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Operadores Móviles Virtuales, nuevo negocio, ¿nuevos clientes?
El universo emergente de los operadores móviles virtuales (OMVs) genera
particularidades que no se daban hasta la fecha en los asentados esquemas de negocio
del sector de las telecomunicaciones. Las operadoras deberán estar atentas, puesto que
de la capacidad de anticipación y orientación dentro de este nuevo contexto, dependerá
el futuro desarrollo del sector.
Una de las principales incógnitas que se plantean con la irrupción de las OMVs es la evolución
de los clientes finales. La pregunta del millón es si el movimiento causado por el cambio de las
relaciones de mercado, y la entrada de aire fresco en forma de empresas “outsiders” al sector,
lograrán generar la suficiente inercia para romper el “techo de cristal”, consiguiendo sorprender
al cliente con planteamientos realmente novedosos, en cuanto a oferta o esquemas de
relación.
En resumen, será interesante descubrir si el nuevo negocio traerá clientes renovados.
Intentaremos arrojar luz sobre cómo se están preparando las OMVs de cara a sus clientes
objetivo, y de los retos que encuentran en su camino. Por la experiencia acumulada en
proyectos de colaboración con OMVs, las empresas de sectores no relacionados con
Telecomunicaciones tienen dos principales preocupaciones de base en sus proyectos
lanzamiento:
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Inicialmente, como no puede ser de otra forma, orientan su foco en el diseño de negocio,
diferenciación de oferta, acuerdo comercial con operador de red (OMR), presupuestos,
inversiones, ajuste del Business Plan, etc.
Seguidamente, y con ejecución casi en paralelo, se centran esfuerzos en la construcción
del plan de diseño organizativo, operativo y tecnológico, selección de Enabler y Partners,
adaptación de los sistemas existentes, conocimiento de procesos, etc.
Todo ello está delimitado dentro de las nuevas relaciones establecidas a tres bandas: la nueva
línea de negocio OMV, el operador de acceso OMR y, con un peso específico importante como
para convertirse en actor influyente, el resto de la organización de empresa.
Sin embargo, en ambas líneas de diseño, el OMV se ve abocado inmediatamente a tener en
cuenta un cuarto actor determinante: los Clientes Finales, presentes en casi todas las
decisiones iniciales de orientación del negocio, desde la evolución esperada de la captación, el
interés por la oferta, el consumo esperado, hasta el modelo de relación acorde al cliente
objetivo.
La situación de partida de la mayoría de estas empresas, es la de una base de clientes
asentada y madura, que ha respondido ya ante un determinado porfolio de servicios, y que
presenta un ciclo de vida adaptado al negocio principal de la empresa. Lo que en un principio
pudiera significar buena parte del camino recorrido, se transforma en retos añadidos, ya que
ante esta base inicial de clientes, el OMV se enfrenta a la necesidad de establecer nuevos
objetivos comerciales, diferentes formas de contratación y fidelización, servicios pospago
donde antes no los había, estructuras de información de cliente más complejas, nuevas
relaciones de atención más dinámicas… en resumen se enfrenta a toda una cultura corporativa
orientada de una determinada forma hacia el cliente, y también a la proyección de una imagen
de empresa ya consolidada en el cliente.
El reto se agranda cuando el planteamiento de negocio necesita del acceso a clientes objetivo
diferentes a la base actual, planteando situaciones estratégicas y operativas no afrontadas
hasta entonces por la empresa: prevención del fraude, scoring, regulación, tratamiento de
datos, etc.
Es habitual en otros sectores, que la atención al cliente sea personalizada a través de
especialistas que gestionan las necesidades del cliente en última instancia, basados en su
experiencia directa de años en servicios y procedimientos, por lo que su organización de
atención al cliente suele estar estructurada verticalmente en nichos de conocimiento. En el
negocio del OMV esta situación será difícilmente adaptable, ya que la estructuración del área
de atención Telecom, y más dentro de un lanzamiento, tenderá a ser horizontal, puesto que la
dinámica cambiante de servicios y tecnología no facilitará la utilización de especialistas de
nicho.
A todo lo mencionado se le añade la elevada necesidad de respuestas online, exigencia
habitual del cliente, privilegio al que difícilmente podrá renunciar en la actualidad. Este punto
determina la necesidad de implantación de SLAs de calidad frente al cliente final, todo un
mundo nuevo en algunas tipos de empresas, pero que no debe obviarse como parte del diseño
del negocio desde el minuto uno.
En cuanto a los modos de acceso al cliente, la llegada del OMV a la empresa suele representar
la evolución de los canales de comunicación existentes, lo que supone una pequeña revolución
interna, y por supuesto representa la contribución con nuevos canales de comunicación
basados en los servicios móviles. Dentro del diseño de negocio es casi obligatorio tener en
cuenta la estrategia de canales que pudiera existir en la empresa pre-OMV, puesto que
necesariamente son proyectos enfocados al largo plazo, que involucran todas las áreas de
negocio corporativas. La nueva línea OMV debe evitar el efecto disruptivo en la actual
estrategia de comunicación, e inclusive debe evitar la decisión de independizar los canales de
comunicación propios de los existentes, estrategia que tendría consecuencias negativas a
medio-largo plazo, no sólo de cara a la percepción del cliente, sino de la propia empresa, ya
que la evolución natural del OMV en la compañía tenderá a la colaboración comercial con otras
líneas del negocio.
Respecto a la información interna del cliente, existen dos grandes puntos a tener en cuenta, y
de cuyo diseño dependerá tanto la correcta explotación de los flujos de información del OMV,
como la rápida implantación de productos y servicios:
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Por un lado la estructura del cliente, que inevitablemente diferirá de la actual de empresa,
demandando una mayor flexibilidad y adaptabilidad, dadas las casi infinitas relaciones
cliente-cuenta-servicio que se plantean con los servicios móviles, e incluso debido a las
estructuras complejas de clientes (titular/usuario, familia, grupos amigos, empresa, etc.) a
las que el negocio debe dar cobertura.
Por otro lado es necesario preguntarse si la información actual de cliente es suficiente, e
incluso si los flujos de tratamiento, análisis y explotación del comportamiento del cliente son
los adecuados. La llegada del negocio móvil implica para la empresa el disponer una
información muy precisa de las respuestas comerciales y diversos comportamiento del
cliente, si se logra promover el móvil como canal de interactuación (mobile advertising,
mobile ticketing, mobile TV, etc.…).
El verdadero reto subyacente en las consideraciones expuestas es el adaptar las diferentes
culturas corporativas que se encuentran en juego. Es necesario considerar que no se está
lanzando únicamente un nuevo servicio dentro del porfolio actual, sino una nueva empresa en
toda regla, soportada por la inercia y los recursos de una compañía de un sector extraño en
tiempos y formas al Telecom.
Sin embargo, la solución no debe ser independizar dicha empresa del resto del negocio,
evitando la confrontación, sino el realizar una buena gestión del cambio, proponiendo intereses
y objetivos comunes al resto de áreas de negocio, de forma que se sientan involucrados en
parte del proyecto, y por supuesto tener siempre presente que el cliente final es único, y que en
la medida que la incorporación del OMV respete y complemente la orientación de la empresa
hacia el cliente, las opciones de éxito serán mayores.
José Ángel Alonso
Gerente Telecom everis