evaluación de la estrategia
¿
Qué se va a evaluar?
•
COSTO
¿
IMPACTO
VALOR
AGREGADO
RIESGO
¿Se han logrado las metas de la estrategia?
¿Qué impacto tiene?
¿Cuánto sale costando?
¿Qué riesgo tiene?
MATRIZ PEYEA
Ejemplo (rango: -5, 5)
• Fuerzas financiera: +3.8
• Fuerzas de la industria: +3.83
• Ventaja competitiva: -3.6
• Estabilidad del entorno: -4
Total Eje Y: -4 + 3.8= -0.2
Total Eje X: 3.8 - 3 .6= -0.17
El proceso de Evaluación de Estrategias esta compuesto por
3 pasos:
Análisis de los factores
internos y externos que
sustentan las estrategias
tomadas
Medición del
Desempeño Organizativo
(Indicadores)
Realización de acciones
correctivas
(Plan de Mejoramiento)
MATRIZ CUANTITATIVA PARA VALORAR ESTRATEGIAS
Factores Críticos para el Éxito
PESO
ESTRATEGIA 1
CALIFICACIÓN
CALIFICACIÓN
PONDERADA
ESTRATEGIA 2
ESTRATEGIA 3
CALIFICACIÓN
CALIFICACIÓN
CALIFICACIÓN
CALIFICACIÓN
PONDERADA
PONDERADA
OPORTUNIDADES
1. Demanda ascendente.
2. Bajos costos por nueva tecnología.
3. Disminución tasas de interes
4. Políticas de exportación
3
0,12
4
0,16
3
0,12
2
0,05
4
0,1
3
0,075
0
0
3
0,21
2
0,14
0,09
4
0,36
3
Subtotal
4%
3%
7%
9%
23%
2
0,15
4
3
0,3
4
0,3
Subtotal
8%
10%
8%
25%
4
0,2
4
0,2
2
0,1
3
0,15
3
0,15
1
0,05
3
0,21
4
0,28
1
0,07
2
0,14
3
0,21
1
Subtotal
5%
5%
7%
7%
24%
4
0,24
4
0,24
4
3
0,15
4
0,2
2
0,1
4
0,28
4
0,28
3
0,21
0,4
4
0,4
2
Subtotal
6%
5%
7%
10%
28%
1
0,26
0,83
0,27
0,61
AMENAZAS
1. Cambios en las políticas económicas
2. Sobre oferta en el mercado
3. Tratados de Libre Comercio
0,3
3
0,23
3
0,3
4
0,40
2
0,15
3
0,75
0,75
0,23
0,85
FORTALEZAS
1. Talento humano calificado
2. Costos operativos bajos.
3. Experencia en el Sector
4. Estructura jerárquica achatada
0,7
0,84
0,07
0,29
DEBILIDADES
1. Inversión en Investigación y Desarrollo.
2. Baja inversión en publicidad.
3. Falta del plan global de crecimiento.
4. Falta servicio al cliente
TOTAL
100%
Que tanto las estrategias estan apalancando cada una de
las variables de forma positiva.
4
3
2
1
4
1,07
2,78
1,12
3,54
0,24
0,2
0,75
2,50
Alto
Medio
Bajo
Nada Importante
CONCLUSIÓN: La estrategia más recomendable para su empresa se determina luego de evaluar los factores más relevantes del mercado. La táctica adecuada es la que corresponde a
la que tiene la valoración más alta, por cuanto es la que puede dar una afectación positiva dependiendo del factor. OJO ES IMPORTANTE NO TENER EL SESGO ABSOLUTISTA POR
ESTRATEGIA.
CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LA ESTRATEGIA
FACTOR
OBJETIVO
ACTIVIDAD
ESTRATEGIA
ESTRATÉGICA
INDICADOR
ACTIVIDAD ESTRATEGICA
PARTICULAR
Aumento en las
Estrategia de promoción,
ventas
por
Penetración en el mes de locura promocional
actividades
Mercado
que
incluye
paquetes
Incrementar la
promocionales
promocionales.
participación en INTENSIVAS
(45% a 70%)
Participación el mercado en un
Desarrollo
de Apertura de negocio en el # de negocios
en el mercado 10% (Pasar de
Mercados (De 1 a 2) municipio de Tolú.
aperturados
un 20% a un
30%)
Alianza
con
aliados
FORMACIÓN Desarrollar alianzas
# de alianzas
estratégicos (Proveedores)
DE ALIANZAS estratégicas
constituídas
que apalanquen las ventas.
ACCIONES DE MEJORA---- PLAN DE MEJORAMIENTO
ESTADO DEL INDICADOR ESTADO DEL
FACTOR
FACTOR
GLOBAL
PARTICULAR
GLOBAL
60%
2
0
% de Aumento
de
participación
en el mercado
27%
INDICADORES Y CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN
DE LA ESTRATEGIA
70%
Área Principal
Ponderación
Area Principal
Participación en el
mercado
0,20
Competitividad de Precios
0,10
Posición Financiera
0,20
Calidad del Producto
0,20
Lealtad del cliente
0,30
Indicadores o Criterios por Area
Visión estratégica de posicionamiento
Desarrollo de mercados
Desarrollo de alianzas
Desarrollo del producto
Revisión costos
Estrategias de precios
Costo de ventas
Estructura operativa y funcionalidad
Revisión estructura financiera
Gestion financiera y contable
Revisión de Estados Financieros
Valoración de la empresa
Desarrollo del producto
Mejoramiento de bondades
Cumplimiento especificidades
CRM
Orientación hacia el cliente
Estrategias de fidelización
Puntuación Indices
Nivel
Ponderación Puntuación
calculada Calculados Esperado
Criterio
asignada
Area Indic por Area I. por Area I.
0,20
4
0,30
3
3,1
0,62
0,70
0,20
4
0,30
2
0,25
5
0,25
4
3,75
0,38
0,35
0,25
3
0,25
3
0,20
2
0,30
3
2,7
0,54
0,70
0,20
3
0,20
4
0,35
3
0,30
3
3
0,60
0,70
0,35
3
0,35
4
0,35
3
3,65
1,10
1,05
0,30
4
3,23
EVALUACION DE LA GESTION DE LA ESTRATEGIA
APROBADO
3,50
SEGUIMIENTO REQUERIDO
Observación
SEGUIMIENTO
REQUERIDO
APROBADO
SEGUIMIENTO
REQUERIDO
SEGUIMIENTO
REQUERIDO
APROBADO
SEGUIMIENTO
REQUERIDO
Área Indicativa Principal
Participación en el mercado
Indices
Calculado Nivel
s
Esperado
0,62
0,70
Competitividad de Precios
0,38
0,35
Posición Financiera
0,54
0,70
Gestion empresarial aprobada
Calidad del Producto
0,60
0,70
Gestion empresarial requiere
seguimiento
Lealtad del Cliente
1,10
1,05
3,23
3,50
INDICADOR DE EVALUACION DE GESTION
Gestion empresarial
requiere
seguimiento
Brechas respecto al nivel esperado de Gerencia Estratégica
Participación en el
mercado
Nivel Esperado
Indices Calculados
1,00
0,80
0,60
Lealtad del Cliente
Competitividad de Precios
0,40
0,20
Calidad del Producto
Posición Financiera
PLAN DE MEJORAMIENTO
EMPRESA X LTDA
Número
Descripción del
de
Hallazgo ( No más de
50 palabras)
Orden
1
2
3
4
5
Responsable
Acción correctiva
Objetivo
Oficina
Cargo
Recursos
Fecha de Fecha de
iniciación
terminación
Financieros
Indicadores de
logro