Universidad Rafael Landívar Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Campus de Quetzaltenango “PLANEACIÓN POR OBJETIVOS COMO HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LAS EMPRESAS MEDIANAS TEXTILES DE SAN FRANCISCO EL ALTO” TESIS Olga Imelda Gómez Gómez Carné 345000 Quetzaltenango, junio de 2013 Campus de Quetzaltenango Universidad Rafael Landívar Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Campus de Quetzaltenango “PLANEACIÓN POR OBJETIVOS COMO HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LAS EMPRESAS MEDIANAS TEXTILES DE SAN FRANCISCO EL ALTO” TESIS Presentada a Coordinación de Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Por: Olga Imelda Gómez Gómez Previo a conferirle en el grado académico de: Licenciada El título de Administradora de Empresas Quetzaltenango, junio de 2013 Autoridades de la Universidad Rafael Landívar del Campus Central Rector Padre Rolando Enrique Alvarado S. J. Vicerrectora Académica Doctora Lucrecia Méndez de Penedo Vicerrector de Investigación y Proyección Social Padre Carlos Cabarrús Pellecer S. J. Vicerrector de Integración Universitaria Padre Eduardo Valdés Barría S. J. Vicerrector Administrativo Licenciado Ariel Rivera Irías Secretaria General Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana Autoridades de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Decana Mae. Ligia García Vicedecana Mae. Silvana Zimeri Velásquez Secretario Ing. Gerson Tobar Piril Director Maestría en Finanzas Lic. Rodrigo Cabarrús Padilla Directora Administración de Empresa Licda. Lilia de la Sierra Director Economía Lic. Davis Nicholas Virzi Directora Contaduría Pública y Auditoria Licda. Claudia Castro de Martínez Directora de Mercadotecnia y Publicidad Licda. Ana María Micheo Director Administración de Hoteles y Restaurantes Lic. Raúl Palma Directora de Sedes Regionales Mae. Rosemary Méndez de Herrera Miembros del Consejo Campus de Quetzaltenango Director de Campus Arquitecto Manrique Sáenz Calderón Subdirector de Integración Universitaria Msc. P. José María Ferrero Muñiz S. J. Subdirector de Gestión General Msc. P. Mynor Rodolfo Pinto Solís S. J. Subdirector Académico Ingeniero Jorge Derik Lima Par Subdirector Administrativo MBA. Alberto Axt Rodríguez Asesor Licenciado Marco Antonio Aguilar Martínez Miembros Terna Evaluadora Lic. Edwin González Juárez Licda. Delia María Urrutia Ruíz Lic. Gilberto Alegría Amézquita Agradecimientos A Dios: Por darme la vida, su amor y sabiduría, por mantenerme de pie en los momentos difíciles y estar conmigo en cada paso que doy, por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente durante todo el periodo de estudio y lograr mi sueño. A la virgen María: Por ser mi madre y ejemplo de mujer por estar siempre a mi lado e interceder por mí. A mis Padres: Que me han apoyado en momentos difíciles y han sonreído conmigo en los felices, por su amor y apoyo, he llegado a realizar uno de mis grandes logros lo cual constituye la herencia más valiosa que pudiera recibir. A mis Hermanos: por su amor incondicional y ser mis grandes amigos y por motivarme a seguir adelante y nunca dejarme vencer. A Mi Hija: Francelia por llegar a mi vida llenarme de su amor, su sonrisa y carisma y que día a día es mi fuerza y motor de vida para seguir adelante te amo niña de mis ojos. A La universidad Rafael Landívar: Por ser parte importante en mi formación académica y por los valores que siempre inculco a todos los estudiantes. A mi Asesor: Lic. Marco Antonio Aguilar Martínez por su amistad, apoyo y asesoría en la elaboración de mi proyecto de tesis. A mis amigos: Por su apoyo incondicional que me han brindado en los momentos difíciles de mi vida y por compartir los momentos de felicidad. Los voy a extrañar. A mis catedráticos: por compartir sus conocimientos. Les agradezco mi formación gracias por encender esa lámpara al inicio de mi camino profesional. Dedicatorias. A Dios: por todas y cada una de sus bendiciones porque a pesar de lo largo del camino y de mi cansancio he aprendido a esperar y confiar en el y con su ayuda mi meta alcanzar. A La virgen María: Por interceder siempre por mí y por cuidar mí salida y entrada y llegar bien a mi hogar. A Mis Padres: Domingo Gómez Álvarez que desde el cielo me cuida, me guía y me ve y estoy segura de que se siente muy orgulloso del logro que obtuve. A mi Madre Antonia Carmela Gómez a quien le debo toda mi vida por su amor y por la fe que ella puso en mí y por cuidar a mi hija para yo poder llegar a alcanzar mi meta te amo mamita gracias por ser una gran mujer y amiga y estoy orgulloso de ser tu hija. A Mis Hermanos: Ingrid, Lissett, Julio y Wilfrido por estar siempre conmigo y darme palabras de aliento cuando lo necesite y comprenderme y apoyarme cuando me equivoque. A mi hija: Por entenderme cuando tuve que dejarla sola para poder estudiar y que el logro obtenido sea la mejor herencia que yo le dejo te amo hija gracias por estar a mi lado. A mi abuelito: Julio Pedro Gómez Tebalan por su ejemplo de vida y sus consejos. A mi familia: Gracias por todos los momentos que hemos vivido por ser personas maravillosas con un gran corazón y estar siempre con migo cuando los necesite. A mis amigos: Por aceptar mis defectos, tolerar mis humores y por sobre todas las cosas por entenderme y estar ahí siempre apoyándome. Índice Pág. I. INTRODUCCIÓN……………………………………………………………… 1 1.1 PLANEACIÓN POR OBJETIVOS…………………………………………… 8 1.1.1 Tipos de Planes……………………………………………………………… 1.1.2. Pasos de la Planeación………………………………………………………. 11 1.1.3 Objetivos……………………………………………………………………….. 14 1.1.4 Naturaleza de los Objetivos………………………………………………… 15 1.1.5 Jerarquía de los Objetivos………………………………………………….. 16 1.1.6 Proceso de Establecimiento de Objetivos y Jerarquía Organizacional… 16 1.1.7 Multiplicidad de Objetivos…………………………………………………… 17 1.1.8 Conceptos Evolutivos de la Planeación por Objetivos………………… 17 1.1.9 Como Establecer Objetivos………………………………………….. 18 9 1.1.9.1 Objetivos Cuantitativos y Cualitativos………………………………………. 18 1.1.9.2 Pautas para el Establecimiento de Objetivos………………………………. 19 1.1.10 Beneficios y Desventajas de la Planeación por Objetivos……………… 19 1.1.10.1 Beneficios de la Planeación por Objetivos…………………………………. 19 1.1.11 Deficiencias de la Planeación por Objetivos……………………………… 20 1.1.12 Tipos y Clasificación de Objetivos…………………………………………… 21 1.1.13 Utilidades y Objetivos………………………………………………………… 22 1.2 TOMA DE DECISIONES…………………………………………………….. 23 1.2.1 Importancia y Limitaciones de la Toma de Decisiones Racionales……… 23 1.2.2. Racionalidad en la Toma de Decisiones………………………………….. 23 1.2.2.2 Racionalidad Limitada o “Acotada”………………………………………….. 24 1.2.3 Pasos del Proceso de la Toma de Decisiones. Desarrollo de Alternativas y el Factor Limitante…………………………………………… 24 1.2.3. Evaluación de Alternativas…………………………………………………. 25 1.2.3.2 Factores Cuantitativos y Cualitativos.……………………………………… 25 1.2.3.3 Análisis Marginal……………………………………………………………… 26 1.2.3.4 Análisis de Costo Beneficio………………………………………………….. 27 1.2.4 Selección de una Alternativa: Tres Enfoques…………………………….. 27 1.2.5 Toma de Decisiones Programadas y no Programadas…………………. 1.2.6 Toma de Decisiones en Condiciones de Certidumbre, 29 Incertidumbre y Riesgo……………………………………………………….. 29 1.2.7 Las Etapas de la Toma de Decisiones…………………………………… 31 1.2.8 La Mejor Decisión…………………………………………………………… 35 1.2.9 Barreras para la Toma de Decisiones Efectiva……………………………. 35 1.2.10 Personalidad y Toma de Decisiones……………………………………… 1.2.11 Toma de Decisiones en Grupo………………………………………………. 37 1.2.12 Administración de la Toma de Decisiones en Grupo……………………... 38 1.2.13 Toma de Decisiones en la Organización…………………………………… 39 1.2.14 Planteamiento y Toma de Decisiones……………………………………… 41 1.3 Contexto de la Investigación………………………..……………………… II PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…………………………………….. 44 2.1 Objetivos………………………………………………………………………. 45 2.1.1 Objetivo General……………………………………………………………….. 45 2.1.2 Objetivos Específicos…………………………………………………………. 45 2.2 Hipótesis……………………………………………………………………… 2.2.1 Hipótesis Alternativa. H1…………………………………………………….. 45 2.2.2 Hipótesis Nula. H0……………………………………………………………. 45 2.3 Variables de Estudio…………………………………………………………. 45 2.4 Definición de Variables…………………………………………………….… 46 2.4.1 Definición Conceptual………………………………………………………… 46 2.4.2 Definición Operacional……………………………………………………….. 46 2.5 Alcances y Límites……………………………………………………………. 47 2.5.1 Alcances………………………………………………………………………. 47 2.5.2 Límites…………………………………………………………………………. 47 2.6 Aporte………………………………………………………………………….. 47 III MÉTODO……………………………………………………………………… 49 3.1 Sujeto………………………………………………………………………….. 49 36 42 45 3.2 Instrumentos………………………………………………………………..… 49 3.3 Procedimiento………………………………………………………………… 49 3.4. Diseño…………………………………………………………………………. 51 3.5. Metodología Estadística……………………………………………………… 52 IV PRESENTACIÓN DE RESULTADOS…………………………………….. 54 V DISCUSIÓN DE RESULTADOS…………………………………………. VI CONCLUSIONES…………………………………………………………….. 76 VII RECOMENDACIONES……………………………………………………… 77 VIII PROPUESTA…………………………………………………………………. 78 IX REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………….… 95 ANEXOS…………………………………………………………………….. 69 98 Resumen Actualmente las empresas Medianas Textiles de San Francisco El Alto no cuentan con una planeación por objetivos debido a que carecen de información y trabajan de una manera empírica por lo tanto es necesario que sepan que la planeación por objetivos nos orienta al éxito; para poder llevar de una manera más sistematizada el control y el cumplimiento de las metas establecidas de la empresa a un corto o largo plazo. Este procedimiento implica nueve pasos: establecer la misión y visión de forma clara y por escrito para que todos se dirijan asía un mismo fin; seguidamente establecer los objetivos que deben ser medibles, específicos, realizables y sencillos; analizar las estrategias tomando en cuenta los recursos humanos y materiales disponibles y con ello poder fijar las políticas y reglas en base a la misión, visión y objetivos de la empresa; establecer por escrito y con ayuda de gráficas los procedimientos de las actividades más importantes mediante programas tomando en cuenta los pasos anteriores seguidamente se debe proyectar a un año plazo mediante un presupuesto donde se espera el cumplimiento de los resultados en términos monetarios. Porque el éxito verdadero de la empresa y de todos aquellos que la integran es de llevar una planeación por objetivos adecuada y ponerlos en práctica consecuentemente. De esta manera, la planeación por objetivos se convierte en la base fundamental para la toma de decisiones y para el accionar diario de toda la empresa, logrando con ello que los propietarios de estas empresas dejen atrás el trabajo empírico con oportunidades de incrementar el nivel de productividad para los mismos y generar mejores ventajas en el mercado textil. I INTRODUCCION Actualmente la economía de Guatemala depende en un gran porcentaje de las empresas medianas, por lo que cada empresario se ve en la necesidad de trazarse objetivos para que las decisiones que tomen sean certeras y su crecimiento en el mercado sea constante, tal es caso de las empresas textiles medianas de San Francisco El Alto que han venido experimentando un crecimiento de mercado y una gran competencia entre organizaciones lo que ha llevado a que las mismas tomen decisiones acerca de cómo estar a un nivel competitivo, las principales decisiones gerenciales tienen una estructura deficiente y se caracterizan por la incertidumbre, el riesgo y el conflicto, se espera que los propietarios tomen decisiones racionales basadas en una serie de objetivos trazados dejando atrás el trabajo empírico, actualmente existen varias empresas que desconocen la importancia de la toma de decisiones y la planeaciòn por objetivos; por lo cual todos los gerentes de una organización deben establecer metas para sus administraciones. Las empresas pueden contar con una planeaciòn por objetivos para afrontar mejor el proceso de la toma de decisiones y mejorar así su competitividad empresarial, ante las exigencias de nuevas ordenes económico mundial como lo es la globalización; y el ingreso de nuevas empresas con la aplicación de la planeaciòn por objetivos se están innovando y al mismo tiempo poniendo en riesgo la estabilidad y el crecimiento de otras empresas. Los prejuicios psicológicos, las presiones de tiempo y las realidades sociales de la vida organizacional pueden impedir la ejecución racional de las etapas de la toma de decisiones. La planeaciòn por objetivos es de suma importancia que sea conocida por los propietarios ya que se deben seleccionar misiones y objetivos y las acciones para cumplirlos, requiere de la toma de decisiones. Una vez al tanto de las oportunidades un administrador debe planear racionalmente a través del establecimiento de objetivos sobre las condiciones presente y futuras. Los objetivos son los puntos terminales que se persiguen por medio de las actividades. Deben ser verificables al final del periodo para determinar si se 1 cumplió o no. Entre sus beneficios la planeaciòn por objetivos resulta en una mejor administración, suele obligar a los gerentes a precisar la estructura de sus organizaciones, alienta el compromiso personal con los objetivos propios y permite el desarrollo de controles efectivos. El tema de la presente investigación se Eligio por ser un problema que afecta a las empresas y a los consumidores; ya que al no contar con una planeaciòn por objetivos y no tomar decisiones las empresas pueden quebrar y crear confusión entre los individuos de la organización. Dicho tema es importante para las Empresas Textiles de San Francisco el Alto ya que con ello permitirá poder implementar y aplicar una nueva técnica. Los beneficiarios de esta investigación son los dueños de las empresas textiles medianas de San francisco El Alto, porque sé les brindara información necesaria acerca de la importancia de la implementación de la planeación por objetivos como una herramienta para poder tomar decisiones. Del tema que se investigó varios autores han dado su opinión y entre ellos los siguientes. Marroquín, L. (2004) en la Revista “futuro” titulado Micro, Pequeña y mediana empresa” indica que la planeaciòn se origina en el supuesto que conocer el futuro no se logra con certeza alguna. Partiendo desde este punto de vista, los planeadores se concentran en imaginar las múltiples alternativas futuras que se puedan dar. Las empresas necesitan un mecanismo que les permita relacionar y enfocar los hechos en curso, al mismo tiempo reducir la incertidumbre a una condición manejable. Esto se logra mediante un proceso de visión colectiva, que limita el rango de futuros, donde se puede utilizar y generar opciones estratégicas y evaluar inversiones potenciales. La planeaciòn por objetivos ha demostrado su utilidad en integrar el conocimiento de un grupo de personas que tienen distintas perspectivas en la generación de estrategias innovadoras. Trujillo, R. (2005) Disponible en Internet en www.hotmail.com, indica que la Planeaciòn por objetivos es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente objetivos de desempeño, revisen periódicamente el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance. La hace que los objetivos sean operativos mediante un 2 proceso que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la organización. Los objetivos generales de la organización se traducen en objetivos específicos para cada nivel subsiguiente (división, departamento, individual). Como los gerentes de las unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas. Benavente, J. (2005) Disponible en Internet en www.gesteopolis.com indica que la Planeaciòn por objetivos es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. La planeaciòn por objetivos es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organización. Kaufman (2007) disponible en Internet en Gestiopolis.com indica que la planeaciòn por objetivos en toda empresa que pretende desarrollarse y mantenerse en los actuales escenarios económicos debe saber planificar, establecer metas, objetivos que establecen empresas competitivas, exitosas; se debe saber planificar de acuerdo a las metas establecidas. Si sus objetivos son precisos y correctos, usted será capaz de comprobar, en cualquier momento, cómo se dirige hacia el logro de esos objetivos, con que cuenta, si realmente hay una excelente cultura organizacional. En conclusión, las metas como los objetivos enuncian propósitos y sirven de base para una planeación, una administración y una evaluación exitosa 3 Levison, H. (2005) disponible en Internet en www.google.com indica que los requisitos para el éxito de la planeaciòn por objetivos sin considerar cómo se la utilice, esta herramienta requiere de un enfoque único para la evaluación de los administradores, ya que está diseñado para evaluar el desempeño administrativo de estos ejecutivos más que sus cualidades personales y su potencial. En esencia, la planeaciòn por objetivos destaca la importancia de la fijación de objetivos gerenciales específicos que deben ser logrados en el siguiente periodo, para luego medir el desempeño con el estándar de los objetivos actuales. Posteriormente, éstos deben desarrollar sus propias metas específicas y someterlas a un análisis conjunto con sus superiores para determinar su factibilidad. Al final de un periodo dado por lo general de seis meses o un año, se compara el desempeño real de cada subordinado con las metas establecidas, y se evalúa del desempeño de cada persona y se analiza con ella. Por último, los subordinados son recompensados financieramente o de otra manera sobre la base de la meta y del grado hasta el cual ha sido realizada. Odiorne, G. (2005) Disponible en Internet en www.geocitles.con indica que la planeaciòn por objetivos consta de las siguientes fases: 1.-Fijación conjunta de objetivos por el jefe y el empleado. 2.- Acuerdo mutuo para medir el avance hacia los objetivos. 3.- Desempeño del empleado en el trabajo. 4.-Revisiones intermitentes del desempeño. 5.- Revisión final de los resultados. 6.-Preparación del siguiente ciclo. Para establecer “buenos” objetivos se deben considerar los siguientes elementos: Especificidad, Aceptabilidad, Flexibilidad, Mensurabilidad, Accesibilidad, Congruencia. En una etapa posterior a la definición de objetivos, es necesario definir una “red de objetivos” en la que se pueda apreciar la interrelación que existe entre las diversas áreas de la empresa y los objetivos, los cuales al lograrse benefician a otra área y así sucesivamente. Ansoff, L. (2005) Disponible en Internet en www.geocitles.com destaca que el esfuerzo ideal sería no simplemente la suma de esfuerzos, sin su multiplicación: El sinergismo es el efecto multiplicador que se produce al combinar los recursos, ya que los recursos utilizados conjugadamente producen un efecto mayor que cuando se los 4 suma, simplemente. De allí, la necesidad de un sistema de resultados globales previamente definidos por divisiones, por departamentos, etc., donde los objetivos convergen en una misma dirección. “Cuando los resultados chocan entre sí (porque la utilidad choca con la productividad, la innovación choca con el aspecto operacional actual, y así sucesivamente), ningún objetivo trabaja en unión con otro. A trabajo de la administración es entonces hacer compatibles los objetivos que están conflicto. (S/A) Disponible en Internet en www.conocimientosweb.net, (2005) indica que la planeaciòn por Objetivos es La teoría neoclásica desplazó progresivamente la atención antes puesta en las llamadas “actividades-medio”, hacia los objetivos o finalidades de la organización. El enfoque basado en el “proceso” y la preocupación mayor por las actividades (medios) fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines). La preocupación acerca de “cómo” Planear pasó a ser la preocupación de “por que o para qué” Planear. El énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis en hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la organización, con el fin de lograr eficacia. El trabajo pasó de ser un fin en sí mismo, a ser un medio para obtener resultados. Esa profunda reformulación representa otra especie de revolución copernicana dentro de la planeaciòn: un nuevo cambio en el panorama gravitacional del universo administrativo. Esto debido a que tanto las personas como la organización probablemente están más preocupadas por trabajar que por producir resultados. Hernández, D. (2007) disponible en Internet en gestiopolis.com indica que la toma de decisiones es el proceso de seleccionar un curso de acción entre alternativas; es la medula de la planeación casi no es viable imaginar un campo de mayor trascendencia para el humano que el de la toma de decisiones. La toma de decisiones es también una ciencia aplicada que ha adquirido notable importancia y es el tema básico de la Investigación Operativa. La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. Aprendiendo los procesos acertados de toma de decisiones se asegura que las acciones a emprender 5 y los riesgos a correr sean buenos. Tomar decisiones es una habilidad que se aprende al igual que otras habilidades. Castellanos, L. (1997) en su Tesis titulado “Toma de Decisiones para optimizar el desempeño competitivo de dos marcas de leche en polvo, según la información generada a través de auditorias de mercado” indica que la toma de decisiones es una estrategia de acción que contribuye al mejor desempeño competitivo de marcas, es una guía para poder evaluar si las acciones que se llevan a cabo van en línea con las regalas del juego. La gerencia tiene que tomar decisiones difíciles y medidas poco populares. Esto no es nada fácil ni agradable ya que manejar una compañía es difícil, es muy común preocuparse profundamente por los demás, y aún así, no poderles dar todo lo que quieren. Esta tesis se fundamenta no solo en la necesidad de contar con información de mercado para la toma de decisiones acertadas, sino también en saber tomar estas decisiones dentro del marco de tiempo oportuno para que las acciones estratégicas tengan el efecto esperado. (S/A) (2007) Disponible en Internet degerencia.com indica que los gerentes, por definición, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del gerente es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeñas. Tomar la decisión correcta cada vez es la ambición de quienes practican la gerencia. Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia experiencia en el tema. Una decisión es un juicio o selección entre dos o más alternativas, que ocurre en numerosas y diversas situaciones de la vida. Frederich, A. (2005) Manual de toma de decisiones. En Red www.monografias.com Indica que en la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al enorme número de variables que entran en juego. Si consideramos que cuando mas se aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un coste terriblemente alto. La utilización del simulador permite avanzar y acortar el largo y 6 costoso proceso de acumulación de experiencia. aborda la problemática de la optimización en la toma de decisiones en un entorno empresarial complejo que simula la realidad y en que el directivo debe tomar decisiones sobre marketing, producción, logística, personal y finanzas, que llevaran a su empresa al éxito o fracaso, en competencia con otras empresas. Truman, H. (2005) “Marco de Análisis del Proceso de Toma de Decisiones en las Grandes Organizaciones”, en red WWW.Monografías.com expresa como en las grandes corporaciones se deben tomar decisiones individuales que en parte no están relacionadas con los beneficios o ganancias que puedan generarle a dicha organización, sino aquellas que conlleven a una mejora en su estructura organizativa; en cambio al realizar una decisión colectiva se tendrán en cuenta todos los objetivos de la empresa, aún aquel que signifique ganancia; por tal motivo todas y cada una de las decisiones que la corporación tome suelen estar orientadas a la obtención de beneficios satisfactorios. “Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión”. En conclusión la toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana. Sin embargo, tomar una „buena‟ decisión empieza con un proceso de razonamiento, proceso que debe estar dirigido por el analista de sistemas. Picasso, P. (2005,) en red www.google.com dice que la toma de decisiones es el proceso de seleccionar un curso de acción entre alternativas; es la medula de la planeación. Casi no es viable imaginar un campo de mayor trascendencia para el humano que el de la toma de decisiones. La toma de decisiones es también una ciencia aplicada que ha adquirido notable importancia y es el tema básico de la Investigación Operativa. La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. “Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión”. Las decisiones racionales generalmente se toman sin darnos cuenta, quizás de manera inconsciente, podemos comenzar el proceso de consideración. Lo mejor es aprender el proceso de toma de decisiones para decisiones complejas, importantes y criticas. 7 Murdicck, R. (2005) en red www.monografias.com Sistemas de información Administrativa. Indica que Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes básicos, debe prestarse atención al carácter de quien toma la decisión, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayoría de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisión, especialmente cuando se selecciona una técnica para tomarla. La persona que no desee correr riesgos nunca tendrá éxito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta información debe recoger, la inteligencia para dirigir la información y, lo más importante de todo, el valor para tomar la decisión que se requiere cuando ésta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisión (sea ésta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes. (S/A) (2005) disponible en Internet www.degerencia.com, indica que la toma de decisiones, es la selección de un curso de acción entre varias alternativas, constituye por lo tanto la esencia de la planeaciòn. No se puede decirse que exista un plan si no se ha tomado una decisión, un compromiso de recursos, dirección o prestigio, mientras tal cosa no ocurra, estaremos únicamente frente a estudios y análisis de planeaciòn .Es común que los administradores conciban la toma de decisiones como su actividad primordial, ya que permanentemente deben determinar que hacer, quién lo hará, cuando y donde lo hará y a veces incluso como se le hará. No obstante la toma de decisiones es apenas uno entre los varios pasos de la planeaciòn aun si se le realiza rápidamente y su mayor reflexión o si su influencia sobre las acciones dura solo unos cuantos minutos. Pero también esta en la vida cotidiana de toda persona. En otras decisiones se debe tomar en cuenta otros planes. 1.1 Planeaciòn por objetivos. Koontz, H. y Weihrich, H. (2002) “Administración una perspectiva global” indica que la planeaciòn por objetivos es un procedimiento que implica la selección de 8 misiones y objetivos y de las acciones para llevar a cabo las primeras y alcanzar los segundos; requiere toma decisiones, esto es elegir entre alternativas de futuros cursos de acción. De este modo los planes constituyen un método racional para el cumplimiento de objetivos preseleccionados. Planeaciòn. Supone asimismo, y en forma destacada, la innovación administrativa, la planeaciòn tiende un punte entre el punto donde se esta y aquel otro donde se desea ir. Cabe señalar que planeaciòn y control son inseparables, los hermanos siameses de la administración todo intento de control sin planes caree de sentido, porque la gente no tendrá manera de saber si efectivamente se dirige a donde quiere ir (resultado de la tarea de control) sin antes saber a donde quiere ir (parte de la tarea de planeaciòn) así los planes proporcionan las normas de control 1.1.1 Tipos de planes. Los planes se clasifican en: a. Propósitos o misiones: en la misión o propósito (términos que suelen usarse indistintamente), se identifica la función o tarea básica de una empresa o institución o de una parte de esta. Todo establecimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene (o al menos debe tener, si se desea que su existencia se significativa) un propósito o misión. En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea básica que la sociedad les asigna. Muchos conciben su misión como sinergia la cual se consigue mediante la combinación de varias compañías. b. Objetivos o metas. Los objetivos o metas son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra índole. Representan no solo el punto Terminal de la planeaciòn, sino también en fin que se persiguen mediante la organización, la integraron personal, la dirección y el control. c. Estrategias: es la determinación de los objetivos básicos a lago plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento. 9 d. Políticas: también forman parte de los planes en el sentido de que consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las políticas son “enunciados”; a menudo se desprenden sencillamente de las acciones de los administradores. El presidente de una compañía, por ejemplo, puede seguir de manera rigurosa (mas por conveniencia que como una política propiamente dicha) la practica de ascender a empleados de dentro de la empresa. Esta practica puede interpretarse como política y ser seguida celosamente por los subordinados. En realidad, uno de los problemas de los administradores es cerciorarse de que sus subordinados no interpreten como políticas lo que en realidad son decisiones administrativas menores no previstas para fungir como patrones de conducta. En las políticas se define un área dentro de la cual habrá de tomarse una decisión y se garantiza que esta sea consistente con y contribuya a un objetivo e. Procedimientos: Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronológicas de las acciones requeridas. Son guías de acción, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. f. Reglas: En las reglas se exponen acciones u omisiones especificas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo de planes más simple. “No fumar” es una regla que no permite ninguna desviación respecto de la acción estipulada. La esencia de una regla es reflejar una decisión administrativa en cuanto a la obligación, realización u omisión de una acción. Es preciso distinguir entre reglas y políticas. El propósito de las políticas es orientar la toma de decisiones mediante el señalamiento de las áreas en las que los administradores pueden actuar a discreción. Las reglas, en cambio, no permiten discrecionalidad alguna en su aplicación. g. Programas: son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado; habitualmente se apoyan en presupuestos. 10 h. Presupuestos. Un presupuesto es la formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos. Podara llamársele un programa en “cifras”. De hecho, al presupuesto financiero operacional se le denomina a menudo “plan de utilidades”. Un presupuesto puede expresarse en términos financieros; en términos de horas-hombre, unidades de productos u horas-maquinas, o en cualesquiera otros términos numéricamente medibles. Puede referirse a las operaciones, como en el caso del presupuesto de egresos; puede reflejar desembolsos de capital como el presupuesto de inversiones de capital, o puede indicar el flujo de efectivo, como el presupuesto de efectivo. Dado que los presupuestos también son instrumentos de control, sin embargo la elaboración de un presupuesto corresponde evidentemente a la planeaciòn. 1.1.2 Pasos de la planeación. Los pasos prácticos son de aplicación general. En la práctica sin embargo es preciso estudiar la factibilidad de los posibles cursos de acción en cada etapa. a. Atención a las oportunidades. Aunque anterior a la planeaciòn como tal y por lo tanto fuera del proceso de planeaciòn en sentido estricto, la atención a las oportunidades tanto en las condiciones externas como dentro de la organización, es el verdadero punto de partida de la planeaciòn. Todos los administradores deben hacer un análisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posición a la luz de sus fortalezas y debilidades, determinar que problemas desean resolver y por que y especificar que esperan ganar. El establecimiento de objetivos realistas depende de esta atención. La planearon requiere de un diagnostico realista de las situaciones de oportunidad. b. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeaciòn es establecer objetivos para toda la empresa, y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe hacerse tanto para el largo como para el corto plazo. En los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, en que se hará mayor énfasis y 11 que se cumplirá por medio del entrelazamiento de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que, al reflejar esos objetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos más importantes. Los objetivos de los departamentos principales controlan a su vez los objetivos de los departamentos subordinados, y así sucesivamente. En otras palabras, los objetivos forman una jerarquía. Los objetivos de los departamentos menores serán más precisos si los administradores de subdivisiones comprenden los objetivos generales de la empresa y las metas que se derivan de ellos. Asimismo, a los administradores se les debe dar la oportunidad de contribuir con ideas propias al establecimiento tanto de sus metas como de las de la empresa. c. Desarrollo de premisas. El tercer paso de la planeaciòn es establecer, poner en circulación y obtener la aceptación de utilizar premisas decisivas de la planeaciòn como pronósticos, políticas básicas aplicables y los planes ya existentes de la compañía. Se trata en todos estos casos de supuestos acerca de las condiciones en las que el plan será puesto en práctica. Es importante que todos los administradores involucrados en la planeaciòn estén de acuerdo con las premisas. Más importante principio de premisas de planeaciòn es este: cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la planeaciòn respecto de la utilización de premisas de planeación congruentes, tanto más coordinada será la planeaciòn de una empresa. Los pronósticos son importantes en el desarrollo de premisas: ¿Qué tipo de mercados habrá? ¿Cuál será el volumen de ventas? ¿Cuáles serán los precios? ¿Cuáles son los productos? ¿Cuáles los adelantos técnicos? ¿Los costos? ¿Los índices salariales? ¿Las tasas y políticas fiscales? ¿Las nuevas plantas? ¿Las políticas sobre dividendos? ¿Las condiciones políticas y sociales? ¿Cómo se financiara la expansión? ¿Cuáles serán las tendencias a largo plazo? d. Determinación de cursos de acción alternativos. El cuarto paso de la planeaciòn es buscar y examinar cursos de acción alternativos, especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi no hay plan para el que no existan 12 alternativas razonables, y es frecuente que la alternativa menos obvia sea la mejor. El problema más común no es encontrar alternativas, sino reducir su número a fin de analizar las más promisorias. Aun contando con técnicas matemáticas y computadoras, hay un limite al numero de alternativas susceptibles de un análisis exhaustivo. Usualmente, el planificador debe proceder a un examen preliminar para descubrir las posibilidades más fructíferas. e. Evaluación de cursos de acción alternativos. Tras la búsqueda de cursos de acción alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas, el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderándolas a la luz de premisas y metas. Puede ocurrir que cierto curso de acción parezca el más rentable, pero requiera al mismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca un prolongado periodo de recuperación; otro puede parecer menos redituable pero implicar menor riesgo, y otro mas puede convenir mejor a los objetivos a largo plazo de la compañía. En casi toda situación se dispone de tantos cursos alternativos y son tantas las variables y limitaciones que habría que considerar que la evaluación puede resultar extremadamente difícil. Por motivo de estas complejidades. f. Selección de un curso de acción. Este es el punto en el que se adopta el plan, el verdadero punto de toma de la decisión. Ocasionalmente el análisis y evaluación de cursos alternativos revelara que dos o mas son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de acción en lugar de uno solo el mejo. g. Formulación de planes derivados. Es raro que, una vez tomada la decisión, la planeación pueda darse por concluida, pues lo indicado es dar un séptimo paso. Casi invariablemente se requiere de planes derivados para apoyar el plan básico. h. Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestaciòn. Después de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el ultimó paso para dotarlos de significado, son trasladarlos a cifras convirtiéndolos en presupuestos. Los 13 presupuestos generales de una empresa representan la suma total de su ingreso y su egreso, con sus utilidades o superávit resultantes, y de los presupuestos de la partida de balance general más importante. Como efectivo e inversiones de capital. Cada departamento o programas de una empresa comercial o de cualquier otro tipo pueden tener su propio presupuesto, por lo común de egresos e inversiones de capital, los cuales deben estar en relación con el presupuesto general. Si se les elabora correctamente, los presupuestos constituyen un medio para la combinación de los diversos planes y fijan importantes estándares contra los cuales medir los progresos en los planes. Los presupuestos serán explicados en relación con el control administrativo. i. Coordinación de planes a corto y largo plazos. Es frecuente que se elaboren planes a corto plazo sin referencia alguna a planes a largo plazo. Esto es definitivamente un grave error. Nunca se insistirá lo suficiente en la importancia de integrar ambos tipos de planes, de manera que jamás debería elaborase un plan a corto plazo que no contribuya al cumplimiento del correspondiente plan a largo plazo. Las decisiones acerca de situaciones inmediatas en las que no se consideran los efectos sobre objetivos más distantes suelen implicar gran desperdicio. Los administradores responsables deben repasar y revisar continuamente sus decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a programas a largo plazo, en tanto que los administradores subordinados deben ser regularmente informados sobre los planes a largo plazo, a fin de que puedan tomar decisiones congruentes con las metas a largo plazo de la compañía. Proceder de esta manera es mucho más censillo que corregir inconsistencias, debido especialmente a que compromisos a corto plazo tienden a conducir a nuevos compromisos en la misma dirección. 1.1.3 Objetivos. Los objetivos son fines importantes a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales. Un objetivo es verificables cuando al final del periodo 14 debe ser posible determinar si el objetivo se cumplió o no. la meta de todo administrador es generar un excedente (lo que en la organización empresarial significa ganancias). Los objetivos claros y verificables facilitan la medición del excedente, así como de la eficacia y eficiencia de las acciones administrativas. Terry, G. y Franklin, S. (2002) “Principios de administración”. Indica que un objetivo es la meta que s persigue que prescribe un ámbito definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeaciòn de un gerente. Esta definición incluye cuatro conceptos: 1. meta, 2.- ámbito 3.- carácter definitivo 4.- dirección. Desde el punto de vista del gerente, la mira que va a perseguirse debe ser identificada en términos claros y precisos. No se habrá de confundir una meta con el área general de las actividades deseadas, el hacerlo así pone el énfasis en los medios, no en la mira. El ámbito de la meta que se persigue esta incluido en la declaración de los límites o restricciones prescritos que deberán observarse. Así mismo, un objetivo connota un carácter definitivo. Los propósitos declarados en términos vagos o de doble significado tienen poco o ningún valor administrativo porque están sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusión y disturbio. Por ultimo la dirección esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se deben buscar y aparta estos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podrían buscarse. Esta dirección proporciona los cimientos para los planes estratégicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos. Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de la administraron y sofocar las operaciones en cualquier organización. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse periódicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la acción que en la actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas. 1.1.4 Naturaleza de los objetivos. En los objetivos se enuncian resultados finales, y los objetivos generales deben apoyarse en subobjetivos. Así los objetivos componen tanto una jerarquía como una red. Además, organización y administradores tienen metas múltiples. Las que en 15 ocasiones son compatibles y pueden generar conflictos en la organización, el grupo e incluso en individuos. Un administrador puede verse en la necesidad de optar entre el desempeño a corto y largo plazos, y puede ser que los intereses personales deben subordinarse a los objetivos organizacionales. 1.1.5 Jerarquía de los objetivos. Los objetivos forman una jerarquía, que va desde el propósito general hasta los objetivos individuales específicos. El punto mas alto de la jerarquía es el propósito, el cual tiene dos dimensiones. Primero existe el propósito de la sociedad, como el de requerir que la organización contribuya al bienestar colectivo proporcionando bienes y servicios a un costo razonable. Segundo, existe la misión o propósito de la empresa, la cual podría ser suministrar trasporte cómodo y de bajo costo a las personas promedio. La misión expresa podría ser producir, comercializar y dar servicio a automóviles. Como lo advertirá usted en su momento la distinción entre propósito y misión es muy sutil, motivo por el cual numerosos autores y especialistas no hacen diferencias entre ambos términos. De cualquier forma, estas intenciones se traducen a su vez en objetivos y estrategias generales, como diseñar, producir y comercializar automóviles confiables, de bajo costo y de uso eficiente de combustible. Los objetivos deben traducirse adicionalmente en objetivos por división, departamento y unidad hasta el nivel inferior de la organización. 1.1.6 Proceso de establecimiento de objetivos y jerarquía organizacional. Los administradores de los diferentes niveles de la jerarquía organizacional se ocupan de diferentes tipos de objetivos. El consejo de administración y los administradores de más alto rango participan más directamente en la determinación del propósito, misión y objetivos generales de la empresa, así como de los objetivos generales más específicos de las áreas de resultados clave. Los administradores de nivel intermedio, como el vicepresidente o gerente de comercialización o producción, participan en el establecimiento de los objetivos de áreas de resultados clave, 16 divisiones y departamentos. El interés básico de los administradores de nivel inferior es el establecimiento de los objetivos de departamentos y unidades, así como los de sus subordinados. Aunque los objetivos individuales, consistentes en metas de desempeño y desarrollo, aparecen al final de la jerarquía, también los administradores de niveles más altos deben fijarse objetivos de desempeño y desarrollo. Existen diferentes opciones acerca de si una organización debe emplear los métodos descendente o ascendente en el establecimiento de objetivos. De acuerdo con el método descendente, los administradores de los niveles superiores determinan los objetivos de sus subordinados. Mientras que de acuerdo con el método ascendente son los subordinados quienes inician el establecimiento de objetivos de su puesto y los presentan a sus superiores. Los defensores del método descendente sostienen que la organización en su totalidad precisa de dirección mediante los objetivos empresariales dispuestos por el director general (junto con el consejo de administración). Los defensores del método ascendente sostienen por su parte que la dirección general debe recibir información de los niveles inferiores bajo la forma de objetivos. Además, es probable que los subordinados se sientan altamente motivados por metas propuestas por ellos, y que por lo tanto su compromiso sea mayor. 1.1.7 Multiplicidad de objetivos. Afirmar que la misión de una universidad es educar e investigar no basta. Será mucho mas exacto (aunque de cualquier manera no verificable) hacer una lista de sus objetivos generales semejante a la que aparece en el recuadró “perspectiva”. 1.1.8 Conceptos evolutivos de la planeaciòn por objetivos. La planeaciòn por objetivos se practica actualmente en el mundo entero. Sin embargo, a pesar de sus amplias aplicaciones, no siempre resulta claro. Hay quienes siguen concibiéndola como un instrumento de evaluación; otros la entienden como 17 una técnica motivacional, y otros mas la consideran un instrumento de planeaciòn y control. En otras palabras, las definiciones y aplicaciones de la planeaciòn por objetivos difieren enormemente entre si. Tal como la concebimos nosotros, la planeaciòn por objetivos es un sistema administrativo integral en el que se combinan en forma sistemática muchas actividades administrativas básicas y el cual persigue deliberadamente el cumplimento eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales. Algunos definen todavía la planeaciòn por objetivos de manera limitada, muy estrecha, nosotros preferimos verla como un sistema administrativo de gran amplitud, impulsado a metas y orientado por el éxito, además de su utilización para las evaluaciones de desempeño, como instrumento para motivar al personal y para la planeaciòn estratégica, hay otros subsistemas administrativos que pueden integrarse en el proceso de la planeaciòn por objetivos. Estos incluyen la planeaciòn y desarrollo de recursos humanos (integración de personal así como desarrollo individual y de la organización), la planeaciòn de carrera (para aumentar fortalezas personales y superar debilidades), el sistema de recompensa (para remunerar el desempeño), el presupuesto (para planeaciòn y control) y otras actividades administrativas importantes para un puesto específico. Estas diversas actividades de planeaciòn se tienen que integrar en un sistema. En pocas palabras la planeaciòn por objetivos sea efectiva hay que considerarla una forma de planeaciòn, y no como una añadidura a la labor administrativa. 1.1.9 Como establecer objetivos. Sin objetivos claros, la administración seria obra del azar. Individuos y grupos no pueden esperar desempeñarse eficaz y eficientemente sin un propósito claro. 1.1.9.1 Objetivos cuantitativos y cualitativos. Para ser medibles, los objetivos deben ser verificables. Esto significa que se debe esta en condiciones de responder a la siguiente pregunta ¿Cómo puedo saber al final del periodo si el objetivo se cumplió? Por ejemplo el objetivo de obtener ganancias razonables solo puede indicar, en el mejo de los casos, si la compañía incurrió en perdidas o ganancias. Sin embargo, en el no se especifica el monto de ganancias 18 por obtener. De la misma manera, lo que es razonable para el subordinado puede no ser del todo aceptable para el superior. En caso de un desacuerdo de este tipo, es el subordinado, por supuesto quien perdería la partida. Por el contrario, un rendimiento de inversión de 12% al termino del año fiscal en curso es algo susceptible de ser medido; con este objetivo se responde a las preguntas: ¿Cuánto o que? Y ¿Cuándo? 1.1.9.2 Pautas para el establecimiento de objetivos. Establecer objetivos es sin duda una tarea difícil. En ella se requiere tanto de asesorar inteligente del superior como de la práctica extensa del subordinado. La lista de objetivos no debe ser muy larga, aunque debe contener las características básicas del puesto. Los objetivos deben ser verificables, y en ellos se debe explicitar que hacer y cuando. De ser posible, también deben indicarse la calidad deseada y los costos proyectados del cumplimiento de los objetivos. Además, estos deben representar un reto, indicar prioridades y promover el crecimiento y desarrollo personal y profesional. 1.1.10 Beneficios y desventajas de la planeaciòn por objetivos Aunque la planeaciòn orientada a objetivos es hoy uno de los métodos administrativos mas utilizados, a veces su efectividad ha sido cuestionada. La causa de sus deficiencias suele atribuirse a una instrumentación defectuosa: aunque otro motivo es la posibilidad de aplicar la planeaciòn como una técnica mecanicista centrada en aspectos específicos del proceso administrativo no integrados debidamente a un sistema. 1.1.10.1 Beneficios de la planeaciòn por objetivos. Demuestran los aspectos motivacionales de la existencia de metas claras. No obstante, cabe mencionar también otros beneficios. 19 Mejoras en la administración gracias a la planeaciòn orientada a resultados. Precisión de los roles y estructuras organizacionales y de la delegación de autoridad en consonancia con los resultados esperados de las personas que ejercen las funciones respectivas Estimulo del compromiso personal tanto con los objetivos propios como con los objetivos organizacionales Desarrollo de controles eficaces, lo que permite medir resultados y emprender acciones correctivas. 1.1.11 Deficiencias de la planeación por objetivos. A pesar de sus numerosas ventajas, los sistemas de planeaciòn por objetivos presentan también algunas debilidades. En su mayoría estas se deben a negligencias en la aplicación de los conceptos de la planeación. las ineficiencias en cuanto a la enseñanza de la filosofía de la planeaciòn por objetivos son una de las debilidades de ciertos programas. Los administradores deben explicar a sus subordinados que es la planeaciòn por objetivos como funciona, por que se aplica, que papel tendrá en la evaluación de desempeño y, sobre todo, los beneficios que ofrece a quienes participan en ella. Esta filosofía descansa en los conceptos de autocontrol y auto dirección. la falla al ofrecer pautas a quienes deben establecer objetivos es otro problema común. Los administradores deben conocer los objetivos de la empresa y lugar que sus actividades ocupan en ellas. Deben contar asimismo con premisas de planeaciòn y conocer las principales políticas de la compañía. una dificultad mas es la de establecer metas verificables dentro de ciertos limites. Participantes en programas de planeaciòn por objetivos han reportado en ocasiones que el excesivo énfasis en resultados económicos presiona a los individuos hasta el punto de inducirlos a incurrir en conductas cuestionables. Para reducir la probabilidad de que se elijan medios no éticos a gaviar de la obtención de resultados, la dirección general debe aprobar objetivos razonables, enunciar claramente las expectativas de comportamiento y conceder alta prioridad a la 20 conducta ética, que debe premiarse tanto como deben castigarse las actividades no éticas. se corre el riesgo de subrayar los objetivos a corto plazo a expensas de la solidez de la organización a largo plazo. el riesgo de la inflexibilidad puede provocar que los administradores vacilen en modificar los objetivos aun si un cambio en las condiciones obligaría a tales ajustes. otros riesgos son el abuso de metas cuantitativas y la pretensión de emplear números en áreas en las que no son aplicables o en las que podrían representar la subestimación de objetivos importantes difíciles de enunciar en términos de resultados finales. Por ejemplo, una imagen pública favorable podría ser la principal cualidad de una empresa, lo que sin embargo resulta difícil formular en términos cuantitativos. Asimismo, se corre el riesgo de olvidar que la administración implica algo más que únicamente el establecimiento de metas. 1.1.12 Tipos y clasificación de objetivos. (Terry, G. y Franklin, S. 2002) En toda organización hay muchos objetivos, pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que si siguen. Proporcionar buenos productos y servicios Estar delante de la competencia Crecer Aumentar las utilidades aumentado las venta y/o disminuyendo los costos Proporcionar bienestar y desarrollo a loe empleados Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable Desarrollar el comercio internacional Estas categorías. A su vez, pueden sugerir áreas clave específicas para las cuales son capaces de derivarse sub-objetivos, evaluando el grado de su realización. 21 1.1.13 Utilidades y objetivos. Debido a que muchas personas creen que el principal objetivo administrativo aplicable a todas las empresas es realizar un beneficioso empresas están interesadas en obtener financiero, todas las beneficios, por ejemplo las iglesias, los hospitales las escuelas, las instituciones caritativas y las agendas gubernamentales no están básicamente interesados en la realización de utilidades. Las empresas no lucrativitas por lo general confían en dotaciones, fundaciones, ingresos por campañas para reunir fondos y ciertos cargos, derechos o impuestos que son necesarios para mantener la empresa en marcha. El objetivo administrativo básico en tales empresas es proporcionar un servicio y socialmente deseable. Sin embargo la clase de servicio que prestan estas empresas y lo bien que lo hagan son factores de importancia al determinar la cantidad de apoyo financiero que logran. Las utilidades son de naturaleza residual y resultan de otros esfuerzos. El gerente que busca utilidades no puede salir y procurarse directamente las utilidades; primero debe hacer algo que de cómo resultado la realización de las utilidades. En este sentido las utilidades pueden considerarse como una meta indirecta un subproducto posible y deseable de otros esfuerzos directos. Las utilidades son el eslabón de una larga cadena de eventos interrelacionados. Si el gerente busca una utilidad, las utilidades pueden verse como el producto de la búsqueda exitosa de objetivos que incluyen la relación de utilidades. Las utilidades son importantes para el gerente comercial. En el sistema competitivo y a largo plazo, una empresa comercial debe mostrar una utilidad con el fin de pagar un rendimiento razonable a los propietarios por los riesgos asumidos y, por costumbre, para cumplir con los medios de valuar los resultados generales de los esfuerzos de un gerente general. Se requiere realizar cuantiosas utilidades para continuar ofreciendo un producto o servicio para contribuir a la comunidad para pagar con el costo del gobierno. 22 1.2 TOMA DE DECISIONES Koontz, H. y Weihrich, H, (2004) “Administración una Perspectiva global”. Indica que la toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias alternativas y constituye por lo tanto la esencia de la planeaciòn. No puede decirse que exista un plan si no se ha tomado una decisión, un compromiso de recursos, dirección o prestigio. Mientras tal cosa no ocurra, estaremos únicamente frente a estudios y análisis de planeaciòn. Es común que los administradores conciban la toma de decisiones como su actividad primordial, ya que permanentemente deben determinar que hacer, quien lo hará, cuando y donde lo ara y a veces incluso como lo hará. No obstante, la toma de decisiones es apenas uno entre los varios pasos de la planeaciòn, aun si se realiza rápido y sin mayor reflexión o si su influencia sobre las acciones dura solo unos cuantos minutos. Por lo demás, también esta presente en la vida cotidiana de toda persona. Es raro que un curso de acción pueda ser juzgado en forma aislada, porque en todas las decisiones deben tomarse en cuento otros planes. 1.2.1 Importancia y limitaciones de la toma de decisiones racionales. La toma de decisiones es una de las partes más importantes de la planeaciòn. Para efectos reales, y dado el conocimiento de una oportunidad y una meta, el proceso de decisión es en verdad la esencia de la planeaciòn. En este contexto, entonces, el proceso dirigido a la toma de una decisión puede concebirse como: Establecimiento de premisas Identificación de alternativas Evaluación de alternativas en términos de la meta propuesta Elección de una alternativa esto es, toma de una decisión La toma de decisiones es uno de los pasos de la planeaciòn y la elección de un curso de acción. 1.2.2. Racionalidad en la toma de decisiones. Suele afirmarse que la toma de decisiones efectiva debe ser racional, pero, ¿Qué es la racionalidad? ¿Cuándo piensa o decide racionalmente una persona? Los individuos que actúan o deciden racionalmente persiguen el cumplimiento de una 23 meta imposible de alcanzar sin acciones. Deben poseer un conocimiento preciso de los diferentes cursos de acción para el cumplimiento de una meta en el marco de las circunstancias y limitaciones existentes. Asimismo, deben contar con información y con la capacidad de analizar y evaluar alternativas desde la perspectiva de la meta propuesta. Finalmente, deben tener el decidido interés de identificar la mejor solución mediante la selección de la alternativa más eficaz para el cumplimiento de la meta. Alcanzar la racionalidad absoluta no es frecuente, sobre todo en la administración en primer lugar dado que es imposible tomar decisiones con efectos sobre el pasado, las decisiones deben operar sobre el futuro, el cual casi invariablemente contiene un alto grado de incertidumbre. En segundo, determinar todas las alternativas para el cumplimiento de una meta es difícil, en particular cuando la toma de decisiones implica oportunidades de llevar a cabo algo que nunca se ha hecho. Además en la mayoría de los casos es imposible analizar todas las alternativas aun si se tienen las técnicas analíticas y los computadores mas recientes. 1.2.2.2 Racionalidad limitada o “acotada” Un administrador debe conformarse con la racionalidad limitado o “acotada”. En otras palabras, las limitaciones de información, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad, aun si el administrador se propone en verdad ser absolutamente racional. Puesto que en la práctica es imposible que los administradores sean absolutamente racionales, en ocasiones permiten que su aversión al riesgo (su deseo de seguridad y protección) interfiera en su interés por obtener la mejor solución en las circunstancias dadas. 1.2.3 Pasos del proceso de la toma de decisiones. Desarrollo de alternativas y el factor limitante Suponiendo que ya sabemos cuales son nuestras metas y que ya se ha alcanzado un acuerdo sobre premisas de planeaciòn claras, el primer paso de la toma de decisiones es el desarrollo de alternativas. Todo curso de acción presenta casi siempre varias alternativas; tan es así que cuando parece que solo existe una 24 manera de hacer algo, es probable que esta se incorrecta. Cuando únicamente se nos ocurre un solo curso de acción, es obvio que no hemos pensado lo suficiente. La capacidad para desarrollar alternativas es a menudo tan importante como la habilidad de elegir correctamente entre ellas. Al mismo tiempo, sin embargo, la inventiva, la investigación y el sentido común pueden producir tal cantidad de opciones que resulte imposible evaluarlas de manera adecuada. Los administradores necesitan ayuda en esta situación, la cual (junto con la que necesitan para elegir la mejor alternativa) se halla en el concepto del factor limitante o estratégico. Un factor limitante es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo deseado. La percepción de los factores limitantes es una situación dada permite restringir la búsqueda de alternativas a solo aquellas que superan los factores limitantes. El principio del factor limitante es el siguiente. Para seleccionar el mejor curso de acción alternativo se deben identificar y superar los factores que mas firmemente se oponen al cumplimiento de una meta. 1.2.3. Evaluación de alternativas Una vez determinadas las alternativas que correspondan, el siguiente paso de la planeaciòn es evaluarlas y seleccionar aquellas cuyas contribuciones resultan ideales para el cumplimiento de la meta. En este último punto se condensa todo el sentido de la toma de decisiones, aunque también en otros pasos de la planeaciòn (como la selección de metas y determinación de las premisas básicas, e incluso en la selección de alternativas) es preciso tomar decisiones. Factores cuantitativos son los que se pueden medir en términos numéricos. 1.2.3.2 Factores cuantitativos y cualitativos. Es probable que, al comparar planes alternativos para el cumplimiento de un objetivo se piense exclusivamente en factores cuantitativos. Estos factores son los que pueden medirse en términos numéricos, como el tiempo o los diversos costos fijos y de operación. La importancia de este tipo de análisis es incuestionable, pero el éxito de un proyecto puede correr peligro si se ignoran los factores intangibles, o 25 cualitativos. Los factores cualitativos o intangibles son aquellos difíciles de medir numéricamente, como la calidad de las relaciones laborales, el riesgo del cambio tecnológico o el estado de las condiciones políticas internacionales. Abundan ejemplos de excelentes planes cuantitativos frustrados por una guerra imprevista, de un plan de comercialización trazado con gran detalle, pero inoperable a cusa de una prolongada huelga en la industria del transporte o de la imposibilidad de aplicación de un muy racional plan de crédito por efecto de una recesiòn económica. Estos casos destacan la importancia de prestar atención a los factores cuantitativos y cualitativos al momento de comparar alternativas. Para poder evaluar y comparar los factores intangibles de un problema de planeaciòn con el propósito de tomar decisiones. Los administradores deben comenzar por la identificación de esos factores, para determinar después la posibilidad de adjudicarles una medida cuantitativa razonable. En caso contrario, deben analizarlos tanto como sea posible, para clasificarlos quizá en orden de importancia, comprara su probable influencia sobre los resultados con la de los factores cuantitativos y al final tomar una decisión. Bien podría ocurrir que en esta decisión se concediera un peso predominante a un factor intangible. 1.2.3.3 Análisis marginal La evaluación de alternativas puede implicar el empleo de técnicas de análisis marginal para la comparación de los ingresos adicionales producidos con costos adicionales. Cuando el objetivo es optimizar las utilidades, esta meta se logra (como lo enseña la economía elemental) igualando los ingresos adicionales con los costos adicionales en otras palabras si los ingresos adicionales de una cantidad mayor son superiores a sus costos adicionales, se obtendrá mayores ganancias si se produce mas. Si por el contrario, los ingresos adicionales de la cantidad mayor son inferiores a sus costos adicionales, se obtendrán mayores ganancias si se produce menos. El análisis marginal también puede ser útil para la comparación de factores distintos a costos e ingresos. Para determinar por ejemplo, el mayor rendimiento de una maquina, podrían efectuarse variaciones en los insumos en comparación con los 26 productos hasta que los insumos adicionales equivalgan a los productos adicionales. Este punto se consideraría entonces el de máxima eficiencia de la maquina. De igual manera, el número de subordinados directos de un administrador podría incrementarse razonablemente hasta el punto en que los ahorros adicionales en costos, mejor comunicación y moral y otros factores sean iguales a las perdidas adicionales en efectividad de control, liderazgo y factores similares. 1.2.3.4 Análisis de costo beneficio Una inversión o variante, más precisa del análisis marginal es el análisis de costo beneficios. El análisis de costo beneficio persigue la mejor proporción de beneficios y costos; por ejemplo, determinar el medio menos costosos para el cumplimiento de un objetivo o para la obtención de mayor valor dados ciertos gastos 1.2.4 Selección de una alternativa: tres enfoques. En la selección entre alternativas, los administradores pueden emplear tres enfoques básicos: experiencia, experimentación investigación y análisis. Experiencia: el apoyo en la experiencia acumulada cumple en la toma de decisiones un papel probablemente más importante el que se merece. Los administradores con experiencia suelen creer, a menudo sin siquiera darse cuenta de ello, que tanto los éxitos que han alcanzado como los errores que han cometido constituyen guías casi infalibles para el futuro. Quizá esta actitud sea tanto mas pronunciada cuanto mayor sea la experiencia de un administrador y mas elevado el nivel que ha alcanzado en una organización. Hasta cierto punto, nada enseña mejor que la experiencia. Las decisiones correctas deben evaluarse sobre la base de acontecimientos futuros, mientras que la experiencia se restringe al pasado. Si en cambio, una persona analiza con cuidado su experiencia, en lugar de dejarse guiar ciegamente por ella, y deriva de ella las razones fundamentales de sus éxitos o fracasos, la experiencia puede ser útil como base del análisis de decisión. 27 Experimentación: una modalidad obvia para decidir entre alternativas consiste en probar una de ellas para ver que sucede. La experimentación es muy común en la investigación científica. Se dice que se le debería emplear mas o menudo en la administración y que la única manera en que un administrador puede estar seguro de que un plan es correcto, en vista especialmente de los factores intangibles, es probar las diversas alternativas para identificar cual es la mejor. La técnica experimental es quizá la más costosa de todas, sobre todo cuando un programa demanda fuertes inversiones de capital y personal y la empresa no puede permitirse la estricta aplicación de varias alternativas. Además, puede ocurrir que la realización de un experimento prevalezcan dudas sobre lo que efectivamente quedo demostrado con el, dado que cabe la posibilidad de que el futuro no repita el presente. La experimentación puede tener otros usos. Una empresa puede probar un nuevo producto en cierto mercado antes de proceder a su venta a escala nacional. Las técnicas organizacionales suelen probarse en una sucursal o planta antes de aplicarse a una compañía en su totalidad. Un candidato a ocupar cierto puesto administrativo puede ser sometido a prueba en el desempeño de este durante el periodo vacacional de su titular. Investigación y análisis: una de las técnicas más efectivas para la selección de alternativas en el caso de decisiones importantes es la de investigación y análisis. Este método supone la resolución de un problema mediante su previo conocimiento profundo. Implica por lo tanto la búsqueda de relaciones entre las variables, restricciones y premisas cruciales de la meta que se pretende alcanzar. Este es el método de “lápiz y papel” (o mejor, de “computadora e impresión de resultados) para la toma de decisiones. La resolución de un problema de planeaciòn implica dividirlo en las partes que lo componen para estudiar sus diversos factores cuantitativos y cualitativos. Estudio y análisis quizá sean menos costosos que la experimentación. El tiempo y papel empleados en el análisis suelen costar mucho menos que la prueba de las diversas alternativas. Si en la fabricación de aviones, por ejemplo, no se realizaran investigaciones minuciosas antes de fabricar y probar el prototipo y sus partes, los costos resultantes serian 28 enormes. Uno de los pasos más importantes del método de investigación y análisis es la elaboración de un modelo para la simulación del problema. 1.2.5 Toma de Decisiones programadas y no programadas. Una decisión programada es la que se aplica a problemas estructurados o rutinarios. Los operadores de tormos deben cumplir especificaciones y reglas en las que se les indica si la parte confeccionada por ellos es aceptable o debe desecharse o trabajarse de nuevo. Otro ejemplo de decisión programada es la realización de nuevos pedidos de los artículos estándar de un inventario. Este tipo de decisión se aplica a labores de rutina o repetitivas; depende fundamentalmente de criterios preestablecidos o reglas de decisión. Se trata, en efecto, de una decisión tomada con base en antecedentes. Las decisiones no programadas se aplican a situaciones no estructuradas novedosas y vagamente definidas de naturaleza no recurrente. Las decisiones estratégicas en general son de hecho decisiones no programadas, puesto que requieren de juicios subjetivos. En su mayoría, las decisiones no son por completo programadas o no programadas, sino una combinación de ambos tipos. Casi todas las decisiones no programadas son responsabilidad de los administradores de nivel superior, ya que estos se ocupan por lo general de problemas no estructurados. Los problemas en los niveles inferiores de las organizaciones son habitualmente rutinarios y bien estructurados, por lo que los administradores y empleados requieren de un menor margen de discrecionalidad en las decisiones 1.2.6 Toma de decisiones en condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo. Prácticamente todas las decisiones se toman en condiciones de al menos cierto grado de incertidumbre. Este grado varia, de la certidumbre relativa a la gran incertidumbre. La toma de decisiones implica siempre ciertos riesgos. 29 En una situación en la que esta presente la certidumbre, se tiene razonable seguridad de lo que ocurrirá una vez tomada una decisión. Se dispone de información considerada y se esta en conocimiento de las relaciones de causa y efecto. En una situación de incertidumbre, por el contrario, se cuenta con apenas una frágil base de información, se ignora si esta es o no confiable y priva un alto grado de inseguridad respecto de la probabilidad de que la situación cambie o no. Además, resulta imposible evaluar las interacciones entre las diversas variables. En una situación de riesgo es probable que exista información basada en hechos, la cual sin embargo puede ser incompleta. Para una mejor toma de decisiones pueden estimarse las probabilidades objetivas de cierto resultado con base en. Frente a decisiones que implican incertidumbre, lo inteligente es conocer el grado y naturaleza del riesgo que se corre al optar por cierto curso de acción. Una de las deficiencias de los métodos tradicionales de investigación de operaciones para la resolución de problemas, es que muchos de los datos usados en un modelo son solo estimaciones, mientras que otos se basna en probabilidades. Prácticamente todas las decisiones se basan en la interacción de diversas variables importantes, muchas de las cuales poseen un elemento de incertidumbre, pero también, quizás, un alto grado de probabilidad. De este modo, lo acertado o no de lanzar un nuevo producto podría depender de ciertas variables básicas: el costo de introducción del producto, su costo de producción, la inversión de capital requerida, el precio que se le puede fijar al producto, las dimensiones del mercado potencial y la proporción del mercado total que este representara. Álvaro, Z. (2000) “Teoría Gerencial” indica que La toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo. Precisamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo el grado varía de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implícitos. En una situación en que existe certeza, las personas están 30 razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión. Cuentan con información que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto. Por otra parte, en una situación de incertidumbre, las personas solo tienen una base de datos muy deficiente, no saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación. Pero no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables. Por ejemplo, una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro país quizás sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente económico y las políticas de esa nación. La situación política puede ser tan volátil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en la misma. En una situación de riesgo quizás se cuenta con información basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se pueden estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemáticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con barias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones más eficaces. 1.2.7 Las etapas de la toma de decisiones. Thomas, S. y Scout A. (2000) “Administración una ventaja competitiva” indica que ante estos riesgo. ¿Cómo se toman las buenas decisiones? El proceso idea para la toma de decisiones para por seis etapas. Se pretende responder las siguientes preguntas: ¿Qué queremos cambiar? ¿Qué nos impide llegar al “estado deseado”? ¿Cómo podríamos cambiar? ¿Cuál es la mejor manera de hacerlo? ¿Estamos siguiendo el plan? Y ¿Qué también funciono? Quienes toman las decisiones deberían: a. Identificar y diagnosticar el problema: la primera etapa en el proceso de toma de decisiones es reconocer que el problema existe y que se debe solucionar. Lo usual es que el gerente reconozca algunas discrepancias entre el estado actual (la forma en que se encuentran las cosas) y el estado deseado (la forma en que 31 debieran estar). Tales discrepancias, en el comportamiento organizacional o departamental, pueden detectarse comparando el desempeño actual con el desempeño pasado, el comportamiento actual de otras organizaciones o departamentos, o el desempeño esperado futuro, como esta determinado en los planes y los pronósticos. El reconocimiento de que un problema existe es solamente el comienzo de esta etapa. El responsable de la toma de decisiones también debe tener el deseo de hacer algo al respecto y creer que existen los recursos y las capacidades necesarias para resolver el problema. b. Generación de soluciones alternativas: en la segunda etapa, el diagnostico del problema se relaciona con el desarrollo de cursos alternativos de acción que buscan solucionarlo. Los gerentes generan al menos algunas soluciones alternativas con base en las experiencias pasadas. Las soluciones van desde las que ya se han preparado hasta las que se diseñan a la medida. Cuando quienes toman decisiones buscan solucione fáciles utilizan ideas que han observado o intentado con anterioridad, o bien siguen el consejo de otros que se han enfrentado a problemas similares. Por otro lado, las soluciones a la medida deben diseñarse para problemas específicos. Esta técnica exige de la combinación de ideas para la obtención de soluciones nuevas y creativas. La elección de una alternativa fácil es mucho más sencilla que diseñar una solución a la medida. Por lo tanto, la mayoría de los que toman decisiones utilizan el enfoque fácil, incluso en ocasiones en que la alternativa fácil resulta inadecuada. Se este planteamiento falla en la entrega de soluciones o resultados aceptables. Debe iniciarse la tarea más difícil de idear una solución única. Para decisiones importantes e irreversibles deben desarrollarse solucione a la medida, puesto que es mas probable que estas sean de mayor calidad. En esta etapa caben algunas preguntas útiles: ¿existe una alternativa particular para se evaluada? ¿Existen otras que se deberían considerar? ¿Quién puede ayudar proporcionando ideas? ¿Cómo se pueden generar alternativas creativas adicionales? c. Evaluación de alternativas: la tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se generaron. ¿Cuál solución será la mejor? Con demasiada frecuencia, las opciones se evalúan sin pensarlas mucho o sin 32 que sean muy lógicas. Es obvio que las alternativas deberían analizarse con más cuidado. Para este proceso es fundamental predecir las consecuencias de lo que sucedería al poner en práctica diversas opciones. Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencias. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro. Además el éxito o el fracaso de la decisión se registraran en los antecedentes de aquellos que participen en la toma de la misma. d. Selección de la mejor alternativa: Aquí son importantes los conceptos de maximizar, satisfacer y optimizar. Maximizar es tomar la mejor decisión posible. La decisión de maximización logra las mayores consecuencias positivas posibles y las menores consecuencias negativas. Satisfacer es elegir la primera opción que sea minimamente aceptable o adecuada; la elección parece satisface una meta o criterio buscado. Cuando la satisface, usted compara la elección contra su meta, no contra otras opciones. Satisfacer significa una búsqueda de alternativas que se detiene en la primera que resulta adecuada. Optimizar significa que se alcanzó el mejor equilibrio posible entre distintas metas. Una estrategia de Marketing puede maximizar las ventas, mientras que una estrategia distinta puede maximizar las utilidades. Una estrategia de optimización es la que logra el mejor equilibrio entre metas múltiples. e. Implementación de la decisión. El proceso de toma de decisiones no termina cuando se toma una decisión. La alternativa elegida debe ser implementada. En ocasiones, las personas que participan en realizar la elección deben ejecutarla. Otras veces, delegan la responsabilidad de la implementación en otros, como cuando un equipo de alta dirección modifica una política, o los procedimientos de operación, y toca a los gerentes operativos llevar a cavo el cambio. Los que instrumentan la decisión deben comprender la elección y las razones por las que se hizo, también deben comprometerse con su implementación exitosa. Estas necesidades pueden satisfacerse si se logra que tales personas se involucren en las primeras etapas del proceso de toma de decisiones. Los gerentes deben 33 planear con cuidado la ejecución. La planeaciòn adecuada requiere diversos pasos: determinar como se verán las cosas cuando la decisión este funcionando por completo ordenar cronológicamente, quizás con un diagrama de flujo, los pasos necesarios para lograr una decisión totalmente operativa. listar los recursos y actividades necesarios para poner cada pasos en practica calcular el tiempo necesario para cada una de las etapas asignar responsabilidades a personas específicas para cada etapa. Los que toman las decisiones deben suponer que las cosas no se desarrollaran sin problemas durante la implementación. Resulta muy útil dedicar tiempo adicional a la identificación de problemas y oportunidades potenciales. Entonces sea posible llevar a cabo las acciones necesarias para evitar problemas y además estar preparado para aprovechar oportunidades inesperadas las preguntas útiles son: ¿Qué problemas podría causar esta acción? ¿Qué se puede hacer para impedirlos? ¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir? ¿Cómo podremos asegurarnos de que sucederán? ¿como podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades? f. Evaluación de la decisión: la etapa final en la toma de decisiones es la evaluación de la decisión. Esto significa recopilar información acerca de que tan bien funciona una decisión. Las metas cuantificables como un incremento de 20 por cinto en las ventas, una reducción de 95 por ciento en los accidentes y 100 por ciento de las entregas a tiempo, pueden determinarse antes de que se implemente la solución a un problema. Luego es posible recopilar información para determinar con precisión el éxito o el fracaso de la decisión. La evaluación de una decisión genera una retroalimentación tanto positiva como negativa. La retroalimentación que sugiere que la decisión funciona implica que esta debe continuarse y que quizás se puede aplicar en otra parte de la organización. La retroalimentación negativa, que refleja el fracaso, significa que: 34 quizás la implementación requiera mas tiempo, recursos, esfuerzo o pensamiento la decisión fue equivocada 1.2.8 la mejor decisión: ¿Cómo pueden los gerentes determinar si tomaron la mejor decisión? Un enfoque es esperar hasta que los resultados se den. Pero que pasa si la decisión se tomo pero no se implemento. Si bien nada puede garantizar “la mejor decisión”, los gerentes al meno deben tener la confianza de que siguieron los procedimientos adecuados, los cuales se traducirán en la mejor decisión posible bajo las circunstancias. Esto significa que los responsables estuvieron lo suficientemente atentos para tomar la decisión. La vigilancia se da cuando ellos ejecutan cuidadosamente y a conciencia las seis etapas de la toma de decisiones, incluyendo la adopción de medidas para la implementación y la evaluación. Incluso si los gerentes reflexionan sobre estas actividades de toma decisiones y concluyen que todas se ejecutaron a conciencia, no saben si esta funcionara; después de todo, nada garantiza que los resultados sean buenos. Pero si sabrán que hicieron su mayor esfuerzo para tomar la mejor decisión posible. La mayor parte de los fracasos de negocios son resultado de una vigilancia inadecuada. Considérelos trampas de decisión; si usted se ve a si mismo pensando como se indica abajo, podría estar tomando malas decisiones. 1.2.9 Barreras para la toma de decisiones efectiva. La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la excepción y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son más efectivos. 35 ¿Por qué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales? Resulta más sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizás el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisión. Quizás no se generen suficientes soluciones, o quizás se les evalué en forma incompleta. Es posible que se haga una elección que satisfaga y no que maximice. La implementación pudo ser planeada o ejecutada, o quizás, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Además de que las decisiones son influidas por prejuicios psicológicos, presiones de tiempo y realidades sociales. 1.2.10 Personalidad y toma de decisiones: Las personas difieren en sus enfoques para la toma de decisiones. Las personas tienen preferencias por una forma de hacer las cosas. Esto no se refiere a una capacidad o a una habilidad sino a lo que las personas deberían hacer y a la manera en que lo debieran hacer si tuvieran la libertad de ejercer sus verdaderas preferencias. Existen cuatro elecciones básicas: ¿Qué prefiere usted: extraversión (E): atención al mundo externo de acción, personas, actividades y cosas; o introversión (I): atención al mundo interno de la reflexión, pensamientos, ideas y conceptos? ¿prefiere usted la sensación (S): absorción de información detallada y de hechos a través de todos los sentidos y la experiencia directa, o la intuición (N): la apreciación de la imagen general y el aprendizaje a través de la lectura, la discusión y l interpretación? ¿prefiere usted pensar (P): tomar decisiones con base en criterios racionales, lógicos económicos y objetivos, cuantitativos, o sentir: tomar decisiones en forma lógica pero atendiendo a los valores personales y a su impacto sobre otras personas? ¿prefiere usted juzgar: vivir una vida estructurada, bien planeada y organizada y tomar decisiones para llegar al cierra, o percibir: ser flexible y adaptable, ir con la corriente y estar cómodo con la postergación de decisiones y mantener abiertas las opciones? 36 1.2.11 Toma de decisiones en grupo: Los equipos d trabajo resuelven problemas y toman decisiones constantemente. En ocasiones, un gerente encuentra necesario reunir a un grupo de personas para tomar una decisión importante. Algunos aconsejan que en el ambiente complejo de negocios de la actualidad, los problemas significativos siempre deban atacarse en equipo. Por lo tanto, los gerentes deben comprender la manera en que operan los grupos y los equipos, así como la manera de utilizarlos para mejorar la toma de decisiones. Para este análisis se utilizara el termino “Grupos”. La filosofía básica que esta detrás del uso de un grupo para tomar decisiones esta inmersa en el adagio: “dos cabezas piensan mejor que una”. Pero, ¿esta afirmación es realmente valida? Si lo es potencialmente. Si se dispone de suficiente tiempo, los grupos en general toman decisiones de mayor calidad que la mayor pare de las personas que actúan solas. Sin embargo a menudo los grupos son inferiores para la mejor persona. Que tan bien se desempeñe un grupo depende de que tan eficazmente capitalice las ventajas potenciales y minimice los problemas potenciales de trabajar en grupo. a. Ventajas potenciales de utilizar un grupo. Si otras personas tienen algo para contribuir, la utilización de grupos para tomar una decisión implica al menos cinco ventajas potenciales. hay más información disponible cuando varias personas toman la decisión. Si un miembro no dispone de todos los elementos, hechos necesarios o la habilidad pertinente, otro puede tenerlos. esta disponible un gran número de perspectivas sobre los temas, o diferentes planteamientos para resolver el problema. Este puede ser nuevo para algún miembro del equipo pero familiar para otro o bien el grupo puede necesitar considerar otros puntos de vista: financiero, legal de marketing, de recursos humanos y así, sucesivamente, para alcanzar la solución optima. la discusión en grupo da oportunidad para una estimulación intelectual. Es posible que haga que las personas piensen y desaten su creatividad hasta un punto 37 mucho mayor de lo que podría haber sido posible con la toma de decisiones individual. Estas tres ventajas potenciales de utilizar un grupo aumentan las posibilidades de tomar una decisión bien fundamentada, de mayor calidad y más completa. Por lo tanto, los gerentes deben involucrar a personas con antecedentes, perspectivas y accesos diferentes a la información, no solamente a los que los apoyan, quienes piensan en la misma forma que ellos las personas que participan en una discusión grupal tienen mayores probabilidades de comprender por que se toma una decisión. Habrá escuchado los argumentos relevantes tanto para la alternativa elegida como en contra de las alternativas que se rechazaron. La discusión en grupo generalmente conduce a un nivel mas elevado de compromiso con la decisión. Si se adhieren a la solución propuesta se lograra mayor motivación para asegurar que se implementar con éxito. Estas dos ventajas aumentan las posibilidades de que la decisión se ejecute eficazmente. Por lo tanto los gerentes deben involucrar a las personas que serán responsables de implementar la decisión. 1.2.12 Administración de la toma de decisiones en grupo. Requerimientos para una toma eficaz de decisión en grupo: 1) un estilo adecuado de liderazgo, 2) el uso constructivo del desacuerdo y del conflicto y 3) el acrecentamiento de la creatividad. a. Estilo de liderazgo: el líder de un cuerpo de toma de decisiones debe intentar minimizar los problemas que se relacionen con el proceso. El líder debe evitar dominar la discusión o que otra persona la domine. Esto implica alentar a los miembros del grupo que menos hablan a expresar sus opiniones y sugerencias y a solicitar puntos de vista distintos. al mismo tiempo, el líder no debe permitir al grupo que presione a las personas para que se conformen. El líder debe esta alerta ante los peligros del pensamiento grupal y la satisfacción. Además, debe mantenerse alerta para detectar cualquier señal de que los miembros del grupo están perdiendo de vista el objetivo principal: lograr la mejor solución posible del 38 problema. Esto implica dos cosas. Primera: no pierda de vista el problema. Segunda: ¡tome una decisión! b. Conflicto constructivo: un acuerdo total y consistente entre los miembros del grupo puede resultar destructivo. Puede conducir a soluciones poco creativas y a un desperdicio de conocimientos y distintos puntos de vista que las personas dirigen al grupo. Por ello, debe existir una determinada cantidad de conflicto constructivo. Algunas compañías han tomado medidas para garantizar que el conflicto y el debate se generen en el los de sus equipos gerenciales. El tipo más constructivo es el conflicto cognoscitivo, esto es, las diferencias en perspectiva o juicio acerca de los asuntos. En comparación, el conflicto afectivo es emocional y está dirigido a otras personas. El conflicto afectivo generalmente es destructivo para el grupo porque puede producir enojo amargura desplazamiento de la meta y decisiones de baja calidad. Por otro lado, el conflicto cognoscitivo, puede sacar a la luz diferencias legítimas de opinión y desarrollar mejores ideas y soluciones a los problemas. Entonces, el conflicto debe relacionarse con las tareas y no ser personal. El conflicto constructivo se puede dar por el desacuerdo público que surge en un ambiente abierto y participativo. c. Estimulo de la creatividad. Como ha quedado claro las soluciones fáciles para un problema pueden resultar inadecuadas o pueden no ser viables. En tales casos se necesitan soluciones a la medida. Esto significa que el grupo debe ser creativo en la generación de ideas. Cómo alguien puede “lograr ser creativo” reconozca las casi infinitas “pequeñas” oportunidades para serlo. Asuman que se puede ser creativo si intenta serlo. En la lluvia de ideas, los miembros del grupo generan tantas ideas acerca de un problema como pueden. A medida que se presentan las ideas. Si colocan de tal manera que todo mundo puede leerlas, y que la gente pueda utilizarlas como bloque de construcción. 1.2.13 Toma de decisiones en la organización: Las personas y los grupos toman decisiones constantemente y en cualquier parte a todo lo largo de una organización para comprender la toma de decisiones en las organizaciones, un gerente debe considerar diversos conceptos y procesos 39 adicionales, entre los que se cuentan 1) las limitaciones a que se enfrentan quienes toman las decisiones 2) los procesos organizacionales de decisión 3) las negociaciones y políticas 4) la toma de decisiones durante una crisis 5) las estrategias emergentes. a. Limitantes para quienes toma decisiones. Las organizaciones o más precisamente las personas que toman las decisiones importantes no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitaciones: financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creación de una empresa nueva cuando esta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios intencionales en las que puede participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con éxito un contrato que haya propuesto la dirección los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesión. Quienes toman decisiones deben considerar la ética y las preferencias de los muchos grupos que participan así como la realidad de la vida en las organizaciones. b. Modelos de procesos de decisiones organizacionales. La toma de decisiones organizacionales se describió con modelos racionales de acuerdo con la racionalidad limitada de simón. Quines toma las decisiones no pueden ser verdaderamente racionales porque: tienen información imperfecta e incompleta acerca de las alternativas y consecuencias los problemas a los que se enfrentan son muy complejos los eres humanos sencillamente no pueden procesar toda la información a la que estaban expuestos no existe tiempo suficiente para analizar toda la información relevante en su totalidad las personas, incluso los gerentes dentro de la misma compaña, tienen metas que pueden propiciar conflictos. 40 El proceso de toma de decisiones se vuelve político, a medida que grupos de personas forman bandos e intentan influir colectivamente en una decisión. El modelo de bote de basura en la toma de decisiones ocurre cuando las personas no están seguras de sus metas, o están en desacuerdo respecto a ellas y por lo mismo inseguras o en desacuerdo acerca de lo que deben hacer. Todos estos procesos se dan en todas las organizaciones. Observemos más de cerca algunas de las realidades prácticas de la vida organizacional que hacen imposible alcanzar una racionalidad perfecta. c. Negociaciones y políticas. El hecho de que con frecuencia las decisiones deban negociase implica que son políticas: es decir, asimilar las preferencias de grupos y personas competidores. La mejor decisión desde un punto de vista objetivo puede perder terreno porque personas poderosas empujan hacia sus alternativas preferidas. 1.2.14 Planteamiento y toma de decisiones Zea, A. (2000) “Teoría Gerencial” indica que la toma de decisiones Consiste en hacer las cosas de acuerdo con el contexto de una situación. Sin embargo, los administradores pueden trabajar mejor. Utilizando el conocimiento organizado sobre la administración. Es este conocimiento lo que constituye una ciencia. Por lo tanto, la administración como practica es un arte: el conocimiento organizado en que su sustenta la practica se puede denominar ciencia. En este contexto ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, sino complementarios. A medida que la ciencia avanza, también debe hacerlo el arte, como ha ocurrido en las ciencias físicas y biológicas. Desde luego que la ciencia en la que se basa la administración es bastante imperfecta e inexacta. Esto es cierto debido a que son extremadamente complejas. A pesar de ello, este tipo de conocimiento administrativo puede mejorar la práctica administrativa. Los médicos, sin la ayuda de la ciencia serian poco más que curanderos. Los ejecutivos que intenten administrar sin la ciencia de la administración tienen que confiar en la buena suerte, la intuición o en lo 41 que hicieron en el pasado. En la administración, al igual que en cualquier otro campo, a menos de que quienes la practiquen aprendan por ensayo y error (se ha dicho que los errores de los gerentes son los ensayos de sus subordinados), no habrá lugar a que puedan recurrir en busca de una orientación significativa que no sea el conocimiento acumulado en que se fundamenta su practica. 1.3 Contexto de la Investigación, monografía de San Francisco El Alto. FUNCEDE fundación centroamericana de desarrollo (2000) diagnostico del municipio de San Francisco El Alto nos indica: Origen del nombre. De acuerdo con la tradición oral, el nombré antiguo del pueblo era chusiguàn, de chu=sobre, donde, y siguán = barranco, hoyo, o sea sobre el barranco, debido a su ubicación. Según otras fuentes, durante el periodo indígena la cabecera también pudo haberse conocido como X‟ocho o Xocho, que en quiche significa “Agua Profunda”. Breves datos históricos. San Francisco El Alto es seguramente un pueblo de origen precolombino. Una de las mas antiguas menciones que se conocen sobre la existencia del pueblo es la que hace el cronista Francisco Antonio de Fuentes y Guzmán, en su recordación florida, publicada en 1689, en la que menciona escuetamente que San Francisco el Alto era llamado de esa forma por su eminente situación en la sierra del norte descubriendo su torre y población a gran distancia. Contaba en esa época con 2880 habitantes quiches (720 tribus). Fiesta titular: la fiesta titular se celebra del 1 al 6 de octubre, siendo el día principal el 4 en que la iglesia católica conmemora la festividad de San Francisco de Asís, patrono del pueblo. Se llevan a cabo actividades culturales, sociales deportivas, y la procesión en honor al santo patrono. Así también transacciones de ganado y otros productos agropecuarias. Extensión territorial, altitud, latitud y longitud. Extensión territorial: 132 kilómetros cuadrados. Altitud 2.600 metros sobre el nivel del mar. Latitud 14 grados, 56 minutos, 26 segundos. Longitud 91 grados, 26 minutos, 24 segundos. 42 Migración: la población de este municipio mantiene un constante movimiento para comercializar sus productos generalmente prendas de vestir, en toda la republica e incluso en el exterior del país. Mercados: el mercado se realiza los miércoles, jueves, y viernes. El día principal es el viernes. Este mercado es el mas grande de la región occidental de Guatemala y a el acuden miles de vendedores y compradores con una diversidad de productos, incluyendo gran cantidad de mayoristas. Producción agrícola y pecuaria artesanal e industrial. los cultivos más importantes son el maíz, trigo, fríjol y frutas. El trigo es un cultivo introducido por los españoles, puede considerarse como exótico y el que crece localmente es procesado en los molinos de los principales poblados del altiplano, vendido en forma de harina a los almacenes y panaderías. Numerosas familias del municipio se dedican a la crianza, en pequeña escala, de bovinos, cerdos y aves de corral los que en su mayoría son comercializados por mujeres en plaza de la cabecera municipal. Lo que respecta a la artesanía e industria, la principal actividad es la fabricación de ropa y los tejidos tradicionales (típicos). Comercio y servicio: el comercio es una de las actividades más importantes del municipio, tanto por el mercado o plaza, como por la gran cantidad de comercios establecidos en el centro de la cabecera municipal. 43 II PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. En la actualidad se han establecido en el país una serie de empresas textiles nacionales e internacionales que cuentan con un buen fundamento administrativo en la que establecen estrategias de ventas que van creciendo constantemente afectado a las empresas medianas Textiles de San Francisco El Alto, dado que estas trabajan de manera empírica, con decisiones al azar haciendo presencia la carencia de la planeaciòn por objetivos por lo que estas empresas necesitan implementar objetivos globales, individuales y hasta específicos con el fin de poder alcanzarlos y llevarlos a la realidad , la planeaciòn por objetivos debe ser parte de toda toma de decisiones ya que es un proceso estructurado para la búsqueda de respuestas, de analizar e informarse de los hallazgos relacionados con una situación especifica en el mercado; se ven en la necesidad de conocer y utilizar herramientas para poder tomar decisiones para que de esta manera se mantengo un desarrollo y crecimiento constante en el mercado del ramo textil. En la actualidad la planeaciòn por objetivos, se practica en todo el mundo. Sin embargo, a pesar de sus extensas aplicaciones, no siempre resulta claro lo que significa. Algunos siguen considerándola como una herramienta para la toma de decisiones de evaluación; otras la contemplan como una técnica de motivación; por ultimo hay quienes lo consideran como un dispositivo de planeaciòn y control, en otras palabras la definición de la planeaciòn por objetivos varían ampliamente y por consiguiente la falta de planeaciòn por objetivos influye en la toma de decisiones. Administradores tienen objetivos múltiples que en ocasiones son incompatibles y que pueden provocar conflictos dentro de la organización, dentro del grupo e incluso conflictos individuales por lo que surge la pregunta ¿Si la planeación por objetivos es una herramienta eficiente para la toma de decisiones en las empresas textiles medianas de San Francisco El Alto? 44 2.1 Objetivos. 2.1.1 objetivo general. Determinar si la planeaciòn Por Objetivos es una herramienta adecuada para la Toma de Decisiones en las empresas textiles medianas de San Francisco el Alto. 2.1.2 Objetivos específicos. Determinar en que porcentaje están dispuestos los empresarios a implementar la planeaciòn por objetivos para el proceso de la toma de decisiones en las empresas textiles medianas de San Francisco El Alto. Determinar si a los propietarios o gerentes les gustaría participar en una capacitación sobre la planeaciòn por objetivos como una herramienta para tomar decisiones. Proponer un manual de planeación por objetivos para las empresas textiles medianas de San Francisco El Alto. 2.2 Hipótesis. 2.2.1 Hipótesis alternativa. H1 La planeaciòn por objetivos es una herramienta útil y adecuada para la toma de decisiones en las empresas medianas textiles de San Francisco El Alto 2.2.2 Hipótesis Nula. H0 La planeaciòn por objetivos no es una herramienta útil y adecuada para la toma de decisiones en las empresas medianas textiles de San Francisco El Alto. 2.3 Variables de estudio. Planeaciòn por objetivos Toma de decisiones 45 2.4 Definición de variables. 2.4.1 Definición conceptual Planeaciòn por objetivos Stoner, J. Edward, R. y Gilvert D. Sin Año “Administración” define la planeaciòn por objetivos: Es un sistema administrativo comprensivo que integra varias actividades administrativas fundamentales de una manera sistemática, conscientemente dirigida hacia el logro eficiente y efectivo de los objetivos organizacionales e individuales. Toma de decisiones Stoner, J. Edward, R. y Gilvert D. sin Año. Administración” define la toma de decisiones. Como la selección de un curso de acción entre varias opciones es el núcleo de la planeaciòn. No se puede decir que existe un plan hasta que no se haya tomado una decisión (un compromiso de recursos, dirección o reputación). 2.4.2 Definición Operacional. a. Toma de decisiones La toma de decisiones es fundamental en una organización constituye por lo tanto la esencia de la planeaciòn, lo cual no se puede decirse que exista un plan si no se ha tomado una decisión, es común que los administradores conciban la toma de decisiones como su actividad primordial, ya que permanentemente deben determinar que hacer, quién lo hará, cuando y donde lo hará y a veces incluso como se le hará. La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organización la toma de decisión suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas. b. Planeaciòn por objetivos Proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado, parten de una definición clara de las metas y prioridades de la organización establecidas en grupo por la alta administración, identifican en conjunto los resultados claves que están 46 dispuestos a alcanzar así como los correspondientes indicadores de éxito, acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da seguimiento a los esfuerzos y los resultados alcanzados y se evalúa el rendimiento del personal de dirección en función de los mismos 2.5 2.5.1 Alcances y Limites. Alcances Con esta investigación se pretende conocer en que medida las empresas Textiles de San Francisco El Alto utilizan la planeaciòn por objetivo como una herramienta para la toma de decisiones, al mismo tiempo se busca que esta investigación se convierta en un documento que Permita a los propietarios de las empresas textiles que no utilizan o no Conocen la planeaciòn por objetivos como una herramienta para poder Tomar decisiones y al comenzar a utilizarlo, puedan comprender las ventajas de implementar la planeaciòn por objetivos para su empresa, entender el funcionamiento de la planeaciòn por objetivos como herramienta para poder tomar decisiones y con ello buscar la mejora y el crecimiento continuo de las empresas medianas textiles de San Francisco El Alto por medio de la planeaciòn por objetivos. 2.5.2 Limites. La investigación se delimita en las empresas de textiles medianas del Municipio de San Francisco el Alto. 2.6 Aporte. Esta investigación aporta un documento que sirva como base para la aplicación de la planeaciòn por objetivos para las empresas textiles de san Francisco el Alto como una herramienta para la toma de decisiones para poder capacitar al recurso humano, gerente o propietario, permitiéndoles aumentar sus fortalezas como empresas por medio de la capacitación e introducción de la planeaciòn por objetivos, consiguiendo nuevas oportunidades con esta implementación y disminuyendo así 47 sus debilidades al estar planeando sus objetivos y poder llegar a alcanzar el éxito de la empresa. Esta investigación aporta también un documento que sirva a los estudiantes para futuras investigaciones, a los catedráticos en su afán de promover las diferentes aplicaciones de la administración y a la URL para motivar y promover las investigaciones y conocer como se encuentran las empresas textiles de San Francisco El Alto. 48 III METODO 3.1 Sujetos. Para el presente estudio se tomo en cuenta a una población de 30 empresas a quienes se les aplican una tabla estadística de morgan Aguilar, M. (2006) Metodología estadística para tesis, en URL Facultades de Quetzaltenango, obteniendo una muestra de 21 empresas por lo tanto es fiable, dichas personas son propietarios o gerentes de las empresas textiles medianas del municipio de San Francisco el Alto. 3.2 Instrumentos. Los instrumentos para la recopilación de datos que se utilizaran en el desarrollo de la investigación de campo serán: Boleta de opinión: a los empresarios con preguntas abiertas, cerrada y en cascada 3.3 Procedimiento. Los pasos para desarrollar la investigación son los siguientes: Selección y aprobación del tema de investigación: el tema de investigación fue seleccionado por ser un problema que afecta a las medianas empresas textileras del municipio de San Francisco el Alto que desconocen la importancia de la planeaciòn por objetivos para mejorar la toma de decisiones. Elaboración de Antecedentes, y Marco Teórico. Se elaboraron estos pasos ya que es importante localizar, obtener y consultar libros, revistas, ensayos, tesis, foros, paginas de Internet, o todo aquello que se relacione con nuestro tema de investigación, para analizar las teorías, investigaciones y antecedentes que se consideren válidos para el encuadre del estudio así mismo para sustentar teóricamente el estudio de investigación. Planteamiento del problema. En este paso se especifico detalladamente un pequeño resumen de lo mas relevante del porque de la realización del tema seleccionado, haciendo una pregunta para responder el planteamiento. 49 Objetivos generales y específicos. Los objetivos generales se hicieron con el fin de determinar el grado de viabilidad de la aplicación de dicho tema en la empresa. Los específicos, porque a través de ellos se realizaron los pasos a seguir en la aplicación del tema en la empresa. Hipótesis. Se elaboraron las hipótesis ya que indican lo que estamos buscando o tratando de probar. Variables. Se determinaron las variables ya que es la propiedad que tiene una variación que puede medirse u observarse. Definición de variables. Es importante definir las variables en forma conceptual y operacional ya que nos sirve para que el investigador, o cualquier persona que lea la investigación le den el mismo significado a los términos o variables incluidos en las hipótesis, y asegurarse que pueden ser medidas, evaluadas, inducidas o inferidas. Instrumentos. Se determinaron los instrumentos ya que por medio de ellos se obtendrá la información necesaria para dar los resultados finales sobre la investigación. Unidad de análisis. Se busco empresas en donde se encuesto. Alcances limites y aporte. Se elaboro el aporte ya que en ello se indica la importancia que tiene la investigación para el área de estudio, para la carrera, para la institución que se beneficiará con el estudio y para el país. Los límites y alcances se elaboraron con el fin de indicar hasta donde se quiere llegar con esta investigación. Método: se elaboró el método en el cual se especifica los sujetos que se van a utilizar en la investigación, así mismo los instrumentos, el procedimiento, diseño de la tesis y la metodología estadística que se va a utilizar. Estudio de Campo: se procedió a elaborar el estudio de campo para conocer la realidad del problema, encuestando a los propietarios o gerentes de las medianas empresas textiles de San Francisco El Alto. Presentación de resultados: al obtener la información necesaria de dichas empresas, a través de la boleta de opinión se realizo la tabulación de las mismas 50 para tener la presentación formal de los resultados obtenidos de la investigación con sus respectivas interpretaciones. Discusión de resultados: se analizaron los datos obtenidos con relación a los del marco teórico, antecedentes, objetivos, con los cuales se complementaron. Conclusiones: al haber terminado la investigación se llegaron a realizar diferentes conclusiones para comprobar los objetivos establecidos. Recomendaciones: se elaboraron algunas recomendaciones las cuales podrán ayudar o beneficiar en la solución de problemas. Propuesta: se elaboro una propuesta con el objetivo de dar a conocer que es la planeaciòn por objetivos para los propietarios o gerentes para que les sirva como guía en su implementación. Referencia Bibliográfica: se realizaron para dar a conocer el material que se utilizo en toda la investigación con sus respectivos datos y en orden alfabético. anexos Presentación del informe final. 3.4. Diseño. En el presente estudio se utilizo una investigación descriptiva Achaerandio, L. (1992) en su libro titulado Iniciación a la Practica de la Investigación explica que la investigación descriptiva es amplísima ya que abarca todo tipo de recogida científica de datos, con el ordenamiento, tabulaciòn, interpretación y evaluación como aquella que estudia, interpreta y refiere lo que aparece (“fenómenos”), y lo que es (relaciones, correlaciones, estructuras, variables independientes y dependientes, etc.) la investigación descriptiva busca la resolución de un problema, o alcanzar una meta del conocimiento, se utiliza también para esclarecer lo que se necesita alcanzar (metas, objetivos finales e intermedios) y para alertar sobre los medios o vías en orden a alcanzar esas metas u objetivos. 51 3.5. Metodología Estadística. Aguilar, M. (2006) Metodología estadística para tesis, en URL Facultades de Quetzaltenango Para esta investigación de tesis, se utilizó un nivel de confianza Z=95% y un grado de error de 5% se determinó una muestra de 21empresas de un universo conocido de 30 empresas comercializadoras de textiles siguiendo el siguiente proceso se recolecto los datos, se tabulo, interpreto y discutió, determinando los porcentajes correspondientes para cada grupo de respuestas, los resultados se expresaran en forma de tabla o cedula indicando la frecuenta, las opciones de respuesta el numero de selecciones por opción y el porcentaje correspondiente expresado en porcentajes. Para determinación de la muestra Formula No. 1 n= Npq 2 (NB)+pq 4 Simbología n= Muestra N= universo P= Grado de fiabilidad 4= Constante q= Grado de error (1-p) B Error de toda la población n= 30X0.95X0.05 2 (30X0.05)+0.95X0.05 4 n= 1.425 = 21.50 n= 21 0.06625 52 para treinta empresas textiles mediana de San Francisco El Alto la muestra estudiada es de 21 empresas a un 95% de confianza y 0.05 error muestral. Para frecuencia utilizada para la presentación y porcentaje de resultados. FORMULA NO. 2 P= fx100/N Simbología P= porcentaje F= frecuencia N= Número 53 IV RESULTADOS 4.1 Presentación de resultados de boleta a propietarios o gerentes de las Empresas de San Francisco El Alto. 1. Nivel de Estudio Opciones Frecuencia Porcentaje PRIMARIA 2 10% SECUNDARIA 5 24% DIVERSIFICADO 7 33% UNIVERSITARIO 7 33% TOTAL 21 100% PRIMARIA 10% UNIVERSITARIO 33% SECUNDARIA 24% DIVERSIFICADO 33% Fuente: Investigación de campo. Marzo 2007. Análisis: En la grafica anterior podemos observa del 100% de nuestro universo investigado un 33% de empresarios se encuentran en un nivel de estudio universitario, mientras que el otro 33% representa a empresarios con preparación de nivel diversificado, 24% secundaria y con un 10% de nivel primaria. 54 2. Su sexo Opciones Frecuencia Porcentaje MASCULINO 18 86% FEMENINO 3 14% TOTAL 21 100% FEMENINO 14% MASCULINO 86% Fuente: Investigación de campo. Marzo 2007 Análisis: Las boletas de opinión fueron contestadas por 18 propietarios del sexo masculino equivalentes al 86% y 3 de sexo femenino equivalentes al 14% que representa una muestra total de 21 propietarios equivalentes al 100% tomado en San Francisco El Alto. 55 3. Su edad Opciones Frecuencia Porcentaje 20 a 30 14 67% 31 a 41 4 19% 42 a 52 3 14% 53 0 mas 0 0% TOTAL 21 100% 42 a 52 14% 53 0 mas 0% 31 a 41 19% 20 a 30 67% Fuente: Investigación de campo. Marzo 2007 Análisis: 67% se encuentran en un rango de 20 a 30 años, seguido por un 19% entre los 31 a 41 años de edad y con un 19% de encuestados en un rango de 42 a 52 años de edad, lo que muestra que cada día mas aumenta el nivel de empresarios jóvenes que toman el puesto administrativo o que ya cuentan con su propia empresa. 56 4. Sabe en que consiste la planeación por objetivos Opciones Frecuencia Porcentaje SI 10 48% NO 11 52% TOTAL 21 100% SI 48% NO 52% Fuente: Investigación de campo. Marzo 2007 Análisis: La grafica muestra que el 52% de las personas encuestadas no saben en que consiste la planeaciòn por objetivos porque no tienen conocimiento de ello, seguidamente con un porcentaje menor del 48% si saben en que consiste pero no lo practican ya que trabajan de manera empírica sin embargo definen que es un proceso de establecer metas para el logro de una organización que va enfocado a la consecuencia de objetivos definiendo estrategias, recursos y programas de ejecución. 57 5. Cree que la planeaciòn por objetivos sea una herramienta útil y Adecuada para la toma de decisiones. Opciones Frecuencia Porcentaje SI 14 67% NO 7 33% TOTAL 21 100% NO 33% SI 67% Fuente: Investigación de campo. Marzo 2007 Análisis: La grafica muestra que el 67% de los propietarios encuestados respondieron que la planeaciòn por objetivos si es una herramienta útil para la toma de dediciones considerándolo como un guía a seguir para elegir entre una o varias alternativas sobre los objetivos de la organización y con un 33% que respondieron que no es porque no cuentan con información sobre lo que es la planeaciòn por objetivos 58 6.- Con que frecuencia toma decisiones administrativas en su empresa. Opciones Frecuencia Porcentaje Diario 11 53% Semanal 3 14% Mensual 7 33% Anual 0 0% TOTAL 21 100% Mensual 33% Anual 0% Diario 53% Semanal 14% Fuente: Investigación de campo. Marzo 2007 Análisis: De una muestra de 21 propietarios de san francisco el alto equivalentes al 100% se puede observar en la grafica que el 53% toman decisiones administrativas a diario, 33% mensual, 14% semanal y ningún empresario toma decisiones anuales. 59 7.- En que se basa para tomar decisiones administrativas. Opciones Frecuencia Porcentaje datos contables 11 48% investigación de mercado 3 13% datos estadísticos 2 9% Planeaciòn 3 13% Otros ( Trabajo empírico y experiencia) 4 17% TOTAL 23 100% otros (trabajo empirico y experiencia) 17% planeacion 13% datos contables 48% datos estadisticos 9% investigacion de mercado 13% Fuente: Investigación de campo. Marzo 2007 Análisis: De la muestra total el 48% de los propietarios se basan para tomar decisiones a través de datos contables, 17% entre otros se basan por su experiencia y trabajo empírico, 13% planean otro 13% a través de investigaciones de mercado y con un 9% datos estadísticos. 60 8.-su empresa cuenta con planeaciòn. Opciones Frecuencia Porcentaje SI 7 33% NO 14 67% TOTAL 21 100% SI 33% NO 67% Fuente: Investigación de campo. Marzo 2007 Análisis: La grafica muestra que según el universo investigado se le pregunto si su empresa cuenta con planeación y que tipo de planeación el 67% contesto que no mientras que el 33% que contesto que si la mayora utiliza planeaciòn tradicional tomado como base normas, costumbres e ideas del pasado y la menor parte de los que dijeron que si utiliza planeaciòn estratégica como conjunto de reglas que aseguran una decisión optima en cada momento. 61 9.- Estaría usted dispuesto a implementar la planeaciòn por objetivos. Opciones Frecuencia Porcentaje SI 16 76% NO 5 24% TOTAL 21 100% NO 24% SI 76% Fuente: Investigación de campo. Marzo 2007 Análisis: Según este resultado, el 76% de encuestados si está dispuesto a implementar la planeación por objetivos, porque creen que es una herramienta útil en la cual se reflejan los resultados y con ello tener una definición clara de los objetivos y el 24% no lo implementaría porque no cuentan con los conocimientos sobre las ventajas y beneficios que esa puede traer a la empresa. 62 10.- cree que es importante contar con una misión. Opciones Frecuencia Porcentaje SI 11 52% NO 10 48% TOTAL 21 100% NO 48% SI 52% Fuente: Investigación de campo. Marzo 2007 Análisis De nuestra muestra total el 52% respondieron que es importante tenerla ya que a través de ella se define el momento de constitución de todo negocio y lo que actualmente nuestros consumidores pueden esperar de la empresa pero sin embargo trabajan de una manera empírica y no lo ponen en práctica y con un 48% que respondieron que no es porque no tienen conocimiento de ello para poder formularlo. 63 11.- cree que es importante contar con una visión. Opciones Frecuencia Porcentaje SI 12 57% NO 9 43% TOTAL 21 100% NO 43% SI 57% Fuente: Investigación de campo. Marzo 2007 Análisis. 57% de los propietarios saben el significado de visión considerando importante contar con ella ya que a través de esta permite mejorar el servicio y la calidad que se prestara en el futuro a los clientes innovando día a día y con ello lograr los objetivos, teniendo claro que no puede existir una misión sin tener una visión y con un 43% consideran que no es importante contar con una visión porque trabajan empíricamente y no se tiene una guía para poder formularlo. 64 12. cree que es importante contar con objetivos. Opciones Frecuencia Porcentaje SI 16 76% NO 5 24% TOTAL 21 100% NO 24% SI 76% Fuente: Investigación de campo. Marzo 2007 Análisis. Un 76% de los encuestados aseguran que sin objetivos no hay éxito para lograr mantenerse en un mercado competitivo que guíen hacia los resultados que la empresa desee y mientras un 24% que respondieron que no es importante contar con objetivos. 65 13.- cree que es importante contar con metas. Opciones Frecuencia Porcentaje SI 11 52% NO 10 48% TOTAL 21 100% NO 48% SI 52% Fuente: Investigación de campo. Marzo 2007 Análisis. Se tomo una muestra de 21 propietarios de san francisco el alto equivalentes al 100% el 52% afirman que si es importante contar con metas medibles e identificables para el logro de los objetivos y crecimiento organizacional. De los propietarios que contestaron que no con un 48% es porque aun no cuentan con metas a alcanzar por el trabajo empírico que realizan. 66 14. A la hora de tomar una decisión: Opciones Frecuencia Porcentaje Lo realiza usted mismo 11 58% le delega la responsabilidad a otra persona 8 42% TOTAL 21 100% le delega la responsabili dad a otra persona 42% Lo realiza ud mismo 58% Fuente: Investigación de campo. Marzo 2007 Análisis. Se tomó una muestra de 21 propietarios de san francisco el alto equivalentes al 100% en donde el 58% de los encuestados nos indica que toman decisiones por ellos mismos y el 42% delegan la responsabilidad de tomar decisiones a otra persona siempre y cuando sean personas confiables. 67 15. Le gustaría participar en una capacitación sobre planeaciòn por Objetivos. Opciones Frecuencia Porcentaje SI 21 100% NO 0 0% TOTAL 21 100% NO 0% SI 100% Fuente: Investigación de campo. Marzo 2007 Análisis. Esta grafica muestra que la boleta de opinión fue contestada por 21 propietarios de san francisco el alto que representa el 100% de muestra total. Dichos propietarios están dispuestos a participar en una capacitación sobre la planeaciòn por objetivos, porque desean adquirir conocimientos acerca del uso de la planeaciòn por objetivos para poder dejar atrás el trabajo empírico. 68 V DISCUSIÓN DE RESULTADOS. Del 100% equivalentes a 21 propietarios encuestados están consientes que sus empresas textiles de san francisco el alto se ve en la necesidad de trazarse objetivos para que las decisiones que tomen sean certeras y su crecimiento en el mercado sea constante. Se espera que los propietarios tomen decisiones basadas en una serie de objetivos trazados dejando atrás el trabajo empírico; existen varias empresas que desconocen la importancia de la toma de decisiones y la planeaciòn por objetivos; por lo cual todos los gerentes de una organización deben establecer metas para sus administraciones. La toma de decisiones es una de las partes más importantes de la planeaciòn; Para efectos reales, y dado el conocimiento de una oportunidad y una meta, el proceso de decisión es en verdad la esencia de la planeaciòn (Koontz, H. y Weihrich, H, 2004) (1-3) el perfil de los propietarios de las empresas textiles de san francisco el alto, indica que en su mayoría tienen estudios a nivel universitario y diversificado; de sexo masculino, comprendidos entre los 20 a 30 años de edad. El comercio es una de las actividades más importantes del municipio, tanto por el mercado o plaza, como por la gran cantidad de comercios establecidos en el centro de la cabecera municipal. FUNCEDE fundación centroamericana de desarrollo (2000). En el estudio realizado se pudo conocer que un 67% de los propietarios son jóvenes de sexo masculino que han realizado estudios y que ya cuentan con un negocio propio, por lo que es importante enmarcar que nuestro universo investigado cuenta con el perfil adecuado para aplicar la planeaciòn por objetivos para la toma de decisiones debido a que cuentan con una mente abierta al cambio y por ende será más fácil la inducción y capacitación. 69 (4-5) se estableció que los propietarios del municipio de san francisco el alto no saben en que consiste la planeación por objetivos y creen que sea una herramienta útil y adecuada para la toma de decisiones. La planeaciòn por objetivos es un procedimiento que implica la selección de misiones, objetivos y acciones para llevar a cabo las primeras y alcanzar los segundos; requiere toma decisiones, esto es elegir entre alternativas de futuros cursos de acción. De este modo los planes constituyen un método racional para el cumplimiento de objetivos, la planeaciòn tiende un punte entre el punto donde se esta y aquel otro donde se desea ir. (Koontz, H. y Weihrich, H. 2002) El 52% de los propietarios no saben en que consiste la planeaciòn por objetivos porque no tienen conocimiento de ello y no han recibido la información necesaria y por consiguiente realizan sus trabajos de manera empírico, seguidamente con un porcentaje menor del 48% si saben en que consiste, mas no aplican la planeación por objetivos. Los propietarios de las empresas textiles de san francisco el alto consideran que planeaciòn por objetivos si es una herramienta útil para la toma de dediciones considerándolo como un guía a seguir para elegir entre una o varias alternativas sobre los objetivos de la organización en el cual se establecen metas para el logro de una organización que va enfocado a la consecuencia de objetivos definiendo estrategias, recursos y programas de ejecución. (6-7) respecto a la pregunta que se les planteo a los propietarios que, Con que frecuencia toma decisiones en su empresa respondieron que a diario basándose en datos contables. Es común que los administradores conciban la toma de decisiones como su actividad primordial que día a día toman decisiones ya que permanentemente deben determinar que hacer, quien lo hará, cuando y donde lo ara y a veces incluso como lo hará. No obstante, la toma de decisiones es apenas uno entre los varios pasos de la 70 planeaciòn, aun si se realiza rápido. Por lo demás, también esta presente en la vida cotidiana de toda persona. (Koontz, H. y Weihrich, H, 2004) Para mejorar la toma de decisiones se pueden estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, modelos matemáticos, estadísticos, contables y por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con barias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones más eficaces. (Álvaro, Z. 2000) 53% de los propietarios toman decisiones a diario por ser un elemento clave puesto que las decisiones deben de tomarse sobre la realidad, Todos los seres vivos se encuentran día a día frente a un sin número de toma de decisiones que dependiendo de qué tan correctas sean éstas pueden cambiar el rumbo de sus vidas. El saber si la decisión que se tomó es efectiva o eficiente, solo puede ser conocida en el momento cuando se llega a la conclusión que el objetivo o fin deseado ha sido satisfecho en la totalidad o al menos en su mayoría. 48% de los propietarios se basan para tomar decisiones a través de datos contables Sin embargo, tomar una 'buena' decisión empieza con un proceso de razonamiento, que con la ayuda de herramientas que busca explicar la realidad, mas no solucionar el problema, dará a conocer cual es la mejor opción o la que más le conviene al sistema que se esté estudiando. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto, sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. (8-9) Actualmente la mayoría de las empresas de san francisco el alto no cuentan con una planeaciòn pero consideran de suma importancia implementarla. Planeaciòn por objetivos es un sistema administrativo integral en el que se combinan en forma sistemática muchas actividades administrativas básicas y el cual persigue deliberadamente el cumplimento eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales. Sistema administrativo de gran amplitud, impulsado a metas y orientado 71 por el éxito, además de su utilización para las evaluaciones de desempeño, como instrumento para motivar al personal. (Terry, G. y Franklin, S. 2002) El comercio es una de las actividades más importantes del municipio, tanto por el mercado o plaza, como por la gran cantidad de comercios establecidos; los propietarios se han visto ante una serie de limitaciones que por varios años han impedido la implementación de la planeaciòn por objetivos como una herramienta para la toma decisiones negándose al cambio conservando el trabajo empírico. La planeaciòn es un proceso por el cual los propietarios de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El propietario tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él los resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio. Planear implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se realizara, eliminando el riesgo y minimizándolo, brindando a los propietarios nuevas oportunidades de desarrollo. Todo propietario que adopté la planeaciòn podrá con facilidad aventajar a las empresas (10-11) los propietarios consideran importante contar con una misión y visión, a pesar que no las tienen en su empresa. En la misión o propósito, se identifica la función o tarea básica de una empresa o institución o de una parte de esta. Todo establecimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene (o al menos debe tener, si se desea que su existencia se significativa) un propósito o misión. En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea básica que la sociedad les asigna. Muchos conciben su misión como sinergia la cual se consigue mediante la combinación de varias compañías. (Koontz, H. y Weihrich, H. 2002). 72 Misión y visión son dos términos que no pueden ir separados uno del otro Porque misión es el propósito que como toda empresa debe tener aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cuantitativo que persigue un grupo; y visión es el propósito que como empresa debe de tener a futuro hacia donde se quiere llegar como empresa. (12-13) Los propietarios consideran importante contar con objetivos y metas bien establecidas, sin embargo no cuentan con los pasos esenciales para poder implementarlos en su empresa. Los objetivos o metas son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra índole. Se debe establecer objetivos para toda la empresa, y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo, esto debe hacerse tanto para el largo como para el corto plazo. En los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, en que se hará mayor énfasis y que se cumplirá por medio del entrelazamiento de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. (Koontz, H. y Weihrich, H. 2002). Un objetivo es la meta que se persigue y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeaciòn de un gerente, la mira que va a perseguirse debe ser identificada en términos claros y precisos. Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de la administraron y sofocar las operaciones en cualquier organización. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse periódicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la acción que en la actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas. (Terry, G. y Franklin, S. 2002). Es de suma importancia contar con metas para el logro de los objetivos y crecimiento económico; ya que una empresa que no cuenta con objetivos y metas tanto en la vida de la persona como en su organización no alcanzaría el éxito deseado. Debido a que los Objetivos y metas son dos herramientas que van juntos donde uno alienta y 73 otro ayuda. Los Objetivos que los propietarios tomen deben ser reales claros y viables. (14) Los propietarios toman decisiones por si solos y no delegan responsabilidad de tomar una decisión a otra persona. Los equipos de trabajo resuelven problemas y toman decisiones constantemente. Algunos aconsejan que en el ambiente complejo de negocios de la actualidad, los problemas significativos siempre deban atacarse en equipo. Por lo tanto, los gerentes deben comprender la manera en que operan los grupos y los equipos, así como la manera de utilizarlos para mejorar la toma de decisiones. “dos cabezas piensan mejor que una”. Los grupos en general toman decisiones de mayor calidad que la mayor parte de las personas que actúan solas. Que tan bien se desempeñe un grupo depende de que tan eficazmente capitalice las ventajas potenciales y minimice los problemas potenciales de trabajar en grupo. La discusión en grupo generalmente conduce a un nivel mas elevado de compromiso con la decisión. Si se adhieren a la solución propuesta se lograra mayor motivación para asegurar que se implementar con éxito; Por lo tanto los gerentes deben involucrar a las personas que serán responsables de implementar la decisión. (Thomas, S. y Scout A. 2000) Como seres humanos es indispensable la ayuda de otra persona debemos de delegar autoridad de tomar una decisión a una persona para llevar a cabo actividades específicas. Si no existiese la delegación, una sola persona tendría que hacer todo. Toda organización debe tener perfectamente establecidas las condiciones de delegación necesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos. Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es digna de nuestra confianza. La autoridad y responsabilidad delegada es un compromiso para el subordinado y tiene que desempeñar su trabajo de la forma más relajada posible. Si es consciente de contar con la confianza de su superior logrará las metas propuestas, al margen de los posibles contratiempos que puedan surgir en todo el proceso de realización. 74 (15) en la pregunta que se les planteo a los propietarios acerca de tomar o participar en una capacitación sobre planeaciòn por objetivos ellos consideran importante capacitarse. Aunque la planeaciòn orientada a objetivos es hoy uno de los métodos administrativos mas utilizados, a veces su efectividad ha sido cuestionada. La causa de sus deficiencias suele atribuirse a una instrumentación defectuosa: aunque otro motivo es la posibilidad de aplicar la planeaciòn como una técnica mecanicista centrada en aspectos específicos del proceso administrativo no integrados debidamente a un sistema. (Terry, G. y Franklin, S. 2002) Se determinó que el 100% de los propietarios no han sido capacitados sobre dicho tema dado que realizan su trabajo de forma empírica; considerando de suma importancia capacitarse e informarse de las nuevas herramientas administrativas para su uso y aplicación aventajado así a las demás empresas dejando atrás el trabajo empírico logrando con ello los objetivos trazados en la empresa. 75 VI CONCLUSIONES En el estudio realizado se determino que el 67% de propietarios encuestados indican que la planeación por objetivos es una herramienta útil y eficiente para poder tomar decisiones; ya que a través de ello se tendrían objetivos bien establecidos que sirvan de guía para tomar la mejor decisión en la empresa. Se determino que la mayor parte de los propietarios o gerentes de estas empresas que fueron investigadas están dispuestos en implementar la planeación por objetivos para poder ampliar sus conocimientos y saber cuales son los beneficios y ventajas que pueden llegar a tener si la usan, ya que se considera que si es una herramienta útil en la cual se reflejan los resultados y con ello tener una definición clara de los objetivos de la empresa. Pero aunque no lo apliquen, utilizan una planeación de forma empírica. Se determino que el 100% de los propietarios o gerentes de estas empresas les gustaría participar en una capacitación sobre la planeaciòn por objetivos, para adquirir conocimientos acerca del uso de la planeaciòn por objetivos y con ello dejar de trabajar empíricamente logrando los objetivos trazados en la empresa. 76 VII RECOMENDACIONES Se recomienda dar a conocer la utilización de planeaciòn por objetivos como herramienta para la toma de decisiones indicando los principales beneficios y ventajas que la utilización de esta traería para los propietarios o gerentes de la mediana empresa textil de san francisco el alto. Que las empresas estén siempre a la vanguardia acerca de las nuevas herramientas administrativas que existen actualmente y que a la vez puedan aplicar. Ya que hoy día es importante contar con herramientas eficaces y eficientes que sirvan para tomar buenas decisiones dejando atrás el trabajo empírico; manteniendo a la empresa competitiva y productiva, y así lograr siempre estar actualizada evitando de esta manera la competencia de otras empresas que ya utilicen la planeaciòn por objetivos. Como resultado de este trabajo se recomienda al propietario o gerente que se capacite para conocer e informarse sobre las bases teóricas y practicas y con ello puedan obtener el máximo beneficio al utilizar la planeaciòn por objetivos, por medio del manual propuesto en esta investigación que contiene los pasos esenciales para aplicar de forma correcta y fácil dicha herramienta, 77 VIII PROPUESTA MANUAL DE PLANEACION POR OBJETIVOS COMO HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LAS EMPRESA MEDIANAS TEXTILES DE SAN FRANCISCO EL ALTO. 6.1. Introducción Actualmente muchos de los propietarios, gerentes o administradores de las medianas empresas textiles de san francisco el alto, no utilizan la planeaciòn por objetivos como herramienta para la toma de decisiones, y por esta razón es necesario fomentar la utilización de esta herramienta para que estos empresarios aprovechen y se beneficien con esta herramienta, que sin lugar a duda se puede convertir en una de las principales estrategias para todo empresario que logre su adecuada utilización. Entre los principales beneficios que ellos pueden obtener al utilizar la planeaciòn por objetivos son: Oportunidad de diferenciación y éxito al clarificar su identidad organizacional, una nueva herramienta de liderazgo estratégico, efectos directos y beneficiosos en el escenario interno de las empresas y en el entorno en el cual se desenvuelve, fortalecimiento de la imagen interna y externa, fomenta la participación de todos los actores, incrementa la transparencia en la gestión. Derivado de los resultados que se obtuvieron en esta investigación, se propone un manual que sirva como guía para el desarrollo de la Planeación Por Objetivos dirigido a: propietarios, gerentes y administradores de estas empresas. 6.2 Justificación Es necesario que los propietarios, gerentes, administradores y empleados de la mediana empresa textil de san Francisco el alto utilicen planeaciòn por objetivo como herramienta para la toma de decisiones, porque la utilización de esta herramienta beneficiara a sus empresas, ya que durante la investigación se determino la debilidad por parte de los empresarios del desconocimiento y aplicación 78 de este tema en sus empresas y a través de esta propuesta les permitirá conocerla y ampliar sus conocimientos, de la utilización correcta de La Planeaciòn Por Objetivos, para mantenerse actualizados e informados de las nuevas herramientas de administración. 6.3 Objetivo General: Proponer un manual de implementación de planeaciòn por objetivos a los propietarios, gerentes o administradores de las medianas empresas textiles de San Francisco El Alto, para que puedan aplicarla de manera correcta para lograr tomar decisiones en la empresa. 6.4 Objetivos Específicos: Determinar las diferentes bases teóricas para que el propietario o gerente del municipio San Francisco el Alto, obtenga el máximo beneficio al utilizar la planeaciòn por objetivos. establecer los pasos esenciales para aplicar la planeaciòn por objetivos en las empresas de San Francisco El Alto. Proponer la utilización de La planeación por objetivos como herramienta para la toma de decisiones. 6.5 Desarrollo de los objetivos Parte operativa 6.5.1 Determinar las diferentes bases teóricas para que el propietario o gerentes de las medianas empresas textiles de San Francisco el Alto, obtenga el máximo beneficio al utilizar la planeaciòn por objetivos. 79 Actividades a realizar: Esta tesis reúne los elementos necesarios para proporcionarles una información teórica acerca de la utilización de la planeaciòn por objetivos y su importancia en la toma de decisiones que podrá ser un medio de consulta para los empresarios de San Francisco El Alto. Logros: Por medio de este documento se lograra Incrementar el nivel de conocimientos teóricos y ayudara a responder a las dudas que surjan a los empresarios de San Francisco El Alto acerca de la planeaciòn por objetivos y su importancia en la toma de decisiones. Impacto socioeconómico: El impacto que la utilización de la planeación por objetivos tendrá sobre los propietarios de las empresas textiles de san francisco el alto será el incremento de conocimientos administrativos, el mejoramiento de los procesos administrativos y el desarrollo económico de los empresarios de San Francisco el Alto. Parte operativa 6.5.2 Dar a conocer los pasos esenciales para aplicar la planeación por objetivos en las empresas de San Francisco El Alto. Activad a realizar: Se reunirá a un grupo de empresarios para proporcionarles la información necesaria acerca de los pasos para poder realizar una planeación por objetivos y su importancia en la toma de decisiones. Logros: Proporcionar información de manera detallada a los empresarios por medio de una plática lograra que ellos puedan esclares sus dudas y de esta manera podrán convencerse de la importancia en la toma de decisiones. 80 Impacto socio económico: Todo tipo de capacitaciones, charlas, talleres etc. Proporciona a las personas un nivel más alto de enriquecimiento en cuanto a conocimientos se refiere y en consecuencia los empresarios encontraran una forma más eficiente de dirigir sus empresas y mantener un control constante. Parte operativa: 6.5.3 proponer la utilización de la planeación por objetivos como herramienta para la toma de decisiones. Actividad a realizar: Fortalecer la información y los conocimientos de los empresarios de San Francisco el alto, por medio de esta tesis y por medio de una platica ya que como se sabe en gran porcentaje los empresarios no cuentan ni conocen acerca de la planeación por objetivos. Logros: Hacer que los empresarios de San Francisco El Alto dejen de administrar sus empresas de forma empírica. Impacto Socioeconómico Desarrollo empresarial de San Francisco El Alto, oportunidad de incrementar el nivel de productividad para los empresarios y generar mejores ventajas en el mercado textil. 6.6 Desarrollo de la propuesta. a. Que es planeaciòn por objetivos. Es una función administrativa, con la cual se determina lo que se debe hacer, como hacerlo, que acción tomar y quien es el responsable de realizarla; la planeación es un conjunto de acciones enfocadas 81 al cumplimiento de los objetivos organizacionales, seleccionando dentro de varias opciones, la mejor. No contar con una planeación, involucra graves peligros, tales como el desperdicio de esfuerzos y recursos, así como una gestión improvisada. b. Plan de acción. a. Establecer la misión Consiste en definir la función básica de la empresa, se manifiestan los valores, pretensiones y metas de una organización; se establece el bien a ofrecer, a que clientes se atiende y que mercado quiere cubrirse. La misión es el por qué de la existencia de la empresa y Para qué fue creada. Para conocer la misión de la empresa, se deben contestar las siguientes Interrogantes: ¿A qué se dedica la empresa? ¿Quién necesita lo que la empresa ofrece? ¿Dónde se vende el producto? Ejemplo: La Pintura S.A. se dedica a la fabricación y producción de pinturas de alta calidad, para el uso doméstico e industrial en territorio guatemalteco. Luego del ejemplo y de contestar las interrogantes, se le sugiere redactar la misión de la empresa: Parte operativa 82 b. Definir la visión Radica en cómo está y como quiere que esté en un futuro la empresa y que papel desea desempeñar. Para definir este concepto, es importante la participación de los empleados, ya que éstos le ayudaran a visualizar de mejor manera el futuro de la empresa. La visión consiste en como ve y como quisiera ver a su empresa en un largo plazo. Para esto, se le recomienda tomar en cuenta a los empleados, quienes pueden brindar grandes aportes. Ejemplo: Ser una fábrica de pinturas con reconocimiento de marca a nivel nacional. Importante: Todos los empleados de La empresa Deben conocer la misión y la visión Organización, para trabajar hacia un Mismo fin. Luego del ejemplo defina su visión. Beneficios de establecer la Misión y Visión en la empresa. Mantener el liderazgo en el mercado Prepararnos para enfrentar mejor a la competencia nacional Obtener la preferencia de nuestros clientes Asegurar la supervivencia de nuestra empresa Mejorar nuestra imagen Alcanzar los objetivos de nuestra empresa diariamente. Sentir el orgullo de pertenecer al gremio textil. 83 c. Determinar los objetivos Consiste en definir que es lo que se quiere alcanzar por medio de procesos y recursos determinados. Son todas las actividades que se quieren realizar, durante un tiempo determinado. Los objetivos pueden establecerse por cada departamento de la empresa; es importante subrayar, que los objetivos deben ser medibles: cantidades, libras, kilos, porcentajes, quetzales, entre otros; y tener un tiempo límite para el cumplimiento. Pasos para determinar los objetivos. Los objetivos administrativos deben instituirse con gran cuidado. Tienen una mejor oportunidad de ser realizados cuando se toman en cuenta las siguientes orientaciones: Los objetivos deben ser el resultado de la participación de los responsables de su realización: las personas que ayudan a formular los objetivos tienen un fuerte compromiso por alcanzarlos. Todos los objetivos de una empresa deben apoyar los objetivos generales de la empresa: la congruencia de los objetivos ayuda a lograr la unidad de esfuerzos. Los objetivos deben tener cierto “alcance”: la mayoría de las personas se sienten más satisfechas y trabajan mejor cuando existe un reto razonable, la gente desea esforzarse y disfrutar una sensación de logro. Los objetivos deben ser realistas: por lo general un objetivo sencillamente expresado puede recordarse mientras que una descripción larga y detallada pronto se olvida. Los objetivos deben ser contemporáneos al igual que innovadores: el gerente de éxito mantiene los objetivos al día, los revisa periódicamente, y ase revisiones cuando se cree que es ventajoso hacerlos. El numero de objetivos establecidos para cada miembro de la administración debe ser limitada: muchos causan confusión y negligencia; y muy pocos permiten 84 desperdicios y deficiencia. 4 ò 5 objetivos para cada miembro de la administración es el máximo. Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su importancia relativa. Los objetivos deben estar con equilibrio con una empresa dada: los varios objetivos no abran de apuntar en conjunto al exceso de cualquier condición el objetivo de desarrollo administrativo debe estar en equilibrio con el objetivo de crecimiento y de utilidades, de la organización en general. Ejemplo: Vender 100lbs. De algodón a un precio de Q.10 cada libra para cada semana. Implementando esta herramienta y contando con el talento y apoyo de los propietarios de las empresas textiles de San Francisco el alto, alcanzaremos los siguientes objetivos. La satisfacción de nuestros: CLIENTES Clientes internos: son las personas que, dentro de nuestra empresa reciben el producto del trabajo y hacen algo con el: lo usan, le agregan valor. Clientes externos: son las personas que compran en nuestras tiendas los productos para satisfacer sus necesidades. COLABORADORES: (Toda la empresa) 85 PROVEEDORES: Incremento de la: PRODUCTIVIDAD: (O sea “eficiencia”) d. Determinar las estrategias Estrategias son las acciones que se realizan para alcanzar los objetivos o metas establecidas por la empresa, en las cuales se fijan los recursos disponibles y procedimientos adecuados. Son las acciones que tomará para el cumplimiento de los objetivos fijados. Para establecer las estrategias, es necesario tomar en cuenta el ambiente externo que afecta a Las empresas textiles, tales como las leyes, impuestos, tasas de interés y la competencia; así como los recursos con los que se cuenta. Al establecer estrategias es conveniente seguir 3 etapas: 1. determinación de los cursos de acción o alternativas: consiste en buscar el mayor número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos que se desea alcanzar. 2. evaluación: analizar y evaluar cada una de las alternativas, tomando en consideración las ventajas y desventaja de cada una de ellas, tomando varias herramientas como por ejemplo: árboles de decisiones. 3. selección de alternativas: considerar las alternativas más idóneas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos que persigue la empresa. 86 Ejemplo: Estrategias Tácticas Invertir en dos anuncios mensuales en prensa libre, aun costo aproximado de Q.6,000.00 Hacer 1 millar de volantes, promocionando el producto de La empresa y distribuirlo. Hacer publicidad de la empresa Pintar las instalaciones, y resaltar la marca del producto, de tal manera que sea más llamativo. Invertir en un cambio de Capacitar a todo el personal, para mejorar el servicio al cliente. imagen de la empresa Luego del ejemplo Establezca sus estrategias: e. Determinación de políticas En este paso de la planeación, se definen los criterios generales utilizados dentro de la empresa, los cuales servirán de guía para el análisis en la toma de decisiones. Son cursos de acción flexibles, que servirán de guía para la toma de decisiones. Las políticas pueden dirigirse a los empleados y a los clientes. Ejemplo: Enfocadas al cliente Políticas: Los pagos se hacen en efectivo. En compras mayores de Q2000 se hará un descuento. Establezca las políticas de empresa: 87 f. Definición de reglas Consisten en enunciados rígidos y permanentes, a los cuales el empleado debe de adaptarse y cumplir. Son acciones o actos que no se deben hacer, a diferencia de las políticas, estas son rígidas y deben ser cumplidas a cabalidad, en caso contrario, pueden ser penalizados. Igualmente que las políticas, pueden dirigirse a los empleados como a los clientes. Ejemplo: Recuerde colocarlas en Enfocadas al trabajador Reglas: Un lugar visible y No comer en el local Accesible para los No fumar, dentro de las instalaciones. Puntualidad Defina las reglas de su empresa: g. Determinación de procedimientos Es detallar en forma ordenada y clara, los pasos específicos para la realización eficiente de cierta actividad. Consiste en detallar los pasos que realizan los empleados de la organización, para solventar situaciones futuras. Los procedimientos deben establecerse de forma ordenada y precisa, para esto se recomienda dividir la empresa en áreas (podría ser por departamento); y en base a las actividades que se realizan en cada uno, definir los procedimientos. Ejemplo: Procedimiento Área de Ventas Ser amables y atentos con los clientes. 88 Brindar información respecto al producto: calidad, colores, presentaciones. Se brindan los precios y las tarifas especiales por volumen de compra. Se factura la venta. Entrega de la mercadería. En caso de llevarlo hasta el cliente, coordinar con el chofer, para que el Producto llegue en el horario establecido. Luego de dividir las actividades de los diferentes departamentos de la empresa; establezca los procedimientos respectivos: h. Determinación de programas Los programas son herramientas conformadas por elementos tales como las metas, procedimientos, reglas y recursos necesarios para llevar a cabo determinada tarea para esto puede hacerse las siguientes preguntas: 1. ¿Qué actividad necesita realizar? _______________________ 2. ¿Cuándo la necesita? ________________________________ 3. ¿Para qué? ________________________________________ 4. ¿Qué necesita para llevarla a cabo? _____________________ i. Elaboración de presupuestos Un presupuesto es un plan predeterminado, que al final del plazo fijado, se espera el cumplimiento de los resultados en términos monetarios. Este proceso involucra los ingresos y egresos de la empresa, en Un período de tiempo determinado. 89 A continuación se muestra un presupuesto de ingresos y gastos por mes Mes enero Mes febrero Ingresos Ventas Cuenta por cobrar Intereses Total Q (-) Gastos Gastos fijos Materia prima Sueldos a empleados Alquiler Pago de intereses Publicidad Gastos variables Luz Agua Teléfono Combustible Otros Total gastos Ganancias (ingresos – gastos) 90 Mes marzo Presupuesto proyectado para una capacitación de planeación por objetivos: Costo organizacional Costos Fijos (Costo por empresario a capacitar Consta de 4 horas cada Capacitación iniciando a 2.00 p.m. A 6.00 p.m. dos días a la semana Durante un mes) Capacitador………………………….. Refrigerio………………………………. Q. 400.00 Q. 200.00 Alquiler de Salón para la Capacitación de……………………. Q. 100.00 Q.700.00 Costos Variables Costo por Empresario estos incluye Material de trabajo (alq. de equipo Fotocopias, Cuaderno de notas, Lapicero, lápiz etc…………………… Total Costo Organizacional Q.100.00 Q.100.00 Q.800.00 91 CONCLUSIONES DE LA PROPUESTA La utilización de la planeación por objetivos en las empresas textiles medianas de San Francisco el Alto traerá como consecuencia una mejora en la toma de decisiones guiándose por medio de esta propuesta que incluye un manual de la planeaciòn por objetivos en la cual se lograra incrementar el nivel de conocimientos teóricos ayudando a responder a dudas que surjan a cerca de la planeación por objetivos. Aplicando de manera correcta los pasos esenciales de la planeación por objetivos se logrará tomar decisiones eficientes y eficaces, ya que permanentemente deben determinar ¿qué hacer? ¿quién lo hará? ¿Cuando lo hará? Y a veces incluso ¿cómo se hará? Ya que a través de esto se logrará el éxito y desarrollo de la empresa. Dicha herramienta administrativa es una oportunidad para que los empresarios dejen atrás el trabajo empírico, al obtener el conocimiento de las ventajas y beneficios que esta traerá a su empresa si la implementa. 92 CRONOGRAMA DE EJECUCION MES 1 SEMANA 3 1 2 3 4 4 No. Actividad 1 2 3 4 1 1 Entrega y explicación de la propuesta al los propietarios De las medianas empresas textiles de San Fco El Alto. Previa cita explicar al propietario en que consiste la planeaciòn por objetivos y que beneficios traerá a la empresa 2 Establecer la misión y visión de la empresa 3 Fijar los objetivos Dejarlos en forma clara y por escrito y darlos a conocer a todos para que sepan lo que es la empresa y trabajen asía un mismo fin Los objetivos deben ser medibles específicos, realizables y sencillos. 4 análisis y fijación de estrategias Se deben de tomar en cuenta los recursos humanos y materiales disponibles 5 Fijación de las políticas y reglas Deben fijarse en base a la misión, visión y objetivos fijados por la empresa 6 Establecer procedimientos Establecer por escrito y con ayuda de graficas, los procedimientos de las actividades mas importantes 7 Realizar programas Tomar en cuenta los objetivos, políticas, reglas, procedimientos, y recursos. 8 Elaborar presupuestos Se debe proyectar a un año plazo; pero especificar los insumos y costos mensuales. 9 Implementación de las fases de planeaciòn en la empresa Notificar los cambios a los empleados y tomar en cuenta su opinión e ideas 10 Análisis de resultados Evaluar de forma objetiva y positiva los resultados obtenidos y corregir los errores o replantearlos. 11 retroalimentación Reforzar las nuevas acciones 93 2 3 4 recomendaciones 94 IX REFERENCIA BIBLIOGRAFICA Achaerandio, L. (1992) Iniciación en la practica de la investigación. Quinta edición, Universidad Rafael Landivar, Guatemala Aguilar, M (2006) metodología Estadística para tesis URL Facultades de Quetzaltenango. Álvaro, Z. (2000) Teoría Gerencial Tercera edición, Editorial, México Ansoff, L. (2005) planeaciòn por objetivos En red www.geocitles.com Benavente, J. (2005) En red www.gesteopolis.com Castellanos, L. (1997) en su Tesis titulado “Toma de Decisiones para optimizar el desempeño competitivo de dos marcas de leche en polvo, según la información generada a través de auditorias de mercado”. Drucker, P. (2005) “The Practice Of Management” En red www.rincondelbago.com En red (S/A) www.Conocimientosweb.net (2005) En red (S/A) www.degerencia.com (2005) En red (S/A) www.degerencia.com (2007) FUNCEDE fundación centroamericana de desarrollo (2000) 95 San Francisco El Alto. Guatemala S.A. Frederich, A. (2005) Manual de toma de decisiones. En Red www.monografias.com Hernández, D. 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Masculino:_____ Femenino:_____ 3. ¿Su Edad? 20 a 30___ 31 a 41 ___ 42 a 52 ___ 53 o mas____ 4. Sabe en que consiste la planeaciòn por objetivos Si _________________________ No _____________________ En que Consiste: __________________________________________________ 5. Cree que la planeaciòn por objetivos sea una herramienta útil y adecuada para la toma de decisiones. Si: _______________ No: __________________ Por qué: _____________________________________________________ 99 6. Con que frecuencia toma dediciones administrativas en su empresa. A diario____ Semanal ____ Mensual ____ Anuales ______ 7. En que se basa para tomar dediciones administrativas. Datos contables________ Investigación de mercados____ Datos estadísticos_______ planeación _____________ Otros especifiquen______________________________________________ 8. su empresa cuenta con planeaciòn. Si: ______________ No: _________________ De las siguientes cuales: Planeaciòn tradicional: siguen ideas, normes o costumbres del pasado. ___________ Planeaciòn por objetivos: proceso administrativo, parten de una definición clara de las metas y prioridades de la empresa.____________ Planeaciòn estratégica: conjunto de reglas que aseguran una decisión optima en cada momento. _______________ Otras _____________________________________________________________ 9. Estaría usted dispuesto a implementar la planeaciòn por objetivos Si: ________________ No: _________________ Porque: _____________________________________________________________ 10. Su empresa cuenta con una Misión Sí ______________ No ______________ Por qué: _________________________________________________ 100 11. Su empresa cuenta con Visión Si _____________ No ________________ Por qué: ____________________________________________________ 12. Su empresa cuenta con objetivos Si _________________ No ______________________________ Por qué: _____________________________________________ 13. su empresa cuenta metas establecidas Si ____________ No ________________ Por que: _____________________________________________ 14. a la hora de tomar una decisión lo realiza usted o le delega la responsabilidad a otra persona: Si __________________ No _____________________ Por que: ________________________________________________ 15. Le gustaría participar en una capacitación sobre planeaciòn por objetivos Si: ____________________ No.____________________ Porque: _____________________________________________________________ 101 102 103