resolución de conflictos
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RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Docentes: Samuel García Miguel Doce Escuela de Ocio y Tiempo Libre Peñas Blancas “Resolución de conflictos” 1 RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS El conflicto es un hecho inherente a la interacción humana porque la diferencia de opiniones, deseos e intereses son inevitables entre las personas Eso no significa que su consecuencia natural sea la violencia, la destrucción o el empeoramiento de las relaciones sino que también puede convertirse en elemento positivo que permita la evolución y transformación de las relaciones entre las partes hacia un mayor acercamiento, comprensión, respeto e incluso colaboración. Dependerá de cómo se aborden los conflictos el que éstos puedan resultar negativos, destructivos o bien convertirse en una oportunidad para aprender más acerca de uno mismo y de los demás. Sin embargo, transformar el conflicto en elemento enriquecedor para las partes requiere la utilización de ciertas habilidades y procedimientos, uno de ellos la mediación. Elementos del conflicto Nos movemos en la vida a través de la satisfacción de objetivos y a veces nos cruzamos con los objetivos de otras personas. Cuando hacemos mención al conflicto nos referimos a la confrontación entre las personas o grupos humanos con objetivos incompatibles. Normalmente asociamos el conflicto al momento en el que salta una chispa en la relación pero habitualmente antes de que esa chispa salte puede, de forma latente, estar presente el conflicto. ¿Qué es un conflicto? • • • • • los conflictos son situaciones en las que dos o mas personas entran en oposición o desacuerdo porque sus posiciones, intereses, necesidades, deseos o valores son incompatibles, o son percibidos como incompatibles donde juegan un papel muy importante las emociones y sentimientos y donde la relación entre las partes en conflicto puede salir robustecida o deteriorada en función de cómo sea el proceso de resolución del conflicto. Los conflictos estimulan el interés y la curiosidad de los participantes (y muchas veces “crean morbo” entre espectadores, que a su vez opinan o intervienen en él). Suponen, frecuentemente, un reto para las propias capacidades Hemos de tener en cuenta que, como toda experiencia en la cual toman una parte importante los sentimientos, los conflictos suelen dejar “marca” (esto es, se recuerdan mucho tiempo después de que hayan sucedido), con lo cual su valor como elementos, bien como destructores y recurrentes (vuelven a salir de cuando en cuando) o bien como fortalecedores de un equipo de trabajo, es enorme. Escuela de Ocio y Tiempo Libre Peñas Blancas “Resolución de conflictos” 2 Habilidades necesarias a la hora de afrontar un conflicto + Autocontrol emocional En cada una de nuestras decisiones aparecen tres elementos: Pensar, sentir y actuar. LO QUE PIENSO: es mi diálogo interno, nuestros pensamientos que nos influyen continuamente, muchas veces sin darnos cuenta. Cuando se producen acontecimientos o interactúo con otras personas, surgen pensamientos automáticos, que casi ni controlo. A veces, si es una situación que considero estresante por algún motivo: Miedo, prisa, responsabilidad… surgen de manera violenta y repentina, generando a veces respuestas automáticas que no nos gustan o nos dificultan nuestro trabajo, pensamientos distorsionados que nada tiene que ver con la realidad, ideas irracionales… y dejándome una secuela de emociones y alteraciones corporales que me siguen durante un rato (a veces incluso varios días) en general La humanidad tiene un problema, no podemos parar de pensar. Nuestra mente es una lavadora en permanente funcionamiento que permanentemente juzga, analiza, recuerda, planea… Algunos de estos pensamientos pueden ser perjudiciales para nosotros. Un ejemplo son los pensamientos automáticos, creencias que albergamos acerca de otras personas o situaciones y reflejan nuestras actitudes emocionales profundas y más auténticas. La visión de que el otro tiene un defecto permanente es pesimista y distorsiona la relación, descalifica al otro y le etiqueta de tal manera que contra eso es difícil luchar. El desánimo, la desmotivación y el prejuicio son entonces consecuencias lógicas de ese etiquetado tan fuerte, es decir la puesta en escena de ideas irracionales. Por el contrario la visión optimista es la relación en la que se intenta describir lo que pasa, no descalifica, no juzga, y comprende que se trata de un problema de con posibilidad de solución o una situación transitoria. LO QUE SIENTO: Son emociones y sentimientos que son estados de ánimo que experimentamos en un momento dado, sea agradable o desagradable. Suelen ir vinculadas a determinados pensamientos generados por situaciones o personas que tienen una carga emotiva para mí. Suelen expresarse de manera fisiológica: Sudoración, llanto, crispación, lenguaje No Verbal y Paraverbal… A veces me ayudarán en mi trabajo, pero otras veces pueden dificultarlo, provocando respuestas demasiado emotivas. El afrontamiento del estrés y la ansiedad está muy ligado a nuestro dominio de nuestras propias emociones, y este dominio pasa por saber como influir con nuestros pensamientos sobre nuestras emociones. Lo que está claro que es: PENSAMIENTOS POSITIVOS crean SENTIMIENTOS POSITIVOS y PENSAMIENTOS NEGATIVOS crean SENTIMIENTOS NEGATIVOS Escuela de Ocio y Tiempo Libre Peñas Blancas “Resolución de conflictos” 3 En base a estos dos elementos irá el tercero de cómo ACTUO. Las emociones nos ayudan también a centrar nuestra atención sobre un suceso que percibimos como importante y como criterio para saber que datos guardar en la memoria (lo que nos emociona de alguna manera siempre tiene más posibilidades de ser recordado). A veces nos ayudan a tomar decisiones y otras veces nos dificultan. 1. Uno/a experimenta un acontecimiento (A), 2. Inicia el diálogo consigo mismo (B), y luego 3. Experimenta una emoción (C) resultado de este diálogo interior. A no es la causa de C, B sí es la causa de C O sea: “En nuestras manos está escoger como nos afecta lo que nos sucede” Si el diálogo consigo mismo no se ajusta a la realidad, exagerándola o prejuzgándola la mayor parte de las veces, creará emociones desagradables y llevará incluso a la distorsión del pensamiento, que indica que la ira está empezando a regir mis acciones y me sumerge en una espiral de enfado que puede llevarme a conversaciones y acciones agresivas y/o destructivas: Síntomas de Distorsión del Pensamiento: Calificación destructiva: una forma extrema de generalización. Cuando se generaliza una o dos cualidades de una persona o colectivo en un juicio global negativo: “José es un vago y un sinvergüenza”, “Todos los gitanos son unos ladrones”… Adivinación del pensamiento: Cuando se cree adivinar el pensamiento ajeno, inventa motivos y hace suposiciones que explican a su satisfacción el motivo por el que otra persona se ha comportado de una manera determinada Magnificación: consiste en exagerar la importancia del acontecimiento negativo. Este proceso distorsiona su pensamiento haciendo que todo parezca peor de lo que realmente es. Imperativos: cuando se tienen una lista de reglas inflexibles sobre cómo deberías actuar tú y cómo deberían hacerlo los demás. Cuando las acciones de otras personas no son de su agrado, se dice a sí mismo que no deberían hacer eso o que deberían haber hecho algo que han dejado de hacer. Si una persona llega a este punto se debe intervenir para tranquilizar y hacer pensar, intentando que la persona vuelva a una corriente de pensamiento más equilibrada, sin buscar culpables absolutos. ¿Cómo puedo mejorar mi control emocional? Paul Ekman, uno de los grandes especialistas mundiales en emociones, nos dice que hay cuatro capacidades que podemos intentar desarrollar para controlar mejor mis emociones: Escuela de Ocio y Tiempo Libre Peñas Blancas “Resolución de conflictos” 4 1ª) Capacidad de elegir ser emotivos o no serlo: O sea, decidir si experimentamos una emoción o no hacerlo. Hoy por hoy es imposible, puesto que las emociones son algo automático, surgido como mecanismo evolutivo para comunicarnos mejor con otros miembros de nuestra especie. 2ª) Controlar la manifestación de la emoción: Existe un lapso de tiempo desde que aparece la manifestación de la emoción hasta que actuamos. Es un espacio corto, pero con entrenamiento se puede ampliar. De esta manera somos emotivos, pero elegimos la expresión. 3ª) Ser sensibles a las emociones de otros: Las emociones se reflejan en los rasgos faciales, y con una observación cuidadosa de estos podemos identificarlos, aunque muchas veces intentemos esconderlos y sólo podamos detectarlos por signos muy sutiles. Observar los gestos en otros mejorará el conocimiento y proceso de mis propias emociones. 4ª) Si dominamos las habilidades anteriores, tendremos un gran control sobre nuestras emociones y la capacidad de leer e interpretar las de los demás, pudiendo aplicarlas a todos los aspectos de nuestra vida, obteniendo numerosos beneficios en todos ellos. Una serie de consejos relativos al autocontrol emocional, especialmente en nuestro trabajo como Coordinadores y Coordinadoras, repleto de situaciones potencialmente estresantes: 1. Cambiar de comportamiento en lugar de intentar cambiar a los demás (“Con miel se cazan más moscas”) 2. Refinar nuestras Habilidades Sociales todo lo posible mediante la auto observación durante y después de situaciones complicadas 3. Aprender a encarar situaciones adversas y provocaciones que generan ira a través del análisis de nuestras propias emociones y reacciones, el enfoque positivo de personas y situaciones (humor) y la visualización de nuestros objetivos 4. No intentar solucionar siempre los problemas en el momento. Si los niveles emocionales son muy altos suele ser conveniente esperar un momento más calmado. Date permiso para emocionarte, es inevitable, pero sé consciente de ello. Intenta expresar siempre tus emociones de modo asertivo, y sobre todo, no olvides que la comunicación profesional siempre debe perseguir unos objetivos, atente a ellos y no te dejes llevar por las emociones. Daniel Goleman define a la persona con Inteligencia emocional con seis rasgos principales: - Autoconocimiento: Es capaz de reírse de sí mismo. - Autocontrol: Es capaz de controlar sus emociones. - Automotivación: Se comporta como una persona apasionada con lo que hace. - Autoestima: Confía en sí mismo. - Empático: Es capaz de ponerse en los zapatos del otro. - Socialmente atractivo y “Networker”: Nunca come solo. Escuela de Ocio y Tiempo Libre Peñas Blancas “Resolución de conflictos” 5 + Marcarse y tener claros Objetivos Siempre es positivo en situaciones muy tensas fijar previamente el objetivo de la conversación, incluso verbalizarlo al comenzar esta por adelantado o escribirlo en un papel, pizarra… Nos ayuda a no desviarnos del tema ni entrar en polémicas personales o discutir sobre datos poco relevantes. Si la discusión está siendo muy emocional o el ambiente no es propicio y hay posibilidades de retomarlo en otro momento es mejor posponer la conversación, dando tiempo para serenarse y reflexionar. Recordad el “Efecto Zeigarnik” (Una actividad no finalizada queda grabada en el cerebro, que buscará insistentemente su finalización) + Saber afrontar la hostilidad Una de las situaciones a las que desgraciadamente nos enfrentaremos en varias ocasiones durante nuestra actividad profesional, muchas veces por parte de padres/madres muy descontentos, personas perjudicadas por la actuación de nuestros chicos, compañeros hasta las narices de algo…Una reacción hostil sigue unas determinadas fases; si las conocemos, sabremos cómo hacer frente a estas situaciones: Escuela de Ocio y Tiempo Libre Peñas Blancas “Resolución de conflictos” 6 Fases en una reacción hostil: 1) Nivel racional: Es el nivel emocional adecuado o racional. Es la fase en la que se puede dialogar racionalmente 2) Fase de salida o “disparo”: La irritación acumulada anteriormente más un gesto/frase entendida como provocación, hace que la persona se “dispare”, abandona el nivel racional necesario para afrontar cualquier problema y comienza su hostilidad de un modo provocador y un tanto irracional. 3) Fase de “enlentecimiento”: El estar “fuera de sí” no dura siempre y al cabo de un rato y de forma natural la persona empieza a frenarse. Las reacciones emocionales intensas tienen en realidad una duración corta, y si la persona estuviera sola, o su interlocutor sabe como no seguir estimulando su agresividad, en poco rato esa reacción por muy intensa que parece, se disuelve. Una persona no se mantiene alteradísima durante mucho tiempo ya que si se queda sola se acaba calmando, y si no se la “pincha”, tampoco puede discutir sola demasiado tiempo. Si se prolonga, es que estamos sirviendo de estímulo disparador con nuestra actitud o nuestras verbalizaciones. 4) Fase de afrontamiento: Ahora la persona que ha estado escuchando puede empezar a intervenir o preguntar a nuestro airado interlocutor. Pero lo que digamos, nuestra reacción, puede volver a poner a la persona en el nivel de salida o activarla de nuevo, o por el contrario ayudar a que se siga calmando, pues nuestra respuesta siempre le va a afectar 5) Fase de “enfriamiento”: Si el oyente ha sido algo empatizador, la persona enojada se empezará a calmar 6) Fase de solución de problemas: Se produce un retorno a la fase racional del principio. Es el momento adecuado para empezar a resolver el problema Ante una reacción hostil por parte de nuestro/a interlocutor/a, tendremos que actuar adecuadamente para minimizarla y solucionar racionalmente el problema. Así en la frase de afrontamiento (número 4), deberemos: Activar nuestro autocontrol emocional. Escuchar. Empatizar. Preparar la situación. Ser recompensante. Expresar sentimientos. Hacer peticiones con “Mensajes yo”. Si intervenimos antes de la fase 4 o no somos muy cuidadosos en nuestras primeros comentarios, lo que puede ocurrir es la ESCALADA EN LA CURVA DE LA HOSTILIDAD. Escuela de Ocio y Tiempo Libre Peñas Blancas “Resolución de conflictos” 7 Lo que la curva nos muestra, es que una vez abandonado el nivel racional, cualquier intervención nuestra, antes del que nuestro interlocutor haya llegado por si mismo a la fase de afrontamiento tendrá el efecto de volver a activarle y dispararle. Cualquier argumento nuestro será el disparador, da igual si es una defensa, un intento de calmarle o hacerle razonar o una argumentación. La única respuesta nuestra posible antes de la fase 4 es el silencio y la actitud de escucha. Incluso si decimos “pero cálmate”, se activará más. Entonces LO QUE HAY QUE HACER es: -Esperar, hasta que se perciban signos evidentes de que la reacción emocional se está reduciendo. Tenemos que saber identificar el punto crítico en el que poder intervenir. -Escuchar sin juzgar ni darse por aludido, escuchar con serenidad y firmeza sin mostrar signos de temor o inseguridad. Le miraremos de forma serena y relajada permitiendo que exprese su irritación. -Controlar el contexto, Marcharse si es posible a un sitio a solas o hacer que otras personas se marchen, ya que si piensan que están siendo observados por terceros puede servirles para envalentonarse. Ofrecerles sentarse, para ponerse en un ambiente más naturalmente amistoso. ! OJO : A cualquier persona le cuesta más mostrarse agresiva si está sentada -Mantener nuestras propias emociones bajo control. Mantener un tono de voz calmado y un volumen bajo aunque la otra persona lo aumente. Escuela de Ocio y Tiempo Libre Peñas Blancas “Resolución de conflictos” 8 -Permitirle ahora que exponga su problema y mostrar empatía haciendo ver que le entendemos en lo que dice y en como se siente, haciendo también un resumen clarificador de lo que nos expone. Iniciar ahora juntos el proceso de solución de problemas. LO QUE NO HAY QUE HACER es: -No hay que intentar calmar a una persona cuando está “fuera de sí”. -No hay que tratar de razonar con ella. -No hay que interrumpirla en absoluto. -No hay que defendernos o justificarnos. + Ayudar a pensar Es una habilidad que consiste en facilitar al interlocutor los procesos de autorreflexión promoviendo que se haga preguntas como: ¿Qué estoy haciendo?, ¿Por qué lo estoy haciendo?, ¿Qué pretendo?, ¿Qué pasaría si hago…?,¿por qué?,… Porque la socialización implica un cierto nivel de “descentración” personal. Supone “pensar en otro” e implica valorar y anticipar las consecuencias de nuestro comportamiento en nuestro entorno social e interpersonal. Muchos comportamientos denominados “impulsivos” surgen por un déficit de procesos de autorreflexión y ayudarle a reflexionar implica desarrollar la evolución del pensamiento del interlocutor, y muchas dificultades de adaptación están asociadas a la falta de habilidad para preguntarse por objetivos, reglas y normas, y consecuencias futuras de los actos. El proceso de solución de problemas está estrechamente ligado a la habilidad de “pensar”, “preguntarse” y “empatizar”. El error y el fracaso interpersonal son fuentes de aprendizaje, siempre y cuando se reflexione sobre ellos. ¿Cómo ayudar a pensar? Utilizando habilidades Autorrevelación… ya conocidas como acuerdo parcial-disco rayado, Con cuestiones sobre: La naturaleza de la tarea o situación: ¿Qué ocurrió?, ¿Qué hiciste?, ¿Quiénes estaban?, ¿Cuándo?, ¿Dónde?... Las consecuencias del propio comportamiento: ¿Qué paso cuando tú…?, ¿Qué pasaría si…? Escuela de Ocio y Tiempo Libre Peñas Blancas “Resolución de conflictos” 9 Los objetivos que tenía en ese momento: ¿Por qué?, ¿Para qué?,… Las reglas de una situación y valorar la validez de los objetivos: ¿Qué sería lo más apropiado?, ¿Qué piensas que convendría hacer?, ¿Crees que ese comportamiento te ayudó?... Incoherencias o contradicciones entre actuaciones y objetivos y entre objetivos entre sí: Tú pretendías… ¿Haciendo o diciendo… lo lograste? Etiquetas que ponen a las situaciones. Solicitamos información adicional para entenderles y empatizar mejor: ¿Qué quiere decir eso?, te entendería mejor con un ejemplo,… ¿Cuándo aplicamos “Ayudar a pensar”? Cuando deseamos que el interlocutor reflexione acerca de un problema o situación. Cuando deseamos orientar el proceso de solución de problemas Cuando deseamos enseñar una habilidad interpersonal. Cuando pretendemos lograr que nuestro interlocutor sea sensible a las normas de una situación y las consecuencias de su comportamiento en los demás Cuando pretendemos que el interlocutor identifique objetivos, contradicciones entre objetivos y contradicciones entre actuaciones y objetivos. + Ser recompensante Ya que el comportamiento recompensado tiende a repetirse y, además, quien es reforzado por lo que hace está luego en mejor situación para aceptar sugerencias, peticiones de cambio, etc. ¿Cómo somos recompensantes? Ofreciendo o dando algo interesante después de que se haya producido el comportamiento deseado (Ejemplo: Tiempo de juego, un paseo o excursión deseado, un descanso para un monitor cansado…) Mediante el reconocimiento y el elogio, empleando expresiones positivas como “Me ha gustado...”, “Te felicito por...” Saliéndose de visiones globales acerca de la otra persona y estando atentos a las cosas buenas que hace. Siendo concretos: hacerle saber qué nos gusta de él o ella. Es mejor decir “Me ha gustado cómo has ayudado a este chaval” que “Eres un tipo muy majo”. Con mensajes consistentes, que no parezcan fórmulas hechas, expresados con palabras y con los gestos, el cuerpo, la mirada, etc. Escuela de Ocio y Tiempo Libre Peñas Blancas “Resolución de conflictos” 10 Argumentándolo, aunque sea mínimamente. Además, para que un mensaje sea realmente recompensante ha de buscarse que sea oportuno (se haga en un buen momento, ante auditorios adecuados, etc.), lo más inmediato posible y no exagerado. + Saber hacer reir Hacer reír al interlocutor, implica desarrollar la ironía no hiriente y sentido del humor en general. En general el humor es un buen “engrasante” en toda relación social (siempre tendremos más confianza con la persona que nos hace reir), pero en un equipo de trabajo es absolutamente fundamental. El humor es un amortiguador del estrés, mejora la comunicación y contribuye a desarrollar cierto distanciamiento objetivo de los problemas. Nos ayuda a sobrellevar y desdramatizar situaciones complicadas, jornadas extenuantes, comentarios o actitudes inoportunos, excentricidades personales… No olvidemos que algunos conflictos interpersonales surgen por tomar demasiado en serio y exagerar la importancia de las pequeñas contrariedades inevitables en un ambiente laboral. ¿Cómo Hacer reír?: Exagerando provocativamente, siempre que la situación lo permita: “Cuidado, porque estos chavales tan rebeldes un buen día van a coger metralletas por la noche y nos van a montar aquí la Matanza de Texas versión española” Haciendo sugerencias paradójicas: “Compañeros, hay dos soluciones: O dejamos a este niño atado a un árbol para que se lo coman los chacales, o buscamos una solución a este problema” Utilizando expresiones y comentarios de humor. En una situación en la que existe un silencio tenso y nadie quiere hablar, uno/a dice: “Bueno, ¿Qué pasa? ¿Cuando traen al muerto?” ¡OJO!: Hay que saber cuando usarlo. El sentido del humor inoportuno puede herir y suscitar comentarios sobre poco “tacto” Escuela de Ocio y Tiempo Libre Peñas Blancas “Resolución de conflictos” 11 + Saber hacer críticas Cuando hablamos de críticas, nos referimos a críticas constructivas y positivas, no a la destrucción de las personas a las que criticamos. Debemos hacer criticas con la pretensión de lograr objetivos de cambio sin dañar o deteriorar las relaciones sociales con nuestros/as interlocutores/as. Si la crítica es adecuada y habilidosa es un buen método de comunicación, ya que transmite información útil para el cambio Los objetivos de las críticas son los siguientes: - Comunicar algo que nos molesta o no nos gusta. Solicitar un cambio de conducta. No deteriorar la relación interpersonal. Sentirnos a gusto con nosotros/as mismos/as. Siempre hay que dar información útil para el cambio en cualquier crítica. Consiste en dar información al interlocutor acerca de su comportamiento con el objetivo de promover aquellos que estén siendo eficaces, o para modificar los que no lo sean. Se denomina también retroinformación o feed-back. Para que la crítica sea útil, ha de ser: Positiva: las frases utilizadas en positivo estimulan más al cambio, si hacemos una crítica negativa podemos “cerrar la ostra”. Específica: se trata de guiar la acción, deberemos tratar por lo tanto de ser muy concretos. No nos limitemos a decir que lo ha hecho bien, digamos qué cosa ha hecho bien y cuál otra podría mejorar. Oportuna: en tiempo, espacio, y estado emocional. Debemos asegurarnos de que la información llegue a quien la intentamos transmitir. Existen circunstancias (ruido, prisas, nervios, …) que hacen poco aconsejable dar feed-back, aunque es bueno darlo cuanto antes para que sea más concreta y eficaz. Orientada al presente o al futuro: de nada sirve recriminar equivocaciones pasadas, es mejor centrarse en el presente y en lo que se puede mejorar en el futuro. ¿Cómo se hace? o Dar información positiva acerca de lo correcto de las ejecuciones: “Me ha gustado…” o “Te felicito por…” o “Tío, me ha encantado cuando…” o Sugerir alternativas de cómo mejorar lo incorrecto: “podrías mejorarlo haciendo…” o “quizás mejorarías si además…” Escuela de Ocio y Tiempo Libre Peñas Blancas “Resolución de conflictos” 12 ! Ojo con formulaciones negativas como: “podrías mejorar si no gritaras tanto”, es mejor decir “…si hablaras más bajo”. A la hora de hacer críticas, las frases en positivo estimulan más al cambio Una técnica muy buena a la hora de hacer críticas es la “Técnica Sandwich”, o sea, empezar con una información positiva, luego sugerir alternativas para mejorar lo incorrecto y terminar con una apreciación positiva de su trabajo (“Ser recompensante”). Recuerda, a la hora de hacer críticas: - Define cuales son tus objetivos. Elige el momento adecuado. Descubre la situación o comportamiento. Expresa tus sentimientos con “mensajes yo”. Anticipa las consecuencias beneficiosas. Refuerza la aceptación de la crítica siendo “recompensante” A veces hacer determinadas preguntas necesarias para poder criticar o ayudar puede ser complicado para nosotros, puesto que son cosas íntimas, que nos hacen sentir incómodos a alguno de los participantes o que el interlocutor no ha deseado revelarnos todavía. Para ayudar tanto al emisor como al receptor a abordar el tema existen los llamados comentarios amortiguadores. Son simplemente maneras de formular las preguntas que ayudan a entrar en el tema sin parecer demasiado agresivo o simplemente soltarlos “a bocajarro”. Ejemplos: - “Me han dicho que hay chicos reuniéndose detrás de los baños a la hora de las duchas para fumar… ¿Eres tú uno de ellos?” - “A algunos monitores les pasa que los primeros días les cuesta integrarse con su grupo ¿Te sientes tú así?” - “Es habitual que muchos chicos experimenten problemas en sus primeras relaciones sexuales. ¿Te ha ocurrido algo que desees contarme?” + Saber recibir críticas Si hacer críticas es comprometido, aceptarlas no lo es menos. Nuestro objetivo es reaccionar con calma ante una crítica, sin evaluarla como un ataque a nuestra persona y sin alterarse. Escuela de Ocio y Tiempo Libre Peñas Blancas “Resolución de conflictos” 13 Nuestra respuesta a una crítica normalmente depende de varios factores: - La Forma en la que nos hagan la crítica La Veracidad de la misma a nuestro parecer La opinión que nos merece la persona de quien procede la crítica Nuestra actitud personal a la hora de aceptar críticas Tiempo que llevas trabajando/Seguridad que tienes en tu comportamiento Crítica bien expresada Crítica mal expresada Crítica falsa Crítica verdadera + Reacción emocional no muy intensa + Incredulidad + Petición de aclaración por parte del receptor + Actitud receptiva + Comprensión del comportamiento incorrecto y/o vergüenza + Deseo de cambio o reparación del daño + Lógico enfado + Sin una reformulación de la crítica y un tono calmado posiblemente la comunicación será infructuosa y nos encontraremos frente a un conflicto + Orgullo y enfado defensivo + Cuesta reconocer el error + Hay que reformular la crítica y crear un ambiente de calma ¿Cómo actuar? Cuando la crítica que nos hacen es apropiada en contenido y en forma y decidimos aceptarla: Escuchar. Acuerdo total. Recompensar. Compromiso de rectificar o pedir alternativas Cuando la crítica es Verdadera pero la forma de plantearla es inadecuada, aunque decidimos aceptarla: Escuchar. Acuerdo total. Recompensar. Compromiso de rectificar. Expresar sentimientos sobre la forma inadecuada Sugerir cambios Escuela de Ocio y Tiempo Libre Peñas Blancas “Resolución de conflictos” 14 Cuando la critica es improcedente en la forma y confusa en el contenido, aunque decidimos aceptarla: Escuchar. Pedir aclaración. Recompensar aclaración. Mostrar acuerdo. Recompensar. Compromiso de rectificar. Expresar sentimientos. Negar asertivamente imputaciones no adecuadas. Cuando la crítica es inapropiada e injusta y se decide no aceptarla. Escuchar. Negar asertivamente. Expresar sentimientos. Pedir o sugerir cambios. Fases de un conflicto En la escalada conflictual juegan un papel muy importante las frustraciones, las polarizaciones crecientes, las malas percepciones, la incomunicación, los rumores, el temor u hostilidad de las partes, un entorno propenso a usar la fuerza, etc. Abajo exponemos una de las teorías sobre las diferentes fases de un conflicto, puesto que es posible anticiparse a un conflicto o a su siguiente fase si se reconocen los indicios del mismo. Los conflictos suelen seguir una secuencia ascendente respecto al nivel de tensión y de lucha entre las partes enfrentadas: 1. Conflicto Latente Incomodidad. Hay algún aspecto en el entorno o en la relación que no funciona tal y como lo estaba haciendo hasta el momento. Es la sensación intuitiva de que alguna cosa no va bien aunque no se sepa exactamente de que se trata. Insatisfacción. Se trata de una autopercepción en la que una de las partes no se siente a gusto ante una nueva situación o se ha producido un cambio delante del cual se tienen una sensación de incertidumbre. De estas derivan discusiones momentáneas. 2. Conflicto Percibido Incidentes. Pequeños problemas que implican discusiones, resentimientos y preocupaciones ya que no se tienen en cuenta o se dejan a un lado. Se manifiestan de viva voz las diferencias de opinión o incompatibilidad de metas. Hay una percepción de amenaza sobre el trabajo del grupo. Escuela de Ocio y Tiempo Libre Peñas Blancas “Resolución de conflictos” 15 3. Conflicto Sentido Malentendidos. Las partes hacen suposiciones, generalmente a causa de una mala comunicación, poca compenetración o percepciones diferentes de una misma situación, llegándola a distorsionar la percepción de la realidad. El contexto juega un papel muy importante ya que habitualmente no ayuda sino que incrementa los rumores. Tensión. La situación se rodea de prejuicios y actitudes negativas distorsionando la percepción de la otra parte implicada. Hay una Sensación de tensión / angustia. El conflicto se vuelve “algo personal” 4. Conflicto Evidente Crisis. Las partes actúan ante la situación de manera unilateral. Se pierden las buenas formas dando paso a los insultos, la violencia, la lucha abierta, etc. Hay conductas observables que tienen como objetivo frustrar los intentos de otra persona por alcanzar sus metas En este momento se puede decir que el conflicto ha llegado al punto más álgido de la escala conflictual. 5. Las secuelas del conflicto Dependen de la forma de solucionarse el conflicto y el tiempo que haya tomado. Las secuelas pueden ser también diferentes para las partes del conflicto según el tipo de solución que se haya tomado. Las secuelas pueden ser: - Expulsión o abandono de uno o varios miembros del grupo - Bajada de los niveles de confianza, afectividad y efectividad del grupo - Fin del grupo de trabajo - Latencia o apaciguamiento temporal del conflicto - Resolución del conflicto, vuelta a niveles de armonía - Hallazgo de nuevas maneras de funcionar: Cambio de objetivos, cargos, dinámica de trabajo… Incluso se pueden dar varias de estas “secuelas”. Recordad que los conflictos siempre dejan “marca”. Escuela de Ocio y Tiempo Libre Peñas Blancas “Resolución de conflictos” 16 + Las diferentes fases de un campamento y su incidencia en los conflictos Como ya os expliqué en clase, las diferentes fases de una actividad tienen asociados normalmente sus propios tipos de conflicto según las expectativas, la morriña y la “mamitis”, el cansancio acumulado… En esta gráfica un poco patatera tenéis una línea roja, que permite visualizar como yo entiendo que varía la motivación a lo largo de una actividad (puede ser un campamento rural u otra actividad más prolongada). A mayor motivación, menos conflictos, a menor motivación y más cansancio… Más conflictos. Típicos conflictos de los primeros días: Mamitis de los niños Problemas de acomodación Precipitación Falta de precisión de funciones Roces de acoplamiento entre monitores y acampados Típicos conflictos de mitad del campamento: Pérdida o falta de materiales Niños identificados como alborotadores que desestabilizan la convivencia Cansancio Dinámicas entre monitores (diferentes personalidades, “escaqueos”…) Típicos conflictos de final del campamento: Más cansancio Prisas por recoger Aceleración y nervios con la velada final Los acampados y monitores ya nos tienen “tomada la medida” Seamos siempre conscientes de en que momento del campamento (o del ciclo de la actividad) nos encontramos para poder prever y adelantarnos a conflictos típicos que puedan surgir. Escuela de Ocio y Tiempo Libre Peñas Blancas “Resolución de conflictos” 17 Como resolver un conflicto: Diferentes estrategias y pasos + ¿Qué estilos existen? Un elemento que puede ayudar a entender los problemas de convivencia en los centros es efectuar una reflexión sobre los estilos que el ser humano utiliza a la hora de encauzar y afrontar los conflictos. Podemos distinguir al menos cinco estilos básicos de aproximación al conflicto: competitivo, evasivo, flexible o participativo, cooperativo y conformista. Este sistema explicativo se basa en la interrelación entre dos dimensiones fundamentales: búsqueda de la satisfacción de las necesidades propias (coraje) y búsqueda de la satisfacción de las necesidades del otro (consideración). Escuela de Ocio y Tiempo Libre Peñas Blancas “Resolución de conflictos” 18 • Competitivo: Perseguir los objetivos personales a costa de los otros, sin detenerse a pensar en los demás. Ej.: “Tú” te callas. • Evasivo: Actitud básica que se caracteriza por no afrontar los problemas; se evitan o posponen los conflictos, lo cual implica no tenerse en cuanta a uno mismo ni a los demás. Ej.: “Ante una pelea en el patio no intervengo para evitar que continúe, no me comprometo. Dejar supervisar zonas conflictivas del patio etc.”. • Flexible o participativo: Es una actitud basada en la negociación, en la búsqueda de soluciones de acuerdo o compromiso, normalmente basadas en el pacto y en la renuncia parcial al interés del individuo o de los grupos. La solución satisface parcialmente a ambas partes. Ej.:”Os dejo hacer la velada final si realizáis bien el trabajo”. • Conformista: Supone ceder habitualmente a los puntos de vista de los otros, renunciando a los propios. Ej.:”Bien, lo que tú digas”. • Cooperativo: Implica un nivel de incorporación de unos y otros en la búsqueda de un objetivo común, supone explorar el desacuerdo, generando alternativas comunes que satisfagan ambas partes. Ej.: Ante un problema de destrozos en los lavabos se decide montar una comisión mixta monitores-acampados para analizar el problema y adoptar medidas de modo conjunto. Escuela de Ocio y Tiempo Libre Peñas Blancas “Resolución de conflictos” 19 Escuela de Ocio y Tiempo Libre Peñas Blancas “Resolución de conflictos” 20 + Pasos para la resolución de conflictos Dependiendo del ámbito, cada persona puede tener conflictos: • • • consigo misma => conflictos de conciencia. con otras personas => conflictos interpersonales. con la sociedad => conflictos sociales. Aquí trataremos de los conflictos interpersonales en el ámbito laboral A resolver conflictos se puede aprender (independientemente de la edad) y también se puede enseñar. Las técnicas de las que vamos a tratar sirven tanto para resolver las situaciones conflictivas ya existentes, como para prevenir otras en el futuro. Aunque hay muchas formas de abordar este tema, a mí me parece útil seguir estos 6 pasos, definiéndolos claramente en cada situación: 1. 2. 3. 4. 5. 6. ¿Cuál es el problema? ¿Quién tiene el problema? ¿Qué sabemos sobre el tema? ¿Qué alternativas hay? ¿Qué curso de acción elegimos? ¿Ha sido una elección acertada? 1. ¿Cuál es el problema? Definir de forma clara y concisa el tema. Este primer paso es de fundamental importancia. La primera pregunta, clave para todo el proceso de resolución, nos obliga a definir el problema en cuestión de forma clara, concisa y concreta: • • • Hay que utilizar palabras sencillas y Formular el problema en una frase, Utilizando un lenguaje adecuado. La formulación del problema ha de ser clara y no muy larga. La frase utilizada debería definir el problema de una forma muy concreta. Por ejemplo: “No se percibe igualdad en los turnos de trabajo” o “El monitor Carlos quiere abandonar el proyecto a mitad de curso” Es muy importante utilizar un lenguaje descriptivo, para no plantear el asunto con juicios de valor que descalifiquen de entrada situaciones, personas o acciones. Escuela de Ocio y Tiempo Libre Peñas Blancas “Resolución de conflictos” 21 Si se decide abordar un problema, hay que centrarse en ello sin pretender solucionar varios asuntos a la vez: Mezclar problemas es la mejor manera de no resolver ninguno de ellos. Una forma útil para enfocar el tema que más nos interesa tratar, es escribir un listado de todos los asuntos que nos preocupan, con el fin de apartarlos temporalmente de la discusión y dejarlos para otro momento. De este modo, los coordinadores no se enfrentarán con “el desastre que es mi equipo”, sino con un aspecto o un comportamiento específico que él mantiene. Este método resulta extremadamente útil para ambas partes: los coordinadores pueden focalizar su atención y energía en resolver un solo asunto y el equipo percibirá que no es “un fracaso total”, sino que hay algo concreto que tratar. Hay veces en las que la simple definición del problema finaliza el conflicto, porque ni siquiera existía. Esto ocurre, como muestra, cuando el coordinador tiene un problema, mientras sus monitores tienen otro. Por ejemplo: “Un monitor no quiere trabajar con determinado grupo de chavales. El coordinador insiste, porque cree que es el único capacitado para manejarlos. El monitor no quiere porque hace tiempo tuvo un encontronazo con uno de los chicos del grupo. Al final posiblemente resultará más fácil cambiar al chico de grupo y que el monitor acepte el grupo sin la presencia de ese chico.” 2. ¿Quién tiene el problema? A cada uno su problema. Todas las cosas pueden ser observadas bajo diferentes puntos de vista. Lo mismo ocurre con los problemas. Por eso lo que es un problema para alguien, puede no serlo para otra persona. Los problemas no existen “de por sí”, en abstracto, sino que siempre existen “para alguien”. Yo tengo un problema. Si su solución depende de mí, entonces no hay conflicto con otras personas: es mi problema. El problema personal se transforma en asunto interpersonal cuando su solución implica la colaboración de otras personas. El asunto interpersonal se transforma en conflicto interpersonal cuando las dos partes no están de acuerdo en su formulación o solución. Que el monitor no quiera coger al grupo porque tiene una mala relación con uno de los integrantes es SU problema, el mío como coordinador es no poder usar a mi mejor monitor para un grupo difícil. Es importante diferenciar los problemas de los monitores de los problemas de los coordinadores. Este es un tema difícil pero fundamental, ya que si esto no queda claro es difícil resolver nada. Por ejemplo, si el monitor acaba llevándose mal con todo el grupo, ese sí es un problema de todos, porque ese es compartido. En casi todos los conflictos subyace un manejo de poder, ya que cada una de las partes cree que tiene la mejor forma de solucionarlo y por ello trata de imponerlo. Escuela de Ocio y Tiempo Libre Peñas Blancas “Resolución de conflictos” 22 El conflicto Coordinadores/Monitores muchas veces es un conflicto de poder No es un enfrentamiento paritario. Los coordinadores (o la empresa) suelen empezar a ejercer su rol tomando gran parte de las decisiones y responsabilidades sobre sus monitores. Sin embargo, con el tiempo los monitores van desarrollando sus propias creencias y opiniones sobre el funcionamiento de la actividad y la competencia del coordinador/a. Empezarán entonces los rumores (o el diálogo abierto, depende de la relación que tengan entre ellos y con el coordinador) sobre estas creencias y opiniones. Habría que intentar: • • • • Escucharse. Es la actitud fundamental para que el conflicto no acabe con la simple imposición de una postura sobre otra. Cada parte necesita dar razones a favor y en contra con respecto al tema objeto de discusión. Hay que esforzarse por entender la perspectiva del otro, ponerse en su lugar en la medida de lo posible. Encontrar puntos en común o posibles áreas de acuerdo, un terreno común sobre el que basar posibles acuerdos. Existe siempre la posibilidad de que el proceso de solución se pare en este segundo momento, al darme cuenta de que algo no es mi problema: “Los monitores estaban descontentos porque consideraban que la actividad estaba mal planteada, con muchos niños por monitor”. Como coordinador quizás mi única labor es escuchar a mi equipo y transmitir sus quejas a la empresa. 3. ¿Qué sabemos sobre el tema? Adquirir información. Es muy difícil que conozcamos todo sobre la cuestión que nos preocupa. Si una actividad está mal planteada, podremos tener varias hipótesis sobre la razón de esto (desde las más fantasiosas hasta las más catastróficas), pero realmente no sabremos qué ha ocurrido hasta que no hablemos con los responsables. No podemos pretender “saberlo todo”. Aunque la experiencia de los monitores suele ser mayor que la de sus monitores, es importante preguntarles y escucharles con actitud abierta. Es difícil resolver un problema teniendo pocos datos. Es aconsejable adquirir más información sobre el asunto que nos interesa, buscando en posibles fuentes alternativas. Esto nos permitirá dialogar con conocimiento y, además, nos ayudará a ver y crear más alternativas de las que inicialmente tengamos. Escuela de Ocio y Tiempo Libre Peñas Blancas “Resolución de conflictos” 23 4. ¿Existen alternativas? Generar alternativas (Tormenta de ideas) Generalmente estamos acostumbrados a ver las cosas como “blancas” o “negras”, es decir, de forma dilemática. En la realidad, la mayor parte de las personas nos movemos en una infinita “gama de grises”, que es la vida; pero ante situaciones de conflicto, tenemos la tendencia a exagerar los extremos: Si hay un conflicto con una persona y esta “tira” por una solución, nosotros a veces le llevamos la contraria y viceversa. Este tirar de la cuerda generalmente lleva a la ruptura, que no suele ser gratificante para nadie. La ruptura es el final del diálogo y de la posibilidad de solucionar un conflicto de forma positiva. En lugar de considerar una cosa como “buena”/“mala”, o que “se hace”/“no se hace” etc., este paso del método nos invita a tomar conciencia de que no es “la cosa en sí” buena o mala, sino que depende del valor que le atribuimos. Probablemente los sujetos involucrados valoren el asunto de forma diferente y por ello haya conflicto. Los conflictos no existen “de por sí”, sino que existen conflictos de valores: para mí esto es malo, peligroso o feo, pero para mis monitores o mi empresa/asociación no. Por ello y para llegar a una solución aceptable para todos, será importante intentar explicitar los valores en juego, sabiendo que los valores son siempre importantes para quiénes los sostengan. Entender los valores del otro puede agilizar mucho el proceso de resolución. Con esta actitud seremos capaces de generar un mayor número de alternativas posibles aceptables para ambas partes. Ha llegado el momento de elegir. 5. ¿Qué curso de acción elegimos? Elegir una solución. Una vez considerados los pros y los contras de cada una de las alternativas generadas, se puede elegir. No tiene porqué haber una única solución. Varias entre ellas pueden ser adecuadas. Dependerá de la valoración que se haga en relación a sus implicaciones y sobre todo sus posibles consecuencias. Las soluciones intermedias, y no las extremas, suelen ser las más adecuadas, pues ninguna de las partes se verá completamente afectada. No es cuestión de que alguien gane y el otro pierda, sino de que ambos ganen algo y crezcan. La decisión final será factible y respetada, cuando salvaguarde parte de los valores en juego de cada uno de los interesados. En el proceso de una buena resolución de conflictos no debería haber “vencedores y vencidos”. Escuela de Ocio y Tiempo Libre Peñas Blancas “Resolución de conflictos” 24 6. ¿Ha sido una elección acertada? Actuar y verificar. Una vez puesta en marcha la solución elegida, habrá que valorar las consecuencias. Si el conflicto parece haberse solucionado de forma suficientemente buena, nos congratularemos por los resultados conseguidos (a veces nos olvidamos subrayar lo que hacemos correctamente). En caso contrario, se optará por volver al punto 4 y escoger otra solución. La clásica expresión de “te lo había dicho” no sirve de mucho: es importante creer que existe una solución más adecuada y seguir trabajando para encontrarla y realizarla. No hay que olvidar que somos responsables de las consecuencias de nuestras decisiones y acciones, independientemente de que hayamos acertado o no. Cargar con las consecuencias negativas de nuestras elecciones – soportables y proporcionadas a la edad del individuo, como puede ser un fracaso escolar – también ayuda a madurar. Al final, el proceso resultará más enriquecedor que el haber encontrado la solución en sí. + Actitudes a evitar en cuanto a la resolución de conflictos: Dirigir, mandar Amenazar, chantajear Moralizar, culpar Recetar soluciones Juzgar Alabar inoportunamente (colegueo) Insultar, ridiculizar (Provoca resentimiento y deseo de venganza) Disculpar todo, paternalismo Investigar en exceso (acumular datos poco relevantes) Catalogar o comparar con otros Escuela de Ocio y Tiempo Libre Peñas Blancas “Resolución de conflictos” 25 Una vez que el conflicto está resuelto o en vías de solución es prioritario restaurar sentimientos positivos, niveles de afectividad y cercanía anteriores al conflicto mediante alguna celebración grupal, tiempo de descanso conjunto… La mediación como método de resolución de conflictos En este método, las dos partes enfrentadas recurren voluntariamente a una tercera persona imparcial, el mediador, para llegar a un acuerdo satisfactorio. Se trata de un método alternativo, ya que es extra-judicial o diferente a los canales legales o convencionales de resolución de disputas, y es creativo porque promueve la búsqueda de soluciones que satisfagan las necesidades de las partes, e implica no restringirse a lo que dice la ley. Además, la solución no es impuesta por terceras personas, como en el caso de los jueces o árbitros, sino que es “creada” por las partes. Otra de sus características es que es una negociación cooperativa, en la medida en que promueve una solución en la que las partes implicadas ganan u obtienen un beneficio, y no sólo una de ellas, por eso se la considera una vía no adversarial, porque evita la postura antagónica de ganador-perdedor. Por este motivo, también es un método ideal para el tipo de conflicto en el que las partes enfrentadas deben o desean continuar la relación. Para que el proceso de mediación sea posible, es necesario que las partes estén motivadas, porque deben estar de acuerdo en cooperar con el mediador para resolver su disputa, así como para respetarse mutuamente durante y después del proceso, y respetar los acuerdos Escuela de Ocio y Tiempo Libre Peñas Blancas “Resolución de conflictos” 26 que aquellos hayan alcanzado, circunstancia que ocurre con un alto índice de cumplimiento porque son los que los mismos interesados han propuesto y se han comprometido a cumplir. + Fases de un proceso de mediación Premediación: Fase previa a la mediación. Objetivo: Crear condiciones que faciliten el acceso a la mediación, investigando a las partes, obteniendo información por varios canales diferentes… 1) Presentación y reglas del juego: Quiénes somos, cómo va a ser el proceso. Objetivo: Crear confianza en el proceso. 2) Cuéntame: Qué ha pasado. Objetivo: Poder exponer su versión del conflicto y expresar sus sentimientos. Poder desahogarse y sentirse escuchados. 3) Aclarar el problema: Dónde estamos. Objetivo: Identificar en qué consiste el conflicto y consensuar los temas más importantes para las partes. 4) Proponer soluciones: Cómo salimos. Objetivo: Tratar cada tema y buscar posibles vías de arreglo. 5) Llegar a un acuerdo: Quién hace qué, cómo, cuándo y dónde. Objetivo: Evaluar las propuestas, ventajas y dificultades de cada una, y llegar a un acuerdo. 6) Supervisión: Estar atento al desarrollo del acuerdo alcanzado, de los posibles conflictos, puntos no resueltos y sensaciones de las partes. Si un conflicto interpersonal o grupal no puede ser resuelto mediante negociación de las partes o mediante mediación, habrá que pasar al Arbitraje. En el Arbitraje, a diferencia de la mediación, la tercera persona tiene poder para proponer una decisión, después de oír los argumentos de las dos partes en conflicto. Esta decisión deberá ser aceptada. Si nada de esto funciona, o el problema entra de lleno en el territorio de la Responsabilidad Civil o Penal, habrá que recurrir al Litigio, esto es, una denuncia con su correspondiente juicio para que la Justicia decida. Escuela de Ocio y Tiempo Libre Peñas Blancas “Resolución de conflictos” 27 Escuela de Ocio y Tiempo Libre Peñas Blancas “Resolución de conflictos” 28 Escuela de Ocio y Tiempo Libre Peñas Blancas “Resolución de conflictos” 29 Escuela de Ocio y Tiempo Libre Peñas Blancas “Resolución de conflictos” 30 FACTORES QUE DIFICULTAN LA COMUNICACIÓN FACTORES QUE FACILITAN LA COMUNICACIÓN OBSTACULOS - “CIERRAOSTRAS” FACILITADORES - “ABREOSTRAS” • OBJETIVOS CONTRADICTORIOS • EL LUGAR O MOMENTO ELEGIDO • ESTADOS EMOCIONALES QUE PERTURBAN LA ATENCIÓN,COMPREnSION Y RECUERDO O ACUERDO DE LOS MENSAJES • ACUSACIONES, AMENAZAS Y/O EXIGENCIAS (“MENSAJES TU”). • PREGUNTAS DE REPROCHE • DECLARACIONES DEL TIPO “DEBERIAS” • INCONSISTENCIA DE LOS MENSAJES • CORTES DE CONVERSACIÓN • ETIQUETAS • GENERALIZACIONES (“SIEMPRE”) • CONSEJO PREMATURO Y NO PEDIDO • UTILIZACION DE TERMINOS VAGOS • IGNORAR MENSAJES IMPORTANTES DEL INTERLOCUTOR • JUZGAR LOS MENSAJES DEL INTERLOCUTOR • INTERPRETAR Y HACER DIAGNOSTICOS DE PERSONALIDAD (“Careces de motivación”, “tu carácter te lleva a...”, • “quizás por la educación recibida te has convertido en una persona...”, “claro siendo chica comprendo que...”,etc. • DISPUTA SOBRE DIFERENTES VERSIONES DE SUCESOS PASADOS. • JUSTIFICACIÓN EXCESIVA DE LAS PROPIAS POSICIONES • HABLAR EN CHINO • NO ESCUCHAR • HABLAR A LA VEZ, E INTERRUMPIR • TONO DE VOZ INAPROPIADO • UTILIZAR LA CRITICA, LA BURLA Y EL SARCASMO • REACCIONES DESPROPORCIONADAS • BUSCAR RAZONES DIFERENTES A LAS REALES • TRIVIALIZAR, SOLO OIR PALABRAS Y NO SENTIMIENTOS • CONTRAQUEJAS: RESPONDER A UNA QUEJA DEL OTRO CON OTRA QUEJA DE ÉL /ELLA • DECIR LO QUE PIENSO MEDIO EN BROMA • AFIRMACIONES RADICALES O DOGMATICAS (Todo o nada, Blanco o negro) EL LUGAR O MOMENTO ELEGIDO ESTADOS EMOCIONALES FACILITADORES ESCUCHAR ACTIVAMENTE EMPATIZAR HACER PREGUNTAS ABIERTAS O ESPECIFICAS PETICION DE PARECER ( ¿Qué se te ocurre que podríamos hacer?, me gustaría conocer tu opinión sobre…) DECLARACION DE DESEOS OPINIONES Y SENTIMIENTOS, “MENSAJES YO” MENSAJES CONSISTENTES ACEPTACION O ACUERDO PARCIAL CON UNA CRITICA OBJECIÓN O ARGUMENTO ACOMODACIÓN DEL CONTENIDO A LAS NECESIDADES DEL INTERLOCUTOR, OBJETIVO, MOMENTO INFORMACIÓN POSITIVA SER RECOMPENSANTE UTILIZACION DEL MISMO CODIGO MENCION DE CONDUCTAS Y OBSERVACIONES ESPECIFICAS EXPRESAR SENTIMIENTOS REFORZAR POR LA ESCUCHA DESCRIBIR Y CONCRETAR NO HERIR LOS SENTIMIENTOS DEL OTRO ADECUAR EL LENGUAJE VERBAL Y NO VERBAL NO ANTICIPAR LO QUE EL OTRO VA A DECIR SABER RECIBIR CRITICAS SUGERIR ALTERNATIVAS UTILIZAR PARAFRASIS (Devolver la explicación o interpretación de lo que acabo de escuchar). TENER CLARO EL OBJETIVO Escuela de Ocio y Tiempo Libre Peñas Blancas “Resolución de conflictos” 31 + Escucha Activa ¿Qué es escuchar activamente? La habilidad de escuchar bien, esto es, escuchar con comprensión y cuidado es uno de los comportamientos más apreciados y difíciles de encontrar. Por medio de esta habilidad nos hacemos conscientes de lo que la otra persona está diciendo y de lo que está intentando comunicarnos. A través de ella “damos información” a nuestro interlocutor de que estamos recibiendo lo que nos dice. Implica estar psicológicamente disponibles y atentos a los mensajes de nuestro interlocutor. Es muy frecuente que mientras nos hablan nosotros estemos distraídos o pensando en lo que vamos a contestar. Nuestros interlocutores captarán perfectamente nuestra falta de actitud en la escucha. En la escucha activa en cambio, utilizaremos mecanismos verbales y no verbales para demostrar al interlocutor que le estamos escuchando con atención y que seguimos su discurso de manera adecuada. ¿Por qué y para qué? Porque te conviertes en una persona significativa y digna de confianza. Porque la persona que se siente escuchada, se siente aceptada como persona. Porque estás dando información a tu interlocutor de que le estás escuchando y le estimulas a continuar comunicándose. Porque sentir que nos escuchan bien nos relaja y neutraliza algunas respuestas emocionales de irritación y hostilidad, nos informa de que estamos siendo entendidos, invita al interlocutor a enviar mensajes más claros y precisos y ayuda a desarrollar una relación positiva con éste. Cuando alguien tiene un problema lo contará más fácilmente a alguien que siente que le escucha de verdad. ¿Cómo? + Aspectos no verbales Lugar adecuado y momento adecuado, sin prisas ni interrupciones Contacto ocular: Mantener una mirada directa al interlocutor. Expresión facial que refleje atención y que sea agradable (acompañar con una sonrisa, por ejemplo) Distancia próxima pero no invasiva, postura corporal dirigida al otro (a ser posible sentados!) Gestos que corroboren que la comunicación llega plenamente: Movimientos afirmativos con la cabeza Escuela de Ocio y Tiempo Libre Peñas Blancas “Resolución de conflictos” 32 + Aspectos verbales. Parafrasear: repetir con otras palabras el mensaje del interlocutor de manera que refleje sus sentimientos y su contenido. (Ejemplo: “Te sientes fatal, porque claro, tú no esperabas que...”) Resumir: extraer de su discurso el concepto fundamental (“Si no te he entendido mal...”, “A ver si lo he entendido...”, “O sea, que lo que me estás diciendo es...”). Preguntar: Las preguntas más básicas son breves y abiertas, que motiven al otro a continuar hablando (“Y qué te parece...”, “¿Y cómo te encuentras después de eso?”). También se pueden hacer preguntas cerradas, que hacen que nuestro interlocutor clarifique, defina o confirme nuestro resumen: “¿Y a tí eso te pareció bien? ¿Quién?, ¿Cuándo pasó eso? Y por último hay preguntas mixtas: “¿Y eso te gustó o te hizo pensar que era un imbécil?” Utilizar expresiones de reconocimiento y reafirmación: “Claro”, “Te entiendo”, “Te escucho”, “Es interesante lo que dices”. Emplear murmullos de aprobación, afirmación o negación: “Hum, hum”, “Ajá” Usar expresiones que provocan que el interlocutor confirme o exprese desacuerdo: “¿Estás de acuerdo?”, “¿Estoy en lo cierto?” “¿Me equivoco?” Ayudar a verbalizar sentimientos o estados de ánimo: “¿Y eso te puso furioso,no?” A nosotros nos facilita la empatía y a nuestro interlocutor poner nombre, asimiliar y procesar sus emociones + Aspectos paraverbales Tono de voz suave y optimista Expresar empatía y acogida con el tono de voz Manejar bien los silencios: No interrumpir, respetar los silencios del otro. Muchas veces el silencio motiva más a hablar que las palabras, especialmente si hay alguna información que cuesta revelar, y demuestran respeto hacia los sentimientos del otro. Escuela de Ocio y Tiempo Libre Peñas Blancas “Resolución de conflictos” 33 + Empatía Es la habilidad para reconocer, comprender y apreciar los sentimientos de los demás. En otras palabras, ser capaces de “leer” emocionalmente a las personas y “ponerme en su lugar” emocional para que mi comunicación con ellas sea más cercana y efectiva. La empatía es una destreza básica de la comunicación interpersonal que permite un entendimiento sólido entre dos personas. Resulta fundamental para comprender en profundidad el mensaje del otro y así establecer un dialogo. Esta habilidad de “adivinar” los pensamientos y sentimientos de otros, genera en mí y en mi interlocutor sentimientos de simpatía, comprensión, amistad y ternura. Es también el rasgo característico de las relaciones interpersonales exitosas y uno de los elementos clave que forma la inteligencia emocional. Así como la autoconciencia emocional es un elemento importantísimo en la potenciación de las habilidades intrapersonales de inteligencia emocional, la empatía viene a ser algo así como nuestra conciencia social, pues a través de ella se pueden apreciar los sentimientos y necesidades de los demás, dando pie a la calidez emocional, el compromiso, el afecto y la sensibilidad. El proceder con empatía no significa estar de acuerdo con el otro. No implica dejar de lado las propias convicciones y asumir como propias la del otro. Es más, se puede estar en completo desacuerdo con alguien, sin por ello dejar de ser empáticos y respetar su posición, aceptando como legítimas sus propias motivaciones. La empatía es más sencilla con personas de nuestro mismo sexo, edad, cultura, circunstancias personales o sociales, pero eso no nos debe apartar de nuestro objetivo último como profesionales de la Animación Sociocultural: Ser capaces de ponernos en los “zapatos emocionales” de cualquier persona, por muy diferentes (o incluso reprobables) que sean sus ideas o sentimientos. Sólo desde una comprensión profunda de las ideas, sentimientos y motivaciones de un individuo podemos establecer un diálogo fructífero y cercano con él. Escuela de Ocio y Tiempo Libre Peñas Blancas “Resolución de conflictos” 34 Los tres estilos de Comunicación. La asertividad El estilo que elegimos para comunicarnos es como nuestra carta de presentación ante nuestro interlocutor. Según el modo en que nos comportemos, así reaccionará quien tengamos enfrente. A menudo tendemos a pensar que solo hay dos formas de afrontar un problema: - No decir nada, evitar actuar por miedo a lo que pueda pasar, a menudo por no incomodar a la otra persona o por no sentirnos incómodos nosotros mismos. En ocasiones nos enfrentamos a medias a la situación, la abordamos de una manera poco directa adoptando caminos o estrategias que delatan nuestro temor o inseguridad, y solemos obtener poco fruto de esa maniobra. Es el estilo inhibido o PASIVO. - Exigir un cambio inmediato de conducta a nuestro interlocutor utilizando la intimidación, el sarcasmo, o apelando a la violencia física o verbal. Éste sin duda es el estilo AGRESIVO. Existe sin embargo una tercera vía que consiste en llevar a cabo nuestros objetivos interpersonales sin sacrificar nuestras futuras relaciones. Este estilo se denomina ASERTIVO, puesto que a través de él expresamos lo que queremos y deseamos de un modo directo y honesto, ya que expone claramente lo que esperamos de la otra persona pero mostrando respeto por sus sentimientos y opiniones. Escuela de Ocio y Tiempo Libre Peñas Blancas “Resolución de conflictos” 35 En el siguiente cuadro se exponen los principales rasgos de cada estilo ESTILO INHIBIDO ESTILO AGRESIVO ESTILO ASERTIVO Comportamiento verbal Vacilante: “quizás…”, “supongo que…”, “no si yo…puede ser que…”, “en el fondo da igual…”, “no, no te molestes…” Impositivo: “tienes que…” “te he dicho mil veces que…”, “no te tolero”, “no te consiento…”, “he dicho que no y punto” (Interrumpe a los demás, da órdenes). Firme y directo: “Deseo que”, opino que”, “te pido que”, “me siento…”, “¿qué piensas…?” Comportamiento no verbal - Postura cerrada y hundida de cuerpo - Postura erecta del cuerpo y hombros hacia atrás - Postura corporal relajada y abierta - Movimientos forzados, rígidos e inquietos - Movimientos y gestos amenazantes - Mirada fija - Cabeza alta y contacto visual - Tono de voz elevado, habla rápida y fluida - Postura corporal orientada al interlocutor - Tiende a invadir el espacio de su interlocutor - Tono de voz firme pero tranquilo - Mirada huidiza - Voz baja, tono de voz vacilante - Situación interlocutor alejada del - Puede llegar a evitar totalmente la situación Otras características - Movimientos naturales y pausados - No defiende sus derechos Espacio adecuado interpersonal - Viola los derechos de los demás - Protege sus derechos y respeta a los demás - Baja autoestima - Logra sus objetivos sin ofender ni humillar a nadie - Baja autoestima - Pierde oportunidades, deja a los demás elegir por él - Pierde oportunidades, se mete en otras elecciones que no le competen - Tiene confianza en sí mismo/a - Se siente sin control - Elige por sí mismo - Puede lograr algunos objetivos, pero dañando las relaciones, por lo que no logra otros objetivos igual de importantes - Demuestra a la otra persona que comprende cómo se siente - Se siente sin control - No logra sus objetivos - Frustración y rabia - Establece su posición o lo que quiere con claridad - Ofrece una explicación cuando es posible Escuela de Ocio y Tiempo Libre Peñas Blancas “Resolución de conflictos” 36 PARA SABER MÁS … Costa, Miguel y López, Ernesto “Manual para el educador social 1: Habilidades de comunicación en la relación de ayuda” y “Manual para el educador social 2: Afrontando situaciones”. Dos pequeños archivadores blancos que han sido la Biblia para muchos educadores desde hace bastantes años. Aunque en algunas cosas se les nota el paso del tiempo (son de 1996), siguen siendo un muy buen referente para empezar y profundizar en este campo. Novara, Daniele y Passerini Elena. “Educación socioafectiva: 150 actividades para conocerse, comunicarse y aprender de los conflictos”. Un librito con técnicas grupales de todo tipo. Las hay bastante buenas y sobre estos temas, que nos siempre son fáciles de encontrar en otros libros. Pastor, Xavier y otros ”Guia practica de la gestión de conflictos en el tejido asociativo”. Buen libro sobre un tema tan cercano y cotidiano en todo tipo de organizaciones. Tamblin, Doni “Reir y aprender”. Escrito por una acelerada cómica norteamericana que descubrió su pasión por la docencia. Da muchas claves para motivar a los demás desde el humor y la cercanía, mezcladas con juegos de teatro de improvisación para desarrollar nuestras habilidades comunicativas. Tolle, Eckhart “Un nuevo mundo, ahora”. Una nueva manera de ver la vida desde el presente, intentando parar la “lavadora en automático” que es nuestra mente. Continuación de “El poder del ahora”, su libro más famoso, me parece más realista y positivo (y cuenta lo mismo). Wiseman, Richard “59 segundos”. Escrito por un mago y doctor en Psicología, nos revela trucos para cambiar tu vida basados en estudios psicológicos y resumidos para que los puedas leer y empezar a aplicar… En 59 segundos. Curioso por lo menos. Entrevista de nuestro querido Eduardo Punset a Paul Ekman, el mayor experto mundial en emociones y sus expresiones. Paul Ekman participa también en muchos estudios sobre como detectar mentiras que hay por Internet. http://www.youtube.com/watch?v=bUjD0pWe6xk Escuela de Ocio y Tiempo Libre Peñas Blancas “Resolución de conflictos” 37
