Cultura organizacional - Repositorio Académico UPC
Anuncio
Escuela de Postgrado – UPC / EOI España Máster en Gerencia y Administración 2011 – II Trabajo Final Aplicativo “Cultura organizacional: Herramientas y Actividades sugeridas para su diagnóstico y alineación con los objetivos empresariales” TAF realizado por: Yvy Verónika Tejada Rubín Lima, Octubre del 2012 -0- INDICE RESUMEN EJECUTIVO CAPITULO I MARCO TEÓRICO 1.1 Cultura y Clima Organizacional, ¿son lo mismo?........................................01 1.2 ¿Qué es Clima Organizacional?..................................................................01 1.3 ¿Qué es Cultura Organizacional?................................................................02 1.3.1 ¿Cada país tiene una cultura organizacional diferente? - Dimensiones de la Cultura según Hofstede………………..05 1.3.2 Características de la Cultura Organizacional…………………….08 1.3.3 La Sociabilidad y la Solidaridad…………………………………...09 1.3.4 Tipos de Cultura Organizacional………………………………..…12 CAPITULO II DIAGNOSTICO DE LA CULTURA EXISTENTE EN UNA EMPRESA 2.1 ¿Por qué es importante para una empresa saber reconocer cuál es su cultura organizacional?.............................................................14 2.2 Objetivos del presente trabajo………………………………………………….15 2.3 ¿Quién da los lineamientos para formar la cultura de una empresa?........16 2.4 ¿Cuál es mi Cultura? – El Diagnóstico…………..……………………………17 2.4.1 Observatorio de Conductas………………………………….19 2.4.2 Cuestionario sobre el Carácter Organizacional……………31 2.4.3 2.5 ¿Es su Cultura Positiva o Negativa?................................36 Reconocer si el tipo de cultura de mi empresa es buena para la estrategia de mi compañía……………………………………………………..38 CAPITULO III METODOLOGIA PROPUESTA COMO HERRAMIENTAS PRÁCTICAS PARA ALINEAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL 3.1 Componentes de la Cultura Organizacional…………………………………40 3.1.1 Identificación de Valores .…………..…………………….40 3.1.2 Normas………………………………………..…………….41 3.1.3 Hábitos y Costumbres………………………..……………42 3.1.4 Lenguaje y Comunicación………….………..……………43 3.1.5 Materialidad……………………….…………..……………45 3.1.6 Símbolos………………………..…………..…………..….45 3.2 Alternativas de Programas y Actividades de Apoyo que pueden contribuir a alinear la cultura de la empresa……….………………………………………46 3.2.1 Programa “Colaborador Guía” de Inducción para personal nuevo que ingresa a trabajar a la empresa…………………………..47 3.2.2 Narradores de Cuentos…………………….……………….48 3.2.3 Programas de Coaching Corporativo……………………..49 3.2.3.1 Programas de Clown Coaching………..50 3.2.4 Scrum………………………..…….………………...…….…50 3.2.5 Actividades de Integración….…………………….………..51 3.2.6 Oratoria, Comunicación Efectiva y Expresión.………….52 3.2.7 Programa “Círculos de Mejora Continua”…………….….52 3.2.8 Programa “Yo te apoyo”……………………………………53 CAPITULO IV CASO REAL: EMPRESA DOLPHIN FILMS SAC 4.1 Presentación de la Empresa………………….…………………….54 4.2 Visión – Misión y Objetivos………………………………………….55 4.3 Metodología de Trabajo………………………..……………………57 4.4 Resistencia al Cambio…………………………..…………………..78 4.5 Cambio Demostrado: Generación de una nueva Cultura Organizacional y Mejora en el Clima Laboral…………………..79 ANEXOS .……………………………...…………………………………………………………….81 CONCLUSIONES………………………………..………………………………………………….88 RECOMENDACIONES……………………………………………………..………..…………….89 BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………………..……91 RESUMEN EJECUTIVO La fuerte y creciente competencia que se experimenta en el mercado, provoca que cada vez más empresas busquen nuevas herramientas para mantenerse competitivas. Esto está incitando a que se le preste mayor atención a la gestión de la cultura organizacional, reconociendo la importancia y necesidad que se tiene de alinear el tipo de cultura de la empresa con las estrategias de la misma. El presente trabajo propone a supervisores, jefes, gerentes, emprendedores y/o dueños de todo tipo de empresas, algunas herramientas y programas para que puedan servir de apoyo en la gestión de su cultura organizacional. El objetivo es compartir de manera didáctica, no compleja y sobretodo práctica, algunos conceptos y herramientas que puedan contribuir con el exitoso cumplimiento de los objetivos trazados por las empresas y sea el camino ad-hoc para que alcancen su visión. Existe variada teoría respecto al concepto de cultura organizacional y nuestro punto de partida será encontrar y aprender un concepto sencillo (de todos los existentes) por el cual podamos entender de manera clara y directa este significado. Yo me quedo con esta simple y clara definición: “La cultura es el conjunto de valores comunes, símbolos, creencias y comportamientos de una organización”. A partir de este concepto, podremos entender cuáles son los aspectos formales y abiertos e informales y ocultos de una organización (El Iceberg de la Cultura Organizacional) y además, basándonos en un Estudio realizado por el Profesor Geert Hofstede entenderemos que en un mundo globalizado como el que vivimos actualmente, es importante reconocer en la cultura de cada organización que ésta no sólo está afectada por sus componentes internos, sino que dependiendo del país en el que se encuentre cada empresa, existen ciertos lineamientos comunes que marcan la cultura por país y podremos reconocer en sólo cuatro dimensiones, cuáles son estos patrones culturales. Importante es ser conscientes que las culturas organizacionales representan por lo general las formas de trabajo o concepción de las empresas que han sido inculcadas por sus líderes o fundadores. Pero también debemos no perder de vista, que las declaraciones de la misión o visión de una empresa son buenas pero no son definitivas y no se cumplen por sí solas. Las personas siguen el ejemplo de un líder, antes de seguir lo que un papel pueda dictaminar, por esto lo relevante que es, que los líderes o dueños de la empresa, estén involucrados y comprometidos con este proceso de alineamiento de cultura organizacional. En este trabajo, aprenderemos a reconocer las características de la cultura empresarial y particularmente trabajaremos con varias herramientas y base teórica propuesta por dos consultores expertos en este tema, Rob Goffee (Prof.de Comportamiento Organizacional en “London Business School”) y Gareth Jones (Prof. De Desarrollo Organizacional en el “Henley Management College”) y ambos en su libro “El Carácter Organizacional” nos explican sobre los dos campos dimensionales en el que se desenvuelven las relaciones humanas: la sociabilidad y la solidaridad. A partir de ello, nos enseñan a identificar cuatro tipos de cultura organizacional: Cultura en Red, Mercenaria, Fragmentada y Comunal. Conociendo cada uno de estos tipos de cultura, tendremos mayor facilidad para deducir con cuál nuestra empresa está más identificada. Este mismo libro nos ofrece algunas herramientas que hemos tomado para mostrarlas con fines académicos y que son basadas en cuestionarios y análisis de conceptos que nos serán útiles para poder evaluar a nuestras empresas. Es con esto que hasta aquí, tendremos planteado el diagnóstico de qué tipo de cultura tenemos. A continuación debemos ser cautelosos en analizar si el tipo de cultura organizacional que tenemos está alineada con nuestros objetivos empresariales y es a partir de este punto que conoceremos una variedad de programas y actividades propuestas en el presente trabajo que serán de gran utilidad para nuestros fines. Algunos problemas pueden tener varias soluciones y pueden tener varios caminos para llegar a ellas también. Los programas y actividades propuestos tienen el fin de ser el hilo inicial a un infinito de posibilidades que buscando con tiempo, calma y paciencia pueden ser las más adecuadas para su organización. Éste es simplemente un empujoncito sobre todo para aquellas empresas a las que este tema les es aun ajeno y no saben cómo empezar a realizar el cambio cultural de sus organizaciones. Cada empresa debe ser consciente que cada componente cultural requiere de un entendimiento de qué significa. Por ello, ser susceptibles a los cambios que se pueden lograr cuidando todos o algunos de éstos componentes, es sumamente importante. Los valores, normas, hábitos y costumbres, el lenguaje y comunicación, el espacio físico y la simbología, son variables claves en este proceso. Por último, luego de plantear nuestra problemática y ofrecer diversas alternativas para encontrar una solución, les presento un caso real de la empresa donde apliqué algunas de las herramientas y programas propuestos en este trabajo, durante la ejecución de su más grande proyecto. La organización presentada es la casa productora Dolphin Films SAC. Conoceremos un poco más de la empresa, sobre qué trató el proyecto, qué metodología utilizamos para poder alinear la cultura y finalmente, el positivo resultado obtenido. Con el presente trabajo, espero que las empresas comprendan la importancia de una adecuada gestión en la cultura organizacional y que cada tipo de cultura, no es ni buena ni mala en sí misma, sino que puede ser la que lleve al éxito o al fracaso, determinada estrategia empresarial. CAPITULO I MARCO TEÓRICO 1.1 Cultura y Clima Organizacional, ¿son lo mismo? Investigando entre amigos, colegas, compañeros de trabajo y estudio acerca de su opinión sobre la importancia y el conocimiento que tenían sobre el tema de cultura organizacional de una empresa, me di cuenta que muchas personas tienden a confundir Cultura con Clima. Por esta razón, en este marco teórico, quiero compartir algunas definiciones sobre cada uno de estos conceptos para poder entender la diferencia entre ellos y dejar en claro que no son lo mismo. 1.2 ¿Qué es Clima Organizacional? El clima organizacional es el reflejo de la actitud de los colaboradores de una empresa. Evidencia el sentir de cada miembro de la organización frente a ella y sus objetivos en un determinado momento. El clima organizacional, llamado también clima laboral, ambiente laboral o ambiente 1 organizacional para Chiavenato depende del grado de motivación de los empleados. Es la sensación que transmite el lugar físico, la forma en que interactúan los participantes, el trato que unas personas dan a otras, a los clientes, a los proveedores, etc. 1 Chiavenato, Idalberto (1999). Administración de Recursos Humanos. McGraw-Hill, quinta Edición Santafé de Bogotá, 699 Págs. -1- En lugares de trabajo con baja motivación, sentimientos de frustración, apatía, desinterés, incluso episodios de agresividad y disconformidad, el clima organizacional no es bueno mientras que en los ámbitos donde la motivación es alta, las relaciones interpersonales son satisfactorias, existe interés, colaboración y compromiso entre compañeros y con la empresa, el clima organizacional es óptimo. 1.3. ¿Qué es Cultura Organizacional? La cultura engloba diferentes aspectos: los valores comunes, los símbolos, creencias y comportamientos de una organización, sea ésta una corporación, una división o un equipo. La cultura es una forma común de pensar, lo que produce una forma de acción común en el lugar de trabajo. 2 Según Chiavenato , cada organización tiene sus propias características, estilo de vida, comportamiento, mentalidad, presencia, personalidad, etc. Muchos de los fenómenos que ocurren en la organización se deben a su cultura. Desde una perspectiva más amplia, cada sociedad o nación tiene una cultura propia que influye en el comportamiento de las personas y de las organizaciones. La cultura de una sociedad comprende los valores compartidos, hábitos, usos y costumbres, códigos de conducta, tradiciones y objetivos que se aprenden de las generaciones anteriores, que son impuestos por los miembros actuales de la sociedad y que son transmitidos sucesivamente a las nuevas generaciones. La cultura se basa en un fundamento de vida que se sustenta en la comunicación, los patrones, los códigos de conducta y las expectativas compartidas. 2 Chiavenato, Idalberto. Comportamiento Organizacional, La Dinámica del Éxito en las Organizaciones. Cap. 5 -2- Así como cada país tiene su propia cultura, las empresas se caracterizan por tener culturas organizacionales o culturas corporativas propias y específicas. El primer paso para conocer a una organización es conocer su cultura. La cultura organizacional es algo intangible. No es posible percibirla ni tocarla en sí, sino sólo por medio de sus efectos o consecuencias. La Cultura es semejante a un iceberg. En la parte superior, sobre el nivel del agua, están los aspectos visibles y superficiales que se observan en las organizaciones y que se derivan de su cultura. En la parte inferior están los aspectos visibles y profundos, aquellos más difíciles de observar y percibir” 3 3 Chiavenato, Idalberto; “Comportamiento Organizacional, La Dinámica del Éxito en las Organizaciones, Cap. 5 -3- El Iceberg de la Cultura Organizacional La Cultura Organizacional es el conjunto de hábitos y creencias establecidas por medio de normas, valores, actitudes y expectativas compartidos por todos los miembros de la 4 organización. La cultura respalda la mentalidad que predomina en una organización. 5 Según Geert Hofstede , la cultura organizacional puede definirse como "la programación colectiva de la mente que distingue a los miembros de una organización, de los demás”. 4 5 Chiavenato Idalberto (1999), “Administração nos novos tempos”, Campus, Rio de Janeiro; Pág. 172-173 Fuente Internet, página web oficial de Geert Hofstede. http://geert-hofstede.com/organisational-culture.html -4- 1.3.1 ¿Cada país tiene una cultura organizacional diferente? – Dimensiones de la Cultura según Hofstede La investigación de Geert Hofstede ha demostrado que las diferencias culturales entre las naciones se encuentran especialmente en el nivel más profundo, es decir, en el nivel de los valores. En comparación, las diferencias culturales entre organizaciones se identifican especialmente en el nivel de las prácticas. Las prácticas son más tangibles que los valores. “La cultura es la programación colectiva de la mente para distinguir a los miembros de un grupo o categoría de personas de otros". 6 El profesor Geert Hofstede realizó uno de los estudios más completos sobre cómo los valores en el lugar de trabajo se ven influidos por la cultura de cada país. Se analizó una base de datos grande de los valores de los empleados en una investigación que hizo para la empresa IBM entre los años 1967 y 1973 que cubría más de 70 países. En la edición de 2010 del libro "Culturas y organizaciones: el software de la mente", las puntuaciones en las dimensiones se indican por 76 países, sobre la base de repeticiones y ampliaciones del estudio de IBM sobre diferentes poblaciones internacionales. 6 Ídem. http://geert-hofstede.com/organisational-culture-dimensions.html -5- El trabajo de Hofstede mostró que hay agrupamientos culturales a nivel regional y nacional que afectan el comportamiento de las sociedades y organizaciones, y que son muy persistentes en el tiempo. Desarrolló el llamado Modelo de las Cuatro Dimensiones para identificar los patrones culturales de cada grupo, que se detallan a continuación: 1.Distancia Poder 2.Aversión por Incertidumbre del la Dimensiones de la Cultura Se refiere a la posición ante la autoridad. Precisa la medida en que una sociedad acepta las desigualdades que existen en las instituciones en cuanto a la distribución del poder entre los jefes y los subordinados, en razón de las relaciones jerárquicas. La sociedad determina la medida en que los subordinados aceptan las diferencias de poder. Corresponde al deseo de tener estabilidad. Define la medida en que las personas de una sociedad se sienten amenazadas por situaciones ambiguas. Los países que tienen un grado importante de aversión por la incertidumbre suelen tener leyes y procedimientos escritos que las personas deben respetar, que dan lugar a que exista un fuerte sentimiento nacionalista. En el contexto de los negocios, esta dimensión da por resultado reglas y procedimientos formales diseñados para proporcionar mayor seguridad y estabilidad en la carrera, además de empleos estables y vitalicios. Los administradores suelen tomar decisiones que entrañan poco riesgo y los trabajadores tienden a ser poco agresivos. En países con mucho menor grado de aversión por la incertidumbre, el nacionalismo es menos acentuado y las protestas nacionalistas casi no son toleradas. Las actividades de las organizaciones son menos estructuradas y menos formales, los administradores corren más riesgos y existe mucha movilidad en el trabajo. -6- 3.Individualismo colectivismo o 4.Masculinidad Femineidad o Dimensiones de la Cultura Representa el predominio del individualismo o del colectivismo en la sociedad. El individualismo muestra la tendencia de las personas a concentrarse enormemente en sí mismas y en sus familias, y a pasar por alto las necesidades de la sociedad. En los países que privilegian el individualismo, la democracia, la iniciativa individual, la competencia y la adquisición son aspectos muy valorados, las relaciones de las personas en las organizaciones son enteramente independientes del nivel emocional, pero no del económico. En países que son muy pocos individualistas (predomina el colectivismo) existen patrones sociales como la dependencia emocional y el sentimiento de pertenecer a la organización, así como fuerte creencia en las decisiones grupales. Las personas de un país colectivista conceden mayor crédito al grupo que al individuo, y su colectivismo ejerce control sobre los miembros individuales por medio de presión social y del temor a la humillación. La sociedad colectivista valora la armonía, mientras que las culturas individualistas hacen hincapié en el respeto personal, la autonomía y la independencia. Las prácticas de admisión y de promoción en las sociedades colectivistas se basan en el paternalismo, en vez de las competencias o las capacidades personales, que son tan valoradas en las sociedades individualistas. En las sociedades colectivistas las prácticas administrativas (como las empleadas en los círculos de calidad de las fábricas japonesas) reflejan un énfasis en los procesos para la toma de decisiones en grupo. Se refiere al predominio de lo masculino o lo femenino en la sociedad. La masculinidad representa el grado de valores tradicionalmente masculinos que prevalecen en la sociedad, como la afirmación, el materialismo y la poca preocupación por los demás. En cambio, la femineidad enfatiza los valores femeninos, como la preocupación por los demás, las relaciones y la calidad de vida. Las sociedades masculinizadas, enfatizan el desempeño y la independencia, mientras que las sociedades con grados importantes de femineidad suelen valorar la igualdad de los sexos y el poder compartido para poner énfasis en la calidad de vida en el trabajo y la interdependencia. -7- 1.3.2 Características de la cultura organizacional 7 Para Chiavenato , la cultura organizacional presenta seis características principales: Regularidad en los comportamientos observados. Las interacciones entre los participantes se caracterizan por un lenguaje común, terminologías propias y rituales relacionados con las conductas y las diferencias. Normas. Son patrones de comportamiento que incluyen guías respecto a la manera de hacer las cosas. Valores dominantes. Son los valores básicos que abraza la organización y que espera que sus participantes compartan, como serían la calidad de los productos y servicios, la competencia y la productividad. Filosofía. Son las políticas que afirman las creencias relativas al trato que deben recibir los empleados o los clientes. Reglas. Son guías establecidas, que se refieren al comportamiento dentro de la organización. Los nuevos miembros deben aprender estar reglas para ser aceptados por el grupo. 7 Chiavenato, Idalberto; “Comportamiento Organizacional, La Dinámica del Éxito en las Organizaciones, Cap. 5 -8- Clima de la organización. Es la sensación que transmite el lugar físico, la forma en que interactúan los participantes, el trato que unas personas dan a otras, a los clientes, a los proveedores, etc. 1.3.3 La Sociabilidad y La Solidaridad ¿Qué diferencia hay entre recibir un homenaje cuando te retiras de una compañía o simplemente recoger tus cosas y salir sin ruido? ¿Qué diferencia hay entre iniciar las reuniones comentando el fabuloso gol del delantero del equipo de futbol o iniciar directamente con el punto 1 del orden del día? 8 Para los consultores e investigadores Rob Goffee y Gareth Jones , no existe la Cultura correcta para una empresa. Sólo hay una cultura correcta para una situación empresarial. Empresas inmersas en un entorno de feroz competencia, necesitan un tipo de cultura. Las que requieren creatividad explosiva, deben acudir a otra bien distinta. Algunas necesitan de ambas. Para el desarrollo del presente trabajo, tomaremos los cuatro tipos culturales propuestos 9 por Goffee y Gareth , que son: Culturas en red, mercenaria, comunal y fragmentada. Estos tipos culturales, se apoyan en dos categorías conceptuales acerca de cómo se relacionan las personas: sociabilidad y solidaridad. 8 Goffee, Rob y Jones, Gareth (2001). El Carácter Organizacional: Cómo la Cultura Corporativa puede crear o destruir negocios. Edición en Español - Ediciones Gránica S.A. (Barcelona) – Pág. 31 9 Goffee, Rob y Jones, Gareth (2001). El Carácter Organizacional: Cómo la Cultura Corporativa puede crear o destruir negocios. Edición en Español - Ediciones Gránica S.A. (Barcelona) – Pág. 43 -9- SOCIABILIDAD – se entiende por sociabilidad a la medida de cordialidad entre los miembros de una comunidad y que ocurre naturalmente. Las personas suelen mostrarse amables con los otros porque lo sienten y quieren, es decir, no hay obligaciones ni tratos para que eso sea así. En una empresa, se puede manifestar por ejemplo en reuniones de cumpleaños, eventos de integración como deportes, reuniones de fin de año, etc. Surge entre personas que comparten valores similares, ideas, historias personales, actitudes e intereses comunes, provocando sentimientos de placer, estimulando la moral y el trabajo en equipo entre los miembros e incluso es considerada por algunos como impulso para la creatividad. Cuando la sociabilidad en el trabajo es alta, la línea del trabajo y la vida personal tiende a borrarse, creando un entorno en el que las personas están dispuestas a dar en sus trabajos más de lo que se les exige formalmente. Sin embargo, la sociabilidad tiene su lado problemático cuando por amistad se tolera el bajo rendimiento, o cuando se hace difícil reprender o despedir a un amigo, resultando más simple aceptar el rendimiento no satisfactorio de los empleados cuándo están relacionados con problemas o necesidades personales de los mismos. Asimismo, cuando estamos ante una sociabilidad extrema, el resultado puede ser camarillas y redes informales que pueden debilitar los procesos establecidos en la organización, provocando un entorno disfuncional. Por lo tanto, entendamos que la sociabilidad por definición, no es mala ni buena, lo que muestra es una de las maneras en que se relacionan las personas. - 10 - SOLIDARIDAD – Las relaciones de solidaridad están basadas en tareas comunes, intereses mutuos, objetivos compartidos y claramente entendidos que benefician a todas las partes involucradas se gusten o no entre ellas. Está más basada en la mente que en el corazón, es decir, tareas comunes, intereses mutuo y compartido que importan a todas las partes involucradas. Los miembros de estos grupos, quizás no tengan buena relación entre ellos, pero trabajan juntos como una maquinaria bien engrasada teniendo como meta lograr el resultado deseado por la organización. La solidaridad en una empresa, puede ser muy beneficiosa para clientes y dueños, pero demasiado énfasis en los objetivos y requerimientos del grupo puede ser dañino para los individuos que se encuentren en medio y que valoren el preocuparse por los demás por encima de los valores y comportamientos propios de la solidaridad con la organización. Las organizaciones que se caracterizan por una alta sociabilidad y una baja solidaridad, poseen lo que llamamos culturas en red. La dinámica opuesta, con alta solidaridad y baja sociabilidad, genera una cultura mercenaria. Cuando una cultura tiene bajas ambas formas de relación, es decir, poca sociabilidad y solidaridad, nos encontramos en una cultura fragmentada y, finalmente, altos niveles de sociabilidad y solidaridad se combinan para crear la cultura comunal. - 11 - 1.3.4 Tipos de Cultura Organizacional 10 Para Rob Goffee y Gareth Jones , según se establecen las relaciones humanas en una organización, se dan diferentes niveles de sociabilidad y solidaridad, dando lugar a la distinción de cuatro tipos de cultura diferentes: Las culturas comunales – caracterizadas por un alto grado de sociabilidad y solidaridad. Sus comportamientos tienen niveles elevados de intimidad, respeto y amabilidad entre sus miembros, pero la elevada solidaridad exige que se coloquen los objetivos organizacionales primero, aunque signifique separar empleados con rendimiento deficiente. El mantener el equilibrio de las dos clases de relaciones, requiere de una dirección exhaustiva y meticulosa. Esta sería la explicación de por qué se dan en organizaciones pequeñas con la presencia de un líder carismático que puede modelar estos comportamientos. Este tipo de cultura es efectiva cuando el entorno de trabajo está dispuesto y la coyuntura competitiva lo exige. 10 Goffee, Rob y Jones, Gareth (2001). El Carácter Organizacional: Cómo la Cultura Corporativa puede crear o destruir negocios. Edición en Español - Ediciones Gránica S.A. (Barcelona) – Pág. 47 - 12 - Las culturas en red – caracterizadas por alto grado de sociabilidad y bajo grado de solidaridad pueden ser poderosas con entornos competitivos con gran demanda de flexibilidad y creatividad. Donde los individuos sienten que su lugar de trabajo es un entorno abierto que acepta ideas innovadoras para ser compartidas por colegas que apoyen. El flujo de libre información es un factor crítico de éxito. Las culturas mercenarias – caracterizadas por bajo grado de sociabilidad y alto grado de solidaridad. Se benefician, con una visión centrada en prioridades, objetivos y estrategias, las empresas que están bajo presión competitiva, con cambios rápidos y virulentos, pues les permite moverse rápidamente, mejorando la productividad y el rendimiento de los empleados. En estas situaciones, el tiempo del debate, la construcción del consenso y el sostener las relaciones puede resultar altamente negativo. Las culturas fragmentadas - caracterizadas por una baja sociabilidad y solidaridad. Aunque se perciben como las menos agradables, existen situaciones en donde son beneficiosas. Este tipo de cultura funciona de manera positiva cuando existe poca interdependencia entre las actividades y para cuando la innovación y el aprendizaje es el resultado de la actividad individual. Este tipo de cultura fragmentada ofrece a los empleados un alto nivel de libertad personal, lo que supone un atractivo para ciertas profesiones o actividades. No es la baja solidaridad en sí misma un aspecto positivo, simplemente no se considera importante para este tipo de organizaciones. - 13 - CAPITULO II DIAGNOSTICO DE LA CULTURA EXISTENTE EN UNA EMPRESA 2.1 ¿Por qué es importante para una empresa el saber reconocer cuál es su cultura organizacional? “Tengo la sensación de que es mucho trabajo. El esfuerzo que va a ser necesario para poder ser influyentes, el trabajo de prestar atención, ser solidarios y serviciales con los otros y la disciplina para aprender nuevas prácticas y comportamientos me llevan a una duda que me incomoda… ¿Vale la pena todo 11 este esfuerzo?” (Del libro “EL Monje y el Ejecutivo de James C. Hunter) La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros y determina la forma como funciona una empresa. Ésta a su vez se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a entenderse la importancia de adaptarla a los nuevos rumbos competitivos que el mercado exige. 12 Para Goffee y Jones , virtualmente toda la fuerza en el mundo de los negocios actual tiende a desintegrar a las empresas y no se trata de un problema financiero en sí, sino una erosión organizacional que puede eventualmente originar tensiones financieras. Aquí algunos ejemplos de dinámicas que se están combinando para romper el sentido de comunidad de las organizaciones: 11 James C. Hunter. O Monge e o Executivo – Uma História sobre a Essência da Liderança. 10ma Edición. Ediciones Sextante – Rio de Janeiro (2004) 12 Goffee, Rob y Jones, Gareth (2001). El Carácter Organizacional: Cómo la Cultura Corporativa puede crear o destruir negocios. Edición en Español - Ediciones Gránica S.A. (Barcelona) – Pág. 31 - 14 - La globalización está separando a las organizaciones, con divisiones, departamentos, unidades de negocio e incluso equipos que trabajan independientemente unos de otros para responder a las demandas de mercados locales. Suele ser habitual hoy en día que las empresas contraten personal que no habla el mismo idioma, que no encara el trabajo de la misma forma, que no se enfrenta al mismo enemigo o que no contempla el éxito de la misma manera. El avance de la tecnología de información, con internet como su más popular herramienta, permite a un creciente número de organizaciones operar de modo virtual, con empleados que trabajan fuera de sus límites físicos, y que se comunican con la empresa sólo cuando es necesario y de la forma más eficiente posible. Incluso hay compañías que se apoyan en las comunicaciones electrónicas, convirtiendo el “contacto humano” en un bien cada vez más escaso. Una intensa competencia por la rentabilidad ha forzado a muchas empresas a reducir su tamaño, eliminar capas jerárquicas y acudir a los servicios de personal externo, dando lugar a compañías en las que sus empleados no se conocen mucho o peor aún, no confían entre ellos. Resulta difícil engendrar sentimientos y comportamientos comunales positivos en un entorno en el que los miembros de las comunidades de trabajo están inmersos en un flujo casi constante de información. 2.2 Objetivos del presente trabajo El objetivo del presente trabajo, es ofrecer principalmente a supervisores, jefes, gerentes y/o dueños de pequeñas o medianas empresas o emprendedores, una variedad de herramientas y programas que pueden ser implementados en sus empresas y que no tienen que ser necesariamente tediosos, ni costosos y si serán beneficios. - 15 - La idea es compartir de manera didáctica, no compleja y sobretodo práctica, algunos conceptos y herramientas para contribuir con que se cumplan con éxito los objetivos trazados por las empresas y sea el camino correcto para que puedan llegar a cumplir su visión. Soy creyente que si a alguien se le demuestra de manera sencilla y práctica lo mucho que puede lograr aplicando algunas herramientas correctas de gestión, no sólo existiría mucho menos informalidad sino que además tendríamos una incubadora de empresas altamente competentes. El presente proyecto busca que las empresas comprendan la importancia de la cultura organizacional y que no es buena ni mala en sí misma, sino que puede ser buena o mala para una determinada estrategia. 2.3 ¿Quién da los lineamientos para formar la cultura de una empresa? En un alto porcentaje, la cultura organizacional parte de creencias arraigadas que provienen principalmente de los líderes, en especial, de los fundadores de la empresa. Una vez que una organización tiene el potencial para vivir y sobrevivir a las convicciones, los valores y las suposiciones básicas del empresario, éstas se transfieren a los colaboradores. El proceso de creación de cultura puede darse de las siguientes formas: Los empresarios solamente contratan y conservan a los subordinados que piensan y sienten del mismo modo de ellos. Adoctrinan a los subordinados y los adaptan a su forma de pensar y de sentir. Su propio comportamiento es modelo de visión que alienta a los subordinados a identificarse con ellos y de ese modo a interiorizar sus convicciones valores y suposiciones. - 16 - El alinear la cultura organizacional con la estrategia de la empresa, luego de diagnosticar el tipo de cultura que tiene la organización, debe estar liderada por los jefes que gestionan el tema cultura, quienes a su vez deben recibir el total apoyo de los principales directores y del dueño (de ser el caso). Todos deben estar involucrados en el proceso. De esta manera, todos los líderes, ejecutivos y todo aquel que tiene personal a su cargo, debe conocer cual es el propósito de la empresa y de este proceso. 2.4 ¿Cuál es mi Cultura? – El Diagnóstico De acuerdo al informe sobre Cultura Organizacional (casos de empresas peruanas) 13 realizado por InfoCapitalHumano , para el actual Gerente General de la empresa Psigma Corp, Sr. Eduardo Castillo, refiere que el diagnóstico parte de examinar las guías organizacionales (es decir, la misión, la visión) y los valores; luego se analizan las costumbres, las tradiciones, los símbolos y las formas de actuar y pensar. “Las Herramientas permiten evaluar cómo todos esos factores influyen en la organización, y qué es lo que requiere desarrollar y fortalecer teniendo en cuenta la estrategia de la organización. Hay que precisar si los componentes de la cultura están favoreciendo o no a la estrategia”. Las guías organizacionales y los valores tienen dos propósitos, uno es inspirar a la gente y el otro guiar la toma de decisiones. Así, cuando ellas se han encarnado en la organización, cada vez que se tomen decisiones se van a tener en cuenta interrogantes como: ¿eso conduce a la visión?, ¿permite cumplir con la misión?, ¿está de acuerdo a los valores? 13 Informe Especial “Cultura Organizacional: ¿Cómo alinearla a la Estrategia? (Setiembre 2012). Fuente página web: http://www.infocapitalhumano.pe/informe-especial.php?id=34&t=cultura-organizacional-como-alinearlacon-la-estrategia%3F - 17 - Luego se evalúa si las costumbres, tradiciones y formas de actuar y pensar, fortalecen a la estrategia. Acá es vital indagar si ellas favorecen que las personas se sientan identificadas con la empresa. La evaluación de los procesos, para averiguar si existe una cultura de rigurosidad y formalidad es otro aspecto relevante del diagnóstico, en opinión del Sr. Castillo. En este trabajo, presento tres herramientas para poder identificar la cultura organizacional. Las mismas expuestas a continuación han sido tomadas del Libro “El 14 Carácter Organizacional” de Rob Goffee y Gareth Jones . Importante comentar la aclaración de los autores con respecto a éstas herramientas y es que debido a que las relaciones humanas son sumamente complejas y por lo tanto los niveles de sociabilidad y solidaridad resultan complicados de identificar, no será siempre fácil diagnosticar una cultura con precisión. Mucho depende también del tamaño, la complejidad y la fortaleza de la empresa que está siendo evaluada. 14 Goffee, Rob y Jones, Gareth (2001) “El Carácter Organizacional: Cómo la Cultura Corporativa puede crear o destruir negocios”, Edición en Español - Ediciones Gránica S.A. (Barcelona) – Pág. 67 - 18 - 2.4.1 Observatorio de Conductas Tomado para fines académicos de la versión libre online del libro “El Carácter Organizacional” de Rob Goffee y Gareth Jones, páginas 68 a la página 76. A continuación se presentan una batería de preguntas relacionadas a las variables de Espacio Físico, Comunicación, Tiempo e Identidad. Una vez recogidas todas las respuestas, hay que analizarlas y con los cuadros guías que se darán a continuación de las preguntas, podremos equiparar donde se acomoda mejor la empresa que estamos evaluando y por ende identificar qué tipo de cultura tiene. ESPACIO FISICO Piense acerca del espacio que ocupa el grupo que usted está evaluando: ¿Está compartido? ¿Por quién está compartido? ¿Defienden las personas su espacio? Se puede percibir la cultura al evaluar las formas en que las personas tienden a delimitar su territorio, ¿Hay plantas creciendo de forma exuberante sobre mesas de trabajo en un espacio abierto? ¿Están las puertas cerradas? ¿Los departamentos defienden sus territorios con feroces secretarias? ¿Está presente en todos lados la seguridad de su Edificio? - 19 - El espacio con frecuencia dice algo acerca del status, del poder y de las conexiones. Considere también quien tiene el espacio mayor. ¿Cómo se distribuye ese espacio? Piense asimismo en el espacio de su oficina y en otras áreas como comedores de la empresa, clubes sociales o estacionamiento (si es que hay algo de esto). ¿Quién consigue los mejores lugares? Ahora piense en la forma en que las personas decoran su espacio. En algunas oficinas las paredes se encuentran completamente desnudas, mientras que en otras se decoran con fotografías de familia, post-it pegados, certificados profesionales obtenidos, precios de venta, e instantáneas en compañía del director general. Todos estos objetos dicen mucho acerca de la conexión de cada individuo con la organización. Las entradas principales están con frecuencia repletas de pistas. Piense en la suya, ¿Está el logo corporativo en todas partes? ¿Tiene una grandiosa recepción y cuadros caros colgados de las paredes? ¿Hay suelos de mármol? ¿Dispone de sillones para sentarse? ¿La gente pasa apresurada o se suele parar a charlar un rato? ¿Hay productos en exposición? ¿Se percibe una gran diferencia en cuanto al espacio físico entre las oficinas centrales y las unidades operativas o las fábricas? Finalmente, piense en la funcionalidad del espacio: ¿Está todo utilizado para desarrollar actividades relacionadas exclusivamente con el trabajo? - 20 - ¿O dispone de un espacio destinado a eventos sociales, tales como salas para tomar un café o jardines? ¿Se ha diseñado la planta como un espacio abierto o con un uso flexible del espacio para mesas de trabajo? ¿Dónde se ha situado? ¿Quién ha implantado estos nuevos diseños? El Espacio Físico según cada tipo de Cultura CULTURA EN RED Las puertas están abiertas o sin cerrar con llave. Las personas se mueven con total libertad dentro de los despachos de los demás. Las oficinas pueden estar decoradas con fotografías de familia o de los compañeros, postales, dibujos y notas de humor. Se dedican grandes espacios para actividades sociales: bares, sala de café, instalaciones deportivas, etc. El espacio “Privilegiado” (grandes oficinas, estacionamientos) está unido a la jerarquía formal, pero también hay otros “tratos” que favorecen a unos más que a otros. Puede que haya logos corporativos, pero en las culturas en red negativas pueden ser motivo de risa. De la misma forma, las diferentes áreas dentro del mismo edificio pueden ser decoradas y defendidas de manera que las apartan de las demás; el departamento de Marketing puede llegar a convertirse en una zona prohibida para los expertos en finanzas y viceversa. Los de fuera son fácilmente identificados: llaman a la puerta antes de entrar; visten de forma diferente, etc. CULTURA MERCENARIA El espacio es distribuido “funcionalmente”, con la finalidad de que el trabajo se haga de manera efectiva. El uso de espacios abiertos o medio flexibles son posibles, pero con la finalidad de ayudar con métodos simples, eficientes y de bajo coste a finalizar una tarea, no de charlar con los compañeros. Los visitantes no invitados que aparecen por el lugar suelen ser ahuyentados si alguien está ocupado. Poco espacio se malgasta en las zonas de trabajo, aunque las entradas pueden estar diseñadas para reforzar el temor que inspiran. La decoración de las oficinas suele estar dominada por premios, reconocimientos de logros conseguidos, etc. La distribución del espacio está unida al logro y no hay plazas de estacionamiento para el personal; de hecho, la prioridad puede ser el cliente. - 21 - CULTURA FRAGMENTADA El espacio está diseñado para favorecer el trabajo individual sin interrupción. Las puertas suelen permanecer cerradas y las oficinas bien equipadas para que los empleados no necesiten salir en ningún momento. Puede que la mayoría del tiempo estas oficinas se encuentren cerradas (las personas están de viaje, trabajando desde casa, en una conferencia, etc.), pero es difícil adivinar si hay alguien dentro o no. Algunos individuos se caracterizan por su ausencia. En la organización “virtual/fragmentada” hay poco espacio corporativo y el trabajo se realiza en casa, en el coche, etc.) CULTURA COMUNAL La mayoría del espacio es compartido formalmente (espacios abiertos) o informalmente (mucho movimiento de entrada y de salida de la oficina). Puede resultar difícil determinar en la oficina de quien estás, y hay pocas separaciones entre departamentos o funciones. Es probable que no existan grandes diferencias entre las personas en cuanto a la distribución del espacio. Las instalaciones sociales formales están basadas en una socialización informal generalizada; la comida y la bebida invaden el espacio de “trabajo”. El logo corporativo figura en todas partes; la decoración de la oficina extenderá o adaptará el lenguaje de los valores, la misión o la filosofía de la compañía. COMUNICACIÓN Ahora veamos la forma en que la gente se comunica, ¿Cómo prefieren intercambiar ideas e información mediante el correo electrónico, teléfono, fax? (yo incluiría smart phones también) ¿Cuánto tiempo pasan las personas hablando cara a cara? Algunas empresas le abrumarán con el murmullo de la conversación y en otras, habrá un silencio sepulcral. Sabemos de algunas organizaciones en las que no se le ocurriría un memo sin enviar copia al menos a media docena de personas. Por otro lado, muchas empresas han puesto empeño en hacer con el papel innecesario una hoguera ritual. - 22 - Piense ahora si resulta fácil encontrar a las personas en su organización: ¿Jerarquía o la función que desempeñan se interponen en el camino de una comunicación efectiva? ¿O es simplemente un problema de agendas ocupadas? ¿Están las personas deliberadamente no disponibles, incluido usted? En algunas empresas habrá experimentado la decepcionante sensación de hablar a cinco contestadores automáticos antes de oír una voz humana. A medida que las organizaciones se globalizan, la distancia afecta cada vez más a la forma en que las personas se comunican: ¿Cómo resuelve su organización las comunicaciones entre distancias geográficas y culturales? ¿lo ve cómo un reto? Finalmente, cuando las personas se encuentran y hablan cara a cara: ¿lo hacen en grupos o principalmente de manera individual? Y estas reuniones, ¿son formales o se celebran alrededor de la máquina de café? ¿Quién participa en las reuniones? ¿Sólo los empleados o también pueden acudir a ellas tanto clientes como proveedores? Imagine su red de comunicación, ¿Quiénes son los principales actores y quiénes están en ella? - 23 - La Comunicación según cada tipo de Cultura CULTURA EN RED Existe abundante conversación. Aunque hay jerarquías y procesos formales, gran parte de la comunicación tiene lugar fuera de los sistemas formales, en conversaciones cara a cara, por teléfono o en “reuniones antes de las reuniones”. Documentos en soporte papel pueden ser anotados a mano antes de ser pasados a otras personas de la red. El correo electrónico puede utilizarse para enviar mensajes personales. En culturas en red altamente politizadas, los documentos pueden ser copiados de manera rutinaria a los actores clave. Gestionadas hábilmente, las redes potencian el negocio y facilitan la integración, pero a menudo se crean diversas facciones alrededor de funciones, niveles, negocios o países, lo que impide la comunicación. Por otro lado, como hay abundante conversación, existe la posibilidad de un rápido intercambio de información y una alta creatividad. Se puede prestar una considerable atención a la forma “correcta” de comunicar: es decir, al estilo, la forma y la presentación más que al contenido. CULTURA MERCENARIA La comunicación es directa y está centrada en el trabajo. Informes lacónicos y repletos de datos dejan poco lugar para la conversación distendida entre compañeros. Los conflictos no suelen resolverse mediante pactos. Así, en este entorno es más común una confrontación cara a cara o un duelo legal (hable con mi abogado). La comunicación que rebase las fronteras (jerárquicas, geografías, etc.) es esperada y aceptada si está orientada hacia la tarea. Las reuniones son profesionales, bien planeadas y con un claro enfoque hacia la acción. Se desincentiva la expresión de problemas personales en el ámbito laboral. CULTURA FRAGMENTADA La charla está limitada a breves intercambios individuales en el pasillo o por teléfono. Existe una cierta resistencia a las reuniones (¿cuál es su objetivo?) siendo habitual que haya dificultades para convocarlas y que resulte muy difícil dirigirlas sin el aburrimiento de los asistentes y con independencia de su duración. También puede haber asperezas o el simple abandono de la sala por parte de los participantes. Los individuos hablarán solamente a aquellos que “merezca la pena” dirigirse (para quitarse un problema de encima, para copiar alguna idea, para pedir más recursos). En cualquier caso, el trato es “te dejo en paz si tú me dejas en paz”. Las personas clave son difíciles de encontrar, incluso dentro de su propio departamento. Los documentos pueden reemplazar la conversación cara a cara, pero no hay ninguna garantía de que sean leídos por la persona a la que van dirigidos. Una gran parte de la comunicación se establece fuera de la organización, a clientes y a colegas profesionales. - 24 - CULTURA COMUNAL Hay comunicación en todos los canales, pero la comunicación oral y los métodos cara a cara van a ser probablemente los dominantes dentro de la organización. La comunicación no verbal es, no obstante, importante; aspectos como el vestuario, color y simbolismo pueden ayudar a las personas a sentirse más cerca de los demás. La comunicación fluye fácilmente dentro y fuera de los diferentes niveles, departamentos y a través de culturas nacionales (un mismo culto les une), pero las personas externas a la organización pueden sentirse excluidas. La conversación está contaminada con el lenguaje privado de la empresa, que reafirma el vínculo entre “nosotros” y las diferencias con “ellos”. Resulta difícil no hablar y existen pocos secretos, tanto privados como profesionales que no acaben siendo conocidos por todos los miembros de la organización. Los sentimientos de culpa o vergüenza son utilizados a menudo para corregir comportamientos “cerrados”. TIEMPO La tercera área de observación se centra en cómo los trabajadores gestionan su tiempo, ¿Cuántas horas pasan las personas en el trabajo? ¿Es norma habitual quedarse hasta muy tarde, y si lo es, quién se siente cómodo marchándose antes? ¿Está bien visto salir antes que el jefe? ¿Con qué precisión mide su compañía las horas de trabajo? Algunas empresas han puesto todo su empeño en eliminar la obligación de fichar a la entrada, mientras que otras, por el contrario, han extendido la práctica a todos los empleados, incluyendo los altos ejecutivos, ¿Cuándo sabe usted que está perdiendo el tiempo? ¿Alguien tiene que decírselo? ¿Cuánto le lleva hasta que lo descubre? Si va a tomar una copa con su equipo, ¿lo considera una pérdida de tiempo? ¿Cuánto suele quedarse la gente trabajando? ¿Cuánto espera usted que se queden? - 25 - En algunas empresas se mira a todo el mundo como si fueran potencialmente transitorios, mientras que en otras el recién llegado es considerado como un condenado a cadena perpetua potencial. Piense también en el tiempo que lleva en su organización poder conocer a alguien, ¿Se abren rápidamente las personas en cuanto a sus vidas personales, o tiene colegas de hace muchos años cuyas situaciones familiares desconoce por completo? Cuando lo trasladan a otra oficina, ¿le ayuda su red de contactos anteriores a ganar amigos con más rapidez? El Tiempo según cada tipo de Cultura CULTURA EN RED Las personas usan el tiempo para relacionarse entre ellas (socialización) y no están penalizadas por hacerlo. Además las actividades sociales son con frecuencia una prolongación de la “jornada laboral”. Esto puede hacer que el día sea largo, pero parte de la jornada puede discurrir en el bar, en el campo de golf o en el club social. Las personas se conocen entre ellas con rapidez y muchas desde hace ya tiempo. CULTURA MERCENARIA Las jornadas largas son la norma habitual de la empresa, aunque es aceptable marcharse una vez que la tarea se ha finalizado. Esto está claramente entendido ya que en el tiempo y las medidas de realización son explícitas. La vida privada es un bien precioso y en la medida de lo posible, protegido (es lo que puedes salvar de tu tiempo de trabajo). Cuesta mucho conocer a las personas fuera de sus roles de trabajo. La “chara ociosa” y distendida se considera una pérdida de tiempo. - 26 - CULTURA FRAGMENTADA Las personas van a la oficina solamente cuando lo necesitan. La ausencia es la norma habitual. El logro, y no el tiempo, es la medida que suele utilizarse (y los logros puede llevar mucho tiempo conseguirlos). La mayoría del tiempo se dedica a la búsqueda de la excelencia profesional y técnica individual; cualquier aspecto que interfiera con esto – colegas, tareas administrativas, incluso clientes- puede ser considerado una pérdida de tiempo. Es posible que algunos individuos trabajen “juntos” durante muchos años sin llegar a conocerse unos a otros. Suele ser común que los colegas revelen delante de cliente su desconocimiento mutuo en los escasos eventos sociales a los que asisten. La óptima gestión del tiempo es una habilidad clave y con frecuencia implica un complejo control de la agenda. CULTURA COMUNAL La gente vive en el trabajo; la vida profesional es tan absorbente que el tiempo “convencional” es ignorado. El trabajo y la vida fuera del trabajo se juntan en una sola; incluso en casa, el trabajo puede ser una preocupación. Las relaciones laborales cercanas pueden reflejarse en grupos de amigos, matrimonios, relaciones sentimentales, etc. El trabajo llega a ser una forma de vida; la actividad social que nada tenga que ver con intereses profesionales puede ser considerada como una pérdida de tiempo (el tiempo es relajación y viceversa). IDENTIDAD Finalmente, veamos el modo como la gente expresa sus identidades personales. Ésta quizá sea el área más difícil de explorar y necesitará de todas sus habilidades prácticas para encontrar toda sus sutilezas. ¿Intenta la gente parecerse con códigos de indumentaria comunes y maneras de hablar? Por ejemplo, en Pepsi-Cola se utiliza incluso una expresión, “Pepsi Pretty”, que hace referencia a un código de vestir y de apariencia personal sólidamente aceptado en la compañía, ¿Sólo hay una forma de apariencia? ¿O la cultura anima expresiones de individualidad? - 27 - Dentro de una organización, ¿se identifican las personas con su equipo, su función, su división, toda la organización, su profesión, su sindicato, o quizá sus clientes? Por ejemplo: Los profesionales con frecuencia se ven a ellos mismos como abogados o contables primero, y como empleados de una determinada empresa en segundo lugar. Algunas veces encontrará grupos que se unen en oposición a una cultura dominante. Esto con frecuencia ocurre en una unidad de negocio o equipo uniéndose en oposición a la sede corporativa. Pero cuando la gente se identifica con la organización, ¿con qué se están identificando realmente? ¿con sus colegas? ¿con la visión y valores de la organización, sus tradiciones? ¿con el propósito estratégico? ¿o con el hecho de formar parte del mejor equipo de ventas o de marketing? ¿es el ganar lo que les une a la organización?, Y ¿cómo les une a todos esta identificación? ¿puede imaginarse usted una vida sin la empresa o es un hombre que no puede vivir sin la organización? Piense lo que sucede cuando las personas dejan la organización, ¿Se les rinde un homenaje o se celebra su marcha? Aquellos miembros que se marchan, ¿todavía se ven como parte de la familia? - 28 - ¿pasan su tiempo promocionando los productos de la compañía a sus nuevos jefes, amigos o vecinos? La gente que deja la empresa, ¿vuelve alguna vez o desaparece sin dejar rastro? ¿hay un club para jubilados? La Identidad según cada tipo de Cultura CULTURA EN RED Las personas se identifican unas con otras; fuertes lazos de sociabilidad intensifican sentimientos de similitud entre los individuos. Las diferencias son minimizadas y se expresan, son vistas como sutiles variaciones en el código de vestir o la forma de hablar. Las muestras excesivas de diferencias personales encuentran resistencia y se le da importancia a rituales sociales establecidos que vinculan a las personas incluso después de haber dejado la compañía (clubes sociales, asociaciones de pensionistas, asociaciones de alumnos). Las lealtades personales persisten; aunque en algunos contextos la empresa puede ser criticada, con frecuencia se trata de humor negro porque es un poco como criticarse a uno mismo. CULTURA MERCENARIA Las personas se identifican con el éxito de la compañía para la que trabajan. Aunque las normas de comportamiento emergen aquí como en cualquier lugar, las diferencias entre individuos son aceptables y se incentivan si con ello se logra el resultado deseado. Lo que une a las personas son experiencias compartidas, objetivos e intereses más que sentimientos en común. En última instancia las relaciones son instrumentales, es decir, el enemigo puede ser con el tiempo el próximo empleador si conviene a sus intereses personales. No hay ninguna vergüenza en cambiar de lealtades o en explotar de forma implacable los puntos débiles del negocio una vez que los empleados han abandonado la compañía. - 29 - CULTURA FRAGMENTADA Las personas se identifican con valores de individualismo y libertad, con excelencias técnicas personales, con organizaciones que minimicen interferencias. Existen diferencias personales significativas entre individuos, pero no impiden los resultados (hay bajos niveles de interdependencia) y confirman valores de libertad. La pertenencia es profesional más que organizacional. Las vidas privadas son con frecuencia un misterio; frecuentemente se trata de una compensación por la soledad de trabajar en una organización fragmentada. CULTURA COMUNAL Las personas se identifican con los valores y la misión de la compañía. Su filosofía se vive; las palabras son puestas en práctica, representadas, debatidas, aplicadas y desarrolladas. El trabajo se convierte en una forma de vida. Los logos, símbolos y eslogans abundan. Una excesiva identificación (combinada con una trayectoria de éxitos) pueden llevar a una pérdida de perspectiva, intolerancia hacia la crítica y complacencia. La compañía genera una intensa lealtad. Cuando los individuos se marchan, continúan apoyando a la organización. De hecho, su ferviente identificación puede ser un factor negativo para su carrera posterior. La identificación con el trabajo se lleva a la vida privada siendo habitual llevar logos de la empresa en las ropas, probar productos de la compañía en casa, visitar tiendas pertenecientes a la firma o donde vendan sus productos durante los fines de semana, etc. - 30 - 2.4.2 Cuestionario sobre el Carácter Organizacional Tomado para fines académicos de la versión online del libro “El Carácter Organizacional” de Rob Goffee y Gareth Jones, páginas 77 a la página 81. CUESTIONARIO SOBRE EL CARÁCTER ORGANIZACIONAL DE UNA EMPRESA Indique su grado de acuerdo o de desacuerdo con las siguientes afirmaciones. Primero decida sobre su unidad de análisis, es decir, toda la corporación, una división, una función o incluso un pequeño equipo. Para identificar todas las culturas en las que opera, puede que necesite pasar este test en más de una ocasión. - 31 - - 32 - Valorando la Cultura de la Organización ¿Cómo determinar la puntuación del cuestionario? SOCIABILIDAD 2 + 4 + 6 + 8 + 10 + 12 TOTAL = 13 + 15 + 17 + 19 + 21 + 23 1 + 3 + 5 + 7 + 9 + 11 SOLIDARIDAD TOTAL = 14 + 16 + - 33 - 18 + 20 + 22 + 23 Las respuestas al Cuestionario que acabamos de resolver, sugieren una cultura para el grupo de nuestras empresas. Pero debemos recordar que ambas relaciones de sociabilidad y solidaridad, pueden tener también aspectos negativos. Por el lado de la Sociabilidad Un alto nivel de interacción social es la única y más importante expresión de sociabilidad. Pero la pregunta crítica que se deberá hacer para determinar si su organización pertenece a una forma positiva o negativa es la siguiente: ¿Cuáles son los resultados organizacionales de estas interacciones? Existen varias posibilidades: La sociabilidad genera beneficios organizacionales positivos como que las personas comuniquen y obtengan ideas de los demás, que compartan información y que ayuden a los colegas en apuros. - 34 - Mucha interacción social no genera ni beneficios organizacionales ni tampoco puede perjudicar. Hay mucha conversación y no hay acción. En culturas en red negativas, las personas con frecuencia se quejan acerca de largas e improductivas reuniones con ningún resultado positivo ya que todos buscan un consenso que no logran encontrar. De manera alternativa, altos niveles de interacción social producen al final resultados negativos para la organización. Hay mucho chismorreo y politiqueo negativo en la empresa y se crean camarillas para conseguir los propios objetivos. En el peor de los casos, las personas no se caen bien, tan sólo pretenden ser amigos por algún interés. Ésta es la sociabilidad negativa por excelencia. Por el lado de la Solidaridad Una vez más, los comportamientos solidarios pueden ser positivos o negativos para la organización. Cuando son positivos, las acciones individuales convergen de manera que contribuyen a la consecución de objetivos y a proteger intereses comunes. Existe un amplio acuerdo acerca de los objetivos organizacionales generales y los enemigos externos. Cuando los comportamientos solidarios sólo benefician a determinadas células de la organización, las personas persiguen objetivos a nivel de su propio grupo al precio de olvidar los intereses globales de la compañía. Se aseguran de alcanzar sus objetivos aunque para ello dañen los intereses del negocio. Esto puede suceder cuando una división local consigue su objetivo de beneficio, pero a expensas, por ejemplo, del prestigio o de la marca de la empresa. Quizá lo más dañino de todo es que los comportamientos y actitudes de la solidaridad resulten falsos y todo sea realmente una guerra de todos contra todos desagradable, brutal y corta. - 35 - 2.4.3 ¿Es su Cultura Positiva o Negativa? Tomado para fines académicos de la versión online del libro “El Carácter Organizacional” de Rob Goffee y Gareth Jones, páginas 82 a la página 84. Para comprobar si su organización muestra principalmente rasgos positivos o negativos, responda a las siguientes cuestiones referidas a su cultura en función de cómo haya sido determinada en el Cuestionario anterior. Indique el grado de acuerdo o desacuerdo que muestra con las siguientes afirmaciones: Altas puntuaciones en las preguntas 1, 3 y 5 sugieren que su cultura en red es NEGATIVA. Altas puntuaciones en las preguntas 2, 4 y 6 sugieren que su cultura en red es POSITIVA. - 36 - Altas puntuaciones en las preguntas 1, 3 y 5 sugieren que su cultura en red es NEGATIVA. Altas puntuaciones en las preguntas 2, 4 y 6 sugieren que su cultura en red es POSITIVA. Altas puntuaciones en las preguntas 1, 3 y 5 sugieren que su cultura en red es NEGATIVA. Altas puntuaciones en las preguntas 2, 4 y 6 sugieren que su cultura en red es POSITIVA. - 37 - Altas puntuaciones en las preguntas 1, 3 y 5 sugieren que su cultura en red es NEGATIVA. Altas puntuaciones en las preguntas 2, 4 y 6 sugieren que su cultura en red es POSITIVA. 2.5 Reconocer si el tipo de cultura de mi empresa es buena para la estrategia de mi compañía A partir del diagnóstico y luego de las evaluaciones respectivas, ya podemos determinar el tipo de cultura a la que pertenece nuestra empresa y si ésta es la cultura deseada. Luego, debemos (de ser el caso) definir qué hacer para cerrar esa brecha y cuánto tiempo podría tardar. Considero importante hacer hincapié nuevamente al hecho que no existen dos culturas iguales ni una regla que imponga un tipo de cultura para una organización, sin embargo, sí puede adecuarse para que sea la más apropiada para poder lograr nuestros objetivos empresariales. - 38 - Reforzando, la cultura organizacional no es buena ni mala en sí misma, sino que puede ser buena o mala para una determinada estrategia. 15 Según el informe especial desarrollado por la web InfoCapitalHumano , de lo que se trata es que la cultura esté alineada con la estrategia del negocio. Cuando eso sucede, las personas se adaptan mejor a los procesos de cambio. Debe quedar claro que se trata de un esfuerzo permanente, por eso es crucial que los líderes de la empresa tengan claro que la cultura se construye compartiendo vivencias, reconociendo y celebrando logros, dialogando sobre lo que es importante en la organización y siendo coherentes en este diálogo. De lo contrario, cuando las organizaciones van perdiendo la práctica de celebraciones comunes, de tradiciones y de reconocimiento de valores, la percepción de una cultura común se va diluyendo y se vuelve una organización más compleja de conocer. “En estas circunstancias, a un nuevo miembro se le hace más difícil integrarse, ser aceptado, obtener resultados y tener éxito. Al grupo, en general, también le resulta poco claro qué se espera de la persona y qué es lo importante para sobresalir en la empresa”, comenta Beatriz Fortunic, actual Gerente de Recursos Humanos de la empresa Sodimac Perú. 15 Informe Especial “Cultura Organizacional: ¿Cómo alinearla a la Estrategia? (Setiembre 2012). Fuente página web: http://www.infocapitalhumano.pe/informe-especial.php?id=34&t=cultura-organizacional-como-alinearlacon-la-estrategia%3F - 39 - CAPITULO III METODOLOGIA PROPUESTA COMO HERRAMIENTAS PRÁCTICAS PARA ALINEAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL 3.1 Componentes de la Cultura Organizacional Luego de haber desarrollado el marco teórico y explicado los diferentes tipos de cultura que existen y sus aspectos positivos y negativos, quedamos claro que si no se conoce y comprende la cultura, es casi imposible conseguir la transformación que se necesita para afrontar los nuevos retos en un mercado tan competitivo como el actual. Es por ésta razón, que en el presente trabajo deseo explicar por qué se debe dar importancia (a mi criterio) a los componentes de la cultura organizacional y qué herramientas y actividades prácticas, pueden apoyar el proceso de cambio o alineación de una cultura. Todo esto se fundamenta en mi experiencia personal como observadora del manejo de este tema en las diferentes empresas en las que he trabajado hasta la fecha y el cambio propiamente realizado desde mi Gerencia en la empresa Dolphin Films SAC. En el siguiente capítulo compartiré este caso en particular. A continuación, les doy mi enfoque sobre la importancia de los componentes de la cultura organizacional: 3.1.1 Identificación de Valores Los valores de una empresa son importantes porque cuando todos los colaboradores tenemos claro y asimilamos los mismos, éstos definen nuestro código de conducta en la organización. - 40 - Es así que si una empresa tiene el valor de responsabilidad por ejemplo, todos los integrantes de la organización debemos tener en claro nuestras prioridades y buscar el cumplimiento de las mismas de la manera más óptima y dentro del plazo establecido. Por ello es importante que todos identifiquemos cuáles son los valores generales de una empresa. Hay un banco nacional cuyo eslogan es “Confianza genera confianza”. Imaginémonos qué pasaría si por ejemplo los valores como honestidad o una buena conducta ética no fueran parte de los valores de esta institución, esto probablemente haría que algunos (o varios) de los colaboradores que no tuvieran ese valor interiorizado puedan cometer una falta y por ende, la imagen del banco perdería credibilidad. Es por esta razón que la identificación y asimilación de los valores es importante. Asimismo, si la empresa quiere generar un nuevo posicionamiento por ejemplo y dar a conocer de manera interna y externa que tienen un valor que no figura en su guía organizacional, entonces sería un buen inicio de cambio y alineación. 3.1.2 Normas En líneas generales, el proceso de creación de cultura en una empresa no es de un día para otro. El esquema básico nos muestra lo siguiente: - 41 - Vale decir, una parte importante como base de la cultura organizacional es la creación de normas o políticas que serán aplicadas en la empresa y que con el uso y el tiempo, formarán parte de la cultura y todos deberán cumplirla. Para este caso, un ejemplo directo son los manuales de procedimientos de las compañías. Ahí nos detallan cuál es el proceso para cada cosa y los colaboradores lo asimilamos como tal. Sin embargo, hay empresas que no cuentan con un manual pero el día a día nos enseña cómo todos debemos hacer las cosas de una misma manera. Por medio de las normas, las empresas nos indican cómo debemos comportarnos dentro de ellas. Algunos ejemplos genéricos: Uniformes de trabajo (si lo exigen o no) Horarios de entrada y de salida Tiempo para almorzar Procedimiento para pasar un documento a otra área, etc. 3.1.3 Hábitos y Costumbres Son todas aquellas cosas que hacemos diariamente, sin que estén estipuladas en un manual organizacional pero que pueden traer resultados tanto positivos como negativos para la compañía (dependiendo de los hábitos y costumbres que tengamos). Es así que si estamos acostumbrados (y la empresa lo permite) a por ejemplo usar el teléfono de la compañía para hacer largas llamadas amicales, perdiendo el tiempo de nuestro trabajo, sería un aspecto negativo. - 42 - Pero aquí nos centraremos en lo positivo. Y en lo positivo podemos mencionar por ejemplo el celebrar determinadas fechas importantes como el aniversario de la empresa, fiestas patrias, navidad, cumpleaños, hacer eventos de integración, etc. Un hábito puede considerarse por ejemplo tener unos diez minutos para pararse e ir a la cafetería a media mañana a tomar un café y encontrarse con alguien de otra área y puedan intercambiar información de la empresa y algunas veces, sin que se pase por un tema burocrático, esto puede agilizar un proceso y hacer más eficiente algún trámite en la compañía. 3.1.4 Lenguaje y Comunicación ¿Cómo nos comunicamos en la empresa? ¿Qué lenguaje usamos con nuestros pares, subordinados y/o superiores? ¿Es fluida nuestra comunicación? ¿Qué medios utilizamos para ella? Este es un punto interesante de analizar porque para mí, la comunicación es la base de todo. No tenemos como saber qué está pasando en nuestra compañía si los involucrados no nos comunican que ocurre. El lenguaje y la comunicación van más allá de las palabras, porque además de medios electrónicos (muy útiles para acortar distancias) existe el lenguaje de la corporalidad, que puede muchas veces decir mucho más que una palabra. Otro término clave para mí en este punto es “saber escuchar”. Muchas organizaciones no escuchan a sus colaboradores cómo deben, o mejor dicho, escuchan las palabras pero no el sentido completo de lo que se dice. Yo estoy convencida que uno debe “escuchar con los oídos y con los ojos también” porque el observar es una forma de complementar la información que mis oídos reciben y si presto atención, mis colaboradores o pares o jefes pueden estar diciendo algo más que puede ser valioso para mí y para la empresa. - 43 - Recuerdo una oportunidad en una de las empresas en las que trabaje, una Corporación Japonesa, que me llamó la atención que el Gerente General (en ese momento éramos aproximadamente 380 personas) sabía el nombre de cada uno de nosotros, desde el personal de mantenimiento hasta las altas Gerencias. Recuerdo una vez que ya nos retirábamos con un compañero de la empresa y en la puerta nos encontramos con el Gerente General. Ambos éramos nuevos y el Gerente cuando nos vio, se despidió de cada uno de nosotros por nuestro nombre y de manera muy informal. Recuerdo muy bien la expresión de felicidad que apareció en el rostro de mi compañero y el sentimiento de orgullo que reflejaba en sí porque “sabían quién era”. Eso lo (nos) llenó de motivación. Un simple gesto de comunicación. Depende mucho del rubro en el que nos estemos desenvolviendo para manejar códigos de lenguaje y comunicación. Algo que es muy importante es que respetos guardan respetos. Recuerdo la primera empresa en la que trabaje (una empresa comercial) donde tenía dos jefes directos que eran los dueños de la empresa. Uno era muy diplomático en su trato y el otro jefe era bastante alegre pero sumamente grosero, incómodamente grosero. Sin embargo, a pesar de que yo escuchaba desde mi oficina los sapos y culebras que sazonaban su conversación con terceros (tanto personal de planta como otros Gerentes – mencionaré que el 95% del personal eran hombres), tenía la consideración de medirse en su lenguaje cuando estaba en una reunión donde yo me encontraba presente y de disculparse si por casualidad se escapaba un improperio por ahí. Mi código de comunicación no era él que tenía originalmente él y siendo una persona inteligente, supo entender cómo aceptaba yo que se dirigiera a mí ya. El respeto y la consideración son muy importantes en la comunicación. - 44 - Quizás alguno se cuestione diciendo ¿así de fácil?... no, no lo fue. Pero existe un límite entre lo que el empleador ordena y cuál es su comportamiento y lo que yo como colaborador estoy dispuesto a tolerar cuando ya pasa la línea de respeto. Manejando la situación con mucho tacto, en mí caso, funcionó. 3.1.5 Materialidad “Hombres y Mujeres desean hacer un buen trabajo. Si les es dado un ambiente adecuado, ellos lo harán.” (Bill Hewlett – Fundador, Hewlett-Packard) Se refiere al espacio físico de la organización y a todas las facilidades materiales que nos den para poder ejecutar bien nuestras funciones. Es importante sentirnos cómodos en nuestros lugares de trabajo, que nuestras empresas se preocupen por temas como salud ocupacional y seguridad. Sin embargo, no en todas las compañías ocurre eso y hay en las que debemos nosotros “acomodarnos” al espacio que se nos da. Esto es parte de la cultura de una organización. No obstante, muchas compañías (dependiendo del rubro claro) pueden reflejar lo que son según cómo estiman a sus colaboradores. Pero eso sí, así como esperamos que la organización se preocupe por proporcionarnos los espacios y materiales adecuados para trabajar, nosotros debemos también ser cuidadosos con lo que nos entregan. 3.1.6 Símbolos A mi parecer y bajo mi experiencia, la simbología en una empresa es sumamente importante. Los símbolos son la forma física de lo que representa el “alma” de la compañía. - 45 - Un buen posicionamiento de una marca por ejemplo, no sólo significa nuevos clientes, sino alimenta la identificación de los colaboradores y es motivo de orgullo para los quienes trabajan en esa empresa. Los símbolos por su calidad de elementos visuales, pueden ser factores motivadores para quienes se identifican sanamente con su compañía. 3.2 Alternativas de Programas y Actividades de Apoyo que pueden contribuir a alinear la cultura de la empresa En la tarea de alinear la cultura a la estrategia, ya que cada caso es distinto, para cada organización se pueden desarrollar e implementar estrategias particulares para poder lograr alinear la brecha existente entre la cultura y los objetivos de la empresa, cuando es el caso. Ojo que nada es eterno y los mercados están en constante cambio, por eso las empresas deben saber adaptarse a las nuevas propuestas y algunas veces girar el timón de sus objetivos para poder seguir en el barco. Esta es una de las razones también en la que radica la importancia de ir alineando la cultura. Aquí algunos programas y actividades que sugiero de acuerdo a la experiencia adquirida y a la actualización de nuevos programas propuestos: - 46 - 3.2.1 Programa “Colaborador Guía” de Inducción para personal nuevo que ingresa a trabajar a la empresa Es importante cuando un colaborador nuevo ingresa a una empresa que se le brinde toda la información y facilidades necesarias para que vaya conociendo la empresa, no sólo las funciones que tenga que realizar. Es parte del proceso de absorción de la cultura organizacional y este programa es útil para facilitar este camino y alinear al nuevo colaborador lo antes posible con los valores, hábitos y costumbres, formas de comunicación, etc. de la compañía. El programa teóricamente dura un mes aproximadamente y en ese tiempo, un “Colaborador Guía” que ya tiene tiempo en la empresa y la conoce por completo, es designado para acompañar al nuevo integrante. Generalmente, es alguien de su misma área o Gerencia y su función es hacer sentir cómodo y seguro al nuevo colaborador. En principio guiará al nuevo integrante en temas como cuánto tiempo tienen para almorzar, si es permitido en la organización interrumpir sus funciones para tomar un café a media mañana e inclusive algo tan básico como indicar dónde están los servicios higiénicos. Asimismo, le explicará cómo funcionan los procesos que no se encuentren en su manual de funciones y le contará un poco de la historia de la compañía, qué celebraciones tienen y cómo lo hacen. Si el colaborador nuevo quiere saber cómo se llama determinada persona de un área o cómo se puede comunicar (anexos, correos electrónicos, etc.), también será respondido por esta persona. De igual manera, le comentará sobre la normas y políticas de conducta y lo apoyará en la medida de lo posible, en todo lo que necesite para ir asimilando la cultura organizacional. El objetivo de este programa, es que durante este período de adaptación, el nuevo integrante sienta que tiene a quién recurrir “sin incomodar”, porque en cuánto va conociendo a sus pares o jefes, muchas veces las personas pueden sentirse cortas de preguntar algo en lo que tienen duda. La duración de un mes, es lo sugerido para que el - 47 - nuevo integrante pueda adaptarse a la empresa, aunque evidentemente dependerá mucho del tamaño y tipo de empresa, lo que hace adaptable el programa a las condiciones de cada compañía. Es recomendable que el “Colaborador Guía” sea una persona de la misma área o Gerencia para que pueda tener mayor apoyo en diferentes aspectos el nuevo colaborador y también es importante que el guía sea consciente de la importancia de su participación en este programa y tengan el tiempo y la disposición para hacerlo. 3.2.2 Narradores de Cuentos De un tiempo a esta parte, este tipo de programas aplicado para empresas, ha venido tomando mayor fuerza y los resultados demuestran que es muy positiva su inclusión en las organizaciones. Básicamente, un narrador de cuentos (en general) es el transmisor de historias, mitos, leyendas y fábulas para grandes y chicos que nos lleva con su relato a un mundo de imaginación encaminado por lo que nos está contando. Mediante la narración de cuentos, no sólo puede reforzarse por ejemplo la historia de cómo se fundó la empresa, para que todos conozcan su organización, sino que también se pueden crear situaciones con personajes ficticios pero que representen algunas características de ciertos miembros de la empresa que sin ser directos con ellos, se les propone situaciones en las que se puede ir corrigiendo algunas conductas no deseadas. También con esta técnica, podemos inducir alguna propuesta de cambio, reforzar nuestros objetivos como empresa e inclusive, interiorizar hacia donde queremos llegar (nuestra visión), todo esto desde el mundo de los cuentos. - 48 - 3.2.3 Programas de Coaching Corporativo Existen diferentes formas de presentación de esta técnica. Se puede desarrollar desde talleres, hasta incluir un programa con un “Coach” en la empresa que ayude a cada colaborador a descubrir mediante diferentes sesiones, cuál es su punto crítico para trabajarlo y poder mejorar. Generalmente se trabaja bajo el efecto cascada (inicia a partir de jefes y supervisores). Algunos objetivos del Coaching Corporativo: Promocionar un ambiente de reconocimiento al liderazgo. Todos somos líderes de nuestras propias vidas y a partir de un reconocimiento y crecimiento personal, podemos ser mejores colaboradores en nuestra organización. Procesos continuos de motivación y técnicas de auto motivación. Buscar mis impulsores de vida. Formar parte de equipos de alto rendimiento y buscar obtener resultados concretos. Vale dejar claro algo, y es que el Coaching no es una terapia psicológica, sino es el desarrollo de una técnica que ayuda a descubrir por nosotros mismos nuestras potencialidades y maximizar nuestras habilidades. En el mercado nacional, en la actualidad existe variada oferta de este tipo de programa. - 49 - 3.2.3.1 Programas de “Clown Coaching” El Clown Coaching 16 es un programa orientado a mejorar el clima laboral en Empresas y Organizaciones que tengan entre sus prioridades promover el bienestar de su equipo humano a través de propuestas que permitan generar un impacto positivo en la productividad tanto a nivel personal como empresarial. Ofrece una alternativa innovadora, efectiva y sostenible en Programas de Capacitación y Desarrollo de Personas. Este programa busca ser facilitador de procesos de cambio y transformación, y tiene como principal objetivo lograr la confianza y la satisfacción de las organizaciones. 3.2.4 El Scrum 17 Scrum es un modelo de referencia que define un conjunto de prácticas y roles, y que puede tomarse como un punto de partida para definir el proceso de desarrollo que se ejecutará durante un proyecto. Los roles principales en el Scrum son el Product Owner, que representa a los stakeholders (clientes externos o internos), el Equipo, que incluye a los desarrolladores y el Scrum Master, que mantiene el proceso funcionando y trabaja de forma similar a un coach, facilitador y líder al servicio del equipo. 16 17 Fuente de Información: Clown Coaching Consultores. http://www.clowncoaching.com/ Fuente de Información: http://www.openedgetech.com/ - 50 - En este proceso se aplican de manera regular un conjunto de buenas prácticas para trabajar colaborativamente en equipo y obtener el mejor resultado posible de un proyecto. Estas prácticas se apoyan unas a otras y su selección tiene origen en un estudio de la manera de trabajar de equipos altamente productivos. 3.2.5 Actividades de Integración Son diferentes tipos de actividades que se pueden realizar en una empresa. Consiste desde reuniones de confraternización que pueden darse dentro o fuera de la oficina hasta la realización de dinámicas en campo abierto que busquen conseguir un objetivo específico mediante roles de juego. Ayudan muchísimo a trabajar el tema de clima organizacional. Inclusive realizar actividades de orden social (como organizar una actividad Navideña para familias de escasos recursos por ejemplo) lo podríamos incluir aquí. Estas actividades pueden ser organizadas por un equipo interno y tener soporte externo de empresas especializadas en el tema, dependiendo del tipo de actividad que se va a realizar. Este programa comprende actividades tan sencillas como reunirse y decorar el ambiente de trabajo de un colaborador el día de su cumpleaños para celebrarlo, hasta realizar un evento grande que incluya juegos, almuerzos, equipos que animen y hagan barras, etc. También es importante saber qué talentos puedan tener los colaboradores, para que participen en distintas actividades exponiendo su arte ya sea en canto (podrían formar un coro o grupo musical en la empresa), baile, pintura, improvisación, teatro, etc. - 51 - 3.2.6 Oratoria, Comunicación Efectiva y Expresión Son cursos – talleres que se dictan con el objetivo de ayudar a las personas a soltarse mediante técnicas de oratoria para poder comunicarse mejor. Esta técnica busca motivar al participante a romper barreras, enfrentar sus temores e inhibición al hablar en público (en una reunión por ejemplo). En algunos casos, incluye también el trabajo en la expresión corporal. Recordemos que nuestro cuerpo es la mitad del lenguaje de nuestra persona. Nuestro cuerpo habla. Con esta dinámica se pueden trabajar temas como postura, expresiones, etc. 3.2.7 Programa “Círculos de Mejora Continua” Son grupos de trabajo integrados preferentemente por colaboradores de la misma área o equipo de trabajo de un proyecto determinado. El objetivo de estos “círculos de trabajo” es que tengan reuniones programadas cada cierto tiempo para que pueda proponer ideas de mejora en los procesos de producción de su área. La idea en este tipo de trabajo es que todas las ideas y sugerencias sean escuchadas con respeto y que se evalúen aquellas que bajo un buen sustento, realmente provocarían una mejora en el proceso de trabajo. Pueden ser ideas desde colocar un cártel con un aviso en un lugar específico para hacer algún anuncio, hasta la sugerencia de un cambio metodológico o aplicación de un nuevo programa de gestión empresarial (implementar un sistema interno de gestión por ejemplo). - 52 - 3.2.8 Programa “Yo te apoyo” Este programa consiste básicamente en que los colaboradores de la empresa, además de las funciones que desempeñan normalmente en sus áreas, tengan la disposición de apoyar a otras áreas cuándo éstas lo necesiten. Ojo que esto no significa que se produzca una sobrecarga laboral al colaborador. Lo que este programa sugiere es que se pueda contar con el apoyo de otras áreas cuando así se requiera en temas muy puntuales y que escapen a las actividades diarias. Propuestas para su aplicación: 1) Saber quienes hablan diferentes idiomas en la compañía y poder recurrir a ellos en caso se requiera resolver un tema puntual. Por ejemplo, llegó un correo en otro idioma y queremos saber que dice. No quiere decir que este colaborador (el que sabe este idioma) se convertirá en el traductor o interprete oficial, sino que podrá apoyar en un tema puntual, en un momento determinado. 2) Cuando se necesita ayuda para una actividad por ejemplo, algo que se realice de manera interna en la organización como armado de canastas navideñas, separar y ordenar material para una capacitación de su área, etc. 3) Compartir los conocimientos que se puedan tener. Si alguien sabe de sistemas, antes de llamar a un tercero por algo puntual leve que pueda haber pasado, se puede contar con el apoyo de este colaborador para resolver ese tema. Claro, si vemos que es una constante, entonces se tendría que pensar en implementar quizás un departamento de sistemas en la compañía. - 53 - CAPITULO IV CASO REAL: EMPRESA DOLPHIN FILMS SAC Luego de compartir algunas herramientas teóricas, así como programas y actividades prácticos que permiten alinear la cultura organizacional con los objetivos empresariales, les comparto un ejemplo de aplicación real de parte del material desarrollado en este trabajo, demostrando así, que si es posible lograr alinear y mejorar nuestra cultura de empresa, convirtiéndonos en un equipo altamente eficiente. 4.1 Presentación de la Empresa Dolphin Films SAC es un Estudio de Animación y Post-Producción fundado en el año 2007 con la finalidad de producir contenidos audiovisuales que cuenten con un valor artístico especial. Esta casa productora cuenta con talentos que tienen la experiencia y capacidad para realizar desde efectos visuales, hasta el completo desarrollo de un largometraje de Animación en Tecnología CGI (Computer Generated Imagery). El proyecto más grande y ambicioso que ha desarrollado ésta empresa hasta la fecha, fue la realización de la película “El Delfín, la historia de una Soñador”, basado en uno de los libros más reconocidos del escritor peruano Sergio Bambarén, quien también es el CEO de la empresa. Este proyecto en particular, fue una co-producción Peruano – Italiana – Alemana y tuvo una duración de 3 años y medio aprox. desde su propuesta inicial hasta el estreno de la película. - 54 - Este film fue estrenado en Perú en el mes de Octubre del año 2009, contando con la mayor cantidad de espectadores en su estreno y a partir de ahí, ha sido exhibida en diferentes países de Latinoamérica y del resto del mundo. El film consiguió estar en las pre-selección de los veinte semi-finalistas para postular a los Premios Oscar de la Academia en su categoría. Para lograr los casi 90 minutos del film, íntegramente animado por computador, se contó con un equipo de casi 40 artistas CGI a nivel nacional, un staff administrativo, un equipo encargado de audio y sonido, músicos, un equipo de marketing, un equipo de actores mexicanos, brasileros y otro norteamericano para el doblaje de voces (de estos últimos, cada uno trabajando la mayor parte del tiempo desde sus países), entre otros. Por primera vez en la historia del cine peruano, este proyecto de animación logró captar el interés de uno de los sellos cinematográficos más grandes de los EEUU, 20th Century Fox, quien se encargó de la distribución de la película en más de 22 países en Latinoamérica. La venta y distribución del film para países del resto del mundo, está a cargo la empresa Celluloid Dreams, cuya base se encuentra en Francia. 4.2 Visión – Misión y Objetivos En el año 2007, el reto de Dolphin Films era convertirse en una casa productora capaz de demostrar que podía crear un producto de calidad internacional que superara las barreras que el mercado de animación nacional tenía hasta ese momento. De este primer gran proyecto, iba a depender la continuidad de la casa productora como empresa, razón por la cual estructuramos la visión, misión y objetivos en dos partes pero que se trabajaban paralelamente. - 55 - Por un lado, teníamos la visión proyectada al año 2012 (justamente este año), la misión y los objetivos como empresa que se querían lograr y paralelamente teníamos una visión proyectada al año 2009 (Deadline para entrega y estreno de la película), la misión y objetivos a corto plazo. Nuestro plan estaba estructurado así: Para el presente estudio, compartiremos lo que fue la Visión – Misión y Objetivos de la Empresa en relación al proyecto de la película. Visión ® Estrenar en el año 2009 la película animada “El Delfín - La historia de un soñador” , cuya gran calidad de animación la convierta en un producto altamente competitivo y sea reconocida y exhibida a nivel mundial. - 56 - Misión Producir la mejor película animada del país a través del buen uso de la tecnología de última generación que vaya apareciendo en el mercado y el óptimo desempeño de nuestro mejor recurso, el talento humano. Objetivos Empresariales Lograr que nuestro primer proyecto a la par de la calidad alcanzada en la animación, trasmita de forma clara y precisa el alma del libro. Fidelizar a nuestro talento humano, de manera tal que den lo mejor de cada uno en su trabajo y podamos contar con la mayoría de los colaboradores para los siguientes proyectos. Mantener un clima laboral armonioso y agradable. Brindar las últimas herramientas tecnológicas necesarias para la producción de nuestra película. Generar la existencia de una buena comunicación a todo nivel en la empresa Lograr que con la experiencia y capacitación obtenida al trabajar con tecnología nueva en este mercado, podamos formar profesionales peruanos de nivel competitivo mundial (a nivel personal, técnico, administrativo, etc.). 4.3 Metodología de Trabajo Para hablar sobre la Cultura Organizacional de la empresa, analizaremos el entorno, comentaremos sobre la propuesta hecha, situaciones de resistencia y finalmente el cambio demostrado y logrado durante el proyecto. Desde que inicié labores en esta empresa, una de mis responsabilidades fue estar a cargo del área de Recursos Humanos, misma que en su momento no estuvo definida como tal sino que se consideraba como parte del área administrativa. - 57 - Ya luego con el transcurso del tiempo, fue tomando el peso que debía y a través de ella es que se pudo trabajar todo lo relacionado con cultura organizacional. Cuando la compañía se inició, algunas de las normas, hábitos y costumbres se basaban de acuerdo a los criterios que cada líder traía de su experiencia personal. Por el tipo de empresa y proyecto, el objetivo del área de Recursos Humanos fue crear una cultura que tuviera matices de la cultura comunal y de la cultura en red y además, que fuera una cultura centrada en las personas. Hoy lo puedo definir con nombre propio, pero en su momento simplemente me motivaba el hecho de lograr que todos tuviéramos el mismo fundamento y motivación que nos hiciera lograr el objetivo común que teníamos, que era formar un equipo de alto rendimiento y lograr concluir una película que cumpliera con los estándares de calidad internacional que nos exigían. El proyecto tenía como líderes diferentes profesionales, algunos venían de este mismo rubro y otros venían de rubros totalmente diferentes (cómo era mi caso por ejemplo) y este era un mundo totalmente nuevo. Como comenté anteriormente, cada uno trabajaba bajo sus propias experiencias. Eso en cuanto al tema de normas, hábitos y costumbres. Los valores se basaban en la filosofía del libro que era la misma del dueño y CEO de la empresa. Es por esto que cuando se diagnosticó la cultura existente, se definieron lo cambios culturales que debíamos hacer. En este caso y para este tipo de empresa, lo adecuado era modificar el tipo de cultura organizacional. Aquí nos tuvimos que cuestionar con los principales líderes porque era necesario dar un giro a la cultura existente y antes de empezar a hacer cualquier cambio, debíamos contar con la aprobación y compromiso por parte del dueño de la empresa y de los líderes que iban a ser parte de este proceso. - 58 - Se identificaron los comportamientos deseados, aquí se rescató todo lo que estaba de acuerdo a la idea original de lo que sería la filosofía Dolphin. Tuvimos que modelar roles de los líderes y se desarrollaron programas para generar compromisos de la gente y finalmente se busco alinear los sistemas y procesos con los objetivos que nos habíamos trazado. La estrategia fue la siguiente: 1. Reforzar nuestros Valores. Nuestra meta fue interiorizarlos en nuestros trabajadores. La comunicación y el ejemplo, eran nuestras herramientas básicas. - 59 - 2. Establecer Claramente nuestras Normas “La disciplina no es una cuestión cultural en los negocios: es el principio de la grandeza en los negocios” (Jim Collins – Consultor de Negocios) Entendiendo que las normas son patrones aceptables de comportamiento para las personas dentro de un grupo, si bien por el rubro que tenemos como empresa, aparentemente podemos parecer un equipo “relajado” para terceros por referirlo de alguna manera (por el tipo de vestimenta que tenemos o ciertas libertades que veremos más adelante), lo cierto es que sin disciplina, normas o políticas (como lo querremos llamar) que la empresa nos marcaba como pautas de comportamiento, no hubiéramos logrado cumplir con nuestros objetivos. Puedo citar algunas políticas relevantes de la compañía: a. Confidencialidad – un tema básico en el desarrollo de este proyecto. Por ejemplo el área de producción, no podía mostrar a terceros ningún tipo de imagen que estuvieran desarrollando o comentar siquiera cómo se estaba realizando el trabajo. Si se filtraba algún tipo de información por más mínima que haya sido, fuera del entorno de la empresa, era severamente sancionada porque había mucho en riesgo (por plagio, etc.). Se empezó haciendo firmar un pacto de confidencialidad a las personas que manejaban información referente a la película, pero luego ésa norma se adoptó como hábito y se interiorizó. Durante la creación y desarrollo de un proyecto, no se filtra ningún tipo de información. - 60 - b. Hora de entrada y salida principalmente para el personal administrativo. En el caso del personal de producción, sus horarios se manejan de forma diferente, pudiendo variar de acuerdo al avance o retraso que tengan del proyecto. Sin embargo, en líneas generales, todos cumplíamos un horario formal de lunes a viernes. c. Procedimiento de Comunicación entre áreas – si bien el trato era bastante horizontal y existía una política de puertas abiertas, no se perdía la línea de no saltar al jefe de cada área para hacerle algún tipo de comunicación. El respeto a la autoridad de cada líder respecto a sus áreas estaba muy claro. 3. Hábitos y Costumbres – Se desarrollaron diversos eventos y programas, que permitieron el acercamiento y conocimiento entre áreas. Muchos de ellos, se fueron quedando como costumbres de la empresa. Cada programa desarrollado no se hacía como una simple forma de entretenimiento, sino que además de un objetivo trazado, durante su desarrollo había un equipo atento a que se estuviera logrando las metas que teníamos y luego se hacia un seguimiento para ver si realmente había surtido un cambio con ese proceso. Para el caso Dolphin Films, casi el 90% de las actividades realizadas, lograron el objetivo trazado. Mucho tuvo que ver el compromiso de los líderes y la buena disposición y ganas de participar de todos los colaboradores. - 61 - Aquí algunos programas y actividades realizadas: 1) En el primer aniversario de la compañía, se realizó un evento que contó con la participación desde el dueño y gerentes de la compañía, todos los colaboradores de diferentes áreas, hasta algunos proveedores claves cuyo trabajo era muy importante para nosotros y necesitábamos tener cercanía y total confianza en trabajar con ellos. Para este evento, se contó con el apoyo de una empresa externa especializada en el tema y con ellos, se tuvo varias reuniones previas donde se discutían los logros que queríamos alcanzar que incluía tanto la visión como empresa, los objetivos empresariales hasta que queríamos lograr con los “juegos” que se realizarían. Cada juego desarrollado, tenía un objetivo específico que sólo lo sabíamos los integrantes del equipo que estaba a cargo del evento y que fuimos más adelante, los responsable de hacer el seguimiento correspondiente para ver si había sido positivo y relevante el cambio. Particularmente soy de la opinión que el juego es una de las herramientas más poderosas para trabajar cambios. Las personas salen de su zona de confort y conocimiento cuando están en un ambiente diferente y si bien a algunos los vuelve un poco más vulnerables, otros inconscientemente son más abiertos a recibir cierto tipo de información. Otro punto interesante que se pudo trabajar en este evento, fue detectar ciertos rasgos de caracteres de algunos líderes principalmente, para luego poder comportamientos cuándo se consideraba necesario. - 62 - modelar sus Aquí algunas fotos: Objetivo del Juego: Trabajar la Confianza…. ….. y aprender a dejarse guiar - 63 - El juego y la alegría, son herramientas altamente prácticas, útiles y sobretodo poderosas para lograr nuestros objetivos en el proceso de cambio de la cultura organizacional Resultado del Evento: Un equipo de trabajo más integrado, dispuestos a esforzarse al máximo por alcanzar un mismo objetivo. - 64 - El hecho que todos tuviéramos “la misma camiseta”, ayudaba a la identificación de que éramos un solo equipo de trabajo independientemente del área. Todos buscábamos lograr un mismo objetivo. Teníamos en el pecho a nuestro Delfín y en la parte de atrás del polo un mensaje que decía: “yo también soy un soñador” (reforzando el primer valor de la empresa). Al momento de los juegos, cuándo competíamos entre sí por grupos, nos identificaban accesorios de determinado color. 2) Taller de Scrum – aplicado con el equipo de producción. El objetivo de este taller fue enseñarles una metodología de trabajo para que puedan organizarse y saber cómo iban avanzando en sus tareas diarias. Dinámicas del Taller de Scrum - 65 - 3) Actividades de Integración - ¿Qué celebrábamos y qué hacíamos? Aniversarios de la Compañía – Eran infaltables nuestras tortas para la empresa y hacer el saludo respectivo ya sea en un evento, mediante un almuerzo entre todos o mínimo, estando presente con un pequeño brindis en cada local, celebrando el día de la empresa. Celebración de nuestros aniversarios Celebración de cumpleaños – Para el cumpleaños de cada colaborador, se le compraban tortas. Así mismo, se hizo costumbre hacer una junta económica entre todos lo que podían y se le compraba un regalo común que se entregaba junto con una tarjeta de regalo hecha por el departamento de marketing y firmada por todos. - 66 - Independientemente del Cargo, las celebraciones de cumpleaños se hacían para todos los colaboradores. Era una manera de hacerles sentir lo importante que eran para la empresa desde cada una de sus áreas y funciones Fiestas Patrias – Nuestro lema: “Dolphin Films - Orgullosos de ser Peruanos” y celebrar Fiestas Patrias con un pequeño agasajo interno, nos hacia recordar lo motivados y orgullosos que estábamos de hacer un trabajo “Del Perú, para el mundo”. Pequeños Detalles logran grandes cambios. No necesitamos hacer nada caro, ni extraordinario. Sólo necesitamos tener voluntad para hacer las cosas bien hechas. - 67 - 28 de Octubre – Día Internacional de la Animación. Siendo nosotros una productora de material audiovisual, nuestro equipo de producción era una pieza clave en desarrollo de este contenido. Por eso no podíamos olvidar de saludarlos en el día Internacional de la Animación. 31 de Octubre – Halloween y Fiesta Criolla. Por ser una casa productora, necesitábamos desarrollar mucho el tema de creatividad. Es por ello que “Halloween” se convertía en una oportunidad para ser creativos y divertirnos ese día. Un día para romper la rutina y hacer algo diferente durante el día. No obstante, quienes quisieran celebrar el día de la canción criolla, tenían toda la libertad de hacerlo, por lo que finalmente cualquiera de las dos celebraciones era una buena excusa para disfrutar ese día. - 68 - Creatividad y Diversión para romper la Rutina Navidad y Año Nuevo – Las fiestas de fin de año empezaban los primeros días de Diciembre con el sorteo del amigo secreto. La idea del juego era que se fortalecieran los vínculos entre distintas áreas y que los colaboradores se interesen por conocer más a otros compañeros. Durante todo el mes, les dejarían de manera “secreta” pequeños gestos al pie del árbol de navidad y luego en el brindis navideño, descubriríamos a nuestro amigo secreto durante el intercambio de regalos. Un detalle interesante acá, es que en el área de recursos humanos nos preocupábamos por hacer una relación con 3 cosas (no muy caras) que le gustaría a cada colaborador que le regalen (para poder dar una idea a su amigo secreto) y una relación de snacks o bebidas como la gaseosa preferida, que podían ayudar a los gestos. - 69 - Generalmente, la celebración de Navidad era un brindis interno, entrega de canastas (que eran iguales para todos los colaboradores – desde alta Gerencia hasta mensajería) y la apertura de regalos. La celebración de fin de año se hacía con un almuerzo grupal donde además de compartir ese momento juntos, se tenía la participación “sorpresa” de algún representante de arte que tuviera por general un mensaje que dejarles. Es así como pasaron por la empresa “Magos” (en alusión a la magia que hacíamos al volver un libro en una película animada), un comediante que hizo un “Stand Up Comedy” que dentro de la presentación hablaba de ciertos rasgos de personalidad de algunos colaboradores y a son de gracia se trataban temas de cómo ciertos comportamientos podían afectar a los demás, e inclusive se pensaron en opciones cómo hacer circo y llevar un narrador de cuento. Navidad en Dolphin - 70 - Otro detalle importante por mencionar, es que en las salidas siempre se consideraba si algún colaborador era vegetariano o alérgico para considerar todas las opciones y que sintiera que a la compañía le importaba su salud. No por ser uno, no iba a estar cómodo ni podría compartir igual. Almuerzos de Confraternidad por Fin de Año Otros saludos durante el año Saludo por el “Día de la Secretaria” “Día de la Madre”, celebrando a las mamis de la Oficina - 71 - 4) Programa “Círculos de Mejora Continua” – Básicamente consistía en reuniones por áreas donde se conversaba que se podía cambiar y/o mejorar en nuestro día a día laboral. No existía ni idea, ni propuesta pequeña. Absolutamente cualquier sugerencia o idea, siempre que estuviera bien sustentada y todos estuvieran de acuerdo en implementarla, se tomaba en cuenta y se evaluaba ponerla en acción. Los diferentes grupos de trabajo, siempre tienen algo nuevo que aportar para mejorar. ¡Siempre! - 72 - 5) Programa “Yo te apoyo” – Básicamente consistía en ofrecer voluntariamente colaborar con alguna otra área de la empresa cuando esta estuviera sobrecargada de trabajo o tuviera alguna dificultad en algo que “yo” si pudiera manejar. Algunos ejemplos concretos: Cómo el área de RRHH de la empresa para Navidad no se daba abasto para poder comprar los artículos y armar las Canastas Navideñas, los colaboradores que se habían apuntado para ayudar en Recursos Humanos, tenían permiso aproximadamente media hora antes de terminar sus labores cotidianas para acercarse al área y apoyar con el armado de las Canastas. Por lo general siempre nos quedaba corto el tiempo y necesitábamos quedarnos un poco más, pero era tan grato y divertido el ambiente que todos apoyaban con gusto. El área de Marketing tenía que comunicarse con diferentes países y trabajar material en diferentes idiomas. Para ello, se contrataba específicamente a un traductor oficial cuando había que desarrollar esas labores. Sin embargo, en el día a día cuando era cuestión por ejemplo de leer un correo o enviar un mensaje, se contaba con la ayuda de alguien de la empresa que manejara esa lengua. Con esto no sólo ahorrábamos costos, sino que también nos involucrábamos con las otras áreas. Yo por ejemplo puntualmente ayudaba a Marketing con el material en portugués (lo del día a día claro), ya que hablo ese idioma. - 73 - Cada cierto tiempo, se realizaban encuestas a los colaboradores sobre mejoras que propondrían, como iban avanzando, cómo sentían el clima laboral e inclusive si estaban cómodos con su espacio físico y la tecnología. En todo momento se buscaba mejorar. Era en estas encuestas donde se aprovechaba en preguntar a los colaboradores a qué área (fuera de la propia) podrían apoyar. Algunos modelos de encuestas se pueden encontrar más adelante en “Anexos” de este trabajo. 4. Lenguaje y Comunicación – En la empresa existía una política de puertas abiertas, de libre comunicación. Todos nos llamamos por nuestros nombres y nos tratamos de tú. Sin embargo, a pesar de esta horizontalidad en el trato, sabemos muy bien guardar la línea de respeto a las jerarquías. Por otro lado, mi experiencia fue particular en este tema con los colaboradores que trabajaban en el área de producción, porque el perfil de varios de ellos era de personas algunas introvertidas y otras poco expresivas que básicamente estaban abocadas a su ordenador. Por ello, particularmente con estos colaboradores, fue muy útil el uso de redes sociales, correos electrónicos e inclusive hacer algunos eventos de videojuegos en los que ellos pudieran sentirse cómodos y aprovechar para interactuar. Así mismo, siempre se tuvo en claro que “respectos guardan respetos” y por ello el trato en la comunicación siempre era cordial y las groserías no eran permitidas. La comunicación interna era básica y siempre se fomentaba que todos se sintieran en libertad de interactuar y exponer sus ideas. - 74 - Reunión del Área de Producción (Al medio, uno de los Directores del área con su equipo de trabajo) 5. Materialidad – El espacio de trabajo es muy importante. No sólo es necesario contar con las instalaciones adecuadas sino que sean cómodas y agradables para nuestros colaboradores ya que esto afecta directamente su estado de ánimo. Además, en nuestro caso en particular, también eran relevantes contar con buenas herramientas tecnológicas y capacitarlos en el uso de las mismas, por ser sumamente importantes para el buen desempeño de su trabajo. Las instalaciones de Dolphin Films estaban divididas en tres oficinas. Headquartes que albergaba al staff administrativo, se encontraba ubicado en un Centro Empresarial en San Isidro. Dolphin Films – Oficina Administrativa - 75 - Luego teníamos la oficina de Producción, que también se encontraba ubicada en San Isidro pero en otra zona, a unos 10 minutos en auto de la oficina administrativa. Estudio de Producción Y finalmente teníamos el Estudio de Sonido, ubicado en Miraflores. Estudio de Sonido - 76 - Para trabajar, nuestra vestimenta es informal. Tenemos juguetes sobre nuestros escritorios, eso nos motiva y despierta nuestra creatividad. “Dolphin Films team spirit” 6. Simbología – Nuestro logo, es nuestro principal símbolo y mascota. “El Delfín”, nos caracteriza. Con esto trabajamos el tema de identificación y fidelización hacia la compañía. Logo Principal de Compañía - 77 - Variantes del Logo que se diseñaron para diversas ocasiones Además de lo trabajado para el proyecto de la película, también se hizo merchandising de la empresa que ayudaban a la identificación de la marca. Se hicieron polos, lapiceros, jarros de cerámica, lápices, maletines, entre otros. 4.4 Resistencia al cambio ¿Hubo opositores al cambio? - ¡Claro que sí! Nadie dijo que esto era fácil, sin embargo, hago hincapié que contar con el respaldo y participación de las altas gerencias y dueños (de ser el caso), facilita este proceso. Si ahondamos más en el tema, descubriremos que existe una “Curva del Cambio” que comprende diferentes fases por las que hay que pasar para conseguir nuestra meta. Sin embargo, en este trabajo no profundizaremos este tema pero lo mencionamos por si - 78 - alguien quiere ahondar más en él. Aquí nos enfocaremos en demostrar que el trabajo realizado en esta empresa, cumplió sus objetivos. Cuando ocurre un cambio en una organización, generalmente es difícil ser aceptado por todos. En este caso, hubo mucha resistencia, porque si bien todos teníamos claro el objetivo final, no faltaba a quien el ego le ganaba y se resistía a trabajar en equipo, buscando más bien hacer las cosas a su manera. Sin embargo, con un poco de esfuerzo, voluntad y mucha perseverancia, logramos superar éstas resistencias. 4.5 Cambio Demostrado: Generación de una nueva Cultura Organizacional y Mejora en el Clima Laboral Finalmente, el trabajo y cambio que se hizo respecto a la cultura organizacional de la empresa, tuvo los siguientes resultados: 1) Se logró formar un equipo de alto rendimiento, cuyo producto final, supero las expectativas trazadas. 2) Se consiguió un muy buen clima laboral y la participación de todos los colaboradores en los diferentes eventos que se realizaban. 3) Un logro importante fue lograr la total identificación y fidelización de los colaboradores con la empresa. Muchos colaboradores cuyos contratos terminaron al finalizar el proyecto, hasta años después e inclusive ya reincorporados laboralmente en otras empresas, seguían en total disposición y ánimo de que llegue un nuevo gran proyecto en el que pudieran participar, siempre con el ánimo de pertenecer a la familia Dolphin Films. - 79 - Se logró alinear la cultura de la organización y se cumplieron con los objetivos empresariales trazados que mencionamos en la introducción de este caso. Asimismo, logramos alcanzar exitosamente, la visión planteada para el año 2009. Aquí, algunas fotos del recuerdo: Cantantes Gianmarco Zignago y Diego Torres Compositores del Soundtrack de la Película Parte del Equipo de Producción en el Estreno Colaboradores de Dolphin Films, unidos y felices en el Avant Premiere de la Película en Perú (Octubre 2009) - 80 - ANEXOS ANEXO 1 Algunos modelos de las encuestas que se hacían en la empresa: Área de RRHH ENCUESTA Nombre: ________________________________________ Fecha: ___________________________________ Cargo: ____________________________________________________________________________________ Muchas gracias por participar en este proyecto de Dolphin Films SAC. Consideramos que tu experiencia con nosotros es muy valiosa por lo que, con la idea de seguir mejorando, te agradecemos nos respondas esta encuesta con la mayor sinceridad posible. Por favor, marca con una “X” en los espacios correspondientes y/o déjanos tus sugerencias y comentarios: 1. ¿Cuentas con las instalaciones adecuadas para realizar tu trabajo? Siempre Casi siempre Pocas veces Casi nunca 2. ¿Dispones de los equipos adecuados para realizar las actividades de tu cargo? Siempre Casi siempre Pocas veces Casi nunca 3. ¿Sientes que contaste con el apoyo de tu(s) jefe(s) para realizar las labores encargadas? Siempre Casi siempre Pocas veces Casi nunca 4. ¿Sientes que contaste con el apoyo de tus compañeros de trabajo? Siempre Casi siempre Pocas veces Casi nunca 5. En caso de tener nuevos proyectos, ¿continuarías trabajando en Dolphin Films SAC? SI NO ¿Cuáles son tus razones? ________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ 6. Si tienes alguna sugerencia o comentario que consideres puede ayudarnos a mejorar, por favor escríbelo aquí: _________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ 7. Del 1 al 10, ¿cómo calificarías tu experiencia de trabajo en Dolphin? _____________________________ Gracias por tu colaboración!! Código: DF-F-04 Revisión: 00 (Feb. 2009) - 81 - En esta encuesta, además de información general, se preguntaba puntualmente con qué otras áreas se interesarían en colaborar (esto para el programa “yo te apoyo”). Área de RRHH Encuesta de Información General Nombre(s) y Apellidos: ______________________________________________________________ 1. ¿Qué esperas de Dolphin Films? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 2. ¿Qué mejorarías (en la empresa) con respecto al proyecto anterior? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 3. ¿Qué esperas de tu jefe inmediato superior? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 4. ¿Qué nuevos aportes puedes darle a la empresa? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 5. Además de las labores cotidianas de tu área, si se diera la oportunidad de apoyar para algún proyecto a otra área, cuál de las siguientes áreas elegirías (marcar con un aspa, min. 1 – máx. 2 opciones): Marketing RRHH Finanzas Administración Logística Ventas Prensa Sistemas Otra área (especificar) Código: DF-F-05 Revisión: 00 (Abr. 2008) (1) - 82 - Modelo de Cuestionario para conocer el interés de los colaboradores en cursos y/o talleres que les gustaría participar, entre otros puntos informativos relevantes para el área de RRHH: Área de RRHH 1. De la siguiente relación – en líneas generales, ¿qué cursos te parecerían interesantes hacer? Cursos relacionados con tu área Cursos de Edición Actualizaciones en 3D Desenvolvimiento personal Marketing personal Oratoria Teatro Clown Música Baile Narración (Cuentos) Creación de historietas Otros (especificar): ___________________________________________________________ 2. ¿Qué tipo de actividades de integración sugerirías hacer? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 3. ¿Cuáles son tus comidas favoritas? ___________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 4. ¿Cuál es tu hobby? ¿Qué te gusta hacer? ___________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 5. ¿Qué tipo de música te gusta escuchar? ¿Algún grupo en Particular? ___________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 6. Alguna serie de televisión / personaje / comic / película con la que te identificas o te gusta ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 7. ¿Sufres de algún tipo de alergia? (Medicamentos / comida) ___________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 8. Alguna sugerencia o comentario que desees añadir: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Gracias por tu colaboración! Código: DF-F-05 Revisión: 00 (Abr. 2008) (2) - 83 - ANEXO 2 Esquematización del Caso Dolphin Films - 84 - ANEXO 3 Aplicación del Cuestionario sobre Carácter Organizacional luego del proceso de cambio de la empresa. Aquí los resultados obtenidos: - 85 - - 86 - - 87 - CONCLUSIONES 1) Clima y Cultura Organizacional, no son lo mismo. El clima es el reflejo del sentir de los colaboradores y la cultura se refiere a las creencias y valores que van emergiendo de la interacción de todos. 2) Si no se reconoce la importancia, ni se conoce y comprende el tipo de cultura de una organización, es casi imposible conseguir la transformación necesaria para encarar nuevos retos. 3) No existen culturas ni malas ni buenas, ni peores ni mejores. El tipo de cultura más adecuado (cuando exista necesidad de alinearla) dependerá del tipo de empresa y de los objetivos empresariales que se tengan. 4) La credibilidad de una empresa se basa en la opinión y acciones de sus propios colaboradores. Ellos puede ser los mejores o peores embajadores de la organización y ésta es una variable cultural que debemos alinear cuando no está afín a los objetivos de la empresa. 5) Los cambios en una organización, se consiguen a mediano y largo plazo pero la gestión de la cultura es permanente. 6) Resistencia a cambiar ciertos patrones, siempre habrá. Sin embargo, cuando las organizaciones son conscientes de los beneficios y de la necesidad que tienen de cambiar, darán un mayor impulso a este proceso. 7) Las personas, son el capital más preciado que tiene una organización. Sea cuál sea el tipo de empresa que tengamos y las exigencias que tengamos que afrontar, nuestra gente debe ser primero y cuando así lo sientan, con toda seguridad ellos retribuirán a su empresa lo mejor de sí mismos. - 88 - RECOMENDACIONES 1) Definiciones de cultura organizacional, existen muchas. Y a medida que ahondemos en el tema, encontraremos más teoría al respecto. No nos compliquemos, si algún autor nos da una definición clara y sencilla y ello nos hace entender el concepto global, hay que quedarnos con esa definición. No por sonar más complicado, será mejor. 2) Existen culturas en las que las personas están muy ligadas a su trabajo, no solamente trabajan para recibir una retribución económica, sino porque a través de su trabajo se realizan cómo personas. Esto está bien, pero no aprovechemos esto como ventaja para seducir al colaborador con más trabajo a que se quede porque se “siente feliz”. Los extremos son malos. Busquemos alentar a nuestros colaboradores a que además de su compromiso laboral, deben tener un equilibrio con su vida personal y social. 3) Para gestionar la cultura organizacional, una variable clave es la buena comunicación. Tratemos de fomentar una política de libre comunicación, donde los colaboradores se sientan libres de expresar sus ideas, sugerencias y hasta situaciones que les puedan ser incómodas. Cuando un colaborador se sabe escuchado, dice cosas más valiosas y productivas. 4) En el mercado, existente una amplia gama de oferta de programas, talleres y actividades para sostener y apoyar el proceso de alinear la cultura organizacional. Tengamos la paciencia de investigar cuál es la más adecuada para nuestra organización o para determinada área. No hagamos las cosas por hacer y jugar al azar con los resultados. Todo lo que hagamos debe tener un objetivo debe ser desarrollado con la participación voluntaria y activa de todos. Recordemos que tratamos con personas y cada uno es un mundo independiente, no hay que jugar para nada con la gente. - 89 - 5) El implementar un programa en una empresa no debe ser sinónimo de altos costos. Si en este momento nuestra empresa no está en posición de hacer grandes gastos, esto no debe ser un factor limitante. Seamos creativos, seamos hábiles, busquemos la forma de poner en práctica algunos programas o actividades desde nuestras posibilidades pero no nos quedemos de brazos cruzados. 6) El Gestionar la Cultura Organizacional de una empresa, no es tarea fácil. Encontraremos muchos oponentes y situaciones de estrés y resistencia que nos harán replantearnos y cuestionarnos si lo que estamos haciendo nos llevará a algún lado. ¡Las empresas debe seguir en el camino! Hay que ser perseverantes. Los resultados no se verán de un día para otro, pero “el que persevera, alcanza” y cuando logren sus alinear la cultura con sus objetivos, se volverán compañías mucho más eficientes. - 90 - BIBLIOGRAFIA Chiavenato, Idalberto (1999). Administración de Recursos Humanos. McGrawHill, quinta Edición Santafé de Bogotá, 699 Págs. Chiavenato, Idalberto. Comportamiento Organizacional, La Dinámica del Éxito en las Organizaciones. Cap. 5 Chiavenato Idalberto (1999), “Administração nos novos tempos”, Campus, Rio de Janeiro; Pág. 172-173 Fuente Internet, página web oficial de Geert Hofstede. http://geert- hofstede.com/organisational-culture.html Goffee, Rob y Jones, Gareth (2001). El Carácter Organizacional: Cómo la Cultura Corporativa puede crear o destruir negocios. Edición en Español Ediciones Gránica S.A. (Barcelona) James C. Hunter. O Monge e o Executivo – Uma História sobre a Essência da Liderança. 10ma Edición. Ediciones Sextante – Rio de Janeiro (2004) Informe Especial “Cultura Organizacional: ¿Cómo alinearla a la Estrategia? (Setiembre 2012). Fuente página web: http://www.infocapitalhumano.pe/informeespecial.php?id=34&t=cultura-organizacional-como-alinearla-con-laestrategia%3F - 91 - Internet - Fuente de Información: Clown Coaching http://www.clowncoaching.com/ Internet - Fuente de Información: http://www.openedgetech.com/ Internet – Fuente de Información: http://www.dolphin-films.com/ - 92 - Consultores.
![GOintegro - Caso de Exito [Banco Financiero]](http://s2.studylib.es/store/data/006118319_1-0196d98345e74b2d09a0950547d2684f-300x300.png)
