CArloS MAortuA - Fundación ICIL

II
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Volúmeactualizada en 2009)
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Presentamos
(Mónica
Señ
LogísticaICIL
ICIL (volúmenes I y II)
aulaAula
logística
Imprescindible en la biblioteca
de los profesionales de la logística
Una obra formativa surgida de la colaboración entre la Fundación ICIL, que reúne a
profesionales de la logística de todos los sectores, y la revista STOCK.
● Estructurada por áreas temáticas
Management / Distribución física y almacenaje / Planificación y Operaciones
Aprovisionamiento y Compras / Estrategia
● Con una completa introducción técnica
● Escrita, revisada y corregida por los profesores de la Fundación ICIL
● Dirigida y realizada por el equipo de la revista Stock
● Con el patrocinio y colaboración de
aula logística ICIL
es una publicación de
A
lo largo de sus casi 30 años de
existencia el ICIL, como otras
muchas empresas, ha experimentado un desarrollo que, a la vez que
progresivo está marcado por momentos donde ha realizado un salto
hacia delante o lo que es lo mismo
un cambio de marcha. Partiendo de
su proceso fundacional en 1.979,
que culminó en Enero de 1.980, lo
que uno de los próceres del ICIL,
Antonio Tascón, definió como “club
de amigos que compartían problemá-
implantar una sede propia en Madrid
e iniciar las actividades de consultoría y asesoría logísticas. En 2004
decide aprovechar el evento de los
25 años para darse a conocer a nivel
nacional creando los Debates ICIL y
la entrega de premios a la Excelencia
Logística. En 2008 decide implantarse a nivel nacional con apertura
de nuevas sedes, dar un especial
desarrollo a la actividad de Apoyo
Logístico a las Empresas, desarrollar
la investigación logística y extender
como Presidente del ICIL, luego
como Director General y últimamente como Presidente del Comité
Ejecutivo he tenido la suerte de que
me habéis escogido para liderar este
fantástico proyecto que es el ICIL.
Hoy con casi 67 años creo que toca
que me retire a un segundo plano
de asesor estratégico, que implique
menos dedicación y que alguien
nuevo asuma el liderazgo de nuestra
institución. No es que no me sienta
capaz de seguir, es que creo que mi
liderazgo ya ha durado bastante y
que es bueno un cambio para la entidad. También influye notablemente
en esta decisión que creo que ahora
también toca compensar y tener
tiempo para ello. Quiero compensar
a mi familia por las muchas horas,
noches y fines de semana que les he
robado y compensar a la sociedad
intentando devolver a través de una
ONG anónimamente, un poco de lo
mucho que he recibido.
el criterio
Cambiando de marcha
y de conductor
Pere Roca impulsará el ICIL mucho
mejor de lo que lo habría hecho
yo y espero que le dediquéis
ncontrar a un sucesor válido y
E
para que se integre
el apoyo y la colaboración que me en elconvencerlo
ICIL ha sido una tarea ardua
pero estoy seguro de que Pere Roca
habéis dedicado siempre a mí
impulsará el ICIL mucho mejor de lo
hora, aunque no sepamos si
salimos o continuamos inmersos en una crisis económica, toca
hacer un nuevo plan estratégico, que
deberá desarrollarse en los próximos
3 o 4 años. Este plan estratégico no
parte de cero, parte de muchas ideas
y proyectos que sin estar del todo
definidos sí están a nivel de boceto,
pero que hay que concretar, poner
en marcha e impulsar su desarrollo
y también toca cambiar el liderazgo
de la entidad. Desde 1993, primero
Consejo editorial
Lluís E. Domènech
Ramón Casòliva
Jaime Mira
Ricardo Catelli
Ignacio Garaigorta
Carlos Correa
María Teresa Pérez
María Ballesteros
CoordinaCión editorial
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1º Entreplanta
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Ejecutivo Fundación ICIL
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depósito legal: B-23812-2003
LOGÍSTICA ICIL es una publicación de la Fundación ICIL
creada para difundir y estimular el conocimiento de la
Logística. Esta revista no se responsabiliza, ni se identifica
necesariamente, con las opiniones expresadas en los artículos
firmados. La reproducción de cualquier texto o material gráfico aparecido en esta publicación requerirá de consulta previa.
www.icil.org fundacion@icil.org
Tercer Trimestre 2009
A
que lo habría hecho yo y espero que le
dediquéis el apoyo y la colaboración
que me habéis dedicado siempre a
mí. Mientras escribo esta editorial me
estoy acordando de una vieja canción
que decía “Al final, las cosas quedan,
la gente se va, otros que vienen las
continuarán. La vida sigue igual”. Mi
agradecimiento por haberme permitido liderar durante casi 17 años
nuestra entidad que, como muchos,
siento como “mi ICIL”.
ICIL
E
n 1983 decidió darse a conocer
a través de sus Jornadas técnicas denominadas LOGISTEC, en
1988 decidió iniciar la actividad de
formación, en 1993 decidió iniciar
un cambio para ser el referente
logístico nacional en Know-How y
liderar la formación Logística. En
1996 decidió crear la FUNDACION
ICIL para abrirnos a las empresas y
al resto de España. En 2000 decide
la actividad de formación al mercado
sudamericano.
Logística
ticas logísticas”, el ICIL ha experimentado en numerosas ocasiones
este cambio de marcha
4
Logística
ICIL
Tercer Trimestre 2009
LOS DIRECTORES
DE COMPRAS
SE PRONUNCIAN
RepoRtaje
Germán Lorenzo
Director para Asia-Pacífico,
MONDRAGON Internacional
Carlos Maortua
Director General de ALIASA
Javier Arberás
Director de Compras de VIDRALA
Carlos Madridejos
Director de Compras de LAUSAN
Iñaki Garmendia
Director Gerente de EGA MASTER
Iñigo Aldabaldetrecu
Director de Compras de AERNNOVA
Irache Pardo,
Responsable de Compras
de CIE AUTOMOTIVE
Jose Manuel Armolea
Responsable de Subcontratación de ITP
Txema Franco
Director General
de LANTEGI BATUAK
Borja Salces
Director de Compras
de BELLOTA HERRAMIENTAS
Roberto Torre
Director de Compras de ARTECHE
Iñaki Soto
Director de Compras de LOINTEK
José Ignacio Muniategui
Director de Compras
SORALUCE S. COOP
Víctor Conde
Miembro del Comité de Formación
de la Fundación ICIL
ICIL
Felipe Ruíz
Tercer Trimestre 2009
Director Gerente de INDUSTRIAS
DEL RECAMBIO INDIA
Logística
Los vendedores se conocen
y contrastan su información.
Sin embargo los profesionales de las compras no lo
hacen. Por ello, Fundación
ICIl ha organizado el primer: global Sourcing Forum
5
RepoRtaje
¿
Debemos aprovechar la situación del mercado para
mejorar las condiciones de
compra o cambiar de fuente
de suministro? ¿Qué hacer si tenemos
compromisos firmados y los precios
de mercado ya no son los mismos?. A
continuación, se destacan las respuestas a estas preguntas de los Directivos
que asistieron a esta jornada, organizada por la Fundación ICIL.
•
Es el momento de reflexionar
sobre cómo hemos estado
trabajando hasta ahora, con qué
proveedores estamos, con qué plazos
hemos firmado nuestros contratos, si
realmente nuestra gestión de compras comparte una estrategia. Son
tiempos para establecer acuerdos estratégicos con nuestros proveedores.
Javier Arberás, Director de Compras
de VIDRALA.
•
Actualmente se está recurriendo
al insourcing de aquellos procesos que sean posibles integrarlos
en nuestra actividad y así mantener
a toda costa nuestro personal. Esto
afecta a nuestros proveedores, a los
que hasta ahora subcontratábamos y
que cuando la economía se recupere
volveremos a necesitarles. Ante ello,
estrangular a nuestros proveedores
con renegociaciones unilaterales
o cambiar de proveedor con tal de
lograr el menor precio posible, no
parece sea una estrategia adecuada.
Debemos retomar nuestros procesos y buscar mejoras en diseño que
nos permitan ser más eficientes y
La clave es considerar a tu proveedor
como una empresa extensión de la tuya
y esto choca con el concepto que muchos
compradores tienen de su proveedor”
IñIgo AldAbAldetreCu
Director de Compras de AERNNOVA
así lograremos que estas medidas
perduraren en el tiempo. Entonces
seremos capaces de trasladarlas a
nuestros clientes. Carlos Maortua,
Director General de ALIASA.
•
Los distribuidores no tenemos
fuerza para renegociar acuerdos,
ya que a menudo nuestros proveedores son multinacionales. Nuestra
acción debe encaminarse a reducir
stocks, ganar en liquidez y mantener
mayor rigor comercial. Estamos
cambiando la forma de trabajo y esta
se mantendrá cuando la situación
se normalice. Carlos Madridejos,
Director de Compras de LAUSAN.
Logística
ICIL
Tercer Trimestre 2009
E
¿un contrato vale para algo? ¿qué
consecuencias puede acarrear si no
cumplimos los acuerdos firmados?
Cuando la situación se recupere
¿vamos a seguir respetando los
acuerdos? ¿qué validez otorgamos
n el foro quedó patente que el
contrato para unos escenifica
una relación, a veces abusiva o
desigual, mientras que para otros,
de alto valor tecnológico, es la punta
de lanza para que los que integran
la “Supply Chain” trabajen con las
especificaciones de su mercado.
Si los contratos continuamente se
incumplen, hay alguien que no esta
mejorando a la velocidad suficiente
para trabajar en su equipo. Pero lo
cierto es que muchos contratos ya no
son de mercado, y hay quien piensa
que si el escenario ha cambiado, los
contratos han de ser revisados. Ante
esta tesitura, empresas muy sensibles
ante variaciones en los costes de sus
materias primas, se ven forzadas a
plantear una revisión de las condiciones, mientras que otras, de productos
con mayor valor añadido, entienden
que ir juntos, es tanto para lo bueno
como para lo malo. Pero entonces
a los precios que estamos re- negociando? Iñaki Garmendia, Director
Gerente de EGA MASTER destacó:
Parte de la solución pasa por no
pactar acuerdos de precios cerrados
para largos periodos de tiempo, sino
en tratar de trabajar en equipo con
tu proveedor logrando acuerdos a
corto-medio plazo, donde la situación coyuntural no pueda afectar de
forma determinante. Si las materias
primas fluctúan con tal efecto sobre
nuestros escandallos, ambas partes
entenderán la lógica de revisar los
precios. Los escandallos deben ser
razonados, transparentes y claros,
de modo que no puedan ser causa de
desacuerdos futuros. Ante la bajada
de la demanda global, EGA Master
ha optado por aumentar la rapidez de
servicio, logrando así que sus clientes reduzcan stocks y compren una
vez que la venta está realizada, con
lo que su rotación llega a ser infinita
en muchos casos, y mejorando su liquidez en estos momentos de escasa
financiación.
Subcontratación
industrial
Estrategias en integración horizontal
para competir globalmente:
¿Compramos materiales o subcontratamos procesos?
¿Podemos competir en volumen
y capacidad?
¿Cuáles son las claves para ser
eficientes en nuestra logística con
proveedores?
Ventajas de la externalización de
procesos frente a la integración de
los mismos.
Consultoría de Mejora de Procesos
y Reducción de Costes Logísticos
Auditoría Logística
Diseño y Optimización de Almacenes
Gestión de Stocks
Diseño de Redes de Distribución y Transporte
Planificación y Aprovisionamiento a Producción
Gestión de Compras
Sede Central: C/Diputación 238 6º 7ª
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Tlf: 933014577 Fax: 933187791
www.tobalinaconsulting.com
e-mail: tcgroup@tobalinaconsulting.com
Logística
ICIL
Tercer Trimestre 2009
CON TOBALINA, TOdO eNCAjA
RepoRtaje
•
Si compramos materiales es
porque hay unos procesos
detrás y detrás de estos una organización que los gestiona, por eso,
no compramos materiales, tampoco
subcontratamos procesos, sino gestionamos una organización. La clave
es considerar a tu proveedor como
•
Los subcontratistas no sólo
atendemos aquellas actividades que no suponen “core business” para nuestros clientes, sino
que trasladamos buenas prácticas
de unos sectores a otros y consolidamos sinergias en logística,
compras y mejora de procesos
en ellos puede cambiar. Además el
escandallo de mi compra, debe ser
correctamente valorado en toda su
extensión: transporte, almacenamiento, costes financieros de inmovilizado, desvíos en la planificación,
incidencias por roturas de stocks,
mermas, condiciones de pago, borja Salces, Director de Compras de
BELLOTA HERRAMIENTAS.
•
La subcontratación de nuestros
procesos productivos nos ha
permitido ganar espacio y capacidad
interna en fábrica por un lado y rentabilidad financiera por otro. Son en un
90 % procesos repetitivos, en los que
el proveedor aporta su mano de obra
a un coste más competitivo, aunque
a su vez, nos genera una pérdida de
control en ingeniería de procesos.
La integración industrial con nuestro
proveedor nos ha permitido financiarnos, al trasladarles la gestión de
ciertas compras de materias primas
y activos, sin perder la capacidad de
negociación con nuestros proveedores. roberto torre, Director de
Compras de ARTECHE.
Victor Conde, Miembro del Comité de Formación del ICIL.
una empresa extensión de la tuya, y
este concepto choca con el concepto
de muchos compradores que van
a apretar al proveedor centrándose
sólo en su indicador local. Iñigo Aldabaldetrecu, Director de Compras
de AERNNOVA.
Logística
ICIL
Tercer Trimestre 2009
•
La subcontratación es necesaria
para poder crecer y competir
por proyectos. Además nos permite incorporar más valor gracias a
nuestros socios tecnológicos, que al
integrarse en nuestro equipo, comparten su know how contigo. Irache
Pardo, Responsable de Compras de
CIE AUTOMOTIVE.
•
La subcontratación nos permite
equilibrar la capacidad productiva, compartiendo entre empresas
de similar actividad la ejecución de
los proyectos ganados. Jose Manuel
Armolea, Responsable de Subcontratación de ITP.
para retribuirlas entre todos ellos.
txema Franco, Director General de
LANTEGI BATUAK.
•
La decisión de subcontratación
en países emergentes por razones de coste, conlleva tomar decisiones que condicionarán tu estrategia
empresarial a futuro y la situación
•
En su día observamos que el
sector de la herramienta de mano,
con un modelo productivo vertical y
dirigido al consumo nacional, perdía
competitividad frente a otros sectores
más permeables a las innovaciones
del mercado global, como la automoción o la electrónica, basados en la
integración horizontal de sus procesos
industriales. Evidentemente competir
apoyándonos en un equipo formado
por los mejores especialistas logra mejores resultados que si se trata de hacer
No se puede vender bien comprando mal,
y cualquier precio logrado es mejorable.
Por eso hay que comprar en el mundo.
La compra es un elemento clave en la
cadena de valor. Para ello hay que prospectar
con equipos de compras mixtos y hacerlo
en “global sourcing comparativo”
gerMán lorenzo
Director Asia-Pacífico de Mondragón Internacional.
Logística
Segundo Trimestre 2009
RepoRtaje
en solitario sin ser el mejor en ninguno
de estos procesos, y esto es así porque
un especialista no tiene más remedio
que ser el mejor en su área si quiere seguir en el mercado. Iñaki garmendia,
Gerente de EGA MASTER.
tégico y próximamente abriremos un
parque empresarial de 220.000 m2.
En menos de 5 años será un mercado
clave y hay que estar allí. germán
lorenzo, Director Asia-Pacífico, MONDRAGON Internacional.
Elección de mi
proveedor en India
Habitualmente caemos en el
error de comparar los mercados de China e India. Son mercados
e idiosincrasias muy diferentes.
India es un país democrático, de
hecho han acuñado el término de
“demasiado democrático”. Su compleja burocracia, desorganización
¿Cúal debe ser mi análisis estratégico
para dirigirme o no a India?
•
No se puede vender bien comprando mal, y cualquier precio
logrado es mejorable. Por eso hay
•
Logística
ICIL
Tercer Trimestre 2009
Carlos Maortua, Director General de Aliasa.
10
que comprar en el mundo. La compra
es un elemento clave en la cadena de
valor. Para ello hay que prospectar
con equipos de compras mixtos y hacerlo en “global sourcing comparativo” en más de un mercado y siempre
por categorías, no comparándolo país
a país. Cuando hablamos de compra
en India, inevitablemente surgen las
comparaciones con China, y en este
último, el coste sigue siendo bastante
menor, aunque no deja de ser un
precio ficticio por intervención de su
gobierno, por lo que es recomendable
trabajar con ambos países. La compra en India ofrece un espectro más
amplio con la compra de software,
ingeniería, diseño, I+ D, que ofrece
elevados diferenciales de precio. La
compra es también un medio de conocer el país y hacer una transición a
una posible implantación productiva.
Para MCC India es un mercado estra-
y corrupción hacen que cualquier
trámite se pueda convertir en una
Odisea. Su mentalidad dista mucho
de la Occidental en muchos factores muy relevantes, tales como
control de calidad, planificación
y organización de los suministros,
etc. Esto significará que el periodo
de adaptación mutua sea importante antes de conseguir un pleno
entendimiento. Por todo ello hay
que estudiar todos los pros y contras antes de tomar una decisión.
Es muy significativo también el
estudio geográfico y social del país.
Sus deficitarias infraestructuras
(malas carreteras, continuos cortes
de electricidad, deficientes puertos,
etc), una vía judicial lenta y una
población muy pobre en recursos,
dificultan mucho la operatividad
de una empresa en India. Laboralmente existe una alta rotación de
personal y un elevado absentismo.
Los sueldos medios de 150 euros al
mes de un empleado (un ingeniero
cobra 300 o un gerente 700 euros
al mes) apenas cubren las necesidades básicas, por lo que es muy
frecuente que el personal cambie de
empresa en cuanto tenga la mínima
opción de mejorar. Esto supone un
grave hándicap respecto a la formación y evolución del personal en
nuestras empresas. No todo es más
barato en India y no todo es posible
fabricar en India. Existe bastante
escasez de la mayoría de materias
primas, especialmente de las menos comunes y paradójicamente
necesitas importarlas, con lo que la
ventaja del coste se reduce. India es
un país que tardará en evolucionar
en comparación con China, pero
es un país más estable y por ello la
apuesta en este mercado es a más
largo plazo, ya que el retorno de
inversión es más lenta. Respecto a
Actualmente se está recurriendo al
insourcing de aquellos procesos que sean
posibles integrarlos en nuestra actividad
y así mantener a toda costa nuestro
personal. Esto afecta a nuestros
proveedores, y cuando la economía
se recupere volveremos a necesitarles
CArloS MAortuA
Director General de ALIASA.
En su día observamos que el sector
de la herramienta de mano, con un modelo
productivo vertical y dirigido al consumo
nacional, perdía competitividad frente
a otros sectores más permeables a las
innovaciones del mercado global,
como la automoción o la electrónica
IñAkI gArMendIA Gerente de EGA MASTER
porque para ti es estratégico ese
mercado? En su día, ser pionero en
China supuso establecer una ventaja
de años con respecto a la competencia. Hoy todos están en China
por necesidad y ya no es posible
fabricar ese producto en España. Si
la incidencia de mano de obra sobre
nuestro producto es mayor, puede
ser aconsejable la implantación en
estos mercados. Si la implantación
es por razones de mercado, no sólo
puedes ser más competitivo instalándote allí (India en un mercado de
1.100 millones de habitantes), sino
suponer un trampolín para el mercado del Medio Oriente. Cada vez
estos países conocen mejor nuestros
Iñaki Garmendia,
Gerente de Egamaster.
Tercer Trimestre 2009
la decisión de cómo establecernos
en el país, no aconsejo a priori una
joint venture; no tanto por el riesgo
que te copien tu know-how, sino
por el más que previsible alto nivel
de endeudamiento derivado de las
durísimas condiciones crediticias
existentes en el país. Es muy necesario un estudio muy exhaustivo
del socio potencial antes de embarcarnos en una sociedad conjunta.
Siempre se debe tener en cuenta el
riesgo de que las cosas salgan mal.
Si no estás dispuesto a arriesgar, no
vayas. El coste de la inversión es relativamente bajo por lo que éste no
será un factor decisivo. Sin duda es
mucho más relevante la búsqueda
del equipo humano adecuado para
liderar este proyecto. Iñaki Soto,
Director Gerente de INDUSTRIAS DEL
RECAMBIO INDIA.
Logística
ICIL
•
Cuando nos planteamos acudir
al mercado indio debemos
primero analizar qué es lo que
quiero. ¿Acudes a un mercado emergente porque quieres seguir siendo
competitivo en tu mercado local o
José Manuel Armolea, Responsable de Componentes y Subcontratación de ITP.
11
RepoRtaje
Análisis del ICIL
La compra como
punto de partida de
la cadena de valor
Por: IgnacIo garaIgorta,
gerente IcIL Bilbao
Logística
ICIL
Tercer Trimestre 2009
L
12
os vendedores
se conocen
y contrastan su
información. Sin
embargo, los
profesionales de
las compras no lo
hacemos. Por ello,
hemos decidido
implicarnos y
organizar en Bilbao
este primer foro que
hemos bautizado
como GLOBAL
SOURCING FORUM
y que deseamos sea
un punto de encuentro
de periodicidad
anual. En esta
primera edición
han participado 50
profesionales en
dirección general y
dirección de compra.
Sabemos que la
dirección de compras
tiene en sus manos
el punto de partida
de la cadena de
valor, el coste de los
materiales con el que
se inicia el proceso.
Comienza una carrera
de relevos con el
resto del equipo de mi
empresa por generar
valor. Por ello,
empezar perdiendo
ventaja lastrará la
competitividad del
proyecto entero.
Ahora bien, sí hoy
nuestra prospección
es global, el ranking
de importancia para
nuestros proveedores
también es global.
De ahí la importancia
de buscar alianzas.
Por un lado dentro de
nuestra supply, en la
cual todos tenemos
un interés común.
Pero también fuera,
con la audacia de un
comprador que no está
condicionado, sino
abierto a colaborar
con organizaciones
de similares
características, en
las que no ve una
amenaza, sino una
oportunidad y que
con este foro de la
Fundación ICIL
ha tratado de dar
un primer paso.
Siendo conscientes
del cambio en el
mercado, ¿por qué
nuestra forma de
trabajar sigue siendo
sustancialmente la
misma? Seguimos
planteando la compra
bajo una gestión
basada en la pura
negociación, poniendo
encima de la mesa
nuestro volumen
de compra para un
período determinado
de tiempo, con lo
que obtenemos un
previsible acuerdo,
muy similar al de
nuestra competencia,
por más que tensemos
la cuerda.
Además, si un profesional maneja el 50 o
60% del presupuesto
de la empresa no
debería gestionar su
compra con indicadores verticales, sino
globales, propios de
gerencia. Y por ello
pensamos que debe
ampliar su gestión
e implicarse con la
misma devoción en
la re-ingeniería de
procesos, flujos de
información y diseño
que estén al alcance
de su mano, porque
ayudarán enormemente al resto del
equipo de nuestra
organización. Hoy no
podemos entender un
comprador que trabaje
en solitario, “clavado”
en la silla de su despacho, con dos cajas de
vino en su armario y
un cartel en la puerta
informando de sus
horarios de atención
al público. Hoy está
en línea de producción: comprendiendo
el proceso, en casa de
su proveedor: buscando una solución, o en
un hotel de un país
“emergente”: redactando su informe. Se
trata de un profesional proactivo, muy
viajero, consciente de
que el mercado ofrece
constantes oportunidades. Tiene un bagaje profesional que le
ayuda a interpretar los
códigos culturales de
sus interlocutores. Se
trata de un profesional
flexible a planteamientos, siempre que
le permitan seguir
subiendo esa gran
montaña en la que
habitualmente “se
pierden” los compradores, sin que su
empresa sepa dónde
están.”
La subcontratación
nos permite equilibrar la capacidad
productiva, compartiendo entre
empresas de similar
actividad la ejecución
de los proyectos
JoSÉ MAnuel
ArMoleA
Responsable de Subcontratación de ITP.
precios y los diferenciales iniciales
en sus ofertas puedes hacer que los
bajen (hasta un 40% en algunos
casos), si investigas sus escandallos.
Felipe ruíz, Director de Compras de
LOINTEK.
•
Compramos materia prima en
India y constatamos una ventaja
cultural trabajando con ellos, ya que
son más cercanos a la cultura europea, hablan inglés y es una economía
más estable que la de China. Imprescindible visitar siempre al proveedor
y comprobar sus instalaciones. No
es recomendable mantener el 100%
de tu aprovisionamiento con un país
emergente. Después de encauzarles
en contratos a largo plazo volvemos
a una compra sin programaciones
por la bajada continua de precios
de nuestros proveedores locales.
roberto torre, Director de Compras
de ARTECHE.
•
Nuestra compra consiste en accesorios para bienes de equipo
y en China no teníamos suficiente
volumen de compra para que nos
sirvieran. Sin embargo, con India
hemos conseguido un suministro
con precios estables y disponibilidad de stock en origen. Nuestra
compra ha abierto la venta allí, y
para ello la implantación cerca de
ellos, por pequeña que sea, la han
valorado enormemente. José Ignacio
Muniategui, Director de Compras
SORALUCE S. COOP.
13
Logística
ICIL
Tercer Trimestre 2009
entrevista
Declaraciones a Logística ICIL del presidente
de la Cámara de Comercio de
Barcelona y de la Fundación iCiL
MiQUeL vaLLs
Logística
ICIL
Tercer Trimestre 2009
Para reducir la tasa de paro a menos
de dos dígitos desde el máximo
del 19,5% al que se llegó en 1994 se
tardaron diez años, hasta 2005
14
Según su experiencia, ¿Estamos
sufriendo en España la peor recesión
económica de los últimos 50 años?
¿Qué diferencia esta recesión de
las últimas crisis de los años 80
y 90? ¿Y en qué año pronostica
que la economía española creará
empleo?
Los datos estadísticos nos dicen
que esta crisis es de las peores que
hemos atravesado. La economía española lleva cuatro trimestres consecutivos decreciendo, y cerrará el 2009
con una contracción cercana al 4%,
lo nunca visto en la historia reciente.
Todas las crisis tienen una cosa en
común, y es que son la respuesta a
excesos pasados. En esta ocasión,
la crisis ha puesto en cuestión un
modelo de crecimiento basado en el
endeudamiento, el crédito exterior y la
baja productividad. Lo que diferencia
a esta recesión en particular del resto
es su carácter global. Ahora bien, no
debemos olvidar que España ya ha
atravesado otras crisis económicas
y financieras. La de finales de los
70 y principios de los 80 sometió a
nuestra industria y a nuestro sector financiero a fuertes reestructuraciones.
En la de principios de los noventa la
economía española pudo recuperarse
devaluando la peseta e impulsando así
las exportaciones. Ahora no tenemos
esta posibilidad, lo que complica
más la salida. Respecto a la creación
de empleo, es difícil que se vuelva a
recuperar en los próximos meses. La
fase más dura del ajuste ya se ha producido, pero no va a ser fácil reducir la
tasa de paro, que actualmente está en
el 18%. Conviene recordar que para
reducir la tasa de paro a menos de dos
dígitos desde el máximo del 19,5% al
que se llegó en 1994 se tardaron diez
años, hasta 2005.
Seguro que conoce esta cita de
Albert Einstein:
“La crisis es la mejor bendición
que puede sucederle a personas
y países, porque la crisis trae
progresos. La creatividad nace
de la angustia como el día nace
de la noche oscura. Es en la
crisis que nace la inventiva, los
descubrimientos y las grandes
estrategias. Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin
quedar superado. Quien
atribuye a la crisis sus
fracasos y penurias,
violenta su propio talento y respeta más a
plantean desafíos, y que a raíz de
ellas nacen estrategias que hacen
posibles nuevas oportunidades. La
implicación activa de los gobiernos,
de las organizaciones empresariales
y de la sociedad civil en la gestión
de esta recesión demuestra que no
está habiendo “pereza” a la hora de
buscar posibles salidas.
¿Cómo valora el papel intervencionista de los gobiernos occidentales
en la inyección de dinero público
para salvar el colapso de las finanzas
mundiales?
La intervención de los gobiernos
era imprescindible en el contexto en
el que estábamos inmersos. Piense
que estábamos en medio de una espiral contractiva de la demanda: caía
el precio de los activos, los bancos se
descapitalizaban, la concesión de crédito se frenaba en seco y la demanda
volvía a caer. La forma de atajar esta
espiral han sido las políticas monetarias y fiscales que se han llevado a cabo
en todos los países, de forma bastante
coordinada: desde la política del Banco
Central Europeo, hasta las ayudas para
la compra de automóviles.
de manera poco traumática. En todo
caso, existen múltiples alternativas
de reestructuración de entidades financieras con problemas que pueden
evitar las soluciones más extremas.
Esta crisis debe servir para lograr
un sistema financiero más solvente,
más eficiente y que contribuya a un
crecimiento económico sostenible.
¿Y en España, qué opinión tiene del
rediseño del mapa de las Cajas de
Ahorro. Se intervino Caja Castilla
la Mancha y después se están sucediendo anuncios de varias fusiones
regionales?
Desde la Cámara hemos valorado
favorablemente la aprobación el pa-
sado mes de junio del FROB, porque
incentiva los procesos de reestructuración en el sector financiero y da
prioridad a las soluciones privadas.
Creo que es el propio sector financiero
el que debe liderar su reordenación,
y por ello es una buena noticia que
las Cajas de Ahorro estén tomando
la iniciativa para integrarse en nuevas
entidades más solventes y con mayor
capacidad para conceder crédito.
¿Cómo definiría el papel de los Bancos y Cajas de Ahorro en el boom
inmobiliario español?
El boom inmobiliario no ha sido
un fenómeno exclusivo de España,
sino que se ha producido de forma
más o menos simultánea en varias
economías, alimentado por un entorno de financiación abundante
y barata. En España, el crédito
vinculado al sector inmobiliario,
ya sean hipotecas o financiación
a constructores y promotores, ha
tenido un crecimiento extraordinario y no siempre la valoración del
riesgo asociado a estas operaciones
ha sido adecuada. En todo caso, es
cierto que antes de iniciarse la crisis
financiera internacional nada hacía
Desde la Cámara entendemos el “cambio de
modelo” como la necesidad de crecer sobre bases
más firmes y equilibradas. Por tanto, es difícil
establecer los años que se necesitan para llevar
a cabo este cambio, ya que es un proceso gradual
y continuo. en este sentido, la principal fuente
de cambio estructural es la transformación
progresiva del tejido productivo existente
Tercer Trimestre 2009
La mayoría de reformas estructurales que deben
acometer tanto la economía española como
la catalana ya las marcó la estrategia de Lisboa, y no
han cambiado: reducir la dependencia energética,
aumentar la inversión en i+D, o simplificar el marco
regulador y administrativo que afecta a las
empresas son algunas de las más importantes.
De estas reformas depende que Cataluña
se enfrente al futuro en una posición competitiva
Miquel Valls en la entrega de Diplomas
Máster de la Fundación ICIL.
ICIL
¿Hubiera sido preferible el cierre de
más corporaciones bancarias?
De entrada creo que el cierre de
cualquier empresa es una mala noticia y que debe hacerse todo lo posible
para evitarlo. Las autoridades, desde
el comienzo de la crisis, han actuado
para incentivar una reestructuración
ordenada del sistema bancario. La
clave del éxito de este proceso es la
valoración rigurosa de la viabilidad
de las entidades financieras, para apoyar a aquellas con perspectivas de futuro a afrontar los retos derivados de
los cambios del entorno económico y
financiero. Sería un error sostener de
forma artificial entidades inviables, y
en este caso, es fundamental que los
poderes públicos favorezcan que los
procesos de liquidación se produzcan
Logística
los problemas que a las soluciones.
La verdadera crisis es la crisis de la
incompetencia. El inconveniente de
las personas y los países es la pereza
para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis no hay desafíos, sin
desafíos la vida es una rutina, una
lenta agonía. Sin crisis no hay méritos.
Es en la crisis donde aflora lo mejor
de cada uno, porque sin crisis todo
viento es caricia. Hablar de crisis es
promoverla, y callar en la crisis es
exaltar el conformismo. En vez de
esto, trabajemos duro. Acabemos de
una vez con la única crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer
luchar por superarla”.
¿Qué opinión le merece y si está de
acuerdo en todos sus extremos?
Estoy de acuerdo en que las crisis
15
entrevista
Tercer Trimestre 2009
ICIL
Logística
16
sería un error sostener de forma artificial entidades
inviables, y en este caso, es fundamental que
los poderes públicos favorezcan que los procesos
de liquidación se produzcan de manera poco
traumática. en todo caso, existen múltiples
alternativas de reestructuración de entidades
financieras con problemas que pueden
evitar las soluciones más extremas. esta crisis
debe servir para lograr un sistema financiero
más solvente, más eficiente y que contribuya
a un crecimiento económico sostenible
prever la brusquedad del ajuste del
sector inmobiliario en España y las
perspectivas de negocio del sector
lo situaban como un segmento de
negocio atractivo para las entidades
financieras.
Si hablamos del sector inmobiliario
nos referimos a uno de los motores
económicos que nos llevó a estar
entre los 10 o 12 primeros países
del mundo por crecimiento PIB.
Ahora ocurre todo lo contrario.
¿Cuál debería ser el modelo económico para España?
El proceso de ajuste del sector inmobiliario, que ya está muy avanzado, hará que cobren más protagonismo el resto de sectores no vinculados
a la construcción residencial, pero
este proceso va a ser lento y gradual.
Sin duda, España tiene que optar por
un modelo que se caracterice por el
dinamismo exportador y el uso intensivo y eficiente de la tecnología.
¿Cuántos años se invierte en cambiar el modelo económico de un
país?
Desde la Cámara entendemos el
“cambio de modelo” como la necesidad de crecer sobre bases más firmes
y equilibradas. Por tanto, es difícil
establecer los años que se necesitan
para llevar a cabo este cambio, ya que
es un proceso gradual y continuo. En
este sentido, la principal fuente de
cambio estructural es la transformación progresiva del tejido productivo
existente. Es evidente que los ajustes
más a corto plazo que posibilitarán
esta transición ya se están produciendo: la corrección del boom inmobiliario, del sobreendeudamiento y del
desequilibrio exterior ya están en
marcha. En 2008, el sector exterior
pasó a contribuir positivamente al
crecimiento del PIB, cuando tradi-
cionalmente drenaba crecimiento
debido a nuestra dependencia de las
importaciones.
¿Cataluña debe cambiar su modelo
económico? ¿Qué mejoras habría
que introducir?
La economía catalana también
está atravesando una situación complicada, al igual que la mayoría
de países desarrollados. Desde la
Cámara de Comercio de Barcelona
prevemos una caída del PIB del 4%
para este año, y del 0,9% para el
2010. Por tanto, la recuperación todavía es incierta. Respecto al “cambio
de modelo económico”, tal y como
le he dicho antes, no es un proceso
que se produzca de inmediato y por
decreto. Es positivo que haya debate
al respecto porque puede servir de
catalizador para dinamizar sectores
emergentes con un potencial de crecimiento elevado. Pero en el fondo,
la transición hacia un modelo de
crecimiento más sostenible sólo se
conseguirá a través de la inversión, la
formación, la innovación y la internacionalización. Y este cambio se tiene
que llevar a cabo tanto a través de las
políticas públicas como a través de
las estrategias empresariales.
La Cámara de Comercio que usted
preside se ha mostrado rotunda-
mente en contra de la próxima
subida de impuestos del Gobierno
porque desincentiva el ahorro,
tendrá un impacto recaudatorio
limitado y se producirá una huida
del ahorro a otros países. ¿Usted
cree que la subida de impuestos
anunciada equilibrará las cuentas
públicas? ¿Si no se suben los impuestos qué otras opciones existen
para aumentar la recaudación?
Ahora mismo, la subida de impuestos lo único que conseguirá es
retrasar la recuperación, además de
que iremos a contracorriente del resto de países desarrollados. Tanto los
ministros del Ecofin como los principales organismos internacionales,
como el FMI o el BCE coinciden en
que es pronto para retirar las medidas de impulso fiscal. Ahora mismo
existe el consenso de que sólo se
podrá iniciar un proceso de consolidación fiscal cuando la recuperación
económica se haya afianzado y el
paro empiece a remitir. En algunos
países, como Francia o Alemania,
se entrevé la recuperación, pero no
parece el caso de España. Podemos
haber tocado fondo, pero todavía
estamos lejos de volver a crecer y
de crear empleo. La única vía para
reducir el déficit público en 2010
debería centrarse en la reducción del
gasto público corriente.
De las propuestas de la Cámara de
Comercio de Barcelona se refiere a
los incentivos para aflorar la economía sumergida. ¿Esta economía
sumergida es la que está haciendo
posible que los 4 millones de parados no se traduzcan en un clima
social conflictivo?
Ésta es una idea muy extendida y
que a menudo se utiliza como excusa
para crear un clima de tolerancia hacia la economía sumergida. Sin embargo, lo cierto es que en la práctica
la actividades económicas irregulares
son insolidarias porque perjudican a
el proceso de ajuste del sector inmobiliario,
que ya está muy avanzado, hará que cobren más
protagonismo el resto de sectores no vinculados
a la construcción residencial, pero este proceso
va a ser lento y gradual. sin duda, españa tiene
que optar por un modelo que se caracterice
por el dinamismo exportador y el
uso intensivo y eficiente de la tecnología
son estructurales y que el gran reto
es impulsar la productividad. Y más
teniendo en cuenta que en el futuro
próximo, el crecimiento de la economía catalana se tendrá que basar en el
potencial exportador de la industria
y en los servicios más abiertos a la
internacionalización. La mayoría de
reformas estructurales que deben
acometer tanto la economía española como la catalana ya las marcó
la Estrategia de Lisboa, y no han
cambiado: reducir la dependencia
energética, aumentar la inversión en
I+D, o simplificar el marco regula-
nuestra labor y los servicios que
proporcionamos. Hace unos meses
pusimos en marcha el programa
“Ara més que mai”, para asesorar a
los empresarios en estos momentos
de dificultad económica. Además,
contamos con un amplio programa
de internacionalización, que incluye desde proyectos de iniciación
a la exportación, hasta misiones
comerciales al extranjero. También
ofrecemos a las PYMES programas
de implantación tecnológica y sesiones gratuitas de información sobre
financiación y ayudas.
Tercer Trimestre 2009
dor y administrativo que afecta a las
empresas son algunas de las más importantes. De estas reformas depende
que Cataluña se enfrente al futuro en
una posición competitiva.
Las Cámaras de Comercio, en cada
ciudad, están cumpliendo una labor
importantísima de dinamización,
quizás no conocida en su totalidad,
tanto por el empresario, como el
ciudadano. ¿Qué se puede hacer
para cambiar esta situación?
Desde la Cámara de Barcelona estamos haciendo un notable esfuerzo
para que los empresarios conozcan
ICIL
Creo que estas empresas que acaba de mencionar son un ejemplo de
buena gestión, y su destacada posición internacional así lo demuestra.
Muchas de ellas han cerrado en las
últimas semanas operaciones importantes con otras multinacionales
extranjeras. Las alianzas de Telefónica y China Unicom o del Banco
Santander con Ferrari son buenos
ejemplos.
¿Qué reformas estructurales necesita la economía catalana?
Esta crisis ha puesto de manifiesto
que nuestros principales problemas
Logística
los que desarrollan su actividad de
forma legítima y restan recursos a
los mecanismos de cobertura social
del Estado del Bienestar.
¿Qué efectos macroeconómicos
tendría el fin de la economía sumergida? ¿Esto es posible?
Entre otros efectos, la economía
sumergida provoca una distorsión
de la competencia y un aumento
del déficit público. Posiblemente es
ilusorio pretender acabar totalmente
con este fenómeno, pero las estimaciones de organismos como la Comisión Europea señalan que España es
una de las economías europeas con
un nivel más elevado de economía
sumergida. Resulta evidente que tenemos un amplio margen de mejora
en este tema si nos comparamos con
las economías de nuestro entorno.
Ahora miramos hacia los empresarios, ¿Cómo se está comportando la
iniciativa privada en esta recesión
económica, tanto dentro como
fuera de España?
La incertidumbre sobre la recuperación, la debilidad del comercio
mundial y el endurecimiento de las
condiciones de acceso al crédito de
los últimos dos años ha frenado la
inversión empresarial. No obstante,
somos optimistas. Las encuestas que
realizamos trimestralmente a los
empresarios catalanes apuntan a una
leve mejora de las expectativas, sobre
todo en los sectores que primero notaron la crisis, como la construcción
y la industria. Esta mejora se traducirá en el inicio de la recuperación el
año que viene.
¿Qué sugerencias tiene para las
pequeñas y medianas empresas,
que son mayoría en nuestro tejido
empresarial?
Uno de los mayores retos a los
que se enfrentan ahora mismo las
PYMES es mejorar su proceso de
implantación en el exterior. Sólo el
40% de las empresas exportadoras
españolas continúan dentro de los
mercados internacionales cuatro
años después del inicio de la actividad exportadora. Por eso es fundamental que las administraciones
públicas concentren más políticas
de apoyo en los primeros años de
experiencia en el extranjero.
¿Las multinacionales españolas: Telefónica, Repsol, Endesa, Banco Santander, El Corte Inglés, Zara, Mango,
BBVA, Iberia, están gestionando bien
la recesión según su criterio?
17
18
Logística
ICIL
Tercer Trimestre 2009
entrevista
LogísticaICIL
iNFoRMaciÓN
coRPoRatiVa
DE
La
FUNDaciÓN
ICIL
tERcER
tRiMEstRE
2009
Impulsará un nuevo Plan Estratégico para los próximos tres años.
Pere roca, nuevo Presidente del Comité
Ejecutivo de la Fundación ICIL
P
Pere Roca explica al Alcalde de Barcelona el Almacén ICIL SIL 2009.
CIL celebró el pasado día 18 de junio la
quinta edición de sus
premios anuales a la Excelencia Logística en el
Gran Hotel Princesa Sofía de Barcelona
con la asistencia
de 125 personas del mundo
de la empresa y
la política. Los
Premiados del
2009 han sido:
Aeropuerto de
Barcelona, Salvat Logística, Asti, Fundación
Cares, Desigual, Egamaster y Privalia. El
Premio ICIL Prensa
Logística 2009 ha sido
para la revista Comercio
Exterior y como finalistas quedaron las publicaciones: Got Carga
e Interempresas. Félix
Tobalina, presidente del
Institut Catalán
de Logística, fue
el encargado de
explicar los argumentos para
la concesión del
galardón a cada
iniciativa premiada.
Nacen las rILC
L
a Fundación ICIL ha explicado en su tradicional
Almacén del Salón Internacional de la Logística (SIL
09) sus “Recomendaciones
ICIL Low Cost” (RILC) para
sobrevivir en la actual recesión económica. La nueva
estrategia “Low Cost” en el
sector logístico se centra en
el valor añadido, evitando el
despilfarro.
Sigue en la página 21
Tercer Trimestre 2009
Premios ICIL 2009
I
de socios, oferta formativa, apoyo
logístico a empresas e innovación.
Luís E.Doménech seguirá vinculado
a ICIL como asesor estratégico.
ICIL
ICIL será impulsar un nuevo Plan
Estratégico de 3 años para que ICIL
continúe siendo la primera institución logística de España por número
Logística
ere Roca Molina tiene 46 años
es Diplomado en Dirección de
Operaciones y logística por ESADE.
Su trayectoria profesional siempre ha
estado vinculada a las operaciones
logísticas, desde la fabricación en
una empresa textil, logística comercial en una empresa comercial
y gestión logística en un operador
logístico. Desde hace varios años ha
formado parte del Comité Ejecutivo
de la Fundación ICIL y ha mantenido una participación muy activa
en los grandes eventos anuales de
esta institución: Almacén en el SIL;
Almacén en Logistrans; Debates;
etc. Pere Roca toma el relevo de Luís
E.Doménech que ha liderado el ICIL
en los últimos 17 años. El primer
objetivo del nuevo presidente del
Comité Ejecutivo de la Fundación
19
Excelencia
PREMIOS ICIL 2009 A LA EXCELENCIA LOGÍSTICA
Aeropuerto de barcelona, Salvat Logística, Asti,
Fundación Cares, Desigual, Egamaster y Privalia
E
Logística
ICIL
Tercer Trimestre 2009
l Aeropuerto de Barcelona
recibió el Premio ICIL a la Excelencia Logística 2009 por: “Por
ensayar la puesta en marcha de sus
nuevas instalaciones que ha involucrado durante más de 20 días a 6.000
figurantes con pruebas de equipaje
que culminaron con un proceso de
17.000 maletas durante 5 horas de las
que 9.000 rodaban en continuo”. Luís
E.Doménech, presidente del Comité
Ejecutivo de la Fundación ICIL entregó el Premio a Fernando Echegaray,
Director del Aeropuerto de Barcelona.
Salvat Logística recibió el Premio
ICIL a la Excelencia Logística 2009
por: “Una trayectoria empresarial
espectacular y silenciosa. En 2008
integra todas sus actividades en la empresa Salvat Logistica S.A. e incluye
en su gama de servicios la aplicación
de logística integral y se constituye
en una e mpresa de referencia en el
sector con un capital 100% español,
alcanzando una facturación de 200
millones de Euros”. Primitiva García,
Director Adjunta de ET Systems y
Miembro del Comité Ejecutivo de la
Fundación ICIL, entregó el Premio a
José Salvat, Consejero Delegado de
Salvat Logística. Por su parte, Asti
20
recibió el Premio ICIL a la Excelencia Logística 2009 por estas razones:
“Creadora de vehículos autoguiados
para almacenes, que en aquel entonces no se llamaban AGV, pero que
hacían las mismas funciones. Por
haber mantenido una línea de bienes
de equipo adaptadas a cada cliente y
haber hecho de la innovación su Core
Business”. Alberto Miranda, Director
Gerente de Clece Servicios Logísticos, entregó el Premio a Verónica
Pascual, Directora General de ASTI.
La Fundación Cares obtuvo el
Premio ICIL a la Excelencia Logística 2009 con este argumento: “Ha
alcanzado en 2008 una cifra de facturación superior a los 7 millones de
euros y lo que es mucho más importante da trabajo a un colectivo de más
de 180 personas”. Ramón Piferrer,
Director de Logística de Médicos
sin Fronteras, entregó el Premio a
Enric Andreu, Director General de
la Fundación Cares.
Desigual recibió el Premio ICIL
a la Excelencia Logística 2009 por
estos motivos: “Para un proyecto
logístico singular de una empresa de
productos textiles que vende a 4.500
clientes, distribuidos en 65 países, con
una facturación total cercana a los 150
millones de euros. Francesc Passans,
Director de Logística de Sony, entregó
el Premio a Manuel Jadraque, Director de Operaciones de Desigual.
Egamaster obtuvo el Premio
ICIL a la Excelencia Logística 2009
por estas razones: “Su esquema
logístico se basa en una clara orientación al cliente y en mantener como
actividades propias el diseño, la
comercialización, la personalización
final, el almacenaje y la distribución
externalizando la mayoría de los
procesos productivos”. José Antonio
Cid, Director de Cegasa, entregó el
Premio a Iñaki Garmendia, Director
Gerente de Egamaster.
Privalia recibió el Premio ICIL a la
Excelencia Logística 2009 por: “Trabajar anualmente con más de 300 proveedores y más de 100.000 referencias.
Utiliza como base de su comercialización Internet con venta a particulares
de productos con exceso de stock de
marcas de reconocido prestigio”. Pere
Roca, Director General de Districenter
y Miembro del Comité Ejecutivo de la
Fundación ICIL, entregó el Premio a
Xisco de la Calle, Director de Logística
de Privalia.
aGenDa
Las recomendaciones ICIL Low Cost
Viene de la página 18
Se trata de establecer procesos de bajo
coste, aplicar operativas diferenciales
solo cuando son necesarias, para desembocar en costes/tarifas distintas.
rECEPCIóN: Los horarios de recepción y expedición en los almacenes
están desfasados, son rígidos y caros
para el proveedor, franjas cortas con
exigencia de muelles y personal
dedicado. Existe una difícil rentabilidad de mecanización y una eficiencia
aparente.
RILC para Recepción:
-Amplio horario de recepción.
-Recepción y expedición simultáneas.
-Personal multidisciplinario.
-Barato y flexible para el proveedor.
-Muelles globalmente más utilizados.
-Posible Gestión automatizada.
ENTrADA: Personal y maquinaria
dedicados a proceso de entrada en el
almacén. Retornos sin rendimiento
y difícil rentabilidad de mecanización.
RILC para Entradas:
-Entrada y salida simultáneas.
-Probable rentabilidad de mecanizar.
-Pallets especiales y puntas de trabajo susceptibles de ser realizadas con
un refuerzo convencional.
PICKING: La preparación de pedidos
se dedica exclusivamente a esta tarea,
normalmente de una única forma.
Rentabilidad limitada por horario
posible de preparación de pedidos.
RILC para Picking:
-Ampliar la utilización de la preparación de pedidos, utilizándolo de
forma más eficiente y aumentando
su campo de aplicación.
-Posibilidad de almacén sin iluminación, solo con la autónoma del
material de manutención.
-Maximizar la velocidad de las máquinas ajustándola a las características propias de cada almacén.
-Usar el “Pick to light” para muchos
pedidos, pocas referencias, y para
muchas referencias, pocos pedidos.
EMbALAJE: Adolece de consideración y poco desarrollo de la
creatividad.
RILC para Embalaje:
-Reutilización de embalajes, por
ejemplo, como material de relleno.
-Usar embalajes inteligentes y pragmáticos
-Utilizar pallets baratos.
ruTAS ExPEDICIóN: Ausencia
de innovación. Kpi que miden %
suministrado en plazo y sin valor
satisfacción del cliente.
RILC para Rutas de Expedición:
-Optimizar la capacidad del vehículo.
-Plantearse: ¿Cuánto disminuye
nuestro coste/tarifa si un porcentaje
de la entrega no urgente de hoy se
entrega mañana?
-Y: ¿Cuánto ganamos si compartimos el problema y la solución con
la competencia?
Diagnóstico
de la
Logística
Inversa
L
a Fundación ICIL ha diagnosticado la coyuntura de
la logística inversa porque se
ha convertido en un centro de
coste a tener muy en cuenta en
el marco de las actuales políticas
gerenciales “low cost”. Los autores de este Informe han sido:
Pere Roca, Miembro del Comité
Ejecutivo de la Fundación ICIL y
Director General de Districenter,
Jerónimo Íñiguez, Director de
Calidad de Districenter y Cristina
Vallmitjana, Responsable del área
de Consultoría de Districenter.
Según la Fundación ICIL la logística inversa debe ser considerada
como una herramienta que debe
ser tenida en cuenta dentro del
proceso logístico, implementada
con procedimientos y recursos
adecuados para minimizar sus
consecuencias. La logística inversa bien gestionada es una ventaja
competitiva y ofrece a los clientes
la capacidad para gestionar con
rapidez y diligencia cualquier
incidencia. ICIL ha realizado su
análisis en concreto sobre estos
procesos: Aprovisionamiento,
producción, transporte, distribución y venta.
ICIL
profesor de ESADE en programas de PPD
y CDD. Primero desde Perona Associats y
últimamente desde Perona Logístics dirigió
i realizó más de 200 proyectos relacionados
con la logística empresarial. Para los que
hemos tenido el privilegio de disfrutar durante muchos años de sus conocimientos y
especialmente de su amistad, Lluís Perona
ha sido un extraordinario referente tanto a
nivel humano como profesional. En nuestra
memoria siempre dispondrá de un lugar
preferente.
Logística
Según informa Robert Altisén, el pasado 1
de septiembre falleció Lluís Perona i Gabín,
uno de los pioneros más destacables de la
logística industrial en el estado español.
A principios de los años ’60 ya participó
como miembro del equipo profesional de
Unilever en la introducción del concepto de
Logística en España. Posteriormente desempeñó cargos directivos en Agrolimen, Bertelsmann y Banco Industrial de Cataluña.
Fue co-fundador del CEL de Madrid y del
ICIL de Barcelona y durante doce años fue
Tercer Trimestre 2009
Lluís Perona, fundador del ICIL
21
Formación
Gran novedad del curso formativo 2009-2010
ICIL innova una Intranet llena de servicios para sus alumnos
I
CIL inaugura su curso
formativo 2009-2010 con
una nueva herramienta virtual, muy demandada por
cualquier profesional que
usa diariamente las tecnologías de la información.
La comunicación interna
de ICIL con sus miles de
alumnos se ha enriquecido de
forma considerable con una
nueva intranet denominada:
“Campus ICIL”. Es accesible desde la home de la web
corporativa: www.icil.org.
También se puede acceder
directamente introduciendo
en el navegador: www.icil.
org/intranet. Cada alumno
debe contar con un usuario y
una clave concretas, genera-
das por ICIL. La intranet se
ha construido tras meses de
estudio y consulta a los alumnos sobre la herramienta más
eficaz para tener información
actualizada de:
Documentación de soporte
de los diferentes módulos de
la formación.
Calendario de clases.
Información de los usuarios del curso (Estudiantes y
Profesores ICIL).
Informes de asistencias y
actividad.
Cuadro de Calificaciones.
La home de la Intranet es
un listado con toda la oferta
formativa ICIL. El alumno
seleccionará el curso que ha
seleccionado y es el momento
en el que se solicita su usuario
y clave, antes comentadas. El
nombre de usuario será siempre en minúscula y la contraseña en Mayúscula. La primera
vez que se entra el sistema le
pide modificar su contraseña e
introducir sus datos personales.
Terminada esta operación aparecerá la siguiente pantalla:
Columna de la Izquierda:
Nombre de la promoción en
la que está matriculado con
acceso a las calificaciones
de los Casos Prácticos y el
Proyecto final. También se
verá la ficha del almuno que
podrá cambiar o actualizar.
Además hay una aplicación
de email interno entre los
alumnos e información de
profesores y personal ICIL
con los que se pueden realizar
comunicaciones.
Columna Central: Está
compuesta por carpetas para
el Calendario del curso, documentación, casos de consolidación, proyecto final, sistema de evaluación, material
adicional y un chat interno
con los participantes en la
formación.
Columna de la Derecha: Un
Calendario con todos los eventos vinculados a la formación:
Visitas a Empresas, Cenas de
Debate, Punto de Encuentro,
Ferias, Premios, Entregas de
Diplomas, Debates ICIL, etc.
Para cada comunicación hay
un color asignado.
CLAUSTRO ICIL
Carlos Correa
Gerente ICIL Andalucía
Logística
ICIL
Tercer Trimestre 2009
“Mi clase magistral es que los alumnos vayan
a la acción con coraje y alcancen el éxito”
22
¿Nombre, edad y breve trayectoria profesional?
Carlos Correa Rodríguez, casado y tengo
2 niñas. De formación soy Ingeniero Técnico
Agrícola, Master en Dirección de Marketing y Gestión Comercial ESIC, Master en
Dirección de Empresas de Transporte y
Operadores Logísticos ICIL y Master in Supply Chain Management ICIL. He trabajado
para varias multinacionales
en las área de ingeniería y
marketing y en mi último
trabajo fui director comercial
de Grupo Juan Luís Pantoja
Logística & Transporte. Actualmente soy Gerente de
ICIL en Andalucía y profesor
de dirección comercial y
marketing.
¿Qué significa para usted
pertenecer al Claustro de
Profesores de la Fundación
ICIL?
Imagínese estar trabajando, codo con codo con
las personas más relevantes del mundo de
la logística nacional. Toda una fuente de conocimiento y de conceptos actualizados en
el importante y relevante área de la empresa
como es la cadena de suministro.
¿Desde qué año imparte clases en la
Fundación ICIL y cómo ha evolucionado
el sector logístico desde entonces?
Imparto clases en ICIL desde 2006.
Bajo mi criterio el sector
logístico ha evolucionado
estratégicamente como una
herramienta clave de ahorro
de costes siendo además
diferenciador en el mundo empresarial haciendo
que las empresas sean más
competitivas.
¿Cuál es su especialidad en
su profesión y que diagnóstico haría sobre su
coyuntura actual?
Mi especialidad en el
sector transporte y logístico
está enfocada en el área de
marketing y comercial. Bajo mi punto de
vista, opino que la crisis actual, con sus
matices, hará que la materia gris del tejido
empresarial funcione más ágilmente y con
más precisión que en los últimos 10 años.
Esto, implicará nuevos cambios estratégicos
y el desarrollo de nuevos productos acorde
al nuevo escenario. Quien se de cuenta antes
de todo esto, podrá obtener un posicionamiento más fuerte en el “nuevo mercado”.
¿Teoría y contenidos prácticos al 50%,
o existe para usted otro porcentaje en
sus clases?
Creo que es fundamental conocer la
teoría en un área tan importante en el mundo de la empresa, y especialmente en los
tiempos actuales, como es el marketing y la
gestión comercial. Hacer que los alumnos
piensen y reflexionen sobre su bien más
preciado: SUS CLIENTES. Las empresas
deben hoy estar enfocadas al cliente, pero
de verdad. Solo así descubrirán oportunidades para permanecer en este mercado
tan sui generis. Además, una vez teniendo
claro los aspectos teóricos hacemos casos
prácticos sobre estrategia de mercadotecnia
y comercial siempre en el área logística y
de transporte.
¿Cuál sería su clase magistral?
Mi clase magistral es la que hace que
los alumnos piensen en qué cambios van
a acometer en sus organizaciones para hacerlas más rentables y para hacerlas más
atractivas para su público objetivo y que las
apliquen. Que vayan a la acción con coraje
y puedan alcanzar el éxito.
Apoyo logístico a empresas
Ingeniería y desarrollo de soluciones
ASTI, automatización de procesos logísticos
Tercer Trimestre 2009
Rubén Martínez, Responsable
de Comunicación y Marketing y,
ha destacado lo más solicitado por
el sector: “Ultimamente, sistemas
informáticos de cara optimizar los
procesos logísticos y así minimizar
los costes, tarea más que necesaria
en la situación económica actual en
la que nos encontramos. Nuestro
área de vehículos AGVs también
está funcionando muy bien, somos
el único fabricante nacional de este
tipo de dispositivos, y su buena
acogida en el mercado es debida en
ICIL
Asti siempre está presente
en los Almacenes ICIL.
gran medida a sus rápidos periodos
de amortización”.
ASTI con más de 25 años de
experiencia en la logística interna
ha obtenido tres reconocimientos
importantes:
• En diciembre del 2000, “Empresa
del año” por la Federación de Empresarios del Metal de Burgos (FEMEBUR) por la progresiva expansión
y apuesta por el mundo empresarial
burgalés.
• En mayo del 2008, única empresa
finalista en las tres categorías existentes: Empresa Innovadora, Producto Innovador y Servicio innovador,
en el II Congreso de la innovación
de Castilla y León, organizado por la
Fundación EXECYL. ASTI recibió
el premio “Producto Innovador” por
sus AGVs de guiado dual, láser y
magnético. Reconociendo de esta
forma nuestros 25 años como fabricantes de vehículos de guiado
automático (AGVs).
• En junio del 2009, Premio ICIL a la
Excelencia Logística por: “Su éxito
y su continuo crecimiento que se han
fundamentado en una continua innovación directamente provocada para
satisfacer todas las demandas de sus
clientes. Por haber mantenido una
línea de bienes de equipo adaptadas
a cada cliente y haber hecho de la
innovación su Core Business”.
Logística
A
STI (Automatismos y Sistemas
de Transporte Interno) es una
compañía burgalesa de capital familiar, fundada en 1982, dedicada a la
ingeniería y desarrollo de soluciones
de logística interna a la medida de las
necesidades de sus clientes.
La actividad de ASTI abarca el
análisis de las problemáticas en
el ámbito de la manutención y la
logística interna, el desarrollo, la
fabricación y la implantación de las
soluciones concebidas, así como todos los servicios de mantenimiento
en vida de la instalación.
El equipo de ASTI, constituido en
más de un 80% por ingenieros y personal técnico altamente cualificado
se organiza en tres grandes unidades
de negocio:
Sistemas de Transporte y Manutención.
Vehículos de Guiado Automático
(AGVs).
Sistemas Informáticos.
Desde hace 6 años, ASTI es una
de las empresas fijas en los Almacenes ICIL del SIL y recientemente
en Logitrans. Esta estrecha colaboración se ha extendido ahora al área
de Apoyo Logístico a Empresas. A
ICIL llegan muchas empresas con
necesidades de automatizar procesos
logísticos y es aquí donde ASTI tiene
mucho que decir.
23
Mira Por Donde
EL GruPo CArrErAS ES EL NuEvo oPErADor LoGíSTICo DE ArTIACh
(propiedad de Panrico que adquirió a
Kraft recientemente), desde la planta de
producción de Orozco hacia su almacén
donde se realizarán todas las operaciones
de almacenamiento, Licking y expedición,
con un volumen de capacidad de unas
30.000 tns. al año, aunque en la actualidad
son 70 tns. diarias y que se irán ampliando
debido a una nueva inversión de 12, 5
millones de euros.
FEDEx hA INCorPorADo 92 vEhíCuLoS híbrIDoS ELéCTrICoS A Su
FLoTA NuEvA. Sigue las pautas de los
coches eléctricos en Italia e Inglaterra de la
marca Modec y los 38 Mercedes Sprinter
de gas en Londres.
Logística
ICIL
Tercer Trimestre 2009
bruSELAS rEvISA LAS NorMAS
DE SEGurIDAD EN EL FErroCArrIL
DESPuéS DEL ACCIDENTE EN ITALIA,
con la muerte de 31 personas por explosión de gas de las cisternas al entrar el
tren en la estación. La Agencia Ferroviaria
24
Europea(AFE) que se ha creado, tiene como
objetivo la seguridad y esta ha sido revisada
el día 8 de septiembre en una reunión con
el comisario de transportes, el presidente
del comité de Transportes del Parlamento
Europeo y en esta ocasión con el ministro
de transportes italiano debido a este accidente comentado anteriormente.
LA uE APorTArA 90 MILLoNES DE
EuroS PArA INFrAESTruCTurAS según
un detalle del comisario europeo al ministro
español en la última reunión, y que ha sido
preparatoria para la próxima presidencia del
mes de enero de 2010.
FoMENTo CoNvoCA LA rENovACIóN DEL CoMITé NACIoNAL DE
TrANSPorTE DE MErCANCíAS. Se realizara cada 4 años y la documentación ha sido
presentado hasta el día 31 de julio.
ANTE LA SENTENCIA DEL TrIbuNAL DE JuSTICIA DE LA CE CoNTrA EL
CéNTIMo SANITArIo en España de hasta
4,8 céntimos de euro, se está realizando
una operación de permitir a través de la
LOFCA y el Consejo de Política Fiscal y
Financiera que sea un suplemento y de esta
forma se vulnera la sentencia anterior, ya
que además no habría que devolverlo a las
empresas del transporte.
FENADISMEr, QuE AGruPA A
32.000 PYMES Y AuTóNoMoS, QuIErE
QuE SE DEvuELvA LA PArTE CobrADA DE ForMA ILEGAL DurANTE LoS
úLTIMoS 4 AñoS, y que asciende a 900
millones de euros en las 6 comunidades que
la cobran (Asturias, Cataluña, Castilla-La
Mancha, Galicia, Madrid y Valencia) más
400 millones de euros que recoge el Estado
en el resto del país.
EN LAS II JorNADAS SobrE TEMAS
EóLICoS, el director de GAM Eólico, Javier
Elías ha indicado que el coste del transporte
y el montaje supone un coste del 16 % del
parque eólico. La logística es muy complicada, por transportes especiales, diseño de
nuevas rutas, etc. así como la manipulación
especial de las piezas.
T H E
P O W E R
O F
D E L I V E R Y
ICIL
Logística
Con viastore systems su proyecto estará en las mejores manos desde el inicio.
Tanto si se trata de un nuevo almacén automático, de su modernización o del
servicio Postventa, estudiamos su caso a medida y desarrollamos las mejores
alternativas para que disponga del sistema con la mayor disponibilidad y la
rentabilidad esperada. La fiabilidad de viastore la aportan los más de 2000
proyectos en 30 países, los 20 años de experiencia en España y una estrategia
de especialización, con productos probados y estandarizados, un equipo técnico
consolidado, fabricación propia de transelevadores y un reconocido software de
gestión y control. Conozca mejor a uno de los líderes europeos en soluciones
automáticas de almacenaje, estamos a su disposición:
www.viastore.es  viastore systems S.A.  Tel. 935 910 800  info.es@viastore.com
Tercer Trimestre 2009
La decisión más importante, la primera.
25
ANÁLISIS
Enric Andreu
agradece el
Premio ICIL a
la Excelencia
Logística
2009.
Logística
ICIL
Tercer Trimestre 2009
Declaraciones a Logística ICIL de ENrIc ANdrEu,
Director General de la Fundación Cares
26
“Hemos tenido
éxito por practicar
una gestión
empresarial con
misión social”
L
a Fundación Cares ha cumplido
10 años incorporando al trabajo
laboral y específicamente en el área
de actividades logísticas a disminuidos físicos y psíquicos a los que en
los últimos años ha añadido otros
colectivos sociales de difícil reinserción como ex-toxicómanos. Creada
con motivo del desarrollo de la Zona
de Actividades Logísticas del Puerto
de Barcelona en 1998 ha alcanzado
en 2008 una cifra de facturación
superior a los 7 millones de euros y
lo que es mucho más importante da
trabajo a un colectivo de más de 180
personas. A lo largo de su historia ha
conseguido no solo su fin social, sino
también satisfacer las necesidades
deseos y urgencias de sus clientes de
forma satisfactoria y lo que es más
difícil evitando ser vista como una
figura de intrusismo laboral. Estos
son los argumentos por lo que recibió
el pasado mes de junio el Premio
ICIL a la Excelencia Logística 2009.
Su Director General, Enric Andreu,
explica los próximos objetivos y su
función en la sociedad.
¿Cuáles son los proyectos a corto y
medio plazo?
Tenemos un Plan Estratégico para
introducirnos en la gran empresa que
se dirige al gran consumo. Nuestros
principales servicios logísticos son el
packaging y la manipulación. Tenemos sedes en Barcelona y en Madrid.
Por ejemplo, estamos trabajando para
Salvesen Danone con el picking del
frío controlado en lácteos para gran
consumo. Todo esto nos diferencia
de otras Fundaciones.
¿Pensaban que iban a conseguir
tanto éxito en sólo 10 años?
La Fundación Cares nace en el
entorno del Puerto de Barcelona que
vió que se movía mucho contenedor
y que se podría hacer un proyecto
social para dar servicio a los clientes del Puerto. Tuvimos éxito en la
ZAL, pero a su vez, en otros ámbitos
que no tenían nada que ver con el
Puerto.
¿Cuál sería entonces el secreto de
la Fundación Cares?
Realizar una gestión empresarial
con misión social. Nuestro secreto
ha sido concebir la Fundación como
una empresa con proyecto de marketing, comercial, recursos humanos,
otras cosas, la oportunidad de ser
una empresa de soluciones RSC.
Contratamos a personas con perfiles
superiores, por ejemplo, carretilleros
para máquinas de 3,5 toneladas o de
doble pala.
¿Y la Fundación Logística Justa?
La hemos creado, junto a otras
entidades, es un proyecto de comercio justo. Por resumirlo es ayudar al
sur del mundo desde la parte norte.
En definitiva es la cooperación
evolucionar de la pequeña artesanía,
a la fabricación destinada a gran
consumo. Uno de los canales son los
regalos corporativos de empresa.
¿Hemos hablado de concienciación
social y solidaridad. Unos valores
que con la actual crisis económica
se han perdido un poco o no?
La crisis nos ha afectado a todos,
pero nuestra percepción es que tenemos una importante cartera de clientes
y con posibilidades de aumentarla. El
Tenemos un Plan Estratégico para
introducirnos en la gran empresa que
se dirige al gran consumo. Nuestros
principales servicios logísticos
son el packaging y la manipulación
Tercer Trimestre 2009
mercado está cada vez más sensibilizado. A la Dirección de las empresas
están llegando profesionales jóvenes
con una forma de pensar en el aspecto
social más consolidado. Nuestros hijos-as serán más sociales que nuestros
abuelos. Hay camino por andar, pero
vamos en la dirección correcta.
ICIL
internacional para el desarrollo y
fomento económico del comercio
justo y la economía social, optimizando el proceso logístico con el
objetivo de potenciar el desarrollo y
la sostenibilidad de los productores
de las comunidades de los países
más desfavorecidos. Pretendemos
Logística
gestión financiera. Somos una Fundación que ofrece servicios, en lugar
de ir a pedir ayuda.
¿Este modelo de negocio es único
en España?
Hay otras Fundaciones que lo
hacen bien, como Fundosa (Grupo
ONCE). Lógicamente en otra magnitud financiera. Y como éstas hay
más. Nosotros ofrecemos servicios
logísticos y cumplimos una misión
social.
¿Su Fundación participa en CODEC,
qué esto exactamente?
Es un proyecto innovador a través
del cual personas con un problema de
inserción socio-laboral y empresas
de los entornos industrial y logístico se benefician mutuamente. Los
beneficios generados por la empresa
CODEC afectan tanto a la sociedad
como a las empresas debido a que
crea puestos de trabajo, capacita a
sus trabajadores y le facilita a personas en riesgo de exclusión social, su
inserción en el mercado laboral. Por
otro lado, sus clientes se benefician
de sus servicios en instalaciones y
también, en proyectos dedicados.
Además obtendrán un sistema de
costes altamente competitivo y entre
27
PRODUCCIÓN
El cambio
del modelo
productivo
LOGÍSTICA
ICIL
Tercer Trimestre 2009
U
28
na de las enseñanzas de la actual
recesión económica es que España debería cambiar su modelo
económico o los componentes
que conforman su Producto
Interior Bruto. En esta
misma revista el presidente de la Cámara de Comercio de
Barcelona, Miquel
Valls, ha subrayado: “Entendemos
el “cambio de
modelo” como
la necesidad de
crecer sobre bases más firmes
y equilibradas.
Por tanto, es difícil establecer los
años que se necesitan
para llevar a cabo este
cambio, ya que es un
proceso gradual y continuo.
En este sentido, la principal
fuente de cambio estructural es
la transformación progresiva del tejido productivo existente. Es evidente
que los ajustes más a corto plazo que
posibilitarán esta transición ya se están
produciendo: la corrección del boom
inmobiliario, del sobreendeudamiento
y del desequilibrio exterior ya están en
marcha. En 2008, el sector exterior pasó
a contribuir positivamente al crecimiento del PIB, cuando tradicionalmente
drenaba crecimiento debido a nuestra
dependencia de las importaciones”.
En este sentido, la presidencia
española del Consejo de la UE en el
primer semestre de 2010 impulsará,
entre otros retos, un plan de acción a
5 o 10 años para promover un cambio
del modelo económico europeo, basado
en las Tecnologías de la Información y
la Comunicación (TIC), que tendrá en
cuenta la opinión de la industria europea
del sector. El secretario de Estado de
Telecomunicaciones, Francisco Ros
ha explicado que la crisis económica y
la necesidad de un cambio del modelo
económico, junto con la modificación
de la composición de la Comisión Europea, constituyen un buen momento
para diseñar un plan de acción para los
próximos años. Ros añadió que el peso
de las TIC en el PIB europeo es menor
que en EE UU y en Asia, así como su
contribución a la productividad, y que
también es menor el número de nuevas
empresas tecnológicas en relación con
otras partes del mundo. Se trata, dijo,
de impulsar un cambio y se ha pedido
a la industria que elabore propuestas
para facilitarlo en un plan que entregará en enero. Ros añadió que hará el
seguimiento del informe que elabore
la industria y añadió que España se ha
comprometido a presentarlo en Europa
para que se tenga en cuenta en la elaboración del plan de fomento de las TIC.
Este plan, concluyó, va a repercutir en
la creación de empleo, aumento de la
productividad, una economía sostenible
y una mejor educación. Durante esta
presidencia, España ya ha dicho
que quiere impulsar las redes
de alta capacidad y que
se desarrolle una nueva
agenda de la sociedad
de la información.
Por su parte, la Organización para la
Cooperación y el
Desarrollo Económico (OCDE)
ha dicho a España que el paro
aún no ha tocado
fondo y que si no
se aplican medidas urgentes y un
cambio de modelo
productivo, se corre
el peligro de que tras
superar la crisis se enquiste la alta tasa de desempleo.
Según sus previsiones, desde
2007 y hasta 2010 la crisis destruirá
2,7 millones de puestos de trabajo y se
alcanzarán los 4,5 millones de desempleados, frente al 18,1 % registrado en
junio. La cifra supondrá el 19,8% de la
población activa, una de las más elevadas de este club de países ricos. Sólo
Irlanda se acercará algo al porcentaje
español, con un 15,1%. Los 30 socios
de la OCDE sumarán 57 millones de
parados, con una tasa media del 9,9%
(la mitad que España), una cifra que
no se veía desde 1945. El organismo
advirtió que España debe impulsar
políticas activas y un nuevo modelo
productivo para facilitar la reintegración
de los parados en el mercado laboral.
radical de la cadena
•deDesagregación
valor al ofrecer a los fabricantes
una plataforma donde seleccionar
los productos que desean vender, al
precio que estimen oportuno e ingresando las ventas directamente.
La plataforma no añade un margen
al precio y la entrega de la compra
se hace gratuita si se adquieren más
de seis productos.
El negocio es la información que
se obtiene de los consumidores, sus
comportamientos de compra, ofertas,
descuentos, etc.
•
•
Los promotores de esta iniciativa
tienen como previsión de negocio para el primer año captar
a 250.000 clientes.
Y en Estados Unidos competirán con
otros portales consolidados que ya
venden productos
como: Drugstore.
com; Diapers.com y
Amazon.com.
Lluís Martínez Ribes, Profesor titular
del Departamento de
Dirección de Marketing en Esade, ha realizado el siguiente análisis: “Los promotores
de la web han decidido
no hacer algunas de las
tareas típicas de una
empresa que venda al
público, como por ejemplo: decidir a
qué proveedores comprar, los criterios
para negociar, elegir qué referencias
configuran el surtido, qué márgenes
cargar, qué promociones de venta realizar, etcétera. En el fondo, Alice es un
nuevo modelo de negocio en retail. Y
además es revolucionario porque los
proveedores toman el control de su
actividad comercial, sus altas y bajas,
y además algo crucial: fijan el PVP.
Tradicionalmente, los proveedores
“recomiendan encarecidamente” el
PVP a las cadenas de retail, y suelen
sugerir precios superiores a los que
tales empresas aplican. Sin embargo
en Alice los precios que muchos
proveedores deciden suponen un
descuento de entre el 25 y 30% en
relación a lo habitual. Es decir, venden
a precios de Wal Mart o de Target.
Muchas cadenas pueden ver aquí una
declaración de competencia
virulenta
NEW TECH
Tercer Trimestre 2009
S
e trata de una innovación integral en el sector de la CPG,
(Consumer Packaged Goods).
Sus aspectos diferenciales respecto a
otras pasadas y fracasadas iniciativas
son:
ICIL
Alice: adiós a la
cadena de valor
por parte de sus proveedores, y creo
que no les falta razón. Los proveedores pueden, a su vez, contestar que
quienes venden al público dan prioridad a la marca propia (mal llamada
“marca blanca”), y creo que también
tendrían razón”.
Para Lluís Martínez Ribes en la
sociedad actual se ha levantado la
veda: “ Los antiguos roles (”fabricante”, “mayorista” y “minorista”)
carecen de significado unívoco.
Todos los protagonistas son simple
y únicamente empresas que pueden
configurar su modelo de negocio
como si jugaran al Lego con unas
piezas determinadas: las microfunciones o microactividades. Cada cual
puede decidir si hacer o no tareas
tales como I+D, fabricar, definir el
sentido de su marca, poner el precio,
transportar, vender al público, etc. De
ellas, la de mayor capacidad competitiva es vender directamente al público.
No es casualidad la tendencia de entrar en retail para hacer marca y lograr
controlar su propio futuro”.
Por su parte, Enrique Dans, Profesor de Tecnologías de Información en
IE Business School, ha destacado: “El
negocio no es en absoluto sencillo, y
supone una concentración en determinados elementos de la cadena de valor
con un gran protagonismo de la gestión de la información. El fulfillment
y las relaciones con los clientes son
gestionados por Alice, que traspasa
esos costes a las marcas, pero algunos aspctos, sobre todo
los relacionados con
la logística, suponen
verdaderos retos en los
que otros han tropezado
anteriormente. Pero si
los clientes se acostumbran a comprar en
modo “gestor de compras” que les avisa de
lo que les va a faltar en
función de los plazos
de consumo establecidos, y desplazan una
parte importante de
su cesta de la compra
de este segmento a
Alice, la idea puede
llegar a resultar verdaderamente interesante”.
LOGÍSTICA
Los empresarios americanos Brian Wiegand y Mark
MacGuire acaban de lanzar, el pasado 29 de junio, un
supermercado virtual en Internet (www.alice.com) que
supone la ruptura de la tradicional cadena de valor.
29
breviario
Tercer Trimestre 2009
ICIL
Logística
30
eSTUDio Ferro­
CarriL eN CaTaLU­
Ña. El Institut Cerdá presentó en el SIL09 un estudio
con las siguientes recomendaciones: MONOCLIENTE:
Cataluña presenta un importante déficit en conexiones
ferroviarias particulares, las
cuales favorecen el trasvase
al modo ferroviario de los
flujos monocliente asociados a las grandes empresas
cargadoras. De los casos analizados, se ha identificado un
potencial de 129.000 VP que
podrían ser eliminados de la
carretera si se acometiesen
las mejoras infraestructurales identificadas. MULTICLIENTE: El transporte
ferroviario multicliente está
fuertemente condicionado
por los factores de servicio
y la competencia en precios
de la carretera. Se trata de
un efecto asimilable al que
soporta el transporte público colectivo en superficie,
derivado de la congestión
viaria, que es objeto habitual
de intervención por las corporaciones municipales. Hay
un importante potencial de
crecimiento a medio plazo.
De los casos analizados se
MaPa Ferroviario eN 2010.
El Ministro de Fomento, José Blanco, ha
asegurado que convocará una Conferencia
Sectorial con todas las Comunidades Autónomas, antes de que acabe el presente
ejercicio, para definir el mapa ferroviario
español de mercancías. Según sus palabras:
“No podemos estar a la cola de Europa
en este capítulo”. Por eso nada mejor que
apostar por la conectividad ferroviaria entre
ha identificado un potencial
de 16.400 VP que podrán
ser eliminados de la carreteras, si existiesen servicios
adecuados.
Zara, La reD Y
SU MarCa. A partir del
segundo semestre del próximo año ZARA venderá sus
prendas a través de Internet.
La tienda online de Zara
(www.zara.com) se estrenará
con la campaña otoño-invierno de 2010 en España,
Francia, Alemania, Reino
Unido, Italia y Portugal. Progresivamente, se introducirá
en los 73 países en los que la
cadena está presente. “Es un
paso estratégico importante y
es un canal interesante para
el grupo”, destacó Pablo Isla,
vicepresidente de Inditex,
aCUerDo TeLeFÓNiCa y CiTeT. El convenio firmado por el Centro de Innovación para la Logística
y el Transporte por Carretera, CITET, y la compañía Telefónica, implica no sólo la unión de dos grandes entidades,
sino la de dos sectores estratégicos para la Comunidad de
Madrid. Telefónica y Citet manifiestan su intención de potenciar acciones conjuntas para la difusión de tecnología a
través de jornadas, cursos, talleres y seminarios formativos.
Eva Piera, recordó la importancia de Telefónica, “en la
región, pero también en todo el país, ya que es la empresa
que más invierte en I+D en la actualidad. Con este acuerdo,
Telefónica se implica directamente en un sector, el logístico, que implica actualmente el 6% del PIB de la región, y
en el cual hemos puesto “muchas esperanzas”. De hecho,
estamos decididos a convertir a la Comunidad Autónoma
de Madrid en la plataforma logística más importante del
Sur de Europa”. En otro momento de su intervención, Piera
subrayó que “el sector de la logística y transporte, que está
sufriendo la crisis, deberá implantar medidas asociadas al
rediseño de los procesos logísticos, a compartir recursos
entre suministradores y clientes para minimizar costes,
reducir inventarios, e invertir en innovación y automatización. Precisamente, ahora, más que nunca, es un momento
idóneo para identificar nuevas estrategias, nuevos modelos
de negocios y nuevos sistemas de gestión orientados a la
internacionalización, la innovación y la cooperación”.
las principales plataformas logísticas y los
puertos. Este mapa se pondrá en marcha
con fórmulas de financiación alternativas,
según destacó el Ministro de Fomento. Hay
que recordar que el mapa ferroviario de
mercancías ya estaba contemplado como
directriz específica en el PEIT 2005-2020.
Otra de estas directrices era el aumento de
la participación del ferrocarril en el transporte de carga en media y larga distancia.
quien rehusó entrar en más
detalles, “ya que es prematuro”. Inditex concibe el
e-comerce como un servicio
complementario a sus clientes. Con más de 1.560 tiendas
Zara en todo el mundo, la
compañía no prevé que se
produzca una canibalización
de las ventas en sus establecimientos tradicionales. El
grupo, que tiene centralizada
toda su logística en España,
no precisó cómo organizará
la distribución. En el caso de
Zara Home, se aborda desde
el nuevo almacén de Meco en
Alcalá de Henares (Madrid).
Por cierto, la marca Zara
aparece en el puesto número
50 del Top 100 marcas conocidas en todo el mundo,
según el tradicional estudio
anual de Interbrand.
aUToMaTiZa­
CiÓN DeL PiCKiNG.
ET Systems GSS, empresa
especializada en soluciones
integrales para la logística
de almacenes, ha actualizado
con un análisis de competitividad la implantación de dos
carruseles horizontales, una
mesa para 8 pedidos simultáneos y un software de gestión
para Alpadisa, compañía
de suministros para oficina
desde el año 1981. La distribución de consumibles para
una oficina de los años 80, a
una oficina de la actualidad,
ha cambiado integralmente.
El peso de los dispositivos
informáticos y electrónicos
son los protagonistas, ya que
escribir a mano casi forma
parte del pasado. Alpadisa
recepciona en la actualidad
5.000 referencias de 50 proveedores para realizar al año
50.000 pedidos por medio de
2 almacenes en Madrid y con
transporte subcontratado.
FUSiÓN iberia
CoN briTiSH. Las firmas
de inversión dan un nuevo
empujón a la integración entre la aerolínea británica y la
española. Goldman Sachs ha
incluido a British Airways en
su lista de valores favoritos, y
le otorga un potencial alcista
del 45% si, entre otros factores, acaba materializando
su proyecto de fusión con
Iberia. British se revalorizó
al cierre un 5,5% e Iberia un
4,5%. Los analistas del banco
estadounidense no sólo han
reafirmado su recomendación
de ‘comprar’ sobre la aerolínea británica. British Airways
pasa a formar parte de su lista
de valores europeos favoritos,
en detrimento de Air France-KLM. Desde Goldman
Sachs otorgan un potencial
de revalorización del 45%, y
justifican este optimismo en
el profundo cambio que podría experimentar British Airways en un plazo de apenas
seis meses. Es en este último
apartado donde Goldman
Sachs valora las “sinergias”
propiciadas por “fusión potencial con Iberia”.
TCb TerMiNaL
eN arGeLia. TCB, el
operador marítimo con sede
en Barcelona, busca nuevos
negocios fuera de España.
La empresa, que explota
una de las dos terminales de
contenedores del Puerto de
Barcelona, tiene ya presencia
directa en Turquía, Colombia, Brasil, Cuba, México y
ahora apunta hacia Argelia.
� CON EXPERIENCIA...
Manutención y Almacenaje es una publicación mensual
especializada desde hace 44 años en los negocios de la logística,
distribución y transporte.
� PRÁCTICA...
En Manutención y Almacenaje predomina el carácter práctico
facilitando a las empresas la información técnica sobre equipos,
estrategias y contactos para potenciar sus negocios.
� ...Y RECONOCIDA
Su labor ha sido reconocida por los profesionales del sector con el
Premio BCL de Periodismo en el marco del SIL y en dos ediciones
por el Premio Prensa de la Fundación ICIL .
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