manual del emprendizaje - Colegio de Ingenieros de Caminos
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MANUAL DEL EMPRENDIZAJE Patxi Ruiz de Arbulo López. Universidad del País Vasco. María Isabel Muñoz San Ildefonso. Universidad de Deusto. Bilbao 2007. ISBN: 978-84-690-7042-0 2 Indice INTRODUCCION ............................................................................................2 PRIMERA PARTE: ANALISIS DE PREVIABILIDAD .................................... .4 1 LA IDEA DE NEGOCIO................................................................................5 2 EVALUACION DE IDEAS DE NEGOCIO.....................................................8 2.1. ¿Por qué fracasan tantas iniciativas?.......................................................8 2.2. Evaluación de la oportunidad: la idea y el mercado ................................9 2.3. Evaluación de la oportunidad: el factor humano ....................................11 2.4. Criterios e indicadores para la evaluación de la idea de negocio y la oportunidad ...........................................................................12 2.5. Profundización en el significado de los indicadores de evaluación de la idea de negocio y el mercado................................................................14 1. Necesidad que satisface el producto o servicio .........................................14 2. Posibilidad de identificar a la clientela potencial.........................................18 3. Tamaño de mercado....................................................................................20 4. Tasa de crecimiento de mercado.................................................................26 5. Participación en el mercado.........................................................................26 6. Respuesta esperada de los competidores...................................................27 7. Situación competitiva: grado y estructura de la competencia …………… 28 8. Coste de la inversión y financiación.............................................................29 9. Margen bruto de contribución ......................................................................31 10. Gastos fijos ................................................................................................32 11. Rentabilidad................................................................................................33 12. Plazo para alcanzar el umbral de rentabilidad ...........................................35 13. Plazo para recuperar la inversión (payback)...............................................36 14. Posibilidad de proteger la idea o producto..................................................37 15. Grado de experiencia de los promotores ....................................................37 16. Características del empresario (equipo funcional y directivo)………………37 2.6. Instrumentos para realizar la evaluación de la idea de negocio y el Mercado ............................................................................................................38 i 2.7. Profundización en el significado de los indicadores de evaluación de las características personales y habilidades empresariales de los emprendedores ................................................................................................41 17. Es claro y preciso en la discusión de la idea / proyecto de empresa............................................................................................................41 18. Atiende a los detalles. Capacidad de observación y análisis.....................41 19. Tiene iniciativa y espíritu emprendedor .....................................................42 20. Disponibilidad de tiempo.............................................................................42 21. Superación del desánimo, resistencia a la frustración ...............................42 22. Afán por el trabajo bien hecho ...................................................................42 23. Gusto por la competencia ..........................................................................43 24. Capacidad de asumir riesgos controlados .................................................43 25. Toma decisiones meditadas .......................................................................43 26. Soporta la incertidumbre y la tensión..........................................................43 27. Finaliza los trabajos que emprende ............................................................44 28. Mentalidad abierta ......................................................................................44 29. Sabe planificar. Planificación. .....................................................................44 30. Sabe organizarse. Capacidad organizativa ................................................44 3 31. Capaz de mantener un esfuerzo intenso. Capacidad de trabajo........................................................................................45 32. Adaptación a un entorno cambiante ...........................................................45 33. Es tolerante.................................................................................................45 34. Sabe vender sus ideas ...............................................................................45 35. Resolución de conflictos. Sabe negociar ....................................................46 36. Optimista......................................................................................................46 37. Confianza y conocimiento de sí mismo.......................................................46 38. Facilidad de contacto. Capacidad de establecer relaciones interpersonales en el entorno de la empresa....................................................47 39. Espíritu independiente ................................................................................47 40. Capacidad de inspirar confianza a socios, colaboradores, clientes, proveedores, empleados, bancos…..................................................................47 41. Gusto por el triunfo .....................................................................................47 2.8. Instrumentos para realizar la evaluación de la oportunidad: las características personales y habilidades empresariales de los emprendedores ................................................................................................48 SEGUNDA PARTE: PLAN DE NEGOCIO........................................................57 1 INTRODUCCION ...........................................................................................58 2 PRESENTACION DE LOS DATOS BASICOS...............................................63 3 ANALISIS DE MERCADO..............................................................................65 ii 3.1. Introducción................................................................................................65 3.1.1 Definición del mercado relevante ............................................................66 3.1.2. Consideración del entorno.......................................................................67 3.1.3.Clientela ...................................................................................................68 3.1.4. Identificación de la competencia..............................................................68 3.1.5. Previsión de ventas .................................................................................69 3.2. Etapas. Introducción...................................................................................70 3.2.1 La identificación del mercado de referencia ............................................70 3.2.2 Entorno.................................................................................................... 73 3.2.3 Clientes. Selección mercado-objetivo......................................................73 3.2.4 La estimación de la demanda...................................................................81 3.2.5 El análisis de la competencia ..................................................................85 3.2.6 La estimación de la cuota de mercado ...................................................86 3.3. Resumen....................................................................................................90 4 PLAN DE MARKETING.................................................................................92 4.1. Introducción................................................................................................92 4.2. Elementos del plan de marketing ..............................................................92 4.2.1. Objetivo de cuota de mercado y cifra de ventas.....................................92 4.2.2. El posicionamiento en el mercado..........................................................94 4.2.3. Las políticas de producto, precio, distribución y comunicación....................................................................................................95 4.3. La formulación de un plan de marketing ..................................... ………119 4.3.1. Análisis interno y externo de la empresa............................................. 119 4.3.2. Definición de objetivos...................................................... …………….123 4.3.3. Planteamiento de estrategias ........................................... ……………125 4.3.4. Diseño de proyectos y planes de acción .......................... ……………127 4.4. El control del plan de marketing .................................................. ………129 5 PLAN DE PRODUCCION......................................................................... ...131 4 5.1. El proceso de producción o de prestación de servicios............... ……….131 5.1.1. Proceso ............................................................................ ……………131 5.1.2. Descripción de los procesos. Diagrama de procesos....... ……………132 5.1.3. Otros aspectos a determinar ...............................................................134 iii 5.2. Producción contra almacén y producción bajo pedido ................ ……...135 5.2.1. Disposición sobre la nave.................................................................... 135 5.3. Aprovisionamiento y gestión de existencias................................ ……….139 6 ORGANIZACION...................................................................................... ...142 6.1. Introducción..............................................................................................142 6.2. Organización funcional................................................................ ……….143 6.3. Estructura de personal y plan de contratación ............................ ………144 6.4. Selección de personal ................................................................. ………145 6.5. Política salarial ............................................................................ ………146 7 VIABILIDAD ECONOMICA – FINANCIERA ............................................. .147 7.1. Revisión de la inversión inicial necesaria .................................... ………148 7.2. Cálculo de las amortizaciones.................................................................153 7.3. Estudio del plan de financiación.................................................. ……….155 7.3.1. Estudio del plan de financiación ....................................... …………….155 7.3.2. Amortización del préstamo............................................... ……………..157 7.4. Previsiones de la cuenta de resultados de los tres primeros años y el primer año mensualizada ............................................................ ……………159 7.4.1. Previsión de ventas .......................................................... …………….160 7.4.2. Costes variables .................................................................................. 163 7.4.3. Costes fijos ....................................................................... …………….165 7.4.4. Gestión de existencias ..................................................... ……………..169 7.4.5. Cuenta de resultados ....................................................... ……………..170 7.5. Previsiones de tesorería.............................................................. ……….174 7.6. Conclusiones............................................................................... ………..179 8 LA FORMA JURIDICA DE LA EMPRESA................................................ ...180 8.1. Introducción..............................................................................................180 8.2. Persona física y persona jurídica ............................................................180 8.3. Persona empresaria individual.................................................... ……….181 8.4. El empresario social o persona jurídica....................................... ………182 8.4.1. Sociedad anónima............................................................. ……………182 iv 8.4.2. Sociedad de responsabilidad limitada ............................... …………....183 8.4.3. Sociedad limitada nueva empresa .................................... ………… .184 8.4.4. Sociedad unipersonal............................................................................184 8.4.5. Sociedad laboral................................................................ …………….185 9 RESUMEN EJECUTIVO........................................................................... ..186 BIBLIOGRAFIA Y REFERENCIAS CONSULTADAS.................................. ...187 v Indice de tablas PRIMERA PARTE: ANALISIS DE PREVIABILIDAD Tabla1. Criterios de evaluación de una idea de negocio y sus promotores (I) evaluación de la idea, su mercado y viabilidad .................................................12 Tabla 2 Criterios Evaluación de aspectos de la personalidad del emprendedor 5 y habilidades empresariales..............................................................................13 Tabla 3 Análisis DAFO del ejemplo 2..............................................................29 Tabla 4 Evaluación de mi idea de negocio y su mercado ..............................40 Tabla 5 Tabla de puntuaciones para la obtención del diagnóstico del emprendedor...................................................................................................48 Tabla 6 Perfil del emprendedor del ejemplo 9.................................................53 Tabla 7 Autodiagnóstico de competencias para la empresa del ejemplo 9.........................................................................................................55 SEGUNDA PARTE: PLAN DE NEGOCIO Tabla 8 Símbolos de las operaciones productivas ........................................132 Tabla 9 Organización funcional clásica............................................ ………..143 Tabla 10 Estructura de personal ........................................................ ………144 Tabla 11 Cálculo de inversiones ........................................................ ………150 Tabla 12 Cálculo de inversiones del ejemplo 2(12)............................ ………151 Tabla 13 Cálculo de amortizaciones ............................................................ 153 Tabla 14 Cálculo de amortizaciones del ejemplo 2(13)................................ 154 Tabla 15 Previsiones de financiación............................................................ 156 Tabla 16 Previsiones de financiación............................................................ 157 Tabla 17 Previsiones de ventas ................................................................... 160 Tabla 18 Resumen previsión de ventas ....................................................... 161 Tabla 19 Periodificación previsión de ventas ............................................... 161 Tabla 20 Periodificación previsión de ventas del ejemplo 2.......................... 162 Tabla 21 Previsión de ventas del ejemplo 2.................................................. 162 Tabla 22 Costes variables industriales.......................................................... 164 Tabla 23 Costes variables comerciales......................................................... 164 vi Tabla 24 Costes variables industriales......................................................... 165 Tabla 25 Costes fijos.................................................................................... 166 Tabla 26 Gastos de personal ........................................................................166 Tabla 27 Plan de personal del ejemplo 2 ..................................................... 168 Tabla 28 Gastos fijos del ejemplo 2 ..............................................................169 Tabla 29 Gestión de existencias .................................................................. 169 Tabla 30 Cuenta de resultados .....................................................................170 Tabla 31 Hoja de márgenes...........................................................................171 Tabla 32 Cuenta de resultados del ejemplo 2............................................... 172 Tabla 33 Hoja de márgenes del ejemplo 2.................................................... 173 Tabla 34 Previsión de tesorería ..................................................................... 175 Tabla 35 Previsión de tesorería del ejemplo 2 .............................................. 176 vii Indice de figuras SEGUNDA PARTE: PLAN DE NEGOCIO Figura 1 Secuencia de elaboración de un plan de empresa …………..............60 Figura 2 Margen de precios ........................................................................... 104 Figura 3 Cadena de distribución..................................................................... 108 Figura 4 Cadena de distribución: tipos de intermediarios............................... 110 Figura 5 Detección de necesidades y oportunidades: vacío en el mercado ..........................................................................................................120 Figura 6 Análisis DAFO.................................................................................. 123 Figura 7 Proceso productivo........................................................................... 131 Figura 8 Diagrama de proceso del ejemplo 25............................................... 133 6 Figura 9 Distribución en planta orientada al proceso o funcional ...... ……….136 Figura 10 Distribución e planta por producto o en cadena .......................... 137 Figura 11 Distribución en planta celular .............................................. ……..138 viii Indice de ejemplos Ejemplo 1 (1) ....................................................................................................16 Ejemplo 2 (1) ....................................................................................................17 Ejemplo 2 (2) ....................................................................................................20 Ejemplo 1 (2) ....................................................................................................21 Ejemplo 3 ..........................................................................................................22 Ejemplo 4 ..........................................................................................................23 Ejemplo 5 ..........................................................................................................24 Ejemplo 6 ..........................................................................................................25 Ejemplo 2 (3) .....................................................................................................26 Ejemplo 2 (4) .....................................................................................................27 Ejemplo 2 (5) .....................................................................................................27 Ejemplo 2 (6) .....................................................................................................29 Ejemplo 7 ..........................................................................................................30 Ejemplo 2 (7) .....................................................................................................30 Ejemplo 2 (8) .....................................................................................................31 Ejemplo 2 (9) .....................................................................................................32 Ejemplo 8 ..........................................................................................................34 Ejemplo 2 (10) ...................................................................................................35 Ejemplo 2 (11) ...................................................................................................36 Ejemplo 1 (3) .....................................................................................................38 Ejemplo 9 (1) .....................................................................................................53 Ejemplo 9 (2) .....................................................................................................55 Ejemplo 10 (1) ...................................................................................................65 Ejemplo 10 (2) ...................................................................................................67 Ejemplo 10 (3) ...................................................................................................71 Ejemplo 10 (4) ...................................................................................................71 Ejemplo 10 (5) ...................................................................................................73 Ejemplo 10 (6.1) ................................................................................................74 Ejemplo 10 (6.2) ................................................................................................74 Ejemplo 10 (7.1) ................................................................................................76 Ejemplo 10 (7.2) ................................................................................................77 Ejemplo 10 (7.3) ................................................................................................77 Ejemplo 10 (7.4) ................................................................................................77 Ejemplo 10 (7.5) ................................................................................................77 ix Ejemplo 10 (7.6) ................................................................................................79 Ejemplo 10 (8) ...................................................................................................80 Ejemplo 10 (9.1) ................................................................................................81 Ejemplo 10 (9.2) ................................................................................................82 Ejemplo 10 (9.3) ................................................................................................83 Ejemplo 10 (9.4) ................................................................................................84 Ejemplo 10 (9.5) ................................................................................................84 Ejemplo 10 (10.1) ..............................................................................................85 Ejemplo 10 (10.2) ..............................................................................................86 Ejemplo 11 ........................................................................................................87 7 Ejemplo 10 (11) ................................................................................................88 Ejemplo 10 (12) .................................................................................................93 Ejemplo 12 ........................................................................................................95 Ejemplo 13 ........................................................................................................97 Ejemplo 14 ........................................................................................................97 Ejemplo 15 ........................................................................................................97 Ejemplo 10 (13) ................................................................................................98 Ejemplo 16 .......................................................................................................99 Ejemplo 17 .......................................................................................................99 Ejemplo 18 .....................................................................................................100 Ejemplo 19 .....................................................................................................107 Ejemplo 20 .....................................................................................................109 Ejemplo 21 .....................................................................................................111 Ejemplo 22 (1) ..................................................................................... ……..113 Ejemplo 22 (2) ..................................................................................... ……..114 Ejemplo 22 (3) .............................................................................................. 114 Ejemplo 22 (4) ..................................................................................... ……..114 Ejemplo 22 (5) ..................................................................................... ……..115 Ejemplo 22 (6) ...............................................................................................116 Ejemplo 22 (7) ..................................................................................... ……..116 Ejemplo 22 (8) .............................................................................................. 117 Ejemplo 22 (9) .............................................................................................. 117 Ejemplo 23 (1) .............................................................................................. 121 Ejemplo 23 (2) .............................................................................................. 121 Ejemplo 23 (3) .............................................................................................. 122 Ejemplo 23 (4) .............................................................................................. 124 Ejemplo 23 (5) .............................................................................................. 124 Ejemplo 23 (6) .............................................................................................. 126 Ejemplo 24 ....................................................................................................127 Ejemplo 23 (7) .............................................................................................. 130 Ejemplo 25 ....................................................................................................133 Ejemplo 10 (14) ............................................................................................140 Ejemplo 2 (12) ..............................................................................................151 Ejemplo 2 (13) ..............................................................................................154 Ejemplo 2 (14) ..............................................................................................156 Ejemplo 2 (15) ...............................................................................................158 x Ejemplo 2 (16) ...............................................................................................158 Ejemplo 2 (17) ...............................................................................................162 Ejemplo 2 (18) ...............................................................................................165 Ejemplo 2 (19) ...............................................................................................167 Ejemplo 2 (20) ...............................................................................................172 Ejemplo 2 (21) .............................................................................................. 176 Ejemplo 26 .................................................................................................... 181 xi 8 1. INTRODUCCIÓN Este manual ha sido realizado pensando en usted, persona emprendedora, que puede estar ante su primera experiencia de negocio. También puede interesarle si, aunque tenga alguna experiencia previa en proyectos empresariales, se encuentra ante lo que cree que es una nueva oportunidad de negocio o de nuevo producto o servicio que ofrecer al mercado. Somos conscientes de que en tales situaciones, lo que usted necesita es una ayuda para situarse en el contexto en que se encuentra y para poder hacer una evaluación válida para la toma de decisiones, de modo que si decide emprender la creación de una empresa, tenga suficiente seguridad de éxito. Hemos tratado de elaborar material práctico, de modo que, a la vez que le introduce en los conceptos que se manejan, le proporcione ejemplos que faciliten su compresión y herramientas concretas para que usted pueda aplicar el análisis a su caso. Se ha tratado de mantener también el rigor técnico, pero allí donde la exactitud o precisión en el concepto no aporta mejor información o criterio de evaluación, se ha optado por la aproximación que ofrezca la mejor simplificación. Es decir, entre rigor y facilidad para evaluación fidedigna se ha optado por lo segundo. El manual está concebido como un recorrido a lo largo del cual usted irá obteniendo, en primer lugar, las partes que compondrán el todo que es el análisis de previabilidad, (una vez que tenga clarificada su idea de negocio con suficiente concreción) y, en segundo lugar, el plan de negocio, siempre que el resultado del análisis de previabilidad aconseje seguir adelante. Se han insertado ejemplos en diferentes puntos y apartados, sobre todo en aquellos en los que usted debe realizar una evaluación o cálculo, para ilustrar la forma de hacerlo. Algunos ejemplos son más simples, sólo corresponden a un apartado y otros son ejemplos completos de análisis que no se presentan como un todo, sino que se han troceado de modo que en cada apartado se ilustra la parte correspondiente. Así, el mismo caso de idea de negocio, el ejemplo 1 aparece como “Ejemplo 1 (1)”, “Ejemplo 1 (2)”, etc., significando que corresponde a diferentes partes del análisis de una misma idea de negocio. Por eso, le proponemos que lea el manual en el orden en que está escrito. En el desarrollo del trabajo, encontrará los siguientes símbolos con los significados que se muestran: 2 La persona emprendedora plantea una pregunta o duda. ☺ El Manual plantea una tarea que debe realizar la persona emprendedora en el proceso para la definición y el análisis de su idea, hasta llegar a la elaboración de su plan de negocio Aquí escribo yo... Anuncia cuál es el siguiente trabajo o tarea que se va a abordar Recopila el punto en el que debe estar la persona emprendedora, lo que debe haber comprendido para seguir adelante Ejemplo núm. V Ejemplos para ilustrar y orientar a la persona emprendedora Preguntas que debe hacerse la persona emprendedora 3 PRIMERA PARTE: ANÁLISIS DE PREVIABILIDAD 4 Tengo una idea y quiero crear una empresa, ¿por dónde empiezo? ☺ 1 LA IDEA DE NEGOCIO En primer lugar, hay que expresar con amplitud y concreción la idea de negocio, explicarla de modo que se incluyan varios elementos. La idea de negocio es el producto o servicio que ofrezco al mercado, lo que quiero vender. Es el instrumento para atraer a la clientela y obtener un beneficio económico. Por eso, la idea de negocio no puede quedarse en una aproximación indefinida, en un conjunto de ideas que no están claras. La idea de negocio es nuestro principal argumento de venta. La descripción completa de la idea de negocio debe incluir detalles concretos de los siguientes aspectos: 1.Descripción del producto o servicio. Todo negocio empieza con una idea, con aquello que queremos vender. La idea se debe definir con criterios de claridad y concreción (menos de 30 palabras). Una idea de negocio es, en primer lugar, la descripción del producto (bien o servicio). Haga una descripción en pocas líneas de su producto, resaltando las características más relevantes o aquellas que diferencian su producto o servicio de otros similares. Si posee más de un bien o servicio, diferencie entre todos ellos, distinguiendo cuáles son los principales puntos fuertes de venta y cuáles son servicios auxiliares al producto o servicio principal. 2. Necesidad que satisface. Dicho de una forma muy simplificada, la necesidad que satisface se refiere a los problemas que resuelve a las personas que compren ese bien o servicio. Habrá que hacerse la pregunta: ¿cuál es el interés que tiene la clientela en gastar dinero para adquirir mi bien o servicio?. No existe idea empresarial buena si esta no se vende. La venta dependerá, en gran medida, de la necesidad que ese producto satisface, por eso es importante reflexionar y definir cuál es esa necesidad. 3. Descripción del valor añadido. No es suficiente con tener un producto o servicio a vender y un grupo de clientes que lo necesiten. Usted debe que pensar si existen otros productos similares en el mercado, bien por tener las mismas características físicas que el nuestro, bien porque satisfacen la misma necesidad. En este caso, 5 debemos preguntarnos, ¿por qué comprarán nuestro producto y no otro? ¿Por qué dejarán de comprar a la competencia para comprarme a mí? La respuesta a esta pregunta es el valor añadido de su producto, los elementos que le diferencian de la competencia y le hacen ser mejor que ellos. 4. ¿Quiénes pueden ser mis clientes? En esta guía se está nombrado insistentemente al cliente. El cliente es el punto clave de la gestión empresarial; sus intereses, actitudes y hábitos de compra definirán las características de nuestro producto y la estrategia de venta. Aquí tiene que definir al cliente ¿quiénes pueden ser los clientes? ¿son personas individuales u organizaciones? ¿Tienen características específicas en cuando a edad, sexo, profesión, capacidad económica, tamaño, etc.? Estas cuestiones se analizarán con mayor detalle y profundidad en otra fase del estudio de mercado, pero es bueno ir avanzando y registrando las características que consideramos esenciales de nuestros consumidores. 5. ¿Existen otros productos similares en el mercado? La competencia es otro elemento que hay que considerar en el estudio de mercado. De la competencia interesa conocer: - qué métodos utilizan - el producto que ofrecen - las estrategias de venta, - etc. El objetivo es conocer nuestro producto en comparación y relación con los productos que ofrecen los demás, y poder copiar todas las estrategias exitosas en el sector. Debemos trabajar, por un lado, para diferenciarnos de los demás y, por otro lado, para mantener todos sus puntos fuertes. Siguiendo los 5 puntos anteriores, plantee su idea de negocio de forma completa y concreta. Mi idea de negocio 6 A partir de esta primera expresión completa y concreta de la idea de negocio, hay que hacer análisis y estudios en dos etapas. Estudios previos o Análisis de previabilidad Esta etapa es anterior a la elaboración del plan de creación de la futura empresa y muchos proyectos no pasan de ella por quedar descartados. Plan de creación o Plan de negocio Sólo se inicia si la etapa anterior ha sido superada. Es fundamental recopilar la información suficiente para contrastar la viabilidad de la idea. Recuerde: Una idea no es siempre una oportunidad de negocio. La creación de una empresa es viable si idea y oportunidad coinciden. 7 Ya he descrito mi idea de negocio. ¿Cómo sé si mi idea es una oportunidad? ¿Cómo puedo saber si mi empresa será viable? ☺ 2 EVALUACION DE IDEAS DE NEGOCIO (ANÁLISIS DE PREVIABILIDAD) Es necesario decidir si la idea de negocio, la idea de la persona emprendedora es una oportunidad de negocio. Para ello, habrá que mirar atentamente al mercado, evaluarla con relación a él y tener en cuenta además otras variables como la capacidad emprendedora de las personas que se plantean la creación de la empresa, la existencia o no de una demanda suficiente y la posibilidad de disponer de recursos. La evaluación de la oportunidad (el producto, el mercado y la persona emprendedora) es un paso decisivo en el proceso de creación de una nueva empresa. Muchas empresas que inician su andadura tienen un temprano fin, y esto, en buena parte, se debe a una deficiente evaluación preliminar del proyecto de empresa 2.1. ¿Por qué fracasan tantas iniciativas? Existen datos de un estudio realizado en Cataluña a principios de los 90, de los que se concluyó que de 100 iniciativas empresariales que se estudiaron y planificaron de forma completa, sólo 70 se pusieron en marcha. Al cabo de 3 años, de ellas ya sólo sobrevivieron 35. La tasa de mortandad de estas iniciativas es alta; las causas del fracaso podrían centrarse en: - - Las personas emprendedoras hicieron previsiones de futuro incorrectas; previeron ventas y beneficios excesivamente optimistas. Las nuevas personas empresarias no conocían suficientemente el funcionamiento del mercado al que se dirigían sus productos o servicios. Esto ocurre con demasiada frecuencia, pues la ilusión por llevar a la práctica la idea que a uno y a su equipo convence, y el ansia por llegar los primeros, lleva a saltarse pasos en el proceso para ir más rápidos. Están convencidos de que su idea es original y tendrá una gran aceptación y no quieren correr el riesgo de que otros se les adelanten. Ganan ese tiempo no deteniéndose en analizar el mercado y es más lo que pierden que lo que ganan. El desconocimiento del mercado, en extremo, puede llevar a una situación de lanzar como novedad algo que ya estaba en marcha, o aún peor, que ya estuvo en el mercado y no interesó. Tuvieron excesiva confianza en que la competencia no reaccionaría adecuadamente ante la aparición de un nuevo competidor/a. Otros/as cometen el error de iniciar la andadura del negocio con recursos económicos insuficientes, confiando en que los ingresos derivados de las ventas les permitirán una adecuada financiación. La situación suele ser que la descapitalización inicial impide las inversiones necesarias en acciones productivas 8 - - - y comerciales para afianzarse en el mercado, y se encuentra en una situación de falta de liquidez con todos los problemas que ello acarrea. Las personas emprendedoras no reunían las características personales y habilidades necesarias para emprender y mantener un negocio. El grupo emprendedor no tenía formación o experiencia suficiente en la gestión empresarial para ese negocio. Quizá inicialmente la tuvo, pero con el tiempo, se fue complicando y superó sus capacidades. El grupo de personas emprendedoras, los socios/as, tenían demasiada disparidad de ideas y además no supieron tratar y resolver los conflictos que fueron apareciendo. Entre los/as socios/as no supieron reconocer las habilidades de cada uno y trabajar en equipo. Este análisis de las causas de fracaso permite orientar sobre cuáles son los aspectos que deben analizarse cuidadosamente antes de iniciar la creación de una empresa, de modo que se garantice su éxito. Puede observarse la presencia de aspectos relativos al conocimiento del mercado y de la competencia, otros relativos a las previsiones económicas y un tercer grupo que se refieren a las habilidades personales y competencias interpersonales de las personas emprendedoras. Por tanto, en la evaluación de una idea de negocio se deben incluir aspectos que valoren tanto la oportunidad como las habilidades empresariales de quienes se proponen desarrollar el negocio. Es decir, no se puede valorar la idea de negocio aisladamente del grupo emprendedor: la oportunidad está o no en el conjunto de promotores e idea. 2.2. Evaluación de la oportunidad: la idea y el mercado Para la evaluación de la oportunidad hay que contrastar la idea con: 1. Las posibilidades del entorno. 2. Las oportunidades del mercado. 1. Las posibilidades del entorno Deben considerarse diferentes aspectos de las áreas geográficas y segmentos de mercado a que se quiere dirigir el producto: 1.1. Entorno económico 1.2. Entorno político legal 1.3. Entorno socio cultural 1.4. Entorno tecnológico De cada uno de estos aspectos se debe estudiar: - La situación actual Su posible evolución en los siguientes años 1.1. Entorno económico 9 Incluye elementos como el poder adquisitivo, el coste del dinero, la facilidad de obtener créditos, subvenciones, etc. La mayoría de las empresas, en términos generales, es muy vulnerable a los cambios negativos de los ciclos económicos, ya que están muy endeudadas y tienen liquidez baja. En momentos de crisis económica, la morosidad crece enormemente y el umbral de rentabilidad es demasiado alto. Por eso, en un momento de descenso económico hay que ser muy prudente en el análisis previo a la puesta en marcha de un negocio, y tener muy en cuenta el capital disponible. 1.2. Entorno político legal Cada país, región, comunidad autónoma, tiene sus propias leyes y contexto político, y estos determinan las condiciones más o menos favorables para uno u otro tipo de negocio y producto. Además, es necesario conocer y tener en cuenta el marco jurídico en el que se podrá situar la empresa y las posibles diferencias en cuestiones legales y financieras que se deriven de la ubicación geográfica de ésta. 1.3. Entorno sociocultural Incluye los elementos socioculturales como crecimiento demográfico, moda, costumbres sociales, que son decisivos para el éxito de un producto y negocio. Por ejemplo, hoy en día se observa en nuestro entorno una tendencia creciente en el cuidado del cuerpo y la salud, hacer deporte, recibir tratamientos,... por lo que es un entorno favorable para la creación de servicios y productos Se considerarán aquellos factores socio culturales que puedan influir en el éxito o fracaso del futuro negocio, como: Crecimiento demográfico, modas, costumbres y usos sociales. Las modas cambian y estos cambios hacen que surjan nuevos nichos y oportunidades. Hay que estar atento a ellas y saber si una moda está en crecimiento o en regresión, es decir, si ya empieza a decaer y se está quedando “pasada de moda”. 1.4. Entorno tecnológico Este análisis es especialmente importante para algunos sectores; sin embargo, en cuanto a la utilización de tecnología o nivel tecnológico del producto o servicio es necesario realizar el análisis del entorno tecnológico, o al menos cuestionarse la necesidad de hacerlo siempre. 2. Las oportunidades del mercado Este apartado es crítico y no se debe continuar con la elaboración del análisis de previabilidad sin haber hecho un profundo estudio del mercado y su situación actual y tendencia. Para disponer de la suficiente información, hay que acudir tanto a informaciones oficiales como privadas y contrastarlas con las propias investigaciones personales. A partir de ellas ya se está en condiciones de tomar mejores decisiones. Algunas de las fuentes de información a las que se puede acudir son: - Cámaras de comercio nacionales y extranjeras - Asociaciones sectoriales y empresariales. Gremios. Sindicatos. - Centros informativos de los ministerios. 10 - Ferias nacionales e internacionales Periódicos, revistas, anuarios, que hablen del sector. Téngase en cuenta, sin embargo, que la información que nosotros podamos conseguir, estará, en general, a disposición de otros/as, de nuestros la competencia. Lo que nos puede diferenciar de ellos/as es la idea y las fortalezas personales y empresariales que descubriremos en el análisis de previabilidad. Hay quienes desconfían mucho (y fundadamente, a veces) de los estudios de mercado. No se pueden considerar un criterio determinista pero sí es necesario tenerlos en cuenta, con todas las cautelas que sea preciso. 2.3. Evaluación de la oportunidad: el factor humano Una de las condiciones básicas de previabilidad de un proyecto empresarial consiste en el análisis de la capacidad de la persona emprendedora o grupo promotor. Aunque no existe un perfil ideal de la persona emprendedora, sí se puede identificar algunas aptitudes, actitudes, habilidades, competencias que favorecen a la persona emprendedora y posibilitan el éxito de la iniciativa. Las oportunidades no sólo deben ser identificadas sino también aprovechadas y explotadas. Valorar una oportunidad, hacer cálculos, planificar y elaborar un plan de empresa no es buen proyecto o plan de negocio si no ha contado con y organizado todos los recursos (personas, equipos, locales, etc.) necesarios para llevar a la práctica el plan previsto y hacerlo en el tiempo previsto y con los costes previstos. Elaborar un plan de negocio no es difícil (aunque la nueva persona empresaria puede pensar lo contrario) comparado con las dificultades de su realización. (Esto no quiere decir que no haya que aprender a hacerlo y dedicarle tiempo). Disponer de un plan bien elaborado y detallado es necesario, pero no suficiente para asegurar el éxito del nuevo proyecto. En la realización de todo proyecto, y en el caso de una nueva empresa aún más, surgen siempre imprevistos, tensiones, dificultades,... de ahí la importancia crucial de la capacidad empresarial y directiva de la persona empresaria y de su equipo. La puesta en marcha de un nuevo negocio o empresa es un acto creativo que significa saber y querer actuar en «situaciones no estructuradas» y, por tanto, requiere intuición, visión de conjunto, capacidad de asumir riesgos, entusiasmo, flexibilidad y capacidad de adaptarse a las circunstancias cambiantes. Requiere la personalidad y el talante propios de la auténtica persona empresaria que son diferentes de las formas de actuación habituales de un directivo o directiva en una empresa de funcionamiento y, por tanto, en situaciones más estables y estructuradas y menos desconocidas. Las habilidades y competencias personales (conocimiento y control de uno mismo, resistencia a la frustración, etc.) e interpersonales (trabajo en equipo, resolución de conflictos y negociación, etc.) son mucho más necesarias cuanto menos estructurada, segura y conocida es la situación, por lo que es evidente que su importancia es mayor en la creación de una nueva empresa. Por todo lo anterior, la evaluación de una idea como oportunidad de negocio nunca se puede hacer como evaluación de la idea en sí misma, sino que debe realizarse siempre en función de la personalidad y la experiencia de la persona emprendedora o grupo emprendedor que la ha identificado, definido y valorado y que, por tanto, cree en ella. 11 En este momento, usted es consciente de la necesidad de hacer un análisis de previabilidad y los aspectos que se deben considerar en él. Ahora, es necesario que conozca los criterios o indicadores que facilitan la realización de la evaluación de forma práctica. 2.4. Criterios e indicadores para la evaluación de la idea de negocio y la oportunidad Las tablas 1 y 2 muestran las listas de los principales criterios que se pueden y se suelen aplicar para evaluar una idea de negocio. Están separados en dos tablas, agrupando en la tabla 1 los criterios que tienen que ver con la idea, el producto y el mercado; en la tabla 2 se agrupan los indicadores que están relacionados con el factor humano: aspectos de la personalidad, las competencias genéricas y habilidades empresariales o directivas de la persona emprendedora o personas emprendedoras. De cada uno de estos indicadores se ofrece una explicación para profundizar en su significado. Por último, se ofrecen cuestionarios para su evaluación, así como tablas y métodos para el análisis de resultados; es decir, instrumentos para recoger el resultado del análisis de previabilidad que guiará la toma de decisión. Tabla 1. Criterios de evaluación de una idea de negocio y sus personas promotoras (I) I. EVALUACIÓN DE LA IDEA, SU MERCADO Y VIABILIDAD 1. Necesidad que satisface el producto o servicio. 2. Posibilidad de identificar la clientela potencial. 3. Tamaño del mercado. 4. Tasa de crecimiento del mercado. 5. Participación en el mercado. 6. Situación competitiva: grado y estructura de la competencia. 7. Respuesta esperada de los la competencia en cuanto a producto, tecnología, comercialización, etc. 8. Coste de la inversión y financiación 9. Margen bruto de contribución. 10. Gastos fijos 11. Rentabilidad. 12. Plazo para alcanzar el umbral de rentabilidad. 12 13. Plazo para recuperar la inversión. 14. Posibilidad de proteger la idea, el producto, etc. 15. Grado de experiencia de las personas promotoras. 16. Características de la persona empresaria incluido el equipo fundacional y directivo. Tabla 2. Criterios de evaluación de una idea de negocio y sus personas promotoras (II) II. EVALUACIÓN DE ASPECTOS DE LA PERSONALIDAD DE QUIEN EMPRENDE Y HABILIDADES EMPRESARIALES. 17. Claridad y precisión en la discusión de la idea / proyecto de empresa. 18. Atiende a los detalles. Capacidad de observación y análisis 19. Iniciativa y espíritu innovador 20. Disponibilidad de tiempo. 21. Superación del desánimo, resistencia a la frustración. 22. Afán por el trabajo bien hecho. 23. Gusto por la competencia. 24. Capacidad de asumir riesgos controlados. 25. Toma decisiones meditadas. 26. Soporta la incertidumbre y la tensión. 27. Finaliza los trabajos que emprende. 28. Mentalidad abierta. 29. Sabe planificar. 30. Sabe organizarse. 31. Capaz de mantener un esfuerzo intenso, capacidad de trabajo 32. Adaptación a un entorno cambiante. 33. Es tolerante. 34. Sabe vender sus ideas. 35. Resolución de conflictos. Sabe negociar. 36. Optimista. 37. Confianza y conocimiento de sí mismo. 13 38. Facilidad de contacto. Capacidad de establecer relaciones interpersonales en el entorno de la empresa 39. Espíritu independiente 40. Capacidad de inspirar confianza a socios y socias, colaboradores y colaboradoras, clientela, proveedores y proveedoras , empleados y empleadas, bancos... 41. Gusto por el triunfo. Con el objeto de poder valorar si está usted ante una oportunidad de negocio, debe realizar la evaluación de su idea de negocio sobre la base de estas dos listas de indicadores o criterios. Para ello, en primer lugar se ofrecen unos párrafos (algunos más breves, otros más extensos) que explican el significado de cada uno de los indicadores de las tablas 1 y 2. Una vez que los haya leído y comprendido, podrá continuar y utilizar los cuestionarios para la evaluación que se presentan más adelante. 2.5. Profundización en el significado de los indicadores de evaluación de la idea de negocio y el mercado. 1. Necesidad que satisface el producto o servicio Toda empresa justifica su existencia en la posibilidad de producir bienes o prestar servicios que están presentes en el mercado como demanda. El primer indicador y criterio clave para valorar si una idea de negocio es una oportunidad de negocio primer es la identificación, definición y la importancia real de la necesidad que se va a satisfacer. Para ello, la persona emprendedora debe plantearse preguntas de este tipo: V ¿Sé yo, futura persona empresaria, que realmente existe una necesidad que será satisfecha por este producto o servicio? V ¿Existe alguna evidencia de su existencia o es sólo una idea personal o una intuición desvinculada del mercado? V ¿Cuáles son las razones de la existencia de la oportunidad, cuál es la laguna competitiva o “nicho”? V ¿Cuánto tiempo puedo prever que duren? Responder a estas preguntas y, aún más, realizar una estimación cuantitativa de la oportunidad es difícil, pero es el primer paso y es clave. La dificultad estriba en que la potencial demanda o necesidad que justifica una oportunidad está, a menudo, en relación inversa con la información disponible sobre las características del nuevo producto o servicio, del mercado, de la posible competencia,... Si esta información está disponible y se puede adquirir, también está a disposición de muchos otras personas empresarias y potencial competencia. 14 La cuestión de la necesidad de mercado es una cuestión clave para el éxito de una idea de negocio. Por ello, profundizaremos en este concepto y otros relacionados con él. Necesidades, deseos y demandas A continuación, se presenta una profundización en los conceptos de Necesidad Deseo Demanda para conocer más los aspectos a considerar en cuanto a las necesidades de mercado. En primer lugar, hay que diferenciar las necesidades básicas y los deseos de las personas. Toda persona necesita alimentos, aire, agua, vestidos y abrigo para sobrevivir. Pero, además, existen deseos de ocio, educación y otros servicios. Aún más, hay que distinguir correctamente entre necesidades, deseos y demandas. Una necesidad es la carencia de un bien básico. La necesidad de estos bienes no es una necesidad creada por la sociedad o por los especialistas habilidosos en marketing; es algo que está en la esencia de la naturaleza humana, su propia condición. Un deseo es la carencia de algo específico que satisface las necesidades básicas. Una persona, por ejemplo, necesita alimento y desea un bocadillo. Otra persona necesita vestido y desea un traje de Carolina Herrera. La persona que necesita estima, por ejemplo, desea un BMW. En otro contexto, en otro lugar, las mismas necesidades se satisfacen de manera diferente: así, en una selva se satisface el hambre con cocos, la necesidad de vestido con taparrabos y la estima personal con pintura sobre la piel. Las necesidades de la persona son pocas, sus deseos muchos y son continuamente cambiantes. Las demandas son deseos de un producto específico, en función de un poder adquisitivo determinado. Es decir, los deseos se convierten en demanda cuando existe capacidad adquisitiva. Muchas personas desean un BMW pero sólo pueden adquirirlo (y convertirlo en demanda, por tanto) un grupo de ellas. Las empresas deben valorar y cuantificar no solo cuántas personas desean sus productos, sino cuántas podrían adquirirlo, y esto es lo importante, es decir, quiénes son sus potenciales clientes. Los expertos en marketing no crean necesidades ni provocan que las personas adquieran bienes que no desean, que es lo que se afirma como tópico. Los profesionales del marketing, junto a los líderes creadores de opinión de la sociedad ejercen influencia sobre los deseos de las personas. Ellos sugieren, de uno u otro modo, que un BMW satisface la necesidad de una persona de sentirse estimado por un grupo o reconocido en una determinada posición social. No crean la necesidad de ese reconocimiento social que tiene la persona pero inducen a pensar que su producto puede satisfacerla mejor que otros. 15 Productos y servicios Nos centraremos, en este punto, en otro concepto importante y estrechamente relacionado con los anteriores: producto o servicio. ¿Cómo satisfacemos las personas nuestras necesidades y deseos? Con productos. Las personas satisfacen sus necesidades y deseos con productos. Así, se puede definir producto “todo aquello susceptible de ser ofrecido par satisfacer una necesidad o deseo” Las personas compramos productos no para poseerlos, sino como medio para satisfacer nuestros deseos, como vehículo que proporciona un servicio. Por ejemplo, un coche es comprado no para admirarlo, sino para que nos proporcione autonomía de movimiento o satisfaga nuestra necesidad de transporte. Un fabricante o persona empresaria no puede tener en cuenta sólo el aspecto físico de los productos; es más debe centrarse no en el aspecto físico del producto sino en los servicios que el producto proporciona. Un maquillaje se compra para proporcionar un servicio: proporciona a una mujer un mejor aspecto externo. Una taladradora se compra para prestar un servicio: hacer un agujero. Cada objeto físico es un medio para obtener un servicio. La tarea del especialista en marketing consiste más en vender el beneficio o el servicio inherente a cada producto que en describir sus características. Descripción del producto o servicio Una vez que tenemos claro que el producto es un medio para satisfacer una necesidad, comprenderemos que la persona emprendedora debe ser capaz de hacer una descripción ser clara, bien enfocada y que destaque los aspectos más importantes del producto o servicio que da respuesta a una necesidad que ha detectado en el mercado. Después, debe explicar qué necesidad de la persona consumidora satisface, qué valor tendrá para él. Ventajas Competitivas Es fundamental conocer y expresar cuáles son las características novedosas o diferenciadoras de nuestros productos o servicios con respecto a otros que se ofertan en el mercado. Ejemplo 1 (1) Nuestro negocio es la comercialización de productos importados específicos para las necesidades de las personas zurdas de una provincia determinada. Descripción del producto o servicio Los productos satisfacen las necesidades de las personas zurdas que no están cubiertas por artículos tradicionales para personas diestras Los productos serán de calidad y muy funcionales. 16 Se distribuirán en carritos identificados con “Izda. Izda.“ en superficies comerciales. Antiguamente existían influencias socio-culturales en contra de las personas zurdas. Actualmente esa consideración peyorativa no existe en la cultura occidental, habiendo surgido, por tanto, una oportunidad de crear un negocio que satisfaga las necesidades específicas de estas personas. Hoy en día, por otro lado, existen muchos artículos e instrumentos que tienen diseño y fabricación orientada a los diestros, presentando grandes dificultades para su uso por las personas zurdas, como ocurre con: abrelatas, tijeras, lápices,... La idea de nuestra empresa, “Izda. Izda.” es crear un mundo de soluciones para las personas zurdas, que satisfaga las necedades de las personas zurdas. Ventajas Competitivas Las ventajas competitivas del negocio son: - Ocupar en primer lugar en satisfacer las necesidades de este nicho productos específicos para personas zurdas (novedosos) lugar con personalidad (identificarse con el concepto) gran variedad servicio personalizado y eficiente centro de información confiable y de calidad orientación a la clientela. fácil acceso a la tienda visibilidad de productos poder tocar y manipular los productos en el punto de venta aceptación de métodos de pago (efectivo, tarjeta de crédito, tarjeta de débito, etc.) Ejemplo 2 (1) Un persona emprendedora quiere crear una empresa de recogida y tratamiento de residuos sanitarios. Descripción del producto o servicio Una empresa de recogida y transporte de residuos sanitarios es la que se dedica a las primeras fases del proceso de gestión (dotación de envases y contenedores, recogida, transporte) de residuos sanitarios específicos de riesgos. Así, los procesos de tratamiento y eliminación quedan en manos de otras entidades. De acuerdo con la normativa vigente estos residuos pueden ser clasificados como: - Residuos sanitarios asimilables a residuos municipales o de tipo I: Son los que no formulan exigencias especiales en su gestión. Estos residuos incluyen cartón, papel, 17 material de oficinas y despachos, cocinas, bares y comedores, talleres, jardinería y residuos procedentes de pacientes no infecciosos. - Residuos sanitarios no específicos o de tipo II: Son residuos sobre los que se deben observar medidas de prevención en la manipulación, la recogida, el almacenaje y el transporte, sólo en el ámbito del centro sanitario (material de curas, ropa y material de un sólo uso contaminados con sangre, …) - Residuos sanitarios específicos de riesgos o de tipo III: Son residuos sobre los que deben observarse medidas de prevención en la manipulación, la recogida, el almacenamiento, el transporte, el tratamiento y la eliminación, tanto dentro como fuera del centro generador, ya que pueden representar riesgos para la salud laboral y pública: - Residuos sanitarios o infecciosos. - Residuos anatómicos. - Sangre y hemoderivados en forma líquida. - Agujas y material punzante y cortante. - Residuos tipificados en normativas singulares o de tipo IV: Son los residuos cuya gestión está sujeta a requerimientos especiales desde el punto de vista higiénico y medioambiental, tanto dentro como fuera del centro generador: - Residuos de células. - Restos de substancias químicas. - Medicinas caducadas. - Aceites minerales y sintéticos. - Residuos con metales. - Residuos radioactivos. - Restos anatómicos humanos. Por lo tanto los servicios principales que se van a prestar son: * Proveer a los centros sanitarios de envases y contenedores debidamente homologados. * Recogida de los residuos. La legislación establece que el período máximo de almacenamiento final no sobrepasará 72 horas, excepto si dispone de mecanismos de refrigeración adecuados que garanticen el mantenimiento de una temperatura entre 4º C y 7ºC, en cuyo caso podrá prolongarse quince días. Por tanto, la recogida deberá realizarse con dicha periodicidad. * Transporte. Debe realizarse en vehículos homologados y debidamente autorizados para realizar transporte de Residuos Peligrosos según el ADR (Acuerdo Europeo sobre Transporte Internacional de Mercancías Peligrosas por Carretera). 2. Posibilidad de identificar a la clientela potencial. La posibilidad de identificar a los futuras personas compradoras del producto o servicio es otro aspecto fundamental cuando se quiere valorar una nueva oportunidad empresarial. 18 V ¿A qué público tenemos pensado dirigirnos? (mercado objetivo). V ¿Quiénes pensamos que adquirirán nuestro producto? V ¿Podemos identificarlos por sus características: edad, sexo, nivel formativo, lugar de residencia, hábitos de ocio,....? En primer lugar, hay que considerar que existen situaciones diversas. Hay grupos de compradores, segmentos o «nichos» del mercado que son fácilmente identificables y a los que se puede llegar con facilidad, mientras que otros no. En general, los/as compradores/as de productos industriales (empresas) o clientes institucionales son más fáciles de identificar que los/as compradores/as de productos de gran consumo. En ocasiones, la idea o el prototipo del nuevo producto genera entusiasmo en las futuras empresas cliente, incluso hasta el punto de que te dicen: «Cuando lo tengas, te lo compro». Incluso, el interés de los/as futuros/as compradores/as puede ser tal que lleguen a realizar pedidos, anticipen pagos o firmen un contrato de I + D. En otros casos, en cambio, las personas consumidoras o usuarios/as potenciales del nuevo producto están satisfechos con los productos que ya están a su alcance y poco predispuestos o incluso reticentes a considerar un cambio. En circunstancias de este tipo, hay que estimar con la máxima prudencia el grado de resistencia con que va a encontrarse el nuevo producto y el tiempo que se necesitará para vencerla. Muchos nuevos negocios o productos han fracasado por no estimar en su medida la resistencia inicial al nuevo producto o procedimiento, incluso aunque finalmente acabe por imponerse; pero hay que tener claro que el fruto de los esfuerzos iniciales no siempre lo cosecha la primera persona innovadora, porque, por ejemplo, no tuvo el aguante financiero suficiente y abrió una brecha que beneficiaría, finalmente, a otras personas que vinieron detrás. La clientela potencial es lo que también se conoce como mercado objetivo (también denominado target o público objetivo): se refiere a quiénes dirigiremos nuestro producto o servicio, para quiénes lo hemos diseñado, puesto que serán quienes podrán adquirirlo y de quiénes esperamos que lo hagan. Las personas que constituyen este mercado objetivo se pueden clasificar atendiendo a diferentes criterios o características, como pueden ser: edad, sexo, distribución geográfica, nivel socioeconómico, poder adquisitivo, estado civil, formas de pago preferidas, nivel de estudios, gustos, hábitos de consumo y compra, necesidades o motivaciones. En el caso de que nuestro mercado objetivo esté constituido no por personas, clientes individuales, sino por empresas, podemos clasificar los individuos que componen nuestro mercado se puede clasificar por criterios tales como necesidades de insumos, materias primas o servicios, productos que comercializa o servicios que presta, requerimientos de calidad, ubicación, estructura organizativa, tamaño, número de empleados, características de su negocio, proveedores o clientes. La persona emprendedora o la empresa que va a lanzar un producto innovador están ahora buscando y seleccionando cuál es su público objetivo. Necesita saber cómo medir y predecir el atractivo de cada mercado. 19 Si no existe información, se puede intentar conseguirla mediante una investigación de mercado. Sin embargo, la experiencia demuestra que los estudios de mercado, (además de tener un coste elevado) aportan informaciones muy poco fiables cuando se trata de productos con un alto grado de novedad y que aún no existen en el mercado. Hace ya años que Katona comprobó la poca fiabilidad de las informaciones dadas por los/as consumidores/as que son encuestados/as sobre sus intenciones y expectativas de compra de un determinado producto en el futuro. Por tanto, en esta fase inicial de identificación de una nueva necesidad, lo más importante es la intuición, la visión, la capacidad de juicio y la experiencia empresarial para identificar y juzgar una nueva oportunidad. Ningún estudio puede sustituirlas, aunque sí complementarlas. Las informaciones, cuando existan, tendrán siempre lagunas, imperfecciones y contradicciones y, por lo tanto, su significado será siempre impreciso y ambiguo. A la persona empresaria no le queda otro remedio que orientarse y actuar sobre la base de lo que Ansoff ha denominado «señales débiles», aunque esto no exime de conocer la información que haya disponible. La auténtica persona empresaria establecerá relaciones, sacará conclusiones e identificará oportunidades allí donde una mente analítica y perfeccionista sólo verá incertidumbre, caos y contradicciones. Ejemplo 2 (2) La clientela potencial de una empresa dedicada a la gestión de residuos sanitarios serán aquellos centros, públicos o privados, que desarrollen actividades sanitarias: hospitales, clínicas, consultas médicas, centros sociosanitarios, laboratorios de análisis clínicos, de salud pública y de investigación médica, centros de atención primaria y de planificación familiar, centros de salud y cualquier otro que tenga relación con la salud humana. También los centros y establecimientos veterinarios asistenciales y los centros de investigación animal. En general servicios de salud, veterinaria e investigación en dichas áreas 3. Tamaño del mercado Otro criterio importante es el tamaño del mercado. Una vez determinado QUIÉNES son nuestra clientela, debemos determinar CUÁNTAS personas o empresas conforman ese quiénes. Para ello podemos recurrir a información de estudios existentes como el INE (Instituto Nacional de Estadísticas), organismos públicos u otros. V ¿Cuántas personas componen ese mercado objetivo? V ¿Cómo lo he evaluado? V ¿Es un cálculo fundamentado o se basa en intuiciones? Así como los dos criterios anteriores tienen carácter obligatorio para todas las nuevas oportunidades empresariales, éste tiene una importancia relativa. El valor del tamaño del mercado estará en función de los objetivos particulares de la nueva persona empresaria, del tipo de producto o servicio, de la situación de la competencia en el sector, etc. 20 Hay que diferenciar dos escenarios: si la persona emprendedora, con su nueva empresa, busca fundamentalmente independencia y no tiene ambiciones de poseer una gran empresa, este criterio carece de importancia. En cambio, si su objetivo es crear lo que se ha denominado una «empresa de crecimiento» o se trata de un producto técnico, cuya producción requiere fuertes inversiones y sólo puede fabricarse a costes competitivos si se hace a gran escala, el tamaño del mercado es esencial. El tamaño del mercado es un factor decisivo a la hora de buscar capital riesgo. Téngase en cuenta que un tamaño de mercado grande no siempre es un factor positivo, ya que atraerá con mayor fuerza a las grandes empresas, produciendo el que podríamos llamar «riesgo del cazador»: la persona emprendedora levanta la liebre, pero otra gran empresa la caza. Desgraciadamente, de esto hay multitud de ejemplos. Ejemplo 1 (2) Mercado Objetivo El mercado objetivo son las personas zurdas de la Provincia P. Tamaño potencial del Mercado Según el XVII Censo de Población (año 2002) 4.898.715 habitan la Provincia P (fuente INE, www.ine.cl) Se estima que el 10% de la población mundial es zurda. Por tanto, la población estimada de zurdos de la Provincia P es de 489.871 personas (4.898.715 * 0,1) Nuestro Mercado Objetivo Principal alcanza a cerca de medio millón de personas. El ejemplo 1 muestra un caso de sencillo cálculo del tamaño del mercado o público objetivo. Sin embargo, a menudo, han de considerarse otros elementos y datos para obtener su magnitud. A continuación se ofrecen varios métodos para el cálculo del tamaño de mercado. Conviene que tenga en cuenta que estos métodos no son excluyentes, en la mayor parte de las ocasiones es necesario combinar dos o más de ellos y obtener conclusiones creativas del conjunto. Los métodos que se explican son los siguientes: 1. Método de ratios sucesivas 2. Método de la construcción del mercado 3. Método de cuotas 4. Opinión de los expertos 5. La competencia 6. Observación 21 1. Método de ratios sucesivas Consiste en utilizar una sucesión de porcentajes con los criterios mediante los que se descompone el mercado potencial absoluto, de modo que ayudan a concretar la demanda existente para el producto o servicio que se analiza. La dificultad de este método está en la obtención de los diferentes porcentajes que se deben aplicar, para lo que se debe recurrir a las fuentes secundarias y a la opinión de los/as expertos/as. Por este motivo, interesa obtener una estimación en forma de horquilla o intervalo, en lugar de realizar una estimación puntual precisa, que no tendría significado real. Ejemplo 3 Un persona emprendedora que quiere crear un centro de enseñanza de artes marciales dispone de la siguiente información para el cálculo del tamaño de su mercado: 1. La población entre 20-40 años que reside en su área de influencia es de 8.000 personas. 2. Un 30% de la población entre 20-40 años practica algún deporte. 3. Un 10% de los/as deportistas practican algún tipo de arte marcial. 4. Un 70% de los/as que practican artes marciales lo hacen en centros privados. La aplicación del método de ratios sucesivas a este caso consiste en: Población total en el área entre 20 y 40 años: 8.000 personas. 30% 8.000 ⎯⎯⎯→ 0,30 * 8.000 = 2400 De ellos, 2.400 personas practican algún deporte. 10% 2.400 ⎯⎯⎯→ 0,10 * 2.400 = 240 De los cuales, 240 personas practican artes marciales. 70% 240 ⎯⎯⎯→ 0,70 * 240 = 168 Y son 168 personas quienes practican artes marciales en un centro privado. El mercado objetivo es de 168 personas. 2. Método de la construcción del mercado Este método se basa en la identificación de toda la clientela potencial del mercado y la estimación de su potencial de compra. 22 Ejemplo 4 Un persona emprendedora se plantea crear una empresa dedicada a la prestación de servicios de limpieza y mantenimiento. Sabe que en su zona de influencia hay cien empresas que se clasifican por su volumen medio de gasto, de la siguiente forma: Tipo de empresa Número de empresas Gasto an Tipo Número de empresas Gasto anual Tipo A 40 empresas 1.560 euros/año Tipo B 30 empresas 4.630 euros/año Tipo C 20 empresas 7.800 euros/año Tipo D 15 empresas 16.000 euros/año ual en mantenimiento El mercado potencial de la zona sería de: 1.560 euros/año * 40 empresas = 62.400 euros/año 4.630 euros/año * 30 empresas = 138.900 euros/año 7.800 euros/año * 20 empresas = 156.000 euros/año 16.000 euros/año * 15 empresas = 240.000 euros/año Total volumen anual de mercado + 597.300 euros/año 3. Método de cuotas Consiste en identificar la cuota de mercado que corresponde a cada una de las empresas que compiten en él. Cuanto menor sea el número de empresas que operan en un mercado, más fácil resultará la aplicación de este método. Si el número es demasiado grande, siempre es posible tener en cuenta sólo a las empresas más importantes y hacer un grupo aparte con las restantes. El método de cuotas permite hacer una estimación del tamaño del mercado, tanto en volumen (unidades) como en valor económico. 23 Ejemplo 5 Un persona emprendedora quiere crear una carpintería metálica. Sabe que en su zona de influencia se construyen cada año 4.000 viviendas. Asimismo, ha averiguado que las empresas más importantes se llevan el 65% de ese mercado y dejan el 35% para las empresas más pequeñas. El tamaño del mercado potencial sería de: 0,65 * 4.000 viviendas /año = 2.600 viviendas/año Un mercado potencial de 2.600 viviendas anuales. 4. Opinión de los/as expertos/as La estimación del mercado que realiza este método no se apoya en unos datos objetivos sino en la opinión de un experto en la materia. De las aportaciones individuales facilitadas por varios expertos se extrae una estimación media. ¿Quiénes son los/as expertos/as? Proveedores/as, clientela, técnicos/as de asociaciones, etc. pueden ser expertos/as. También otras personas emprendedoras que no son tu competencia directa, por tener el negocio lejos de tu área de influencia, pueden proporcionarte información valiosa de cara a una estimación del tamaño de tu mercado y a una previsión de las ventas. 5. La competencia El tamaño del mercado se calcula a partir de la facturación agregada de las empresas competidoras. Es una estimación imprecisa, pero suficiente para tener una idea de la magnitud que puede representar el mercado. En primer lugar, hay que identificar a las empresas competidoras del área de influencia e informarse sobre las ventas de una pequeña muestra de las mismas, para lo que se pueden consultar las bases de datos de ARDÁN o del Registro Mercantil, por ejemplo. Del análisis de los datos debe hacer una agrupación de las empresas en función de los entornos de facturación que considere relevante. Finalmente, el resultado de multiplicar el número de empresas de cada grupo por su facturación media y la suma de los resultados de esta operación será igual al tamaño del mercado estimado para la zona analizada. 24 Ejemplo 6 Un persona emprendedora quiere crear un laboratorio de ensayos. Una vez identificadas las empresas y varios niveles de facturación, la estimación del tamaño del mercado podría generar una tabla como la siguiente: Tipo Número Facturación/ año Total anual (euros) % Facturación aprox. en mi área de influencia (euros) Laboratorio pequeño 90 130.000 100% 11.700.000 Laboratorio mediano 60 800.000 80% 38.400.000 Laboratorio 5 2.100.000 40% 4.200.000 Grande Suma total anual (euros) 54.300.000 El tamaño del mercado es de 54.300.000 de euros. 6. Observación Es la recogida de información sobre las personas, sin que los/as sujetosas investigados sepan que están desvelando los datos relativos a sus actos o comportamientos, (a diferencia de las investigaciones de mercado o encuestas). La observación como método de investigación comercial tiene múltiples aplicaciones pero, atendiendo al objetivo de este apartado, las más importantes son: - el conocimiento de los comportamientos y conductas que los/as compradores/as muestran en el acto de la compra. - el conocimiento de la afluencia de compradores/as a un establecimiento comercial. Como decíamos antes de presentar estos métodos, será conveniente utilizar más de uno y contemplar el conjunto de datos o resultados obtenidos para extraer las conclusiones. 25 Ejemplo 2 (3) De acuerdo con extraídos de una Cámara de Comercio, en la Comunidad Autónoma X habría un total de 535 empresas incluidas dentro de los IAEs 941 Hospitales, clínicas y sanatorios de medicina humana 943 Consultas y clínicas de estomatología y odontología y 945 consultas y clínicas veterinarias. Por otra parte, y teniendo en cuenta los datos existentes en la Consejería de Sanidad, en la actualidad en la Comunidad Autónoma X hay un total de 492 centros de atención primaria en funcionamiento, además de 16 hospitales de naturaleza pública y 51 unidades de salud mental. En resumen 1.027 empresas. IAE 941 943 945 Actividad Hospitales, clínica y sanatorios de medicina humana Consultas y clínicas de estomatología y odontología Consultas y clínicas veterinarias Además, según datos de la Consejería de Sanidad, en dicha Comunidad existen ya 5 empresas que realizan actividades de recogida y tratamiento de residuos sanitarios. 4. Tasa de crecimiento del mercado Un mercado en crecimiento, con una tasa de crecimiento de entre el 20% y el 50%, facilita la entrada de nuevas empresas en el mercado. En un sector en crecimiento, los la competencia están más ocupados en atender la creciente demanda y en aumentar la capacidad productiva que en adoptar medidas defensivas contra posibles nuevos y pequeños la competencia. La fase de crecimiento del ciclo de vida del producto o del sector es el momento más adecuado para identificar nuevos segmentos o «nichos» desatendidos y entrar en el mercado; por el contrario, un mercado que no esté en expansión (y, por supuesto, si está en regresión) no es un buen entorno para la entrada de una nueva empresa o iniciativa. 5. Participación en el mercado Un mercado en crecimiento también es un escenario en el que es posible hacerse con una participación adecuada con mayor facilidad, sin que, (por las razones antes indicados), haya que esperar acciones defensivas de la competencia. La participación en el mercado que obtiene la nueva persona empresaria no se construye restando de la cuota de mercado de los la competencia existentes, sino que es posible gracias al crecimiento del mercado global. En cambio, en sectores o productos de bajo crecimiento, es decir, en su fase de madurez, los la competencia se defenderán ante cualquier intento de quitarles parte del mercado, lo que dificultará la entrada de la nueva empresa. La pérdida de cuota de mercado supone pérdidas económicas, porque tendrían 26 su capacidad productiva no totalmente ocupada y esto produciría costes unitarios mayores, luego beneficios menores. Ejemplo 2 (4) La recogida de los residuos sanitarios debe hacerse al menos cada 72 horas. Según información obtenida de empresas del sector se podrían atender 36 empresas en 1 mes. El importe mensual se estima en unos 250 €, lo que significa ingresos anuales de: 36 x 250 € / mes x 12 meses = 108.000 €. 6. Situación competitiva: grado y estructura de la competencia En este contexto, entendemos por situación competitiva el grado y la estructura de la competencia. Se refiere a cómo está distribuido el mercado, si concentrado o no. El grado y la estructura de un sector es una variable que facilita u obstaculiza la entrada de nuevos persona empresarias y la explotación de la nueva oportunidad en él. Cuando un sector está dominado por una empresa que posee el 60% o el 70% por ciento del mercado y el resto está en manos de unos pocos la competencia, cualquier intento de entrada de un nuevo competidor será combatido con contundencia. En cambio, si el mercado está repartido entre muchas empresas, su acceso es mucho más fácil. La curva de experiencia de la empresa dominante (si existe) es otro obstáculo que tendrá que salvar el nuevo persona empresaria. Ejemplo 2 (5) La competencia en la actividad de recogida y transporte de residuos sanitarios es de intensidad media-alta, y se debe a la existencia de empresas de gran tamaño. La evolución de esta competencia se ve suavizada por la elevada cantidad de la inversión necesaria y de los gastos de mantenimiento. Las barreras de entrada al ejercicio de la actividad son altas por la elevada inversión que se requiere, así como a la necesidad de autorización, por parte de la Consejería de la Comunidad Autónoma. No se identificaron productos sustitutos de los servicios prestados por este tipo de empresas, ya que, al tratarse de una actividad sujeta la una estricta regulación, sólo pode ser desempeñada por gestores de residuos sanitarios debidamente autorizados. La capacidad de negociación de los proveedores se considera media en tanto que en algunas ocasiones es posible negociar el precio de los productos y se les exige el cumplimiento de los plazos de entrega fijados. De igual modo, los clientes de este tipo de empresas tienen una capacidad de negociación media, ya que la concesión de la recogida y transporte de residuos sanitarios de los centros públicos se realiza por concurso público. Cuando se trata de productores de residuos personales, la obligatoriedad de recurrir a gestores autorizados reduce su capacidad de negociación. 27 7. Respuesta esperada de los la competencia La respuesta esperada de los la competencia en cuanto a tecnología, productos, marketing, etc., puede reducir la atractividad de una oportunidad empresarial. La respuesta de los la competencia dependerá, por una parte, de la fase del ciclo de vida en que se encuentre el sector y de la estructura de la competencia, (como ya se ha señalado), y por otra parte y sobre todo, del grado en que la nueva idea producto, procedimiento, etc., sea susceptible de ser protegida legalmente mediante una marca o patente y/o imitable fácilmente por los la competencia. El análisis del mercado realizado a través de los puntos anteriores puede recogerse utilizando un DAFO. La metodología DAFO tiene como objetivo la realización de diagnóstico exhaustivo de la problemática analizada, a partir de la identificación de los aspectos positivos internos (fortalezas) y externos (oportunidades) así como de aspectos negativos internos (debilidades) y externos (amenazas). El análisis de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades es un modelo conceptual que facilita el estudio sistemático y que nos permite comparar las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas. Debemos también tener en cuenta que las fortalezas y debilidades son actuales (Tiempo presente), mientras que las amenazas y oportunidades son provocadas por un análisis a posteriori. Una fortaleza es una ventaja competitiva, una oportunidad es la posibilidad de obtener una ventaja competitiva en el futuro si se toman las medidas pertinentes. Por el contrario una debilidad es una carencia o un punto débil y una amenaza es una tendencia desfavorable. En definitiva, los objetivos de su aplicación son: - Lograr un entendimiento común de los problemas. - Proporcionar una definición clara y realista de los medios para conseguir la meta - Establecer los indicadores para lo seguimiento y evaluación del proyecto 28 Ejemplo 2 (6) Tabla 3. Análisis DAFO Amenazas Presencia en el mercado de grandes empresas de gestión integral de residuos sanitarios. Posible modificación de normativa, aumentando y dificultando los requisitos que deben tener que cumplir las empresas. Importante dependencia de la coyuntura económica. Puntos fuertes Calidad de servicio Incremento de variedad de servicios Oportunidades Mayor preocupación por el medio ambiente y el desarrollo sostenible Creciente importancia por el control de los residuos Legislación y programas vigentes que inciden en la recogida y tratamiento de residuos. Aumento de residuos sanitarios debido al envejecimiento de la población. Puntos débiles Importante esfuerzo inversor Concentración de la actividad en pocas y en grandes empresas Complejidad a autorizaciones la hora de cubrir las Tabla 3. Análisis DAFO del Ejemplo 2 8. Coste de la inversión y financiación V ¿Cuál es la inversión necesaria para poner en marcha nuestro proyecto? V ¿Con qué ayudas o subvenciones podría contar? En el plan de inversiones tienes que definir todas las inversiones necesarias para poner en marcha el proyecto empresarial, es decir, los activos necesarios para poder iniciar la actividad. Las inversiones que necesites realizar se pueden clasificar en: - Inversiones en activo fijo, que se caracterizan porque van a permanecer en la empresa durante más de un año. Algunos ejemplos son: Terrenos, construcciones, maquinaria, mobiliario, equipos informáticos, elementos de transporte, software, patentes, gastos de constitución de la sociedad, etc. - Inversiones en activo circulante, que se caracterizan porque van a permanecer en la empresa durante menos de un año. 29 Algunos ejemplos son: -Materias primas y mercaderías que son necesarias para el inicio de la actividad. Clientes cuando estos no pagan al contado y aunque en el momento inicial sean cero, en un momento posterior pueden llegar a cobrar importancia, - Dinero que se deja en el banco o en la caja para hacer frente a pagos a corto plazo La persona emprendedora debe determinar los elementos necesarios para su actividad e indicar el precio de adquisición de cada elemento. Para ello deberá pedir ofertas a diferentes proveedores/as. Además, según las inversiones necesarias y el capital disponible, habrá que decidir si se contará con financiación propia o ajena para cubrir las necesidades de puesta en marcha e inicio de la actividad. Habrá que tener en cuenta las posibles ayudas o subvenciones que se ofrecen para el sector de actividad, ido prever las garantías de que se dispone para obtener financiación bancaria (avales, hipotecas, etc.). Ejemplo 7 Un persona emprendedora piensa en crear unas tiendas en un barrio. Sus previsiones de inversión son: Infraestructura de Tiendas: 20.000.000 Sistemas Informáticos: 6.000.000 Vehículo: 4.000.000 Total Inversiones en Activo Fijo: 30.000.000 Capital de Trabajo Inicial: 10.000.000 Total inversión estimada suma 40.000.000 € Ejemplo 2 (7) Las principales inversiones iniciales en el caso de la empresa de recogida, transporte y desecho de residuos sanitarios son: - Instalaciones: 60.000 euros Se adquiere una nave con una pequeña oficina y un almacén depósito para desinfección de los contenedores. - Vehículo de recogida: 35.000 euros. Los vehículos deben cumplir unas características de revestimiento interno (acero inoxidable o aluminio, superficies lisas e impermeables) de manera que se eviten derrames, se asegure una fácil limpieza y desinfección y se prevenga la permanencia de material residual en esquinas y 30 ángulos, y otras especificaciones relacionadas en la normativa de seguridad e higiene correspondiente en vigor. - Contenedores reutilizables: 6.000 euros En tres colores según el tipo de residuo: verde para los de riesgos biológico, amarillo para citostáticos y medicinas caducadas y rojo para restos animales. - Maquinaria para higiene y descontaminación de contenedores: 20.000 euros. Tras la descarga de la bolsa de residuos, cada contenedor reutilizable es pulverizado con un potente desinfectante y enjuagado con agua a presión. A continuación se procede al secado y almacenamiento de los contenedores para un nuevo uso. - Mobiliario: 3.000 euros para la compra de las mesas, sillas, etc. que compongan la oficina. - Equipos informáticos: 1.200 euros - Aplicaciones informáticas: 1.500 euros - Gastos de constitución: 1.500 euros para los gastos de notaría, registro y otros. Instalaciones 60.000 Vehículos 35.000 Contenedores 6.000 Maquinaria para higiene y desinfección 20.000 Mobiliario oficina 3.000 Equipos Informáticos 1.200 Aplicaciones informáticas 1.500 Gastos de constitución 1.500 SUMA 128.200 € 9. Margen bruto de contribución Se llama margen bruto de contribución a la diferencia entre los ingresos y los costes variables (o gastos variables). Para calcular el margen bruto se estimará el porcentaje de costes variables sobre ventas. Los costes variables son aquellos que varían en función del volumen de actividad: aumentan cuando se incrementa el volumen de actividad y son inferiores en el momento que este disminuye. Dentro de los costes variables puedes incluir: compra de mercancía, materias primas, comisiones comerciales. Ejemplo 2 (8) El principal gasto variable en una empresa de recogida y transporte de residuos sanitarios corresponde a la compra de aprovisionamientos (productos de limpieza y desinfección, bolsas y 31 contenedores de un solo uso) y a los gastos generados por los vehículos de transporte, sobre todo en combustible, en mantenimiento y reparaciones. Estos gastos variables se estiman en 33.480 €. En el ejemplo 2(4) se han calculado unos ingresos anuales de 108.000 €. 33.480 *100 = 31% , es decir, los gastos variables representan el 31% de los ingresos de 108.000 explotación. Entonces, como 100 − 31 = 69 , la persona promotora deduce que el margen bruto representará el 69% sobre ventas aproximadamente, que serán 74.520 €. 10. Gastos fijos Los costes fijos son aquellos que se mantienen invariables independientemente del nivel de producción. La determinación de los costes fijos es imprescindible para el análisis de la viabilidad económica de tu proyecto. Los gastos fijos incluyen habitualmente sueldos, alquileres de locales y suministros fijos de agua, luz, gas, etc. En una empresa industrial, parte de los suministros no serán fijos, sino que dependerán de la producción. Es decir, el gasto de luz de oficina será fijo, pero el suministro eléctrico para las máquinas de producción dependerá del volumen productivo. Los gastos fijos incluyen los gastos de explotación y los gastos financieros. La determinación de los costes fijos será necesaria también para el cálculo del punto muerto o umbral de rentabilidad, que se verá más adelante. Ejemplo 2 (9) En la empresa de recogida de residuos sanitarios, entre los gastos fijos, que aparecen detallados en la tabla, destacan las partidas de sueldos y salarios y amortizaciones. Para estimar los gastos de personal se consideran 14 pagas anuales, con un sueldo bruto de 1.200 euros mensuales para la persona emprendedora y para la persona empleada la jornada completa un sueldo de 850 euros brutos al mes. Gastos de explotación La partida de amortización incluye el gasto anual por depreciación del inmovilizado, utilizando el método de amortización lineal y el porcentaje máximo segundo las tablas fiscales. Estimación de gastos fijos Concepto Sueldos y salarios Suministros (agua, luz, gas, ...) Comunicaciones Publicidad Material oficina Importe (€) 36.000,00 1.080,00 1.500,00 1.200,00 720,00 Servicios profesionales independientes Primas de seguros Amortizaciones Otros Gastos financieros 600,00 1.000,00 16.500,00 1.800,00 3.900,00 Total gastos fijos 64.300,00 32 11. Rentabilidad La rentabilidad económica, también conocida como ROI (Return On Investments) se calcula mediante la siguiente expresión: ROI = Resultado de explotación Activo total promedio El ROI trata de medir la rentabilidad de toda la inversión realizada en la empresa, independientemente de su forma de financiación. El resultado de la explotación se obtiene como diferencia entre los ingresos y el total de gastos de explotación (la suma de los gastos variables y fijos de explotación). Resultado de explotación = Ingresos – Total gastos explotación = Ingresos – Gastos variables explotación – Gastos fijos explotación El resultado de explotación también se puede calcular como la diferencia entre el margen bruto de contribución y los gastos fijos de explotación, Resultado de explotación = Ingresos – Gastos variables explotación – Gastos fijos explotación = Margen Bruto de Contribución – Gastos fijos explotación El activo total promedio es un promedio en el tiempo de las inversiones realizadas; es el saldo medio de las inversiones en el año. 33 Ejemplo 8 Supongamos que para el inicio de una nueva actividad se invierten inicialmente 30.000 €. Pasados 3 meses se invierten 5.000 € más y dos meses después otros 6.000 €. La inversión total es de 41.000 € en ese primer año, pero no todo el dinero ha estado invertido durante doce meses; hay cantidades invertidas durante diferentes periodos de tiempo. Por eso se utiliza un promedio. Inversiones mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 30.000 5.000 6.000 Total 30.000 35.000 Al final del mes 1 hay invertidos Al final del mes 2 hay invertidos Al final del mes 3 hay invertidos Al final del mes 4 hay invertidos Al final del mes 5 hay invertidos Al final del mes 6 hay invertidos . . Al final del mes 12 hay invertidos El activo total promedio es 41.000 30.000 € 30.000 € 30.000 € 35.000 € 35.000 € 41.000 € . . 41.000 € 30.000 * 3 + 35.000 * 2 + 41.000 * 7 = 37.250 € 12 Es decir, es como si se hubiese hecho sólo una inversión inicial de 37.250 €. 34 Ejemplo 2 (10) En el ejemplo 2 (empresa de recogida de residuos), el beneficio de explotación asciende a 14.120 €. Para calcular esta cantidad, se han tenido en cuenta los cálculos que se han ido realizando en apartados anteriores, cuya relación se muestra en la parte derecha d ela tabla. En relación a los ingresos, la persona emprendedora los ha estimado teniendo en cuenta el número de clientes que puede asumir, debido a que la recogida tiene que hacerse por lo menos cada 72 horas y la tarifa medio mensual. Respecto a los costes variables, tal como se ha indicado anteriormente suponen el 31% y los costes fijos son los indicados en el punto anterior. Ingresos Gastos variables 108.000 33.480 - Ejemplo 2 (4) Ejemplo 2 (4) Margen bruto Gastos fijos de explotación 74.520 60.400 - Ejemplo 2 (7) Resultado o beneficio de explotación 14.120 La inversión inicial es de 128.200 € y no hay inversiones posteriores, por lo que el activo total promedio es 128.200 €. Entonces, ROI = 14.120 *100 = 11% 128.200 Con la información disponible, la rentabilidad estimada de la inversiones es aproximadamente del 11%. 12. Plazo para alcanzar el umbral de rentabilidad El Umbral de Rentabilidad (UR), se trata del nivel de ventas que debe alcanzar la empresa para no tener pérdidas, es decir, aquel nivel de ventas que cubre la totalidad de los costes, sean fijos o variables. El UR se calcula dividiendo los Costes fijos totales (explotación + financieros) entre el margen bruto en tanto por uno. UR = Costes fijos totales Margen bruto en tanto por uno 35 Ejemplo 2 (11) Gastos fijos explotación Gastos financieros Total gastos fijos 60.400 € 3.900 € 64.300 € Según los datos que dispone el promotor, los CF ascienden a 64.300 € y margen bruto medio asciende al 69%, (0,69 en tanto por uno), por lo que el umbral de rentabilidad estimado será: UR = 64.300 € = 93.188 € 0,69 Este será el nivel mínimo de ventas necesario para no entrar en pérdidas. Esto equivale a una facturación mensual de 7.766 € o lo que es lo mismo atender a un total de 31 clientes de media mensual, puesto que cada cliente representa una facturación media mensual de 250 € . 93.188 € = 7.766 € / mes 12 meses 7.766 € / mes = 31 clientes 250 € / mes cliente En el ejemplo 2(4) se estimaron unos ingresos anuales de 108.000 €, que corresponden a una media de 36 clientes mensuales, con una facturación media de 250 € cada uno, ya que es la facturación media del sector. Normalmente, el primer año la facturación de la nueva empresa será menor, porque aún se está introduciendo en el mercado. La cuestión clave es valorar en qué plazo la empresa alcanzará el Umbral de Rentabilidad, (sin llegar aún a esa facturación calculada). Es decir, aún esperando llegar a una media de 36 clientes / mes, lo importante es asegurarse de llegar a 31 clientes /mes y saber prever cuándo ocurrirá esto. 13. Plazo para recuperar la inversión (payback) Un margen de contribución elevado acorta asimismo el plazo para alcanzar el umbral de rentabilidad y un «cash flow» positivo. Esto es importante porque la experiencia enseña que las nuevas empresas suelen necesitar más recursos financieros y tardan más en alcanzar el umbral de rentabilidad y en hacer beneficios que lo previsto en el plan de empresa o el plan de viabilidad. 36 Aproximando las expresiones a un nivel suficiente para los cálculos que se realizan en el ámbito de este manual, se pueden definir: Beneficios antes de impuestos = beneficios de explotación – gastos financieros Beneficios después de impuestos = beneficios antes de impuestos – impuestos Cashflow = beneficios después de impuestos + gastos de amortizaciones payback (en años) = inversión total suma de los cashflow anuales 14. Posibilidad de proteger la idea ó producto. Homologación. En el caso de un nuevo producto, es conveniente informarse ya sobre la posibilidad y forma de protegerlo, de modo que la competencia se realice dentro de las mejores condiciones. 15. Grado de experiencia de las personas promotoras La experiencia previa no es estrictamente necesaria; ¡toda persona empresaria empezó alguna vez! La experiencia de las personas promotoras en poner en marcha nuevos negocios o introducir nuevos productos es un valor positivo que contribuirá, sin duda, al éxito, siempre que se sepa tomar distancia de la experiencia pasada para no saltarse ningún paso en este nuevo proyecto, pues sería un error no hacer el análisis en detalle creyendo que la experiencia anterior lo suple. Cada nuevo proyecto tiene sus especificidades y merece toda la atención y detalle. Antes de ser imprudente en este sentido, repase la lista de causas de fracaso que se incluyó en 3.1. ¿Por qué fracasan tantas iniciativas?. 16. Características de la persona empresaria (equipo fundacional y directivo) Dependiendo de las características del sector, o del producto o servicio concreto, pueden existir algunas condiciones o habilidades particulares de la persona emprendedora o alguna de las personas de su equipo que sean relevantes para el éxito de la iniciativa y puedan ser determinantes para que los financiadores se interesen por él. Las características y habilidades personales de la persona emprendedora o grupo de personas emprendedoras con relación a la creación de una empresa se analizarán en el segundo listado de criterios, que se refieren al factor humano. En este punto se trata de destacar las particularidades que se observen y sean de relevancia. V ¿Por qué yo o nosotros/as pensamos que podemos tener éxito en esta empresa? 37 V ¿Qué características personales tenemos (o al menos alguno de los integrantes del equipo tiene) que consideramos determinante para inclinar la balanza hacia el éxito? Dependiendo de las características del sector, o del producto o servicio concreto, pueden existir algunas condiciones o habilidades particulares de la persona emprendedora o alguna de las personas de su equipo que sean relevantes para el éxito de la iniciativa y puedan ser determinantes para que los financiadores se interesen por él. Las características y habilidades personales de la persona emprendedora o grupo de persona emprendedoras con relación a la creación de una empresa se analizarán en el segundo listado de criterios, que se refieren al factor humano. En este punto se trata de destacar las particularidades que se observen y sean de relevancia. Ejemplo 1 (3) Es relevante la presencia de una persona zurda en nuestro equipo. Esta persona aporta, con su experiencia de vida, el reconocimiento de las necesidades del público objetivo y los problemas a los que se ve enfrentado. Puede opinar con conocimiento de causa sobre la funcionalidad real de los productos y servicios que ofreceremos. En este momento, usted conoce y comprende los criterios de evaluación en relación al producto y mercado para hacer un análisis de previabilidad. A continuación se muestran los instrumentos para la recogida de sus cálculos y datos en el análisis de previabilidad de su idea de negocio. 2.6. Instrumentos para realizar la evaluación de la idea de negocio y el mercado. La tabla 4 muestra una plantilla en la que recoger el análisis de cada uno de los criterios de la Tabla 1. Siguiendo las explicaciones de los 16 criterios anteriores, realice la evaluación de la idea y su mercado. Para ello, realice los cálculos o las averiguaciones que se indican en cada uno de los apartados y lleve después la información a la tabla 4. En primer lugar, valore de 0 a 10 su grado de conocimiento del criterio o indicador. 38 IMPORTANTE: Debería tener un grado de conocimiento de al menos 6 sobre 10 en todos los criterios. Si no es así, no continúe; busque más información o asesoría externa. A continuación, si es un criterio cuantitativo, escriba el valor numérico en la columna correspondiente (sólo son el objeto de recoger la información en una tabla resumen). Observará una columna “valores de referencia favorables”. Esta columna indica cuál es un buen resultado del indicador para emprender su negocio. Por último, debe usted situarse en zona desfavorable, favorable o neutra respecto a dichos valores de referencia (cuando existen), marcando la columna que corresponda con una X. Realmente, para hacerlo debe ponderar el valor del indicador por el grado de conocimiento de éste. Es decir, un mercado “amplio” cuando no se conoce mucho el mercado no es tan bueno como cuando se conoce mucho. Entonces, si su grado de conocimiento es 5, aunque mercado amplio es favorable, debería “bajar” a la zona neutra para ese ítem. Sin embargo, un grado de conocimiento y seguridad elevado sobre un criterio, no mejora su valor desfavorable, lo hace más seguro, luego, en todo caso, más desfavorable. IMPORTANTE: No es conveniente que finalmente en el perfil haya quedado ningún criterio o indicador en zona desfavorable. Según el tipo de negocio puede añadir algunos otros criterios específicos y valorarlos de manera análoga. Por ejemplo, en las empresas de comercio minorista la localización es un factor que tiene una importancia fundamental que no se da en igual medida en el caso de empresas industriales. 39 Tabla 4: Mi idea de negocio y evaluación del mercado Nª Criterio o Indicador Grado de profundación y/o conocimiento del criterio. Datos Num. Valores de referencia favorables ( de 0 = nada a 10 = completamente) Zona respecto al valor de referencia y grado de conocimiento. Desf 1 Viabilidad Comercial 2 3 4 5 6 7 Viabilidad Financiera 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Necesidad que satisface el producto o servicio Posibilidad de identificar los clientes potenciales. Tamaño del mercado. Amplio Tasa de crecimiento del mercado Participación en el mercado. Alta Situación competitiva: grado y estructura de la competencia. Respuesta esperada de los competidores en cuanto a producto, tecnología, comercialización, etc. Coste de la inversión Pocos competidores Margen Bruto de Contribución. Alto Gastos fijos. Bajos Rentabilidad. Alta Plazo para alcanzar el umbral de rentabilidad Plazo para recuperar la inversión ( payback) Corto Posibilidad de proteger la idea, el producto, etc. Grado de experiencia de los promotores. Características del empresario incluido el equipo fundacional y directivo Media-Alta Relativamente bajo Corto Mejor, si existe Pueden favorecer 40 Neutro Fav Valoración y conclusiones Como ya se ha indicado, si no tiene un conocimiento de todos los criterios de al menos 6 sobre 10, debe buscar más información, incluso con asesoría externa si lo considera necesario. También debería tener en cuenta si, aún teniendo un buen grado de conocimiento de todos los criterios, en la valoración final alguno de ellos resulta ser desfavorable y medir las consecuencias que puede tener el afrontar la puesta en marcha de un negocio en esas condiciones, es decir, qué riesgos supone y cómo puede afrontarlos. Aún queda por realizar la evaluación de los indicadores que se refieren a las características personales y habilidades empresariales de los persona emprendedoraes. De forma análoga a la evaluación que acaba de realizar, primero se encontrará con la descripción de cada uno de los criterios o indicadores y, a continuación, se le proporcionarán instrumentos para realizar la evaluación de su situación en relación con estos criterios. 2.7. Profundización en el significado de los indicadores de evaluación de las características personales y habilidades empresariales de los persona emprendedoraes 17. Es claro y preciso en la discusión de la idea / proyecto de empresa. Usted ha realizado una descripción detallada de su idea de negocio. Al elaborarla, habrá necesitado hacerse algunas preguntas, darles respuesta y quizá para ello ha debido buscar información adicional o afinar más sobre su idea inicial. Si no tiene su idea o proyecto clara o tiene la sensación de que aún no está del todo definida, debería detenerse en ese punto y no avanzar más en el análisis de previabilidad. Claridad significa que no hay ambigüedad; precisión significa que la idea es una idea, no un grupo de ideas o un conjunto de ideas cercanas. 18. Atiende a los detalles. Capacidad de observación y análisis. Esta capacidad está relacionada con el resultado que se espera pueda haber obtenido en la expresión de su idea, y con lo que se explicaba en el punto anterior: para poder eliminar la ambigüedad en la definición de la idea hay que atender a los detalles que la 41 identifican y diferencias de otras. Para poder realizar esta identificación, es necesario observar y analizar. Una persona empresaria necesita “cazar al vuelo” los detalles, porque si no, los cambios pueden estar ocurriendo ante sus ojos sin que él o ella se de cuenta, y, sin ser consciente de ello, se puede encontrar en un escenario para el que no se había preparado. 19. Tiene iniciativa y espíritu innovador La iniciativa o espíritu persona emprendedora se refiere a la capacidad de comprometer recursos por iniciativa propia con el fin de explotar una oportunidad, asumiendo todo el riesgo que ello acarrea. Es la competencia de la persona emprendedora por excelencia. Está relacionada con un buen nivel de autoconocimiento y autoestima, con la capacidad de tomar decisiones y de lograr implicar a otros en nuestra visión de futuro. La innovación es la capacidad de la persona de dar respuesta a las demandas y necesidades personales, organizativas y sociales modificando (introduciendo elementos nuevos) los procesos y los resultados. Tiene que ver con la capacidad de tomar decisiones, con la creatividad y la orientación al logro. 20. Disponibilidad de tiempo. Una idea de negocio puede ser excelente y las personas que la contemplan o proponen estar excelentemente capacitadas para llevarla a cabo, pero si no tienen tiempo para ello, a buen seguro fracasará. Podríamos decir que, si la persona que tiene una capacidad no tiene tiempo para desempeñar la tarea, a efectos de éxito del proyecto es como si no tuviera esa capacidad, o peor, porque habremos contado con ella. Además, debemos ser conscientes de que poner en marcha cualquier novedad exige una inversión de tiempo intensa, mayor que la que requiere el mantenimiento de una tarea o empresa que está ya establecida. Para evaluar la disponibilidad real de tiempo, será interesante contemplar las necesidades y los apoyos familiares. 21. Superación del desánimo, resistencia a la frustración. La superación del desánimo y la dificultad resistiendo a la frustración exige un conocimiento adecuado de sí mismo, asumiendo las propias limitaciones y siendo consciente de las capacidades personales. Es preciso que la dificultad no nos impida hacer evaluaciones ajustadas y no nos desanimemos fácilmente. Las adversidades deben servirnos para realizar análisis realistas de los que aprender para el futuro. Para resistir a la frustración es muy bueno reconocer y saber celebrar adecuadamente los logros, y compartirlo con otros. 22. Afán por el trabajo bien hecho. 42 Es lo que hoy se denomina también la orientación a la calidad. Es la actitud de búsqueda de la excelencia, orientada a resultados y centrada en la mejora continua. Esta competencia está relacionada con la automotivación, la toma de decisiones y la perseverancia, Una persona que se orienta al trabajo bien hecho, a la calidad, revisa su trabajo y sus métodos y descubre qué puede mejorar aprendiendo del trabajo de otros y de sus propios análisis y reflexiones. 23. Gusto por la competencia. La sana competencia es una potente herramienta de mejora y orientación a la calidad y a la mejora continua. A la persona que tiene gusto por la competencia le gusta plantearse retos y esforzarse en superarse y conseguir los objetivos. Suelen ser personas con visión de futuro, motivación, pragmatismo y deseo de hacer las cosas bien. Para tener éxito en el mercado, es importante reconocer la existencia de los la competencia y afrontar el reto de superar sus resultados. 24. Capacidad de asumir riesgos controlados. Es la habilidad en evaluar adecuadamente riesgos y saber reaccionar ante ellos. Existen dos peligros, en los dos extremos de esta capacidad. Si una persona no es capaz de asumir ningún riesgo, seguramente ni siquiera se planteará iniciar un negocio o empresa y, si lo hace, pronto abandonará. Por el contrario, quien no vea los riesgos potenciales realmente existentes, no medirá las consecuencias ni será capaz de adelantarse a ellas, y puede llevar su negocio de forma inconsciente e irresponsable a situaciones de ruina o imposibilidad de seguir adelante, arrastrando con ella a otros socios o personas implicadas. Un adecuado conocimiento del entorno y del mercado, así como de uno mismo, sus capacidades y limitaciones, y de todo su equipo humano, son las bases sobre las que se asienta el poder asumir riesgos controlados, habiéndolos evaluado adecuadamente. 25. Toma decisiones meditadas. Ser competente en la toma de decisiones significa ser capaz de elegir la mejor alternativa para actuar. La toma de decisiones puede ser un acto personal o colectivo (con otros). Las decisiones deben tomarse siguiendo alguna sistemática, no por impulsos. Esto es especialmente importante cunado se trata de decisiones comaprtidas, donde habrá que tener habilidades en la expresión de las propias opiniones y sentimientos y argumentaciones, asi como en la escucha de los demás (competencias interpersonales de comunicación). Un buen proceso de toma de decisiones se hace apoyándose en datos y supone ser coherente con la decisión tomada. 43 26. Soporta la incertidumbre y la tensión. Se refiere a la capacidad de una persona de afrontar situaciones críticas del entorno psicosocial, manteniendo un bienestar físico y mental que le permite seguir actuando con efectividad. Nuestra incapacidad para soportar la incertidumbre y la tensión pueden generar actitudes y comportamientos injustos con otras personas y afectar al conjunto del grupo humano implicado en la situación. Si, por el contrario, todos o la mayoría de nosotros sabemos gestionar adecuadamente la tensión, podremos apoyarnos unos a otros y soportarla y sacar el mejor rendimiento de ella, a pesar de la adversidad o dificultad. La creación de un negocio es una situación en la que las personas implicadas y responsables pasarán, inevitablemente, por situaciones de tensión e incertidumbre; por eso, es muy importante que estén preparadas para afrontarlas correctamente, sin perder efectividad y sin poner en peligro el buen deesarrollo del proyecto. 27. Finaliza los trabajos que emprende. Es la perseverancia y tiene que ver con la responsabilidad, la planificación y organización, la gestión del tiempo, la orientación al logro, la capacidad de trabajo y esfuerzo y el compromiso con los demás. Es importante para las tareas que uno debe realizar por sí mismo, pero aún más cuando se trabaja en equipo y las personas son interdependientes entre sí para el buen rumbo del proyecto o negocio. Tiene que ver también con la toma de decisiones y el conocimiento de uno mismo y sus capacidades y limitaciones. Si, por ejemplo, uno sabe que tiende a dejar el trabajo para última hora, debería proponerse cumplir una planificación en la que establezca hitos intermedios y comprometerse a ello externamente haciéndoles partícipes de su planificación a los demás. 28. Mentalidad abierta. Las personas que no tienen una mentalidad abierta no son las que más frecuentemente tendrán capacidad para descubrir nichos de negocio o innovar. Esta cualidad es común a las persona emprendedoras. 29. Sabe planificar. Planificación. La planificación es la capacidad de determinar eficazmente los objetivos, las prioridades, el método y los controles para desempeñar tareas mediante la organización de las actividades con los plazos y los medios disponibles. Además de la planificación inicial, la persona que planifica bien controla periódicamente sus actividades y logros previstos. Si la actividad se desarrolla en grupo, habitualmente, además colabora en la distribución de tareas entre los miembros del mismo. 30. Sabe organizarse. Capacidad organizativa. 44 Organizar es establecer o reformar algo para lograr un fin, coordinando las personas y los medios adecuados. Entendemos por coordinar disponer cosas metódicamente o concertar medios, esfuerzos, etc. para una acción común. La capacidad o competencia organizativa de una persona se manifestará, como consecuencia, en la velocidad de respuesta y en el acierto en la adaptación a los cambios o a las situaciones cambiantes. La capacidad organizativa tiene mucho que ver con la efectividad o eficacia (capacidad de lograr el efecto que se desea o espera) y la eficiencia (capacidad de disponer de alguien o algo para conseguir un efecto determinado; conseguir el efecto deseado consumiendo el mínimo de recursos) . La capacidad organizativa se suele entender no sólo en relación a uno mismo, sino también en relación con otros, por su componente de coordinación. Cuando no se contempla como otro criterio (como en este caso) se suele entender incluida en esta competencia la de gestión del tiempo. El tiempo es uno de los recursos que se coordinan para la consecución del fin. Hay que diferenciar plazos corto, medio y largo, y las áreas personales y profesionales. 31. Capaz de mantener un esfuerzo intenso. Capacidad de trabajo. Hay personas que decimos que “funcionan a impulsos”, que no son capaces de mantener un esfuerzo intenso más allá de un corto periodo de tiempo. Para lograr un objetivo cuyo plazo no es de inmediatez, sino algo más demorado en el tiempo, es necesario mantener la intensidad del esfuerzo en un periodo más largo de tiempo. Esto es algo estrechamente relacionado con la capacidad de soportar la tensión, pues el esfuerzo y el cansancio que éste produce pueden provocarla. También está relacionada con la motivación personal, la responsabilidad, la asunción de compromisos y la orientación al logro, que contribuye a mantener el esfuerzo hasta llegar al objetivo. 32. Adaptación a un entorno cambiante. Todo proceso de cambio, y una creación es un cambio de orden mayor, supone incertidumbre y esta falta de seguridad o certeza genera tensión o estrés. Esto es inevitable; lo que es muy diferente es el modo en que unas personas y otras afrontamos esta situación. Unas personas saben soportar esa tensión, de modo que no les afecte tanto que pierdan la efectividad; otras, sin embargo, pierden el control de la situación, de modo que el estrés les impide actuar con efectividad. El dicho popular de “renovarse o morir” tiene mucho que ver con esta capacidad, que en el orden biológico supone la supervivencia de las especies que se adaptan al entorno cambiante y la extinción de las que no son capaces de hacerlo. Igualmente ocurre en el entorno empresarial: sobrevive quien se adapta; quien no se adapta, desaparece. 33. Es tolerante. 45 La tolerancia es el respeto a las ideas, creencias o prácticas de los demás cuando son diferentes o contrarias a las propias. Esta actitud es imprescindible siempre que hay que trabajar con otros, relacionarse con otras personas, máxime aún cuando la diferencia se convierte en complementariedad que hace posible que el grupo tenga garantizadas las competencias y habilidades necesarias aunque ninguno de los individuos que lo componen aúne todas en su persona.. 34. Sabe vender sus ideas. Esta capacidad no precisa justificación en este contexto; no es suficiente con que uno tenga una idea, conciba un nuevo producto o servicio y lo ofrezca al mercado. Además, debe ser capaz de comunicar a otros la necesidad que satisface y sus ventajas competitivas, de modo que queden persuadidos y lo adquieran. Conseguir esto es la razón de ser que determina la buena marcha del negocio. 35. Resolución de conflictos. Sabe negociar. Un conflicto es un apuro o situación desgraciada y de difícil salida. También llamamos conflicto a un problema, cuestión, materia de discusión. Negociar es tratar asuntos públicos o privados procurando su mejor logro. El tratamiento de conflictos y negociación es la capacidad para tratar y resolver las diferencias que surgen entre individuos y/o grupos en una organización. Los conflictos surgen en toda organización. Los conflictos surgen siempre que varias personas trabajan juntas en un proyecto común. Esta competencia es necesaria no para evitar el conflicto (que va a estar presente y conviene reconocerlo para tratarlo) sino para evitar que se generen otros conflictos y problemas. Una persona que tenga esta competencia será capaz de expresar sus propias posiciones y considerar las de los demás, buscando llegar a acuerdos aceptables cuando se vea implicado en una situación de conflicto. Además, afrontará las situaciones de conflicto con actitudes constructivas, reflexionando, defendiendo con habilidad y estrategia sus posiciones y conciliando puntos de vista y posiciones discrepantes. Una persona con mucha capacidad en esta competencia será capaz de ejercer funciones de mediación y arbitraje entre personas, grupos y organizaciones. 36. Optimista. Optimista es la persona propensa a ver y juzgar las cosas en su aspecto más favorable. En toda tarea que tenga una cierta complejidad es muy recomendable contar con ciertas dosis de optimismo (siempre que no sea tan exagerado que anule el necesario realismo y conocimiento del entorno). El optimismo contribuirá a mantener el esfuerzo, ejercerá una función motivadora y favorecerá la resistencia a la frustración, la adaptación al cambio y la asunción de riesgos y la toma de decisiones. 37. Confianza y conocimiento de sí mismo. 46 La autoconfianza es la seguridad que alguien tiene en uno mismo Es necesario conocer los propios fallos y aciertos, tener un autoconcepto ajustado, en el que las apreciaciones que se hacen sobre uno mismo y se ajustan a las evidencias. Sería de mucho riesgo que una persona con un concepto de sí misma exageradamente optimista asumiera un proyecto, porque seguramente habrá un desajuste entre lo que cree que es capaz de hacer y lo que realmente es capaz de hacer. Por el contrario, una persona con una pobre imagen de sí mismo está capacitada para afrontar más proyectos de los que él o ella cree, y seguramente dejará de asumir proyectos que sí podría abordar. 38. Facilidad de contacto. Capacidad de establecer relaciones interpersonales en el entorno de la empresa Una persona tendrá facilidad para establecer relaciones interpersonales si es dialogante, colaboradora y fomenta una comunicación sincera y empática (es capaz de ponerse en el lugar del otro) encaminada al diálogo constructivo. Las relaciones interpersonales en el entorno de la empresa incluyen tanto las internas como las externas, con clientes, proveedores, financiadores, etc. 39. Espíritu independiente Una persona con espíritu independiente generalmente prefiere tomar el mando que recibir órdenes, y piensa por sí misma (aunque será capaz de escuchar a los demás). Esta característica tiene que ver con el espíritu persona emprendedora. Una persona independiente se relaciona adecuadamente con los demás. No debe confundirse con el individualismo que impide colaborar con los demás y dificulta las relaciones interpersonales. 40. Capacidad de inspirar confianza proveedores, empleados, bancos... a socios, colaboradores, clientes, La confianza es la esperanza firme que se tiene de alguien o algo. La persona emprendedora necesita generar confianza, seguridad en el sentido de esperanza fundada, firme, en sus socios y colaboradores, en sus clientes, para que lo sean y lo siga siendo y en sus proveedores y entidades financiadoras. Una persona emprendedora no puede suscitar recelos, desconfianza o inseguridad en estas personas. 41. Gusto por el triunfo. El triunfo es el éxito en cualquier empeño. La orientación al logro es la capacidad de realizar actuaciones que llevan a conseguir nuevos resultados con éxito. 47 La persona que tiene orientación al logro o gusto por el triunfo orienta sus actividades con el sentido de conseguir resultados y es capaz de conseguir logros en situaciones complicadas. Esta competencia tiene que ver con la motivación, el pragmatismo, la organización, la proporcionalidad entre medios y objetivos, la eficacia y la gestión del tiempo. En este momento, usted conoce y comprende los criterios de evaluación en relación a las competencias personales y empresariales de los persona emprendedoraes para hacer un análisis de previabilidad. A continuación se muestran los instrumentos y los métodos para la recogida de sus datos en el análisis de previabilidad de su idea de 2.8. Instrumentos para realizar la evaluación de la oportunidad: las características personales y habilidades empresariales de los persona emprendedoraes Para realizar el diagnóstico o evaluación de la situación del factor humano en esta idea de negocio se va a utilizar un cuestionario que contiene tres afirmaciones (a, b y c) para cada uno de los indicadores explicados anteriormente (del 17 al 41). Usted debe leer cada afirmación y poner un número del 0 al 10 en la casilla que está a su derecha, “Punt”. La puntuación significa cuánto de acuerdo está usted con dicha afirmación aplicada a sí mismo. Es decir, pondrá un 0 si está en total desacuerdo, si no se identifica con ese enunciado nunca, o un 10 si es que se identifica siempre. Pondrá 1 si es casi nunca, 2 si es rara vez, 3 ó 4 si es algunas veces, 5 si es unas veces sí, otras no, un 6 si es bastantes veces, 7 ú 8 si es muchas veces, 9 si es casi siempre. Cuando haya rellenado todas las casillas que corresponden a la puntuación de las afirmaciones a, b y c, desde 17 hasta la 41, tienen que hacer las medias de cada trío. Para ello, sume las puntuaciones de las tres casillas (a, b y c) de un mismo indicador (un mismo número de criterio) y escriba el total en la casilla “Suma” que está a la derecha de las de las puntuaciones individuales. Por último, divida entre 3 esa suma, y escriba el resultado (con un decimal) en la casilla que está más a la derecha, “Media”. Esta columna de la derecha, “Media”, es la que utilizaremos para el diagnóstico. Para realizar la valoración puedes utilizar la tabla 5 que se muestra a continuación. Tabla 5. Tabla de puntuaciones para la obtención del diagnóstico dla persona emprendedora Nº CRITERIO o INDICADOR (Afirmaciones) Punt Suma Media 48 Nº CRITERIO o INDICADOR (Afirmaciones) Punt 17 SER CLARO/A Y PRECISO/A EN LA DISCUSIÓN DE LA IDEA a Mi idea de negocio es precisa, no son en realidad varias ideas. b Soy una persona que no suelo tener problemas de malentendidos o ambigüedades en las discusiones y conversaciones. c Mis escritos suelen ser claros, no confusos. 18 ATIENDE A LOS DETALLES. CAPACIDAD DE OBSERVACIÓN Y ANÁLISIS a Suelo darme cuenta hasta de los cambios más pequeños en los lugares y personas de mi entorno. b En general, puedo decir que capto detalles que son indicadores o síntomas de algo y no me suelo equivocar. c Soy una persona detallista y observadora; en absoluto soy despistado/a. 19 TIENE INICIATIVA Y ESPÍRITU INNOVADOR a Me siento más cómodo/a proponiendo cambios que siguiendo con las cosas como están. b No me gusta hacer las cosas de una manera sólo porque siempre se han hecho así. c Cuando planteo iniciativas, suelo conseguir movilizar a las personas de mi entorno (trabajo, amigos/as o familia) 20 DISPONIBILIDAD DE TIEMPO a No dejo tareas inacabadas por falta de tiempo, porque hago buenas previsiones. b Sólo me comprometo a realizar las cosas que voy a poder abordar en el tiempo disponible; si no tengo tiempo, prefiero decir que no. c En general, no “robo” tiempo de unas traeas para otros (del trabajo para asuntos perosnales y viceversa, por ejemplo). 21 SUPERACIÓN DEL DESÁNIMO. RESISTENCIA A LA FRUSTRACIÓN a Soy una persona que no se desanima fácilmente. b Una mala experiencia del pasado no me frena, no me quedo estancado en ella. c Las experiencias de fracaso o frustración las afronto como oportunidad de analizarlas y aprender de ellas para el futuro. Suma Media 17 18 19 20 21 49 22 AFÁN POR EL TRABAJO BIEN HECHO a Prefiero no comprometerme a algo si no estoy seguro de poder hacerlo bien. b Me gusta poder revisar mi trabajo y que esté terminado y revisado a tiempo. c Disfruto aprendiendo de cómo otros hacen su trabajo para mejorar el mío. 23 GUSTO POR LA COMPETENCIA a Soy una persona a la que le gusta competir. No me importa el lugar ni con quién. b Cuando tengo que competir, me crezco y obtengo mejores resultados que en los entrenamientos. c En los juegos en los que hay que competir y responsabilizarse de las decisiones, me encuentro más a gusto que en los de azar. 24 ASUME RIESGOS CONTROLADOS a Llevo a cabo una idea sólo cuando tiene posibilidades de éxito. b No me asusta el riesgo, siempre que lo pueda controlar. c Si veo que un proyecto es muy arriesgado, lo abandono. 22 25 TOMA DECISIONES MEDITADAS a Me gusta tomar decisiones y asumirlas. b Para tomar una decisión sopeso antes los pros y los contras. c Si tengo que decidir, siempre pongo por delante lo probable y no lo que deseo. 26 SOPORTA LA INCERTIDUMBRE Y LA TENSIÓN a No me ponen nervioso/a en exceso las situaciones confusas, poco claras o indefinidas. b Aguanto perfectamente las situaciones de incertidumbre. c Soporto bien las situaciones de tensión. 27 FINALIZA LOS TRABAJOS QUE EMPRENDE a Acabo mis trabajos cueste lo que cueste. b Me gusta terminar las cosas que empiezo c Las tareas inacabadas me ponen nervioso 28 MENTALIDAD ABIERTA a Soy una persona con inquietudes, me gusta aprender cosas nuevas b Las cosas nuevas que aprendo las relaciono fácilmente con las que ya conozco, para una visión general. 25 23 24 26 27 28 50 c Estoy interesado en conocer todos los aspectos de una empresa, aunque alguno me parezca demasiado complicado o aburrido. 29 SABE PLANIFICAR a Cada día o semana planifico lo que haré e incluso lo escribo. b Planifico y organizo mi trabajo a medio y largo plazo. c Soy capaz de imaginar qué trabajos haré dentro de dos años. 30 SABE ORGANIZARSE a Cuando el trabajo se me acumula soy capaz de establecer un orden, priorizar según su importancia. b Sé organizar mis tareas para ganar tiempo. c El desorden me pone nervioso. 31 ES CAPAZ DE MANTENER UN ESFUERZO INTENSO a Realizo mis trabajos sin desanimarme por las dificultades o errores. b Si cometo un error, lo soluciono y sigo adelante. c Soy capaz de vencer los obstáculos para lograr lo que quiero. 32 ADAPTACIÓN A UN ENTORNO CAMBIANTE a Me adapto a situaciones nuevas con facilidad. b Trabajar o relacionarme con personas nuevas me resulta fácil. c Me atraen las ideas más nuevas. 33 ES TOLERANTE a No estoy incómodo o a disgusto con la gente que tiene ideas diferentes a las mías. b En general, puedo admitir posturas ante la vida muy diferentes a las mías o a las más comunes. c Me gusta discutir mis opiniones con los demás. 34 SABE VENDER SUS IDEAS a Soy capaz de convencer a los demás sobre la posibilidad de poner en marcha mis proyectos. b Normalmente me resulta fácil convencer a los demás sobre lo acertado de mis decisiones. c Mis propuestas se aceptan con facilidad. 35 TRATAMIENTO DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN a Me desenvuelvo bien en los momentos de conflicto. b No escapo a los enfrentamientos, si eso sirve para solucionar un problema. 29 30 31 32 33 34 35 51 c Sé perder algo, renunciar a algo si eso me permite alcanzar mis metas. 36 ES OPTIMISTA a Normalmente veo el lado bueno de las cosas. b Cuando valoro lo que me rodea, me fijo siempre en lo mejor. c No veo sólo lo negativo, incluso en situaciones difíciles doy el paso a buscar la solución o salida. 37 CONFIANZA Y CONOCIMIENTO DE SÍ MISMO a Normalmente sé donde están los límites de mis capacidades. b Soy una persona tranquila que no teme las consecuencias de sus decisiones. c Tengo confianza en mí mismo. 38 FACILIDAD DE CONTACTO. CAPACIDAD DE ESTABLECER RELACIONES INTERPERSONALES EN EL ENTORNO DE LA EMPRESA a Entablo relaciones nuevas y amistades con facilidad. b Me resulta fácil la relación con las personas de mi entorno. c Soy una persona muy abierta. 39 ESPÍRITU INDEPENDIENTE a Me gusta pensar por mí mismo, pero no dejo de escuchar otras opiniones. b Me gusta ser independiente. c Prefiero mandar yo, antes que cumplir órdenes. 40 CAPACIDAD DE INSPIRAR CONFIANZA A SOCIOS, COLABORADORES, CLIENTES, PROVEEDORES, EMPLEADOS, BANCOS, ... a Las personas de mi entorno suelen confiar en mí: me hacen confidencias y saben que respeto su confianza. b Mis amigos y familiares saben que pueden contar conmigo y, cuando lo necesitan, lo hacen. c Sé anteponer la escucha y la ayuda a otros a mis propias prioridades o planes si es necesario. 41 GUSTO POR EL TRIUNFO a En los juegos me gusta ganar. b Me gusta el triunfo, siempre que lo haya conseguido con mis propios medios. c Tengo siempre una meta clara: triunfar en lo que me propongo. 36 37 38 39 40 41 52 Para visualizar cuál es la situación de la persona emprendedora en el marco de las habilidades y competencias empresariales, es muy útil representar de forma gráfica los resultados obtenidos en la tabla 5. Es lo que llamamos obtener el perfil de la persona emprendedora. El rango de puntuaciones (de 0 a 10) se divide en tres zonas. Las puntuaciones entre 0 y 3 significan que hay carencias en esa competencia o habilidad: es una debilidad del perfil de persona emprendedora y es recomendable reforzarla de alguna manera o buscar apoyo externo. Las puntuaciones entre 4 y 6 aseguran un nivel suficiente de competencia, pero conviene mejorar. Las puntuaciones superiores definen la zona de las fortalezas, que son las competencias más desarrolladas en usted como persona emprendedora y de las que puede sacar mayor provecho. Ejemplo 9 (1) Tabla 6. Perfil dla persona emprendedora Debilidades PERFIL DLA EMPRENDEDORA Fortalezas PERSONA Indicador 0-3 4-6 Debilidad 7-10 Fortaleza 17 Claridad idea * 18 Atiende detalles * 19 Iniciativa y espíritu innovador * 20 Disponibilidad de tiempo 21 Supera el desánimo 22 Afán por el trabajo bien hecho 23 Gusto por la competencia * 24 Asume riesgos controlados * 25 Toma de decisiones meditada * 26 Soporta la incertidumbre y la tensión * 27 Finaliza los trabajos que emprende * 28 Mentalidad abierta * 29 Sabe planificar * 30 Sabe organizarse * 31 Capaz de mantener esfuerzo 32 Tiene capacidad de adaptación * 33 Es tolerante * 34 Sabe vender sus ideas * * * * * 53 35 Sabe tratar conflictos y negociar * 36 Es optimista Tiene confianza y conocimiento de sí mismo * * 38 Facilidad de contacto * 39 Espíritu independiente * 40 Inspira confianza en socios, etc. * 41 Gusto por el triunfo 37 * Tabla 6 Lo he entendido y ya he hecho la autoevaluación y he obtenido mi perfil de persona emprendedora, pero es que no estoy yo solo, somos varios, ¿qué hacemos? ☺ Si hay más de un promotor/a, cada uno/a de ellos/as debe realizar su autoevaluación y obtener su perfil de persona emprendedora. A partir de él rellenará la plantilla personal con sus fortalezas y debilidades para hacer el autodiagnóstico. Por último, se hará un análisis conjunto de esas fortalezas y debilidades y se obtendrá el perfil del grupo persona emprendedora y el diagnóstico conjunto, como se explicará más adelante. Por último, haremos la tabla de autodiagnóstico de competencias para la empresa dla persona emprendedora, donde quedarán registradas las fortalezas y debilidades encontradas. Ejemplo 9 (2) AUTODIAGNÓSTICO DE COMPETENCIAS PARA LA EMPRESA Tabla 7. Autodiagnóstico de competencias para la empresa Criterio FORTALEZAS DEBILIDADES 17 18 19 54 Criterio FORTALEZAS DEBILIDADES 20 Disponibilidad de tiempo 21 22 Afán por el trabajo bien hecho 23 24 25 26 27 Finaliza los trabajos que emprende 28 Mentalidad abierta 29 30 31 Es perseverante, capaz de mantener esfuerzo 32 33 Sabe vender sus ideas 34 35 Sabe tratar conflictos y negociar 36 Es optimista 37 38 39 40 41 Gusto por el triunfo Tabla 7 Grupo de personas emprendedoras En el caso de que “la persona emprendedora” sea un grupo de personas emprendedoras, es importante comprobar que entre todos reúnen las competencias del perfil de persona emprendedora. Para ello, lo mejor es hacer la tabla de diagnóstico de debilidades y fortalezas rellenando lo de cada uno con sus iniciales entre paréntesis. Así, se comprobará, por ejemplo, si uno de los miembros del grupo es optimista y aparece como fortaleza, y otro es pesimista (aparece optimismo como debilidad) . Aparentemente esto sería suficiente, pues sus tendencias se compensarían; sin embargo, es importante tomar conciencia de esta diversidad, pues su diferente forma de ver las cosas puede generar tensiones y conflictos que habrá que resolver. 55 56 SEGUNDA PARTE: PLAN DE NEGOCIO 57 1 INTRODUCCIÓN ¿Qué es un plan de Empresa? ☺ 1.1. Concepto Una vez que se ha recopilado la información necesaria y se ha llegado a hacer una evaluación positiva del Análisis de Previabilidad, aún queda un camino que recorrer antes de poner en marcha la empresa o negocio. Es necesario abordar de nuevo la idea y su desarrollo, con mayor profundidad, detalle y concreción y reflejarlo en lo que se conoce como Plan de Empresa o Plan de Negocio. El Plan de Empresa o Plan de Negocio es un documento que incluye una descripción completa de un proyecto empresarial. Está compuesto por una serie de partes interrelacionadas entre sí, como una secuencia coherente que finaliza con la expresión del conjunto del plan en términos monetarios. El Plan de Negocio es un documento que describe y analiza una oportunidad de negocio, examina su viabilidad técnica, económica y financiera, y desarrolla todos los procedimientos y estrategias necesarios para convertir la oportunidad de negocio en un proyecto empresarial concreto. El plan habitualmente tiene un horizonte temporal de 3 años y en él hay que precisar, detallar y examinar, con exhaustividad, rigor y talante vendedor, la oportunidad de negocio objeto del plan (desde la definición de la idea hasta la forma de llevarla a la práctica) analizando los distintos factores que la condicionan, de forma que favorezca su futura transformación en un proyecto empresarial viable y exitoso. Como ya se ha visto en el Análisis de Previabilidad, estos factores son, entre otros, el producto o servicio objeto de la idea, el mercado en el que va a competir, la estrategia de venta y marketing que va a desplegar, la organización e infraestructura que necesitará dotar, un análisis económicofinanciero que justifique su viabilidad y rentabilidad. 58 ¿Para qué sirve un Plan de Empresa? ☺ 1.2. Utilidad La elaboración de un Plan de Negocio sirve para: - - Comprender con mayor precisión el propio negocio, su mercado y la competencia. Desarrollar las estrategias necesarias en cada área funcional (estrategia de marketing, de compras, etc.) para llevar a cabo los objetivos que el propio Plan haya previsto. Tener una tarjeta de presentación de las personas emprendedoras y del proyecto ante terceras personas: bancos, inversores institucionales, privados, etc. ¿Qué contiene un Plan de Empresa? ☺ 1.3. Elementos El Plan de Empresa contiene elementos que ya se presentaron y elaboraron en el Análisis de Previabilidad. Sin embargo, una vez evaluada positivamente la viabilidad de la idea de negocio, y antes de poner en marcha la empresa o negocio, es necesario profundizar considerablemente en los diferentes elementos y aspectos, y concretar con mucho mayor detalle cada uno de ellos. Esto es lo que se presenta en esta parte del manual: en qué profundizar y cómo y qué detalles concretar. 59 Plan de empresa Secuencia de elaboración 2º. ESTUDIO DE MERCADO 1º.INTRODUCCIÓN Presentación y datos básicos del proyecto Identificación y análisis de clientes y competidores/as 6º. PLAN DE VIABILIDAD ECONÓMICO-FINANCIERA Análisis económico y previsiones de financiación 5º. PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RR.HH. Identificación del personal necesario Figura nnn 3º. PLAN DE MARKETING Objetivos de ventas y posicionamiento en el mercado 4º. PLAN DE PRODUCCIÓN Identificación y análisis de clientes y competidores/as 7º. FORMA JURIDICA Identificación de la forma jurídica para la constitución de la empresa 8º. RESUMEN EJECUTIVO Figura 1. Secuencia de elaboración de un plan de empresa 60 1.4. Indice del Plan de Negocio A continuación se propone un índice guía para que la persona emprendedora presente su plan de negocio: 123456789- RESUMEN EJECUTIVO INTRODUCCION DESCRIPCION DEL PRODUCTO O SERVICIO ESTUDIO DE MERCADO PLAN DE MARKETING PLAN DE PRODUCCION Y COMPRAS ORGANIZACION Y RECURSOS HUMANOS ESTUDIO ECONOMICO-FINANCIERO FORMA JURIDICA La secuencia de contenidos propuesta es un índice-guía para su presentación y no implica que necesariamente haya que seguir el mismo orden para su elaboración. 1.5. Algunas recomendaciones A continuación, se ofrecen a la persona emprendedora algunas recomendaciones en cuanto a cómo debe ser la elaboración y presentación del Plan de Negocio: - - formato atractivo, presentación formal esmerada y elegante, apariencia profesional estructura, orden y coherencia, que ofrezca visión integral del conjunto del proyecto contenidos comprensibles, detallados, claros y precisos, sin redundancias (no superar las 40-50 páginas) documentado, basado en fuentes de información actualizadas, relevantes y solventes redacción persuasiva y entusiasta, y adecuada al contexto de negocio objeto del plan (sin incurrir en una excesiva utilización del argot específico del sector en el que se ubique) actitud objetiva, rigurosa y realista verificación final de que todos los apartados están completados y los datos extraídos en el Resumen Ejecutivo son coincidentes con los desarrollados en el cuerpo del Plan. 61 A continuación se irán describiendo en profundidad y detalle los contenidos del Plan de Negocio, al tiempo que se le irán dando las herramientas para que usted elabore su Plan de Negocio. Debe prepararse para ir elaborando cada una de las partes del índice – guía. En algunas ocasiones, no abordará la parte globalmente, sino a través de subapartados o etapas, según se le irá indicando. Antes de seguir, por favor lea de nuevo el Análisis de Previabilidad que realizó y téngalo siempre a mano. 62 2 PRESENTACION DE LOS DATOS BASICOS 2.1. Introducción. 1. Presentación de la idea de negocio 2. Descripción del producto o servicio y del mercado 3. Presentación de las personas promotoras del proyecto El Plan de Negocio debe comenzar con una breve descripción de la empresa que se pretende llevar a cabo. A continuación, se debe describir el producto o servicio objeto del plan de negocio, las necesidades que cubre y su diferenciación con productos de la competencia. Si se trata de un producto que ya está en el mercado se pueden aportar descripciones de su uso; si, por el contrario, se trata de un producto o servicio nuevo es importante hacer hincapié en la capacidad de producción o prestación del servicio que tiene la persona promotora o grupo de personas promotoras. Por último, en este apartado se presentará el equipo de personas promotoras. Tal como se apuntaba en el análisis de previabilidad de la idea, el equipo promotor es tan importante como la propia idea. Una idea magnífica no es una oportunidad de negocio si el equipo de personas promotoras no cumple las condiciones mínimas para llevarlo a cabo con garantías mínimas de éxito. Así, por ejemplo, una entidad financiera que tenga que evaluar si financia o no un determinado proyecto analizará con igual rigor al equipo promotor que a la propia idea. De forma detallada, y para cada uno de los miembros que integren el equipo de personas promotoras, se describirán los siguientes aspectos: - la experiencia laboral y empresarial acumulada la experiencia y habilidades personales e interpesonales como directivo/a la formación académica, empresarial y técnica que acredita la especialización que posean en un área funcional concreta o en un sector determinado los logros profesionales y éxitos empresariales obtenidos a lo largo de la carrera, el puesto directivo que va a ocupar, el rol y funciones que va a desempeñar y las responsabilidades que va a asumir el grado de dedicación (tiempo completo, tiempo parcial) que va a prestar 63 - otros aspectos personales que puedan ser relevantes para la empresa (contactos, etc.) Retome el análisis de Previabilidad y realice la INTRODUCCION del Plan de Negocio con los 3 apartados detallados. Introducción 64 3 ANALISIS DE MERCADO1 3.1. Introducción La cuestión crítica para iniciar un nuevo negocio está en la identificación del mercado que se pretende atender y en la cuantificación del mismo. Es decir, saber quién es nuestra clientela y qué cantidad de productos, se espera van a demandar o comprar. Para facilitar la descripción y comprensión de este proceso vamos a apoyarnos en un ejemplo: Ejemplo 10 (1) El caso de la empresa FITOLI (Productos fitosanitarios para el txakoli). Supongamos que tres jóvenes Mikel, Manu y Josu, deciden crear un negocio dedicado a la comercialización de productos fitosanitarios. En una de las conversaciones iniciales surge la necesidad de identificar a quién se va a vender estos productos. Manu piensa que las explotaciones agrarias son, independientemente del cultivo al que estén dedicadas, los clientes genéricos de estos productos. Sin embargo, Josu plantea sus dudas sobre este parecer, ya que cree que dirigirse de forma global a todo tipo de explotación requeriría una inversión muy elevada, porque obligaría a disponer de una gran variedad de productos fitosanitarios (para atender la gran diversidad de cultivos), un número elevado de empleados, muchos almacenes, medios de transporte cuantiosos, etc. En la misma línea que Josu, Mikel sugiere la posibilidad de centrarse y especializarse en la uva del txakoli, ya que en Euskadi tiene una importante presencia. Para apoyar esta idea, Mikel señala que estamos en un momento donde las ayudas tienden a reducirse y el agricultor se ve forzado a obtener mayor productividad de cada hectárea. Y, en esta situación, el empleo de productos fitosanitarios como estrategia de control de enfermedades del viñedo tenderá a incrementarse. La creación de un nuevo negocio o empresa responde a la decisión de aprovechar una oportunidad descubierta en el mercado, la idea de negocio. Pero ¿cómo se identifica esa oportunidad y se mide su potencial? Las respuestas a estas preguntas se encuentran a través de lo que se denomina proceso de “Análisis de Oportunidades de Mercado" (AOM). El AOM estudia las posibilidades reales de convertir las ventas potenciales (oportunidad de mercado) en ventas reales, haciendo posible así decidir si la inversión que estamos dispuestos a realizar en el nuevo negocio será rentable. El proceso que incluye el AOM puede estructurarse en las siguientes fases: 1 Para la elaboración de este capítulo nos hemos basado fundamentalmente en el manual de creación de empresas del CEA (Confederación de Empresarios de Andalucía). 65 1. Definición del mercado relevante 2. Consideración del entorno 3. Identificación de la clientela 4. Identificación de la competencia 5. Pronóstico o previsión de ventas 3.1.1. Definición del mercado relevante Se trata de definir, la categoría de mercado que supone la oportunidad descubierta, lo cual implica dar respuesta a tres cuestiones: a) La identificación de los límites del mercado, con el propósito de definir el área o ámbito relevante del mercado, facilitando así la identificación del tipo o categoría de producto que puede servir a ese mercado. Esta delimitación hace posible, a su vez, la identificación de la clientela potencial, la identificación de la competencia que opera en ese mercado y, lógicamente, también orientando al emprendedor en la tarea de evaluar el tamaño del mercado, es decir, en la estimación de la demanda. b) La caracterización del mercado: una vez que se conoce en qué mercado se va a operar, hay que estudiar si sus características son las adecuadas para que nos arriesguemos a invertir en él. Las características ideales de un mercado podrían ser, entre otras, las siguientes: - facilidad para entrar crecimiento sostenido de la demanda competencia débil bajo nivel de inversión para entrar facilidad para conseguir e incrementar la cuota de mercado plazo corto para amortizar y rentabilizar la inversión 66 Obviamente se están señalando condiciones ideales, por lo que no tienen que presentarse todas estas características necesariamente para poder concluir que estamos ante una buena oportunidad de negocio. c) La estimación de la demanda global del mercado: el conocimiento de la demanda global del mercado es una medida de la importancia de la oportunidad que creemos haber descubierto. Basándonos en este conocimiento, debemos ser capaces de estimar las ventas de la empresa, es decir, qué cuota, qué parte de la demanda de ese mercado podrá ocupar nuestra futura empresa, teniendo en cuenta la prácticamente segura existencia de competidores/as ya establecidos o que pueden entrar en el futuro. Recoja la información de los tres elementos para la definición del mercado relevante para su empresa. Para ello, la persona emprendedora debe hacerse las siguientes preguntas: V ¿Cuál es el área relevante del mercado? V ¿Cuáles son sus principales características? V ¿Qué demanda global se puede estimar? 3.1.2. Consideración del entorno La identificación del mercado relevante facilita la visualización del entorno, que puede afectar e influir en el mercado considerado. El entorno está caracterizado por factores o tendencias que, en gran parte, escapan al control de la empresa y que pueden afectarla positiva o negativamente. Estos factores son de varios tipos según su naturaleza económica, tecnológica, demográfica, sociocultural, política o jurídica. Ejemplo 10 (2) Por ejemplo, en el caso de FITOLI, la política comunitaria sobre la vid del txakoli que reduce el nivel de ayudas, sin duda va a afectar al sector de la uva impulsándolo a ser menos dependiente de las ayudas o subvenciones y más productivo. En este sentido, el consumo de productos fitosanitarios tenderá a incrementarse, ya que las vides sanas producen más. En definitiva, el cambio de la política puede constituir una buena oportunidad para los jóvenes emprendedores de FITOLI. La empresa deberá conocer los factores del entorno que le son relevantes y evaluar en qué medida le pueden afectar. 67 Trate de visualizar y caracterizar los distintivos principales del mercado. Para ello pregúntese y escriba las respuestas: V ¿Cuáles son las características económicas, tecnológicas, demográficas, políticas y jurídicas que condicionarán mi entrada en el mercado, y que, por tanto, debo tener en cuenta? 3.1.3. Clientela El establecimiento de los límites del mercado también permite también identificar quién es la clientela potencial a la que pretendemos servir con nuestro negocio. Esa identificación es la base para profundizar en el estudio de la clientela, poner de manifiesto cuáles son sus necesidades específicas y detectar, en su caso, si están bien satisfechas o, por el contrario, no están siendo atendidas por los productos y proveedores/as existentes. El análisis de la clientela potencial debe orientarse también hacia el conocimiento de sus características socio-demográficas, de su comportamiento de compra (dónde compran, por qué compran, cuándo, con qué frecuencia, etc.), de los beneficios o ventajas que buscan en los productos, etc. A nadie se le escapa que este conocimiento será de muy útil para orientar el diseño de la oferta de la empresa. Al mismo tiempo, es importante analizar si el mercado es homogéneo, es decir, (si está formado por clientes que tienen gustos y comportamiento muy similares) o, por el contrario, presentan diferencias en sus comportamientos y deseos. Si el mercado no es homogéneo, será interesante también identificar los diferentes grupos o segmentos del mercado y analizar cuál puede ser más interesante para la empresa. La empresa decidirá elegir uno o varios segmentos del mercado como clientela potencial y así determinará su mercado-objetivo. Repase, en el análisis de Previabilidad, detalladamente quién es su clientela, concretando edad, sexo, nivel socioeconómico, actividad o nivel cultural, localización o ámbito geográfico, estado civil, etc. V ¿Puedo averiguar algo más sobre mi clientela? Hágalo. 3.1.4. Identificación de la competencia Es muy probable que la empresa se encuentre sola en un mercado, sin competidores/as. Lo más habitual es que encuentre competidores/as ya establecidos que están atendiendo el mercado identificado y puedan, además, surgir nuevos competidores/as. Para evaluar la oportunidad descubierta es necesario analizar a los competidores/as y evaluar qué parte o cuota de mercado podremos conquistar, teniendo en cuenta que ellos luchamos todos por la misma clientela. 68 Revise, y complete si fuera necesario, la información de que dispone acerca de sus competidores/as. Recuerde que son aquellos que ofrecen satisfacer la misma necesidad a la misma clientela. V ¿Con quiénes me van a comparar mis clientes para elegir entre su producto o servicio y el mío? 3.1.5. Previsión de Ventas El análisis de la oportunidad descubierta, una vez identificados clientes y competidores/as, se concreta mucho más cuando somos capaces de estimar el nivel de ventas que podemos lograr en el mercado-objetivo seleccionado, teniendo en cuenta la demanda global y la presencia de los competidores/as. Para llevar a cabo este pronóstico o previsión de las ventas se deben definir aspectos tales como: producto para el que se hace la previsión, período de tiempo en que se hace el pronóstico (un mes, un trimestre, un año...), área geográfica, segmento del mercado considerado, etc. Con la información recogida en las fases del proceso descrito, ya estaremos en condiciones de hacer una evaluación global del atractivo de la oportunidad descubierta y, según el resultado el resultado que obtengamos, orientar la toma de decisión sobre si crear o no el nuevo negocio, y, en caso afirmativo, con qué características. Esta evaluación debe ser global, considerando el tamaño total del mercado, el crecimiento de la demanda global, la presencia de competidores/as instalados y su posible reacción, el volumen de la inversión para entrar en el mercado, la cuota de mercado que podríamos alcanzar y la previsión de ventas. En el análisis de previabilidad, usted evaluó si situación competitiva y la reflejó en un diagrama DAFO. Relea aquel análisis y téngalo en cuenta para continuar el estudio. Usted ha recordado información que elaboró en el análisis de previavibilidad y que ahora va a completar y detallar. A continuación, se detallarán con mayor profundidad los elementos que componen el AOM, y la persona promotora aumentará la información que recogió en el análisis de previabilidad. 69 Necesito indicaciones más detalladas para hacer el análisis de oportunidad de mercado paso a paso. ☺ 3.2. Etapas. Introducción 3.2.1. La identificación del mercado de referencia Según como hemos podido observar en los párrafos anteriores la cuestión que han planteado los/as jóvenes del ejemplo de FITULI constituye el problema primero y principal de todo nuevo negocio. Se trata, en definitiva, de identificar el mercado relevante y, de forma más específica, a la clientela a los que vamos a servir. Es el momento de decidir entre atender a un colectivo de clientes potenciales amplio o por el contrario especializarnos en una parte del mismo. Esta decisión, que como ya hemos señalado va permitir la identificación del mercado de la futura empresa, y afectará al diseño de la oferta, cuestión que se tratará más adelante. Pero, ¿cómo identificamos el mercado de referencia? La respuesta a esta pregunta precisa abordar nuevos conceptos. La delimitación del mercado de referencia debe hacerse desde la perspectiva del cliente, es decir, desde la necesidad que se pretende satisfacer a un grupo determinado. Siempre hay que tener en cuenta que esa necesidad puede ser atendida por otros productos alternativos que ofrece el mercado. A la luz de este argumento, es posible definir tres perspectivas en las que podemos basar la identificación del mercado, que son: 1) El servicio básico que presta el producto con el fin de atender una necesidad, y que denominaremos "función básica" 2) Las "tecnologías" que pueden ser utilizadas para atender o prestar esa función básica. 3) Los diferentes grupos de clientes o compradores/as que integran el conjunto total del mercado. Utilizando estas tres perspectivas, introducimos los siguientes conceptos. 1. Concepto de mercado: definido por la presencia de un conjunto de tecnologías (tratamientos fitosanitarios, tratamientos ecológicos, etc.) con una función básica determinada (necesidad de combatir plagas y enfermedades de los cultivos) y con un grupo determinado de clientes (plantaciones de vid). 2. Concepto de industria o sector industrial: definido a partir de una tecnología determinada (tratamientos con productos fitosanitarios), que puede atender una o varias funciones básicas (combatir hongos, combatir parásitos, etc.) para diversos grupos de clientes (plantaciones de uva de txakoli, plantaciones de coníferas, cultivos herbáceos, hortalizas, etc.). 3. Concepto de producto-mercado: delimitado por la unión de una función básica 70 (combatir todo tipo de plagas y enfermedades), una tecnología (tratamiento con productos fitosanitarios) y un grupo determinado de clientes (las plantaciones de uva de taxkoli). En este contexto, la idea de mercado está asociada con el concepto de necesidad de un grupo determinado de clientes, que es atendido por el conjunto de empresas que compiten entre sí con diferentes tecnologías, para dar el mismo servicio. Ejemplo 10 (3) Por ejemplo, la necesidad de los/as agricultores/as de evitar plagas y enfermedades en sus cultivos para obtener un mayor rendimiento delimita un mercado que puede ser atendido con diferentes tecnologías, tales como los productos fitosanitarios, o con tratamientos ecológicos o naturales. Obviamente, los productos que ofrecen las empresas a este mercado compiten entre sí, aunque supongan la aplicación de tecnologías muy diferentes. La industria viene definida, como hemos señalado, por una tecnología. o Ejemplo 10 (4) Así, en nuestro ejemplo, todas las empresas que fabrican productos fitosanitarios constituyen una industria o sector industrial que ofrece, bajo diferentes marcas, una variedad de productos que pretende dar una solución a la necesidad de los/as agricultores/as de salvaguardar la salud de los cultivos. El concepto de producto-mercado puede ser el más adecuado para delimitar el mercado de la empresa, es decir, para que la persona promotora identifique quién es su clientela y con qué otras empresas debe competir. A su vez constituye una elección de la empresa que, según sus objetivos y recursos, puede adoptar diferentes estrategias de cobertura de mercado: 1) Estrategia de concentración 2) Estrategia de especialista en el producto 3) Estrategia de especialista en la clientela 4) Estrategia de cobertura completa 5) Estrategia de especialización selectiva 71 ¿Qué significa cada una de estas estrategias? ☺ 1) Estrategia de concentración: en la que el mercado de referencia de la empresa está definido por un único producto-mercado. Este es el caso de FITOLI, que ofrece productos fitosanitarios sólo a los/as agricultores/as de uva de txakoli. Estrategia de especialista en el producto: la empresa se especializa en una tecnología para atender una función básica o necesidad de diversos grupos de clientes. Esta elección implicaría que FITOLI se especializara en productos fitosanitarios para ofrecérselos a los/as agricultores/as de cualquier tipo de cultivo: uva de txakoli, coníferas, herbáceos, hortalizas, etc. Estrategia de especialista en el cliente: en este caso, la empresa decide dar respuesta a diferentes necesidades de un mismo grupo de clientes. Por ejemplo, la empresa FITOLI podría decidir especializarse en los/as agricultores/as de txakoli y ofrecerles abonos y fertilizantes, productos fitosanitarios, material para riego, instrumentos y máquinas para la recogida de la aceituna, etc. 2) 3) 4) Estrategia de cobertura completa: la empresa decide ofrecer una gama completa de productos para atender las diversas necesidades de todo tipo de cliente. Si FITOLI eligiera esta alternativa, debería disponer de una gama completa de productos fertilizantes, fitosanitarios, abonos, etc., para ofrecer a los/as agricultores/as de diversos cultivos. Estrategia de especialización selectiva: significa seleccionar varios productos para atender ciertos mercados, de acuerdo con lo que estima conveniente la empresa. Por ejemplo, FITOLI podría decidir ofrecer fertilizantes y abonos para los cultivos de cítricos, productos fitosanitarios para la uva del txakoli y plásticos para los cultivos forzados. 5) Identifique de qué tipo será su estrategia; decídase por una. Debe poder definir claramente el o los servicios, la o las tecnologías y el o los grupos a los que se dirige. Pregúntese: V ¿Voy a ofrecer uno o más de un servicio? V ¿Es un servicio con más de una tecnología? V ¿Puedo delimitar más de un grupo como cliente? 72 3.2.2. Entorno Una vez que se ha delimitado el mercado de referencia, es conveniente identificar los factores del entorno (físico, demográfico, político, social, tecnológico, económico, etc.) y las tendencias de cambio que se manifiestan en los mismos y pueden dar lugar oportunidades o amenazas para la empresa. Ejemplo 10 (5) o Por ejemplo, la nueva política agraria que, respecto a la vid, está diseñando la administración la transformación y reducción de las ayudas y subvenciones. Esto puede constituir una buena oportunidad para las personas emprendedoras de FITOLI, pues los/as agricultores/as se verán obligados a hacer más productivas sus hectáreas, y ello puede suponer un incremento notable en el consumo de productos fitosanitarios, ya que los cultivos sanos producen más. Por otra parte, y siguiendo con nuestro ejemplo, la nueva normativa para luchar contra la contami nación, establece que los productos fitosanitarios no deben superar un límite de toxicidad, lo cual puede suponer una amenaza para la empresa si no toma las medidas para trabajar con productos menos contaminantes, que suelen ser más caros. Volviendo al caso de FITOLI, la opción de atender a todo tipo de cultivo implica que la empresa debe tener un amplio surtido de productos fitosanitarios, con los que prevenir y tratar cualquier tipo de plaga o enfermedad de la gran variedad de uvas que es objeto de explotación comercial. Esto exige un tamaño y dimensión de empresa (conceptos que serán analizados más tarde) que escapa a los limitados recursos con que cuentan nuestros amigos. Por otra parte, la opción de especializarse en un cultivo concreto reduce el tamaño del mercado que se pretende atender y, ello, se necesitan menos recursos para poner en marcha el negocio. En definitiva, nuestros/as jóvenes emprendedores han identificado su mercado de referencia al optar por la estrategia de concentración. Revise, y complete si fuera necesario, la información sobre las características del entorno. 3.2.3. Clientes. Selección mercado-objetivo Una vez realizada la primera elección, la persona promotora se halla en condiciones de responder a la siguiente pregunta: ¿quiénes son mis clientes? Parece obvio que, en el ejemplo 9, los clientes potenciales son todas las explotaciones agrarias dedicadas al cultivo de uva de txakoli. 73 o Ejemplo 10 (6.1) Sin embargo, FITOLI debe tener en cuenta que no todos sus clientes se comportan de la misma forma a la hora de adquirir y utilizar los productos fitosanitarios. De este modo, es posible distinguir como usuarios/as de dichos productos a agricultores/as individuales, cooperativas agrarias e, incluso, distribuidores/as. Cada uno de estos colectivos o segmentos posee características diferentes y manifiesta la necesidad de estos productos de forma distinta. Mientras que el primer grupo utiliza los productos fitosanitarios basándose en su propia experiencia e intuición, las cooperativas ofrecen un asesoramiento para orientar a sus asociados en la aplicación más correcta de estos productos, llegando a aconsejar las marcas y compuestos más apropiados. Por su parte, los distribuidores/as adquieren estos productos para revenderlos, tanto a uno como otro colectivo. Nuestros jóvenes emprendedores podrían optar por dirigirse a todos estos grupos de la misma manera, con una única oferta, considerando que esos rasgos diferenciadores no son lo suficientemente importantes como para ser tenidos en cuenta. Por el contrario, FITOLI puede contemplar la posibilidad de que esas diferencias sean relevantes y, por ende, plantearse la necesidad de distinguir tres grupos diferenciados de clientes. En este último supuesto, habría que decidir cuáles de estos grupos van a ser objeto de atención por parte de la firma. Esta decisión (uno, dos o todos) identificaría de forma clara los clientes de la empresa, es decir, su mercado-objetivo. Obviamente, cada uno de los grupos seleccionados será tratado con una oferta diferente, adaptada a sus características y necesidades específicas. ¿Cómo se decide cuál es el mercado-objetivo? ¿qué factores condicionan la decisión de elegir los mercados-objetivo? No es fácil responder a estas preguntas, y menos aún cuando se trata de una empresa nueva que carece de experiencia en el sector. En cualquier caso, los recursos con los que cuenten las personas promotoras juegan un papel muy importante, pues podrían limitar el campo de actuación del nuevo negocio, restringiendo su actividad a un solo segmento. Por otro lado, hay que tener en cuenta que el grado de atractivo de los distintos segmentos de mercado que es un factor especialmente relevante. Este atractivo está determinado por el nivel de competencia existente en cada segmento y por el tamaño y el crecimiento de la demanda en el mismo. Estas cuestiones serán explicadas con mayor profundidad más adelante. o Ejemplo 10 (6.2) Teniendo en cuenta que los tres jóvenes cuentan con recursos limitados, sería conveniente que tomaran la decisión de concentrarse en el segmento constituido por los/as agricultores/as independientes. Este mercado-objetivo ofrece el atractivo de una demanda que crece de forma estable y la presencia de poca competencia, ya que los/as seis competidores/as más importantes están actuando sobre todo en los otros dos segmentos. En el caso de nuestros/as jóvenes empresarios/as, las decisiones que han tomado para identificar su mercado-objetivo parecen simples y lógicas, pero en otros casos esta decisión no es tan fácil ni evidente. Por ello, creemos que es necesario entrar en detalles y proponer un método que oriente en la toma de decisiones sobre la identificación y selección de los mercados-objetivo. 74 ¿Cómo puedo decidir y seleccionar a mis clientes? ☺ MÉTODO PARA ORIENTAR LA DECISIÓN Y SELECCIÓN DE MERCADO-OBJETIVO Con frecuencia, el mercado no constituye un todo homogéneo sino que, por el contrario, suele estar formado por grupos o segmentos de clientes con características y comportamientos muy diferentes. Así, la segmentación se basa en la consideración de que el mercado está integrado por clientes con deseos y comportamientos diferenciados. A través del proceso de segmentación, se trata de identificar los diferentes segmentos que integran un mercado con la finalidad de seleccionar posteriormente aquéllos que van a ser atendidos por la empresa y que constituirán sus mercados-meta. Esta elección, como ya se ha descrito para el caso del ejemplo 9 FITOLI, se realiza teniendo en cuenta, por un lado, los recursos y capacidades de la empresa y, por otro, los requisitos y demandas. En general, a la hora de identificar y seleccionar sus mercados-objetivo, la empresa puede adoptar dos enfoques: - enfoque de mercado total - enfoque de segmentación. Enfoque de mercado total La empresa elige como mercado-objetivo al total de compradores/as o clientes potenciales, ya que considera que no existen diferencias apreciables en los deseos y en el comportamiento que manifiestan dichos clientes. Por tanto, todos serán atendidos con la misma oferta, es decir, con el mismo producto, vendido a un precio determinado, comercializado por canales específicos y apoyados por un determinado programa de comunicación (publicidad, promoción etc.). Enfoque de segmentación En el enfoque de segmentación, la empresa considera que en el conjunto de clientes potenciales es posible identificar varios grupos que manifiestan su necesidad y se comportan de forma diferente y, en consecuencia, lo más adecuado es atender a cada grupo o segmento con una oferta adaptada a sus exigencias y características. SEGMENTACIÓN DEL MERCADO Para realizar la segmentación de un mercado se utilizan criterios para dividirlo dicho en grupos o segmentos con comportamientos diferenciados. Se pueden utilizar criterios sociales, demográficos, relacionados con el uso del producto, etc. Por ejemplo, el nivel de ingresos puede identificar segmentos diferentes en el mercado del automóvil, mientras que la edad y el sexo pueden ser criterios válidos para identificar segmentos en el mercado del juguete. 75 o Ejemplo 10 (7.1) En el caso de FITOLI, el criterio utilizado tiene que ver con los motivos y la forma de utilizar los productos fitosanitarios: cooperativas (compran para sus socios), distribuidores/as (compran para revender), agricultores/as independientes (compran para sus tierras). Criterios de segmentación Es importante señalar que los criterios utilizados deben ser apropiados y permitir la identificación de los segmentos que de forma natural, existen en el mercado; no se trata de forzar una subdivisión. Una buena segmentación es la que reúne los siguientes requisitos: 1) Los segmentos deben estar constituidos por clientes con comportamientos similares, pero éstos deben ser muy diferentes de los de los/as componentes de otros segmentos (no debe haber duda de a qué segmento pertenece un cliente). 2) Los segmentos identificados deben ser accesibles para poder actuar sobre ellos con las acciones de marketing. En el caso de ser elegidos como mercados-objetivo de la empresa, los segmentos deben tener un tamaño adecuado, que permita explotarlos comercialmente. ¿Me pueden ayudar para segmentar el mercado? ☺ Etapas para la segmentación Para segmentar un mercado y seleccionar los segmentos que van a constituir los mercados-objetivo de la empresa es conveniente, seguir las etapas del proceso siguiente: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Definir el mercado relevante Describir y analizar las características esenciales del mercado relevante Identificar los criterios de segmentación Identificar y describir los segmentos identificados Evaluar los segmentos del mercado Elección de los segmentos 7) Elegir un posicionamiento y definir marketing-mix 76 1) Definir el mercado relevante. Se trata de saber cuál es el conjunto (mercado) que se va a dividir en subconjuntos (segmentos). Este conjunto no es otro que lo que hemos denominado mercado relevante. Ejemplo 10 (7.2) o El mercado relevante, en el caso de FITOLI, está constituido por las plantaciones de uva de Euskadi. 2) Describir y analizar las características principales del mercado relevante. Se trata de identificar aquellas características de los clientes potenciales que pueden orientar en la selección de los criterios que van a ser aplicados para segmentar el mercado. Ejemplo 10 (7.3) o En el caso de FITOLI se debería describir el mercado de acuerdo, por ejemplo, con el número de explotaciones, el tamaño medio de éstas, la densidad de uva por hectárea, el comportamiento de compra de productos fitosanitarios, etc. 3) Identificar los criterios de segmentación. El conocimiento de las características más relevantes del mercado de referencia va a orientar la elección de los criterios más apropiados para segmentar el mercado. Ejemplo 10 (7.4) o En el caso de FITOLI, el criterio elegido ha sido el relativo al comportamiento de compra. 4) o Identificar y describir los segmentos identificados. La aplicación de los criterios de segmentación elegidos permite identificar los segmentos que hay en el mercado. Ejemplo 10 (7.5) En el caso que nos ocupa, la aplicación del comportamiento de compra ha permitido identificar tres segmentos: cooperativas que compran para sus socios/as, distribuidores/as que compran para revender y explotaciones independientes que compran para tratar sus plantaciones. ☺ Ya he conseguido identificar segmentos de mercado. ¿Cómo elijo mi mercado – objetivo? 77 5) 6) Evaluar los segmentos del mercado. Una vez que se conocen los segmentos del mercado, la empresa debe evaluarlos de cara a tomar una decisión relativa a la elección de uno o varios de ellos como mercados-objetivo que se pretende atender. Esta evaluación se realiza, para cada segmento, en función de la demanda total, competidores/as instalados/as, fuerza y agresividad de los competidores/as, cuota de mercado que se puede alcanzar y recursos necesarios en los que se debe invertir para alcanzar la cuota de mercado deseada. Elección de los segmentos. En esta fase se procede, en base a los criterios de evaluación, a decidir qué segmentos se eligen como mercados-objetivo de la empresa. En este proceso de elección la empresa puede optar entre diferentes alternativas estratégicas, que pueden resumirse en las siguientes: a) Estrategia de Mercado Indiferenciado b) Estrategia de Mercado Diferenciado c) Estrategia de Mercado Concentrado d) Estrategia de Mercado Clientizado • • a) Estrategia de Mercado Indiferenciado Mediante esta estrategia, denominada también "de mercado total", la empresa atiende al conjunto de clientes potenciales de la misma forma, con la misma oferta. Las hipótesis en que se basa esta opción estratégica son los siguientes: Todos los clientes potenciales presentan características muy similares respecto a sus necesidades y tienen un comportamiento semejante en lo que respecta a la satisfacción de las mismas, o Aunque existan diferencias entre los clientes potenciales, estas no son apreciadas como relevantes por la empresa, que decide atender a todos de la misma forma. Esta estrategia será apropiada si, por un lado, se dan los supuestos básicos que hemos comentado y, por otro, si la empresa cuenta con los recursos necesarios para atender y satisfacer un mercado masivo. b) Estrategia de Mercado Diferenciado Después de identificar los segmentos del mercado, la empresa observa que entre estos existen diferencias importantes que justifican un tratamiento diferenciado para poder adaptarse mejor a los diferentes tipos de clientes y lograr su satisfacción. Como consecuencia, la empresa selecciona, (entre los segmentos identificados), aquellos que van a ser atendidos, es decir, sus mercados-objetivo. Cada uno de estos mercados-objetivo será atendido con una oferta adaptada a sus necesidades y deseos específicos. Una de las ventajas más importantes de esta estrategia es que permite un nivel elevado de adaptación a los diferentes tipos de clientes del mercado, pero, por otra parte, tiene el inconveniente del incremento de los costes de marketing y producción como consecuencia de la diversificación de la oferta de la empresa. c) Estrategia de Mercado Concentrado Esta opción estratégica implica que la empresa elige un único segmento como mercado-objetivo, concentrando su oferta en la atención específica del grupo de clientes que integra ese segmento. 78 Ejemplo 10 (7.6) o Este es el caso de FITOLI, que ha decidido concentrar su atención en el segmento formado por las explotaciones independientes de uva de txakoli. La concentración en un solo segmento permite a la empresa especializarse en un tipo de clientes y satisfacerlos de una forma más eficaz, gracias al conocimiento más profundo de los mismos. Cuando una pequeña empresa, que cuenta con recursos muy limitados (como es el caso de FITOLI), quiere introducirse en un mercado dominado por un número reducido de empresas, suele adoptar la estrategia de concentración, eligiendo como mercado-objetivo un segmento en el que no exista una fuerte competencia. El inconveniente más importante de esta alternativa es el alto riesgo que se asume, ya que nuestros ingresos dependen exclusivamente de ese segmento y, si cambian las preferencias de los clientes o entran nuevos competidores/as o se producen cambios en el entorno que afectan de forma negativa a ese mercadoobjetivo, nuestras ventas pueden reducirse de forma drástica colocando a la empresa en una posición difícil y con pocas posibilidades de resolver la crisis. d) Estrategia de Mercado Clientizado Esta alternativa es un caso extremo de mercado diferenciado. Se basa en el supuesto de que las diferencias entre los clientes son tan fuertes que cada uno de ellos debe ser considerado como un segmento, de tal forma que el mercado está formado por tantos segmentos como clientes. La atención de cada cliente exige una respuesta adaptada a sus exigencias y deseos específicos. Esta situación suele ser propia de algunos mercados de servicios, como por ejemplo la consultoría, donde cada cliente presenta un problema diferente y reclama una solución adaptada a su caso. Podríamos decir que es la empresa con servicio a la carta. 7) Elegir un posicionamiento y definir marketing-mix. Una vez que el mercado ha sido identificado, la empresa debe decidir, teniendo en cuenta el tipo de clientes y los competidores/as existentes, cómo quiere ser percibida por sus clientes, ¿como un producto de calidad?, ¿como un producto eficaz pero barato?, ¿de alguna otra forma? Quiero ser percibido por mis clientes como una empresa que proporciona un producto o servicio... V ¿de calidad? V ¿eficaz y barato? V ¿amable con el medio ambiente? 79 Escribo mi respuesta. Aún quedan preguntas importantes por responder, como: ¿cuántos clientes integran este segmento?, ¿con qué frecuencia compran?, ¿qué cantidad compran en cada ocasión?, ¿dónde suelen comprar?, etc. La importancia de estas cuestiones tiene que ver con la rentabilidad de la empresa, ya que los ingresos por venta deben alcanzar un nivel que permita cubrir y superar los costes inherentes al negocio. Para poder dar respuestas a estos interrogantes, en todos los casos, es necesario hacer un estudio de mercado específico. Éste se apoya en datos estadísticos ya publicados (lo que se denomina información de carácter secundario) también en la realización de encuestas (información primaria). La persona emprendedora podría dirigirse a consultar las publicaciones que, con carácter periódico o puntual, editan las administraciones públicas, las asociaciones sectoriales, las cámaras de comercio y cualquier otra institución pública o privada relacionada con el sector. Sin embargo, a veces, la información contenida en estas fuentes no es suficiente para dar respuesta a las cuestiones planteadas. En estos casos, se hace patente la necesidad de captar información adicional, preguntando a una muestra de los clientes potenciales identificados acerca de sus necesidades de productos fitosanitarios, sus hábitos de compra, etc. No obstante, dado que el coste de esta última opción suele ser elevado, se puede optar por consultar a expertos en el sector (fabricantes de productos fitosanitarios, distribuidores/as, vendedores/as, académicos...) para que manifiesten su opinión acerca de las preguntas sugeridas. o Ejemplo 10 (8) Después de una búsqueda de información, fundamentalmente la publicada por la Administración Pública Autonómica, nuestros/as jóvenes emprendedores/as llegaron a la conclusión de que, en Euskadi, la superficie de uva de Txakoli asciende aproximadamente a 420 ha que corresponde a unos 200 productores. El 40% de éstos son agricultores/as independientes, los cuales constituyen los clientes potenciales de nuestra hipotética empresa, es decir 80 productores/as. Junto a la cuestión acerca de quiénes y cuántos son nuestros clientes, la respuesta a los interrogantes relativos a frecuencia, cantidad, etc., determinan la cuantía de compras o demanda de ese mercado, problema que vamos a abordar a continuación. Ahora ya conoce con detalle cómo seleccionar el mercado – objetivo, con los enfoques alternativos y los criterios y etapas para la segmentación en su caso. También sabe cuáles son las opciones estratégicas entre las que debe optar para seleccionar los segmentos que serán su mercado – objetivo. 80 Identifique y seleccione su mercado objetivo, detallando si su opción es un enfoque de mercado total o de segementación. 1) Si su enfoque es de segmentación, detalle los criterios que diferencian un segmento de otro. Identifique los segmentos. 2) Evalúe los segmentos. 3) Escoja los segmentos y escriba qué estrategia ha utilizado para ello. 3.2.4. La estimación de la demanda El conocimiento del tamaño del mercado o la demanda total es esencial para iniciar cualquier negocio. Como ya hemos señalado, la dimensión y el tamaño de una nueva empresa están determinados por el volumen del mercado al que pretende atender y por la competencia ya existente en el mismo. o Ejemplo 10 (9.1) En el ejemplo de FITOLI, se trataría de conocer el volumen total de compra de productos fitosanitarios que las explotaciones de uva de txakoli independientes de Euskadi realizan en una campaña. Parece obvio que la inversión inicial que va a determinar la dimensión de la empresa de nuestros/as jóvenes estará en función de la parte de ese mercadoobjetivo que sea capaz de atender, teniendo en cuenta la presencia de competidores/as que ya operan en dicho mercado. La acotación de la estimación de la demanda a una "campaña" se deriva de la naturaleza y del uso que se hace del producto que se pretende comercializar. 81 o Ejemplo 10 (9.2) En el caso de la uva de txakoli, la campaña, que tiene una duración de aproximadamente un año (de septiembre a septiembre), determina la frecuencia de uso del producto fitosanitario. Comprendo, pero... ¿cómo se estima la demanda? ☺ Existen tres tipos de métodos para ello: 1. Estudio detallado de los factores 2. Estimación de la demanda global 3. Aplicación del método de ratios encadenadas El primer método consiste en realizar un estudio detallado y profundo de los factores que intervienen en el comportamiento de compra de los clientes. Ello representaría, lógicamente, un coste excesivo, sobretodo las primeras etapas de un nuevo negocio. Otra opción consiste en estimar la cuantía de la demanda global a partir de la opinión de expertos tales como vendedores/as, distribuidores/as, fabricantes, etc. Una alternativa intermedia, que es la que proponemos utilizar, supone la aplicación de la técnica conocida como "método de ratios encadenados". Método de ratios encadenados El punto de partida para la estimación de la demanda del mercado elegido, basándose en esta técnica, se deriva de aplicar la siguiente expresión: Q=qxn donde Q: demanda del segmento de agricultores/as independientes q: cantidad media de producto adquirida por cada comprador n: número de comprador/as También es posible plantear la expresión anterior en términos económicos, y para ello basta con multiplicar la fórmula de la demanda del mercado por el precio medio unitario del producto en cuestión: I=qxnxp donde I: ingresos totales del mercado-objetivo p: precio medio unitario del producto La forma de operar de esta técnica supone la descomposición de los dos factores que determinan la demanda en un conjunto de ratios más o menos desagregados. El nivel de desagregación depende de cada caso en particular y está en función de la cantidad de información disponible. 82 o Ejemplo 10 (9.3) Aplicando esta técnica al ejemplo de FITOLI, operaremos de la siguiente forma: I=NxHxOxC donde I: compra total de productos fitosanitarios en el mercado considerado N: número de explotaciones agrarias independientes dedicadas a la uva de txakoli H: número medio de hectáreas por explotación O: número medio de plantas por hectárea. C: gasto medio por planta en productos fitosanitarios (en euros) Sustituyendo cada uno de estos factores o ratios por sus valores numéricos, tendremos: I = 80 x 2,1 x 210 x 12 = 423.360 € Observamos que la demanda estimada de productos fitosanitarios para la última campaña de uva de txakoli en Euskadi, en el segmento considerado, asciende a 423.360 €. Los ratios utilizados en esta expresión han tratado de aprovechar la información secundaria disponible. De esta forma, los valores de N, H y O podrían haberse tomado de una publicación de la Administración Pública pertinente, mientras que el valor de C se podría adoptar, por ejemplo, de un informe editado por alguna de las asociaciones patronales que operan en el sector. Puede ocurrir que no se disponga de información secundaria sobre alguno de los ratios empleados en el caso que nos ocupe. En ese caso, será necesario realizar una estimación del mismo en base a información primaria, que se puede obtener por consulta a una pequeña muestra de clientes o a un grupo de expertos (fabricantes, distribuidores/as, vendedores/as, etc.). Esta situación se hubiera presentado, por ejemplo, con el ratio C (gasto medio por vid) si no existiera el informe mencionado de la patronal y, para resolverla, podríamos contactar con fabricantes de productos fitosanitarios, que nos podrían suministrar su opinión al respecto. Como se puede apreciar, la ventaja de la técnica de ratios encadenados está, además de en su simplicidad, en el hecho de que se puede abordar la estimación de la demanda con una mayor o menor desagregación de los factores o ratios explicativos de la misma. Con el objetivo de aprovechar la información disponible y reducir así el coste en la captación de dicha información. Finalmente, debemos indicar que no sólo se trata de realizar una estimación puntual de la demanda del mercado. Hemos de tener en cuenta también la evolución futura de esa demanda, esto es, tratar de evaluar el ritmo de crecimiento del mercado. o Ejemplo 10 (9.4) 83 Así, en nuestro ejemplo, el sector de explotaciones de uva para txakoli puede aumentar por una mayor intensidad en el aprovechamiento de la tierra (más plantas en una misma hectárea), un mayor número de explotaciones agrarias que se dediquen al cultivo de la uva, un incremento en el consumo de productos fitosanitarios, o una combinación de todas estas razones. No cabe la menor duda de que si el mercado crece a un ritmo sostenido, resultará más atractivo para la empresa que si se ha estabilizado o, en el peor de los casos, decrece. Hemos de tener en cuenta, no obstante, que la normativa de la Administración puede establecer limitaciones al número total de plantas plantadas, aunque en el ejemplo que venimos desarrollando consideraremos que esos límites no se superan. Esta última idea adquiere especial relevancia para evaluar la viabilidad del proyecto. creación de una nueva empresa supone siempre una inversión, un riesgo con horizonte temporal más o menos dilatado. En la medida en que el mercado esté crecimiento, facilitará el desarrollo de la actividad de la empresa y, por tanto, recuperación de dicha inversión. o La un en la Ejemplo 10 (9.5) En el ejemplo de FITOLI, las estimaciones realizadas por expertos de la Administración Pública y de asociaciones patronales coinciden en afirmar que la demanda de productos fitosanitarios tenderá a crecer, en los próximos ocho o diez años, a un ritmo medio del 9 al 11%. Este aumento vendría explicado, según estos expertos, por la entrada en vigor de la nueva ordenación del mercado de uva del txakoli en la Unión Europea, que forzaría a los/as agricultores/as a adaptar sus prácticas a este nuevo marco, tratando de incrementar la productividad de sus cultivos, lo que exigirá previsiblemente un aumento en el consumo de productos fitosanitarios. A continuación, podemos contemplar la previsión de demanda de productos fitosanitarios para el segmento de agricultores independientes. Los cálculos se han realizado tomando como punto de partida la estimación de la demanda del primer año, para la que hemos empleado la técnica de ratios encadenados. En la previsión de los siguientes períodos hemos supuesto que la demanda crece a una tasa media del 10% (valor intermedio del intervalo 9% -11%). Previsión de demanda de productos fitosanitarios para el segmento de agricultores/as independientes Año 1..........................423.360 Año 2......................... 423.360 x 1,10 = 465.696 Año 3..........................465.696 x 1,10 = 512.266 Año 4..........................512.266 x 1,10 = 563.492 84 Utilice el método de los ratios encadenados para la estimación de la demanda del mercado – objetivo que ha seleccionado. Busque información sobre la evolución prevista del mercado al que se dirige su producto o servicio. 3.2.5. El análisis de la competencia Una vez que se conoce el tamaño del mercado, podríamos preguntarnos si esta cifra será la demanda que debe atender la empresa. Esto sólo será cierto si nuestra empresa se encuentra sola en el mercado, es decir, si no existe ninguna otra empresa que lo atienda. Sin embargo, esa situación es poco frecuente; lo normal es que existan otras empresas competidoras que tratan de satisfacer la misma demanda a los mismos clientes. Parece lógico que una empresa de nueva creación se preocupe por saber quiénes son los competidores/as ya instalados en su mercado, conocer su tamaño, las características de su oferta, la parte de mercado que están atendiendo, sus estrategias, etc. Este conocimiento será crucial para determinar el volumen de demanda que va a atender el nuevo negocio, evaluar la viabilidad del proyecto y diseñar las estrategias más adecuadas para afrontar esa competencia y hacerse un hueco en el mercado. En definitiva, los resultados del nuevo negocio van a estar en gran parte determinados por la presencia y el comportamiento de esos competidores/as. Además hay que tener en cuenta tanto los elementos de competencia directa como los de competencia indirecta. Competencia directa Hemos de saber que las empresas que ya están operando en el mercado no verán con buenos ojos la entrada de una nueva firma. Por ello, no debe resultar extraño que dichas organizaciones traten de obstaculizar esta entrada o, al menos, iniciar una serie de acciones tendentes a defender su posición en ese mercado. Nuestra nueva empresa deberá, llegado este momento, prever estos obstáculos y acciones, y prepararse para contrarrestarlos, reduciendo al mínimo su impacto. o Ejemplo 10 (10.1) En el caso de FITOLI, los tres jóvenes se han informado acerca de las empresas comercializadoras de productos fitosanitarios que ya operan en el País Vasco. En concreto, son aproximadamente treinta las firmas que actúan en el conjunto de los tres segmentos que han sido identificados en este mercado. Como se puede observar en los datos recabados, destacan seis grandes empresas que tienen presencia en los tres segmentos considerados; mientras que el resto, que tiene un ámbito muy local, no llega, en ningún caso, a detentar individualmente más de un 3% de participación. Estos valores serán objeto de estudio pormenorizado más adelante. La competencia directa es el conjunto de empresas que actúa dentro del mismo 85 sector y que trata de satisfacer la necesidad identificada en los mismos grupos de clientes. La rivalidad entre estas empresas surge cuando uno o más competidores/as tratan de incrementar su cuota de mercado, adoptando para ello las acciones que convenga. En la medida en que estos comportamientos son detectados por el resto de los competidores/as, dan lugar a acciones de respuesta para contrarrestarlos. Por ejemplo, una firma lleva a cabo una oferta promocional y un/a competidor/a le responde bajando el precio de venta su producto. Cuando la competencia es muy intensa debido al gran número de empresas y a la débil diferenciación de productos y/o marcas, el precio se convierte en el instrumento clave de la lucha competitiva, y ese proceso de acción/reacción al que nos hemos referido puede provocar un descenso continuado de los precios, que reducirá los beneficios de las empresas, haciendo poco atractivo el sector. Competencia indirecta No sólo debemos tener en cuenta a los rivales directos. A la hora de evaluar la competencia en un mercado, debemos considerar también la competencia proveniente de los productos sustitutos. Se denomina producto sustituto de otro aquél que satisface la misma necesidad, y a los mismos clientes, aunque utiliza una tecnología diferente. Un ejemplo de sustitución puede ser la competencia que se establece entre el AVE (Tren de Alta Velocidad) y el avión en el trayecto Sevilla-Madrid. Cuando un individuo desea cubrir este desplazamiento, puede optar por una de estas dos formas de transporte. En función del precio, del tiempo total empleado en el viaje, de la comodidad, etc., el viajero puede considerar que la alternativa del tren es preferible: se ha producido en este caso el fenómeno de competencia por sustitución. o Ejemplo 10 (10.2) En nuestro ejemplo marco, FITOLI se dedica a la comercialización de productos fitosanitarios para el cultivo de uva de txakoli. El objeto de estos productos es prevenir y combatir las plagas y enfermedades de este tipo de cultivos. Para satisfacer esta misma necesidad, algunos agricultores utilizan lo que se ha dado en llamar "agricultura ecológica", que consiste en emplear medios naturales para lograr el mismo fin. Para FITOLI, es importante conocer en qué medida, dentro de la explotación del txakoli, está extendida la práctica de la agricultura ecológica, pues supondrá un menor consumo de productos fitosanitarios. 3.2.6. La estimación de la cuota de mercado La cuota de mercado de una empresa es, en términos relativos, la parte de la demanda total de ese mercado que domina. En un período determinado, la cuota real detentada por la empresa se calcula como el cociente entre sus ventas y las ventas totales del conjunto de firmas que operan en ese mercado. cmi = Vi/ Vt donde: cmi = cuota de mercado de la empresa i en un período considerado Vi = ventas de la empresa i en el período determinado Vt = ventas de todas las empresas que operan en dicho mercado durante ese período. 86 En términos previsión, la cuota de mercado viene determinada por el cociente entre la demanda potencial de la empresa y el valor de la demanda total del mercado considerado (expresadas ambas magnitudes en la misma unidad de medida). En este supuesto, la expresión anterior quedaría del siguiente modo: cmi = qi / Qt donde qi = demanda potencial de la empresa i, para un período considerado Qt = demanda total potencial del mercado, para el mismo período Cualquier empresa de nueva creación debe establecer sus objetivos específicos de cuota de mercado y de cifra de ventas. Estas metas son fundamentales para poder determinar sus ingresos potenciales que, a su vez, son imprescindibles para establecer la viabilidad del proyecto. De hecho, esta viabilidad va a venir evaluada por la diferencia entre estos ingresos y los costes derivados de poner a punto y comercializar la oferta de la firma. La magnitud de los costes no suele ofrecer grandes dificultades en su estimación, pues se refieren a datos relativamente ciertos, como son los correspondientes a la mano de obra empleada, los alquileres, los gastos de constitución, la materia prima, etc. Sin embargo, los ingresos por venta están rodeados de más incertidumbre, ya que se desconoce cuál va a ser la respuesta exacta del mercado. El objetivo de cuota de mercado debe responder a la realidad de la empresa y del mercado donde se pretende operar. Es decir, es necesario tener en cuenta los recursos con que cuenta la nueva empresa, las características de la demanda del mercado considerado, el número de competidores/as y sus respectivas cuotas de mercado, etc. Se trata, de que el objetivo que se establezca no sea imposible de alcanzar, ni tampoco esté por debajo de sus propias posibilidades. Una hipótesis de trabajo bastante aceptada respecto a la estimación de la cuota de mercado, es la de considerar que ésta es proporcional al esfuerzo relativo de marketing de la empresa. Se entiende por esfuerzo relativo de marketing el gasto de marketing de la empresa respecto al gasto total de marketing que realiza el conjunto de las empresas en el mercado-objetivo considerado. Se suele expresar en términos porcentuales. De esta forma se puede establecer la siguiente ecuación: cmi= Mi/ MT donde, Mi = gasto de marketing de la empresa i MT = gasto total de marketing del conjunto de empresas o Ejemplo 11 Por ejemplo, consideremos el caso de un mercado servido por tres empresas, A, B y C, cuyos esfuerzos de marketing se estiman en 60.000, 90.000 y 120.000 ⁄ respectivamente. Atendiendo a la ecuación anterior, las cuotas de mercado de estas empresas se aproximarían a los siguientes valores: cmA = 60.000/270.000 = 22,22% cmB = 90.000/270.000 = 33,33% cmC = 120.000/270.000 = 44,45% 87 Esta forma de estimar la cuota de mercado se basa en la hipótesis de que para conquistar una parte del mercado, en rivalidad con otros competidores/as, el esfuerzo realizado (medido a través del gasto de marketing) y los recursos aplicados con relación a los competidores/as se manifiestan proporcionalmente en la tasa de participación en aquél. Sin embargo, aunque la afirmación anterior puede ser cierta en líneas generales, en algunos casos ciertas empresas detentan una cuota que es superior a la que les correspondería en proporción al gasto realizado. La explicación estaría en la mayor habilidad y eficiencia que demuestran algunas empresas en la gestión de sus recursos. El objetivo de ventas, por su parte, será una consecuencia de lo anterior. En efecto, una vez conocido o determinado el objetivo de cuota de mercado, sólo habrá que multiplicar el valor de éste por la demanda total de dicho mercado, que ha sido previamente estimada. De esta forma, la operación que llevamos a cabo consiste en transformar en ingresos monetarios aquella parte del mercado que la nueva empresa domina. En cualquier caso, es necesario destacar que todas las magnitudes a las que nos estamos refiriendo son potenciales; de hecho, su conversión en ventas reales o efectivas dependerá del esfuerzo comercial desplegado por la firma y, obviamente, de la reacción del mercado. Así, teniendo en cuenta la expresión matemática anterior, y despejando las ventas de la empresa, se obtiene: qi = cmi x Qt La demanda de la firma y del mercado pueden venir expresadas en unidades físicas, bastará con multiplicar la expresión anterior por el precio unitario (p), obteniéndose de esta forma los ingresos monetarios futuros: Vi= cmi x Qt x p o Ejemplo 10 (11) En el ejemplo de FITOLI, el mercado-objetivo que se pretende atender estaba constituido por el segmento de mercado relativo a las explotaciones individuales, que presentaba las siguientes características: 1. Mercado total: explotaciones de uva de txakoli en el País Vasco. 2. Mercado-objetivo: segmento de explotaciones independientes de uva de txakoli. 3. Demanda estimada para el próximo período de productos fitosanitarios en el mercado total: 1.200.000 € 4. Demanda estimada para el próximo período de productos fitosanitarios en el mercadoobjetivo: 423.360 € 5. Tasa media de crecimiento de la demanda del mercado-objetivo, para los próximos cinco años: 10% 6. Cuota de mercado detentada por los competidores en el mercado-objetivo considerado: 20% / 25% . 88 A la luz de esta información, los/as jóvenes de la nueva firma deciden que los objetivos de cuota de mercado, para los siguientes tres años (o el horizonte temporal que se estime oportuno), pueden ser los siguientes: cm1 = 20% cm2 = 25% cm3 = 30% Teniendo en cuenta estos valores, los objetivos de venta para cada uno de los periodos considerados serán los siguientes: V1 = 84.672 € V2 = 116.424 € V3 = 153.680 € La atenta persona lectora podrá preguntarse por qué estos valores y no otros. La respuesta a este interrogante está relacionada con los comentarios vertidos en párrafos anteriores, si bien vamos a tratar de sintetizar algunas ideas que nos parecen especialmente importantes. Nos referimos, por una parte, a la presencia de competidores/as y a la cuota de mercado que detentan, a sus posibles acciones de respuesta frente a la entrada de un/a nuevo/a competidor/a, y al ritmo de crecimiento del mercado. Por otro lado, hay que tener en cuenta también los recursos que la firma pueda desplegar para alcanzar esos objetivos. En este sentido, la justificación de dichos objetivos estriba en el análisis que los/as jóvenes emprendedores/as han efectuado de la situación. De este modo, consideran que lograr, en el primer año, una cuota de mercado del 20% es factible, ya que el mercado se encuentra en crecimiento y esto facilita que las ventas de la empresa se alcancen con cargo a ese crecimiento y no a costa de mermar las ventas de los competidores ya establecidos. Asimismo, es necesario señalar que este segmento de mercado no es objeto de atención prioritaria por parte de dichos/as competidores/as, que se orientan hacia los otros grupos de clientes. Respecto al nivel del objetivo en los siguientes períodos, se ha incorporado un crecimiento algo superior a la tasa media del mercado, con lo que se pretende mejorar o incrementar la participación relativa de la empresa aprovechando la bonanza de dicho mercado. Para alcanzar estos objetivos la empresa debe movilizar una serie de recursos económicos, materiales y humanos, que integran el esfuerzo comercial de la misma. Este esfuerzo comercial se plasma en lo que se denomina plan de marketing, cuya ejecución va dirigida hacia el cumplimiento de los objetivos marcados. Los resultados alcanzados en términos de cifra de ventas y de cuota de mercado reflejarán la eficacia de la empresa en la consecución de tales objetivos. Este tema será tratado con profundidad en otro apartado. Por ahora consideramos que tal esfuerzo será suficiente y que se llevará a cabo. Estime la cuota de mercado de su negocio, siguiendo las indicaciones anteriores. 89 3.3. Resumen Después de haber leído y comprendido lo expuesto en el apartado 2.2. usted habrá aprendido lo suficiente sobre los siguientes temas en relación al Análisis o Estudio de Mercado. ¿Qué es? Es una técnica que junto a otras herramientas constituye un instrumento muy útil para estimar la viabilidad de una idea de negocio. ¿Para qué sirve? Objetivos El objetivo de la investigación de mercados es conocer, de la forma más exhaustiva y exacta posible, el mercado en que compite la empresa (en el caso que sea una empresa existente) o bien en el mercado en el que desearía competir (si es un empresa de nueva creación). El resultado del análisis detallado del mercado debe determinar si definitivamente se aborda o no la idea iniciativa empresarial, ya que si no existen unas garantías sólidas de que la idea se puede desarrollar en el mercado establecido no debería continuar el proceso de creación de empresa. ¿Cómo se hace? El análisis de mercado suele comenzar con la definición del mercado objetivo al que la nueva empresa se va a dirigir: espacialmente es el área en que centrará su actividad comercial (ciudad, provincia, comunidad autónoma, etc.) Una vez definido por parte de la persona promotora el área Seguidamente, se analiza el mercado, si existe segmentación, y se identifica y elige el segmento en su caso. Por último, es necesario profundizar en el conocimiento de la competencia, tanto directa como indirecta. Finalmente, se evalúa la cuota de mercado que se pretende lograr. 90 El análisis de mercado que ha realizado, debe permitir al promotor decidir, en este punto, si sigue adelante o abandona, al menos por ahora, la puesta en marcha del negocio, como resultado del análisis de la oportunidad de mercado. Es importante que pueda justificar, en cualquier caso, la decisión tomada. Exprese por escrito la decisión que toma, justificándola en base al análisis realizado. 91 ¿Qué es el Plan de Marketing? ☺ 4 PLAN DE MARKETING2 4.1 Introducción Ya ha realizado el Análisis de Mercado, y, por tanto, conoce con suficiente profundidad y detalle el mercado al que se dirige su producto, los competidores/as y ha seleccionado su mercado-objetivo y ha realizado las previsiones de venta. Ahora es el momento de planificar los recursos y acciones para conseguir que estas previsiones de venta se hagan realidad, se conviertan en ventas. El Plan de Marketing tiene como objetivo establecer las estrategias comerciales que permitan alcanzar la cifra de facturación que recogerá el análisis económico-financiero. El Plan de Marketing, por lo tanto, debe detallar la estrategia global de marketing que nos sirva para explotar nuestra oportunidad de negocio y las ventajas competitivas que contiene. El Plan de Marketing debe incluir el QUÉ hay que hacer, el CÓMO se hará, el CUÁNDO se llevará a cabo y el QUIÉN será responsable de la implementación de las medidas comerciales. A continuación se exponen los contenidos de los principales elementos presentes en un Plan de Marketing. 4.2 4.2.1 Elementos del Plan de Marketing Objetivo de cuota de mercado y cifra de ventas El objetivo de la cuota de mercado se define como el cociente entre la cantidad de producto vendida por la empresa y la cantidad de producto comercializada por el total de firmas que operan en el mercado, y es un buen indicador de la posición relativa de la empresa en el mercado respecto a la competencia. Cuota de mercado = Producto empresa Total Producto Una vez definido el objetivo de cuota de mercado, el volumen o cifra de ventas supone la cuantificación de los ingresos que la empresa desea obtener por la venta de sus productos o servicios. Estos objetivos deben ser realistas, es decir, deben poder ser alcanzados por la empresa, teniendo en cuenta las posibilidades que ofrece el mercado y los recursos con que cuenta la organización. Para establecer el nivel de ambos objetivos, es necesario tener en cuenta 2 Para la elaboración de este capítulo nos hemos basado fundamentalmente en el manual de creación de empresas del CEA (Confederación de Empresarios de Andalucía). 92 previamente el tamaño o demanda del mercado, el nivel de competencia que se da en el mismo, y los recursos de que dispone la firma. Una vez que los objetivos están definidos, será imprescindible establecer el esfuerzo comercial necesario para alcanzarlos. Este esfuerzo se refleja en un plan de marketing, que se estructura en base a las distintas políticas de marketing mix, esto es, las referidas a las variables “producto”, “precio”, “distribución” y “comunicación”, y cuya implementación se dirige al logro de las metas marcadas. Una vez que se han definido los objetivos y se han diseñado e implantado las estrategias o políticas de marketing que dan contenido al plan, necesita establecer un proceso de control respecto al cumplimiento de estos objetivos. Nos estamos refiriendo al hecho de intentar asegurar (con las limitaciones propias de la incertidumbre que proviene del mercado) que el resultado alcanzado con la puesta en práctica de las políticas de marketing mix coincida con los objetivos que persigue la organización. La importancia del proceso de control radica en la posibilidad de detectar posibles desviaciones que influirían negativamente en la consecución de las metas que se pretende lograr. Una vez que las desviaciones han sido detectadas es necesario identificar las causas que las han provocado, con objeto de tomar las medidas correctoras oportunas. Atendiendo a su naturaleza, estas desviaciones pueden tener un doble carácter. Así, es posible distinguir entre aquéllas que afectan a la definición del objetivo, en cuyo caso sería necesario modificar su nivel (como por ejemplo, que la empresa sitúe el nivel del mismo en una cuantía inalcanzable para los recursos disponibles); y aquellas otras que se derivan del diseño y/o implantación de políticas comerciales no adecuadas a la consecución de la meta definida, lo que obligaría a modificar la dotación de medios y recursos necesarios para alcanzarlos (por ejemplo, poner en práctica una campaña publicitaria en televisión con el objeto de incrementar las ventas en una determinada cuantía). o Ejemplo 10 (12) Recordaremos que los objetivos de cuota de mercado y cifra de ventas para FITOLI se establecieron en las siguientes magnitudes: cm1 = 20%; cm2 = 25%; cm3 = 30% V1 = 84.672 €; V2 = 116.424 €; V3 = 153.680 € Estos objetivos cumplen con las condiciones descritas. Es decir, están cuantificados y son concretos, lo que orientará de forma clara la actuación de la firma en este sentido. Al mismo tiempo, son realistas, ya que para la fijación de los mismos se ha tenido en cuenta el tamaño del mercado, la presencia de la competencia en el mismo y los recursos con que cuenta la empresa. 93 Así, por ejemplo, el nivel de cuota de mercado elegido para el primer ejercicio coincide con la participación de la persona competidora que menor presencia tiene en el mercado. El crecimiento del valor de este objetivo para los dos próximos períodos se justifica a través de un doble argumento: por una parte, porque este incremento en el objetivo se lleva a efecto tomando como base la tasa de crecimiento del mercado; por otro lado, la escasa presencia de la competencia en el mercado-objetivo elegido (segmento de explotaciones agrícolas independientes) hace posible que se alcance esta. Al final de esta parte, haremos referencia al proceso de control, por eso no nos detenemos ahora en un aspecto sumamente relevante y al que en la práctica suele prestársele poca atención. 4.2.2 El posicionamiento en el mercado En el análisis de mercado, se señaló la necesidad que tiene la empresa de elegir el posicionamiento que pretende en el mercado. En efecto, analizada la identificación y selección de los mercados objetivo, se planteaba un problema de decisión adicional: la forma en que la empresa desea ser percibida en dichos mercados, es decir, la organización debe elegir un posicionamiento para su producto o servicio, para su marca. Desde esta perspectiva, la elección de un posicionamiento para un producto o servicio (o incluso para el conjunto de la organización) implica concebir dicha oferta con el fin de lograr que la imagen que los clientes perciben de la misma, en comparación con la competencia, responda a la forma en que la firma desea ser percibida. La elección de un posicionamiento condiciona todo el programa de marketing-mix, es decir, afecta a la política de producto, a la fijación del precio de venta, a la forma de distribución, a la comunicación comercial, etc. Una campaña publicitaria, el tipo de establecimiento donde puede ser adquirido el producto, el precio de venta, el envase del producto, el mensaje que transmite un/a vendedor/a… no son sino los elementos sobre los que los clientes construyen una imagen (un posicionamiento), una impronta acerca de la oferta que ofrece una firma y que la diferencia de otras marcas o empresas en el entorno competitivo en el que opera. El posicionamiento en ningún caso debe dejarse al libre albedrío del mercado sino que ha de articularse como una acción voluntaria e intencionada de la organización para establecer rasgos diferenciales de la oferta en la mente de los clientes con el objeto de que sean capaces de distinguirlo y singularizarlo respecto a otras alternativas, y de asociarlo con valores reconocidos y respetados por el propio mercado. 94 Ejemplo 12 o Veamos el caso del aceite de oliva de la categoría "virgen extra". Las firmas comercializadoras desean transmitir una imagen de alta calidad para este producto, y para conseguirlo han tomado decisiones concretas en las políticas de marketing-mix. Así, el envase es una botella de vidrio, cuyas presentaciones tratan de comunicar una imagen de calidad, con una etiqueta explicativa e ilustrativa de las virtudes del producto; al mismo tiempo, su precio es elevado, no sólo por la cantidad y calidad objetiva del producto, sino también en consonancia con la imagen que se desea transmitir del mismo; respecto a la distribución, los puntos de venta donde puede adquirirse este producto gozan de unas connotaciones que refuerzan dicha imagen, excluyéndose los establecimientos que operan con un surtido de productos basados en precios bajos; finalmente, los argumentos publicitarios que utilizan tratan de realzar esta impronta, subrayando las características nutritivas y singulares de este tipo de producto, y suelen ir dirigidos a aquel público-objetivo que constituye el segmento de cierto poder adquisitivo. Sin embargo, no todo el aceite de oliva se comercializa bajo este posicionamiento. Todos sabemos que el aceite de oliva puro se encuentra a disposición de las personas consumidoras en presentaciones con ciertos rasgos, tales como un envase fabricado en plástico o latón; una etiqueta escasamente atractiva; una distribución en establecimientos de todo tipo (incluidas grandes superficies y tiendas de descuento); una comunicación comercial donde la promoción de venta juega un papel predominante; un precio empleado como instrumento promocional basado en ofertas concretas y puntuales; etc. El uso de todas estas variables comerciales trata de contribuir a lograr un posicionamiento funcional de un producto de consumo frecuente y cotidiano, dirigido al gran público. Piense y escriba la respuesta a la siguiente pregunta. V ¿Cuál quiero que sea la imagen que la clientela se haga de mi producto? V ¿Cómo no quiero que sea identificado? V ¿Qué rasgos quiero que se identifiquen como distintivos o diferenciadores? 4.2.3 Las políticas de producto, precio, distribución y comunicación Una vez que la empresa ha identificado los mercados objetivo donde quiere actuar y ha elegido el posicionamiento para cada uno de esos mercados, es decir, la forma en que quiere ser percibido por ellos, la siguiente decisión afecta al programa de marketing-mix; es decir, al conjunto de aspectos que la firma puede manipular para presionar en su mercado e influir en la elección de los clientes potenciales. En definitiva, se trata de tomar decisiones en relación con las siguientes variables: "producto", "precio", "distribución" y "comunicación". La persona promotora debe establecer qué tipo de producto va a comercializar, así como sus características más destacadas; a qué precio va a ser vendido, y si va a efectuar distinciones en este apartado; cómo va a ser distribuido, es decir, a través de qué tipo de 95 intermediación se va a canalizar nuestro producto hasta la persona consumidora o usuaria final; y qué tipo de argumentos de comunicación vamos a utilizar para impulsar su aceptación por parte del mercado y, por consiguiente, su venta. Este conjunto de decisiones, que van configurar el plan de marketing, debe ir orientado a lograr el posicionamiento deseado en el mercado-objetivo elegido. A continuación se describen en detalle estas 4 variables: La política de producto El producto es una de las variables comerciales que, junto al precio, la distribución y la comunicación, integran el programa de marketing-mix de la empresa. El producto, en la medida en que concreta la oferta de la empresa, es una variable de gran trascendencia y su configuración va a determinar el resto de las políticas comerciales. En efecto, el tipo de producto que la empresa va a comercializar condicionará, sin duda, el precio de venta del mismo, la forma de distribuirlo y el tipo de comunicación que se lleve a cabo para impulsar su venta. Es muy probable que la primera imagen que un cliente se forme de nuestra oferta, y en conjunto de nuestra organización, se produzca a través del producto y del precio que hay que pagar para adquirirlo. Comparando esa percepción con la que recibe de otras ofertas en el mercado, el cliente determina su elección de compra. De ahí la importancia de las decisiones que afectan al contenido de nuestra oferta: al diseño del producto, a la marca, al envase, a la gama…, en suma, a la política de producto. Antes de entrar en detalle en las decisiones que conforman la política de producto, parece necesario conocer con claridad qué se entiende por "producto". Una primera idea para responder a esta cuestión puede ser el considerar que el producto es el resultado de un proceso de fabricación o de una fase del mismo. Sin embargo, aunque en un sentido estricto esta definición podría ser correcta, desde el punto de vista del marketing no lo es, pues estaríamos adoptando un enfoque quizás sumamente simplista; El enfoque que debe adoptarse es situarse en el punto de vista del cliente o mercado. El producto debe definirse desde la óptica del mercado, desde el punto de vista del cliente. El producto no es aquello que la empresa produce y vende sino todo lo que el cliente cree que compra. Podemos citar a modo de ejemplo, la respuesta que un famoso fabricante de cosméticos expresó cuando un periodista le preguntó a qué se dedicaba su empresa: "nuestra empresa fabrica y vende ilusión para las mujeres". Aunque pudiese parecer que la pregunta es simple, y que en la mayoría de los casos tiene una contestación automática, nos sorprenderíamos de los resultados si se la realizásemos a un conjunto amplio de personas empresarias, incluidos los que han tenido éxito en sus negocios. En el contexto del marketing el producto se define como un conjunto de atributos tangibles e intangibles que la personaconsumidora cree que posee un determinado bien para satisfacer sus necesidades o deseos. 96 o Ejemplo 13 Así se puede explicar que cuando una persona compra, por ejemplo, un traje para una ocasión singular, como una boda, lo hace pensando sobre todo en cómo le va sentar dicho traje, qué apariencia va a tener con él, si el color y el diseño va con su personalidad, si se trata de un diseño único, etc.; en resumen, juzga un conjunto de atributos o características de esa prenda en relación con la necesidad o deseo que trata de satisfacer. Es necesario destacar la importancia que tienen los atributos del producto para lograr el posicionamiento deseado y la diferenciación de los competidores/as. Un cambio en un atributo puede permitir esa diferenciación, pero lo importante no es que el cambio se realice sino que lo perciba el cliente. o Ejemplo 14 Por ejemplo, si un bar utiliza el sistema de "salmuera" para la cerveza de barril y lo emplea como argumento publicitario para atraer a más gente, este atributo tendrá poco valor diferenciador a menos que el cliente sepa que este sistema permite "tirar" la cerveza más fría. Producto básico, producto real y producto aumentado Para definir la política de producto que vamos a seguir es necesario que profundicemos en su concepto. En primer lugar, debemos distinguir entre producto básico, producto real y producto aumentado. El producto básico está integrado únicamente por los atributos y características justos para cumplir y atender la necesidad a la que está destinado. Sin embargo, lo normal es que la empresa ofrezca un producto real, es decir, que caracterice su producto con un nombre de marca, un envase, una etiqueta..., en definitiva, un conjunto de elementos que sirve para su identificación en el mercado. Para enriquecer su oferta, la firma puede optar por un diseño de producto aumentado, que supone el hecho de añadir al producto real servicios adicionales, tales como asesoramiento, entrega a domicilio, garantía, financiación, etc. Teniendo en cuenta estas posibilidades, la empresa puede empezar a configurar su política de producto. o Ejemplo 15 Así, por ejemplo, los establecimientos de descuento, como los supermercados DIA optan por una política de producto real, donde se ofrecen muy pocas posibilidades de elección al cliente para cada tipo de producto y apenas existen servicios complementarios; lo importante en estos establecimientos es la funcionalidad de los productos y, básicamente, el precio. En el otro extremo se encontrarían establecimientos como El Corte Inglés el que, además de la gran variedad de marcas y productos, ofrece a sus clientes un conjunto de servicios adicionales (asesoramiento, instalación, financiación, garantía, etc.) que revalorizan su oferta. Obviamente, el precio en este gran almacén es muy superior. 97 o Ejemplo 10 (13) Volviendo al ejemplo de FITOLI, los/as jóvenes empresarios/as pueden optar por un diseño de política de producto que contemple simplemente la venta de productos fitosanitarios a las explotaciones de uva de txakoli; o, por el contrario, encauzar una política de producto aumentado, en la que su oferta se concrete en un servicio integral al agricultor independiente que incluya, entre otras cuestiones, diagnóstico del tipo de tierra, asesoramiento específico e individualizado sobre la modalidad y cantidad de producto fitosanitario más adecuado, financiación personalizada, transporte de la mercancía a pie de explotación, entrega de un boletín informativo sobre previsiones acerca de plagas y enfermedades en cada campaña, etc. Calidad, marca, envase y etiquetado A continuación abordaremos la problemática relativa a algunos atributos que, sin duda, configuran de forma importante la política de producto de la empresa. Nos referimos a la calidad, la marca, el envase y el etiquetado. La calidad Uno de los atributos intangibles que mayor incidencia tiene para alcanzar el posicionamiento deseado es la calidad. No nos referimos a la calidad desde el punto de vista técnico, que afecta sobre todo al ámbito de la producción, sino a la que es percibida por la clientela, que es fundamentalmente subjetiva. Esa percepción de la calidad suele ir asociada a diferentes atributos del producto. Es normal la asociación entre precio y calidad, de tal forma, que muchos consumidores piensan que productos de mayor precio son los de más calidad. Otras veces esta asociación se produce con la marca, siendo las más prestigiosas las que se perciben como mayor calidad. También se puede dar la asociación entre calidad y otros atributos, tal y como ocurre con el envase en el sector de la perfumería, (o en el aceite de oliva virgen según se ha presentado en el ejemplo 11). La relación calidad-precio tiene especial importancia. La firma debe determinar, teniendo en cuenta a la competencia presente, el nivel al que debe situarse esa relación para su producto. Así, por ejemplo, en el supuesto de que las empresas competidoras estén rivalizando a través del precio y con un producto de calidad similar y aceptable, nuestra firma podría optar por una calidad más elevada y un precio superior, siempre que el mercado valore esa calidad y esté dispuesto a pagar por ella. Los comentarios anteriores se refieren fundamentalmente a los productos tangibles. En el caso de los servicios, la definición de la calidad percibida es más complicada. Hay que tener en cuenta las características singulares de los servicios, tales como la inseparabilidad y la caducidad. La inseparabilidad significa que el servicio se produce en el mismo momento en que se consume, de forma que la interacción del cliente con el personal de la empresa proveedora es inevitable. En efecto, el nivel de calidad de servicio percibido por el cliente va a estar determinado en gran medida por el trato que reciba por parte del personal de 98 contacto de la empresa proveedora. De ahí, la importancia de formar adecuadamente a este personal. Por su parte, la caducidad se refiere a la dificultad de producir dos servicios de calidad semejante, lo que deriva sobre todo de la fuerte intervención de los recursos humanos para la producción del servicio. o Ejemplo 16 Por ejemplo, en el caso de una obra de teatro, es difícil que los actores estén al mismo nivel en la primera y en la segunda representación que realizan en el día. Este hecho hace muy difícil el conseguir y mantener un nivel estándar de calidad de servicio. En general, con independencia de que tratemos con empresas de servicios o de bienes tangibles, la oferta de la mayoría de las firmas implica siempre un gran conjunto de servicios a la clientela, previos a la compra, durante la compra y posteriores a ésta. Conseguir que el cliente tenga una buena percepción de la calidad de nuestros productos y servicios es fundamental para el éxito de la organización. Para ello la firma debe identificar los atributos que los clientes relacionan con la calidad y dotar al producto de un nivel adecuado en los mismos. Por otra parte, también debe fijarse cuál es el nivel de servicio que se pretende dar al cliente. La marca La marca constituye un atributo básico para posibilitar la identificación del producto en el mercado. De hecho, muchos analistas estratégicos de marketing han coincidido en afirmar que la competencia en las primeras décadas del siglo XXI va a girar en torno al marquismo. Los elementos que componen una marca son el nombre y el logotipo. El primero es la parte que puede ser leída y pronunciada, mientras que el segundo es un símbolo o diseño que no puede leerse pero que se reconoce visualmente. o Ejemplo 17 Por ejemplo, el caso de la marca Renault viene definido por el nombre del patronímico del fundador y por un símbolo que hace de logotipo: un rombo. Por su parte, la marca "McDonald´s" incluye el patronímico del fundador y el diseño de un logotipo que representa dos grandes arcos amarillos, formando una gran M sobre un fondo rojo. Ambos elementos, nombre y logotipo pueden ser protegidos legalmente para evitar un uso por parte de los competidores/as. Para hacer efectiva esta protección, las firmas deben registrar sus marcas en el Registro de la Propiedad Industrial. El uso de marcas ofrece ventajas importantes para las firmas. La más evidente es que con ella la empresa puede diferenciar sus productos de los de los competidores/as. Si se logra una adecuada diferenciación a través de una buena valoración de la marca por parte de los clientes, la empresa puede tener más libertad para fijar sus precios de venta. Y por 99 otra parte, la marca constituye un punto focal para orientar los esfuerzos de comunicación y promoción que realice la empresa. La firma debe elegir no sólo el nombre y el logotipo de la marca sino, también, una estrategia de marca. A este respecto, en primer lugar debe decidir si va utilizar o no una marca para sus productos. Las ventajas de utilizar marcas ya han sido comentadas, por lo que nos ocuparemos ahora de los inconvenientes. El principal inconveniente estriba en los gastos que origina la búsqueda y registro de un nombre, así como los grandes desembolsos que hay que realizar en comunicación para darla a conocer; sin embargo existe una tendencia general a utilizar marcas. La segunda decisión, en el supuesto de utilizar marcas, es decidir entre utilizar marca única para todos los productos que comercialice la empresa o utilizar marcas múltiples para cubrir la variedad de productos que ofrece la firma. Las pequeñas y medianas empresas suelen utilizar un sólo nombre de marca, que con frecuencia se confunde con el nombre de la empresa. Esta opción es adecuada cuando la cartera de productos que ofrece la empresa no es muy amplia ni variada. Este es el caso, por ejemplo, de la empresa malagueña de derivados lácteos Montero. Por el contrario, cuando la oferta es muy variada, puede ser adecuado la utilización de varias marcas. o Ejemplo 18 Por ejemplo, si la empresa comercializa productos higiénicos para personas y animales parece lógico utilizar marcas diferentes. En el diseño de la estrategia de marca también se plantea la opción de utilizar marca propia o marca del distribuidor, cuando sea pertinente. El fabricante puede optar por no fijar marca a su producto y dejar que sea el distribuidor el que lo haga. De esta forma se ahorra los gastos de comunicación necesarios para dar a conocer la marca y, posiblemente, los gastos de etiquetado. Pero el inconveniente que presenta esta opción para el fabricante reside en que la fidelidad del cliente final se dirige hacia el distribuidor. En definitiva, la firma debe decidir sobre todas estas cuestiones para configurar su estrategia de marca. Envase y etiquetado Otros atributos que contribuyen a identificar el producto en el mercado son el envase y el etiquetado. El envase fundamentalmente tiene una función de protección, aunque puede y debe ser utilizado para dar soporte a otras funciones tales como, por ejemplo, ayudar a vender el producto, facilitar el uso del producto al cliente adoptando un diseño funcional (sistema "abre fácil" en los brik), etc. Por otra parte la etiqueta, que a menudo con frecuencia forma parte del envase, tiene la función de informar sobre las ventajas y características del producto. Debemos recordar que existen normas y leyes que regulan el etiquetado de los productos. 100 Cartera de productos: gamas y líneas Por último, otro de los elementos importantes sobre los que hay que tomar una decisión para configurar la política de producto es la cartera de productos, es decir, por tal la variedad de productos que la empresa ofrece a su mercado. Esta cartera suele estructurarse en gamas y líneas. Una gama es un conjunto de productos que ofrece la empresa y que poseen características relativamente homogéneas. La línea puede definirse como un subconjunto de productos dentro de la gama. Lógicamente, el grado de homogeneidad de los productos que constituyen la línea es superior al que podemos encontrar dentro de la gama. El mercado y la tecnología son los criterios habituales para configurar gamas y líneas de una cartera de productos de una empresa. Una estructuración en gamas y líneas puede facilitar en gran manera la asignación de los recursos humanos y la planificación de los esfuerzos necesarios para lograr su implantación en el mercado. Así por ejemplo, la asignación de la fuerza de venta puede realizarse tomando como base la división en gamas y líneas que ha realizado la empresa. En resumen, la configuración de la política de productos exige a la empresa tomar un conjunto de decisiones orientadas a conseguir el posicionamiento deseado en el mercado-objetivo elegido. Para ello cuenta, no solamente con el producto físico en sí, además tiene la posibilidad de manejar otros elementos tales como la marca, el envase, la etiqueta, etc. Política de producto • Defina un producto o servicio desde el punto de vista del consumidor o mercado V ¿A qué creo que concede importancia cuando lo elige, qué le haría sentirse defraudado si desapareciera de su producto? V ¿Cuáles son los atributos de nuestro producto? • V V V V V V Identifique si se trata de un producto básico, real o aumentado. ¿Qué percepción tiene el cliente de la calidad? ¿Qué nivel de calidad quiero dar? ¿Voy a definir y registrar una marca? ¿Cuál? ¿Más de una? ¿Haremos un logo? ¿Lo encajaremos? ¿Cómo serán el envase y las etiquetas? ¿Qué quiero que transmitan? ¿Diferenciaremos gamas y líneas? ¿Cuáles? 101 La política de precios ¿Qué precio le pongo a mi producto? ☺ Para una empresa de nueva creación, el precio quizás sea la variable de marketing sobre la que resulta más difícil tomar decisiones. La persona empresaria puede situar su precio al nivel que lo hace la competencia, optar por el precio medio del mercado, etc., pero en estos casos, la problemática se trasladaría a otras herramientas comerciales, y la variable precio dejaría de tener esa naturaleza, porque definir el precio como la suma de una serie de componentes supone reducir su análisis a una perspectiva actualmente desfasada. De hecho, cuando la nueva firma va a comercializar un producto o servicio estándar, fijar la política de precios supone un trabajo arduo; por el contrario, si el bien es diferente, innovador, los problemas son menores, aunque tampoco se limiten a aspectos puramente formales. Vamos a intentar explicar estas ideas. Hace ya muchos años que las personas empresarias no calculan el precio de venta como resultado de añadir a sus costes un margen que debe generar el beneficio empresarial. Aunque matemáticamente podemos admitir este procedimiento, es necesario subrayar que su carácter comercial trasciende a un mero cálculo aritmético. Asimismo, debemos indicar que un nuevo negocio no cuenta con un conocimiento exhaustivo de los costes en los que va a incurrir, de ahí que sólo se trate de una valiosa aproximación matemática. En efecto, el precio es una de las primeras improntas que percibe un cliente, y por tanto es un factor de diferenciación en la oferta de una firma. Cuando los/as consumidores/as perciben el precio como elevado, tienden a pensar que el producto o servicio ha de ser de gran calidad y prestigio (relación calidadprecio). Incluso el nivel de precio segmenta el mercado, pues diferencia aquellos clientes que tienen poder adquisitivo para pagarlo de los que no lo tienen, y como sabemos, para que la demanda sea real es necesario no sólo desear un producto, sino al mismo tiempo poder asumir su coste. Este hecho se hace especialmente importante en épocas de crisis económica, cuando las tasas de consumo se ven afectadas drásticamente, pues frente a otros atributos como la calidad, la publicidad, etc., el precio se sitúa en un nivel superior. De hecho, es la sensibilidad que los clientes tengan ante el precio la que determina el nivel de demanda de un producto o servicio. Pero esta sensibilidad no es un fenómeno constante, invariable, sino que depende de otras muchas circunstancias. Por ejemplo, la importancia que una persona consumidora otorga al precio de una botella de vino durante la Feria de Abril de Sevilla es menor que en otras épocas del año. Aunque el producto físico sigue siendo el mismo, el escenario en el que tiene lugar la posible transacción incide en el impacto, en la percepción de esta variable comercial. Por tanto, el precio influye directamente en las ventas y, como consecuencia, en la rentabilidad de un negocio. La política de precios de una empresa no es independiente de las decisiones que afectan al resto de instrumentos de marketing-mix. La interdependencia es elevada y debe ser coherente con las demás herramientas. Por ejemplo, difícilmente convenceremos a nuestros clientes de que podemos ofrecer un producto de máxima calidad a un precio inferior al que lo comercializa nuestra competencia directa. 102 Finalmente, y con independencia de las posibles restricciones legales (precios máximos impuestos por el Gobierno para algunos productos, básicamente de gran consumo, como por ejemplo el pan), el comportamiento de los distribuidores/as también puede influir sobre las decisiones en precios, pues estos/as intermediarios/as esperan obtener ventajas económicas por comercializar un producto o servicio. Después de estos planteamientos previos, ya podemos intentar responder a la cuestión capital de este apartado: ¿cómo podemos fijar un precio de venta?. Las posibilidades son variadas, y ya hemos henos comentado algunas de ellas, tales como alinearnos con los competidores/as, es decir, situar nuestro precio al mismo nivel que nuestros rivales directos; estimar un precio medio e implantar su valor; etc. Sin embargo, nos vamos a inclinar por el procedimiento que tiene en cuenta, de forma integrada, las tres magnitudes claves en este sentido: el coste, la competencia y la demanda. Desde el punto de vista de los costes, es evidente que ninguna empresa, aunque sea de nueva creación, debe situar su precio de venta por debajo de aquéllos. Cubrir los gastos inherentes a la explotación del negocio es la diferencia entre perdurar en la actividad o desaparecer. Aunque es cierto que algunas firmas, en ciertos instantes entre los que se incluye el inicio de su andadura, pueden asumir ingresos por venta inferiores a los costes que ha generado el negocio; pero sólo se trata de momentos puntuales, que no deben confundirse con la verdadera estrategia de precios. Por tanto, la empresa debe estimar el nivel de precio que permita obtener unos ingresos por venta tales que compensen, al menos, todos los costes soportados. De este modo, un incremento de este precio le permitiría alcanzar un beneficio. El problema surge cuando nos planteamos si el mercado está dispuesto a pagar dicho incremento, y esto nos obliga a estudiar el precio desde el punto de vista de la demanda. Ya hemos dicho con anterioridad que la demanda depende a la sensibilidad que los clientes sienten ante el precio de un producto, y que esto está íntimamente relacionado con el posicionamiento que hayamos dado a la oferta. Aspectos como la originalidad del producto, la calidad percibida por la clientela, la práctica inexistencia de productos sustitutos, el lugar jerárquico que la necesidad que pretendemos satisfacer ocupa en la mente de la persona consumidora, etc. no cabe duda que minoran esta sensibilidad, y relegan el precio a un segundo nivel. Por el contrario, la cuantía en términos absolutos, desde la perspectiva del poder adquisitivo del cliente, influye negativamente en la percepción del precio. Por ello, la firma deberá tener en cuenta todos estos factores, con objeto de matizar los cálculos efectuados sobre la base de los costes y situar su precio a la luz de todas estas circunstancias. Uno de los métodos más aconsejables en este apartado se basa en el valor percibido por la clientela. Se trata de estimar cuál es el valor que los clientes atribuyen al producto o servicio, y fijar un precio acorde al mismo. Para estimar este valor percibido podemos preguntar a los propios clientes y, al mismo tiempo, para enriquecer sus opiniones, analizar las ventajas económicas que aquéllos obtienen con su compra. La utilización de un panel de consumidores/as o, en su defecto, de un panel de expertos puede seducir el coste del proceso y arrojar luz sobre esta cuestión. De la misma forma, la competencia juega un papel fundamental en el proceso de fijación del precio de venta. Si el nivel de precio está por encima del establecido por la competencia, el mercado debe percibir mayor valor en nuestra oferta, de modo que este incremento de valor justifique y compense (siempre a los ojos de los clientes) la diferencia en el precio. Y a la inversa, será difícil que nuestros clientes crean que somos capaces de 103 generar una oferta de mayor valor que los rivales directos a un precio significativamente menor. Por tanto, hemos de estar en sintonía con los competidores/as, tratando de lograr un beneficio satisfactorio. No obstante, esta sintonía no se traduce necesariamente en un alineamiento. Al margen de otros aspectos, el precio del producto de una firma es percibido por el mercado en comparación a los precios de las ofertas de las empresas competidoras. Por tanto, será precisamente el posicionamiento que deseemos dar a nuestro producto, es decir, la forma en que queramos ser percibidos por el mercado, la guía que debe orientarnos en este sentido. Figura 2. Margen de precios La figura expresa gráficamente las ideas expuestas en párrafos anteriores. Como podemos observar, el precio de venta de un producto o servicio (máxime para una empresa de nueva creación) se haya encorsetado entre un nivel superior, que viene representado por la demanda, es decir, por el precio máximo que está dispuesto a pagar el mercado, y un nivel mínimo, que proviene de los costes necesarios para explotar el negocio. Entre ambos límites, las combinaciones suelen ser múltiples, si bien las prácticas de la competencia pueden matizar y concretar dichas posibilidades, restringiendo objetivamente el campo de decisión de la persona empresaria. Centrándonos en el caso de una empresa de nueva creación, estas posibles combinaciones pueden reducirse aún más. Si la persona empresaria se decidiera por establecer un nivel de precio alto o relativamente alto (en comparación, como ya hemos mencionado, con los valores impuestos por los competidores/as), obtendría un margen unitario también elevado. Para poner en práctica esta estrategia, tendría que convencer al mercado de las excelencias de su producto (nuevamente, frente a los productos de sus rivales directos), que justificarían el diferencial de precio. De esta forma, estaría obligado a invertir recursos humanos y monetarios en promocionar su oferta (fuerza de venta, publicidad, etc.), de modo que mientras mayor fuese dicha inversión, más rápidamente penetraría en el mercado, es decir, con mayor celeridad lograría una cuota de mercado aceptable o satisfactoria. Por tanto, si el nuevo negocio optara por un precio alto, el ritmo de gasto en promocionar la oferta marcaría los incrementos de participación relativa en el mercado a lo largo del tiempo. Lógicamente, esta alternativa sólo tendrá sentido en caso de que los clientes posean una baja sensibilidad ante el precio. Así, la cuantía y el ritmo de gasto en promoción dependerán del grado de conocimiento que sobre la oferta posea el mercado y de la posible amenaza de ingreso de competidores/as potenciales. Es decir, cuando el 104 mercado carece de conciencia sobre la existencia del producto y/o cuando el riesgo de entrada de rivales potenciales es elevado, la persona empresaria deberá desarrollar un fuerte esfuerzo promocional para alcanzar un objetivo que, si bien reduce el beneficio a corto plazo, resulta prioritario: ganar rápidamente las preferencias de la clientela. Frente a esta posibilidad, el nuevo negocio puede elegir desarrollar una estrategia basada en un precio bajo o relativamente bajo, muy recomendable en mercados sensibles ante esta herramienta comercial y cuyo tamaño sea considerable. Con una decisión de este tipo, el responsable de la firma trabaja con las condiciones adecuadas para garantizar una rápida penetración en el mercado, es decir, para alcanzar una cuota elevada, pues anima y favorece la aceptación del producto. En este escenario, si el mercado carece de conocimiento sobre la oferta y/o el riesgo de entrada de nuevos competidores/as es significativo, la persona empresaria deberá realizar un fuerte esfuerzo para lograr la promoción rápida de su producto. Por el contrario, si los clientes tienen conciencia de la oferta y la amenaza de competidores/as potenciales es limitada, los gastos en marketing pueden periodizarse en el tiempo. Aunque el beneficio a largo plazo parece asegurado, la diferencia entre uno y otro desembolso promocional se traduce en obtener, respectivamente, menor o mayor beneficio a corto plazo. Pero no podemos olvidar que la cuantía de este precio no deja de ser un valor base, de alto contenido informativo aunque únicamente orientativo, sobre el que la persona empresaria debe operar cuando así lo aconsejen las circunstancias. De hecho, es frecuente observar cómo una firma altera este precio base practicando descuentos y bonificaciones a su clientela, por ejemplo, porque el pago se realiza al contado, porque la cantidad comprada es considerable, por el instante en que se efectúa la compra (por ejemplo, fuera de temporada), porque el cliente entrega un artículo a cambio de comprar otro nuevo (como ocurre en el caso de los automóviles), por la dedicación y el esfuerzo de los intermediarios con respecto a nuestro producto, etc. En otras ocasiones, la empresa decide establecer los denominados "precios promocionales", muy empleados en nuestro entorno con la apertura de un nuevo negocio, un nuevo establecimiento o el lanzamiento de un nuevo producto. Así, las ofertas consistentes en establecer un precio bajo, durante un cierto tiempo, con el objetivo de atraer clientes o incitarlos a la prueba del producto, son altamente conocidas; o también, el empleo de cupones descuento, para reducir el precio del producto a aquellos clientes que se deciden a realizar una segunda compra. También constituye una práctica empresarial ampliamente admitida la utilización de los denominados "precios psicológicos", acordes a productos que responden más a reacciones emotivas de los clientes que a criterios racionales de compra. Por ejemplo, los frascos pequeños de perfume suelen tener asociada, por parte de las personas consumidoras, una fuerte relación calidad-precio, de forma que las firmas pueden fijar un elevado precio de venta para los mismos. Cuando los productos vendidos se entregan a domicilio (por ejemplo, venta por catálogo, televenta, etc.), los costes de transporte desde el punto de venta hasta el punto de destino pueden variar. Para las firmas que comercializan productos con estos sistemas, fijar el precio definitivo puede presentar un problema añadido. En estos casos, la empresa puede decidir establecer un precio de venta medio, aunque único, que evitaría distintos niveles de precios según la distancia que se debe cubrir, o bien fijar diferentes precios para cada zona, según éstas se encuentren más alejadas o próximas al punto de venta. Finalmente, y a partir del precio base que indicábamos, una organización puede 105 inclinarse por discriminar sus precios, es decir, por fijar niveles de precios diferentes para un mismo producto o servicio, de forma que la diferencia observable entre ellos no refleje, en modo alguno, una proporcionalidad en sus costes. Por ejemplo, este fenómeno sucede con las localidades de un estadio de fútbol, cuyo precio es distinto para cada zona, si bien el espectáculo es el mismo. Está claro que la sensibilidad que tiene ante el precio un individuo que acude a la zona de tribuna de preferencia es distinta a la de aquel otro que contempla el encuentro desde la grada de gol. En resumen, aunque pueda parecer que el precio es el resultado de añadir a los costes del negocio un beneficio razonable, las decisiones respecto a esta variable van más allá de cualquier análisis matemático. La nueva firma deberá articular una estrategia de precios basada en el estudio de sus costes, de su demanda y de las políticas que, en esta materia, diseña e implanta la competencia. A partir de este nivel base, el posicionamiento que deseemos dar a nuestro producto y las circunstancias que sopese la persona empresaria en cada momento, concretarán el nivel de precio que se ha de establecer. En el análisis de previabilidad usted realizó unos cálculos económicos de carácter general. V V V V ¿Qué precio mínimo tiene que tener el producto, para cubrir costes? ¿Qué precio máximo tiene el producto de los competidores/as? ¿Puedo superar ese máximo en atención a algún atributo? ¿Cuánto? ¿Voy a realizar alguna acción promocional de descuentos o vales descuentos? Finalmente, decida el precio y las acciones promocionales y escríbalas. La política de distribución ¿Cómo llevo mi producto hasta el cliente? ☺ Una vez diseñado el producto que se va a comercializar y decidido su precio de venta, es necesario resolver cómo colocarlo en aquellos puntos o lugares donde los clientes puedan adquirirlo. Precisamente, la variable distribución es la que se responsabiliza de llevar a cabo esta tarea. Sin embargo, antes de profundizar en el análisis de este instrumento comercial, resulta imprescindible matizar la doble perspectiva bajo la cual podemos hacer uso de este término. Así, la distribución puede hacer referencia al proceso de planificación y ejecución que desarrolla la empresa, con el objeto de asegurar que los lugares donde se va a vender su producto no queden, en ningún instante, desabastecidos del mismo. 106 Desde este punto de vista, el estudio de la distribución queda restringido a una función más de la firma, que influye decisivamente en el resto de decisiones relativas a la mezcla de marketing, y que es imprescindible para asegurar un encuentro eficaz y eficiente entre la demanda de los clientes y la oferta de la organización. Al mismo tiempo, la distribución puede encuadrarse como un sistema, es decir, como un conjunto de empresas, relacionadas entre sí, que tienen un objetivo común: rentabilizar los respectivos negocios y satisfacer una determinada necesidad a un cliente final. Desde este punto de vista, la distribución ya no se articula como una función de la gestión empresarial sino que trasciende a una organización y aglutina la participación de un grupo de firmas que hacen posible que un producto determinado fluya desde su centro de producción hasta los mercados donde va a ser demandado. o Ejemplo 19 La provincia de Huelva es famosa por su producción de fresas. Cualquier productor debe tomar decisiones acerca de su almacenamiento, forma de transporte, rutas que se pueden seguir, etc., máxime tratándose de un producto perecedero, y su preocupación se centra en que la fresa recolectada llegue a los puntos de venta en las mejores condiciones posibles. La distribución adquiere en este caso un carácter funcional, esto es, la responsabilidad del productor concluye una vez vendido su producto al siguiente eslabón de la cadena (que puede ser un supermercado, un restaurante o un operador situado en un país extranjero), pues agota su influencia sobre esta herramienta comercial. Por su parte, el sistema comercial que aglutina al conjunto de empresas o intermediarios por los que circula la mercancía (desde el productor hasta que es vendida por un comercio a una persona consumidora final) también se conceptualiza bajo el término de "distribución", adquiriendo tanta importancia que constituye un sector más dentro del sistema económico de una localidad, una región, un país o, incluso, a nivel internacional. Vamos a tratar la distribución bajo ambos enfoques y porque, en la práctica, desligar una perspectiva de otra resulta tarea ardua. Sin embargo, daremos mayor peso a la primera, es decir, a la distribución como función, como variable de marketing-mix, pues toda empresa nueva necesita adoptar decisiones muy importantes en este sentido, que condicionan la obtención de un beneficio, al menos, satisfactorio, y que en muchas ocasiones llegan incluso a poner en peligro la supervivencia de la firma. Debemos distinguir entre las empresas cuya actividad principal radica en la producción de bienes, y aquellas otras cuyo negocio se centra en la intermediación o distribución de mercancías. Mientras que las primeras adoptan un enfoque basado en el proceso de producción y en la posterior comercialización de su oferta a través, normalmente, de otras empresas distribuidoras; las segundas, concentran todas sus operaciones en la reventa de los productos y servicios adquiridos a la persona fabricante o a otro intermediario situado en un nivel superior de la cadena. 107 Intermediario PRODUCTOR Intermediario Intermediario Intermediario Consumidor Intermediario Consumidor Intermediario Consumidor Intermediario Consumidor Figura 3. Cadena de distribución Un fabricante nuevo debe preocuparse de seleccionar el canal de distribución que más le convenga, que más y mejor se adapte a sus intereses comerciales y a los de su mercado, con la clara intención de satisfacer una necesidad a sus clientes finales. Puede decidir por distribuir su producto directamente (sin contar con la participación de ninguna otra firma) y asumiendo la responsabilidad de contactar y negociar con los usuarios/as o destinatarios finales de su oferta. En este caso, el productor se ha inclinado por un canal de distribución directo. A simple vista, la distribución directa puede parecer idónea, pues el productor no sólo se encarga de fabricar su propio producto, sino que ejerce un control absoluto sobre todas las variables o instrumentos de marketing-mix que rodean su oferta. De hecho, es la propia empresa fabricante la que entra en contacto con los clientes finales, transmitiéndoles exactamente aquella imagen que desea asociar al mismo. Sin embargo, tiene un inconveniente importante: obliga a la firma a abrir y mantener puntos de venta, lo que supone una inversión que pocos negocios pueden afrontar. Mientras que en el caso de que el cliente final sea otra empresa (por ejemplo, una firma de seguridad vende sus servicios a una entidad bancaria), el canal directo parece el más aconsejable, cuando se trata de un producto de consumo, el éxito del proyecto puede verse apoyado, precisamente, por la presencia masiva del producto en un gran número de establecimientos comerciales, lo que facilitaría un encuentro eficaz y eficiente entre la oferta y la demanda en cuestión. En cualquier caso, se trata de una decisión que debe tomar el propio fabricante. 108 o Ejemplo 20 Un fabricante de pan puede comercializar su producto a través de establecimientos de alimentación ajenos a su empresa. De este modo, una vez amasado y horneado el pan, realiza el reparto de la mercancía hasta sus clientes (que son las tiendas), los que adoptan el rol de intermediarios en la cadena comercial y se encargan de venderlo a las personas consumidoras. Por el contrario, el productor puede optar por abrir un despacho o mostrador de venta al consumidor, y en este caso, se inclina por comercializar el pan mediante un canal directo, es decir, asumiendo la tarea de producción y venta al usuario final. En último término, podría optar por una fórmula mixta, esto es, vender su producto a través de tiendas de alimentación (indirectamente) y de uno o varios despachos propios (canal directo). Cuando el fabricante se muestra partidario de emplear intermediarios para llegar hasta las personas consumidoras, el tipo de distribución elegida se apoya en un canal indirecto. En este escenario, el control que puede ejercer el fabricante sobre su oferta disminuye, pero tampoco debe soportar los costes derivados de la puesta en marcha de puntos de venta. En el ejemplo 20, el productor de pan carece de control sobre aspectos tales como la manipulación del pan en los establecimientos de venta ajenos, su presentación ante las personas consumidoras (a la vista u oculto al público), su esfuerzo para motivar e incidir en la decisión de compra de los clientes (vender frente a despachar simplemente), el tipo de envoltorio en que el cliente se lleva el pan (papel o plástico), etc., es decir, las ventas del productor dependen en gran medida de la buena voluntad de estos puntos de venta, aunque, en contrapartida, no tiene que asumir los costes de infraestructura y personal de dichos comercios. A medida que la longitud del canal es mayor, es decir, cuantos más niveles de intermediación existen en la cadena, el control del productor sobre la oferta percibida por el consumidor disminuye. Se plantea la distinción entre los intermediarios mayoristas y minoristas, tal y como puede apreciarse en la figura. Los primeros se dedican a revender productos y servicios a otras firmas, que pueden ser minoristas o mayoristas también; los segundos sólo pueden realizar transacciones con las personas consumidoras. Es decir, que el tipo de cliente de un intermediario sirve para definir su carácter mayorista o minorista. 109 Mayorista PRODUCTO Mayorista Mayorista Minorista Consumidor Minorista Consumidor Minorista Consumidor Mayorista Consumidor Figura 4. Tipos de intermediarios. Para negociar con los intermediarios, (e independientemente de otras variables que pueden resultar atractivas tales como la calidad del producto, el tipo de envase, la publicidad, etc.) un fabricante debe ofrecer la posibilidad de que estos comercios obtengan un margen comercial por la venta de su producto (por ejemplo, cualquier mayorista o minorista de alimentación desea obtener una ganancia por vender el pan que fabrica el productor). Estas firmas distribuidoras suelen calcular dicho margen, en términos relativos, sobre su propio precio de venta, por diferencia entre éste y el precio de compra del producto, tal como muestra la siguiente expresión: Este margen debe permitir al intermediario cubrir no sólo sus propios costes (aquéllos inherentes a la explotación de su actividad), sino obtener un beneficio. Cuanto mayor sea este beneficio, parece lógico pensar que la predisposición y el esfuerzo del distribuidor serán igualmente mayores, en aras de vender más cantidad de producto del fabricante. Así, cuanta mayor armonía exista en la cadena comercial (en las relaciones entre todos los agentes que participan en el canal), los resultados económicos de productor y distribuidores/as serán mejores. Hemos indicado anteriormente que la naturaleza de un producto de gran consumo no se adapta a las características de un canal directo. Debemos indicar que el fabricante no sólo debe decidir acerca de la utilización de un sistema de distribución indirecto, al mismo tiempo, debe responder a una cuestión prioritaria para el éxito de la organización: ¿cuántos intermediarios deben participar en la cadena comercial por la que fluye mi producto?. La respuesta a este interrogante depende del grado de cobertura con que deseemos comercializar nuestro producto. Así, en el caso de bienes para los cuales una persona consumidora no está dispuesto a realizar ningún esfuerzo de búsqueda (por ejemplo, una cajetilla de tabaco, un periódico, una cerveza, etc.), debemos intentar alcanzar la mayor cobertura posible y, para ello, será necesario contar con un elevado 110 número de establecimientos minoristas, para poder llevar a cabo una distribución intensiva. Si los clientes finales son proclives a efectuar un cierto esfuerzo de búsqueda (por ejemplo, en el caso de los electrodomésticos, la confección textil, los viajes, etc.), el fabricante podría inclinarse por seleccionar un número determinado de minoristas, aquéllos que más y mejor se adapten a sus exigencias, que no son otras que las de su oferta. Finalmente, la situación extrema sería el empleo de un solo minorista, con carácter exclusivo y en un territorio delimitado. En este escenario, no cabe duda de que el control del programa de marketing-mix por parte del productor sería casi absoluto y, a cambio, el establecimiento elegido gozaría de un producto y de un mercado geográfico en exclusiva. Es el caso de la fórmula comercial basada en el sistema de franquicia, muy utilizada por grandes firmas en las últimas décadas, tales como McDonald´s, Coca-Cola, Benetton, etc. Pero como indicábamos al comienzo de este apartado, no sólo nos interesa analizar la distribución desde la perspectiva del fabricante, también resulta interesante subrayar el papel que cumple un intermediario como organización, como empresa. En este sentido, las ideas apuntadas sobre el tema han dejado entrever un carácter simplista de la cuestión, sobre todo si realizamos una intuitiva comparación con otros instrumentos de marketing-mix. Sin embargo, nada más lejano de la realidad. La distribución no debe confundirse con el mero transporte físico desde los lugares de producción hasta los puntos de venta. Éste no deja de ser un rol funcional más, un apéndice dentro de un entramado complejo. Esta herramienta comercial cumple una serie de cometidos que trasciende el simple transporte. En efecto, un distribuidor o intermediario lleva a cabo una serie de tareas que adquieren especial relevancia para su oferta (y para la del fabricante), y que son percibidas por sus clientes como un incremento del valor de los bienes que comercializa. Volvamos a pensar en un comercio dedicado a la venta de productos de alimentación. En dicho establecimiento, un cliente puede encontrar productos de distintas marcas, procedentes de un variado espectro de fabricantes: latas de conserva, bebidas refrescantes, agua mineral, pastas..., en definitiva, un amplio surtido. Esto es posible porque el comercio ha llevado a cabo la tarea de diversificar su oferta, de ofrecer a sus clientes múltiples alternativas para que elijan libremente aquélla que más les convenga, que más les satisfaga. Al mismo tiempo, escasea la ocasión en la que el lote de producto que adquiere el establecimiento a la persona fabricante está preparado para ser vendido directamente a una persona consumidora. De hecho, una práctica habitual del distribuidor consiste en fraccionar dicho lote para que sus clientes encuentren el producto en la cantidad óptima susceptible de satisfacer su necesidad. o Ejemplo 21 Un fabricante de azúcar venderá a un comerciante una caja que contiene cincuenta paquetes de un kilogramo de peso cada uno. Como indicábamos, esta caja no es apta para su venta a una persona consumidora final, pues éste sólo demandará en su caso uno o dos paquetes a lo sumo. 111 El almacenamiento de productos también es una actividad importante dentro de la distribución. Los productos almacenados permiten adecuar, en todo momento, la oferta a la demanda, incluso cuando esta última se incrementa hasta niveles no previstos. De este modo, un almacenista resuelve problemas de adaptación entre oferta y demanda que para un productor representarían un serio problema, pues significaría programar su plan de producción en función de los cambios constantes del mercado, disminuyendo muchísimo sus niveles de eficacia y eficiencia. Finalmente, cuando el establecimiento de productos alimenticios adquiere la propiedad de un bien para revenderlo a sus clientes, asume en ese instante el riesgo de su venta posterior, es decir, libera de la responsabilidad de venta a la persona fabricante y asume la misma sin tener la seguridad total de que será adquirida por su clientela con total seguridad. Además, en muchos casos, no sólo se limita a colocar este producto en un expositor para que sea percibido por las personas consumidoras, sino que ofrece una serie de servicios asociados al mismo, dando de esta forma mayor valor al producto, tales como transporte de la mercancía hasta el domicilio del comprador/a, facilidad de pago mediante tarjeta de crédito, asesoramiento sobre distintas alternativas de marcas y/o productos que satisfacen una misma necesidad, etc. En resumen, la política de distribución de un fabricante de nueva creación se centra en seleccionar aquel o aquellos canales de distribución que mejor se adaptan al tipo de producto o servicio que va a comercializar y al perfil de cliente al que va dirigido. Por su parte, si el nuevo negocio se encamina a una actividad intermediaria, su preocupación consiste en rentabilizar un conjunto de operaciones propias de la distribución, que asume por sustituir a uno o varios productores en la tarea de acercar sus productos y servicios hasta el cliente final. Defina y detalle la política de distribución de su producto. La política de comunicación ¿Cómo sabría el consumidor que el producto está a su disposición? ☺ Una vez establecida la política de producto, el precio al que se va a comercializar y el tipo de canal a través del cual va a llegar al cliente, debemos tomar decisiones acerca de cómo vamos a comunicar la oferta a los clientes. Los objetivos, los contenidos, las formas de comunicación…, en una palabra, el plan de comunicación, debe orientarse a la consecución del posicionamiento deseado en el mercado-objetivo en el que se va a actuar. Cuando un empresario se plantea realizar su plan de comunicación, debe tomar decisiones sobre una serie de aspectos, tales como el establecimiento de los objetivos 112 que se pretenden alcanzar, la identificación del público-objetivo, la determinación y asignación de los recursos que hay que invertir, el mix o mezcla de comunicación, y finalmente, la programación temporal de la ejecución de este plan. A continuación, vamos a ocuparnos de cada una de estas cuestiones. o Ejemplo 22 (1) Piense un instante en un nuevo negocio dedicado a la producción y venta de conservas vegetales (espárragos). Tras una serie de estudios, esta firma ha seleccionado el mercado vasco como mercado-objetivo, y para llegar hasta el consumidor va a utilizar una amplia variedad de canales de distribución (grandes superficies, cadenas de supermercados, tiendas independientes, etc.). Estas conservas se van a comercializar en dos tipos de envase: lata de 250 g y frasco de cristal de 400 g, ambos bajo marca del fabricante ("Pura Cepa") y con una etiqueta que destaca su carácter de "Alimento de Navarra". Respecto a la variable precio, el productor ha optado por establecer un precio algo inferior al de los competidores que ostentan el liderazgo en el sector. El posicionamiento que se desea imprimir a la oferta se basa en destacar su naturaleza de producto navarro y una más que aceptable relación calidad-precio. Intuitivamente, es obvio que todos los flujos de comunicación de la nueva empresa deben dirigirse a dar a conocer la marca al consumidor, así como a incitar su prueba. Es necesario concretar y cuantificar este objetivo señalando, en el caso que nos ocupa, que los estudios manejados han puesto de manifiesto la conveniencia de conseguir que el 60% de los clientes potenciales conozcan e identifiquen la marca, y que al menos a un 30% de éstos se le facilite una ocasión de probarla. Así, en la medida en que estas metas se alcancen, parece factible que la política de comunicación pueda contribuir positivamente a cumplir el objetivo general de marketing para el próximo período, consistente en alcanzar una cuota de mercado cifrada en el 6%. Si bien las cifras manejadas en el último párrafo del ejemplo anterior carecen de importancia por sí mismas, hemos querido resaltar la importancia que, en este sentido, tienen dos aspectos para la cuestión que nos ocupa. En primer lugar, los objetivos deben cuantificarse, y en segundo término, deben establecerse siempre a la luz de los objetivos generales de marketing, es decir, con objeto de que los primeros sirvan como medio para alcanzar estos últimos. La definición y cuantificación de los objetivos debe realizarse atendiendo al tipo de público-objetivo al que nos vamos a dirigir. En el caso de la marca "Pura Cepa", parece obvio que el plan de comunicación debe orientarse a dos tipos de público: por un lado, la persona consumidora final, y por otro, los intermediarios. La actuación sobre estos últimos debe encaminarse a conseguir su colaboración para presentar y facilitar la prueba del producto a los usuarios/as finales. De este modo, la campaña de comunicación no se centra únicamente en las familias vascas, sino también en aquellos distribuidores/as que van a ofertar nuestro producto en sus establecimientos comerciales. Esta idea enfatiza, con carácter general, que el público-objetivo de una campaña no es únicamente la persona usuaria final, sino que pueden ser otros tipos de público. Para poner en marcha el plan de comunicación, será necesario establecer qué cantidad de recursos vamos a invertir y cuál será su asignación. Así, la cuantía debe fijarse de forma que permita alcanzar los objetivos que se han establecido anteriormente, mientras que el reparto de la misma dependerá de los instrumentos de comunicación que se vayan a utilizar, cuestión que abordaremos a continuación. 113 o Ejemplo 22 (2) En el caso de "Pura Cepa", y teniendo en cuenta que su objetivo de cuota de mercado del 6% debe ser alcanzada al final del próximo período, parece lógico que el esfuerzo de comunicación deba ir orientado a dar a conocer la nueva marca y a despertar una demanda preferencial hacia ella con cierta celeridad, y ello en un entorno competitivo donde existen otras marcas con fuerte implantación. Esto va a exigir la aplicación, en el plan de comunicación, de un nivel de recursos importante para esta empresa, si tenemos en cuenta que su dimensión no es elevada. El contenido de los mensajes que se van a dirigir a las distintas poblacionesobjetivo será transmitido a través de distintos medios de comunicación, tales como publicidad, fuerza de ventas, promoción de ventas, patrocinio y relaciones públicas. La empresa debe articular una mezcla coordinada de estas herramientas con objeto de lograr el impacto adecuado para el logro de los objetivos del plan de comunicación. Este mix plantea una cuestión adicional a la que nos hemos referido anteriormente: determinar qué cantidad de recursos vamos a invertir en cada una de las mencionadas herramientas, es decir, con qué nivel de intensidad va a ser utilizado cada uno de estos instrumentos. Y como hemos mencionado, ha de tratarse de una mezcla coordinada, integrada, con objeto de que todos los vehículos de comunicación transmitan exactamente la misma idea, el mismo posicionamiento. o Ejemplo 22 (3) En el ejemplo que estamos tratando, y a partir de la información suministrada por los estudios manejados, la marca "Pura Cepa" ha decidido manejar los cinco instrumentos de comunicación que hemos citado. Más adelante detallaremos el modo en que van a ser utilizados. Otra de las cuestiones clave en la implantación del plan de comunicación es la relativa a la duración temporal de la campaña y a la periodización de las acciones concretas contenidas en ese plan. La finalidad en este caso consiste en lograr, en primer lugar, un elevado grado de conocimiento de la nueva marca, y posteriormente, mantener el recuerdo de la misma en los diferentes públicos-objetivo. Para ello, es conveniente emplear intensamente las acciones de comunicación en los primeros momentos, para dilatar a continuación la frecuencia de impactos. o Ejemplo 22 (4) En el ejemplo de "Pura Cepa", el horizonte temporal del plan de comunicación para apoyar el lanzamiento de la nueva marca es de dos meses. Durante este tiempo, se van a llevar a cabo acciones de publicidad que fundamentalmente se van a concentrar en el primer mes; actividades promocionales en cooperación con los distribuidores/as; actos de patrocinio y de relaciones públicas encaminados a generar una buena imagen de marca; y, por último, acciones del departamento de venta dirigidas a entrar en contacto con los intermediarios y a colaborar en el diseño de las acciones de promoción. 114 En el apartado de publicidad, con frecuencia se recurre al asesoramiento de agencias de comunicación o publicidad que, de acuerdo con las directrices de la empresa, diseñan el contenido y la forma de puesta en práctica de la campaña más adecuada. Cabe destacar que la publicidad es un instrumento que implica un proceso de comunicación de carácter masivo e impersonal, es decir, que permite llegar a un gran número de personas con un mensaje estandarizado. Por eso, parece la herramienta idónea para contactar con las personas consumidoras finales. Las decisiones más importantes que hay que tomar en una campaña de publicidad son las que se refieren a la creación de los anuncios y al plan de medios. La primera hace referencia al mensaje propiamente dicho, al escenario en el que se desarrolla, a aspectos de carácter formal, como color, forma, diseño, sonido, etc. Generalmente, las agencias publicitarias se responsabilizan de llevar a cabo esta labor. El plan de medios trata de dar respuesta a la selección de los medios de comunicación que se utilizarán en la campaña, y de los espacios concretos dentro de ellos en los que se van a insertar los anuncios. Esta selección implica, pues, elegir una combinación entre televisión, prensa, revistas, radio, cine, publicidad exterior (vallas), publicidad en el punto de venta y publicidad directa. Una vez determinada la combinación que responde mejor a los objetivos del plan, debemos seleccionar los soportes concretos dentro de cada medio. o Ejemplo 22 (5) En el caso de "Pura Cepa", y teniendo en cuenta las limitaciones de presupuesto existentes, la agencia contratada ha recomendado el siguiente plan publicitario. Plan Creativo. Se utilizarán dos argumentos básicos: la excelente relación calidadprecio y la naturaleza de "Alimento de Navarra". El anuncio estará protagonizado por un personaje navarro conocido y de prestigio, en un ambiente típicamente sanferminero. Plan de Medios y Soportes. La agencia, atendiendo al público-objetivo al que se dirige la campaña, recomienda los siguientes medios y soportes: TV autonómica y televisiones locales correspondientes a municipios de más de 50.000 habitantes, donde se insertarán spots de 25 segundos, en la primera semana, y de 15 segundos en el resto de la campaña. La franja horaria más adecuada se sitúa entre las 15,00-16,00 horas y las 20,00-21,00 horas, que son las que se corresponden con las de mayor audiencia de nuestro público-objetivo, (horas de la comida y cena e informativos) Para complementar la acción de la TV, también se realizarán acciones en radio, en los propios puntos de venta y en vallas publicitarias, principalmente en el mismo segmento de poblaciones anteriormente descrito, y con un objetivo claro de mantener vivo el recuerdo de la marca en la mente de la persona consumidora. Respecto a la fuerza de venta, hay que indicar que se apoya en un proceso de comunicación de carácter personal que es, muy conveniente para contactar con públicos poco numerosos. Las decisiones más importantes que debe tomar la empresa en este apartado son las que se refieren al número de vendedores/as y la asignación de los mismos en el mercado, así como el control de sus actuaciones. 115 o Ejemplo 22 (6) ¿Cuántos vendedores/as necesitará la firma “Pura Cepa” para poder cumplir con el objetivo de cuota de mercado propuesto? La respuesta no es sencilla. Por su naturaleza, la fuerza de venta debe instrumentalizarse para el contacto directo con los intermediarios que van a canalizar la marca hasta las personas consumidoras finales. En función de los distribuidores/as que van a participar y de las visitas que cada individuo/a puede realizar en un periodo determinado, se estimará el número de vendedores/as necesarios. Para concretar aún más este cálculo, es conveniente no olvidar el horizonte temporal que hemos propuesto para la campaña de comunicación. La labor de la fuerza de venta de "Pura Cepa" se concretará en la captación de pedidos de los intermediarios y en lograr la colaboración de éstos en las acciones promocionales puntuales. En general (y en esto las empresas de nueva creación no son una excepción) el uso de la fuerza de venta no debe suponer un peso económico insuperable para la organización. De hecho, existen modalidades contractuales que tratan de soslayar este problema, tales como los contratos parciales y mercantiles, la participación de agentes y comisionistas, etc. La promoción de ventas está estrechamente relacionada con la fuerza de ventas. Su naturaleza es puntual, y se centra en tratar de motivar la demanda con acciones muy específicas y a muy corto plazo. Los destinatarios de estas acciones pueden ser no solo las personas consumidoras finales sino también otros públicos, tales como distribuidores/as, prescriptores/as y vendedores/as. o Ejemplo 22 (7) Para las familias (y en colaboración con los intermediarios) "Pura Cepa" ha dispuesto establecer una campaña de reducción del precio de venta en un 20% para ambas presentaciones de su producto. Esta promoción de lanzamiento se mantendrá durante el primer mes de presencia del producto en el mercado. Para incentivar la primera compra, se ha previsto ofrecer a las personas consumidoras pruebas gratuitas del producto en aquellos puntos de venta que ofrecen la marca, utilizando para ello azafatas situadas próximas a los estantes donde se exhibe el producto. En cuanto a los distribuidores/as, sabemos se esforzarán más cuanto más margen comercial obtengan con la venta del producto "Pura Cepa". La negociación de los vendedores/as resulta fundamental. En el caso de los vendedores/as, la firma les ofrece un punto más de comisión por contacto efectivo que realicen con los intermediarios. El patrocinio, es una herramienta de comunicación muy empleada en las últimas décadas. Sus objetivos no se centran en un incremento de ventas puntual, sino en crear un clima propicio para las relaciones comerciales de una firma, y ello mediante la mejora de su imagen y el incremento de su notoriedad. Es una herramienta que no actúa sobre el producto ofertado, sino sobre la imagen corporativa, si bien aquél se beneficia sinérgicamente de esta acción. o Ejemplo 22 (8) 116 La firma "Pura Cepa" ha estimado creído oportuno poner en marcha una campaña de patrocinio. Aprovechando que durante la campaña de lanzamiento del producto se celebra la Vuelta Ciclista, se ha pensado en situar el nombre de la firma en el cartel que anuncia la meta final de una etapa. Aunque los/as compradores/as potenciales de la marca "Pura Cepa" (amas de casa, fundamentalmente) no coinciden con los/as espectadores/as de este deporte, esta firma considera sumamente interesante dar a conocer su marca a otros individuos (esposa e hijos/as) que pueden actuar como influenciadores en el proceso de decisión de compra familiar. Por último, otra de las variables de comunicación que se puede utilizar se basa en las relaciones públicas. Este es un instrumento que fija su objetivo en crear un clima favorable para las relaciones de la firma con los diferentes públicos con los que interactúa: clientes, intermediarios, proveedores, agentes financieros, administraciones públicas, etc. La diferencia con el patrocinio estriba en la inexistencia de un evento o espectáculo que sitúe en concomitancia a la firma con los/as destinatarios/as de aquél. o Ejemplo 22 (9) La empresa "Pura Cepa" ha programado una oferta de visitas al centro de producción para dos colectivos concretos: personas de la tercera edad y jóvenes en edad escolar. Durante las visitas, asistirán a una conferencia sobre las propiedades del espárrago como alimento sano y nutritivo, con grandes propiedades diuréticas y muy recomendable para individuos con problemas en el tracto intestinal. Se explicará también la forma de cultivo y se mostrará el proceso productivo, que finaliza con el envasado y etiquetado. Antes de finalizar la visita, se entregará a cada asistente una bolsa que contendrá un pequeño libro de recetas sobre la cocina con espárragos y un envase gratuito de producto. Una vez analizadas las distintas variables de comunicación, conviene recordar que su empleo debe realizarse debe realizarse de forma coordinada, es decir, no dando lugar a mensajes distintos (e, incluso, contradictorios) que podrían confundir a los públicos receptores. En resumen, el plan de comunicación debe ser coherente con las decisiones tomadas en materia de producto, precio y distribución. Los mensajes deben orientarse a la consecución del posicionamiento de la oferta de la empresa en el mercado, destacando las características diferenciadoras del producto respecto a las de los competidores/as. La firma deberá decidir acerca de los objetivos que quiere lograr, los/as destinatarios/as de la comunicación, el presupuesto que debe gastar y las herramientas más adecuadas para la consecución de los objetivos. Hemos señalado las grandes líneas que establecen qué hay que hacer, es decir, cuáles son los planteamientos más importantes que se deben realizar. Debemos indicar cómo vamos a hacerlo y qué instrumentos vamos a articular para saber si lo estamos haciendo bien. El cómo se responde haciendo referencia a la forma de plantear y estructurar un plan de marketing para aquel negocio que se encuentra en sus primeras fases; el conocimiento acerca del éxito de la empresa, esto es, el cumplimiento de los distintos objetivos planteados a dicho plan, tal y como indicamos en el epígrafe 4.2, se puede resolver establecimiento un sistema de control que recoja información sobre el 117 desarrollo de los distintos acontecimientos y, en su caso, las medidas que pueden ponerse en marcha para corregir las posibles desviaciones. A esto se refieren los apartados siguientes. Se han definido los principales elementos del Plan de Marketing. A continuación se muestra como se elabora un Plan de Marketing. 118 4.3 La formulación de un plan de marketing Vamos a intentar resumir los aspectos básicos que consideraremos imprescindibles en la elaboración de un plan de marketing, desde un punto de vista práctico, y ateniéndonos a las lógicas limitaciones de recursos económicos, materiales y humanos que toda empresa en proyecto de creación posee tiene. Debemos abordar el análisis de cuatro grandes bloques. Estos bloques se refieren a los siguientes aspectos, que coinciden con las fases secuenciales: 1. Análisis interno y externo de la empresa, que debe desembocar en la realización de una representación DAFO; es decir, en forma de una matriz que, a su vez, está formada por cuatro submatrices: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. 2. Definición de objetivos para los próximos períodos económicos. Estos se deben lograr con la implantación del plan de marketing, y básicamente se refieren a cifra de ventas, cuota de mercado y rentabilidad. 3. Planteamiento de estrategias comerciales, en el marco de las variables de marketing (producto, precio, distribución y comunicación), para dar respuesta a los objetivos definidos en la etapa anterior. 4. Diseño detallado de diferentes proyectos comerciales o planes de acción de duración más corta, y cuyos objetivos se sitúan en un nivel más específico que los objetivos del plan de marketing, con el fin de servir para lograr aquellos. 4.3.1 Análisis interno y externo de la empresa Análisis externo Habrá que comenzar por detectar y estudiar los principales factores y variables que afectan o podrían afectar (en un futuro más o menos próximo) a la empresa desde el entorno, así como aquellos rasgos propios de la organización que potencian o restringen la gestión y, por tanto el logro de los objetivos. El análisis externo se refiere al estudio de los factores procedentes del entorno que pueden influir en la empresa, entre los que hay que distinguir los que pueden afectar de forma positiva de aquellos cuyo efecto puede resultar negativo. Los primeros son las "oportunidades de marketing", mientras que los segundos son las "amenazas del entorno". Un negocio o empresa nace después de haber detectado una oportunidad de negocio o marketing, es decir, tras observar que en un determinado mercado es posible identificar una necesidad que no está debidamente satisfecha por las ofertas ya instaladas en el mismo. En general, los analistas recomiendan utilizar dos criterios básicos que mueven el comportamiento de compra de los clientes de ese mercado y situarlos como ejes cartesianos, es decir, en un plano. Una vez definidos los ejes en virtud de dichos criterios, se sitúan sobre los cuatro cuadrantes todos y cada uno de los productos o servicios existentes (normalmente, marcas, aunque también se puede hacer esta operación con bienes genéricos) que se comercializan actualmente y que sirven para satisfacer dicha necesidad. 119 Figura 5. Detección de necesidades y oportunidades: vacío en el mercado La zona perteneciente a alguno o algunos cuadrantes que no esté cubierta por ningún nombre de marca o por ningún nombre de producto/servicio delimita un vacío en la demanda global del mercado. Este vacío supone, según nuestro enfoque, una oportunidad de marketing, y será el objeto de nuestro negocio, la razón por la cual decidimos afrontar el riesgo de crear una empresa. Así sabremos con mayor precisión qué es lo que están demandado los clientes en la categoría de producto o servicio en la que nos estamos moviendo y, al mismo tiempo nos aseguraremos con mayor certeza de que no existe en la actualidad otra oferta de la competencia que se caracterice “exactamente” por los atributos que vamos a ofrecer en nuestro producto. 120 o Ejemplo 23 (1) 3 Un grupo de jóvenes detecta que cada vez más personas deben almorzar fuera de sus hogares. No profundizan en las causas, pero intuitivamente entienden que los desplazamientos desde las viviendas hasta los centros de trabajo son cada vez más largos, que las jornadas laborales permiten poco tiempo para el almuerzo..., en suma, que el número de individuos en estas circunstancias aumenta progresivamente. Al mismo tiempo, observan las diferentes campañas institucionales sobre higiene bucal, las declaraciones de especialistas en esta materia y los problemas que representan las enfermedades en boca y dentadura; en definitiva, la progresiva concienciación que en este sentido se está dando entre la población española. Detengámonos un instante en nuestro análisis: se han unido las dificultades para asearse los dientes después del almuerzo en restaurantes y bares con el incremento de personas cada vez más preocupadas por su higiene bucal. Estos/as jóvenes han detectado una oportunidad de marketing. Se nos ocurren varias soluciones: desde portar cepillo de dientes y dentífrico como un elemento más de nuestro equipamiento personal diario (como ocurre con un reloj de pulsera, la cartera o las llaves, por citar sólo algunos ejemplos) hasta enjuagarnos la boca simplemente después de la comida. Pero se nos ocurre un punto intermedio. De hecho, el negocio puede girar en torno a la siguiente idea: podemos llegar a un acuerdo con algún fabricante de dentífrico, el cual nos suministraría un cepillo desechable y una dosis de crema. En nuestra empresa, elaboraríamos un pack conteniendo estos elementos, así como un pequeño vaso de plástico. El producto completo (cepillo, crema y vaso) se vendería a través de un sistema vending, es decir, mediante máquinas automáticas de dispensación, las cuales situaríamos en los principales restaurantes y bares de todo el territorio de mercado que eligiéramos para operar. Estas máquinas, con una adecuada presentación, incrementarían la imagen y la oferta global de los establecimientos de restauración, argumento que parece plausible a la hora convencer a sus responsables para que nos sirvan de canal de distribución. Una oportunidad de marketing suele ir acompañada de amenazas procedentes del mismo entorno. o Ejemplo 23 (2) La facilidad para que nuestro producto sea imitado por parte de algún/a competidor/a potencial, el hecho de cepillarse los dientes en el aseo de un establecimiento, la dependencia de un solo proveedor-fabricante de dentífricos, presencia de productos sustitutos (chicles sin azúcar, elixir en spray, etc.), producto básico poco novedoso, etc. son factores que pueden mermar nuestra cifra de ventas presente y futura y, por consiguiente, nuestra rentabilidad. No existe ninguna norma que permita elaborar una relación de amenazas, ya que depende mucho del sector al que nos refiramos y de las condiciones socioeconómicas, tecnológicas, político-legales, demográficas, ambientales, etc. en cada caso. 3 El ejemplo 23 está tomado de www.cea.es 121 Análisis interno Finalizado el análisis externo, debemos realizar el análisis interno. Debemos formularnos la siguiente pregunta: ¿qué puntos fuertes y débiles caracterizarían nuestro negocio una vez iniciado? No es fácil dar respuesta, y menos aún sin haber comenzado la actividad. Sí es posible prever ciertos factores que habrá que tener en cuenta. La motivación, presente en todo negocio naciente, es un aspecto sumamente importante. Se trata de un rasgo que se analizó con detalle en el análisis de previabilidad y en punto 1: características del grupo, cuando evaluábamos el perfil de la persona promotora. La ausencia de experiencia supone un inconveniente, sobre todo cuando nos encontramos en entornos de incertidumbre. El único consejo posible para compensar esta carencia es recomendar prudencia y cautela y reflexión profunda acerca de la información que manejemos con vistas a tomar cualquier decisión. La formación de las personas que van a desarrollar el proyecto también es importante, sobre todo porque puede constituirse en un freno o motor, en punto fuerte o débil. Para la mayoría de los analistas económicos, la combinación experiencia-formación es una de las claves del éxito empresarial. El término "formación" no alude necesariamente a la posesión de un título universitario, sino al conocimiento de la actividad propia del negocio. En el caso del autoempleo un ejemplo sería el de alguien que lleva muchos años trabajando por cuenta ajena en una actividad concreta. Esta persona puede estar preparada para iniciar su camino como empresario/a; aunque carezca de experiencia como tal (obviamente, no habrá ocupado ese rol con anterioridad y, por ello, no habrá tenido que tomar decisiones que van a afectar a su patrimonio), debe conocer el negocio, saber de métodos y técnicas de trabajo, entender lo que esperan los clientes del producto o servicio, conocer el sector..., en suma, está formado. o Ejemplo 23 (3) No obstante, en el marco del ejemplo del pack dentífrico que comentábamos anteriormente, se nos ocurre mencionar algunos aspectos para que el lector recapacite, desde la perspectiva de su idea concreta, sobre el signo positivo o negativo que detentarían los mismos: la imagen de marca de un fabricante de dentífricos conocido, el acceso a las fuentes de financiación para todo negocio que empieza, las inversiones que han de efectuarse en los primeros compases del nacimiento de una empresa, el hecho de ser los primeros en llegar al mercado, la posibilidad de elegir los mejores restaurantes y bares, el ahorro en costes laborales como consecuencia de emplear el sistema vending, recursos económicos limitados, etc. 122 Una vez estudiados con detalle las oportunidades, amenazas, los puntos fuertes y débiles, conviene representarlas en un DAFO y en orden de mayor a menor importancia para nuestra firma los aspectos considerados. Amenazas Oportunidades Más importante Externos Menos importante Puntos fuertes Puntos debiles Internos Figura 6. Análisis DAFO 4.3.2 Realice un DAFO que recoja los puntos fuertes y débiles de su idea y grupo humano en el entorno con las oportunidades y fortalezas detectadas. Definición de objetivos Los objetivos ya han sido tratados con profundidad en los apartados previos. Sin embargo, si haremos llamadas de atención o consideraciones de carácter muy práctico. 1. – Cuantificación de objetivos y realismo Los objetivos deben formularse de forma cuantificada; es decir, de forma que pueda medirse un indicador para evaluar si se han alcanzado o no y en qué medida. En definitiva, que pueda ser expresado el resultado mediante números. Además, así, el objetivo o meta a alcanzar es más fácilmente comprensible por todos y de igual manera. El realismo puede parecer una característica evidente, pero no es fácil alcanzarla. 123 Ejemplo 23 (4) o Volviendo al ejemplo del pack dentífrico, los/as jóvenes impulsores de la idea pueden plantearse alcanzar una buena imagen de marca y, al mismo tiempo, gozar de notoriedad en un determinado período de tiempo. Sin embargo, cuando pongamos en marcha el proceso de control (que veremos en el próximo epígrafe) careceremos de un indicador para evaluar si hemos sido eficaces en este objetivo concreto o no. Es decir, una vez desarrollado el plan de marketing y transcurrido cierto tiempo, debemos plantearnos legítimamente si los recursos económicos, materiales y humanos invertidos en el plan han dado sus frutos o no. Y para ello, podemos realizar un estudio acerca de la opinión y del grado de conocimiento que establecimientos de restauración (intermediarios) y público en general (mercado final) poseen de nuestra marca, del producto y de la empresa. El resultado de esta investigación, si no es comparada con un valor (nivel que deseamos alcanzar), difícilmente nos indicará algo. Se refiere a la necesidad de tener en cuenta muy especialmente el análisis interno y externo que se realizó en la etapa anterior. Ejemplo 23 (5) o De este modo, en el ejemplo que venimos describiendo, una empresa formada por cuatro jóvenes sin experiencia y con escasos recursos financieros no debería plantearse operar en todo el mercado español; más bien, circunscribirse al ámbito andaluz, seleccionando cuidadosamente las zonas que va a cubrir con su producto. Por ello, adolecería de cierta debilidad el hecho de establecer objetivos de venta, de cuota de mercado, y más aún, de rentabilidad, en el marco del territorio nacional. En este sentido, sería recomendable atender muy especialmente al análisis interno para hacernos una idea concreta de nuestros recursos y potencialidades, para no abarcar más allá de lo que realmente podemos cubrir y alcanzar. 2. - Rentabilidad La finalidad de un negocio es obtener beneficio. No basta con cubrir costes, es imprescindible obtener rentabilidad sobre el importe invertido. Por tanto olvidar que en un horizonte de tiempo determinado (que será más o menos largo dependiendo de factores variados y del tipo de negocio específico), los capitales invertidos al inicio de la actividad y durante el desarrollo de la misma deben reportar rendimientos positivos. Si desde el inicio nos proponemos lograr esta meta, nos estaremos motivando a nosotros mismos y servirá de acicate para mejorar la actividad y la gestión. Formule sus objetivos de marketing. Reléalos y compruebe si cumple las dos condiciones expuestas. Para ello deberá preguntarse: 124 V ¿Se puede medir el grado de alcance de los objetivos, y no sólo al final, sino en cualquier etapa? V ¿Es un objetivo que ha tenido en cuenta el DAFO? ¡Contrástelo! V ¿Hay objetivos relativos a la rentabilidad? V ¿Qué estrategias comerciales pondrá en práctica para conseguir los objetivos? 4.3.3 Planteamiento de estrategias Se ilustrará este punto a través del ejemplo que venimos desarrollando, (ejemplo 23). 125 o Ejemplo 23 (6) Así, en nuestro ejemplo, el producto y sus principales atributos deben irradiar higiene y frescor, y el nombre de marca asociarse a estos estados. Un envasado al vacío refuerza la primera idea y una apertura cómoda del pack y de la dosis de crema favorece su uso. Al mismo tiempo, y una vez utilizado el cepillo dental y la crema, los clientes deben sentirse satisfechos y relajados, como si hubiesen realizado esta operación en su hogar, es decir, de modo cotidiano. Quizás cabe la posibilidad de ofrecer varios tipos de cepillo (cerdas duras y suaves, para encías normales y sensibles), e incluso diversas modalidades de crema, si bien dependerá de las posibilidades combinatorias que ofrezca la propia máquina expendedora, así como la negociación con nuestro proveedor desde la óptica de sus disponibilidades y de su estructura de costes. Además, conviene dirimir la posibilidad de grabar en el vaso nuestro logotipo, aunque se trata de una decisión en la que el coste inherente jugará un papel muy importante. Respecto al precio, no debe ser muy elevado. El ajuste de costes requiere una operación casi milimetrada, con objeto de establecer un nivel de precio rentable pero al mismo tiempo percibido por los clientes como un desembolso más o menos pequeño. Ello será factible si conseguimos irradiar una relación calidad-precio y satisfacción-precio sumamente ventajosa para los individuos, asunto este último que abordaremos en el apartado de comunicación. El problema puede plantearse en la negociación de los márgenes que han de pagarse a los establecimientos de restauración, que incluso podrían variar de uno a otro, ya que esta componente del precio puede provocar irremisiblemente que el valor final del mismo (aquél que ha de pagar el consumidor) aumente más que proporcionalmente con respecto a nuestros costes y beneficio. En cuanto a la distribución, la decisión central se basa en saber elegir aquellos restaurantes y bares donde colocaremos las máquinas vending, en el marco de una estrategia selectiva. La elección no sólo se apoya en el prestigio de los establecimientos y en la aceptación de colaborar con nosotros en calidad de intermediarios. Una distancia considerable entre estos puntos de venta provocaría un incremento de los costes (variables) de reposición de productos y de mantenimiento de las máquinas, que afectaría negativamente a nuestros planteamientos a nivel de política de precios. Por ello, es indispensable establecer unas rutas eficientes, que permitan minimizar el impacto de estas partidas en nuestra estructura de costes. La ubicación exacta de la máquina expendedora en el establecimiento también puede repercutir positiva o negativamente en el volumen de ventas. De hecho, cuanto más a la vista de los clientes se encuentre, mayor será el reclamo y con ello, mayor recuerdo para el subconsciente sobre la higiene bucal y la satisfacción que provoca el frescor. Se trata, pues, de otro tema que hay que negociar con cada establecimiento y, en cualquier caso, decidir en virtud de la variable disposición de cada uno y en el marco de las técnicas de merchandising. Finalmente, respecto a la comunicación, hemos de distinguir dos canales. Uno dirigido a la persona consumidora final y otro encauzado hacia los establecimientos de restauración. El primero, como no podía ser de otra manera, se apoyará en medios de comunicación masivos, si bien por tratarse de una empresa nueva (con pocos recursos financieros), tendrá menos peso en la política de comunicación que el segundo. Recomendamos en este caso el empleo de las herramientas de relaciones públicas y de patrocinio, pues creemos que se ajustan adecuadamente a los escenarios de concienciación pública sobre los problemas bucales y la higiene dental. La aparición de la fotografía de algún detalle de nuestra actividad (la marca, la máquina expendedora, el pack de producto, etc.) y de una entrevista con alguno de los responsables del negocio en medios escritos (por ejemplo, en las secciones económicas sobre "nuevos negocios" que editan la mayoría de los diarios y algunas revistas), o en cadenas locales de televisión, siempre y cuando no suponga un coste para nosotros, puede igualmente ser atractiva y cumplir los objetivos de este apartado. 126 Respecto al segundo canal de comunicación, el empleo de la fuerza de venta en un primer estadio y el uso de la publicidad directa, que mantenga nuestro contacto con los intermediarios, puede resolver el problema. No obstante, serán nuestros comerciales los que lleven el peso de las relaciones con los establecimientos de restauración, entendiendo por "comerciales" no sólo aquéllos que negocian la colocación de máquinas expendedoras (primer y, en su caso, sucesivos contactos), sino todos aquéllos que intervengan en la reposición de productos y el mantenimiento de las máquinas. Si este servicio se subcontrata, debemos cuidar la imagen que ofrecemos al público intermedio, pues este aspecto suele ser desconocido para ellos. Debemos programar un plan de visitas para la fuerza de venta. Para ello, es conveniente contar con una base de datos de los establecimientos de restauración que se ajustan a la venta de nuestro producto. El empleo de un catálogo, donde aparezca fotografiado el dispositivo vending, con sus características específicas (dimensiones, presentación, funcionamiento, etc.) y una muestra del producto (pack) pueden ayudar a la exposición y demostración de la persona vendedora al responsable del establecimiento. Al mismo tiempo, se podría solicitar un plano de la distribución en planta de la superficie del restaurante o bar con objeto de realizar un estudio pormenorizado sobre la mejor ubicación de la máquina expendedora, si bien ello dependerá en última instancia, y como ya hemos indicado, del acuerdo que alcancemos con el intermediario. 4.3.4 A la luz del ejemplo, relea sus objetivos y formule sus estrategias comerciales con detalle. Diseño de proyectos y planes de acción Entendemos el plan de acción como una herramienta más simple que el marco en el que se desarrolla, (el plan de marketing) con un desarrollo inmediato o a corto plazo y unos objetivos situados a nivel inferior que los del plan de marketing, precisamente porque deben servir para copar dichos objetivos. La creatividad juega un papel fundamental en los planes de acción. o Ejemplo 244 Un buen ejemplo de lo que queremos indicar lo tenemos en la gimkhana de la firma Cruzcampo. Durante algunas horas, toda una ciudad como Sevilla se mantiene expectante ante un juego que no es nuevo, pero que al mismo tiempo resulta novedoso. La componente creativa dota al plan de un carácter especialmente atractivo, estimulante, donde el reto de participar, competir y ganar despierta una motivación, una percepción positiva en la mente del público, convocando tal cantidad de participantes que, debidamente ataviados (camisetas, gorras, petos, etc.), son auténticos vehículos de comunicación. La participación en un acto cultural local, y concreto, una fiesta para la juventud, una charla en clubs de jubilados, una campaña de buzoneo en la zona más cercana a los establecimientos donde hemos ubicado nuestras máquinas (fundamentalmente empresas y despachos profesionales), la inclusión de un pequeño regalo promocional durante un cierto tiempo y junto al pack del producto, la presencia de un payaso regalando globos a 4 El ejemplo 24 está tomado de www.cea.es 127 los niños en la puerta de ciertos restaurantes, etc. no son sino algunos ejemplos, quizás tópicos, de estos proyectos comerciales concretos. El objetivo es llamar la atención, generar conocimiento, irradiar una imagen positiva..., desarrollando nuestra creatividad, con objeto de generar el menor coste posible. Se recomienda elaborar un presupuesto para cada uno de estos planes y hacer la asignación de recursos humanos y materiales, para poder evaluar después el impacto y la eficacia de cada plan de acción. Diseñe sus proyectos y planes de acción valorando en cada uno la asignación de recursos materiales y humanos y elaborando el presupuesto. Recuerde que estos proyectos y planes están orientados al logro de los objetivos definidos en el plan de marketing, que son cuantificables y realistas. 128 4.4 El control del plan de marketing Por último es importante disponer de medios para comprobar fehacientemente si los instrumentos diseñados y desarrollados han cumplido su función y se han alcanzado los objetivos a los que se pretendían llegar. Tradicionalmente, se ha prestado poca atención al proceso de control, y se han centrado los esfuerzos en las etapas anteriores del plan de marketing. Sin embargo, es necesario ser consecuentes con las metas planteadas, y esto sólo es posible si averiguamos los posibles errores cometidos (para no incurrir en ellos cuando planteemos nuevamente un plan de esta naturaleza). Planteamos cuatro etapas para llevar a cabo esta tarea: 1. análisis de los objetivos planteados 2. medida del logro alcanzado 3. detección de desviaciones 4. diseño de medidas correctivas. 1. El análisis de los objetivos implica estudiar cómo deben lograrse. No es lo mismo esperar a que transcurra un año para verificar si ha cumplido con la cifra de ventas prevista, que subdividir esa cifra en períodos más reducidos y comprobar cómo se está comportando el plan desde el punto de vista de las ventas. Si realizamos la operación de control una vez finalizado el plazo de tiempo otorgado, no podremos efectuar modificaciones en la estrategia o en los planes de acción. El resultado será inamovible y cuando detectemos la desviación la experiencia sólo será útil para futuros ejercicios económicos. Se recomienda dividir los objetivos en partes más manejables, atendiendo al tiempo, a los recursos humanos (a cada equipo de venta o incluso a cada vendedor/a, por citar un ejemplo), a los medios materiales (a una valla publicitaria, a un anuncio en el periódico, a una campaña de publicidad directa concreta, etc.), al espacio (a distintas zonas determinadas de mercado...), al tipo de cliente, etc. 2. La segunda etapa consiste en evaluar el logro alcanzado, durante y al final del horizonte temporal previsto. Se trata de medir el resultado alcanzado, a través de algún indicador. Es conveniente realizar un pequeño estudio de mercado para hacernos una idea de este nivel de logro, si pero esto solo será posible si nuestra disponibilidad económica lo permite. 3. La tercera fase permite detectar desviaciones en el comportamiento previsto por la variable o variables de mayor relevancia. Es decir hacer la comparación el objetivo con el nivel alcanzado. 129 o Ejemplo 23 (7) Supongamos tres vendedores/as de nuestra empresa de packs dentífricos para higiene bucal, los cuales actúan en tres zonas análogas de mercado, con el mismo apoyo a la venta y orientados a clientes también similares (restaurantes de la misma categoría). Sus objetivos para el pasado mes se centraron en colocar un total de 16 máquinas en los establecimientos de restauración, si bien los resultados realmente logrados se han cifrado en 20, 15 y 13 unidades dispensadoras respectivamente. ¿En cuánto se cifran las desviaciones?. La tabla siguiente trata de mostrar unos simples cálculos para tratar de responder a esta pregunta. Como puede observarse, se ha tomado el objetivo de ventas (16) para evaluar las distintas desviaciones en que han incurrido los tres vendedores/as. Si no hubiéramos cuantificado el objetivo (aunque esto no sea lo aconsejable), bastaría con haber calculado la media aritmética de las tres cifras de desempeño y tomar este resultado como índice base (100). El resto es sencillo, pues basta con operar con los desempeños y tomar como índice base 100 el desempeño medio (16) para obtener los distintos valores-índice correspondientes a cada vendedor/a. A partir de aquí, sólo resta evaluar las desviaciones por diferencia entre el propio índice base (100) y los valores-índice calculados para cada vendedor. Observe que se han obtenido desviaciones positivas y negativas. Las primeras indican que hemos colocado más máquinas en restaurantes que la media de los tres vendedores/as; la segunda, señala justamente lo contrario. Tanto unas como otras desviaciones representan un problema desde el punto de vista del plan de marketing, si bien las negativas suelen llamar más la atención. Una desviación negativa puede suponer que la estrategia de venta (o, en su caso, el plan de acción) se ha efectuado con recursos insuficientes, o bien que el objetivo (en este caso, la media de los desempeños de los tres vendedores/as) no es un indicador adecuado para evaluar a dicha persona vendedora. Por su parte, una desviación positiva representa que el objetivo fue definido por debajo de la realidad, en el contexto de los recursos puestos a disposición de la persona vendedora. En conclusión, es necesario el control de los desempeños y logros para descubrir posibles desviaciones, e incluso posibilita que se detecten errores en la planificación, tanto por una sobrevaloración como por una subvaloración de objetivos: bien porque la estrategia puesta en marcha para el logro de éstos no ha sido bien diseñada o porque no ha sido bien implantada. 4. La cuarta y última fase consiste en el diseño e implantación de medidas correctivas. Es necesario averiguar las causas de las desviaciones, para poder tomar las medidas correctoras oportunas. Estas medidas pueden afectar a los objetivos (modificando su definición y/o su cuantificación) o a los recursos necesarios para alcanzarlos. Algunas empresas (normalmente de gran dimensión) establecen lo que se denominan "planes contingentes" o "planes de crisis", a modo de prevención para los casos en que se produzcan cambios importantes en el entorno, como por ejemplo, un desabastecimiento significativo de materias primas, la aparición súbita de un competidor extranjero de gran potencial, etc. 130 5 5.1. PLAN DE PRODUCCION El proceso de producción o de prestación de servicios En el caso de que la actividad que se propone iniciar sea de producción, deberá describir en su plan de empresa: - cuáles son las etapas necesarias para la elaboración del producto - qué procesos se deben seguir - qué características debe tener el producto para su adecuada comercialización. Para ello es imprescindible que la persona promotora tenga un amplio conocimiento sobre el producto y un total dominio del proceso de fabricación. La subcontratación de servicios deberá estar indicada en el plan de empresa, señalando qué partes del proceso de producción son las que se subcontratan o qué servicio solicita a otras empresas. 5.1.1. Proceso Un proceso es una secuencia de operaciones que transforma unas entradas (inputs) en unas salidas (ouputs). Figura 7. Proceso productivo En particular, un proceso productivo es una secuencia de operaciones que transforma materias primas o productos semielaborados en un producto acabado, normalmente de mayor valor. Dentro de los procesos hay diferenciar dos tipos de operaciones: operaciones que añaden valor y otras que no añaden valor. A las que añaden valor se las denomina operaciones de valor añadido. 131 5.1.2. Descripción de los procesos. Diagrama de procesos Lo haremos en dos pasos Intente realizar un mapa de procesos de su futura empresa. Para ello, comience por identificar primero los procesos (una o dos palabras) e indique de quién proviene la entrada (proveedor interno o externo del proceso) y quién es el destinatario (cliente interno o externo del proceso). El diagrama de procesos es una herramienta útil para elaborar mapas de proceso. Es un esquema gráfico que sirve para describir un proceso y la secuencia general de operaciones que se suceden hasta configurar el producto. Las operaciones que puede sufrir un producto a lo largo del proceso productivo se agrupan en cinco categorías. Cada una de las categorías se representa por un símbolo, como se muestra en la siguiente tabla: Tabla 8. Símbolos de las operaciones productivas Símbolo Tipo de operación que representa Transporte: cualquier operación que implique el desplazamiento del producto de un lugar a otro. Almacenaje (o stock): depósito del producto en un lugar fijo durante un periodo de tiempo. Espera (parecido al stock): el producto espera un tiempo (en general no muy largo entre una operación y otra) Control: el producto sufre una inspección de cualquier tipo. En general se asocia con comprobaciones de calidad. Valor añadido: el producto sufre una transformación que le añade valor. 132 Ejemplo 25 El diagrama de proceso que se muestra describe el proceso de ensamblaje de un producto sencillo. Se trata del proceso de montaje de un juguete que se compone de 5 piezas. Las operaciones son las siguientes: - El proceso comienza cogiendo del contenedor las piezas 1 y 2. - A continuación se ensamblan dichas piezas. - Se introducen el subconjunto 1-2 en una máquina de pintado. - Dejamos secar la pintura (sacamos la pieza 1-2 y la transportamos a un depósito de secado. - Se coge una pieza 3 y una pieza 4 y se ensamblan. - Posicionamos el soporte 5 (se inserta en el conjunto 3-4) y remachamos. - Ensamblamos el subconjunto 1-2 con el subconjunto 3-4-5. - Dejamos el juguete en el almacén de Producto Acabado. Con dichas operaciones se procede a dibujar el proceso 1- Pieza 1 y 2 en el contenedor. 2- Coger pieza 1 y 2 3- Ensamblar pieza 1 y pieza 2 5 4- Introducir en maquina automatica de pintura 5- Pintado automatico 4 3A- Ensamblar pieza 3 y 4 600 3A- Posicionar conjunto en soporte y coger pieza 5 4A- Remachar pieza 5 sobre el conjunto 5A- Despalzar subconjunto 2 a soporte de ensamblaje 4 8- Despalazar subconjunto 1 a soporte de ensamblaje 9- Ensamblar ambos subconjuntos 10- Depositar en caja de producto acabado 3 5 2A- Coger pieza 3 y pieza 4 15 6- Extraer de maquina de pintura automatica 7- Secado de la pintura 1A- PIEZA 3 y 4 EN CONTENEDOR 8 4 6 4 4 3 4 3 2 6 5 1 11- Stock de producto acabado Figura 8. Diagrama de proceso Ahora debe usted representar el diagrama de procesos de la actividad de su empresa utilizando los símbolos de la tabla 8. 133 5.1.3. Otros aspectos a determinar • Debe determinar si la fabricación es contra almacén o bajo pedido. • También debe realizar un croquis de disposición espacial sobre la nave o establecimiento productivo de las diferentes fases del proceso productivo u organizativo, así como la disposición de la diferente maquinaria o equipo necesario.. • Para documentar las tecnologías de producción que empleará solicite catálogos técnicos descriptivos a los proveedores de maquinaria, y adjúntelos como anexo. • Especifique si alguna parte del proceso productivo se va a subcontratar a terceros. A continuación se explican estos aspectos con mayor detalle para ayudarle a su elaboración para el caso de su empresa. 134 5.2. Producción contra almacén y producción bajo pedido Producción contra almacén: la empresa, en función de sus expectativas de ventas, (formuladas sobre la base de su conocimiento del mercado) decide individualmente qué producto fabricar, en qué cantidad y cuándo fabricarlos. Producción bajo pedido: la empresa produce a partir de pedidos firmes, de acuerdo con las especificaciones de los clientes, que son quiénes deciden acerca de la cantidad, calidad y momento en que desean el producto. Detalle cuál será su forma de proucción indicando claramente a cuál de los dos tipos responde. ¿Cómo debo organizar y situar operaciones y máquinas en el espacio de planta? ☺ 5.2.1. Disposición sobre la nave Existen tres tipos básicosde distribución en planta: • • • Distribución orientada al proceso o funcional Distribución por producto o en cadena Distribución celular Para cada uno de estos tipos de distribución en planta se muestra un croquis y una explicación, con especificación de sus principales ventajas e inconvenientes, lo que le ayudará a tomar sus decisiones en función de sus necesidades y características. 1. Distribución orientada al proceso o funcional La distribución en planta funcional o por talleres está basada en la disposición de los equipos por su afinidad sin relación alguna con la secuencia de operaciones del producto, que deberá recorrer, por tanto itinerarios diferenciados y complejos. Sin embargo, esto permitirá la producción de lotes muy pequeños de producto variado. 135 PRENSA EMBUTIR PRENSA ESTAMPAR TALADRO MESAS MONTAJE TRONZADORA A1 A2 M1 A3 M2 M6 PASILLO A4 M3 M4 A5 M5 EQUIPO PINTURA ALMACEN MATERIALES SOLDADURA ALMACEN PRODUCTO ACABADO Figura 9. Distribución en plata orientada al proceso Las ventajas de este tipo de distribución son: • • Favorece un alto grado de utilización de máquinas de elevada capacidad y versatilidad, lo que, a su vez, permitirá emplear menos máquinas y evitar duplicaciones. En caso de mal funcionamiento o avería de una máquina, ésta puede ser sustituida con facilidad por otra máquina. Además, como no existe una línea que haya que mantener en perpetuo funcionamiento, no se para el conjunto de operaciones, y así las otras líneas pueden seguir funcionando mientras no se agote el inventario. Por otra parte, además del hecho de dar lugar a tiempos de proceso muy largos, existen inconvenientes relacionados con la distribución funcional: • Las piezas que se trasladan de una operación a la siguiente en el proceso de transformación, a veces, deben recorrer una larga distancia (desperdicio transporte), con lo cual se trabaja por lotes para reducir su impacto. Esto hace que lo transformado por una operación puede llegar a esperar un tiempo bastante largo hasta que lo transforme la siguiente operación, por lo que se acumulan existencia en proceso. • Cada trabajador está asignado a una única función y se convierte en un especialista. La especialización en un solo tipo de máquina restringe la capacidad de polivalencia del personal de la planta. • El flujo de materiales y el trabajo de los operarios son difíciles de estandarizar. 136 • Como los procesos consecutivos pueden encontrarse a cierta distancia uno de otro, quedan obstaculizadas las comunicaciones y la visibilidad entre personas de departamentos diferentes, lo que tiende a que los puestos se centren en su eficiencia funcional, y esto lleva a la sobreproducción y a niveles de stocks incontrolados. 2. Distribución por producto o en cadena Figura 10. Distribución en planta por producto o en cadena En este tipo de distribución los equipos en la misma secuencia en que se fabrica el producto. Las máquinas están próximas entre sí y la distancia por tanto que tiene que recorrer el material es pequeña, por lo que se minimiza el transporte interno y puede operarse en flujo de unidad en unidad, en lugar de en lotes. Este tipo de distribución ya estaba presente en la base de la gestión tradicional de la épocas de Henry Ford, para aquellos productos que por volumen y grado de estandarización lo justificaban. Este tipo de distribución presenta como ventajas: • • • Reducida cantidad de trabajos en curso, ya que el output de un producto pasa inmediatamente al siguiente. Se necesita menos espacio para el transporte y almacenamiento temporal de productos. Se simplifican los sistemas de planificación y control de la producción. 137 • En general, el aprendizaje por parte de los operarios del proceso productivo es corto y poco costoso. Las limitaciones más importantes para este tipo de distribución son: • El volumen de producto a fabricar será necesariamente elevado para justificar la inversión, que generalmente es grande, de tener toda una línea de máquinas para un solo producto. • Es muy inflexible. Un cambio en el diseño de producto puede suponerr grandes modificaciones de la organización. • La avería de una máquina puede ocasionar un paro total del proceso. 3. Distribución celular Los sistemas de producción lean (producción ajustada) intentan evitar en sus plantas las organizaciones por talleres, que agrupan las máquinas de igual función, por la gran cantidad de despilfarros que generan. Por otra parte, tampoco les resulta apropiada la distribución en cadena pura, por su gran inflexibilidad. En su intento por simplificar la complejidad de la fábrica, la filosofía lean propone organizarla de forma que se faciliten flujos simples y unidireccionales de material dentro de la misma. Para ello, agrupa las piezas cuyos modos de fabricación presentan similitudes y después constituye células dedicadas a la fabricación de una gama de ellas, reagrupando y acercando las máquinas que permiten efectuar las operaciones sucesivas de igual familia. Figura 11. Distribución celular 138 Analice, para cada tipo de distribución en planta, y liste en dos columnas las ventajas e inconvenientes que se aplicarán al caso de su empresa. La distribución en planta más indicada para su caso será la que presente mejor resultado de balance ventajas-inconvenientes. 5.3. Seleccione la distribución en planta que tendrá su empresa. Represente en el croquis las máquinas y operaciones que detalló en el diagrama de proceso. Aprovisionamiento y Gestión de Existencias (sólo para empresas de producción) ¿Cómo debo elegir a los proveedores? ☺ El análisis de los/as proveedores/as Otra de las cuestiones importantes en el análisis del mercado es la relativa al estudio de los/as proveedores/as, es decir, de las empresas que van a suministrarnos los materiales y servicios (inputs) necesarios para el funcionamiento de nuestra actividad. Debemos decidir, entre las distintas alternativas posibles, quienes son los más adecuados para garantizar el buen funcionamiento de nuestra empresa. Esta elección se puede apoyar en la consideración de un conjunto de criterios, a saber: 1. Criterios de rendimiento. Se trata de analizar la oferta del proveedor desde la perspectiva de la adecuación de la oferta de éste a las necesidades que plantea nuestra actividad. Por ejemplo, la calidad de la materia prima que adquirimos debe estar en consonancia con el nivel deseado para el producto final que vamos a comercializar. 2. Criterios económicos. Aunque nos referimos básicamente al precio de compra del suministro, es necesario tener en cuenta también otros aspectos tales como la forma y el plazo de pago, los costes de uso y mantenimiento del bien adquirido, el nivel de cumplimiento en el ritmo de entrega de la mercancía, los costes de transporte, etc. 139 3. Criterios integrativos. En este apartado, se trata de discernir si el proveedor está dispuesto a cooperar con la firma en aquellas cuestiones que considere prioritarias, sobre todo en lo referente a la satisfacción de los clientes finales. Por ejemplo, una empresa preferirá un proveedor que habitualmente opere en el sector en el que se haya inmersa a otro que venda su producto a dicho sector de forma esporádica. 4. Criterios adaptativos. Son criterios que ponen de manifiesto si los/as proveedores/as pueden adaptarse a las necesidades cambiantes de la empresa compradora. Un claro ejemplo podría darse en la relación entre un proveedor de componentes electrónicos y una firma fabricante de equipos informáticos. Esta última valorará positivamente aquellos proveedores que ofrezcan chips de menor tamaño y mayor capacidad de memoria, tal como exige la evolución del sector informático. 5. Criterios legales. Son criterios que tienen que ver con las restricciones en materia político-jurídica que regulan las transacciones entre organizaciones. Así, por ejemplo, un fabricante de juguetes debe cuidar escrupulosamente los materiales que adquiere para su producción, pues existe una reglamentación al respecto que limita estas posibilidades, con el objeto de garantizar la seguridad de los niños que manipularán los juguetes. Para finalizar este apartado, debemos indicar que la empresa, a la hora de elegir definitivamente a sus proveedores, puede intentar renegociar las condiciones propuestas por éstos en sus ofertas. También la firma adquirente podría optar por seleccionar varios proveedores de una misma categoría de productos, con la finalidad de evitar el riesgo de estar a expensas de un solo proveedor. o Ejemplo 10 (14) En el caso de FITOLI, los/as jóvenes podrían optar por elegir alguno de los muchos fabricantes (empresas químicas) de productos fitosanitarios que hay en el sector, tales como Bayer, Compo, KB, Agridest, etc. Y para llevar a cabo esa elección pueden evaluar a cada uno de estos/as proveedores/as a la luz de los criterios que acabamos de comentar y teniendo en cuenta la importancia relativa que conceden a cada uno/a de ellos/as. 140 Describa para su negocio los aspectos siguientes: • Materias primas utilizadas, materiales, productos (terminados o semiterminados) subproductos y residuos. Calidad, niveles de tolerancia. Posibles fuentes de abastecimiento. Proveedores (precios, condiciones de pago, plazos de entrega, etc.). Ciclo de aprovisionamiento: stock de seguridad, mínimos y máximos. Ciclos de venta, plazos de entrega. Almacenamiento: capacidad y coste. • • • • • • Adjunte como anexo en este apartado un listado de proveedores y otras fuentes posibles de aprovisionamiento y su localización. Tenga en cuenta, en función de las necesidades de existencias en almacén y su rotación, los segmentos de espacio para almacén de materias primas y productos terminados. 141 6. 6.1. ORGANIZACIÓN Introducción Esta parte del Plan de Negocio debe contener una descripción de las funciones directivas y de los puestos de línea, una descripción detallada de los puestos directivos claves con los perfiles requeridos o la descripción de las personas si ya estuviesen determinadas, con la enumeración de sus tareas y responsabilidades. Ya se evaluó la competencia y habilidades empresariales de las personas promotoras. Ahora, para cada persona que ocupe un puesto de responsabilidad, es necesario describir con detalle su experiencia profesional, su especialización en una determinada área funcional o en un sector determinado y una lista de sus logros a lo largo de su carrera profesional. Este ejercicio de enumeración y el informe que genere favorece la confianza de los posibles inversores en el equipo y, a la vez, indica a los inversores las posibles debilidades o fortalezas de su equipo directivo. Más adelante, habrá que describir de forma detallada las responsabilidades y tareas concretas que cada miembro de la organización realizará en el proyecto y la remuneración que corresponderá al cargo, detallando los conceptos remunerativos concretos. En cuanto al personal de línea, es necesario detallar las categorías laborales que existirán en la empresa, las tareas que desempeñará el personal de cada una de esas categorías, el convenio laboral al que se acogen los trabajadores (con sus especialidades si las hubiese) las fórmulas de contratación y el número de trabajadores por categoría y puesto estableciendo también turnos de trabajo que garanticen el correcto funcionamiento de la empresa, y finalmente la remuneración correspondiente a cada grupo de trabajadores y el coste total de nómina. Para finalizar este apartado referido a organización y recursos humanos, es necesario hacer referencia a la política global de la empresa en el área de recursos humanos, especialmente si el tamaño de la empresa aconseja crear una unidad específica de personal. También es necesario elaborar un organigrama de la empresa por áreas de actividad (con las personas específicas, si existiesen) en los puestos de responsabilidad gerencial. El Plan de Recursos Humanos debe analizar y determinar todos los elementos relacionados con la política de personal: - la definición de capacidades - la organización funcional - la dimensión y estructura de la plantilla - la selección, contratación y formación del personal y todos aquellos aspectos relacionados con la dimensión humana de la empresa, que incluye desde la detección de conflictos hasta el desarrollo de estrategias de solución de éstos. La futura persona empresaria deberá prestar gran atención a este aspecto, ya que la selección y gestión del personal serán elementos esenciales para lograr el éxito de la 142 empresa. Por otra lado, la persona promotora debe ser consciente de que los costes laborales suelen ser una de las cargas más pesadas para el negocio que comienza su andadura. 6.2. Organización funcional La organización funcional trata de estructurar de la forma más adecuada los recursos humanos e integrarlos con los recursos materiales y financieros, con el fin de aplicar eficazmente las estrategias elaboradas y los medios disponibles, y conseguir así los objetivos propuestos. Una organización funcional clásica es la que se muestra la tabla siguiente: Tabla 9. Organización funcional clásica CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Director gerente Áreas Márketing Financiera Producción Personal Otras compras logística montaje informática almacén I+D Determine la organización funcional de la empresa: sus áreas, relaciones, jerarquía y dependencia. Organice las tareas que realizará cada empleado/a, de forma cuantitativa (cuántas tareas) y cualitativa (qué tareas). En función de este resultado podía definir el número de horas de trabajo necesarias para desarrollar dichas tareas, establecer el número de empleados necesarios para cumplir con cada función específica, el tipo de horario (partido o continuado) que deba aplicarse... Defina el nivel de conocimientos técnicos requerido, así como la capacitación profesional. Establezca la importancia de cada una de las tareas en términos absolutos y en comparación con el resto. Esto permitirá establecer el nivel de exigencia durante el proceso de selección de personal, la estructuración del espacio físico de trabajo, el diseño de los sueldos... 143 6.3. Estructura de personal y plan de contratación Cuantifique el personal preciso y determine su estructura. Tabla 10. Estructura de personal Asalariados No asalariados Dirección Propietarios Marketing Autónomos Administración Trabajadores/as de producción cualificados Trabajadores/as de producción no cualificados Vendedores/as Otros personal Total El plan de contratación define el tipo de contrato que va a vincular a cada uno de los/as empleados/as con la empresa, las condiciones generales de las relaciones laborales y su coste. No es preciso que todas las personas cuyas habilidades requiere la nueva empresa mantengan con ella vínculos de contratación a pleno tiempo y por tiempo indefinido. En algunos casos, será suficiente contratar a algunas personas a tiempo parcial, por una temporada, o durante una época del año. En otros, será suficiente establecer un acuerdo de consulta o asesoramiento periódico algunas veces al mes. La persona empresaria debe reflexionar sobre los siguientes conceptos: - El salario. - La jornada de trabajo. - Los costes de personal. - Los tipos de contrato. 144 Los tipos de contrato posible se clasifican según: 1. Indefinido 2. Temporal 3. A tiempo parcial 4. Otras modalidades de contratación: o Contrato de personal de alta dirección. o Contrato de trabajo a domicilio. o Contrato de trabajo en prácticas. o Contratos formativos. o Contrato de lanzamiento de nueva actividad. o Contrato de relevo. 6.4. Selección de personal Una vez definidos los aspectos anteriores, la persona empresaria debe seleccionar al personal, un personal que ya tiene perfectamente caracterizado. Dependiendo del tamaño y actividad de la empresa y de las características del puesto de trabajo, la selección puede realizarla la misma empresa o gestionarse a través de empresas especializadas. Existen numerosos canales de contratación, de todo tipo, públicos y privados. Los canales públicos resultan más económicos y, aún así, tienen gran calidad. Entre ellos se encuentran el propio INEM, las oficinas de empleo universitarias o las regionales. También son gratuitas las bolsas de trabajo de colegios profesionales. El INEM cuenta con expedientes de trabajadores/as de todo tipo, y se recomienda acceder a su banco de datos como primera medida. Si el personal que se requiere es muy especializado o precisamos un/a trabajador/a con gran experiencia en determinado campo, la persona empresaria deberá dirigirse entonces a una empresa de servicios de selección de personal o a una empresa de trabajo temporal. Estas, a cambio de una retribución económica, realizan la búsqueda del empleado/s que se desee contratar, a través de anuncios en la prensa, recolección de currículo, entrevistas personales y pruebas de selección. Sin embargo, habrá que calcular con anterioridad los costes que nos va a suponer este servicio, que para una nueva y pequeña empresa pueden resultar excesivos. Por último, es posible realizar la labor de búsqueda a través de nuevos canales como los que ofrece Internet. Ya existen números Websites dedicados a la demanda y oferta de empleo que suelen incluir currículos de los demandantes. Esta puede resultar una vía económica e interesante para la localización de profesionales. 145 6.5. Política Salarial Establezca los salarios para cada categoría de trabajadores/as. Para ello debe de tener en cuenta el mercado de trabajo, el grado de cualificación y la experiencia de cada trabajador, los convenios colectivos, los costes, etc. Asimismo establezca una previsión anual del incremento salarial en términos porcentuales y los regímenes de Seguridad Social para categoría de trabajador/a. Además del sueldo bruto anual establecido para cada categoría de trabajador/a pueden determinarse una serie de incentivos que serán variables en función de la producción, las ventas y los beneficios. La persona empresaria deberá tener presente el pago que mensualmente deberá realizar a la Seguridad Social. Éste se divide por un lado en la cuota empresarial cuyo importe corre a cargo del propio empresario y, por otro en la cuota obrera, la cual tendrá que satisfacer el trabajador/a. Todo ello siempre y cuando nos encontremos situados en el Régimen General de la Seguridad Social. Si se trata de un Régimen especial, la persona empresaria podrá optar por una determinada base que se encuentra enmarcada entre un mínimo y un máximo. . No debemos olvidar que el salario está sujeto a un porcentaje de retención que variará en función del nivel de ingresos anuales, así como de las cargas familiares que ostente el sujeto. 146 7 VIABILIDAD ECONÓMICO-FINANCIERA Es ya el momento de definir y realizar los aspectos económicos y financieros de nuestro proyecto empresarial y obtener resultados concluyentes acerca de la viabilidad económico-financiera del mismo. En el estudio de previabilidad usted ya ha evaluado algunos aspectos financieros que le han servido para continuar el desarrollo y análisis de la idea de negocio. Allí, se vieron los siguientes aspectos: - Inversión necesaria y financiación - Margen bruto de contribución - Gastos fijos - Rentabilidad - Plazo para alcanzar el umbral de rentabilidad - Plazo para recuperar la inversión (pay back) Ahora, una vez que ha analizado en profundidad el mercado y ha establecido su estrategia de marketing, es necesario que revise las necesidades de inversión y la forma de financiación así como otros aspectos económico – financieros. El proceso que le proponemos es el siguiente: 1. Revisión de la inversión inicial necesaria. 2. Estudio del plan de financiación. 3. Previsiones de la cuenta de resultados de los tres primeros años y el primer año mensualizada. 4. Previsiones de estados de tesorería (normalmente tres años). Es muy importante que las estimaciones y proyecciones que realice se basen en suposiciones y explicaciones bien fundamentadas. 147 7.1. Revisión de la inversión inicial necesaria En este apartado, tal como hizo en el análisis de previabilidad, debe usted definir todas las inversiones necesarias para poner en marcha la nueva actividad. Las inversiones que necesita se clasifican en dos grupos: 1. Inversiones en activo fijo 2. Inversiones en activo circulante Inversiones en activo fijo Son las inversiones que se caracterizan porque permanecen en la empresa durante más de un año. A su vez se subdividen en: • Inversiones en inmovilizado ficticio: estas inversiones no se materializan en un bien tangible y no se podrán recuperar a lo largo de la vida de la empresa. Algunos ejemplos de inversiones en inmovilizado ficticio son: • Gastos de constitución de la sociedad: recoge todos los gastos necesarios para constituir la sociedad, como por ejemplo los gastos de notaría. • Gastos de primer establecimiento: recoge gastos como la licencia de actividad, de obra, alta de la luz, etc. • Publicidad y promoción inicial: es la cantidad inicial que vas a destinar para dar a conocer tu empresa. • Inversiones en inmovilizado inmaterial: son inversiones que no se materializan en un bien tangible pero cuyo valor sí se puede recuperar a través de su venta. Algunos ejemplos de inversiones en inmovilvizado inmaterial son: el software, patentes, marcas comerciales, etc. • Inversiones en inmovilizado material: estas inversiones se materializan en bienes tangibles, como son: terrenos, construcciones, maquinaria, utillaje, mobiliario, equipos informáticos, elementos de transporte, etc. • Inversiones en inmovilizado financiero: el ejemplo más claro es la fianza que hay que depositar cuando se alquila un local. Inversiones en activo circulante Son las inversiones que van a permanecer en la empresa durante menos de un ejercicio económico y, generalmente, responden al tráfico y actividad de la empresa. Debe usted tener en cuenta que cuando comience su negocio no sólo necesitas las inversiones en activo fijo sino que debe realizar inversiones en activo circulante, como los primeros pedidos de materias primas, etc. 148 Se subdividen en: • Existencias: recoge la compra de materias primas, de mercaderías o de otros conceptos que sean necesarios para el inicio de la actividad. • Realizable: esta partida surge cuando los clientes no pagan al contado. En el momento del inicio de la actividad empresarial será cero, pero en un momento posterior puede llegar a cobrar importancia. • Disponible: es el dinero que se deja en el banco o en la caja para hacer frente a pagos en el corto plazo. ¿En qué apartado incluyo el IVA soportado para la empresa? ☺ Para la evaluación de la inversión, la persona promotora debe tener en cuenta que el IVA soportado no es coste para la empresa, puesto que se recuperará en la presentación de las declaraciones-liquidaciones de IVA. Por tanto, las inversiones se deben evaluar sin tener en cuenta el IVA. Es importante que la persona promotora sepa que en el momento de la adquisición de la inversión debe pagar el IVA (aunque luego lo recuperará en las declaraciones de IVA); es decir, debe adelantar la cantidad de IVA y esto puede tener alguna repercusión en la financiciación de las inversiones. Por tanto, para el cálculo de la financiación, sí debe tener en cuenta el importe de IVA soportado. Puntos clave: - Determinar los elementos de inversión necesarios para desarrollar la actividad. - Cuantificar el precio de adquisición de cada elemento. ¿Cómo puedo calcular la inversión que necesito para la puesta en marcha del nuevo negocio? ☺ A continuación le ofrecemos una plantilla que puede usted utilizar para reflejar los datos correspondientes a los datos obtenidos como resultado de la evaluación de 149 las inversiones, la información económico-financiera de la puesta en marcha del negocio a partir de su idea empresarial. Le recordamos que los datos que recoja en esta tabla serán sin IVA soportado (IVA no incluido). Tabla 11. Cálculo de inversiones Concepto 6.1.1. Año 1 Año 2 Año 3 INVERSIONES EN ACTIVO FIJO Gastos amortizables Gastos de constitución Gastos a distribuir en ejercicios Inmovilizado Material Terrenos Edificios Instalaciones técnicas Maquinaria Utillaje Elementos de transporte Mobiliario Equipos para procesos de información Otro inmovilizado material Inmovilizado Inmaterial neto Aplicaciones informáticas Patentes Otro inmovilizado inmaterial TOTAL INVERSION EN ACTIVO FIJO 6.1.2. INVERSIONES EN ACTIVO CIRCULANTE Materia prima Tesorería Otros TOTAL INVERSION ACTIVO CIRCULANTE TOTAL INVERSION 150 o Ejemplo 2 (12) Siguiendo con el ejemplo del Estudio de Previabilidad, se revisan las inversiones y se elabore la tabla resumen de inversiones. - Instalaciones: 70.000 € Se adquiere una nave con una pequeña oficina y un almacén depósito para desinfección de los contenedores. - Vehículo de recogida: 45.000 € Los vehículos deben cumplir unas características de revestimiento interno (acero inoxidable o aluminio, superficies lisas e impermeables) de manera que se eviten derrames, se asegure una fácil limpieza y desinfección y se prevenga la permanencia de material residual en esquinas y ángulos, y otras especificaciones relacionadas en la normativa de seguridad e higiene correspondiente en vigor. - Contenedores reutilizables: 7.000 € En tres colores según el tipo de residuo: verde para los de riesgos biológico, amarillo para citostáticos y medicinas caducadas y rojo para restos animales. - Maquinaria para higiene y descontaminación de contenedores: 20.000 € Tras la descarga de la bolsa de residuos, cada contenedor reutilizable es pulverizado con un potente desinfectante y enjuagado con agua a presión. A continuación se procede al secado y almacenamiento de los contenedores para un nuevo uso. - Mobiliario: 3.000 € para la compra de las mesas, sillas, etc. que compongan la oficina. - Equipos informáticos: 1.200 € - Aplicaciones informáticas: 1.500 € - Gastos de constitución: 1.500 € para los gastos de notaría, registro y otros. - Por último, las personas promotoras estiman conveniente tener un saldo de 2.000 € en la cuenta bancaria. Tabla 12. Cálculo de inversiones del ejemplo 2(12) Concepto Año 1 Año 2 Año 3 INVERSIONES EN ACTIVO FIJO Gastos amortizables Gastos de constitución 1.500 1.500 Gastos a distribuir en ejercicios Inmovilizado Material 146.200 Terrenos Edificios Instalaciones técnicas 70.000 Maquinaria 20.000 151 Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Utillaje Elementos de transporte 45.000 Mobiliario 3.000 Equipos para procesos de información 1.200 Otro inmovilizado material 7.000 Inmovilizado Inmaterial neto Aplicaciones informáticas 1.500 1.500 Patentes Otro inmovilizado inmaterial TOTAL INVERSION EN ACTIVO FIJO 149.200 INVERSIONES EN ACTIVO CIRCULANTE Materia prima Tesorería 2.000 Otros TOTAL INVERSION ACTIVO CIRCULANTE TOTAL INVERSION 2.000 151.200 Cálculos con IVA soportado Suponiendo un IVA del 16% para toda la inversión excepto el disponible, el IVA soportado en las inversiones suma la cantidad de 149.200 x 0,16 = 23.872 €. Por lo tanto, la persona promotora tiene que hacer frente a un desembolso de un total de 151.200 € + 23.872 € = 175.072 €. Rellene una tabla como la 11 para el caso de su empresa, para obtener el total de inversión necesaria. 152 7.2. Cálculo de las amortizaciones Una vez que ha evaluado las inversiones, debe usted establecer una política de amortización o depreciación de las mismas. Para ello, debe establecer una vida útil para cada elemento de inmovilizado. ¿Cómo puedo calcular las amortizaciones? ☺ Una referencia que le puede ser de ayuda son las tablas de amortización que establece la Diputación Foral de Bizkaia – Bizkaiko Foru Aldundia, disponibles en www.bizkaia.net Se divide el coste entre la vida útil en años, obteniéndose así la cunatía de la amortización anual. Para reflejarlo, se puede utilizar una plantilla similar a la de la tabla..., que se muestra a continuación. Tabla 13. Amortizaciones Concepto 6.1.1. Coste Vida útil (años) Amortización anual INVERSIONES EN ACTIVO FIJO Gastos amortizables Gastos de constitución Gastos a distribuir en ejercicios Inmovilizado Material Terrenos Edificios Instalaciones técnicas Maquinaria Utillaje Elementos de transporte 153 Mobiliario Equipos para procesos de información Otro inmovilizado material Inmovilizado Inmaterial neto Aplicaciones informáticas Patentes Otro inmovilizado inmaterial TOTAL INVERSION EN ACTIVO FIJO 6.1.2. INVERSIONES EN ACTIVO CIRCULANTE Materia prima Tesorería Otros TOTAL INVERSION ACTIVO CIRCULANTE TOTAL INVERSION Ejemplo 2 (13) En este ejemplo se muestra el cálculo de amortización para el Ejemplo 2 y la utilización de la Tabla 13 Tabla 14. Cálculo de amortizaciones del ejemplo 2(13) Concepto Coste Vida útil (años) Amortización anual INVERSIONES EN ACTIVO FIJO Gastos amortizables Gastos de constitución 1.500 4 375 Instalaciones técnicas 70.000 6 11.667 Maquinaria 20.000 6 3.333 45.000 6 7.500 Gastos a distribuir en ejercicios Inmovilizado Material Terrenos Edificios Utillaje Elementos de transporte 154 Mobiliario 3.000 6 500 Equipos para procesos de información 1.200 4 300 Otro inmovilizado material 7.000 6 1.167 1.500 4 375 Inmovilizado Inmaterial neto Aplicaciones informáticas Patentes Otro inmovilizado inmaterial TOTAL AMORTIZACIONES 7.3. 25.217 Estudio del plan de financiación 7.3.1. La decisión sobre las formas de financiación En este apartado la persona emprendedora debe describirá con detalle cómo va a financiar el total de la inversión calculada en el apartado anterior. Normalmente las personas emprendedoras no financian con sus propios recursos toda la inversión, ya que las necesidades financieras suelen ser grandes y recurren a préstamos a largo y corto plazo, pólizas de crédito, etc. Es el momento de que la persona emprendedora reflexione sobre su verdadera capacidad para abordar financieramente el proyecto, tanto en el que se refiere a su aportación al capital como a la accesibilidad a financiación ajena. Existen dos formas de financiar la inversión: - Financiación propia Financiación ajena ¿Cómo puedo evaluar la financiación que necesito? ☺ Los puntos clave para elaborar el plan de financiación son: 155 1. Aportación de capital de cada uno/a de los socios/as. 2. Importe de la financiación bancaria y sus condiciones. 3. Financiación no bancaria a la que se puede acudir: aplazamiento de pago a proveedores. 4. Ayudas públicas. 5. Otras fuentes de recursos (capital riesgo, business angels …) Además de las fuentes de financiación clásicas, la persona promotora debe informarse acerca de las ayudas que las administraciones públicas ponen a su disposición para la creación de empresas. La tabla 15 muestra una plantilla para reflejar la previsión de financiación. Tabla 15. Previsiones de financiación Concepto Año 1 Año 2 Año 3 RECURSOS PROPIOS Capital SUBVENCIONES FINANCIACION AJENA A LARGO PLAZO Deudas entidades de crédito Proveedores Inmovilizado FINANCIACION AJENA A CORTO PLAZO Préstamos a corto plazo Proveedores TOTAL o Ejemplo 2 (14) Las personas emprendedoras de la empresa de recogida y reciclado de residuos sanitarios, han analizado su situación en cuanto a la financiación, y han decidido financiar la inversión total de la siguiente forma: Aportación de capital: 75.072 € Préstamos a largo plazo: 100.000 € 156 Tabla 16. Previsiones de financiación del ejemplo 2(14) Concepto Año 1 Año 2 Año 3 RECURSOS PROPIOS Capital 75.072 SUBVENCIONES FINANCIACION AJENA A LARGO PLAZO Deudas entidades de crédito 100.000 Proveedores Inmovilizado FINANCIACION AJENA A CORTO PLAZO Préstamos a corto plazo Proveedores TOTAL Observe cómo las personas promotoras, en este caso, han cubierto el total de inversión, incluido el IVA. Obtenga los datos relativos a su empresa y rellene la tabla 14, para calcular la financiación necesaria. 7.3.2. Amortización del préstamo ¿Cómo puede la persona promotora calcular los costes que generará la financiación por cuenta ☺ Por defecto, en los préstamos que se solicitan en las entidades financieras se aplica el sistema francés. Su cálculo no es complejo, pero será más fácilmente comprensible a través de un ejemplo. Lo más difícil en el préstamo es calcular la cuota mensual. 157 En un préstamo que se amortiza por el sistema francés se calcula aplicando la siguiente fórmula: 1 - (1 + i) -n A =c x i (1) donde: A = Capital prestado C = cuota mensual, trimestral, etc. a pagar n = número de períodos (meses, trimestres, años, ...) i = tipo nominal de interés en tanto por uno (mensual, trimestral, anual…) o Ejemplo 2 (15) Las personas emprendedoras han solicitado un préstamo a 10 años, con cuotas de pago mensuales y a un tipo de interés del 5%. Para el ejemplo, si aplicamos la fórmula la cuota mensual obtenida es 1.060,66 €. A partir de aquí, entender y realizar el resto de cálculos es más sencillo. Un préstamo con sistema de amortización francés se caracteriza por que todos los meses se paga la misma cuota. De esta cuota, cada mes una parte son intereses y el resto del dinero se destina a ir amortizando el capital del préstamo. Los intereses se calculan multiplicando el capital vivo al comienzo del mes por el tipo de interés mensual. El capital vivo es el capital pendiente de devolución. o Ejemplo 2 (16) En el caso del ejemplo 2(15) cada mes se paga una cuota de 1.060,66 €. Al inicio del mes 1, el capital vivo es 100.000 € y el tipo de interés mensual es el anual dividido entre 12, es decir, 0,41666%. Por último el dinero que se destina a ir disminuyendo la deuda (columna de amortización) es la diferencia entre la cuota mensual y los intereses. En este caso, para el mes 1, 1.060,66 € – 416,66 € = 643,99 €. Para el resto de meses se procede de la misma forma. 158 Tabla de amortización del préstamo Cantidad 100.000,00 € Interés 5,00 % Período 120 meses Cuota mensual 7.4. 1.060,66 € Mes Capital Vivo Intereses Amortización Cuota mensual 1 100.000,00 416,67 643,99 1.060,66 2 99.356,01 413,98 646,67 1.060,66 3 98.709,34 411,29 649,37 1.060,66 4 98.059,97 408,58 652,07 1.060,66 5 97.407,90 405,87 654,79 1.060,66 6 96.753,11 403,14 657,52 1.060,66 7 96.095,60 400,40 660,26 1.060,66 8 95.435,34 397,65 663,01 1.060,66 9 94.772,33 394,88 665,77 1.060,66 10 94.106,56 392,11 668,54 1.060,66 11 93.438,02 389,33 671,33 1.060,66 Realice los cálculos necesarios y obtenga la cuota que le corresponde en función de las necesidades de financiación que obtuvo para su empresa. Previsiones de la cuenta de resultados de los tres primeros años y el primer año mensualizada. Una vez que se han calculado las necesidades de inversión, se han decidido las formas de financiación, y se han calculado las amortizaciones, hay que realizar una previsión de los ingresos y gastos previstos. Este documento se denomina “cuenta de pérdidas y ganancias” y muestra el resultado previsto por nuestra empresa como diferencia entre los ingresos previstos y los gastos previstos. A continuación se explicará cómo ir construyendo la cuenta de resultados para una persona que no es especialista en ello. 159 7.4.1. Previsión de Ventas La importancia de la previsión de ventas es determinante y la persona emprendedora debe dedicarle suficiente tiempo. ¿Me pueden ayudar a poner precio a mi producto y hacer una previsión de ventas?? ☺ Para elaborar esta previsión usted debe: - Determinar las áreas clave de negocio. - Cantidad prevista de productos o servicios para los tres primeros años de cada área de negocio. - Precio previsto de cada producto o servicio. Las informaciones y los datos generados, se recogerán en las siguientes tablas: Tabla 17. Previsión de ventas Año 1 Area de negocio 1 Unidades Precio (€) Total Euros M. Local Exportación Total Area de negocio 2 Unidades Precio (€) Total Euros M. Local Exportación Total Año 2 Area de negocio 1 Unidades Precio (€) Total Euros M. Local Exportación 160 Total Area de negocio 2 Unidades Precio (€) Total Euros M. Local Exportación Total Con la información anterior, puede obtener un resumen de las ventas y reflejarlo en una tabla como ésta: Tabla 18. Resumen previsión de ventas Año 1 Año 2 Año 3 Total Ventas Producto 1 M. Local Exportación Total A continuación, es necesario periodificar las ventas, distribuirlas entre los meses del año. La tabla siguiente es una plantilla para recoger esta periodificación. Tabla 19. Periodificación previsión de ventas Periodificación Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 % Cantidad (euros) Periodificación % Cantidad (euros) 161 o Ejemplo 2 (17) La estimación de ingresos realizada en el estudio de previabilidad de la empresa de recogida de residuos sanitarios, será el punto de partida. La actualizamos de acuerdo con el estudio de mercado realizado y el plan de marketing planteado. Nuestro plan es atender una media de 40 empresas en 1 mes y el importe de facturación mensual por empresa se estima en unos 300 €. Respecto a posibles estacionalidades, no se prevén en este tipo de negocio. De todas formas, no se prevé alcanzar las 40 empresa hasta el segundo año. La distribución por meses en el primer año se estima que sea: Tabla 20. Periodificación previsión de ventas del ejemplo 2 Periodificación Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Nº de empresas 10 12 12 15 20 20 Cantidad (euros) 3.000 3.600 3.600 4.500 6.000 6.000 Periodificación Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Nº de Empresas 25 30 30 30 30 30 Cantidad (euros) 7.500 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 Ingresos suma año 1: 79.200 € Con esta información, se puede rellenar la tabla 21: Tabla 21. Previsión de ventas del ejemplo 2 Año 1 Area de negocio : Recogida de residuos Unidades Precio (€) Total Euros M. Local 300 79.200 300 79.200 Exportación Total Año 2 Area de negocio: Recogida de residuos (35 empresas/mes durante todo el año) Unidades M. Local Precio (€) Total Euros 310 130.200 Exportación 162 Total 35 * 12 meses = 420 310 130.200 Año 3 Area de negocio: Recogida de residuos (40 empresas/mes durante todo el año) Unidades Precio (€) Total Euros M. Local 320 153.600 320 153.600 Exportación Total 40 * 12 meses = 480 Tabla 21 Elabore su previsión de ventas utilizando las tablas. 7.4.2 Costes variables Los costes variables son aquellos que varían en función del volumen de actividad: aumentan cuando se incrementa el volumen de actividad y son menores cunado éste disminuye. Dentro de los costes variables se incluyen los correspondientes a: - compra de mercancía - materias primas - comisiones comerciales ¿Cómo puedo calcular los costes variables? ☺ Para calcular los costes variables hay que hacer dos procesos: 1. Identificar las partidas de gasto que son costes variables 2. Cuantificarlas 163 Los cálculos y resultados se pueden reflejar en una tabla como la que se muestra en la tabla 22. Tabla 22. Costes variables industriales Producto: Producto 1 Año 1 Año 2 Año 3 Año 1 Año 2 Año 3 Materia prima Suministros Subcontrataciones Envases Total coste Producto: Producto 2 Materia prima Suministros Subcontrataciones Envases Total coste En ocasiones, según como se negocien los pagos al proveedor, y dependiendo también de las cantidades adquiridas y la fidelidad, se consiguen descuentos. Tabla 23. Costes variables comerciales Producto: Año 1 Año 2 Año 3 Comisiones Descuentos y Rappels Total coste 164 Ejemplo 2 (18) o El principal gasto variable en una empresa de recogida y transporte de residuos sanitarios corresponde a la compra de aprovisionamientos (productos de limpieza y desinfección, bolsas y contenedores de un solo uso) y a los gastos generados por los vehículos de transporte, sobre todo en combustible, en mantenimiento y reparaciones. Costes variables industriales Tabla 24. Costes variables industriales del ejemplo 2 Producto: Recogida y transporte de residuos Año 1 Año 2 Año 3 Productos limpieza 50 52 55 Bolsas 20 21 23 Contenedores 25 26 28 Total coste (*) 95 99 106 * Coste variable unitario por cliente. Obtenga los costes variables y utilice las tablas 22 y 23 para reflejar los resultados. 7.4.3 Costes fijos Los costes fijos son los que se mantienen invariables independientemente del nivel de producción. Para evaluar este tipo de costes, la persona promotora debe: 1. Identificar las partidas de gasto que son costes fijos 2. Cuantificarlas Para facilitar la recogida de esta información se proporciona la tabla 25, en la que se indican cuáles son las principales partidas de costes fijo de una empresa. De ellas, la primera es la que corresponden a los gastos de personal, que hay que calcular previamente utilizando la tabla 26. 165 Tabla 25. Costes fijos COSTES FIJOS Concepto Año1 Año2 Año3 Gastos de personal (*) Alquileres Suministros Reparaciones Teléfono Material Oficina Limpieza Servicios Profesionales Independientes Seguros Tributos Mantenimiento Gastos Bancarios Diversos Otros gastos TOTAL Tabla 26. Gastos de personal GASTOS DE PERSONAL Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Coste S.S. (%) Retención Media I.R.P.F. Área Comercial Número de trabajadores Salario Bruto Medio Coste total Área Administración Número de trabajadores Salario Bruto Medio Coste total Área Productiva Mano de Obra Directa Número de trabajadores Salario Bruto Medio 166 Coste total Mano de Obra Indirecta Número de trabajadores Salario Bruto Medio Coste total Totales empresa Número de trabajadores total Salario Bruto Medio Coste total Ejemplo 2 (19) En la empresa de recogida de residuos sanitarios los gastos fijos que aparecen son los detallados en la tabla. Estimación de gastos fijos Gastos de explotación Concepto Sueldos y salarios Suministros (agua, luz, gas, ...) Comunicaciones Publicidad Material oficina Servicios profesionales independientes Primas de seguros Amortizaciones Otros Importe (€) Ver nota 1.080,00 1.500,00 1.200,00 720,00 600,00 1.000,00 16.500,00 1.800,00 Gastos financieros 3.900,00 Total gastos fijos 64.300,00 Ahora se calcularán los gastos de personal: el coste de personal corresponde al promotor más dos personas contratadas. El coste de seguridad social lo estimaremos en un 32%. El salario medio mensual, se estima en 1.200 € / mes y persona. 167 A partir del sueldo bruto mensual percibido por el trabajdor, se calcula el coste empresa, que es 1.200 € *1,32 = 1.584 €/mes (el 32% corresponde a las cotizaciones y seguros sociales). Y, considerando 14 pagas anuales, se obtiene el coste anual del salario, que es 1.584 €/mes * 14 meses/año= 22.176 €/año. Tabla 27. Plan de personal del ejemplo 2 Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Coste S.S. (%) 32 32 32 Retención Media I.R.P.F. 15 15 15 Número de trabajadores 1 1 1 Salario Bruto Medio 1.200 1.248 1.298 Coste total 22.176 23.063 23.986 Número de trabajadores 1 2 2 Salario Bruto Medio 1.200 1.248 1.298 Coste total 22.176 46.126 47.971 Número de trabajadores total 2 3 3 Salario Bruto Medio 1.200 1.248 1.248 Coste total 66.528 69.189 71.957 Área Comercial Número de trabajadores Salario Bruto Medio Coste total Área Administración Área Productiva Mano de Obra Directa Mano de Obra Indirecta Número de trabajadores Salario Bruto Medio Coste total Totales empresa 168 Tabla 28. Gastos fijos del ejemplo 2 GASTOS FIJOS Concepto Año1 Año2 Año3 Alquileres Suministros 1.080 Reparaciones Teléfono 1.500 Material Oficina 720 Limpieza Servicios Profesionales Independientes 600 Seguros 1.000 Tributos Mantenimiento Gastos Bancarios Diversos Otros gastos 1.800 TOTAL 6.700 7.4.4. Gestión de existencias Tabla 29. Gestión de existencias. Producto:Producto A Año 1 Año 2 Año 3 Año 1 Año 2 Año 3 Días stock materia prima Días stock producto terminado Unidades de producto en curso Grado medio de terminación Producto:Producto B Días stock materia prima Días stock producto terminado Unidades de producto en curso Grado medio de terminación 169 7.4.5. Cuenta de resultados La cuenta de resultados también se llama cuenta de pérdidas y ganancias. Toda la información elaborada hasta este punto, permite al promotor obtener los siguientes documentos relativos a la previsión de la cuenta de resultados: la cuenta de resultados (tabla 30) y la hoja de márgenes (tabla 31) Tabla 30. Cuenta de resultados Concepto Ventas Gastos comerciales Comisiones Descuentos y rappels Gastos de transporte Dotación provisiones Variación de existencias Ventas netas Gastos variables fabricación MOD Materia prima Suncontratación Suministros Margen bruto Gastos fijos fabricación MOI de fabricación Mantenimiento Amortizaciones Margen industrial Gastos generales Gastos descuento Gastos personal Alquileres Suministros Reparaciones Teléfono Material oficina Limpieza Servicios profesionales independientes Seguros Tributos Gastos bancarios Otros gastos Amortizaciones Año 1 Año 2 Año 3 170 Concepto Gastos comerciales fijos Promoción Gastos viaje Inversión mercado Publicidad Gastos delegaciones Gastos varios Resultado de explotación Ingresos / gastos extraordinarios Subvenciones de capital Subvenciones de explotación Gastos financieros Resultado del período Impuestos Resultado después de impuestos Año 1 Año 2 Año 3 Tabla 31. Hoja de márgenes Año 1 Año 2 Año 3 Ventas Gastos comerciales variables Comisiones Descuentos y rappels Gastos de transporte Variación de Existencias Ventas netas Gastos Variables Fabricación MOD Materia prima Subcontratación Suministros Margen Bruto Gastos fijos fabricación Margen Industrial Gastos generales y administración 171 Ejemplo 2 (20) Tabla 32. Cuenta de resultados del ejemplo 2 Concepto Ventas Gastos comerciales Año 1 Año 2 Año 3 79.200 130.200 160.000 0 0 0 Comisiones Descuentos y rappels Gastos de transporte Dotación provisiones Variación de existencias 0 0 0 79.200 25.344 130.200 41.580 160.000 50.880 25.344 41.580 50.880 53.856 47.393 88.620 70.841 109.120 72.686 22.176 46.126 47.971 25.217 6.463 27.076 24.715 17.779 28.575 24.715 36.434 29.893 22.176 23.063 23.986 Suministros Reparaciones 1.080 1.134 1.191 Teléfono 1.500 1.650 1.815 720 828 952 Ventas netas Gastos variables fabricación MOD Materia prima Suncontratación Suministros Margen bruto Gastos fijos fabricación MOI de fabricación Mantenimiento Amortizaciones Margen industrial Gastos generales Gastos descuento Gastos personal Alquileres Material oficina Limpieza Servicios profesionales independientes Seguros Tributos 600 700 700 1.000 1.200 1.250 1.200 1.500 1.700 1.200 1.500 1.700 Gastos bancarios Otros gastos Amortizaciones Gastos comerciales fijos Promoción Gastos viaje Inversión mercado Publicidad 172 Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Gastos delegaciones Gastos varios Resultado de explotación -21.813 -12.296 4.840 Gastos financieros Resultado del período 4.820 -26.633 4.396 -16.692 3.970 871 Impuestos Resultado después de impuestos 0 -26.633 -16.692 871 Ingresos / gastos extraordinarios Subvenciones de capital Subvenciones de explotación Tabla 33. Hoja de márgenes del ejemplo 2 Año 1 Ventas Año 2 Año 3 79.200 100,0 130.200 100,0 160.000 100,0 Ventas netas 79.200 100,0 130.200 100,0 160.000 100,0 Gastos Variables Fabricación 25.344 32,0 41.580 31,9 50.880 31,8 25.344 32,0 41.580 31,9 50.880 31,8 Suministros Margen Bruto 53.856 68,0 88.620 68,1 109.120 68,2 Gastos fijos fabricación 47.393 59,8 70.841 54,4 72.686 45,4 Margen Industrial 6.463 8,2 17.779 13,7 36.434 22,8 Gastos generales y administración 28.276 Gastos comerciales variables Comisiones Descuentos y rappels Gastos de transporte Variación de Existencias MOD Materia prima Subcontratación 30.075 31.593 Elabore su cuenta de resultados, utilizando la guía del ejemplo y las tablas 30 y 31. 173 7.5. Previsión de Tesorería El presupuesto, plan o previsión de tesorería es otro documento necesario para completar el análisi económico-financiero del plan de negocio. En el presupuesto de tesorería se recogen las entradas y salidas de dinero (cobros y pagos) que se producen en la empresa. Estas salidas y entradas de dinero deben registrarse mes a mes y no coinciden necesariamente con el momento de la compra (para los pagos) o de la venta (para los ingresos). En la cuenta de resultados, como se ha visto, se recogen los ingresos y gastos que no necesariamente coinciden con los cobros y pagos. En los cobros y pagos debe tener en cuenta el IVA porque, aunque para la empresa no es ingreso ni gasto, ni supone cobro ni pago, sí tiene su repercusión en las cuentas de tesorería. El plan de tesorería informa sobre la liquidez de la empresa mes a mes, determinando en qué meses se tendrá más necesidad de efectivo en caja y bancos y en qué meses habrá un excedente. Así, (en el primer caso), se podrá determinar la necesidad de pedir alguna línea de crédito para cubrir posibles déficits de tesorería. Las entradas de tesorería derivan de la inyección de financiación (fundamentalmente al inicio) y de los cobros a los clientes. Las salidas de tesorería son desembolsos derivados de las inversiones realizadas y pagos corrientes procedentes de la compra de materias primas, existencias y del consumo de suministros. También se contempla el pago de salarios (en términos netos) y el pago a la Seguridad Social. Otros desembolsos importantes son las cuotas de devolución de préstamos y el pago de alquileres. La elaboración del plan de tesorería es de gran utilidad, siempre que cobros y pagos no se prevean exclusivamente al contado. Cuando no es así, es un instrumento de ayuda para determinar las entradas y salidas de caja y para planificar la liquidez. Este es un aspecto crítico y, no pocas veces, las deficiencias de liquidez, debidas a una insuficiente previsión, determinan el fracaso a corto plazo de un proyecto empresarial. Antes de desarrollar su elaboración, es preciso clarificar suficientemente la diferencia entre ingreso y cobro y entre gasto y pago. El ingreso se genera cuando se produce la venta y el cobro cuando el cliente paga. Se puede dar el caso de que se contabilice un ingreso y que el cobro no se produzca jamás (por ejemplo, cuando el cliente es moroso y deja de pagar). El mismo análisis puede aplicarse a la diferencia entre gasto y pago. El gasto se produce cuando se genera la obligación (con un proveedor, con Hacienda, etc). El pago se genera cuando se produce la salida de caja. 174 La tabla 34 muestra una plantilla para la recogida del presupuesto de tesorería. Tabla 34. Previsión de tesorería Presupuesto de Tesorería (primer semestre) Concepto Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Cobros Cobros por ventas Cobros por descuento Cobros por IVA Subvenciones de capital Subvenciones de explotación Aportaciones de capital Préstamos Ingresos extraordinarios Total cobros Pagos Acreedores inmovilizado Cuota préstamo Proveedores mat. Prima y aux. Pagos personal Gastos generales Descuento comercial Alquileres Suministros Reparaciones Teléfono Material oficina Limpieza Serv. Prof. Independientes Seguros Tributos Mantenimiento Gastos bancarios diversos Otros gastos Gastos comerciales Investigación mercados Publicidad Promoción Viajes Gastos comerciales varios Delegaciones Comisiones Descuentos Transporte Impagados IRPF 175 Presupuesto de Tesorería (primer semestre) Seguros sociales Liquidación IVA Impuesto s / beneficios Dividendo Total pagos Saldo inicial tesorería Línea crédito Saldo final tesorería Ejemplo 2 (21) A continuación se muestran los registros de datos del presupuesto de tesorería del caso de las personas promotoras de la empresa de reciclado de residuos sanitarios, separando cada semestre en una tabla. Tabla 35. Previsión de tesorería del ejemplo 2 Presupuesto de Tesorería (1er Semestre) Concepto Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Cobros Cobros por ventas 0 0 3.480 4.176 4.176 5.220 175.072 0 3.480 4.176 4.176 5.220 1.061 1.061 1.061 1.061 173.072 1.061 1.061 1.114 1.336 1.336 1.670 2.227 1.872 1.872 1.872 1.872 1.872 1.872 104 104 104 104 104 104 0 0 0 0 0 0 Cobros por descuento Cobros por IVA Subvenciones de capital Subvenciones de explotación Aportaciones de capital 75.072 Préstamos Ingresos extraordinarios Total cobros 100.000 Pagos Acreedores inmovilizado Cuota préstamo Proveedores mat. Prima y aux. Pagos personal Gastos generales Descuento comercial Alquileres Suministros Reparaciones Teléfono 145 145 145 145 145 145 Material oficina 70 70 70 70 70 70 Limpieza Serv. Prof. Independientes 0 58 0 58 0 58 0 58 0 58 0 58 Seguros 83 83 83 83 83 83 176 Presupuesto de Tesorería (1er Semestre) Concepto Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Tributos Mantenimiento Gastos bancarios diversos Otros gastos Gastos comerciales Investigación mercados Publicidad 116 116 116 116 116 116 1.064 1.064 1.064 1.064 1.064 3.509 5.687 5.909 6.989 179.315 6.800 0 171.563 165.876 163.447 160.633 -14.506 171.563 165.876 163.447 160.633 -14.506 -16.086 Promoción Viajes Gastos comerciales varios Delegaciones Comisiones Descuentos Transporte Impagados IRPF 1.080 Seguros sociales Liquidación IVA Impuesto s / beneficios Dividendo Total pagos Saldo inicial tesorería Línea crédito Saldo final tesorería Presupuesto de Tesorería (2º semestre) Concepto Cobros Cobros por ventas Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 6.960 6.960 8.700 10.440 10.440 10.440 6.960 6.960 8.700 10.440 10.440 10.440 1.061 1.061 1.061 1.061 1.061 1.061 Cobros por descuento Cobros por IVA Subvenciones de capital Subvenciones de explotación Aportaciones de capital Préstamos Ingresos extraordinarios Total cobros Pagos Acreedores inmovilizado Cuota préstamo 177 Presupuesto de Tesorería (2º semestre) Concepto Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Proveedores mat. Prima y aux. 2.227 2.784 3.341 3.341 3.341 3.341 Pagos personal 3.912 1.872 1.872 1.872 1.872 3.912 104 104 104 104 104 104 0 0 0 0 0 0 145 145 145 145 145 145 Material oficina 70 70 70 70 70 70 Limpieza Serv. Prof. Independientes 0 58 0 58 0 58 0 58 0 58 0 58 Seguros 83 83 83 83 83 83 116 116 116 116 116 116 Gastos generales Descuento comercial Alquileres Suministros Reparaciones Teléfono Tributos Mantenimiento Gastos bancarios diversos Otros gastos Gastos comerciales Investigación mercados Publicidad Promoción Viajes Gastos comerciales varios Delegaciones Comisiones Descuentos Transporte Impagados IRPF 1.080 Seguros sociales 1.064 1.064 1.064 1.064 1.440 1.064 1.064 9.920 7.357 7.914 9.354 7.914 9.954 -16.086 -19.046 -19.443 -18.657 -17.571 -15.045 -19.046 -19.443 -18.657 -17.571 -15.045 -14.559 Liquidación IVA Impuesto s / beneficios Dividendo Total pagos Saldo inicial tesorería Línea crédito Saldo final tesorería Elabore su previsión de Tesorería, utilizando para ello la tabla 34. 178 7.6. Conclusiones De cara a la elaboración de un Plan de Negocio que tiene que presentarse a un inversor, es importante no caer en el error de aportar demasiadas cifras o con excesivo detalle. Hay que resaltar aquellas cifras que se consideran fundamentales para entender la viabilidad y rentabilidad del proyecto. Se considera que los mínimos requerimientos en cuanto a información que es necesario aportar son: • • Cuenta de resultados. Plan de tesorería. Además, para la cuenta de resultados, deberán presentarse las proyecciones para los próximos tres o cuatro años, y para el plan de tesorería del primer año, habrá que incluir el detalle trimestral, indicando en cada caso las hipótesis que justifican las cifras y sus variaciones más significativas. Finalmente, y como resultado de las proyecciones del plan de tesorería, habrá que especificar cuáles son las necesidades (si las hay) de financiación. 179 8 LA FORMA JURÍDICA DE LA EMPRESA 8.1. Introducción Una vez abalizada la actividad económica y financiera del proyecto empresarial y su viabilidad, es necesario elegir cuál va a ser la forma jurídica que, la persona emprendedora va a adoptar para llevar a cabo dicha actividad económica empresarial Este capítulo ofrece posibles. dar una visión de conjunto de las diferentes formas jurídicas ¿Qué forma jurídica debo escoger para mi empresa? ☺ 8.2. Persona física y persona jurídica Inicialmente hay que diferenciar entre las dos posibilidades que tenemos a la hora de desarrollar la actividad económica empresarial: utilizar la forma jurídica de empresario individual (también llamado "persona física"), o bien, la forma jurídica de empresario social (también llamado "persona jurídica"). 180 El criterio para elegir entre una u otra forma jurídica es el que se apoya en la responsabilidad. Ser empresario exige ejercer profesionalmente y en nombre propio la actividad necesaria para proporcionar los bienes y servicios al mercado. En el ejercicio de esa actividad, la persona empresaria se relaciona con terceras personas como son, entre otros, los clientes y los proveedores y como resultado de esas relaciones surgen distintas obligaciones, como son el pago del dinero a los proveedores o la entrega del bien o servicio a los clientes. 8.3. Persona Empresaria individual. La persona empresaria individual (conocido también como trabajador autónomo) responde ilimitadamente con todos sus bienes presentes y futuros, estén o no sujetos a la actividad empresarial, es decir, sin distinguir el patrimonio (formado por bienes, derechos y obligaciones) mercantil del civil. Ejemplo 26 Un empresario es propietario de un local comercial valorado en 200.000 €, en el que desarrolla su actividad. Si el valor de las deudas es superior a los 200.000 €, sus acreedores podrán primero perseguir el local comercial y, como el valor de éste no es suficiente para satisfacer su crédito, podrán perseguir otros bienes dla persona empresaria, como por ejemplo, un piso en la playa, su coche particular o una moto, todos ellos pertenecientes a su patrimonio civil ajeno a la actividad empresarial. Empresario social En el caso dla persona empresaria social, también este responde con sus bienes presentes y futuros, con todo su patrimonio, pero los socios no responden con su patrimonio personal sino que es la sociedad la que responde con su propio patrimonio (llamado "patrimonio social" distinto del patrimonio personal de cada uno de los socios que forman parte de ella). La persona empresaria individual Si la persona promotora se decide por la forma de empresario individual, una de las ventajas es que los trámites administrativos son muy simples: - Darse de alta en la Seguridad Social - Darse de alta en el impuesto de actividades económicas (IAE) - Hacer la legalización de los libros de comercio. Respecto a sus obligaciones fiscales, la persona empresaria debe tributar por el IRPF y por el IVA. Respecto a sus obligaciones contables, debe llevar una contabilidad en los libros legalizados. Por último no existe un capital inicial mínimo. 181 Como ya se ha dicho, su principal desventaja es que la persona empresaria responde con su propio patrimonio de todas las operaciones mercantiles que haga. 8.4. La persona empresaria social o persona jurídica Existen muchas fórmulas diferentes que se pueden adoptar dentro de este marco. Vamos a presentar las formas sociales típicas: 1. Sociedad anónima 2. Sociedad de responsabilidad limitada 3. Sociedad limitada de nueva empresa 4. Sociedad unipersonal 5. Socieadad laboral 6. Sociedad cooperativa Además de las anteriores existen otras formas existen otras formas en las que no profundizaremos porque hoy en día no tiene mucha importancia práctica. 7. Sociedad colectiva 8. Sociedad comanditaria 8.4.1. Sociedad anónima (SA) Sus principales características son las siguientes: - Número de socios: no hay número mínimo ni máximo de socios. - Capital social: está dividido en acciones, integradas por las aportaciones de los socios. - Las aportaciones pueden ser bienes o dinero. - Cifra mínima de capital social: el capital social mínimo es de 60.101,21 € y ha de estar íntegramente suscrito en el momento de la constitución y desembolsado al menos en un 25% del valor de cada acción. El resto se desembolsará con arreglo a lo dispuesto en los estatutos, y si estos no estableciesen nada al respecto, será el órgano de administración quien lo decida. La suscripción de una acción supone la obligación de aportar para el socio. - Responsabilidad: la sociedad tiene un patrimonio social distinto del patrimonio de cada uno de sus socios y con este patrimonio social se responde ante las deudas sociales; la responsabilidad de los socios se reduce a la parte de capital suscrito, esté o no desembolsado. - Transmisión de las acciones: las acciones se pueden transmitir libremente entre los socios o bien a terceras personas ajenas a la sociedad. - Distribución de los beneficios: es el objetivo principal que persigue la constitución de la sociedad de ánimo lucro, y a él tienen derecho todos sus socios en proporción a la aportación que realizaron, integrante del capital social. - Órganos sociales: son aquéllos necesarios para el funcionamiento de la sociedad. Son dos: la junta general y el órgano de administración. En los estatutos se debe contemplar el modo de organización del órgano de administración, pudiendo ser: - Administrador único. - Dos administradores solidarios. 182 - Varios administradores de manera conjunta. Consejo de administración. Más características: - - - Reservas: de los beneficios obtenidos en cada ejercicio económico se destinará a reserva legal una cifra igual al 10% de los beneficios hasta que la reserva alcance un 20% del capital. Cuentas anuales: comprenderán el balance, la cuenta de pérdidas y ganancias, y la memoria. Todos estos documentos constituyen una unidad y deben ser presentados con claridad, dando una imagen fiel del patrimonio social. Junto a ellos también se presentará por el órgano de administración el informe de gestión y la propuesta de aplicación del resultado. Fiscalidad: tributa en impuesto sobre sociedades. Trabajadores no socios: no existe ningún límite legal. 8.4.2. Sociedad de responsabilidad limitada (SRL) Sus principales características son: - La sociedad de responsabilidad limitada tiene carácter mercantil y su capital está integrado por las aportaciones de los socios. - Constitución y fundación de la sociedad de responsabilidad limitada: para la adquisición de personalidad jurídica, se requiere escritura pública e inscripción en el Registro Mercantil. La fundación es exactamente igual que en la sociedad anónima, es decir, simultánea. - Número de socios: no existe número mínimo ni máximo de socios. - Capital social: está dividido en participaciones indivisibles y acumulables e integrado por las aportaciones de los socios dinerarias y/o no dinerarias. - Las aportaciones dinerarias han de acreditarse ante notario. - Las no dinerarias han de ser en todo caso valorables económicamente. - Cifra mínima de capital social: el capital social mínimo es de 3.005,06 €, que se suscriben y desembolsan en el acto fundacional. - Órganos sociales necesarios: la sociedad precisa de una junta general (permite la formación de la voluntad social) y un órgano de administración (para la gestión, representación, administración), que se organizan mediante administrador único, varios solidarios o conjuntos o bien mediante consejo de administración. - Reservas y fondos obligatorios: se constituye la reserva legal de la sociedad, destinando a ella un 10% de los beneficios del ejercicio hasta que alcance como mínimo el valor del 20% del capital social. - Cuentas anuales: es obligatorio presentar ante la junta general las cuentas anuales que lleva el órgano de administración (balance, cuenta de pérdidas y ganancias, y memoria), así como el informe de gestión y la propuesta de aplicación de resultado. - Fiscalidad: tributa en el impuesto sobe sociedades. 183 8.4.3. Sociedad limitada nueva empresa Sus principales características son: - Su capital social está dividido en participaciones sociales y la responsabilidad frente a terceros está limitada al capital aportado, igual que la SRL tradicional. - En el momento de la constitución admite cinco socios como máximo. El número de socios puede incrementarse por la transmisión de participaciones. - Los socios no pueden ser personas jurídicas (otras sociedades, por ejemplo). Si como consecuencia de la transmisión, son personas jurídicas las que adquieren las participaciones sociales, éstas deberán ser enajenadas a favor de personas físicas en un plazo de tres meses. - El capital mínimo es de 3.012 euros y el máximo de 120.202 euros (en la SRL tradicional no existe límite superior). - El objeto social es genérico, por lo que no será necesario realizar modificaciones estatutarias si se amplia el objeto de tráfico. 8.4.4. Sociedad unipersonal Sus principales características son: - Concepto: la sociedad unipersonal es una sociedad anónima o sociedad de responsabilidad limitada que está constituida por un único socio (ya sea persona física o persona jurídica). - La sociedad unipersonal, a diferencia de la sociedad anónima o de responsabilidad limitada, no nace de un contrato, por eso se dice que más que ser una sociedad es un empresario individual que se beneficia al utilizar la forma de sociedad anónima o limitada de las ventajas que éstas conllevan, como la limitación de la responsabilidad de los socios frente a las deudas sociales. - Clases de unipersonalidad: originaria y sobrevenida. Originaria: en el mismo instante de constitución sólo existe un único socio. Sobrevenida: cuando a lo largo de la vida social de una anónima o de responsabilidad limitada, todas las acciones o participaciones quedan en propiedad exclusiva de un solo socio. - Publicidad de la unipersonalidad: tanto si la situación de unipersonalidad (un único socio) es originaria como sobrevenida, es preciso que se otorgue escritura pública e inscripción en el Registro Mercantil con la identificación del único socio. - Si la unipersonalidad no consta en escritura pública inscrita en el Registro Mercantil, el socio no gozará de la limitación de la responsabilidad por deudas sociales propias de sociedades anónimas o de responsabilidad limitada. - Además, el carácter unipersonal del socio debe hacer constar en todo documento, factura, correspondencia y anuncios que se deban publicar por orden de los estatutos o la ley. - Decisiones del único socio o socio unipersonal: tendrán la consideración de decisiones de la junta general, ya que el socio ejerce las competencias propias de ésta. Sus decisiones han de aparecer en el libro de actas junto a la firma de los administradores, si es que éstos son distintos del socio. Sus decisiones podrán ejecutarse bien por el propio socio o por sus administradores. 184 8.4.5. Sociedad laboral Sus principales características son las siguientes: - Concepto: es una sociedad anónima o de responsabilidad limitada en la que la mayor parte del capital social es propiedad de trabajadores que prestan en ella servicios retribuidos personal y directamente por tiempo indefinido. - Constitución: la sociedad laboral quedará constituida y gozará de personalidad jurídica desde el momento en que la escritura pública se inscriba en el Registro Mercantil. No obstante, se exige que previamente se halla calificado como "sociedad laboral" por el órgano competente en cada comunidad. - Número mínimo de socios: al menos tres; dos de los cuales han de prestar su servicio directa y personalmente por tiempo indefinido. - Clases de socios: la sociedad puede estar integrada sólo por socios trabajadores o bien por socios trabajadores y otros socios, aunque en este último caso es preciso que se respete la participación legal mínima en el capital de los socios trabajadores. Tome nota de las características de cada forma jurídica que son una ventaja o desventaja relevante para su caso. En función del resultado del balance ventajas – desventajas para cada fórmula, podrá eliminar algunas de ellas. Por último escoja aplicando el criterio de responsabilidad y otros, la fórmula que elige para su negocio. 185 9. RESUMEN EJECUTIVO El resumen ejecutivo se incluirá al inicio del Plan de Negocio. Será su primer elemento, la síntesis que dará la idea global de los resultados de los diferentes análisis pormenorizados y cálculos realizados durante la elaboración del Plan de Negocio. 186 Bibliografía y referencias utilizadas Bermejo, M. (2005). ¿Cómo evaluar un plan negocio? Nota técnica del Instituto de Empresa. Madrid. http://cobranded.emprendedorxxi.es/pdf/plan_empresa2.pdf Cañadas, J.M. (1996) Como crear empresas rentables. Gestión 2000. Barcelona. CEA (Confederación de Empresarios de Andalucía). Plan de Empresa. www.cea.es CEEI. Emprendiendo CD-ROM. www.ceical.es Centro Europeo de Empresas e Innovación de Galicia, S.A. Bic Galicia. http://www.bicgalicia.es/bicc/Default.htm González, F.J. (2006). Creación de Empresas. Guía de la persona emprendedora. Pirámide.Madrid. Jimenez, J.A..(2005). Dirección estratégica y viabilidad de empresas. Pirámide. Madrid. Jimenez, J.A..; Arroyo, S.R. (2002). Dirección estratégica en la creación de empresas. Pirámide. Madrid. Kotler, P. (1992) Dirección de Marketing. Prentice Hall. Madrid. La Caixa El portal de la persona emprendedora. http://www.emprendedorxxi.es Veciana, J.M. (2005). La creación de empresas. Un enfoque gerencial. Servicios de Estudios La Caixa. Barcelona. Vega, Ignacio de la (2004). Un plan de negocio: una herramienta indispensable. Instituto de Empresa. Madrid. http://cobranded.emprendedorxxi.es/pdf/plan_empresa1.pdf VV.AA. (2007) Apendizaje basado en competencias. Ed. Mensajero. Bilbao 187 188
