sistema de gestión de proyectos en empresas de servicios

UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS
ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA-ICAI
Título de Ingeniero en Organización Industrial
- PROYECTO FIN DE CARRERA -
SISTEMA DE GESTIÓN
DE PROYECTOS EN EMPRESAS
DE SERVICIOS
MARÍA BESADA JUEZ
MADRID, Septiembre 2007
Autorizada la entrega del proyecto al alumno:
María Besada Juez
EL DIRECTOR DEL PROYECTO
Raúl Gómez Rubio
Fdo:
Fecha:
Vº Bº del Coordinador de Proyectos
Claudia Meseguer Velasco
Fdo:
Fecha:
Resumen
iii
Resumen
Las empresas de servicios generan mucha información en sus procesos y
necesitan un entorno de trabajo en equipo donde la información fluya libremente entre
cada componente del equipo. Los objetivos del Proyecto son dos:
1) Analizar los Procesos de trabajo de las empresas de servicios, sus
necesidades de información y la jerarquía en la toma de decisiones.
2) Desarrollar una aplicación, en entorno Web, que soporte los flujos de
información anteriormente analizados.
En consecuencia, el proyecto consiste en desarrollar un sistema que permita
gestionar una empresa de servicios. Este sistema cumple con los siguientes requisitos:
o
Ser una herramienta imprescindible para que cada persona, desde su perfil,
pueda gestionar su propio trabajo diario: tareas pendientes, tareas realizadas,
grado de avance en las tareas en curso.
o
Cada tarea tiene su responsable, los objetivos del trabajo y los tiempos que
necesita; así como los requerimientos de partida necesarios para el inicio de la
tarea y los resultados que deben entregarse y quien debe recibirlos.
o
Contener toda la información para el análisis de ratios de rentabilidad y
eficiencia.
Además cubre las siguientes áreas de trabajo: Gestión Comercial, Gestión de
Proyectos y Recursos, Gestión de Tareas y Gestión Documental.
Asimismo, la estructura jerárquica de una empresa de servicios obliga a diseñar un
sistema multiusuario con una amplia gama de perfiles con privilegios muy diferentes:
Gerente, Jefe de Proyecto, Consultor, Comercial y Cliente.
El requisito fundamental es que el sistema en ningún momento debe ralentizar el
trabajo ni sobrecargar el trabajo de cada persona.
Por lo tanto, la introducción de información manual por el personal de la empresa
debe ser el mínimo necesario para que se pueda llevar a cabo la óptima gestión de la
Resumen
iv
empresa, y los procesos y procedimientos de trabajo parametrizados en el sistema
deben ser flexibles. Es más importante conocer en qué estado está cada tarea, qué
tareas tiene cada equipo de trabajo o qué tiempos lleva cada tarea a garantizar la
correcta aplicación de un flujo de trabajo.
Como característica técnica, el desarrollo software y la base de datos se presentan
en código abierto y en un lenguaje de programación moderno que permite la rápida
actualización del mismo. El objetivo principal es que el sistema pueda crecer en
paralelo a las necesidades de gestión de la empresa, con costes reducidos y rápidas
actualizaciones.
Por tanto, para la parte servidora ha utilizado la tecnología J2EE (Java Enterprise
Edition) y la Base de Datos en MySQL. Como servidor de aplicaciones se utiliza
Tomcat.
Summary
v
Summary
Service companies generate much information in their processes and need a
teamwork environment where information flows freely between each part of the teams.
The two main targets of the project work are:
1) Analyse the working processes of service companies, analyse their needed
information and the hierarchy in taking decisions.
2) Develop a web based application, which supports the flow of information
previously analysed.
Accordingly, the project work consists in developing a system to manage a service
company. This meets the following requirements:
o
Being an essential tool for every person, which can manage the own daily
work from its profile: outstanding tasks, tasks performed, progress of
outstanding work.
o
Each task has a responsible person, the objectives of the work and the time
needed; as well as the previous mentioned requirements for the start of the
task, the results to be delivered and who should receive them.
o
Containing all the information for the analysis of profitability ratios and
efficiency.
In addition, it covers the following work areas: Commercial Management, Project
and Resource Management, Task and Documentary Management.
Also, the hierarchical structure of a service company undertakes to design a
multiuser system with a wide range of profiles with very different privileges: Manager,
Head of Project, Consultant, Commercial and Client.
The key requirement is that the system doesn’t slow down or overload the work of
each person at any time.
Therefore, the manual introduction of information by the staff of the company should
be the minimum which is necessary to carry out the optimal management of the
company, the processes and procedures of parameterised work in the system must be
flexible. It is more important to know the status of each task, which tasks are in each
Summary
vi
work team or what times needs each task to ensure the correct application of any work
flux.
As technical feature, the software development and the database are presented in
open source and in a modern programming language that allows the rapid updating.
The main objective is that the system can grow in parallel to the management needs of
the company, with lower costs and faster updates.
Therefore, J2EE (Java Enterprise Edition) technology has been used in the server
part, MySQL for the Data Base and Tomcat as server application.
Índice
vii
Índice
1 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO................................................................................................2
1.1 La Gestión de Proyectos................................................................................ 2
Tiempo 3
Costo 3
Alcance
4
1.2 Objetivos reales y operativos ........................................................................ 4
1.3 Metodología de trabajo y recursos a utilizar ................................................ 5
2 JUSTIFICACIÓN DE LA APLICACIÓN DESARROLLADA EN ESTE PROYECTO...............9
2.1 Situación empresarial actual ......................................................................... 9
2.1.1
Gestión de proyectos – Situación empresarial actual
2.1.2
Necesidades
12
2.1.3
Reingeniería y Benchmarking
13
9
2.2 Soluciones de BPM – Gestión de Proyectos..............................................15
2.2.1
Automatización de Procesos y BPM
16
2.2.2
Análisis de las soluciones de mercado
18
2.2.3
Evolución temporal y tendencias de las nuevas tecnologías
24
2.3 Ejemplos de éxito ..........................................................................................25
2.4 Conclusiones..................................................................................................26
3 DESCRIPCIÓN DE UNA EMPRESA DE PROYECTOS TIPO ................................................ 29
3.1 Descripción de la empresa ...........................................................................29
3.1.1
Organigrama
30
3.1.2
Descripción de Procesos
33
3.1.3
Identificación de necesidades
37
3.2 Plan de automatización de procesos...........................................................38
3.3 Descripción de la solución software ............................................................39
4 ANÁLISIS DE PROCESOS......................................................................................................... 43
4.1 Mapa de Procesos.........................................................................................43
4.2 Proceso comercial y subprocesos ...............................................................44
4.3 Proceso de Gestión de Proyectos y subprocesos ....................................47
4.4 Procesos de apoyo........................................................................................52
4.5 Cuadro de mando y seguimiento de procesos...........................................53
Los 4 ejes de la estrategia empresarial...................................................................................... 54
5 DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA .................................................................................................. 57
Índice
viii
5.1 Diseño funcional ............................................................................................57
5.1.1
Módulo de Usuarios y Perfiles
57
5.1.2
Módulo de Gestión Comercial (MGC)
59
5.1.3
Módulo de Gestión de Proyectos (MGP)
74
5.1.4
Módulo de Gestión de Tareas (MGT)
80
5.1.5
Módulo de Gestión Documental (MGD)
83
5.2 Diseño técnico ...............................................................................................85
6 OPERATIVA Y PROCESOS AUTOMATIZADOS................................................................. 90
6.1 Tipos de procesos automatizados ...............................................................90
6.2 Resumen de Beneficios por la Automatización..........................................93
7 CONCLUSIONES Y RESULTADOS.......................................................................................... 95
8 VALOR TOTAL DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO........................................................ 99
9 BIBLIOGAFÍA ............................................................................................................................ 102
A GESTIÓN DE PROYECTOS CLÁSICA ................................................................................... 107
A.1 Proyectos y Operaciones............................................................................107
A.2 Origen de la gestión de proyectos .............................................................108
A.3 Organizaciones referentes en la gestión de proyectos............................108
A.4 Gestión predictiva o clásica........................................................................110
A.5 Gestión de proyectos clásica .....................................................................111
A.6 Ámbito de la gestión de proyectos.............................................................111
A.7 Resumen ......................................................................................................112
Índice de Figuras
ix
Índice de Figuras
Figura 1. Organigrama de la empresa (Consultoría). .....................................................................32
Figura 2. Proceso Comercial. ...........................................................................................................34
Figura 3. Fase Proyectos. .................................................................................................................35
Figura 4. Conceptos básicos del diseño de un Proyecto. [1] .........................................................49
Figura 5. Los 4 ejes de la estrategia empresarial. [2] .....................................................................54
Figura 6. Resumen Gestión de Clientes. .........................................................................................60
Figura 7. Alta de Cliente (Gerente)...................................................................................................61
Figura 8. Listado de Clientes (Gerente)...........................................................................................61
Figura 9. Detalle del Cliente y Contactos (Gerente). ......................................................................62
Figura 10. Modificar Cliente (Gerente).............................................................................................63
Figura 11. Modificar Contacto (Gerente). ........................................................................................63
Figura 12. Contactos (Gerente). .......................................................................................................64
Figura 13. Buscar Cliente y Clientes (Gerente)...............................................................................64
Figura 14. Listado de Clientes (Jefe de Proyecto). .........................................................................65
Figura 15. Listado de Clientes (Consultor). .....................................................................................65
Figura 16. Detalle del Cliente y Contactos (Consultor)...................................................................66
Figura 17. Mensaje de Error (Consultor). ........................................................................................67
Figura 18. Listado de Clientes (Comercial). ....................................................................................67
Figura 19. Listado de Clientes (Cliente)...........................................................................................67
Figura 20. Resumen Gestión de la Labor Comercial......................................................................68
Figura 21. Alta Propuesta (Gerente). ...............................................................................................69
Figura 22. Listado de Propuestas (Gerente). ..................................................................................69
Figura 23. Modificar Propuesta (Gerente). ......................................................................................70
Figura 24. Baja Propuesta (Gerente). ..............................................................................................70
Figura 25. Listado de Propuestas (Jefe Proyecto)..........................................................................71
Figura 26. Listado de Propuestas (Consultor).................................................................................71
Figura 27. Listado de Clientes (Comercial). ....................................................................................72
Figura 28. Listado de Propuestas (Comercial). ...............................................................................72
Figura 29. Listado de Propuestas (Cliente). ....................................................................................73
Figura 30. Comentarios de Propuesta (Cliente)..............................................................................73
Figura 31. Mensaje de Error (Cliente)..............................................................................................73
Figura 32. Resumen Gestión de Proyectos.....................................................................................74
Figura 33. Alta Proyecto (Gerente)...................................................................................................75
Figura 34. Listado de Proyectos (Gerente).....................................................................................76
Figura 35. Modificar Proyecto (Gerente)..........................................................................................76
Índice de Figuras
x
Figura 36. Listado de Proyectos (Jefe Proyecto). ...........................................................................77
Figura 37. Modificar Proyecto (Jefe Proyecto). ...............................................................................78
Figura 38. Menú (Jefe Proyecto). .....................................................................................................78
Figura 39. Listado de Proyectos (Consultor). ..................................................................................78
Figura 40. Listado de Proyectos (Comercial). .................................................................................79
Figura 41. Listado de Proyectos (Cliente)........................................................................................79
Figura 42. Mensaje de Error (Cliente)..............................................................................................79
Figura 43. Resumen Gestión de Tareas..........................................................................................80
Figura 44. Modificar Proyecto (Gerente)..........................................................................................81
Figura 45. Personas para Proyecto (Gerente). ...............................................................................81
Figura 46. Responsables para Proyecto (Gerente). .......................................................................82
Figura 47. Gestión Estado (Gerente). ..............................................................................................82
Figura 48. Resumen Gestión Documental.......................................................................................83
Figura 49. Comentarios de Propuesta (Gerente, Jefe Proyecto, Consultor, Comercial y
Cliente).....................................................................................................................................84
Figura 50. Biblioteca de Archivos (Gerente, Jefe Proyecto, Consultor, Comercial y Cliente). ....84
Figura 51. Biblioteca de Archivos 2 (Gerente, Jefe Proyecto, Consultor, Comercial y Cliente). .85
Figura 52. Modelo de Datos..............................................................................................................86
Figura 53. Diagrama de Tiempos. ....................................................................................................99
Índice de Tablas
xi
Índice de Tablas
Tabla 1. Comparativa de aplicaciones BPM....................................................................................21
Tabla 2. Gestión Comercial...............................................................................................................58
Tabla 3. Gestión de Propuestas de Proyecto..................................................................................58
Tabla 4. Gestión de Proyectos. ........................................................................................................59
1
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
1 Descripción del Proyecto
2
1 Descripción del Proyecto
1.1
La Gestión de Proyectos
La gestión de proyectos es la disciplina de organizar y administrar recursos de
manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del
alcance, el tiempo, y coste definidos. Un proyecto es un esfuerzo temporal, único y
progresivo, emprendido para crear un producto o un servicio también único. Ésta
temporalidad y unicidad diferencia a los proyectos de las operaciones, que son
trabajos funcionales en curso permanente o semipermanente y que crean el mismo
producto o servicio una y otra vez. La gestión de estos dos sistemas es a menudo muy
diferente, por lo que requieren habilidades técnicas y filosofías diferentes.
El primer desafío de la gestión de proyectos es asegurarse de que el proyecto sea
entregado dentro de los parámetros definidos. El segundo es la asignación y la
integración de las entradas necesarias para resolver esos objetivos predefinidos. El
proyecto, por lo tanto, es un sistema cuidadosamente seleccionado de actividades
definidas para utilizar los recursos (tiempo, dinero, recursos humanos, materiales,
energía, espacio, provisiones, comunicación, calidad, riesgo, etc.) para resolver los
objetivos predefinidos.
La gestión de proyectos es, muchas veces, la responsabilidad de un individuo. Este
individuo raramente participa de manera directa en las actividades que producen el
resultado final. En vez de eso se esfuerza por mantener el progreso y la interacción
mutua productiva de las varias partes de manera que el riesgo general de fracasar se
disminuya.
Un gerente de proyectos es muchas veces un representante del cliente y debe
determinar e implementar las necesidades exactas del cliente, basándose en su
conocimiento de la firma que representa. La habilidad de adaptar los múltiples
procedimientos internos de la parte contratante y la forma de estrechar los lazos con
los representantes seleccionados es esencial para asegurar que los objetivos clave de
costo, tiempo, calidad y, sobre todo, satisfacción al cliente, se hagan realidad.
Sin importar el campo, un gerente de proyectos exitoso debe ser capaz de
visualizar el proyecto completo de principio a fin y tener la habilidad de asegurar que
esa visión se haga realidad.
1 Descripción del Proyecto
3
Cualquier tipo de producto o servicio - edificios, vehículos, productos electrónicos,
software de computadora, servicios financieros, etc. - puede ser supervisado en su
implementación por el gerente de proyectos y su operación por el gerente de producto.
Como cualquier empresa humana, los proyectos necesitan ser ejecutados y
entregados bajo ciertas restricciones. Tradicionalmente, estas restricciones han sido
alcance, tiempo y costo. Esto también se conoce como el Triángulo de la Gestión de
Proyectos, donde cada lado representa una restricción. Un lado del triángulo no puede
ser modificado sin impactar a los otros. Un refinamiento posterior de las restricciones
separa la calidad del producto del alcance, y hace de la calidad una cuarta restricción.
•
La restricción de tiempo se refiere a la cantidad de tiempo disponible para
completar un proyecto.
•
La restricción de coste se refiere a la cantidad presupuestada para el proyecto.
•
La restricción de alcance se refiere a lo que se debe hacer para producir el
resultado final del proyecto.
Estas tres restricciones son frecuentemente competidoras entre ellas: incrementar
el alcance típicamente aumenta el tiempo y el costo, una restricción fuerte de tiempo
puede significar un incremento en costos y una reducción en los alcances, y un
presupuesto limitado puede traducirse en un incremento en tiempo y una reducción de
los alcances.
La disciplina de la gestión de proyectos consiste en proporcionar las herramientas
y técnicas que permiten al equipo de proyecto (no solamente al gerente del proyecto)
organizar su trabajo para cumplir con todas esas restricciones.
Tiempo
El tiempo se descompone para propósitos analíticos en el tiempo requerido para
completar los componentes del proyecto que es, a su vez, descompuesto en el tiempo
requerido para completar cada tarea que contribuye a la finalización de cada
componente. Cuando se realizan tareas utilizando gestión de proyectos, es importante
partir el trabajo en pedazos menores para que sean fáciles de seguir.
Costo
El costo de desarrollar un proyecto depende de múltiples variables incluyendo
costes de mano de obra, costes de materiales, administración de riesgo,
1 Descripción del Proyecto
4
infraestructura (edificios, máquinas, etc.), equipo y utilidades. Cuando se contrata a un
consultor independiente para un proyecto, el coste típicamente será determinado por
la tarifa de la empresa consultora multiplicada por un estimado del avance del
proyecto.
Alcance
Requerimientos especificados para el resultado final. La definición global de lo que
se supone que el proyecto debe alcanzar y una descripción específica de lo que el
resultado final debe ser o debe realizar. Un componente principal del alcance es la
calidad del producto final. La cantidad de tiempo dedicado a las tareas individuales
determina la calidad global del proyecto. Algunas tareas pueden requerir una cantidad
dada de tiempo para ser completadas adecuadamente, pero con más tiempo podrían
ser completadas excepcionalmente. A lo largo de un proyecto grande, la calidad puede
tener un impacto significativo en el tiempo y en el costo (o viceversa).
1.2
Objetivos reales y operativos
El proyecto consiste en desarrollar un sistema que permita gestionar una empresa
de servicios. Este sistema cumple con los siguientes requisitos:
o
Ser una herramienta imprescindible para que cada persona, desde su perfil,
pueda gestionar su propio trabajo diario: tareas pendientes, tareas realizadas,
grado de avance en las tareas en curso.
o
Cada tarea tiene su responsable, los objetivos del trabajo y los tiempos que
necesita; así como los requerimientos de partida necesarios para el inicio de la
tarea y los resultados que deben entregarse y quien debe recibirlos.
o
Contener toda la información para el análisis de ratios de rentabilidad y
eficiencia.
Además cubre las siguientes áreas de trabajo:
o
Gestión Comercial: se inicia con los contactos comerciales y finaliza con la
aceptación de una oferta.
o
Gestión de Proyectos y Recursos.
o
Gestión de Tareas.
o
Gestión Documental.
Además la estructura jerárquica de una empresa de servicios obliga a diseñar un
sistema multiusuario con una amplia gama de perfiles con privilegios muy diferentes.
1 Descripción del Proyecto
5
El requisito fundamental es que el sistema en ningún momento debe ralentizar el
trabajo ni sobrecargar el trabajo de cada persona.
Por lo tanto, la introducción de información manual por el personal de la empresa
debe ser el mínimo necesario para que se pueda llevar a cabo la óptima gestión de la
empresa, y los procesos y procedimientos de trabajo parametrizados en el sistema
deben ser flexibles. Es más importante conocer en qué estado está cada tarea, qué
tareas tiene cada equipo de trabajo o qué tiempos lleva cada tarea a garantizar la
correcta aplicación de un flujo de trabajo.
Como requerimiento técnico, el desarrollo software y la base de datos se
presentarán en código abierto y en un lenguaje de programación moderno que permita
la rápida actualización del mismo. El objetivo principal es que el sistema pueda crecer
en paralelo a las necesidades de gestión de la empresa, con costes reducidos y
rápidas actualizaciones.
1.3
Metodología de trabajo y recursos a utilizar
El proyecto consta de las siguientes partes: memoria, estudio económico y anexos
(toda información adicional).
El tipo de metodología para la parte técnica del sistema será Modular, por lo que
podrá ponerse en funcionamiento cualquiera de los módulos funcionales sin necesidad
de cualquiera de los otros.
Los módulos responden a necesidades puntuales de gestión, por lo que habrá un
módulo para cada área o necesidad de gestión.
Los Módulos y algunas de sus características más importantes son:
o
Módulo de Gestión Comercial (MGC): Gestionará la información de clientes,
permitiendo la gestión de clientes en varios niveles de jerarquía. También
gestionará la información de prospects (clientes potencias), permitiendo el paso
de prospect a cliente una vez realizada la venta; y además la información de
contacto, siendo éste la persona/s de un cliente o prospect con la que se
negoció la venta.
o
Módulo de Gestión de Proyectos y Recursos (MGP): Permitirá el diseño de
proyectos ‘tipo’, como agrupaciones de tareas. Las tareas estándar tendrás
asignados ‘tipos’ de equipos, tiempos medios y máximos, necesidades de
recursos para su realización y entradas y salidas de información y resultados.
6
1 Descripción del Proyecto
o
Módulo de gestión de Tareas (MGT): Llevará el peso de la gestión del
Sistema, siendo la ventana al resto de funcionalidades y módulos del Sistema.
Permite, en fase de diseño, la creación de Tareas que irán asociadas a cada
tipo de trabajo, y por tanto a un tipo específico de equipo. La segunda
funcionalidad será la de seguimiento, por lo que cada persona podrá acceder a
las Tareas(y por tanto Proyectos) que tiene asignadas.
o
Módulo
de
Gestión
Documental
(MGD):
Permitirá
almacenar
la
documentación vital de cada tarea, proyecto o propuesta. Como acceso a
biblioteca permitirá realizar búsqueda de documentación por cliente, proyecto,
tipo de proyecto, palabras clave o fechas.
El análisis de la plataforma consta de la arquitectura cliente-servidor, el servidor de
aplicaciones y seguridad. El entorno de desarrollo utilizado es el eclipse v3.4, el cual
ya tiene integrado el servidor Tomcat.
Ø Arquitectura cliente-servidor: es un modelo para el desarrollo de sistemas de
información,
en
el
que
las
transacciones
se
dividen
en
procesos
independientes que cooperan entre sí para intercambiar información, servicios
o recursos. Se denomina cliente al proceso que inicia el diálogo o solicita los
recursos y servidor, al proceso que responde a las solicitudes. Para la parte
servidora ha utilizado la tecnología J2EE (Java Enterprise Edition). Dentro de la
arquitectura cliente-servidor se encuentra el modelo 3 capas, que es el utilizado
en este proyecto. Dichas capas son:
o
Capa de datos: es la Base de Datos, se utiliza para guardar información
de proyectos y tareas. Existen algunos gratuitos como MySQL, SQLittle,
etc. y otros comerciales como Oracle, Informix, etc. Los comerciales se
descartan por ser muy caros y por no precisar una gran carga de
trabajo. Se elige MySQL por ser un software muy maduro y que existe
en muchos sitios. Además contiene muchas herramientas que facilitan
la administración y consultas.
o
Capa de negocios: o capa intermedia, se utiliza el modelo MCV.
§
Mode: es la parte que interactúa con la base de datos y que se
la conoce como DAO.
1 Descripción del Proyecto
7
§
Controller: es el Servlet de la aplicación y sirve de conexión
entre los DAO y los JSP’s. Un servlet es un objeto que se
ejecuta en un servidor o contenedor JEE y permite generar
páginas Web de forma dinámica a partir de los parámetros de la
petición que envíe el navegador Web.
§
View: los JSP’s, que son una tecnología Java que permite
generar contenido dinámico para Web, en forma de documentos
HTML en este caso. Las JSP's permiten la utilización de código
Java mediante scripts. Además es posible utilizar algunas
acciones JSP predefinidas mediante etiquetas.
o
Capa de presentación: Se presenta en forma de HTML con el browser.
Ø Servidor de Aplicaciones: un servidor de aplicaciones es un computador
potente que atiende a varios ordenadores de bajos recursos (terminales). Se
dice que sirve aplicaciones porque las aplicaciones no están instaladas en las
terminales, sino en el servidor. Se elige la última versión de Tomcat.
Ø Seguridad: la comunicación entre cliente-servidor debe estar encriptada para
asegurar la seguridad en la transacción y evitar fraudes. La seguridad se puede
definir en cuatro conceptos: privacidad, autenticación, integridad y no repudio,
siendo la privacidad e integridad los más importantes.
2
Justificación de la aplicación
desarrollada en este Proyecto
2 Justificación de la aplicación desarrollada en este proyecto
9
2 Justificación de la aplicación desarrollada en este proyecto
Este capítulo recoge de manera general, las principales causas por las que se va a
llevar a cabo este proyecto, la situación actual de las empresas (en un entorno cada
vez más competitivo), sus necesidades y requerimientos, y cómo la Gestión de
Proyectos supone una herramienta relevante para las empresas de servicios
profesionales; por ejemplo, permite gestionar proyectos relacionados con el
benchmarking y la reingeniería, mejorando la eficacia competitiva de la empresa.
La Gestión de Proyectos se posiciona dentro de las soluciones BPM, que cada vez
se encuentran más implantadas en las empresas de servicios ya que permiten abordar
la automatización y optimización del funcionamiento de las empresas, dando el
adecuado servicio en el mundo actual de intensa competencia y cambios. Para ello
existen numerosas aplicaciones BPM que permiten a las empresas definir, analizar e
implementar procesos empresariales capaces de ayudar a satisfacer las necesidades
de los clientes. Otras herramientas se centran en la Gestión de Proyectos, permitiendo
un control riguroso sobre el tiempo, las personas o los imprevistos que puedan surgir.
Por último, las aplicaciones para la Gestión Comercial permiten satisfacer los
requerimientos de los circuitos administrativos y comerciales de toda la empresa.
2.1
Situación empresarial actual
En la situación empresarial actual las empresas tienen que hacer frente a una
competencia cada vez más fuerte. Los esfuerzos por parte de las empresas para
mejorar su posicionamiento competitivo y diferenciarse de la competencia son cada
vez más necesarios. Entre estos esfuerzos, la gestión de proyectos supone un
importante elemento de apoyo, ya que ayuda en gran medida al progreso de la misma
y responde a la necesidad de aprovechar las nuevas tecnologías para aumentar la
competitividad de las ingenierías y empresas de servicios que trabajan desarrollando
proyectos.
2.1.1
Gestión de proyectos – Situación empresarial actual
La gestión de proyectos ha existido desde tiempos muy antiguos, históricamente
relacionada con proyectos de ingeniería de construcción de obras civiles (como los
proyectos de ingeniería hidráulica en Mesopotamia, donde entraban en juego la
logística o la creación de equipos de trabajo, con sus categorías profesionales
*La visión integrada en los procesos vincula la gestión al aprendizaje.
2 Justificación de la aplicación desarrollada en este proyecto
10
definidas, o la cultura ingenieril desarrollada por el Imperio Romano, donde aparece el
control de costes y tiempos y la aplicación de soluciones normalizadas, como por
ejemplo en la construcción de una calzada), y en “campañas militares”, donde también
entran en juego muchos elementos de gestión (identificación de objetivos, gestión de
recursos humanos, logística, identificación de riesgos, financiación, etc.). Pero es a
partir de la Segunda Guerra Mundial cuando el avance de estas técnicas desde el
punto de vista profesional, han transformado la administración por proyectos en una
disciplina de investigación.
La gestión de proyectos es la aplicación del conocimiento, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto de forma tal de cumplir con los
requerimientos del proyecto. Se lleva a cabo mediante el uso de procesos tales como:
iniciación, planificación, ejecución, control y término. El equipo de proyecto gestiona el
trabajo de los proyectos, trabajo que comúnmente implica: distintas demandas de
alcance, tiempo, costo, riesgo y calidad; clientes con diferentes necesidades y
expectativas; y requerimientos identificados.
La gestión de proyectos se encuentra regulada por la norma UNE 16600X, ya que
una adecuada gestión de todas las actividades a ir realizando supone una mayor
garantía de eficacia en la consecución de los objetivos y un enfoque de optimización
de los recursos que se plantea no sólo en la gestión interna de los proyectos, sino
además en la preparación y el análisis fiscal de los mismos para asegurar las
importantes deducciones fiscales existentes que van dirigidas a cualquier empresa y
organizaciones publicas y privadas.
Se puede definir proyecto como un conjunto de actividades interdependientes
orientadas a un fin específico, con una duración predeterminada, en el que intervienen
diferentes personas con distintos perfiles. Completar con éxito un proyecto significa
cumplir con los objetivos dentro de las especificaciones técnicas, de costo y de plazo
de terminación. A un conjunto de proyectos orientados a un objetivo superior se
denomina programa, y un conjunto de programas constituye un plan.
La gestión de proyectos suele tener asociado algunos problemas tales como:
§
Falta de comunicación en el proceso: en un proceso hay un conjunto de tareas
interrelacionadas, con un responsable principal para cada una. En cada tarea
hay ‘inputs’ y ‘outputs’, por lo que será necesario que fluya una buena
comunicación no solo de manera vertical (responsable y trabajadores), si no
también de manera horizontal (entre los trabajadores de cada tarea).
11
2 Justificación de la aplicación desarrollada en este proyecto
§
Falta de planificación: al no tener las actividades bien organizadas, se produce
una dispersión en el trabajo que repercute en una pérdida de tiempo.
§
Falta de control: el cuadro de mando es una herramienta que permite medir las
actividades de un proyecto en términos de su visión y estrategia. La gestión de
proyectos suele descuidar este concepto.
Por otra parte, una buena gestión de proyectos aporta una serie de beneficios muy
importantes para la organización, que son:
§
Know how o conocimiento compartido entre los distintos integrantes.
§
Organización por procesos: hay que agrupar las actividades entre sí
constituyendo procesos que permitan a la organización centrar su atención
sobre áreas de resultados que son importantes conocer y analizar para la
gestión del conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia la
obtención de los resultados deseados.
§
Optimización de recursos: permiten determinar la manera más eficiente de usar
o aprovechar los bienes, personas, tiempos,… disponibles.
§
Control de calidad: es el conjunto de actividades realizadas para garantizar el
cumplimiento de los requisitos.
§
Control de gestión (Cuadro de Mando): permite guiar la gestión hacia los
objetivos del proyecto y un instrumento para evaluarlo.
§
Control de necesidades y requisitos del cliente: es importante que el cliente
quede satisfecho, por ello la gestión de proyectos permite tener un control más
riguroso de sus necesidades que favorece la relación empresa-cliente.
Los servicios profesionales juegan un papel importante en la mejora de la
competitividad de la economía europea ya que constituyen aportaciones para la
economía y la actividad empresarial, de tal modo que su calidad y competitividad
producen importantes efectos colaterales. También son importantes debido a su
importancia directa para los consumidores. Los servicios profesionales más
significativos son:
•
Ingeniería: la "Ingeniería" es la profesión en la que el conocimiento de las
matemáticas y ciencias naturales, obtenido mediante estudio, experiencia y
práctica,
se
aplica
con
juicio
para
desarrollar
formas
de
utilizar,
económicamente, los materiales y las fuerzas de la naturaleza para beneficio
de la humanidad y del ambiente.
12
2 Justificación de la aplicación desarrollada en este proyecto
•
Informática: la informática es la disciplina que estudia el tratamiento automático
de
la
información
utilizando
dispositivos
electrónicos
y
sistemas
computacionales. La informática se utiliza en diversidad de tareas, por ejemplo:
elaboración de documentos, control de procesos y robots industriales,
telecomunicaciones y vigilancia, así como el desarrollo de juegos y
multimedios. En la informática convergen los fundamentos de las ciencias de la
computación, la programación y las metodologías para el desarrollo de
software, así como determinados temas de electrónica.
•
Arquitectura: es el arte de proyectar y construir los edificios, y engloba, por
tanto, no sólo la capacidad de diseñar los espacios sino también la ciencia de
construir los volúmenes necesarios.
•
Asesoría a empresas: es el trabajo específico de orientación y capacitación
para la definición de las estrategias comerciales.
2.1.2
Necesidades
Las empresas de servicios necesitan un entorno de trabajo en equipo donde la
información fluya libremente entre cada componente del equipo.
Además, el sector servicios se mantiene en continuo crecimiento. Esta es una
tendencia a escala mundial, que hace que día a día las empresas de servicios se
enfrenten a grandes oportunidades.
Las empresas de servicios necesitan de software y procesos de los sistemas de
gestión de sus servicios, que les permitan reducir el tiempo total requerido para
terminar los proyectos. Los proyectos de hoy en día y sus correspondientes equipos
organizativos se componen de una mezcla de cooperación cruzada e ininterrumpida.
El trabajo se desarrolla durante las veinticuatro horas del día, los siete días de la
semana, con equipos de proyectos repartidos por todo el mundo. El almacén de
información, los procesos de negocio y los motores de análisis e informes necesarios
para que las empresas de servicios avancen hombro con hombro y con agilidad no
son algo accesorio, sino imprescindible.
2 Justificación de la aplicación desarrollada en este proyecto
2.1.3
13
Reingeniería y Benchmarking
El benchmarking se puede definir como el proceso de identificar, analizar y adaptar
de modo objetivo, sistemático y cuantitativo, las prácticas más efectivas de los sectores
industriales para mejorar los resultados de la empresa. Se puede considerar como un
proyecto orientado a un objetivo, con inicio y fin definidos.
Se busca conocimiento (formación y experiencia), para lo cual se necesita
identificar a los mejores, estudiarlos y aprender de ellos, cuanto, porqué y como. Para
responder a estas preguntas, se pueden utilizars distintas herramientas como puede
ser el análisis de patentes, la ingeniería inversa, etc.
Los principales beneficios del benchmarking son:
1. Supone una excelente fuente de conocimiento, al permitirnos identificar de una
manera sistemática las actividades y factores clave a mejorar, identificando las
prácticas más efectivas de los mejores, lo que ayudará a cuantificar el
diferencial de la empresa con la competencia (cuánto) y mejorar (cómo).
2. Supone una innovación tecnológica, al introducir cambios y mejoras en la
organización que permitirá diferenciarse y alcanzar una posición de liderazgo.
Lo que se busca es mejorar una actividad para lo cual se adquieren unos
conocimientos, que pueden permitir identificar nuevas ideas en factores que no
se estában estudiando en un principio.
3. Supone un incremento de la motivación, al demostrar resultados tangibles,
facilitando el cambio en el desarrollo del proceso de mejoras. En este punto, es
importantísimo tener claro la necesidad de afrontar los nuevos retos para la
aplicación de mejoras o nuevas ideas, siendo importante el compromiso de la
Dirección y la formación en benchmarking del personal de la compañía.
Los tipos de benchmarking que se puede hacer son:
I. Competitivo: Es el más difícil de aplicar, porque no se puede esperar
colaboración por parte de la competencia. De forma legal y ética, sin caer en el
espionaje industrial, en meras copias, o pensar que somos los mejores, que son
las críticas más habituales.
II. Cooperativo: No hay que preocuparse de consideraciones competitivas, se
contacta con otras empresas no competidoras directas, para mejorar una
actividad particular compartiendo conocimientos.
2 Justificación de la aplicación desarrollada en este proyecto
14
III. Colaborador: Un grupo de empresas comparte conocimientos sobre una
actividad particular.
IV. Interno: Forma de benchmarking colaborador, que utilizan grandes
compañías para identificar las prácticas “del mejor de la casa”.
V. Heterogéneo: Una organización realiza un benchmarking sobre actividades o
procesos únicos y excepcionalmente bien hechos, que poco tienen que ver con
las actividades propias, pero sobre las que se pueden extraer reglas
generalizables o exportables a otros ámbitos de la organización.
La Reingeniería es nada menos que una visión totalmente nueva de cómo se deben
organizar y administrar los procesos, negocios y recursos humanos de una
organización para que tengan éxito en la actualidad.
Una breve definición de la reingeniería podría ser que significa "empezar de nuevo".
En sí la reingeniería, formalmente es la revisión fundamental y el rediseño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas
de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Cuatro palabras claves se incluyen en esta definición:
a) Fundamental: La reingeniería empieza sin ningún preconcepto, sin dar nada
por sentado; no significa emprender la reingeniería de los supuestos, que la
mayoría de procesos ya han arraigado en ellas. La reingeniería determina
primero qué debe hacer la organización; luego, cómo debe hacerlo. No da
nada por sentado; se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que
debe ser y lo que se desea obtener.
b) Radical: Se tiene que rediseñar todo desde la "raíz", es decir no hacer cambios
superficiales o tratar de arreglar lo que ya está hecho, sino rediseñar todas las
estructuras y procedimientos existentes. Es reinventar la organización. El
realizar cambios parciales o progresivos no es reingeniería, puede ser la
aplicación de mejoramiento continuo, cuyo tratado será motivo de otra cultura
informática, en la que también se trate temas como calidad total.
c) Espectacular: La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o
incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. La mejora
marginal requiere afinación cuidadosa; la mejora espectacular exige volar lo
2 Justificación de la aplicación desarrollada en este proyecto
15
viejo y cambiar por algo nuevo, que sea útil y no esté de moda
necesariamente.
d) Procesos: Considerada la más importante de las cuatro. Muchas personas no
están orientadas a los procesos; están enfocadas en tareas, oficios, personas,
estructuras, pero no en procesos.
Existen tres clases de organizaciones que emprenden la reingeniería:
1. Las primeras son las que se encuentran en graves dificultades. Éstas no
tienen más remedio. Organizaciones que están en una desventaja bastante
"abismal" con respecto a sus competidores, o que no pueden lidiar con sus
costos que son muy altos.
2. La segunda categoría es de aquellas organizaciones que todavía no se
encuentran en dificultades, pero que cuya administración tiene la previsión de
detectar que se avecinan problemas. Estas organizaciones tienen la visión de
rediseñar antes de caer en la adversidad.
3. El tercer tipo de organizaciones que la constituyen las que están en óptimas
condiciones. No tienen dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, pero
su administración tiene aspiraciones y energía. Ven en la reingeniería una
oportunidad de ampliar su ventaja sobre los competidores.
Por todo ello, el benchmarking y la reingeniería suponen dos técnicas muy
importantes que toda empresa debe tener en cuenta si quiere estar al día y pendiente
de sus competidores. Con una aplicación que permita la gestión de proyectos de una
empresa de servicios, se consigue gestionar todo tipo de proyectos, incluidos los
relacionados con el bernchmarking y la reingeniería, lo que mejora aún más la eficacia
de la empresa.
2.2
Soluciones de BPM – Gestión de Proyectos
Las soluciones BPM aportan importantes beneficios para la automatización de
procesos, más específicamente en la Gestión de Proyectos, ya que permite a terceras
partes en general, participar en el proceso de forma automatizada, directa y eficiente;
reduciendo el tiempo global de ejecución de los procesos de negocio y permitiendo la
diferenciación de las empresas. Por esta razón han aparecido en el mercado un gran
número de soluciones de mercado que permiten dicha automatización, tanto para BPM
como para la Gestión de Proyectos y Gestión Comercial, más concretamente.
2 Justificación de la aplicación desarrollada en este proyecto
16
Se está produciendo un desplazamiento del interés de la tecnología hacia el
impacto de la organización, por lo que algunas empresas comienzan a posicionarse en
el mercado bajo la denominación BPM.
2.2.1
Automatización de Procesos y BPM
Los sistemas BPM (Business Process Management), también llamados en español
‘Gestión de procesos de negocios’ constituyen el más moderno y ambicioso esfuerzo
de la técnica de software empresarial para abordar la automatización y optimización
del funcionamiento de las empresas y organizaciones de toda índole ante la necesidad
de dotarse de una eficacia que permita sobrevivir, prosperar y dar el adecuado servicio
en el mundo actual de intensa competencia y constantes cambios.
La finalidad de un BPM es descomponer la actividad global de una empresa u
organización en un conjunto de ‘Procesos’, entidades de funcionamiento relativamente
independientes, aunque conectadas con las demás, que pueden ser analizadas con
detalle y cuyas acciones repetitivas puedan ser automatizadas, tanto en lo
concerniente a los sistemas como a las personas que intervienen, para optimizar
tiempos, oportunidades y costes, sin perder la capacidad de adaptación constante y
rápida a los cambios y conservando la coexistencia de métodos seguros con la
necesaria flexibilidad para facilitar la intervención activa y fundamental de las personas
en los procesos.
Los BPM se potencian cuando se combinan con un sistema de reglas de negocio
independiente. Ello da mayor flexibilidad y capacidad de adaptación a los cambios.
Se acepta que el ciclo completo de un sistema BPM comprende cuatro etapas:
modelización, ejecución, monitorización y optimización.
Todos los sectores productivos se verán beneficiados con la implantación del
conjunto de herramientas BPM y aplicaciones en los próximos años, resultando
especialmente tangibles los resultados en ámbitos tan diversos como la gestión de
proyectos de outsourcing o externalización en grandes corporaciones, en donde los
parámetros de medición en la eficiencia del servicio prestado se ven sustancialmente
incrementados (en beneficio directo tanto del cliente como de la empresa
"externalizadora") en la tramitación de expedientes en organismos públicos, con la
consiguiente intervención crítica en aquellos proyectos destinados a la automatización
de la administración pública y la mejora de la atención ciudadana o la provisión de
servicio en operadoras de telecomunicaciones. Dentro de este contexto resulta
2 Justificación de la aplicación desarrollada en este proyecto
17
significativo resaltar la importancia que las herramientas de BPM adquirirán en el
desarrollo del control del riesgo operacional.
La implantación de proyectos BPM aporta beneficios para la automatización de
procesos. Combinada con la accesibilidad derivada de las tecnologías Web, permite a
clientes, proveedores, organismos públicos..., terceras partes en general, participar en
el proceso de forma automatizada, directa y eficiente, abriendo la organización en
términos tanto de acceso a los procesos como de acceso a información. Por otra
parte, la redefinición de fases, facilitando la elaboración de algunas de ellas en
paralelo, la eliminación de tiempos muertos y la automatización de tareas, reducen
drásticamente el tiempo global de ejecución de los procesos del negocio.
Además reduce errores, asegurando que los mismos se comporten siempre de la
misma manera y dando elementos que permitan visualizar el estado de los mismos. En
este contexto, la automatización de procesos o la reducción de los tiempos de
ejecución son elementos que permiten la diferenciación entre empresas. Ambos son
algunos de los beneficios que las compañías están obteniendo gracias a la
implementación de BPM, sin perder de vista el aspecto más importante para el
negocio, el ROI. Business Process Management agiliza la eficacia operativa, pero el
retorno de la inversión es un factor clave a la hora de decidirse por cómo y cuándo
implantar un BPM.
En el fondo de cualquier estrategia de riesgo operacional hay dos requerimientos
clave e interrelacionados entre sí: la necesidad de automatizar y gestionar procesos de
negocio y la necesidad de recopilar la información necesaria para tomar decisiones a
tiempo y bien documentadas. Además de mejorar la eficiencia operacional y disminuir
los costes, la automatización proporciona un completo seguimiento de las actividades
que llega hasta cada rincón de la empresa.
En resumen, las características más importantes de la automatización de procesos
en BPM son:
§
Permite a clientes, proveedores, organismos públicos,... participar en el
proceso de forma automatizada, directa y eficiente, abriendo la organización
en términos tanto de acceso a los procesos como de acceso a información.
§
Reducen drásticamente el tiempo global de ejecución de los procesos del
negocio.
2 Justificación de la aplicación desarrollada en este proyecto
§
18
Reduce errores, asegurando que los mismos se comporten siempre de la
misma manera y dando elementos que permitan visualizar el estado de los
mismos.
§
Permiten la diferenciación entre empresas.
§
Completo seguimiento de las actividades que llega hasta cada rincón de la
empresa.
Los beneficios de la incorporación de BPM a la gestión de riesgos operacionales
son muy reales y tangibles:
§
Mejora de la eficiencia a través de la automatización de extremo a extremo.
§
Mejora de las capacidades para cumplir con estándares y regulaciones del
mercado.
§
Reducción de costes.
§
Soporte a decisiones de negocio más efectivas y mejora del control del
riesgo, proporcionando información de gestión precisa y en el momento
adecuado.
§
Al proporcionar una rápida definición, automatización y monitorización de los
procesos, BPM permite a las organizaciones estandarizar y emplear
procesos de gestión de riesgos basados en los mejores modelos a seguir.
2.2.2
Análisis de las soluciones de mercado
Las soluciones de mercado que permiten la automatización de procesos son las
siguientes: * La visión integrada en los procesos vincula la gestión al aprendizaje.
•
BPM: Las soluciones de BPM (Business Process Management) son un nuevo
tipo de software empresarial dirigido a aquellas compañías que consideran que
sus procesos son una parte fundamental de sus activos, es decir, del conjunto
de bienes y derechos pertenecientes a su Sociedad. Sin embargo, para ser
completamente efectivo, BPM no debe enfocarse simplemente como un
conjunto más de herramientas informáticas, sino como un entorno en el que
una visión centrada en los procesos* de la empresa sea el medio para
19
2 Justificación de la aplicación desarrollada en este proyecto
comunicar las necesidades del negocio a toda la organización. Las soluciones
BPM permiten a las empresas definir, analizar e implementar procesos
empresariales como activos competitivos capaces de ayudarle a satisfacer las
necesidades de sus clientes. Para soportar esta estrategia es necesario contar
con un conjunto de herramientas que den el soporte necesario para cumplir con
el ciclo de vida de BPM. Este conjunto de herramientas son llamadas Business
Process Management System y con ellas se construyen aplicaciones BPM.
o
iGrafx: ofrece un conjunto de funciones de diseño, análisis, optimización
y gestión de procesos que, juntas, satisfacen las necesidades de los
tres principales grupos involucrados: los usuarios de tecnologías de la
información
que
necesitan
modelizar
los
procesos
para
su
implementación; los analistas empresariales que necesitan modelizar
los procesos para su optimización y los usuarios de iniciativas de
procesos que necesitan dar soporte a la metodología de los mismos.
Esta solución se adapta eficientemente a los requisitos específicos de
cada grupo de usuarios basándose en la tarea que realizan, y al mismo
tiempo ofrecen un mismo entorno para la mejora de procesos. Gracias
a su arquitectura por niveles, su depósito central de procesos y la
disponibilidad de funciones distintas para diferentes grupos de usuarios,
iGrafx tiende puentes entre los involucrados en los procesos. Con
iGrafx, los analistas empresariales pueden visualizar y trabajar con los
procesos jerárquicos más complejos en el formato al que están
acostumbrados: el mapa del proceso. A continuación, los usuarios de
tecnologías de la información pueden implementar los procesos
rápidamente,
con
datos
de
modelización
adicionales,
correlacionándolos con las definiciones WSDL (Web Service Definition
Language) y exportándolos en BPEL (Business Process Execution
Language). Estas capacidades, cuando se combinan, consiguen una
clara disminución del tiempo necesario para sacar un producto o
servicio al mercado.
o
AuraPortal: permite descomponer la actividad global de cualquier
empresa u organización, en un conjunto de ‘Procesos’ para que puedan
ser analizados con detalle, automatiza sus acciones (tanto en lo
concerniente a los sistemas como a las personas que intervienen),
optimizando tiempos, oportunidades y costes, sin perder la capacidad
2 Justificación de la aplicación desarrollada en este proyecto
20
de adaptación constante y rápida a los cambios... y sobre todo,
conservando la necesaria flexibilidad para la intervención activa y
fundamental de las personas en los procesos (diseñándolos y
controlándolos después...). AuraPortal se potencia grandemente
cuando se combina con su sistema de Reglas de Negocio (Business
Rules) independiente, que le proporciona una mayor flexibilidad y
capacidad de adaptación a los cambios, sin necesidad de modificar los
modelos.
o
iFlow: tecnológicamente, es un producto 100% basado en Java. La
herramienta posee mecanismos de integración con sistemas externos,
como pueden ser las herramientas de EAI, motores de reglas, gestión
documental, etc., a través de Web Services, Java y XML. También se
conecta con bases de datos externas a través de adaptadores.
Adicionalmente, admite programación a través de Java y JavaScript con
la posibilidad de crear formularios de cliente de forma automática
(HTML). Resumiendo, las principales funcionalidades del producto
iFlow:
Ø Diseño de procesos drag and drop
Ø Gestión de timers con distintos calendarios
Ø Control de notificaciones basadas en email
Ø Listener/triggers/eventos
Ø Soporte Web Services
Ø Posibilidad de personalización del cliente Web (css)
Ø Voting Node
Ø Integración con motores de reglas
Ø Soporte a Java 1.4
Ø Módulos de reporting, analítico y auditoria
Ø Modificación de procesos en tiempo de ejecución
Ø Generación automática de formularios HTML
Ø Sistema de Gestión Documental
Ø Balanceo de Carga
Ø Plataforma de alta disponibilidad
Ø Firma Digital
Ø Dispone de Simuladores de ejecución de procesos
21
2 Justificación de la aplicación desarrollada en este proyecto
o
Polymita
Technologies:
Suite
de
aplicaciones
BPM,
para
la
automatización de procesos empresariales human intensive. Modelado
de procesos, ejecución y monitorización (BAM). Gestión totalmente
integrada de los datos asociados a los procesos, formularios y
documentos. Arquitectura abierta por niveles y extensible mediante
interfaces de programación Java.
El método de optimizar la gestión de las organizaciones debe ir
necesariamente soportado por una o varios aplicaciones de software,
que
proporcionen
las
capacidades
necesarias
para
analizar,
automatizar, implantar y controlar los procesos, siempre de una forma
ágil y eficiente. Una suite de BPM es el conjunto de todos estos
módulos de software, funcionando de forma completamente integrados
entre sí, sin fisuras. Este conjunto de aplicaciones está especialmente
diseñado
para
automatizar
y
optimizar
los procesos
de
una
organización.
A continuación se muestra una tabla comparativa de las distintas
aplicaciones comentadas anteriormente:
Flexibilidad
Arquitectura
por niveles
Posibilidad
de
integración
Programación
Java
iGrafix
Alta
AuraPortal
Alta
Sí
iFlow
Normal
Sí
Sí
Sí
Sí
Polymita
Technologies
BAM
Sí
Normal
Sí
Sí
Tabla 1. Comparativa de aplicaciones BPM.
•
Gestión de Proyectos: Para poder completar con éxito un proyecto de
software, se necesita tener un control riguroso sobre el tiempo, las personas o
los imprevistos que puedan surgir, como por ejemplo cambios en el software.
Para ayudar en la planificación y gestión de proyectos, se ofrecen varias
herramientas básicas, las más importantes:
22
2 Justificación de la aplicación desarrollada en este proyecto
o
Microsoft Project: la gestión de proyectos requiere una planificación y un
control continuo de las tareas a realizar, de los costes, de los miembros
del grupo de trabajo, etc., asegurando que el tiempo de finalización del
proyecto coincida con los objetivos iniciales. Microsoft Project
proporciona una plataforma para la gestión de proyectos, ayudando a
realizar una implementación correcta de los proyectos. La familia de
productos Microsoft Office Project 2003 esta formada por dos líneas de
producto: Microsoft Project Standard 2003, y Enterprise Project
Management (EPM), una solución empresarial compuesta por Microsoft
Project Server 2003, Microsoft Project Professional 2003 y Microsoft
Office Project Web Access.
o
Microsoft Solutions Framework (MSF): es una flexible e interrelacionada
serie de conceptos, modelos y prácticas de uso que controlan la
planificación, el desarrollo y la gestión de proyectos tecnológicos. MSF
se centra en los modelos de proceso y de equipo dejando en un
segundo plano las elecciones tecnológicas. Originalmente creado en
1994 para conseguir resolver los problemas a los que se enfrentaban
las empresas en sus respectivos proyectos, se ha convertido
posteriormente en un modelo práctico que facilita el éxito de los
proyectos
tecnológicos.
MSF
se
compone
de
varios
modelos
encargados de planificar las diferentes partes implicadas en el
desarrollo de un proyecto: Modelo de Arquitectura del Proyecto, Modelo
de Equipo, Modelo de Proceso, Modelo de Gestión del Riesgo, Modelo
de Diseño de Proceso y finalmente el modelo de Aplicación.
o
Visual Studio 2005 Team System: esta aplicación permite realizar la
gestión de proyectos directamente desde el entorno integrado del
desarrollo. Entre otras cosas, permite: controlar los cambios de la Base
de Datos, automatizar las pruebas para mejorar la calidad del Software,
mejorar la comunicación y colaboración, etc.
o
GanttProject: es una aplicación para gestionar proyectos basada en la
utilización de diagramas de Gantt y gráficas de carga de trabajo. Se
puede definir las tareas de forma jerárquica, establecer dependencias
entre ellas, calcular el gráfico PERT, crear informes en formato PDF y
HTML, utilizar el estándar WebDAV para trabajar en equipo e
importar/exportar información de Microsoft Project. GanttProject está
desarrollado en Java, por tanto es multiplataforma, es libre y gratuito.
23
2 Justificación de la aplicación desarrollada en este proyecto
•
Gestión Comercial: Las aplicaciones para la Gestión Comercial fueron
desarrolladas para satisfacer plena y sencillamente los requerimientos de los
circuitos administrativos y comerciales de toda la empresa: Ventas, Stock,
Compras, Cuentas Corrientes, Fondos y Contabilidad. Esta herramienta
tecnológica posibilita la integración de los circuitos, operación intuitiva y ágil,
confidencialidad e información relevante al instante. Es indispensable para la
toma de decisiones.
o
Gestión Total Profesional: es una aplicación orientada a la gestión
comercial, almacén y pequeña gestión contable para las empresas
de la mayoría de los sectores. Dispone de todas las características
de Gestión Total Básico pero ampliadas y mejoradas en la versión
Profesional. En un mismo programa se dispone de Terminal Punto
de Ventas o TPV, Facturación, Contabilidad y Recibos. Además
permite ser utilizado en red local, bajo cualquier entorno de red,
incluyendo sistemas Linux. Destaca por ser un producto muy
competitivo, robusto y potente, caracterizado por su facilidad de
manejo. Además, está preparado para sacar todo el provecho al
Comercio Electrónico y la e-Factura.
o
GestCom: es un programa de Gestión Comercial, desarrollado bajo
Microsoft Office 2003/2000/XP con motor de base de datos SQL
Server
2000.
Tecnología
Cliente-Servidor,
multiusuario,
multiproceso, multidelegación (sistema de replicación Microsoft SQL
Server). Posee un alto nivel de disponibilidad 7 días * 24 horas.
Además permite contabilizaciones en tiempo real sobre el programa
ContaSpeed, con posibilidad de contabilizaciones diferidas sobre
otras aplicaciones contables. Sus características más importantes
son:
§
Información detallada Clientes/Proveedores.
§
Gestión de almacenes, por familias, subfamilias, lotes, fechas
de caducidad, ubicaciones, artículos compuestos.
§
Tarifas de compra y venta.
24
2 Justificación de la aplicación desarrollada en este proyecto
§
Confección
de
presupuestos,
pedidos,
fra.
Proforma,
Albaranes, Facturas, Recibos, Remesas.
2.2.3
§
Módulo Gestión de los TPV's.
§
Módulo Estadísticas.
§
Módulo Terminales portátiles de venta y gestión de almacén.
§
Módulo Web.
Evolución temporal y tendencias de las nuevas tecnologías
En la medida en que las tecnologías de Inteligencia de Negocio están bien
asentadas y han sido asimiladas por muchas empresas, se está produciendo un
desplazamiento del interés por la tecnología hacia el impacto en la organización. Así,
algunas empresas comienzan a posicionarse en el mercado bajo la denominación de
gestión del rendimiento del negocio (BPM, Business Performance Management). Se
puede definir BPM como una serie de procesos y aplicaciones diseñadas para
optimizar la ejecución de las estrategias de negocio. Se comienza definiendo los
objetivos estratégicos de la alta dirección. A partir de ahí, se establecen planes para la
ejecución de actividades. Éstas son a su vez monitorizadas, evaluándose los
resultados y refinándose el ciclo completo estrategia/planes/ejecución a fin de que la
organización se mueva en el sentido deseado.
Por otro lado, el 22,5% de las empresas españolas han implantado alguna solución
de Business Process Management (BPM). El Club-BPM, el centro oficial de
promoción, difusión y formación de sistemas y software de Business Process
Management (BPM) en España y los demás países de habla hispana, presentó un
estudio sobre la implantación de las tecnologías BPM en España. Según este estudio,
realizado a través de una encuesta a directores de Sistemas e Informática de las
medianas y grandes empresas españolas con representación de todos los sectores de
actividad, el interés por las tecnologías BPM continúa creciendo en nuestro país a un
ritmo del 11 % anual. En cuanto al tipo de procesos sobre las que operan las
soluciones BPM implantadas, se reparten prácticamente al 50% entre procesos
horizontales y verticales. El estudio revela que los principales escollos para la
adopción de sistemas BPM son la ausencia de conocimiento y el elevado precio en la
implantación. El precio de estos sistemas ronda los $1700 si se trata de software y
hardware de control, mientras que si es sólo software, ronda los $600.
2 Justificación de la aplicación desarrollada en este proyecto
25
Las principales conclusiones del estudio son:
•
El grado de conocimiento del BPM en España sigue siendo bajo, alcanzando
una puntuación de 2,6 sobre un total de 5 puntos.
•
El 22,5% de las empresas dispone de alguna solución BPM.
•
El 75,9% de las empresas usuarias y potenciales optan por el software
propietario.
•
El 26,5% de las empresas consideran que los sistemas BPM son caros.
•
El 30,2% de los usuarios adoptan o adoptarían sistemas BPM para mejorar la
productividad, y un 27% para controlar los procesos de negocio. En cambio,
sólo un seis por ciento lo utiliza o utilizaría para mejorar la atención al cliente.
2.3
Ejemplos de éxito
Algunas empresas ya han desarrollado aplicaciones Web para la Gestión de
Proyectos, cuyo resultado ha sido un éxito. Esto mejora las posibilidades de que la
aplicación desarrollada en este proyecto sea de gran utilidad. Algunas de estas
aplicaciones se comentan a continuación:
v Minicrm: aplicación en español que permite gestionar proyectos, clientes y
facturas por Internet. Permite, de forma muy sencilla, registrar datos de las
actividades comerciales para poder tener acceso a las mismas desde
cualquier lugar. Es un sistema diseñado para las pequeñas y medianas
empresas que tienen necesidad de organizar la información de su empresa
en línea. Este programa reemplaza el uso de excel como medio de control
de clientes, contactos, facturas, proyectos, notas, calendario. Este sistema
es para gestión de clientes, facturas, proyectos, calendario, archivos, notas
en modo multiusuario. Crea registros ilimitados de los contactos y los
organiza por Clientes o Proveedores. Asigna tareas al equipo de trabajo y
administra el estatus actual de los proyectos. Comparte archivos en línea
con el equipo de trabajo. Administra la facturación y el estatus de
facturación. La suscripción es gratis.
v Whodoes: aplicación que permitirá controlar las tareas de los proyectos
online. Permite gestionar proyectos, tareas y responsables en un entorno
bastante sencillo de usar. Por un lado se pueden crear proyectos y guardar
2 Justificación de la aplicación desarrollada en este proyecto
26
la documentación dentro de cada uno. Cada proyecto podrá tener una serie
de tareas localizadas en un calendario siempre visible. Las tareas pueden
ser asignadas a personas, así como añadir los recursos necesarios para su
conclusión. Comentarios, discusiones y eventos también tienen su sitio
reservado en esta aplicación.
v PHPCollab: sistema de gestión de proyectos basado en lenguaje PHP con el
que se crea un entorno de colaboración en equipos de proyectos. Permite
compartir información con otros miembros en un mismo espacio y publicar
ésta información para el cliente en otro espacio cuando se desee. Incorpora
los aspectos más importantes de la gestión de proyectos, tales como
planificación de tareas, documentos compartidos y la posibilidad de
enlazarse con otras aplicaciones open-source, como puede ser PHPNuke.
Un Gestor de Proyectos permite crear jerarquías y clasificar los proyectos
mediante criterios de clasificación, para poder entender los costes reales de
los servicios que presta y poder obtener una vista exacta y detallada de la
rentabilidad. La solución puede ofrecer datos de seguimiento que ayudarán
a identificar las tendencias del mercado, aceptar los proyectos adecuados y
evitar comprometerse con proyectos que no se podrán realizar o que no
serán rentables. Se puede resumir por tipo de proyecto o por tipo de
categoría de coste, o puede definir su propia estructura de registro. También
se puede clasificar las transacciones por horas trabajadas, costes
generados, artículos enviados e ingresos para factura también ofrece un
generador de informes con múltiples opciones. Se puede obtener una visión
general desde la ventana general de estadísticas, donde puede filtrar entre
proyectos relacionados y presupuestados con transacciones realizadas, o
desde informes estándar, donde puede especificar diferentes rangos de
datos. También se puede utilizar los servicios de análisis opcionales para
presentar datos en tablas dinámicas.
2.4
Conclusiones
•
Quién lo necesita: una aplicación Web para la Gestión de Proyectos está
orientada principalmente para aquellas empresas de servicios medianas,
ya que casi todas las empresas de servicios profesionales se gestionan por
proyectos/clientes. Éstas, necesitan mantener un estrecho control de
2 Justificación de la aplicación desarrollada en este proyecto
27
rendimiento de los proyectos, costes e ingresos, y mano de obra, así como
otros recursos.
•
Qué necesita: precisan de una aplicación Web que les apoye desde la
orientación estratégica de la Gestión de Proyectos hasta el trabajo diario
con proyectos, creando así la base para una planificación y realización con
éxito de sus proyectos.
•
Qué problemas tiene: las empresas de hoy día se encuentren gestionando
un gran número de Proyectos, Clientes, Documentos,… sin un sistema
dinámico que les facilite esta operación.
•
Qué beneficios obtienes: este sistema contribuye en muchas empresas de
forma decisiva para el éxito empresarial y para el mantenimiento de
ventajas competitivas, especialmente necesario para lograr el éxito en un
entorno de TI.
3
Descripción de una empresa de
Proyectos tipo
3 Descripción de una empresa de Proyectos tipo
29
3 Descripción de una empresa de Proyectos tipo
Una empresa de proyectos tipo es aquella que necesita gestionar una gran
cantidad de proyectos para un correcto desempeño de su trabajo, por esta razón se ha
optado por describir una empresa que se encarga de realizar consultoría de Negocios.
Los procesos más importantes que ejecutan este tipo de empresas son dos: proceso
comercial (preventa) y proceso de proyectos. El proceso comercial es fundamental
para que la empresa tenga un control de sus clientes, lo que están demandando y lo
que se pretende realizar para alcanzar sus requisitos. Por su parte, el proceso de
proyectos (o fase de proyectos) es crucial para poder desarrollar un proyecto conforme
a lo solicitado por el cliente en el proceso anterior. Sin embargo, estos procesos traen
consigo una serie de problemas a la hora de ponerlos en práctica, que se basan
principalmente en una excesiva vinculación de cliente-comercial, una baja o carencia
de control y un gran cantidad de información a almacenar. Por consiguiente, la
automatización de procesos es una excelente solución a esta problemática, ya que
reduce los tiempos de elaboración de tareas más o menos superfluas y permite que el
equipo de trabajo se centre en lo que realmente importa: desarrollar el Proyecto. Esto
es lo que permite la solución software que se ha llevado a cabo en este proyecto, ya
que soluciona en gran medida los problemas mencionados anteriormente, que se
comentan más detalladamente en los puntos posteriores.
3.1
Descripción de la empresa
La empresa a describir es una consultoría de Negocios, por estar dedicada a
desarrollar Servicios de Asesoría y Consultoría en los ámbitos de Negocio y Marketing
para que las empresas asesoradas puedan implantar estrategias y desarrollar
acciones mas ajustadas a las necesidades de sus clientes. Centra sus servicios en
dos focos: la mejora del Proceso Comercial (mayor rendimiento y mayor control
suponen una mayor rentabilidad de su negocio, mantenible en el tiempo), el
conocimiento de las necesidades de su Cliente (mayor información y mayor calidad de
la información de su cliente suponen un mayor éxito del proceso de venta) y la gestión
de proyectos, por lo que sirve de ejemplo para entender mejor como se desarrolla esta
actividad.
3 Descripción de una empresa de Proyectos tipo
3.1.1
30
Organigrama
Este tipo de empresas se regulan también por la norma ISO 9000 que son un
conjunto de normas de calidad establecidas por la Organización Internacional para la
Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización
(empresa de producción, empresa de servicios, administración pública...). Su
implantación en estas organizaciones, aunque supone un duro trabajo, ofrece una
gran cantidad de ventajas para sus empresas. Los principales beneficios son:
•
Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del
servicio.
•
Aumento de la productividad
•
Mayor compromiso con los requisitos del cliente.
•
Mejora continua.
La familia de normas apareció por primera vez en 1987 teniendo como base una
norma estándar británica (BS), y se extendió principalmente a partir de su versión de
1994, estando actualmente en su versión 2000. La principal norma de la familia es:
ISO 9001:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos. Y otra norma es
vinculante a la anterior: ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Guía de
mejoras del funcionamiento.
Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente pensadas para
organizaciones que realizaban proceso productivo y, por tanto, su implantación en
empresas de servicios era muy dura y por eso se sigue en la creencia de que es un
sistema bastante burocrático.
Con la revisión de 2000 se ha conseguido una norma bastante menos burocrática
para organizaciones de todo tipo, y además se puede aplicar sin problemas en
empresas de servicios e incluso en la Administración Pública.
Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas entidades
de certificación que dan sus propios certificados y permiten el sello. Estas entidades
están vigiladas por organismos nacionales que les dan su acreditación.
Para la implantación, es muy conveniente que apoye a la organización una
empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la
3 Descripción de una empresa de Proyectos tipo
31
Dirección de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del
personal de la empresa para implantar el sistema de calidad.
El marco conceptual tiene una principal diferencia que es de la gestión del sistema
de calidad en la versión 2000 comparada con la versión anterior del año 1994, es la
introducción del concepto de «gestión por procesos interrelacionados». En vez de
normar y asegurar la calidad bajo una conceptualización estática, como ocurría en la
versión de 1994, en la nueva versión se propone complementarla con una visión
integral y dinámica de mejora continua, orientada a que el cliente se pueda sentir
satisfecho.
En la versión 2000, se dice que el sistema de calidad debe demostrar que la
organización es capaz de:
•
Suministrar un producto o servicio que de manera consistente, cumpla con los
requisitos de los clientes y las reglamentaciones correspondientes.
•
Lograr una satisfacción del cliente mediante la aplicación efectiva del sistema,
incluyendo la prevención de no-conformidades y el proceso de mejora
continua.
El modelo del sistema de calidad consiste en 4 principios que se dejan agrupar en
cuatro subsistemas interactivos de gestión de calidad y que se deben normar en la
organización:
•
Responsabilidad de la Dirección
•
Gestión de los Recursos
•
Realización del Producto o Servicio
•
Medición, Análisis y Mejora
En esta versión también se incluyeron nuevas mejoras:
•
Facilitar la comunicación entre la organización y los clientes.
•
Incluir nuevos elementos como la información, comunicación, infractructuras y
protección del ambiente de trabajo.
•
Adaptar la terminología, como por ejemplo, usar el término organización en vez
de suministrador.
32
3 Descripción de una empresa de Proyectos tipo
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura organizativa de una
empresa u organización. Representa las estructuras departamentales y, en algunos
casos, las personas que las dirigen, haciendo un esquema sobre las relaciones
jerárquicas y competenciales en la organización. A continuación se muestra el
organigrama de la empresa en cuestión:
Gerencia
Área
Área
1
2
Consultores
Consultores
Gestión Comercial
Consultores
Comerciales
Consultores
Comerciales
Figura 1. Organigrama de la empresa (Consultoría).
En la gestión de proyectos, surge el problema de la asignación de horas de trabajo
poco eficientes, ya que mientras un proyecto y su personal pueden estar parados, el
otro necesita de más horas de trabajo. Por tanto se pueden asignar departamentos
“staff”, es decir, asignar horas de trabajo a cada proyecto en función de sus
necesidades y de la disponibilidad de cada persona. Esto permite aumentar la
flexibilidad y eficiencia de las tareas y disminuye las horas muertas.
3 Descripción de una empresa de Proyectos tipo
3.1.2
33
Descripción de Procesos
Un proceso consiste en un conjunto de actividades secuenciales que realizan una
transformación de una serie de inputs (material, mano de obra, capital, información,
etc.) en los outputs deseados (bienes y/o servicios) añadiendo valor.
La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose
en los Procesos. Entendiendo éstos como una secuencia de actividades orientadas a
generar un valor añadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una
SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente. Busca reducir la
variabilidad innecesaria que aparece habitualmente cuando se producen o prestan
determinados servicios y trata de eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad
de las acciones o actividades, al consumo inapropiado de recursos, etc.
Todo proceso incluye una sucesión de actividades que, necesariamente, tienen
cada una de ellas alguna actividad precedente y lógicamente tendrán otra a
continuación hasta su final. Al espacio entre los límites establecidos para cada
proceso, se le denomina ámbito del proceso.
En el caso concreto de las empresas del sector servicios, donde coincide que el
producto se consume en el momento en el que se produce, se actúa sobre el propio
cliente al que se considera como entrada a transformar en producto con valor añadido
al término del proceso de prestación de un servicio (salida). Por ello, el producto
obtenido en el sector servicios se fundamenta en el mismo cliente, al que se ha
aportado el valor añadido con una prestación de servicio determinada.
Para utilizar la gestión por procesos en una organización debe describirse de forma
clara su misión (en qué consiste, para qué existe y para quién se realiza),
concretando, a continuación, entradas y salidas e identificando clientes y proveedores
del mismo. Se debe poder medir la cantidad y la calidad de lo producido, el tiempo
desde la entrada hasta la salida y el coste invertido en añadir valor; y, por último, ha de
poder asignarse la responsabilidad del cumplimiento de la misión del proceso a una
persona (al que denominamos habitualmente propietario del proceso).
Los procesos más importantes de la empresa se describen a continuación:
34
3 Descripción de una empresa de Proyectos tipo
•
Proceso Comercial (Pre venta): este proceso se encarga de recibir las
entradas de nuevos proyectos para elaborar una solución adecuada a lo que se
está demandando.
Cliente
Comercial
Registro
Comercial
Elabora
propuesta
Técnica
Proyecto
Negociación
Comercial
Cierre
Gerencia
Figura 2. Proceso Comercial.
El cliente puede enviar su propuesta mediante email, teléfono o visita
personal, siendo las más comunes. El comercial por su parte puede
dirigirse al cliente por iniciativa propia o consultando la base de datos de
prospects o clientes potenciales. Dentro del proceso de gestión comercial
existen varias tareas interrelacionadas que, paso a paso, permiten obtener
el proyecto deseado por el cliente, que son:
Ø Registro de contactos: se da de alta un nuevo contacto o prospect,
si éste no se encuentra ya en la base de datos, con toda la
información necesaria para tener localizado al cliente en el caso de
ser necesario (nombre, teléfono, email, dirección, nombre de la
empresa,...).
Ø Elaborar la propuesta: diseñar la propuesta que se quiere vender al
cliente, por lo que esta actividad la lleva a cabo la dirección técnica
de la empresa.
Ø Negociación: a continuación, el comercial tiene que ponerse en
contacto con el cliente para negociar la propuesta diseñada y si éste
está conforme con lo que se va a desarrollar. En el caso de que no
estuviera conforme, habría que redisenar lo acordado y buscar una
solución que se encuentre en el equilibrio entre lo deseado por el
cliente y lo que puede ofrecer la empresa.
35
3 Descripción de una empresa de Proyectos tipo
Ø Cierre: Por último, si todo está conforme, se realiza el cierre y firma
del proyecto por parte de la gerencia. Si se ha llegado a este último
término, se produce un output en el que el proyecto ya ha sido
vendido y está listo para comenzar su desarrollo.
Por otro lado, desde cada tarea es posible que tanto el cliente como la
empresa puedan desear salir de la operación y, por tanto, cancelar el proceso
comercial.
•
Fase de Proyectos: esta fase es indispensable para la propia realización del
proyecto, ya que a través de la información obtenida del proceso comercial,
permite elaborar un proyecto conforme a lo solicitado por el cliente, para lo que
se necesita de personal, recursos y material de trabajo.
Info
Proceso
Comercial
RESPONSABLE
Documento
DE DISEÑO
Propuesta
firmada
EJECUCIÓN DESARROLLO
IMPLANTACIÓN
OK
gerencia
CIERRE POR
RESPONSABLE
Figura 3. Fase Proyectos.
Esta fase recibe la información del proceso comercial y la propuesta firmada,
necesarias para llevar a cabo dicho proceso. Se compone de una serie de
tareas, al igual que el proceso anterior, que son:
36
3 Descripción de una empresa de Proyectos tipo
Ø Responsable de Diseño: con la información recibida, el responsable de
diseňo elabora un documento txt en el que se especifica todo lo que es
necesario hacer para el cliente, los recursos (personas, dedicación,
técnicos, fechas, funciones, tareas,…), tiempos (fechas), hitos (la fecha
en la cual se tienen que alcanzar los objetivos importantes, todo ello en
un documento de texto) y riesgos (tareas y fechas, en un documento de
texto). Este documento resulta imprescindible para poder desarrollar un
proyecto conforme a lo establecido por el cliente.
Ø Ejecución y Desarrollo: esta tarea está dirigida por un responsable de
desarrollo,
el
cual
es
importante
que
establezca
una
buena
comunicación entre los desarrolladores a través de un foro de
proyectos, para así mejorar el diáligo, permitiendo que cada uno pueda
colocar sus dudas y preguntas y obtener respuestas apropiadas.
También debe establecer las tareas a desarrollar, junto con los estados
de las mismas, aunque el el visto bueno de dichas tareas lo dará el jefe
de proyectos, pues es él el responsable principal del proyecto. Estas
tareas se deben almacenar en ficheros adjuntos, los cuales sirven de
comunicación con el cliente, que podrá acceder a dicha información
para conocer la evolución de su proyecto. Dicha comunicación también
debe permitir que el cliente pueda acceder al foro, a modo de elemento
comunicativo para que pueda seguir la evolución del proyecto y si está
conforme con la misma. Por último, se establecen diagramas de
GANTT, los cuales muestran el origen y final de las diferentes unidades
mínimas de trabajo y los grupos de tareas o las dependencias entre
unidades mínimas de trabajo. Desde su introducción, los diagramas de
Gantt se han convertido en una herramienta básica en la gestión de
proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes
fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o
para mostrar una línea de tiempo en las diferentes actividades haciendo
el método más eficiente. (evolución temporal del proyecto).
Ø Implantación del proyecto: se implanta el proyecto desarrollado en la
casa del cliente, por lo que éste ya tendrá en sus manos el resultado
final y dará sus últimas pinceladas.
Ø Cierre del proyecto: es llevado a cabo por el responsable, siendo
necesario el visto bueno por parte de la gerencia.
3 Descripción de una empresa de Proyectos tipo
3.1.3
37
Identificación de necesidades
Estos procesos tienen algunos problemas a la hora de ponerlos en práctica, que
son los que se mencionan a continuación.
Los más importantes relacionados con el proceso comercial o pre-venta son los
siguientes:
-
Vinculación cliente con comercial: el cliente no posee una vinculación real con
la empresa, ya que mantiene un trato continuo con el comercial. Desde el
principio, el comercial se pone en contacto con el cliente, por lo que en el
caso de que dicho cliente necesite contactar con alguien, elegirá al comercial
por ser la persona más cercana. Esto hace que la empresa pierda cercanía
con sus verdaderos clientes y por tanto el cliente no se siente realmente parte
de la empresa. Por otro lado, en caso de que el comercial se vaya a otra
empresa, podría retener el cliente con él y llevárselo consigo, teniendo
consecuencias negativas para la empresa inicial que ha luchado por
conseguir ese cliente.
-
Falta de control: aunque el comercial esté centrado en encontrar nuevos
clientes, al no tener un registro real de los mismos, en esta fase no se puede
llevar una contabilidad del número de clientes nuevos que
consigue el
comercial. Esto puede desembocar en menos clientes de los que realmente
se esperaban o se había propuesto la empresa, ya que aunque el comercial
haga su trabajo, se puede estar centrando demasiado en los clientes
existentes en lugar de buscar otros nuevos.
En cuanto a la fase de proyectos, también existen algunos problemas importantes:
-
Gestión del conocimiento: es muy complicado, ya que hay demasiada
información que retener y por tanto se tiene que organizar muy bien para que
no haya incoherencia en los datos, falta de información o erratas en la misma.
-
Almacenar todos los requisitos del cliente en el Sistema de Información: es
difícil mantener una información completa y actualizada de todo lo que el
cliente desea para su proyecto, ya que dicha información suele ser muy
amplia y ocurre un problema similar a lo expuesto en el apartado anterior. Se
necesita por tanto un sistema de información potente capaz de almacenar
tantos datos.
3 Descripción de una empresa de Proyectos tipo
-
38
Control de Requisitos del cliente: otro problema es la dificultad por mantener
un control riguroso de todos los requisitos solicitados por el cliente, lo que
normalmente mejoraría el propósito de aumentar su satisfacción. Esto se
debe a que el cliente suele tener muchas particularidades que desea para su
proyecto y la empresa por su parte no posee un sistema suficientemente
potente que le ayude a mantener un control actualizado y automatizados de
dichos requisitos.
-
Control de Planificación y Responsabilidades: también se hace complicado
controlar la asignación de responsabilidades y la correcta planificación que
tiene cada persona que trabaja en el Proyecto. Esto se debe a la cantidad de
información que se debe de manejar sin una aplicación que facilite la labor,
por lo que al final se llega a un estado en el que no se sabe con certeza que
función tiene que desempeñar cada uno, cuál es la fecha límite para cada
tarea, o quién debe de vigilar que todo se está desarrollando según lo
previsto.
3.2
Plan de automatización de procesos
La automatización de procesos es clave para aumentar la optimización, eficiencia y
eficacia de cualquier proceso que se pretenda llevar a cabo. Pero más aún si se trata
de procesos de negocio, pues éstos son un componente principal de toda empresa de
servicios y su éxito dependerá de la calidad del servicio ofertado y la satisfacción del
cliente. Un cliente satisfecho es un cliente contento y éste a su vez es un cliente
potencial y por tanto va a seguir demandando en el tiempo nuestros servicios y va a
influir positivamente en la captación de nuevos clientes. En cambio si a un cliente no
está contento se convertirá en un blanco perfecto para la competencia y tenderá a
desaparecer.
La automatización de procesos de negocio consiste en la habilidad de convertir las
tareas manuales existentes, en procesos electrónicos que automaticen la captura y el
enrutamiento de las formas y documentos de la organización. Proceso crítico si se
tiene en cuenta que las formas y los documentos son la base de las transacciones de
todos los negocios, pero que se justifica totalmente al comprobar que genera
39
3 Descripción de una empresa de Proyectos tipo
aumentos en la productividad de los empleados, y aumenta los ingresos de la
compañía.
La automatización de procesos de negocio reduce los tiempos de ingreso e
interacciones con datos de las organizaciones, facilita la operación y reduce los
tiempos de cada uno de los procesos de su ciclo de negocio. Estas ventajas, se ven
reflejadas en la reducción de tiempos de respuesta a sus clientes, respuestas
automáticas personalizadas y muchos otros beneficios que soportan formas en PDF,
HTML y plataformas XML, estándares de la industria mundial. Adicionalmente
aumenta los retornos en las inversiones realizadas en las aplicaciones tecnológicas de
este tipo.
Se ha comprobado que automatizar los procesos de negocios, aumenta la
productividad en 70%, y genera reducción de costos de hasta 90%.
Para solucionar todos los requisitos del sistema, es necesario un plan de
automatización de procesos. En la gestión de proyectos la automatización se lleva a
cabo por ordenadores, ya que permite que las personas no tengan que realizar tareas
repetitivas.
En el caso de los procesos descritos anteriormente, se pueden automatizar a través
de programas informáticos que faciliten su elaboración. Por ejemplo, a la hora de
realizar el registro de nuevos contactos, dicha operación se realiza a través de un
software
informático
que
automatiza
muchas
operaciones
antes
realizadas
manualmente como, por ejemplo, determinar si el cliente ya se encuentra almacenado
en la base de datos o no. O también a la hora de elaborar la propuesta, la
automatización es necesaria para facilitar la labor a los técnicos que se encargan de
ello ya que por ejemplo, permite buscar de forma automática una solución que se
adapte en lo posible a la solicitada.
En cada proceso es necesario una automatización de la totalidad o parte del mismo
para asegurar la correcta elaboración, optimización y reducción de tiempos de trabajo,
lo que da como resultado mayor calidad y más competente de cara al cliente.
3.3
Descripción de la solución software
La solución informática que se propone en este proyecto fin de carrera es un
elemento clave para las empresas de servicios profesionales que pretendan tener un
control más exhaustivo de sus proyectos, tareas, clientes y demás. Permite mejorar
3 Descripción de una empresa de Proyectos tipo
40
muchas actividades como son: contabilizar el número de clientes, posibilidad de
asignar a cada cliente con un comercial, estandarizar la información de cada proyecto,
modificar la información en cualquier momento, información actualizada de los
requisitos del cliente,…
Gracias a la solución software, se puede llevar una contabilidad real del número de
clientes que consigue cada comercial, ya que siempre en la solución software cada
cliente tendrá un comercial asignado cada vez que se dé de alta a uno de ellos. Esto
es muy importante para poder contabilizar el número de clientes que consugue cada
comercial, y si está cumpliendo los objetivos establecidos inicialemente o si, por el
contrario, no está actuando de la manera acordada por la empresa. Además facilita
mucho más la labor al comercial ya que normalmente se tiene un número alto de
clientes por cada comercial, lo que hace perder la cuenta de los mismos y a quien
pertenece cada uno, por lo que el sistema permite mejorar la asociación comercialcliente y saber exactamente a quien pertenece cada uno evitando malentendidos.
El sistema también soluciona la problemática del exceso de información de los
proyectos. Al tener una aplicación que solicita información de cada proyecto que se da
de alta, permite que se almacene siempre la misma información para cada proyecto,
tarea, contacto, etc. lo que estandariza la información. Además se permite modificar la
información necesaria en cualquier momento que se necesite, y dicha información ya
se almacena automáticamente en la Base de Datos.
En cuanto a los requisitos del cliente, el sistema permite al jefe de proyectos tener
información actualizada de los mismos y que el propio cliente acceda al sistema para
comprobar su evolución. Por tanto, en el caso de que el cliente desee modificar algún
aspecto durante la evolución del proyecto, puede hacerlo saber al jefe de proyecto
para que éste intente modificar los aspectos solicitados que se encuentren dentro de
las posibilidades y siempre y cuando no suponga una alteración significativa de las
tareas ya asignadas.
La aplicación permite solventar los problemas mencionados anteriormente ya que al
tener una aplicación Web, el usuario puede conectarse directamente con la empresa,
sin necesidad del Comercial como intermediario. De esta manera existe una relación
mas estrecha y cercana entre empresa-cliente, siendo este uno de los principales
problemas de los comerciales. Es decir el cliente puede conectarse con su usuario y
contraseña y ver la evolución del proyecto, estado de las tareas, evolución temporal,
3 Descripción de una empresa de Proyectos tipo
41
etc. Por tanto ya no habrá “intermediarios” y el cliente se sentirá más involucrado con
el proyecto y por consiguiente con la empresa.
3 Descripción de una empresa de Proyectos tipo
42
4
Análisis de Procesos
43
4 Análisis de Procesos
4 Análisis de Procesos
Este capítulo contiene un resumen de todos los procesos de importancia en este
Proyecto: proceso Comercial, Gestión de Proyectos y Apoyo, estando resumidos todos
ellos en el “Mapa de Procesos”. El proceso Comercial es de vital importancia para
poder elaborar un proyecto final conforme a las necesidades del cliente. Por su parte,
el proceso de Gestión de Proyectos permite diseñar y ejecutar el proyecto solicitado,
realizando en todo momento un seguimiento del mismo para evitar errores. Los
procesos de apoyo son necesarios para la toma de decisiones, con el fin de llevar a
cabo proyectos de mejor calidad.
4.1
Mapa de Procesos
EMPRESA
Proceso Gestión Proyectos
Proceso Comercial
Necesidades
Cliente
Cierre por
Elaborar
propuesta
Cliente –
contratación
de Proyecto
Diseño
Ejecución
Proyecto
Proyecto
Seguimiento
Proyecto
Procesos de Apoyo
Recursos
Contabilidad y
Gestión
Humanos
Finanzas
Documental
Aceptación
Resultado
44
4 Análisis de Procesos
4.2
Proceso comercial y subprocesos
En el mundo de la empresa hay un objetivo fundamental, hacia el que van
encaminados todos los esfuerzos de la organización y al servicio del cual se ponen
todos los medios de los que dispone la empresa. Este objetivo no es otro que el de la
venta de sus productos. Nada en la empresa tiene sentido si se falla en este aspecto
fundamental. De ahí la importancia que tiene el conocer las técnicas de venta y los
procesos y fases que componen el proceso comercial. Dicho proceso se encarga de
recibir las entradas de nuevos proyectos para elaborar una solución adecuada a lo que
se está demandando. Por tanto, este proceso se divide en varios subprocesos de gran
importancia:
o
Gestión de Prospects o Potenciales: los clientes potenciales son aquellas
personas, empresas u organizaciones que pueden llegar a adquirir el
servicio. Para identificarlos, se pueden realizar algunas de las siguientes
actividades: investigación de mercado, recolección de sugerencias de
clientes actuales, revisiones regulares de publicaciones nacionales y
locales, creación de interés. Existen diferentes alternativas para contactar
con clientes potenciales. Un componente esencial para poder iniciar
contactos comerciales es el conocimiento de cómo los potenciales clientes
realizan sus negocios. Por ello es importante asistir a las ferias y ruedas de
negocios para realizar una prospección in situ. La gestión de Prospects
conlleva las siguientes tareas:
v Datos del Prospect (contacto y tipo de empresa): permite anticiparse
y predecir sus necesidades, y poder contactar con él. De esta
manera la empresa no espera a que sea el cliente potencial el que
nos proponga algo, si no que se realiza un estudio de lo que el
cliente puede necesitar en un futuro y ofrecérselo antes incluso de
que éste lo necesite.
v Caracterización o asignación Comercial: nos permite asignar
responsabilidad de este potencial cliente a una persona de nuestra
empresa. Así la empresa no tiene que estar siempre pendiente de
cada uno de los clientes potenciales ya que el comercial se encarga
de realizar este trabajo.
v Datos de relación: nos permite conocer si hemos tenido relaciones y
contactos con esa empresa, por lo que nos permite tener un
45
4 Análisis de Procesos
histórico de los contactos realizados con ella y conocer mejor las
necesidades de la empresa.
o
Gestión de Clientes: la gestión de clientes es una solución empresarial,
tecnológica e informática que ofrece una información precisa de los clientes
y que aporta una mejora de la cualidad de la atención al cliente. Sin olvidar
que es clave para el buen funcionamiento de dicha gestión que toda la
empresa adopte una filosofía empresarial de orientación al cliente, ya que
ésta es la base para que toda la atención posterior de implementar las
herramientas de gestión sea productiva y eficiente. Una herramienta de
gestión de clientes proporciona a la empresa clientes satisfechos y fieles.
v Datos del Cliente (contacto y tipo de empresa): permite anticiparse y
predecir sus necesidades, y poder contactar con él. De esta manera
la empresa no espera a que sea el cliente el que nos proponga algo,
si no que se realiza un estudio de lo que el cliente puede necesitar
en un futuro y ofrecérselo antes incluso de que éste lo necesite.
v Caracterización o asignación Comercial: nos permite asignar
responsabilidad de este cliente a una persona de nuestra empresa.
Así la empresa no tiene que estar siempre pendiente de cada uno
de los clientes ya que el comercial se encarga de realizar este
trabajo.
v Datos de relación: nos permite conocer si hemos tenido relaciones y
contactos con esa empresa, por lo que nos permite tener un
histórico de los contactos realizados con ella y conocer mejor las
necesidades del cliente.
o
Gestión de Ventas: la Gestión de Ventas es la que actualmente se
encarga de toda la parte comercial y atención al cliente. Es esencial para el
éxito y desarrollo de toda empresa, sin embargo, tal relevancia no se refleja
en el tiempo dedicado a su planeación. Las exigencias del día a día, la
vehemencia por las metas impuestas y la falta de herramientas contribuyen
a relegar el área de ventas y con ello la oportunidad de una marcha
comercial exitosa. Si la gestión de ventas es mala, es poco probable que la
46
4 Análisis de Procesos
empresa pueda sobrevivir mucho tiempo, porque perderá rápidamente su
participación en el mercado. Por tanto, para realizar una gestión de ventas
adecuada, se debe tener en cuenta:
v Histórico
de
Ventas:
nos
permite
conocer el histórico de
necesidades y las ventas realizadas hasta el momento.
v Proceso de Venta: se compone de las siguientes tareas:
Ø Análisis Previo de Necesidades: se estudian las posibles
necesidades que pueda tener el cliente o prospect.
Ø Concertación de Visitas: se pactan visitas con el cliente y se
establecen los requisitos.
Ø Elaboración de Propuesta: elaborar la propuesta conforme a
lo acordado con el cliente.
Ø Negociación: se negocia tanto la Propuesta realizada como
el precio del proyecto a desarrollar.
Ø Cierre: firma del cliente
o
La entrevista: es fundamental contar con una buena imagen, es decir,
cuidar la vestimenta y el aspecto físico para inspirar la mayor confianza al
interlocutor. Un buen comercial es el que argumenta lo justo, pregunta lo
necesario y escucha con atención lo que el cliente le dice. Cuanto más
hable el cliente mejor. Así pues la comunicación ha de ser recíproca, esto
se conoce como “feed-back”. Para conseguir ese “feed-back” es
fundamental elegir correctamente las preguntas en el sondeo. Las
preguntas han de ser los más amplias posibles al principio, para luego ir
descendiendo hasta un nivel más concreto. Las preguntas han de ser
formuladas de tal manera que no puedan ser respondidas con un
monosílabo (sí o no).
v Negociación: cuando ya se sepan cuáles son las necesidades del
cliente, hay que pasar a la argumentación, es decir, explicarle por
qué debe adquirir el servicio y convercerle de sus ventajas. No se
47
4 Análisis de Procesos
deben utilizar especificaciones técnicas sino explicar de modo
sencillo las ventajas que le reportará. En esta fase de la entrevista
(la argumentación) es donde suelen surgir las objeciones del cliente,
es decir, pegas o disculpas que el interlocutor utiliza para no
acceder a la compra.
v Cierre: superadas las objeciones, llega el momento del cierre. Se ha
de conseguir cerrar la venta con un compromiso por parte del cliente
de que va a adquirir el servicio. Dicho compromiso puede plasmarse
bien con la firma de la hoja de pedido, o bien con la concertación de
una nueva entrevista para ultimar los detalles de la transacción y
firmar todos los documentos (en el caso de que la venta requiera
trámites complejos que no sea posible resolver in situ). Aún en este
último caso es interesante tener preparado algún tipo de boletín con
el fin de poder obtener la firma del cliente.
4.3
Proceso de Gestión de Proyectos y subprocesos
La Gestión de Proyectos tiene como finalidad principal la planificación, el seguimiento
y control de las actividades y de los recursos humanos y materiales que intervienen en
el desarrollo de un Sistema de Información. Como consecuencia de este control es
posible conocer en todo momento qué problemas se producen y resolverlos o paliarlos
de manera inmediata. Las actividades de la Interfaz de Gestión de Proyectos se
presentan en el siguiente esquema. Se distinguen tres grupos de actividades, con
varios supgrupos cada uno de ellos:
•
Actividades de Inicio del Proyecto: al principio del proyecto, al concluir el
proceso Estudio de Viabilidad del Sistema, se identifican los elementos a
desarrollar, se calcula el esfuerzo a realizar, y se planifican las actividades del
proyecto comprendiendo los aspectos de recursos, programación de tareas y
establecimiento de un calendario de entregas y recepciones entre el cliente y
los proveedores.
o
Estimación del esfuerzo: El objetivo de esta actividad es conocer el
tamaño aproximado del sistema a desarrollar, y establecer el coste, la
duración y los recursos necesarios para conseguir desarrollarlo. Es muy
difícil calcular con absoluta precisión el esfuerzo requerido para
desarrollar cualquier proyecto informático, debido a la gran cantidad de
48
4 Análisis de Procesos
factores que intervienen en su realización, algunos de ellos inciertos o
desconocidos. Sin embargo, las técnicas existentes para realizar los
cálculos proporcionan un valor aproximado suficiente para el alcance
del desarrollo del proyecto. Será siempre útil la experiencia anterior que
hubiese, extraída de la realización de proyectos similares en la
organización.
§
Diseño de la propuesta: Esta tarea tiene como finalidad
determinar el número y características de los elementos a
desarrollar a partir de la alternativa seleccionada, para el
posterior cálculo del esfuerzo necesario para ello.
§
Diseño del Proyecto: es el proceso de elaboración de la
propuesta de trabajo de acuerdo a pautas y procedimientos
sistemáticos. Un buen diseño debe identificar a los beneficiarios
y actores claves; establecer un diagnóstico de la situación
problema; definir estrategias posibles para enfrentarla y la
justificación de la estrategia asumida; objetivos del proyecto
(generales y específicos); resultados o productos esperados y
actividades y recursos mínimos necesarios. Al mismo tiempo, el
diseño debe contemplar la definición de indicadores para
realizar el seguimiento y verificación de los resultados que se
obtienen, y establecer los factores externos que garantizan su
factibilidad y éxito. Cada uno de los conceptos mencionados:
objetivos;
estrategia;
resultados;
productos,
actividades,
recursos, indicadores y factores externos, se irán describiendo y
analizando por separado, a lo largo del desarrollo del documento
y en la medida que se avance en la elaboración del proyecto. El
esquema a continuación muestra los principales elementos o
componentes de un diseño de proyecto y la relación entre ellos:
49
4 Análisis de Procesos
Figura 4. Conceptos básicos del diseño de un Proyecto. [1]
o
Planificación: el objetivo de esta actividad es definir y preparar las
condiciones de trabajo, estableciendo recursos, fechas y costes, para
lograr los objetivos que se persiguen con el proyecto. La planificación
de un proyecto establece las fechas previstas para la realización del
conjunto de actividades que lo componen, teniendo en cuenta que se
deben emplear para ello unos recursos que implican unos costes, cuyo
conjunto forma el presupuesto base para lograr el resultado Gestión de
Proyectos comprometido con el Cliente. Así mismo deberán reflejarse
hitos y calendario de entregas de productos al cliente.
50
4 Análisis de Procesos
•
Actividades de Seguimiento y Control: comprenden desde la asignación de
las tareas hasta su aceptación interna por parte del equipo de proyecto,
incluyendo la gestión de incidencias y cambios en los requisitos que puedan
presentarse y afectar a la planificación del proyecto. El Seguimiento y Control
del proyecto se realizan durante los procesos de Análisis, Diseño,
Construcción, Implantación y Aceptación, y Mantenimiento del Sistema de
Información, para vigilar el correcto desarrollo de las actividades y tareas
establecidas en la planificación. Es una de las labores más importantes en todo
desarrollo de sistemas, ya que un adecuado control hace posible evitar
desviaciones en costes y plazos, o al menos detectarlas cuanto antes. Para
poder ejercer un correcto seguimiento y control del proyecto es necesario que
el Jefe de Proyecto dedique todo el tiempo que sea preciso a vigilar el estado
de cada una de las tareas que se están desarrollando, prestando especial
interés a aquellas que están sufriendo algún retraso. En el momento en que se
detecta cualquier desviación hay que analizar las causas para poder efectuar
las correcciones oportunas y recuperar el tiempo perdido. Las Actividades de
Seguimiento y Control de un proyecto se llevan a cabo desde la asignación de
las tareas hasta su aceptación interna por parte del equipo de proyecto, previa
a la aceptación del Cliente. Las tareas propias del Seguimiento y Control del
proyecto se realizan a medida que se ejecutan las distintas tareas de los
procesos de Análisis, Diseño, Construcción, Implantación y Mantenimiento del
Sistema.
o
Gestión de incidencias: Dentro de las actividades de Seguimiento y
Control se trata de manera especial la Gestión de Incidencias, que
puede ser la clave del éxito o fracaso de un proyecto. Incidencias son
aquellos hechos inesperados y anómalos que se presentan durante la
realización de las actividades y tareas del proyecto, y que producen
desviaciones en la planificación. Ejemplos de incidencias que se
pueden presentar en un proyecto son los retrasos en la entrega de un
software, fallos en la infraestructura de desarrollo, enfermedad de
alguien del equipo de proyecto, etc. Mención especial merecen los
cambios de requisitos, ya que son un tipo especial de incidencia que
exige un tratamiento especial. Por tanto, se persigue conocer el impacto
producido por una incidencia en cuanto a:
- Tareas afectadas por la incidencia.
- Horas de trabajo perdidas.
- Retrasos ocasionados.
51
4 Análisis de Procesos
o
Gestión de cambios en los Requisitos: la Gestión del Proyecto de
desarrollo precisa de un mecanismo formal que analice el tratamiento
que se aplicará en el caso de que surjan variaciones en los requisitos o
nuevos requerimientos durante el desarrollo del sistema. Uno de los
propósitos del establecimiento de procedimientos para la Gestión de
Cambios en los Requisitos es el de asegurar que, cuando existan
cambios en los requerimientos, su impacto en el proyecto pueda
cuantificarse y acordarse con el Cliente en cuanto a plazo, esfuerzo y
compensación económica si corresponde. Todos los cambios de
requisitos que se produzcan durante el desarrollo de un proyecto se
mantendrán debidamente clasificados en un documento específico, el
Registro de Cambios, donde se anotarán todas las peticiones de
cambio realizadas por los usuarios. Además, para cada cambio, se
registrará la siguiente información:
- Formulario de Petición de Cambio.
- Catálogo de Necesidades.
- Análisis Funcional del Cambio.
- Estimación de Esfuerzo.
- Variaciones en Coste y Plazos.
o
Reuniones de seguimiento: las reuniones de seguimiento tienen lugar
entre el Jefe y el Equipo del Proyecto (internas) o entre el Jefe de
Proyecto y el Comité de Seguimiento (externas). Su finalidad es
presentar la información sobre la marcha del proyecto y estudiar las
posibles desviaciones e incidencias, tomando decisiones o adquiriendo
compromisos para determinar y realizar las acciones apropiadas que
resuelvan dichas desviaciones o incidencias.
•
Actividades de Finalización del Proyecto: por último, al concluir el proyecto
se realizan las tareas propias de Cierre del Proyecto y Registro de la
documentación de Gestión. No se puede considerar terminado un proyecto
hasta que el Cliente o Usuario expresa su conformidad. Es posible que el
Sistema de Información sea aceptado aun cuando exista alguna reserva de
menor importancia que deberá ser solventada y el Jefe de Proyecto será el
encargado de verificar que esto es así. Cuando un proyecto concluye es
necesario realizar las tareas asociadas al Cierre del Proyecto.
o
Cierre del Proyecto: Esta actividad consiste en resumir los datos del
proyecto, en cuanto a funcionalidad, tecnología, equipo técnico,
52
4 Análisis de Procesos
formación recibida, experiencias, logros, problemas encontrados y, en
general, cualquier dato que el Jefe de Proyecto considere de interés.
Hay que tener en cuenta que esta información tiene la finalidad de
servir de apoyo a proyectos futuros, aprovechando las experiencias
habidas y tratando de evitar incurrir en los mismos errores. El objetivo
de esta actividad es concluir el proyecto, para lo que será necesario
registrar toda la información que aún no lo esté, realizar el balance final
del proyecto y extraer toda la documentación para archivarla
adecuadamente.
4.4
Procesos de apoyo
Los procesos de apoyo son necesarios para la toma de decisiones y así poder
llevar a cabo los proyectos con una mejor calidad. Estos procesos son fundamentales
para la obtención de un nivel de eficacia y eficiencia acorde con las demandas del
medio. Los procesos de apoyo fundamentales son la financiación y la gestión de
Recursos Humanos. Los principales subprocesos son los siguinetes:
•
Documentos: elaborar documentos relacionados con los archivos, accesos y
búsquedas. Permite tener un histórico de las operaciones que se han realizado
hasta el momentoy que son susceptibles de generar un ingreso.
•
Perfiles: a continuación se especifican los diferentes perfiles de usuario a
través de los cuales se puede acceder a las diferentes funcionalidades de la
aplicación Web. Los perfiles de acceso, son los siguientes:
Ø Gerente: máximo representante de la empresa y, por tanto, tiene
acceso a todas las gestiones de la Web.
Ø Jefe proyecto: responsable y líder del proyecto y, por tanto, puede
realizar modificaciones tanto de clientes como de propuestas de
proyectos, y altas en clientes que pertenezcan a su proyecto.
Ø Consultor: la principal función de un consultor es asesorar en las
cuestiones sobre las que tienen un conocimiento especializado. Los
consultores también poseen una especialización dentro de su
actividad. Este perfil tiene la posibilidad de ver los clientes
existentes, que sean de su proyecto, y de modificar las propuestas.
53
4 Análisis de Procesos
Ø Comercial: puede realizar altas y modificaciones, tanto de
propuestas como de clientes que le pertenecen.
Ø Cliente: un cliente es quien accede a un producto o servicio por
medio de una transacción financiera (dinero) u otro medio de pago.
Este perfil puede hacer modificaciones de sí mismo, y únicamente
podrá ver las propuestas.
•
GUI (Graphical User Interface): o Interfaz Gráfica del Usuario, es un tipo de
interfaz de usuario que utiliza un conjunto de imágenes y objetos gráficos para
representar la información y acciones disponibles en la interfaz. Habitualmente
las acciones se realizan mediante manipulación directa para facilitar la
interacción del usuario con la computadora. Es decir, permiten que el usuario
divida la pantalla en "ventanas" sobrepuestas o en mosaicos. Una ventana es
un área de la pantalla que contiene la salida de una aplicación. Puesto que una
aplicación no ocupa necesariamente la pantalla completa, es posible mostrar
varias aplicaciones al mismo tiempo, si bien el tamaño de cada ventana puede
variar y una ventana puede cubrir temporalmente otras ventanas.
4.5
Cuadro de mando y seguimiento de procesos
El Cuadro de Mando Integral, CMI, es la traducción al español que se da a
"Balanced Scorecard," sistema originalmente desarrollado para la medición de
procesos financieros, el cual se ha convertido en un reconocido Sistema Integral de
Administración de la Eficiencia o del Desempeño. La aportación de los creadores del
CMI, Robert Kaplan y David Norton, se centra sobre la estructuración de los criterios
que deben seguirse en la elaboración del cuadro de mando empresarial. El objetivo del
CMI es dar a las empresas u organizaciones elementos para medir su éxito. El
principio que lo sustenta es: "No se puede controlar lo que no se puede medir".
La idea del CMI reconoce que la finalidad la actividad empresarial, conseguir
beneficios, es el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro
ámbitos: financiero, marketing (comercialización), procesos internos; preparación y
desarrollo del personal.
54
4 Análisis de Procesos
Los 4 ejes de la estrategia empresarial
•
Perspectiva Financiera: la necesidad de los objetivos financieros es indiscutible
y primaria en toda actividad comercial.
•
Perspectiva del cliente: el punto más frecuente en los enfoques modernos de la
gestión es la importancia de la orientación al cliente y la satisfacción de sus
requerimientos (concepto central del marketing).
•
Perspectiva interna: este enfoque se refiere a los procesos de negocios
internos. Los objetivos y las métricas basadas en esta perspectiva permiten a
los ejecutivos saber como está funcionando su negocio, y si sus productos o
servicios están cumpliendo con los requerimientos del cliente.
•
Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento: esta perspectiva incluye la
capacitación laboral y el desarrollo de una cultura organizacional fuertemente
orientada al mejoramiento individual y corporativo. En una organización basada
en el conocimiento, la gente, depositaria básica del conocimiento, es un
recurso fundamental en el actual ambiente de rápidos cambios tecnológicos, y
en el que se ha hecho prioritario que los trabajadores del conocimiento se
concentren en el aprendizaje continuo.
Figura 5. Los 4 ejes de la estrategia empresarial. [2]
En pocas palabras, el CMI permite a la organización medir los resultados
financieros, satisfacción del cliente, operaciones y la capacidad de la organización
para producir y ser competitiva. Los resultados financieros se basan en la
disponibilidad de una cartera de clientes rentables y fieles. Esta fidelidad sólo se
consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la
empresa, lo que requiere de un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a
cabo eficientemente las tareas asignadas.
4 Análisis de Procesos
55
Por este motivo, el CMI sirve de apoyo para el seguimiento de los procesos
mencionados anteriormente. En el lenguaje técnico, se denomina seguimiento de
procesos a las tareas de seleccionar conscientemente determinados procesos y de
observarlos de forma selectiva y sistemática, a fin de compararlos con otros procesos
y dialogar sobre ello para extraer enseñanzas que puedan aplicarse provechosamente
en la conducción de procesos.
4 Análisis de Procesos
56
5
Descripción del Sistema
5 Descripción del Sistema
57
5 Descripción del Sistema
5.1
5.1.1
Diseño funcional
Módulo de Usuarios y Perfiles
Los usuarios y perfiles que se han establecido en este Proyecto son los siguientes:
Gerente: máximo representante de la empresa y, por tanto, tiene acceso a
todas las gestiones de la Web.
Jefe Proyecto: responsable y líder del proyecto y, por tanto, puede realizar
modificaciones tanto de clientes como de propuestas de proyectos, y altas
en clientes que pertenezcan a su proyecto.
Consultor: la principal función de un consultor es asesorar en las
cuestiones sobre las que tienen un conocimiento especializado. Los
consultores también poseen una especialización dentro de su actividad.
Este perfil tiene la posibilidad de ver los clientes existentes, que sean de su
proyecto, y de modificar las propuestas.
Comercial: puede realizar altas y modificaciones, tanto de propuestas como
de clientes que le pertenecen.
Cliente: un cliente es quien accede a un producto o servicio por medio de
una transacción financiera (dinero) u otro medio de pago. Este perfil puede
hacer modificaciones de sí mismo, y únicamente podrá ver las propuestas.
A continuación se muestran varias tablas resumen de las distintas operaciones que
pueden realizar cada uno de los perfiles, en función del tipo de gestión que vayan a
realizar:
58
5 Descripción del Sistema
v Gestión Comercial
Altas
Bajas
Modificaciones
Director gerencia
Jefe Proyecto
(Clientes de su
(Clientes de su
proyecto)
proyecto)
Consultor (*)
Comercial
(Clientes que le
(Clientes que le
pertenecen)
pertenecen)
Cliente
(Sí mismo)
(*) Este perfil sólo tiene la opción de ver clientes de su proyecto.
Tabla 2. Gestión Comercial.
v Gestión de Propuestas de Proyecto
Altas
Bajas
Modificaciones
Director gerencia
Jefe Proyecto
Consultor
Comercial
Cliente (*)
(*) Este perfil sólo tiene la opción de ver las propuestas existentes de Proyectos.
Tabla 3. Gestión de Propuestas de Proyecto.
v Gestión de Proyectos
59
5 Descripción del Sistema
Las operaciones que cada perfil puede realizar, son las mismas que si se trata de la
gestión de Propuestas de Proyectos.
Altas
Bajas
Modificaciones
Director gerencia
Jefe Proyecto
Consultor
Comercial
Cliente (*)
(*) Este perfil sólo tiene la opción de ver las propuestas existentes de Proyectos.
Tabla 4. Gestión de Proyectos.
5.1.2
Módulo de Gestión Comercial (MGC)
Se caracteriza por:
o
Gestiona la información de clientes, permitiendo listar, realizar altas, bajas
y modificaciones.
o
Gestiona la información de contacto, siendo el ‘contacto’ la/s persona/s de
un cliente con la que se negoció una venta. Será por tanto un objeto de
nivel secundario dependiente del cliente.
o
Permite realizar búsquedas de clientes por su nombre.
o
Cada cliente tendrá un comercial asignado que será el único, a parte del
director y jefe de proyecto, que podrá modificar sus datos.
o
Gestiona la labor comercial, es decir, las propuestas de contratos
realizando un seguimiento de su ciclo de vida.
60
5 Descripción del Sistema
Gestión de Clientes
Gestión Clientes
Alta Cliente
Listado
Modificar
Clientes
Buscar Cliente
Bajas
Cliente
Detalle Cliente y
Contactos
Modificar
Alta Contacto
Figura 6. Resumen Gestión de Clientes.
Perfil: Gerente
Será literalmente una base de datos con propiedades para cada objeto. Otro objeto
diferente serán los contactos, que irán asociados a un cliente y su función es
almacenar la información de las personas del cliente que intervienen en la relación de
la empresa.
Los procedimientos habituales son:
Ø Alta de un cliente.
Ø Alta de un contacto para un cliente.
Ø Seguimiento y modificación de un cliente o contacto.
Un ejemplo de un alta de clientes:
61
5 Descripción del Sistema
Figura 7. Alta de Cliente (Gerente).
El código de cliente es un identificador único que permite diferenciarlo de otro
cliente. Por tanto se añade dicho cliente a la lista de clientes existentes:
Figura 8. Listado de Clientes (Gerente).
El sistema permite acceder a información más detallada de dicho cliente haciendo
clic sobre el propio código:
62
5 Descripción del Sistema
Figura 9. Detalle del Cliente y Contactos (Gerente).
Primero aparece los detalles del cliente y, más abajo, los contactos asociados.
El sistema permite también modificar los detalles del cliente, a través de la siguiente
página:
63
5 Descripción del Sistema
Figura 10. Modificar Cliente (Gerente).
Por tanto se permite modificar todos los datos del cliente que sean necesarios,
excepto la fecha de alta que, lógicamente, no debe cambiar. Se admite modificar el
comercial asignado a dicho cliente a través de un pop up.
Otra funcionalidad es la posibilidad de añadir un nuevo contacto relacionado con
dicho cliente:
Figura 11. Modificar Contacto (Gerente).
Por tanto:
64
5 Descripción del Sistema
Figura 12. Contactos (Gerente).
A la hora de buscar un cliente, únicamente hay q seleccionar el nombre a través de
un pop up que se despliega:
Figura 13. Buscar Cliente y Clientes (Gerente).
Al abrir el pop up permite seleccionar uno de los
clientes que actualmente se encuentran dados de alta en
el sistema.
A la hora de dar de alta un nuevo cliente, aparece la
siguiente pantalla, en la que habrá que introducir todos los
campos
requeridos.
La
fecha
de
alta
aparece
automáticamente para facilitar la labor al usuario:
Para dar de baja un cliente, el método es el mismo que
para buscar. En este caso no se borra el cliente de la base
de datos, ya que ésta es una operación muy delicada, por
lo que se cambia el estado de borrado entre 0 y 1.
65
5 Descripción del Sistema
Perfil: Jefe Proyecto
Este perfil es responsable del proyecto y, por tanto, puede realizar
modificaciones de clientes, y altas en clientes que pertenezcan a su proyecto. Por
tanto, a la hora de listar los clientes, sólo puede ver aquellos que pertenezcan a su
proyecto, es decir:
Figura 14. Listado de Clientes (Jefe de Proyecto).
Por tanto, sólo podrá realizar modificaciones de los clientes a los que tiene
acceso.
El resto de las operaciones son iguales que en el perfil “Director gerencia” a
excepción de que este perfil no puede realizar Bajas de clientes.
Perfil: Consultor
Este perfil tiene la posibilidad de ver los clientes existentes que sean de su
proyecto. Por tanto no puede realizar Altas, ni Bajas ni Modificaciones. En este caso
sólo tiene un cliente perteneciente a su proyecto:
Figura 15. Listado de Clientes (Consultor).
Por tanto, si se hace clic en el código aparece la siguiente página:
66
5 Descripción del Sistema
Figura 16. Detalle del Cliente y Contactos (Consultor).
Por lo que si se elige alguna de las opciones de “Modificar” cliente o “Añadir”
contacto, aparece la siguiente página de error que le informa de la prohibición de
acceder a dichas operaciones por su perfil de acceso:
67
5 Descripción del Sistema
Figura 17. Mensaje de Error (Consultor).
En este caso sólo tendrá la opción de volver al “Detalle del cliente y contactos”.
Perfil: Comercial
Este perfil puede realizar altas y modificaciones de clientes que le pertenecen. Por
tanto, si se accede al perfil de comercial para “Juan Luis Pérez”:
Figura 18. Listado de Clientes (Comercial).
Aparecen todos los clientes cuyo comercial asignado es “Juan Luis Pérez”. Este
perfil también puede realizar modificaciones de dichos clientes, para lo que primero
habrá que acceder a la página “Detalle del cliente y contactos” y a continuación
“Modificar” como se ha explicado anteriormente.
A la hora de realizar un Alta, se realiza de la misma manera que se comentó antes,
con la particularidad de que cuando un comercial da de alta a un cliente, éste pasa a
formar parte directamente de los clientes que le pertenecen, por lo que tendrá acceso
a él igual que con los anteriores.
Perfil: Cliente
Este perfil únicamente puede hacer modificaciones de sí mismo. En este caso:
Figura 19. Listado de Clientes (Cliente).
68
5 Descripción del Sistema
Por lo que al hacer clic en “Código” aparecerán los detalles del cliente que él mismo
podrá modificar si lo desea. Ésta es la única operación que le está permitido realizar,
ya que no tendrá acceso a Altas, Bajas y Modificaciones de ningún tipo.
Gestión de la Labor Comercial
Gestión Labor Comercial
Alta Propuesta
Listado
Propuestas
Modificar
Propuesta
Figura 20. Resumen Gestión de la Labor Comercial.
Las propuestas presentadas irán asociadas a un cliente. Los datos que van
asociados y describen una propuesta pueden ser:
Ø Responsable para la propuesta.
Ø Cliente.
Ø Contacto del cliente.
Ø Naturaleza de la propuesta.
Ø Tipo de propuesta.
Ø Estado (incluyendo fechas e histórico de datos).
Ø Descripción.
Perfil: Gerente
Este perfil tiene acceso a todas las gestiones de la Web.
Buscar
Propuestas
69
5 Descripción del Sistema
Para dar de alta una nueva propuesta, aparece la siguiente información de entrada:
Figura 21. Alta Propuesta (Gerente).
También incluye información de entrada sobre la persona de contacto, de entre
aquellas que estén relacionadas con el cliente, al que se quiere asociar la propuesta,
para tener una relación entre la propuesta del proyecto y el cliente que lo haya
solicitado.
El listado de las propuestas permite ver, de un vistazo general, las propuestas
existentes en la empresa:
Figura 22. Listado de Propuestas (Gerente).
Al hacer clic en el código de una de ellas, por ejemplo la que acabamos de añadir,
aparece una página de gestión de archivos, que permite añadir ficheros asociados a la
propuesta con sus respectivos comentarios. Este aspecto se explicará más
detalladamente en el módulo de gestión documental.
70
5 Descripción del Sistema
Se permite modificar la propuesta del Proyecto, por ejemplo para la “pp10”, a través
de la siguiente página:
Figura 23. Modificar Propuesta (Gerente).
Por tanto solo se permite modificar el estado de la fase, entre los estados posibles
que se han comentado anteriormente, y la fecha de fin. Dichos estados son: Registro
de contactos, Elaborar propuesta, Negociación y Cierre/Firma.
Para dar de baja una propuesta, únicamente hay que introducir su nombre a través
de un pop up con todas las propuestas existentes:
Figura 24. Baja Propuesta (Gerente).
Al igual que en las anteriores ocasiones, solo se produce un cambio de estado en la
base de datos, sin que haya un procese real de borrado.
Perfil: Jefe Proyecto
71
5 Descripción del Sistema
Este perfil es responsable del proyecto y por tanto, en este caso puede realizar
modificaciones de propuestas de proyectos.
A la hora de listar las propuestas de proyecto, este perfil sólo podrá ver aquellas
que estén asignadas a él. Esto se hace a través de una tabla llamada “Usuarios
invitados”, en la que se relaciona a cada propuesta de proyecto, una o varias personas
que pueden acceder a dicha propuesta. En este caso, el Jefe de Proyecto “Juan” ha
sido incorporado a la propuesta “pp1”:
Figura 25. Listado de Propuestas (Jefe Proyecto).
Como ya se ha comentado antes, este perfil tiene derecho a realizar modificaciones
sobre la/s propuesta/s que tenga asignadas, por lo que al hacer clic en el código de
propuesta le aparecerá la pantalla “Comentarios de la Propuesta” mostrada ya en el
perfil de “Director Gerencia” a través de la cual podrá acceder a modificar la propuesta
se así lo desea.
Perfil: Consultor
Este perfil tiene la posibilidad modificar las propuestas de proyecto a las que tenga
acceso. Por tanto:
Figura 26. Listado de Propuestas (Consultor).
A través de la tabla “Usuarios invitados” el consultor tiene acceso a esta propuesta
de proyecto, por lo que al igual que antes, tendrá la posibilidad de modificar la
propuesta si lo desea.
Perfil: Comercial
72
5 Descripción del Sistema
Este perfil puede realizar altas y modificaciones de propuestas. Por tanto, a la hora
de listar las propuestas para hacer modificaciones, dependerá de los clientes que
estén asociados a ese comercial y que ya tengan un proyecto en curso. Es decir, si el
comercial “Juan Luis Pérez” tiene cuatro clientes, a la hora de listar las propuestas
verá aquellas que pertenezcan a sus clientes que ya tienen propuestas de proyectos:
Figura 27. Listado de Clientes (Comercial).
Por tanto las propuestas para estos clientes serán:
Figura 28. Listado de Propuestas (Comercial).
Se puede ver como tanto para los clientes e7 y e8, existen dos propuestas de
proyecto diferentes, por lo que hay dos resultados más que en el listado anterior.
A la hora de realizar modificaciones se hará de la misma manera que se ha venido
explicando.
Perfil: Cliente
Este perfil únicamente puede ver las propuestas de sí mismo, sin realizar ningún
tipo de alta o modificación, como es lógico. Por tanto, a la hora de hacer un listado de
propuestas sólo podrá ver las suyas y ver la evolución de los comentarios al hacer clic
en “Código”:
73
5 Descripción del Sistema
Figura 29. Listado de Propuestas (Cliente).
Los comentarios de la propuesta “pp8” son los siguientes:
Figura 30. Comentarios de Propuesta (Cliente).
En el caso de que intente hacer clic en “Modificar Propuesta” le aparecerá un error
en la página:
Figura 31. Mensaje de Error (Cliente).
Que le informa de la imposibilidad de acceder a esta información a través de su
perfil de usuario.
74
5 Descripción del Sistema
5.1.3
Módulo de Gestión de Proyectos (MGP)
Gestión Proyectos
Alta Proyecto
Listado Proyectos
Modificar Proyecto
Figura 32. Resumen Gestión de Proyectos.
Sus características son:
o
Permite el diseño de Proyectos ‘tipo’, como agrupaciones de tareas.
o
Las tareas estándar tendrán asignados ‘tipos’ de equipos, tiempos medios y
máximos, necesidades de recursos para su realización y entradas y salidas
de información y resultados.
o
El desarrollo de tareas definirá el estado del Proyecto y su grado de avance.
o
Permite el seguimiento del Proyecto, el estado del mismo, los responsables
y las desviaciones.
o
Dispone de varias funcionalidades bien diferenciadas:
Ø Diseño del Proyecto en fase de Propuesta.
Ø Diseño del Proyecto una vez aceptada la Propuesta.
Ø Seguimiento del estado del Proyecto.
El módulo de gestión de proyectos facilita la gestión de todos y cada uno de los
Proyectos en curso de la empresa.
Diseño del Proyecto en fase de Propuesta
Durante el proceso de realización de la Propuesta se requiere definir a grandes
trazos el Proyecto, por lo que deberá existir una funcionalidad concreta que aplique
75
5 Descripción del Sistema
una plantilla del Proyecto y ya informe de las cargas de trabajo previstas en los
equipos preasignados.
Diseño del Proyecto una vez aceptada la propuesta
Una vez cerrada la propuesta se da de alta automáticamente el proyecto con los
valores predefinidos en la propuesta, pero debe permitir las modificaciones de:
•
Equipos y responsables, según carga de trabajo e idoneidad.
•
Fechas límite.
•
Objetivos de cada tarea.
•
Costes máximos en tarea (por ejemplo, número de días de trabajo,…).
Perfil: Gerente
Para dar de alta un proyecto, se muestra la siguiente página:
Figura 33. Alta Proyecto (Gerente).
A la hora de elegir un código de propuesta, sólo se podrá con aquellas propuestas
que se encuentran en el estado de “Cierre/Firma” y que por tanto ya están preparadas
para que se comience su proyecto.
76
5 Descripción del Sistema
Una vez que se ha añadido un nuevo proyecto con todos los datos que se solicitan,
ya se permite añadir nuevas tareas asociadas a dicho proyecto. El resultado aparece
en el listado de proyectos existentes:
Figura 34. Listado de Proyectos (Gerente).
Se observa como el “proy5” se añade a la lista de proyectos. Al hacer clic en el
nombre del proyecto, se muestra lo siguiente:
Figura 35. Modificar Proyecto (Gerente).
En este caso el sistema también permite añadir tareas al proyecto, tanto si ya hay
alguna introducida como si no.
Seguimiento del estado del Proyecto
77
5 Descripción del Sistema
El seguimiento del estado del proyecto debe mostrar el Gantt del proyecto, las
tareas, los responsables, las desviaciones positivas y negativas,…
Además mostrará, según el perfil del usuario, todos los proyectos a los que tiene
acceso.
Perfil: Jefe Proyecto
Este perfil puede realizar modificaciones de proyectos, no estando permitido
lógicamente, que realice altas.
El listado de Proyectos para este perfil muestra únicamente aquellos proyectos
cuyo jefe de Proyecto sea, en este caso, Juan, por tanto:
Figura 36. Listado de Proyectos (Jefe Proyecto).
-Si desea modificar por ejemplo el proyecto “proy1” le aparece la siguiente
información:
78
5 Descripción del Sistema
Figura 37. Modificar Proyecto (Jefe Proyecto).
Por lo que podrá realizar todos los cambios que considere oportunos.
La opción de dar de alta un
nuevo proyecto no aparece visible
en el menú, como se muestra en la
imagen izquierda, ya que este
perfil no lo tiene permitido.
Figura 38. Menú (Jefe Proyecto).
Perfil: Consultor
Este perfil únicamente puede realizar modificaciones de aquellos proyectos que le
pertenezcan.
Por tanto a la hora de listar Proyectos sólo aparecerán aquellos a los que dicho
perfil tenga acceso, a través de “usuarios_invitados” para los proyectos:
Figura 39. Listado de Proyectos (Consultor).
79
5 Descripción del Sistema
En este caso sólo aparece un proyecto para el consultor. En el caso de que desee
realizar modificaciones, puede acceder a la siguiente página haciendo clic en el
“Nombre” como se ha venido haciendo anteriormente.
Perfil: Comercial
Este perfil puede realizar altas y modificaciones de los proyectos que le
correspondan, en función de los clientes que anteriormente ya le pertenecían, es decir,
se listan aquellos proyectos de los clientes pertenecientes a ese comercial:
Figura 40. Listado de Proyectos (Comercial).
El comercial puede realizar modificaciones de éstos proyectos si así lo desea.
Perfil: Cliente
El cliente únicamente podrá verse a sí mismo y los proyectos que le pertenezcan,
sin posibilidad de hacer altas o modificaciones:
Figura 41. Listado de Proyectos (Cliente).
Al no poder realizar modificaciones, si hace clic en el nombre de proyecto, le
aparecerá la siguiente página de error:
Figura 42. Mensaje de Error (Cliente).
80
5 Descripción del Sistema
5.1.4
Módulo de Gestión de Tareas (MGT)
Gestión Tareas
Alta / Modificar Proyecto
Recursos
Responsable
Modificar Proyecto
Gestión Estado
Figura 43. Resumen Gestión de Tareas.
Sus características son:
o
Llevará el peso de la gestión del sistema, siendo la ventana al resto de
funcionalidades y módulos del sistema.
o
Permitirá, en fase diseño, la creación de tareas que irán asociadas cada tipo
de trabajo, y por tanto a un tipo específico de equipos.
o
La segunda funcionalidad es la de seguimiento, con la que cada persona
podrá acceder a las tareas (y por tanto proyectos) que tiene asignados.
Perfil: Gerente
Si se añade una tarea al “proy6”, el resultado es el siguiente:
81
5 Descripción del Sistema
Figura 44. Modificar Proyecto (Gerente).
Esta operación se puede realizar en el momento de dar de alta el proyecto si se
desea. Por lo tanto se pueden añadir tantas tareas como sean precisas, teniendo un
control continuado de cada tarea con su respectivo responsable. A la hora de añadir
un recurso, hay que hacer clic en “Recursos”, por lo que se aparece el siguiente pop
up:
Figura 45. Personas para Proyecto (Gerente).
.Así solo habrá que añadir las personas que se quiera estén asociadas a una tarea
determinada. Una vez aceptado, aparece el número de personas asignadas a dicha
tarea, debajo del campo “Recursos”. Para seleccionar el responsable del proyecto se
aparece la siguiente ventana:
82
5 Descripción del Sistema
Figura 46. Responsables para Proyecto (Gerente).
Se podrá elegir un responsable para cada proyecto, ya sea el mismo jefe de
proyecto (Juan) o una de las personas que forman parte del mismo.
Por último, se permite gestionar el estado de las tareas, en este caso solo hay una,
por lo que al hacer clic en “Gestionar Estado” aparece la siguiente página:
Figura 47. Gestión Estado (Gerente).
La diferencia entre “Terminado” y “Cierre Validado” es que aunque no se haya
terminado del todo la tarea, como en este caso se han realizado 45 horas de las 50
que estaban previstas, se da la posibilidad de dar la tarea por cerrada.
Perfiles: Jefe Proyecto, Consultor, Comercial y Cliente.
83
5 Descripción del Sistema
Estor perfiles podrán realizar las mismas operaciones en la gestión de tareas que el
“Director Gerencia” ya que se les está permitido realizar modificaciones, por lo que
tienen acceso tanto a las tareas del proyecto como a la gestión del estado.
Por el contrario, el cliente al no tener acceso a las modificaciones, no podrá realizar
ningún tipo de operación en la Gestión de Tareas.
5.1.5
Módulo de Gestión Documental (MGD)
Gestión Documental
Listado Propuestas
Biblioteca de Archivos
Comentarios Propuesta
Figura 48. Resumen Gestión Documental.
Sus características son:
o
Permite almacenar la documentación vital de cada tarea, proyecto o
propuesta.
o
Como acceso a la biblioteca, permite realizar búsquedas de documentación
por cliente y tipo de proyecto.
o
En propuestas, permite añadir ficheros y comentarios asociados a dicha
propuesta.
Perfiles: Gerente, Jefe Proyecto, Consultor, Comercial, Cliente
Todos los perfiles tienen acceso a estas operaciones relacionadas con la Gestión
Documental, ya que son operaciones sencillas y que no suponen ningún riesgo para la
seguridad de los datos. Además son operaciones necesarias para mejorar el
rendimiento del Sistema.
5 Descripción del Sistema
84
Para añadir un nuevo fichero, primero hay que acceder al listado de Propuestas y
elegir una de ellas, por lo que aparece así:
Figura 49. Comentarios de Propuesta (Gerente, Jefe Proyecto, Consultor, Comercial y Cliente).
Por lo que si se accede a la biblioteca, se puede encontrar dicho fichero, por
ejemplo, a través del cliente, y se accederá a el haciendo clic en la figura de la
derecha:
Figura 50. Biblioteca de Archivos (Gerente, Jefe Proyecto, Consultor, Comercial y Cliente).
Un vistazo general a la biblioteca:
5 Descripción del Sistema
85
Figura 51. Biblioteca de Archivos 2 (Gerente, Jefe Proyecto, Consultor, Comercial y Cliente).
Se puede paginar a través de los distintos archivos, cuando éstos alcancen una
cantidad relativamente elevada. En este caso se ha elegido una cantidad inferior, a
modo de prueba.
5.2
Diseño técnico
El modelo de datos muestra las relaciones existentes entres las distintas tablas del
proyecto por lo que permite ver, de un vistazo general, el diseño de la base de datos.
86
5 Descripción del Sistema
Figura 52. Modelo de Datos.
Cada una de las tablas están relacionadas entre ellas para que exista un equlibrio
constante.
Las caracterísiticas técnicas más importantes de la aplicación son las siguientes:
Ø Multiusuario: consiste en el fraccionamiento del tiempo (timesharing). El
tiempo compartido en la aplicación consiste en el uso del sistema por más
de una persona al mismo tiempo. El tiempo compartido ejecuta acciones
separados de forma concurrente, intercambiando porciones de tiempo
asignadas a cada usuario. En este aspecto, es similar a la capacidad de
multitareas que es común en la mayoría de los microordenadores o las
microcomputadoras. Por tanto, la aplicación permite que múltiples usuarios
puedan acceder a la vez sin que éstos se vean perjudicados. Este aspecto
es imprescindible para poder hacer una gestión de proyectos de buena
calidad, ya que lo normal es que varios usuarios necesiten acceder al
sistema al mismo tiempo y realizar cada uno las operaciones que más les
convengan.
87
5 Descripción del Sistema
Ø Acceso a Internet: el sistema es accesible a través de la Web y realiza todas
las operaciones que se le soliciten accediendo al servidor de aplicaciones,
por lo que las acciones se realizan en tiempo real.
Ø Arquitectura cliente-servidor: es un modelo para el desarrollo de sistemas de
información, en el que las transacciones se dividen en procesos
independientes que cooperan entre sí para intercambiar información,
servicios o recursos. Se denomina cliente al proceso que inicia el diálogo o
solicita los recursos y servidor, al proceso que responde a las solicitudes.
Para la parte servidora ha utilizado la tecnología J2EE (Java Enterprise
Edition). Dentro de la arquitectura cliente-servidor se encuentra el modelo 3
capas, que es el utilizado en este proyecto. Dichas capas son:
o
Capa de datos: es la Base de Datos, se utiliza para guardar
información de proyectos y tareas. Existen algunos gratuitos como
MySQL, SQLittle, etc. y otros comerciales como Oracle, Informix,
etc. Los comerciales se descartan por ser muy caros y por no
precisar una gran carga de trabajo. Se elige MySQL por ser un
software muy maduro y que existe en muchos sitios. Además
contiene muchas herramientas que facilitan la administración y
consultas.
o
Capa de negocios: o capa intermedia, se utiliza el modelo MCV.
§
Mode: es la parte que interactúa con la base de datos y que
se la conoce como DAO.
§
Controller: es el Servlet de la aplicación y sirve de conexión
entre los DAO y los JSP’s. Un servlet es un objeto que se
ejecuta en un servidor o contenedor JEE y permite generar
páginas Web de forma dinámica a partir de los parámetros de
la petición que envíe el navegador Web.
§
View: los JSP’s, que son una tecnología Java que permite
generar contenido dinámico para Web, en forma de
documentos HTML en este caso. Las JSP's permiten la
utilización de código Java mediante scripts. Además es
posible utilizar algunas acciones JSP predefinidas mediante
etiquetas.
5 Descripción del Sistema
o
88
Capa de presentación: Se presenta en forma de HTML con el
browser.
Ø Multiplataforma: las aplicaciones multiplataforma son aquellas que pueden
funcionar en diferentes sistemas operativos y/o ordenadores, pero el código
fuente es el mismo. Una de las grandes ventajas de las aplicaciones
multiplataformas es que dan la libertad al usuario de poder utilizar la
máquina que más le guste. Unos usuarios prefieren Linux, otros prefieren
Windows, otros MAC, etc. El usuario debe poder elegir sin verse obligado a
nada.
Ø Multi acceso: permite a varios usuarios (cada uno desde su terminal) hacer
uso de un mismo ordenador "simultáneamente". Esta simultaneidad puede
ser aparente (si existe un solo procesador cuyo uso se comparte en el
tiempo por varios procesos distintos: Monoprocesador) o real (si existen
varios procesadores trabajando al mismo tiempo cada uno en un proceso
diferente: Multiprocesador).
Ø Multidispositivo / Multicanal: un sistema multidispositivo es accesible desde
cada formato de pantalla, es decir, por ejemplo si la pantalla tiene una
anchura tanto de 15 como de 17 pulgadas, la aplicación se verá de manera
ordenada.
Ø Repositorio de datos centralizado: almacena toda la información histórica de
las operaciones en un mismo lugar ubicado para tal fin. Dicho repositorio de
datos necesita de una buena gestión de backups para evitar la pérdida de
datos importantes para la empresa en caso de accidente inesperado,. Se
procura así que el sistema funciona de forma fiable, mantener los ficheros
de backups al día y procurar el acceso de los usuarios del departamento a
los ficheros de backups de sus cuentas.
5 Descripción del Sistema
89
6
Operativa y procesos
automatizados
90
6 Operativa y procesos automatizados
6
Operativa y procesos automatizados
Basada en la organización a través de procesos (BPMS), la gestión se realiza
directamente sobre tareas programadas encadenadas con enlaces inteligentes, de
forma que, al poner en marcha un proceso, éste seguirá automáticamente el flujo
establecido con toma de decisiones automática en función de los datos emergentes a
lo largo del mismo.
6.1
Tipos de procesos automatizados
•
Gestión Comercial
1. Cómo se hace
o
Gestionar Prospects o Potenciales: los clientes potenciales son
aquellas personas, empresas u organizaciones que pueden
llegar a adquirir el servicio.
o
Gestionar Clientes: la gestión de clientes es una solución
empresarial,
tecnológica
e
informática
que
ofrece
una
información precisa de los clientes y que aporta una mejora de la
cualidad de la atención al cliente.
o
Gestión de Ventas: la Gestión de Ventas es la que actualmente
se encarga de toda la parte comercial y atención al cliente.
2. Mejoras por estar automatizado
o
La información de Clientes reside en la base de datos de la
empresa, por lo que resuelve el problema de fuga de clientes
cuando un comercial decide irse de la empresa.
o
Al disponer de información de contactos y clientes se pueden
desarrollar acciones de captación de nuevos clientes y
fidelización de los actuales.
o
Existe información de propuestas realizadas, situación de las
mismas y su evolución, por lo que se mantiene un histórico de
todo el trabajo de diseño de propuestas.
91
6 Operativa y procesos automatizados
•
Gestión de Proyectos
1. Cómo se hace
o
Actividades de Inicio del Proyecto: al principio del proyecto, al
concluir el proceso Estudio de Viabilidad del Sistema, se
identifican los elementos a desarrollar, se calcula el esfuerzo a
realizar,
y
se
planifican
las
actividades
del
proyecto
comprendiendo los aspectos de recursos, programación de
tareas y establecimiento de un calendario de entregas y
recepciones entre el cliente y los proveedores.
o
Actividades de Seguimiento y Control: comprenden desde la
asignación de las tareas hasta su aceptación interna por parte
del equipo de proyecto, incluyendo la gestión de incidencias y
cambios en los requisitos que puedan presentarse y afectar a la
planificación del proyecto.
o
Actividades de Finalización del Proyecto: por último, al concluir el
proyecto se realizan las tareas propias de Cierre del Proyecto y
Registro de la documentación de Gestión.
2. Mejoras por estar automatizado
o
Las responsabilidades del proyecto siempre se encuentran
asignadas.
o
La asignación de recursos se realiza siempre de manera
correcta, por lo que ayuda a evitar errores en asignación de
recursos, es decir, permite que cada proyecto disponga siempre
de los recursos adecuados y capaces en cada momento.
o
La gestión de fechas es pública por lo que ayuda a evitar
retrasos en los proyectos.
o
La gestión de requisitos del cliente permite que a lo largo del
proyecto, todo el mundo sepa lo que realmente quiere el cliente.
6 Operativa y procesos automatizados
•
92
Gestión Documental
1. Cómo se hace
o
Permite almacenar la documentación vital de cada tarea,
proyecto o propuesta.
o
Como acceso a la biblioteca, permite realizar búsquedas de
documentación por cliente y tipo de proyecto.
2. Mejoras por estar automatizado
o
Existe un mantenimiento del conocimiento de la empresa.
o
Se produce un reaprovisionamiento de esfuerzos al reutilizar
información, por lo que existe una reducción de tiempos de
dedicación y un aumento de tiempo para la mejora.
•
Gestión de Recursos
o
Cómo se hace
o
Se tiene toda la información y datos actualizados de los recursos
que van a trabajar en el proyecto.
o
o
Asignación de recursos a proyectos.
Mejoras por estar automatizado
o
Optimización de asignaciones, por lo que no existen tiempos
muertos.
•
o
Seguimiento experto de profesionales y capacidad intelectual.
o
Eliminación de errores por sobre asignación.
o
Análisis de los costes de personal y de rentabilidad del proyecto.
Control de Procesos
o
Cómo se hace
o
Vigilar todos los procesos que se lleven a cabo en el proyecto.
6 Operativa y procesos automatizados
o
Mejoras por estar automatizado
o
Permite identificar problemas, riesgos y tomar decisiones para
reparar incidencias.
6.2
93
Resumen de Beneficios por la Automatización
-
Mayor control.
-
Mejor gestión de recursos.
-
Mejor gestión de clientes.
-
Mejor gestión del conocimiento.
-
Correcta definición del Proyecto.
6 Operativa y procesos automatizados
94
7
Conclusiones y resultados
7 Conclusiones y resultados
95
7 Conclusiones y resultados
En la situación empresarial actual las empresas tienen que hacer frente a una
competencia cada vez más fuerte. Los esfuerzos por parte de las empresas para
mejorar su posicionamiento competitivo y diferenciarse de la competencia son cada
vez más necesarios. Entre estos esfuerzos, la gestión de proyectos supone un
importante elemento de apoyo, ya que ayuda en gran medida al progreso de la misma
y responde a la necesidad de aprovechar las nuevas tecnologías para aumentar la
competitividad de las ingenierías y empresas de servicios que trabajan desarrollando
proyectos.
•
Problemática de la Gestión de Proyectos
v Falta de comunicación en el proceso: en un proceso hay un conjunto
de tareas interrelacionadas, con un responsable principal para cada
una. En cada tarea hay ‘inputs’ y ‘outputs’, por lo que será necesario
que fluya una buena comunicación no solo de manera vertical
(responsable y trabajadores), si no también de manera horizontal
(entre los trabajadores de cada tarea).
v Falta de planificación: al no tener las actividades bien organizadas,
se produce una dispersión en el trabajo que repercute en una
pérdida de tiempo.
v Falta de control: el cuadro de mando es una herramienta que permite
medir las actividades de un proyecto en términos de su visión y
estrategia. La gestión de proyectos suele descuidar este concepto.
•
Beneficios de la Gestión de Proyectos
v Know how o conocimiento compartido entre los distintos integrantes.
v Organización por procesos: hay que agrupar las actividades entre sí
constituyendo procesos que permitan a la organización centrar su
atención sobre áreas de resultados que son importantes conocer y
analizar para la gestión del conjunto de actividades y para conducir a
la organización hacia la obtención de los resultados deseados.
v Optimización de recursos: permiten determinar la manera más
eficiente de usar o aprovechar los bienes, personas, tiempos,…
disponibles.
7 Conclusiones y resultados
96
v Control de calidad: es el conjunto de actividades realizadas para
garantizar el cumplimiento de los requisitos.
v Control de gestión (Cuadro de Mando): permite guiar la gestión hacia
los objetivos del proyecto y un instrumento para evaluarlo.
v Control de necesidades y requisitos del cliente: es importante que el
cliente quede satisfecho, por ello la gestión de proyectos permite
tener un control más riguroso de sus necesidades que favorece la
relación empresa-cliente.
La solución informática que se propone en este Proyecto Fin de Carrera es un
elemento clave para las empresas de servicios profesionales que pretendan tener un
control más exhaustivo de sus proyectos, tareas, clientes y demás. Permite mejorar
muchas actividades como son: contabilizar el número de clientes, posibilidad de
asignar a cada cliente con un comercial, estandarizar la información de cada proyecto,
modificar la información en cualquier momento, información actualizada de los
requisitos del cliente,…
La automatización de procesos es clave para aumentar la optimización, eficiencia y
eficacia de cualquier proceso que se pretenda llevar a cabo. Pero más aún si se trata
de procesos de negocio, pues éstos son un componente principal de toda empresa de
servicios y su éxito dependerá de la calidad del servicio ofertado y la satisfacción del
cliente.
De esta manera, la solución informática desarrollada supone un importante
elemento de ayuda a las empresas de servicios que desean automatizar y tener un
control más exhaustivo de sus clientes y proyectos, así como de la gestión de la
información, para poder llevar a cabo una correcta tomas de decisiones.
Los resultados obtenidos con la aplicación Web, permiten a estas empresas llevar
un control más riguroso de sus proyectos, para diferenciarse y ser más competitivas.
Además, el desarrollo software y la base de datos se presentan en código abierto y en
un lenguaje de programación moderno que permite la rápida actualización del mismo.
El objetivo principal es que el sistema pueda crecer en paralelo a las necesidades de
gestión de la empresa, con costes reducidos y rápidas actualizaciones.
Por otra parte, la funcionalidad de la aplicación no se encuentra desarrollada en su
totalidad, por lo que es posible una ampliación y mejora de los resultados, obteniendo
7 Conclusiones y resultados
97
una solución más pulida y conforme a las necesidades del usuario. No obstante, se ha
desarrollado de manera rigurosa y con la intención de que su futura puesta en marcha
se pueda realizar de manera inmediata.
7 Conclusiones y resultados
98
8
Valor total de la ejecución del
Proyecto
99
8 Valor total de la ejecución del Proyecto
8
Valor total de la ejecución del Proyecto
Actividades
Recursos
- Análisis (A.1)
o
Procesos
- Rediseño de Procesos de
1 Senior
Identificación de Necesidades (A.2)
Equipo Cons. Procesos
2Consultores
- Diseño funcional (B.1)
1 Responsable
- Diseño Técnico (B.2)
1 Tecn. OS y BBDD
Equipo Desarrollo SW
o
Software
- Desarrollo (B.3)
1 Programador Java
1 Diseñador GUI
- Pruebas y validación
1 Técnico
de Requisitos (B.4)
1 Consultor
- Implantación (B.5)
1 Técnico
Tiempos
Figura 53. Diagrama de Tiempos.
Los meses se establecen de manera general, aunque para este ejemplo concreto
se comience en octubre.
100
8 Valor total de la ejecución del Proyecto
Costes
Costes
1 Senior:
60% Mes 1 al 4
30% Mes 5 al 7
A
1 Consultor:
60000 €
50 €/h
36000 €
24 €/h
100% Mes 1 al 4
30% Mes 5 al 7
1 Consultor:
Facturación
100% Mes 1 al 3
1 Responsable: 100% Mes 3 al 6
50% Mes 7
B
50000 €
24 €/h
1 Técnico
1 Técnico
100% Mes 4 al 7
30000 €
18 €/h
1 Técnico
Total Coste à Facturación – Coste = 46720 € à
MARGEN
9
Bibliografía
9 Bibliogafía
102
9 Bibliogafía
Ø Libros
Soluciones Expertas de Venta, S.L. “Sistema de Gestión de Proyectos – PYME
Servicios”.
Instituto de Gestión de Proyectos, Four Campus Boulevard, Newton Square. “Guía
Fundamental para la Gestión de Proyectos (PMBOK GUIDE)”. Aserpro LTDA
(trad.). USA, 2000. 201 p. ISBN 19073-3299.
Robert Kaplan and David Norton, "The Balanced Scorecard", Harvard Business
School Press.
Rohm, Howard , "A Balancing Act", Performe Magazine, vol. 2, issue 2.
Ø Artículos
A. Dávila, “El Cuadro de Mando Integral”. Revista Antiguos Alumnos, IESE, U. de
Navarra.
A. M. Mejía-Domínguez, “Medición de la satisfacción del cliente, norma ISO 90012000”.
J. J. Mira, J. M. Gómez, I. Blaya, A. García, “La Gestión por Procesos”, Universidad
Miguel Hernández de Elche.
“Primer Estudio sobre la Implantación de las Tecnologías BPM en España”.
<http://ictnet.es/2006/primer-estudio-sobre-la-implantacion-de-las-tecnologiasbpm-en-espana>
“El 22,5% de las empresas españolas ha implantado BPM”.
<http://www.idg.es/computerworld/articulo.asp?id=180186>
Ø Web
[2] J. E. Pereira, “Cuadro de Mando Integral, CMI”.
<http://www.mercadeo.com/41_scorecard.htm>
9 Bibliogafía
103
“Sector Servicios”, Wikimedia Foundation, Inc. Sector Servicios. Agosto 2006 [ref.
de 7 diciembre de 2006]. <http://es.wikipedia.org/wiki/Sector_servicios>
“BPM estudios”. <http://bpmstudio.com.mx/mambo/content/category/3/68/49>
“La satisfacción del cliente”.
<http://www.clminnovacion.com/documentacion/fidelizacion/satisfaccion.htm>
“Primer Estudio sobre la Implantación de las Tecnologías BPM en España”
<http://club-bpm.com/Noticias/not00017.htm>
“Soluciones de Seguridad y Salud Laboral con AuraPortal BPM”.
<http://www.comunicacionaura.com/AuraPortal/Emails/GAP/E_GAP_Seguridad_S
aludLaboral.htm>
“Business Process Management”.
<http://es.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Management>
“CRM”. <http://es.wikipedia.org/wiki/CRM>
“Normas ISO 9000”. <http://es.wikipedia.org/wiki/Normas_ISO_9000>
“Automatización de Procesos”.
<http://www.fing.uach.mx/MatDidactico/Legislacion/autopro.htm>
“Gestión Total Profesional”. <http://www.idesoft.es/gestiontotal>
“Software para gestión de procesos de negocios y gobierno”.
<http://www.infoviews.com.mx/Verity/BPM/>
“miniCRM”. <http://minicrm.58512345.com/quees.php>
“PhpCollab, Sistema de Gestión de Proyectos online”.
<http://phpcollab.ferca.com/que_es_esta_aplicacion_web.html>
“Gestión Empresarial de Proyectos (Enterprise Project Management)“.
<http://www.planta.de/C01500060-3/PUBES/01500238-EL01505718-0001-3.htm>
“BPM - Business Process Management “.
<http://www.polymita.com/portal/polymita/BPM>
“Captación de Nuevos Clientes”
<http://www.promonegocios.net/clientes/captacion-nuevos-clientes.html>
9 Bibliogafía
104
“GESTCOM”. <http://www.speedcom.es/GestCom.asp>
O. M. Sánchez, “Gestión de Procesos”.
<http://www.usc.es/~calidade/ACSUG/www/PONENCIAS/ponencia3.ppt#323,3,Pri
ncipios de la gestión por Procesos>
Anexos
A
Gestión de Proyectos Clásica
A Gestión de Proyectos Clásica
107
A Gestión de Proyectos Clásica
A.1
Proyectos y Operaciones
El desarrollo de productos, la prestación deservicios, o la organización de la propia
empresa son trabajos que pueden tomar la forma de proyectos o de operaciones,
según los casos. En ambos casos se comparten tres características comunes:
•
Los realizan personas.
•
Para su ejecución se dispone de recursos limitados.
•
Se llevan a cabo siguiendo una estrategia de actuación.
Diferencia fundamental entre operaciones y proyectos: Las operaciones se ejecutan de
forma repetitiva para obtener resultados de similares características. Los proyectos
producen resultados únicos. Se considera proyecto a la ejecución de un trabajo que
además de requerir personas, recursos y ejecución controlada:
•
Es un desarrollo único.
•
Se desarrolla en un marco temporal preestablecido.
Definición formal de proyecto
Conjunto único de actividades necesarias para producir un resultado definido, en un
rango de fechas determinado y con una asignación específica de recursos. Las
construcciones de ingeniería civil como puentes o edificios son ejemplos clásicos de
obras realizadas como proyectos, y en general lo es el desarrollo de cualquier sistema
singular. Cada proyecto tiene objetivos y características propias y únicas. Algunos
necesitan el trabajo de una sola persona, y otros el de cientos de ellas; pueden durar
unos días o varios años.
Algunos ejemplos de proyectos:
•
Diseño de un nuevo ordenador portátil.
A Gestión de Proyectos Clásica
108
•
Construcción de un edificio.
•
Desarrollo de un sistema de software.
•
Implantación de una nueva línea de producto en una empresa.
•
Diseño de una campaña de marketing.
A.2
Origen de la gestión de proyectos
Los proyectos existen desde siempre. Cualquier trabajo para desarrollar algo único es
un proyecto, pero la gestión de proyectos es una disciplina relativamente reciente que
comenzó a forjarse en los años sesenta. La necesidad de su profesionalización surgió
en el ámbito militar.
En los años 50, el desarrollo de grandes proyectos militares requería la coordinación
del trabajo conjunto de equipos y disciplinas diferentes en la construcción de sistemas
únicos. Bernard Schriever, arquitecto de desarrollo de misiles balísticos Polaris es
considerado el padre de la gestión de proyectos, porque desarrolló el concepto de
“concurrencia” integrando todos los elementos del plan de desarrollo en un solo
programa y presupuesto, ejecutándolos en paralelo y no secuencialmente. Consiguió
de esta forma reducir considerablemente los tiempos de ejecución de los proyectos
Thor, Atlas y Minuteman. Siguiendo los pasos de la industria militar, la del automóvil
también comenzó a aplicar técnicas de gestión de proyectos para la gestión y
coordinación de la gestión del trabajo entre áreas y equipos funcionales diferentes.
Comenzaron a surgir técnicas específicas, histogramas, cronogramas, los conceptos
de ciclo de vida del proyecto o descomposición en tareas (WBS Work Breakdown
Structure). En 1960, Meter Norden, del laboratorio de investigación de IBM, en su
seminario de Ingeniería de
presupuesto y Control presentado ante American
Management Association, indicó:
•
Es posible relacionar los nuevos proyectos con otros pasados y terminados
para estimar sus costes.
•
Se producen regularidades en todos los proyectos
•
Es absolutamente necesario descomponer los proyectos en partes de menor
dimensión para realizar planificaciones.
A.3
Organizaciones referentes en la gestión de proyectos
El desarrollo de sistemas complejos que requerían el trabajo conjunto y sincronizado
de varias disciplinas o ingenierías hizo evidente en los años 60 la necesidad de
A Gestión de Proyectos Clásica
109
desarrollar métodos de organización y de trabajo para evitar los problemas que se
repetían con frecuencia en los proyectos:
•
Desbordamiento de agendas.
•
Desbordamiento de costes.
•
Calidad o utilidad del resultado obtenido.
Para dar respuesta a esta necesidad, a partir de los años 60 surgieron organizaciones
que han desarrollado el cuerpo de conocimientos y las prácticas necesarias para
gestionar esos trabajos con las mejores garantías de previsibilidad y calidad de los
resultados. Ese cuerpo de conocimientos se ha ido desarrollando y configurando como
el currículo de una nueva profesión garante del éxito de los proyectos: La gestión de
proyectos. Las organizaciones más relevantes en esta línea son:
•
Internacional Project Managenet Association (IPMA), fundada en 1965.
•
Project Management Institute (PMI) constituido en 1965.
•
Más tarde surgió Prince2, que comenzó a trabajar en 1989.
Organizaciones para desarrollar metodologías, o metodologías alrededor de las
que se crean organizaciones.
IPMA y PMI surgieron como organizaciones profesionales para el desarrollo de
conocimientos, metodologías y procesos para la gestión de proyectos. Prince2 ha
tenido la evolución inversa. Comenzó siendo una metodología, alrededor de la que se
ha terminado creando una organización.
A Gestión de Proyectos Clásica
110
Modelo válido para cualquier industria.
También en este sentido el sentido de evolución ha sido diferente para Prince2. PMI e
IPMA tuvieron desde el principio como finalidad el desarrollo de un conocimiento de
gestión válido para cualquier proyecto. Sin embargo, Prince2 comenzó siendo un
modelo de referencia para proyectos específicos de Tecnologías de la Información,
desarrollado por la Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) del
Gobierno Británico; y a partir de una revisión llevada a cabo en 1996 se decidió
ampliar su ámbito de validez, para cualquier tipo de proyecto.
A.4
Gestión predictiva o clásica
La gestión de proyectos desarrollada en las últimas décadas del siglo pasado se basa
en la planificación del trabajo, y en el posterior seguimiento y control de la ejecución.
La planificación se realiza sobre un análisis detallado del trabajo que se quiere realizar
y su descomposición en tareas. Parte por tanto de un proyecto de obra o requisitos
iniciales detallados de lo que se quiere hacer. Sobre esa información se desarrolla un
plan adecuado a los recursos y tiempos disponibles, y durante la construcción se sigue
de cerca la ejecución para detectar posibles desviaciones y tomar medidas para
corregirlas. Se trata por tanto de una gestión “predictiva”, que predice a través de un
plan inicial las características del desarrollo: tiempos, recursos, costes y secuencia de
operaciones. Su principal objetivo es conseguir que el desarrollo se lleve a cabo según
lo “previsto”; y basa el éxito del proyecto en los tres puntos apuntados: agendas,
costes y calidad.
A Gestión de Proyectos Clásica
A.5
111
Gestión de proyectos clásica
La gestión de proyectos predictiva o clásica es una disciplina formal de gestión basada
en la planificación, ejecución y seguimiento a través de procesos sistemáticos,
repetibles y escalables.
•
Establece como criterios de éxito: calidad, tiempo y costes.
•
Asume que el proyecto se desarrolla en un entorno estático y predecible.
•
El objetivo de su esfuerzo es mantener el cronograma, el presupuesto y los
recursos.
•
Divide el desarrollo en fases a las que considera “ciclo de vida”, con una
secuencia de tipo: Concepto, requisitos, diseño, planificación, desarrollo, cierre.
A.6
Ámbito de la gestión de proyectos
La solvencia demostrada por la gestión de proyectos en la industria militar, y en la
automovilística más tarde; para solucionar los problemas comunes de calidad, fechas
y costes coincide en el tiempo con la presión que todas las industrias experimentan en
mayor o menor medida para reducir los tiempos de salida al mercado, los costes de
producción. Como resultado empresas de todos los sectores: farmacéuticos, químicos,
servicios, tecnologías de la información, etc. adoptan técnicas de gestión de proyectos,
y contribuyen al desarrollo de un cuerpo de conocimiento común y único para la
gestión de proyectos.
A Gestión de Proyectos Clásica
A.7
112
Resumen
•
Proyecto es el trabajo para desarrollar un resultado único, en unas fechas y
con unos recursos previstos de antemano.
•
La profesionalización de la gestión de proyectos surgió en los años 50 para dar
respuesta a las necesidades de la industria militar, y en los años posteriores el
resto de industrias adoptan sus principios.
•
Las organizaciones más conocidas por la investigación, difusión y creación de
comunidades profesionales para la gestión de proyectos son: PMI (Project
Management Institute), Internacional Project Managenet Association (IPMA) y
Prince2.
•
Características de la gestión de proyectos desarrollada en la segunda mitad del
siglo pasado:
o
Gestión basada en la aplicación sistemática de procesos repetibles y
escalables.
o
Criterios de éxito de un proyecto son: calidad, costes y fechas.
o
Carácter predictivo: ejecución según el plan inicial previsto.
o
Desarrollo sobre un entorno estable.
o
Objetivos de su trabajo son: desarrollar un plan, y mantener el
cronograma y los recursos planificados.
o
Ciclo de vida compuesto por fases secuenciales.