república bolivariana de venezuela universidad

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NUEVA ESPARTA
FACULTAD DE ADMNISTRACIÓN
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
DISEÑO DE UN PLAN DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LOS PROCESOS DEL
ÁREA DE ALMACEN DE LA EMPRESA IMPORTADORA METRIVEN, C.A.
Para optar al título de:
Administración de Empresas
Proyecto de tesis presentado por:
Br. Roldan Betancourt
C.I: 19.993.402
Tutor: Lic. Rulio Flores
Octubre, 2011
Caracas, Venezuela
Diseño de un plan de control de gestión para los procesos del área de almacen de la empresa importadora Metriven C.A.
por Betancourt, Roldan se encuentra bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 3.0
Unported.
FACULTAD DE ADMNISTRACIÓN
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
DISEÑO DE UN PLAN DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LOS PROCESOS DEL
ÁREA DE ALMACEN DE LA EMPRESA IMPORTADORA METRIVEN, C.A.
JURADO
JURADO
____________________
____________________
Nombre y Apellido
Nombre y Apellido
____________________
____________________
Cedula de Identidad
Cedula de Identidad
____________________
____________________
Firma
Firma
____________________
____________________
Octubre, 2011
Caracas, Venezuela
i
UNIVERSIDAD NUEVA ESPARTA
FACULTAD DE ADMINISTRACION
ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PLAN DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LOS PROCESOS DEL ÁREA DE
ALMACEN DE LA EMPRESA IMPORTADORA METRIVEN, C.A.
Autor:
Tutor:
Br. Roldan Betancourt
Lic. Rulio Flores
C.I: 19.993.402
C.I: 8.240.538
RESUMEN
Palabras Claves en la Investigación: Plan. Control. Gestión. Procesos.
Almacén. Importadora.
En la actualidad los administradores deben tomar decisiones acertadas, para ello
requieren de información oportuna en los procesos organizacionales. Una de las
herramientas muy útil en el siglo XX, lo constituye el Control de Gestión. En el
presente Trabajo de Grado, se hace referencia a Importadora METRIVEN; C.A., la
cual es una empresa del sector privado, ubicada en la ciudad de Caracas-Venezuela.
La misma se dedica a la importación y comercialización de equipos médicos, tales
como: Esterilizadores, Equipos de Rayos X, Resonancia Magnética, Lámparas para
Quirófanos e Implantes Dentales, entre otros. Se hace notar, que METRIVEN, C.A,
cuenta con un área de almacén, en la cual se viene generando ciertas no
conformidades en las actividades que se llevan a cabo. Se evidencia despidos
masivos, por el incumplimiento de metas organizacionales y por el descontrol que
impera en dicha unidad. En tal sentido, se realizó la presente investigación, la cual
tiene como objetivo general, proponer un Plan de Control de Gestión para los
procesos del área de almacén de la empresa importadora METRIVEN. La
investigación se enmarca bajo la modalidad de Proyecto Factible, con Diseño de
Campo. Se utilizaron Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos Tales como:
La Entrevista y un Cuestionario de alternativas fijas. Una vez obtenidos los resultados
se pudo concluir que en la actualidad los procesos deben ser flexibles, es decir, deben
amoldarse hacia nuevos modelos de trabajo acorde a la tecnología y las exigencias de
los usuarios. Como Recomendación se instó a capacitar constantemente al personal lo
cual se traducirá en contar con personal altamente calificados para ocupar los
diferentes puestos de trabajo.
ii
NUEVA ESPARTA UNIVERSITY
FACULTY OF MANAGEMENT
SCHOOL OF BUSINESS ADMINISTRATION
MANAGEMENT CONTROL PLAN FOR THE STORAGE AREA PROCESS
OFIMPORTING COMPANY METRIVEN, CA
Autor:
Tutor:
Br. Roldan Betancourt
Lic. Rulio Flores
C.I: 19.993.402
C.I: 8.240.538
SUMMARY
Keywords inResearch: Plan, Control, Management, Processes, Warehouse,
Importer.
Currently administrators must make good decisions, for it requires timely information
in the organizational processes. A very useful tools in the twentieth century,
constitutes the
Management
Control. Work in
this grade, referred
to
METRIVEN Importer, CA, which is a private sector company, located in the city of
Caracas, Venezuela. It is engaged in import and marketing of medical equipment
such as sterilizers, X-ray equipment, MRI, Lamps and Dental Implants for surgical
rooms, among others. It is noted that METRIVEN, CA, has a storage area, which has
been generating some nonconformities
in the
activities
being carried
out.
Layoffs evidenced by the
failure of
organizational
goals and
the control
that prevailsin that unit. As such, this research was conducted, which generally aims
to propose a Management Control Plan for the processes of storage area METRIVEN
importing company. The research is framed in the form of feasible project, with field
design. Techniques and instruments were used for collection of data such as: The
Interview and a fixed alternative questionnaire. After obtaining the results it was
concluded that at present the processes must be flexible, ie they must conform to new
models
of work
in
accordance
with the
technology
and user
requirements. AsRecommendation constantly urged staff training which will result in
having highly qualified personnel to fill various jobs.
iii
AGRADECIMIENTOS
Empiezo agradeciendo a todo el personal docente, administrativo de la
Universidad Nueva Esparta, quienes semestre tas semestre, hicieron todo lo
humanamente posible al brindarme todas las herramientas necesarias para hacer de
estos años una experiencia exitosa.
A mi tutor el Licenciado Rulio Flores que gracias a sus años de experiencia y
amplios conocimientos sobre la materia me ayudo a llevar a cabo este proyecto con
su apoyo y orientación.
v
DEDICATORIA
Este Trabajo de Grado finaliza una época muy importante en mi vida por lo
cual, va dedicado a todas las personas que formaron parte o que brindaron su apoyo
para la realización del mismo. A Dios que siempre está presente brindándome la
fuerza para cumplir con todas mis metas.
A mis padres Roldan Betancourt y Carolina de Betancourt y a mi hermana
Natasha Betancourt que sin ninguno de ellos esto fuese posible, por siempre estar ahí
en los buenos y malos momentos brindándome su apoyo incondicional, los amo.
A todos mis familiares y a mis amigos quienes han estado conmigo en esta
época tan importante, a mis abuelos Rulio Flores, Mercedes Elorza, Miriam Rengifo
y Francisco Betancourt que siempre te tengo presente en mi corazón y mente y por
último y no menos importante a mi tío Rulio Flores que ha sido una de las personas
más importantes en mi formación tanto como personal como profesional.
iv
ÍNDICE GENERAL
p.
JURADO ....................................................................................................................i
RESUMEN.................................................................................................................ii
SUMMARY ...............................................................................................................iii
DEDICATORIA ........................................................................................................iv
AGRADECIMIENTOS .............................................................................................v
ÍNDICE GENERAL...................................................................................................vi
LISTA DE CUADROS ..............................................................................................viii
LISTA DE GRÁFICOS .............................................................................................ix
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................1
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .....................................3
Planteamiento del Problema................. ......................................................................3
Objetivos de la Investigación.......................................... ...........................................6
Objetivo General.............................................................. .................................6
Objetivos Específicos............................... ........................................................6
Justificación................................................................................................................7
Delimitación y Alcance ..............................................................................................8
CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL........................................................... ....9
Antecedentes de la Investigación............................................... ................................9
Bases Teóricas ............................................................................................................13
Definición de Términos Básicos ................................................................................47
Operacionalización de las Variables ..........................................................................49
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO....................................... ..................50
Tipo y Diseño de la Investigación......................... .....................................................50
Tipo de Investigación .................................................................................................50
Diseño de Investigación .............................................................................................50
Población y Muestra...................................................................................................51
Población .................................................................................................................51
Muestra
.................................................................................................................51
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos..................... ...............................52
Técnicas .................................................................................................................52
Instrumentos ...............................................................................................................53
Validación de los Instrumentos ..................................................................................54
Procesamiento de los Datos .......................................................................................54
vi
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS.............. ..............................55
Análisis Individual de los Resultados ........................................................................56
Análisis Global de los Resultados ..............................................................................70
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...............................71
Conclusiones ..............................................................................................................71
Recomendaciones .......................................................................................................72
CAPÍTULO VI: LA PROPUESTA ...........................................................................73
Presentación ...............................................................................................................73
Objetivo de la Propuesta..... ......................................................................................73
Descripción de la Propuesta ......................................................................................74
REFERENCIAS ....................... ................................................................................79
ANEXOS......................................................................... ..........................................82
Instrumento: Cuestionario
Validaciones del Instrumento
vii
LISTA DE CUADROS
CUADRO
p.
I. Operacionalización de las Variables .............................................................. 49
II. Población de Estudio...................................................................................... 51
III. Documentación de Manuales de Normas y Procedimientos .......................... 56
IV. Fallas Operacionales en el Área de Almacén................................................. 57
V. Stock de Mercancía ........................................................................................ 58
VI. Cumplimiento de Metas ................................................................................. 59
VII. Zona de Rechazo ............................................................................................ 60
VIII. Indicadores de Gestión ................................................................................... 61
IX. Anaqueles....................................................................................................... 62
X. Zona de Recepción y Almacenamiento ......................................................... 63
XI. Software para Automatización de Inventario................................................. 64
XII. Tecnología de Vanguardia ............................................................................. 65
XIII. Motivación ..................................................................................................... 66
XIV. Condiciones de Higiene y Seguridad Laboral................................................ 67
XV. Implantación Control de Gestión ................................................................... 68
XVI. Recursos Financieros para el Plan de Control de Gestión ............................. 69
XVII. Propuesta ........................................................................................................ 74
XVIII. Productividad ................................................................................................. 76
XIX. Niveles de Productividad ............................................................................... 76
XX. Nivel de Servicio............................................................................................ 77
XXI. Órdenes de Compra/Productividad ................................................................ 77
XXII. Otros Indicadores ........................................................................................... 77
XXIII. Recursos para la Propuesta ............................................................................ 78
viii
LISTA DE GRÁFICOS
p.
GRÁFICO
I. Modelo de Gestión ................................................................................23
II. Diagrama de flujo – Tamaño de Lote ...................................................26
III. Diagrama de Flujo – Stock de Seguridad .............................................27
IV. Documentación de Manuales de Normas y Procedimientos.................56
V. Fallas Operacionales en el Área de Almacén .......................................57
VI. Stock de Mercancía ...............................................................................58
VII. Cumplimiento de Metas ........................................................................59
VIII. Zona de Rechazo ...................................................................................60
IX. Indicadores de Gestión ..........................................................................61
X. Anaqueles ..............................................................................................62
XI. Zona de Recepción y Almacenamiento ................................................63
XII. Software para Automatización de Inventario .......................................64
XIII. Tecnología de Vanguardia ....................................................................65
XIV. Motivación ............................................................................................66
XV. Condiciones de Higiene y Seguridad Laboral ......................................67
XVI. Implantación Control de Gestión ..........................................................68
XVII. Recursos Financieros para el Plan de Control de Gestión ....................69
ix
INTRODUCCIÓN
En la medida que avanza el siglo XXI, predomina la tendencia hacia el
mejoramiento del sector empresarial a nivel estructural, organizacional y
procedimental. Siendo la calidad y productividad los elementos esenciales a tomar en
cuenta para aumentar progresivamente la eficiencia operacional. Estos hechos han
generado un impacto significativo de la cultura empresarial, en cuyo caso, se
propician cambios en los procesos que se llevan a cabo, involucrando por
consiguiente: La revisión de la tecnología, los sistemas que se utilizan y la
adquisición de talentos humanos, para la ocupación de los diferentes puestos de
trabajo, como lo más relevante. Para ello, los directivos aseguran que los recursos se
encuentren disponibles, para el correcto uso y cumplimiento de los objetivos
preestablecidos en cada unidad organizativa. En tal sentido, se deben establecer
planes de control de gestión, lo cual implica la cuantificación de desviaciones y la
toma de acciones correctivas, acorde a la magnitud de los hechos que se presenten.
El uso del control de gestión dentro de una organización, trae como resultado la
optimización de los diferentes procesos que se utilizan. Estos proporcionan una
alternativa de solución para reducir errores, evitar duplicidad de funciones, disminuir
la incertidumbre y apoyar las decisiones gerenciales. Las organizaciones con visión
futurista, se inmiscuyen en la búsqueda del mejoramiento continuo de los procesos y
para ello, involucran a los trabajadores que desempeñan las actividades de forma
cotidiana. En la presente investigación se plantea el caso de una empresa del sector
privado como lo es: Importadora METRIVEN, C.A., la cual tiene como finalidad
comercializar con equipos médicos de alta resolución y tecnología de punta, dirigidos
a los sectores de la salud, para la preservación de la vida de los habitantes del país.
1
Esta empresa cuenta dentro de su estructura organizativa con un área de almacén,
en el cual se vienen suscitando una serie de inconvenientes que inciden en la
productividad de las operaciones. Tales no conformidades, se enmarcan por la falta
de estandarización de los procedimientos e inexistencia de indicadores de gestión que
permitan llevar un control de las actividades. En virtud de estos hechos, se planteó
como objetivo general: Proponer un Plan de Control de Gestión para el mejoramiento
de los Procesos del Área de Almacén de Importadora METRIVEN, C.A.
El estudio se enmarcó bajo la modalidad de un proyecto factible con diseño de
campo, utilizando para ello técnicas e instrumentos de recolección de datos, tales
como: La Revisión Documental y un Cuestionario con alternativas fijas. Se hace
notar, que la el estudio se encuentra estructurado por capítulos de acuerdo a lo
siguiente:
Capítulo I: El Problema; Aquí se señala el Planteamiento del Problema,
Formulación del Problema, Objetivos de la Investigación: General y Específicos,
Justificación de la Investigación, Delimitación, Alcance y Limitaciones. Capítulo II:
Marco Referencial; Se desarrollan los antecedentes de la investigación, las Bases
Teóricas, un apartado que contiene la definición de los términos básicos y el sistema
de variables. Capítulo III: Marco Metodológico; Aquí se describe el marco
metodológico que sustenta el desarrollo de la investigación. Capítulo IV: Análisis de
los Resultados; Se deriva información por la aplicación de los instrumentos de
recolección de datos utilizados. Capítulo V: Conclusiones y Recomendaciones;
Contiene información relevante producto de la ejecución de los objetivos específicos
de la investigación. Capítulo VI: La Propuesta; muestra el cumplimiento del objetivo
general de la investigación y la solución de la problemática presentada.
Finalmente, se describen las referencias y los respectivos anexos.
2
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
En la actualidad desde una perspectiva global, grandes y pequeñas empresas han
registrado un crecimiento sin precedentes, marcado profundamente por la adquisición
de nuevas tecnologías, vale decir, la utilización de Internet, Intranet, plataformas en
redes, cableado estructurado, filosofía de trabajo tales como: ISO-9000, ISO-14000,
Reingeniería de Procesos, Outsourcing, Seis Sigma, Coaching, entre otros, siempre
en la búsqueda de una modernización organizacional para mantenerse dentro de un
mercado cambiante, satisfaciendo las expectativas y demandas de un público
consumidor de bienes y servicios, cada vez más exigente. Ese crecimiento
organizacional ha convergido hacia un cambio profundo en la forma de brindar un
servicio hacia la comunidad; el uso más eficiente de los recursos humanos, materiales
y financieros en el ámbito corporativo; celeridad en las operaciones sin incrementar
los costos, mejoras sustanciales en la productividad, automatización de los procesos,
fortalecimiento de los mecanismos de control y una mayor flexibilidad en la oferta
comercial, entre otras tendencias.
Venezuela no escapa a esta realidad y es por ello, que las instituciones tanto del
sector público como el privado, deben estar atentos a estos escenarios. En la medida
que el control de los procesos se produzca, de igual manera se facilita la toma de
decisiones gerenciales, siempre dirigidas a solucionar o mejorar las desviaciones
identificadas. Estas acciones son generadas en los niveles superiores de las empresas
y emanadas de forma descendente, hacia los niveles tácticos y operativos.
3
En este orden de ideas, Colmes J. (2008), señala que “toda organización industrial,
comercial o de servicios debe actualizar sus procesos internos como parte esencial de
su evolución y progreso en el tiempo” (p.12). Para ello, es necesario establecer
estrategias de control de gestión que permitan cuantificar los objetivos de las
diferentes unidades organizativas que conforman una determinada empresa. Esto
contribuye a mejorar los tiempos de respuestas, mayor evidencia para la toma de
decisiones gerenciales, aumento de la productividad, rentabilidad y eficiencia
operacional. Por consiguiente, esas organizaciones se ven en la necesidad de
reorientar los procesos para enfrentar un entorno sumamente cambiante, donde
predominan variables tales como: La situación política, social y económica del país,
en donde los clientes demandan calidad de los productos y precios acordes con sus
posibilidades.
Dentro de este contexto organizacional, se hace referencia a una empresa de
servicios denominada: METRIVEN; C.A., ubicada en la ciudad de CaracasVenezuela. La misma se dedica a la importación y comercialización de equipos
médicos, tales como: Esterilizadores, Equipos de Rayos X, Resonancia Magnética,
Lámparas para Quirófanos e Implantes Dentales, entre otros. Se hace notar, que en
METRIVEN, C.A., de acuerdo a políticas de la empresa, se realizan anualmente, dos
inspecciones dentro de las unidades que la conforman. Estas evaluaciones son
realizadas por personal interno de la empresa y según los resultados de la evaluación
efectuada en el mes de Noviembre de 2010, se viene presentando una serie de
inconvenientes con los trabajadores del departamento de almacén. En principio, se
genera alta rotación del personal operativo, producto del descontrol de la mercancía
entrante y saliente. Se evidencia dualidad en las órdenes de despacho, extravió de la
documentación de importación y recaudos de las aduanas, gran cantidad de
devoluciones a los proveedores, equipos con abolladuras, golpeados y con ciertos
atributos, tales como: Cajas rotas, sin empaques, inexistencia de etiquetas, mal
embalados, entre otros.
4
Es importante destacar, que los trabajadores no disponen de manuales de normas y
procedimientos para la recepción, manipulación, almacenamiento, preservación,
embalaje y entrega de la mercancía. De igual manera, no se cumplen las metas
establecidas, así como también, se denota insuficiencia de espacios para los equipos
recibidos de importación, esto debido a lo pequeño del área destinada para tales fines.
Como consecuencia de estos hechos, se genera descontrol en los inventarios,
provocando errores en la emisión de órdenes de compra, baja rotación de la
mercancía, disminución de los ingresos de la compañía, alta rotación del talento
humano que lleva a cabo las actividades del almacén y deficiente calidad del servicio,
por el incumplimiento de la entrega de los productos en el tiempo ofrecido.
A tales efectos, se hizo necesaria la realización de esta investigación y en virtud de
ello, se plantearon las siguientes interrogantes:
Interrogantes de la Investigación
Interrogante Principal
-
¿Qué acción hay que tomar para la optimización de los procesos del Área
de Almacén de Importadora METRIVEN, C.A.?
Interrogantes Secundarias
-
¿Cuál es la situación predominante de los Procesos del Área de Almacén
de Importadora METRIVEN, C.A.?
-
¿Cuáles son las necesidades y requerimientos del Área de Almacén de
Importadora METRIVEN, C.A?
-
¿Qué herramienta disminuirá los inconvenientes que se suscitan en los
Procesos del Área de Almacén de Importadora METRIVEN, C.A?
5
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
-
Proponer un Plan de Control de Gestión para el mejoramiento de los Procesos
del Área de Almacén de Importadora METRIVEN, C.A.
Objetivos Específicos
-
Diagnosticar la situación predominante de los Procesos del Área de Almacén
de Importadora METRIVEN, C.A.
-
Identificar las necesidades y requerimientos del Área de Almacén de
Importadora METRIVEN, C.A.
-
Diseñar un Plan de Control de Gestión para los Procesos del Área de Almacén
de METRIVEN.
Justificación de la Investigación
En esta era se debe explorar las dimensiones de las oportunidad. El gerente actual
debe estar atento para asumir nuevos retos y a implantar cambios de paradigmas de
forma tal de mantenerse en la vanguardia. Para un gran número de empresas, el éxito
va a depender de la capacidad de sus directivos y empleados para encauzar la aptitud
y las energías humanas hacia una acción efectiva que permita alcanzar las metas que
se propongan.
Con el desarrollo de esta investigación se pretende suministrar una serie de
acciones que permitan la optimización de los Procesos del área de Almacén de
METRIVEN, C.A.
6
La importancia radica en lograr la obtención de evidencias para la toma de
decisiones gerenciales, a través de los controles que se establezcan. Aumento de la
productividad, al contar con procedimientos estandarizados de tal manera, que todo el
personal realice las actividades de forma lógica y secuencial. Al mismo tiempo, se
logrará disminuir la incertidumbre; al tener cada trabajador sus propias
responsabilidades, lo cual se traducirá en un impacto de relevancia: Mayor
rentabilidad y eficiencia organizacional.
Para METRIVEN; C.A., será de gran ayuda contar con un Plan de Control de
Gestión que le permita disminuir la cantidad de reclamos por parte de los clientes,
adaptarse a los nuevos tiempos con una tecnología de punta, contar con herramientas
que les permita alcanzar los objetivos preestablecidos en pro de la eficiencia
organizacional y bienestar empresarial. Así mismo, las acciones a ser emprendidas,
permitirán el mejoramiento de la calidad de servicio, agilizar los tiempos de
respuestas y proporcionar confianza en la ejecución de los procesos operativos.
Como un aporte social, el estudio contribuye para que el personal del Área de
Almacén de METRIVEN, C.A., se sienta más acorde en su puesto de trabajo,
aumente el rendimiento laboral y genere en ellos, sentimientos de logros, que
favorezcan la motivación interna y el clima organizacional.
Desde un punto de vista teórico, el estudio servirá como fuente de información al
convertirse como un antecedente para futuros investigadores, que deseen incursionar
en temas similares al aquí tratado.
Para el autor de la investigación, es imperativo ya que permite alcanzar un título
universitario y de igual forma, poner en práctica, los conocimientos adquiridos
durante la carrera en la Universidad Nueva Esparta.
7
Delimitación y Alcance de la Investigación
Delimitación
La investigación se encuentra delimitada en tres aspectos fundamentales: Espacial,
Temática y Temporal.
Desde el punto de vista espacial: La investigación se sitúa en una empresa de
servicio denominada Importadora METRIVEN, C.A. ubicada en la Ciudad de
Caracas, Avenida Blohm, Zona Industrial La Yaguara, Caracas, Venezuela.
Temática: Se ubica en la Línea de Investigación de las Ciencias Sociales,
específicamente: La Administración. Se enmarca hasta la Propuesta de un Plan de
Control de Gestión para el mejoramiento de los Procesos del Área de Almacén de
Importadora METRIVEN, C.A.
En cuanto al ámbito temporal: Se señala que el estudio se llevó a cabo en un lapso
de tiempo comprendido entre los meses de Agosto 2010 hasta Octubre de 2011.
Alcance
El alcance de la investigación vendrá dado hasta la Propuesta del Plan de Control
de Gestión. Quedará en la decisión de los directivos de Importadora METRIVEN,
C.A., implementar la propuesta sugerida en esta investigación.
Limitaciones
En el desarrollo de la investigación, la única limitante que se encontró, fue la larga
espera para realizar el levantamiento de información con los trabajadores del área de
almacén. No obstante, se culminó de forma satisfactoria, alcanzando el objetivo
general planteado.
8
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL
En este capítulo se desarrollan todos los aspectos teóricos que sirven como
sustento para la realización de la investigación. Para Días, G. (2008), el Marco
Teórico “Consiste en delimitar los aspectos teóricos que apoyan el estudio” (p.32).
Antecedentes de la Investigación
Los antecedentes del estudio lo constituyen Trabajos de Grado realizados por otros
investigadores con temáticas similares al aquí desarrollado. Estas consultas
permitieron tomar en cuenta: En principio, algunas bases teóricas, relativas a control
de gestión, inventario e indicadores, entre otros y en segunda instancia la metodología
utilizada para la recolección de datos e instrumentos para el levantamiento de la
información. A continuación, se hace referencia a cuatro de ellos, los cuales
coadyuvaron al desarrollo de esta investigación.
Molina, M. y González, E. (2007), presentaron un Trabajo de Grado en la
Universidad Nueva Esparta, para optar por el título de Licenciado en Administración,
titulado: “Estrategias para optimizar el control de gestión de los procedimientos en el
departamento de Crediauto del Banco de Venezuela, Grupo Santander”. El objetivo
general consistió en: Proponer estrategias para optimizar el control de gestión de los
procedimientos en el departamento de Crediauto del Banco de Venezuela, Grupo
Santander. El propósito fundamental de este estudio se situó en el control interno de
los procesos de Crediauto. Se desarrolló con un tipo de investigación enmarcado
como proyecto factible con diseño de campo.
9
La población estuvo conformada por un total de 14 sujetos por lo cual no se hizo
necesario extraer una muestra. Para la recolección de la información, se aplicó un
cuestionario con preguntas de contenido múltiple, aplicados al mencionado
departamento crediauto. Los datos obtenidos, fueron procesados, a través de la
técnica estadística descriptiva, en su modalidad porcentual, la cual, permitió detectar
los efectos de las variables. Los autores concluyeron que las estrategias constituyen
una herramienta muy útil, ya que permiten medir los objetivos que se establecen. Los
resultados de esta investigación, condujeron al señalamiento de que hay que dejar a
un lado el empirismo con el cual la empresa controla sus procesos e iniciarse con una
metodología vigente para tales acciones. El aporte de este proyecto, fue la de tomar
en cuenta ciertas bases teóricas referidas a la toma de decisiones.
Por otra parte, fue consultado el estudio elaborado por Gómez, A. (2009), el cual
realizó una investigación para optar por el título de Licenciado en Administración,
Mención: Organización y Sistemas en la Universidad Nacional Experimental Simón
Rodríguez (UNESR), titulada “Propuesta de un Plan de Control de Gestión para la
Entrada y Salida de Materiales del Departamento de Almacén de la tienda BECO
CCCT”. Como objetivo general se planteó: Proponer un Plan de Control de Gestión
para la Entrada y Salida de Materiales del Departamento de Almacén de la tienda
BECO CCCT. El autor de este estudio enfocó la investigación bajo la modalidad de
un proyecto factible con diseño de campo. Utilizando Técnicas e Instrumentos de
Recolección de Datos tales como: La Encuesta y un Cuestionario con preguntas
cerradas. Dentro de las conclusiones más relevantes, se señala que las auditorias
internas en los procesos, permiten la detección de puntos críticos en las actividades
llevadas a cabo y al mismo tiempo ir midiendo el cumplimiento de los objetivos a los
efectos de cuantificarlos para apoyar a la toma de decisiones gerenciales. Como
Recomendación se planteó la revisión constante de todos los formularios a fin de
actualizarlos a las exigencias de la actual tecnología. El aporte de este estudio estuvo
enfocado en la recopilación de bases teóricas relativas al control de gestión e
indicadores de gestión.
10
Otra investigación consultada fue la realizada por Hernández, E. (2009), en su
Trabajo de Grado para optar por el título de Licenciado en Administración, Mención:
Organización y Sistemas en la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez
(UNESR), titulado: “Propuesta de un Programa de Control de Gestión basados en
Calidad Total para los Procesos Administrativos de la Gerencia de Adquisiciones de
INDULAC”. El objetivo general de esta investigación fue: Proponer un Programa de
Control de Gestión basados en Calidad Total para los Procesos Administrativos de la
Gerencia de Adquisiciones de INDULAC. La Metodología utilizada se basa en una
investigación tipo proyecto factible con diseño de campo y nivel descriptivo. Las
técnicas e instrumentos de recolección de datos utilizados se sitúan en la observación
directa, la encuesta, la revisión documental y un cuestionario de alternativas fijas.
Una de las conclusiones hace referencia a que las revisiones periódicas de los
procesos dan como resultado la cuantificación de las desviaciones y en función de
ello tomar las acciones correctivas pertinentes. El aporte de esta investigación, se
sitúa en tomar en cuenta aspectos relativos a la cuantificación de los resultados de las
entrevistas. Para ello se tomó en cuenta la forma de tabulación y gráficos de los datos
obtenidos.
Por otra parte, fue consultada la investigación realizada por Velásquez, G. y
Zambrano, R. y (2009), las cuales desarrollaron y presentaron un Trabajo de Grado
ante la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez (UNESR), para optar
por el título de Licenciadas en Administración, Mención: Organización y Sistemas. El
título del estudio fue: “Propuesta de un Plan de Control de Gestión para los Procesos
del Departamento de Servicios Generales de la Alcaldía del Municipio Chacao”. El
autor planteó como Objetivo General: Proponer un Plan de Control de Gestión para
los Procesos del Departamento de Servicios Generales de la Alcaldía del Municipio
Chacao. La investigación se realizó bajo la óptica de un proyecto factible con diseño
de campo y nivel descriptivo. Utilizando técnicas e instrumentos de recolección de
información tales como: Entrevista y un Guión de Entrevista aplicado a la población
seleccionada, conformada por 12 trabajadores.
11
Dentro de las bases teóricas encontradas se resalta la importancia sobre el control
de gestión, características, ventajas y finalidad. Así mismo, se destaca ciertos
aspectos sobre indicadores de gestión y la eficiencia de su utilización, como lo más
relevante.
Como conclusión, se tiene que la clave para el éxito, radica en tener la posibilidad
de reorientarse hacia la transformación de los procesos y la tecnología que se utiliza.
De igual manera, se resalta que los programas de control de gestión están
considerados como la herramienta más eficaz de la gerencia moderna, facilitan el
aprendizaje y proporcionan la orientación precisa que requiere la acción humana en
cada proceso de forma particular.
El autor realizó ciertas recomendaciones, enfocadas hacia la implantación de un
sistema computarizado para el control de las operaciones, el cual contemple módulos
para crear una base de datos de usuarios, permitirá la cuantificación de los objetivos,
de tal manera de medir el avance y compararlo con lo planeado sobre una base
periódica. El aporte de este estudio se basa en la importancia de tomar en cuenta los
elementos claves para el diseño de un Plan de Control de Gestión. De igual manera,
señaló que las empresas deben dirigir sus esfuerzos no sólo a conseguir resultados a
corto plazo, sino también a consolidarse a mediano y largo plazo, analizando y
determinando las acciones necesarias para lograr este objetivo.
Es importante resaltar, que los trabajos de grado descritos anteriormente, son solo
algunos de los consultados, no obstante, sirvieron como cimientos para el desarrollo
de la presente investigación.
El Diseño de un Plan de Control de Gestión para el mejoramiento de los Procesos
del Área de Almacén de Importadora METRIVEN, C.A., debe producir niveles
elevados de productividad, lo cual garantice ventajas competitivas en la organización
y permita la base para el alcance del éxito empresarial.
12
Bases Teóricas
Control de Gestión
Barrenechea, A. (2007), señala con relación al Control de Gestión lo siguiente:
Es el proceso por el cual los directivos aseguran que los recursos se
obtienen eficientemente con el cumplimiento de los objetivos de la
organización. La planificación estratégica fija los planes a largo plazo,
cinco o más años, y el control de gestión intenta que los objetivos se
alcancen con la máxima eficiencia (p.102).
En función de esta afirmación, se destaca que el control de gestión implica la
observación de desviaciones y su corrección. De igual manera, un sistema de control
de gestión debe partir de unas previsiones de actividad y luego observar si se lleva
bien el camino y en caso contrario aplicar las medidas correctivas pertinentes. El
precitado autor, señala además, que las características básicas de un Control de
Gestión son las siguientes:
-
Es un sistema total que afecta a todos los aspectos de la unidad económica.
-
Es un sistema coordinado e integrado que relaciona entre sí todos los aspectos
anteriores.
-
Tiende a expresarse en unidades monetarias que homogenizan los diversos
elementos.
-
Tiene carácter periódico, mes tras mes, año tras año.
-
Se basa en los directivos de línea. Las opiniones de éstos se incorporan a los
planes y proyecto y sus realizaciones se cuantifican.
-
El departamento staff de control de gestión hace las propuestas a la dirección
general, pero el factor determinante es la línea (p.103).
13
Control de Gestión
En términos generales, se puede decir que el control debe servir de guía para
alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos
disponibles (técnicos, humanos, financieros, etc.). Por ello podemos definir el control
de gestión como un proceso de retroalimentación de información de uso eficiente de
los recursos disponibles de una empresa para lograr los objetivos planteados.
Los Condicionantes del Control de Gestión
Los objetivos de la empresa también condicionan el sistema de control de gestión,
según sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales. La
estructura de la organización, según sea funcional o divisional, implica establecer
variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos. El
tamaño de la empresa está directamente relacionado con la centralización. En la
medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues hay más
cantidad de información y complejidad creciente en la toma de decisiones.
Cabe resaltar, que la cultura de las empresas, en el sentido de las relaciones
humanas en la organización, es un factor determinante del control de gestión, sin
olvidar el sistema de incentivos y motivación del personal.
Los Fines del Control de Gestión
El fin último del control de gestión es el uso eficiente de los recursos disponibles
para la consecución de los objetivos. Sin embargo se puede concretar otros fines más
específicos como los siguientes:
14
Informar: Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la toma
de decisiones.
Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecución de
los objetivos.
Evaluar: La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su
valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.
Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia para la
consecución de los objetivos.
Los Instrumentos del Control de Gestión
Las herramientas básicas del control de gestión son la planificación y los
presupuestos. La planificación consiste en adelantarse al futuro eliminando
incertidumbres. Está relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente, así
como con la obtención de información básicamente externa. Los planes se
materializan en programas.
El presupuesto está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de
forma más exacta los objetivos, concretando cuantías y responsables. El
presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por planificación operativa; se
realiza para un plazo de días o semanas, con variables totalmente cuantitativas y
una implicación directa de cada departamento.
El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor
implicación; no se debe imponer, porque originaría desinterés en la consecución de
los objetivos.
15
-
La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la
contabilidad, con los previstos puede originar desviaciones, cuando no
coinciden. La causa puede ser:
-
Errores en las previsiones del entorno: estimación de ventas, coste de ventas,
gastos generales, etc.
-
Errores de método: poca descentralización, escaso rigor temporal, falta de
coordinación entre contabilidad y presupuestos, etc.
-
Errores en la relación medios-fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los
medios, etc.
Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estratégicas
(revisión y/o cambio de plan y programas), como tácticas u operativas (revisión y/o
cambio de objetivos y presupuestos).
Taylor fue uno de los iniciadores del Control de Gestión industrial, introduciendo
la contabilidad analítica, el cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los
estándares, la asignación de los costos indirectos, la remuneración por rendimientos.
Brown (1907) estableció la fórmula de la rentabilidad del capital. Todavía hoy se
observan muchos ejemplos en las empresas el CG gira en torno al control de la
eficiencia interna de la empresa, centrando su atención en los recursos que consume,
en el beneficio inmediato y en la información financiera exterior.
Según García. (2005) el Control de Gestión, “es ante todo un método, un medio
para conducir con orden el pensamiento y la acción, lo primero es prever, establecer
un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de acción” (p.56). Lo
segundo es controlar, comparando las realizaciones con las previsiones, al mismo
tiempo que se ponen todos los medios para compensar las diferencias constatadas.
16
El control de gestión se relaciona con las actividades siguientes: formulación de
objetivos, fijación de estándares, programas de acción (presupuestos), utilización
de recursos, medición de resultados (verificación), análisis de desviaciones,
corrección del desempeño o mejora.
Se distingue una diferenciación entre el concepto de gestión, control de gestión
y la función de control, pero no se observa la misma precisión al establecer su
frontera. Algunos consideran que el control de gestión comprende tanto la etapa de
previsión como la etapa de control o verificación propiamente dicha; otros, lo ven
más cercano a la ejecución y verificación; y algunos indican que abarca los
procesos de asignación de recursos, el seguimiento de las acciones y la evaluación
del resultado.
También se considera que el control de gestión no debe ser reducido a la
función de control (entendido como evaluación y corrección del desempeño
solamente) sino que comprende también la fase de planificación (porque durante el
proceso de definir objetivos se determinan las formas de medirlos, y su
cuantificación en el estándar), que a su vez está determinada por los procesos de
mejoramiento que son los que le otorgan la capacidad de diagnóstico al control de
gestión.
Sistema de Control de Gestión
Barrenechea, A. (2007), plantea que un Sistema de Control de Gestión (SCG)
“es una estimulación organizada para que los “managers” descentralizados tomen
sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los objetivos estratégicos
perseguidos por cada empresa” (p.28).
17
Para mantener la eficiencia organizativa y facilitar la toma de decisiones es
fundamental controlar la evolución del entorno y las variables de la propia
organización que pueden afectar su propia supervivencia.
18
Indicadores de Gestión
Para Román, H y Oliva, D (2008) un indicador:
Es un número índice en una cantidad que muestra, por medio de su
variación los cambios a través del tiempo o el espacio de una magnitud
que no reúne los requerimientos necesarios para lograr medir y controlar
una función de forma científica y simple de entender (p.17).
Interpretando la definición anterior se señala que un indicador de gestión es la
expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una actividad. También
es una referencia numérica que permite controlar y evaluar el desempeño de:
organizaciones, unidades administrativas, operativas y procesos durante un tiempo
determinado.
Objetivos de los Indicadores de Gestión
Bourdin, K. (2007), sostiene que “Existen datos de manera fragmentada y
desorganizada, pero abiertas y disponibles. Los mismos cuando son recopilados,
procesados, almacenados e interpretados apropiadamente, proporcionan alternativas
efectivas y eficientes para evaluar el buen desempeño de una función” (p.97).
Adicionalmente indica que el objetivo de los indicadores “Es expresar el hacia
dónde queremos ir, para poder evaluar el desempeño, dónde estamos y de esta manera
comparar y corregir tendencia. Siempre teniendo presente los lineamientos políticos
de la empresa” (ob.cit.97).
En este orden de ideas, se plantea que el indicador permite tener de manifiesto lo
que significa mantener un estándar adecuado ante los diversos cambios, siempre
preservando un alto nivel de excelencia en sí, susceptible a la observación en la
práctica. De iguala manera son términos cuantitativos por medio los cuales se
analizan la eficiencia con que se encuentra administrada la empresa.
19
Si se tiene presente esta relación gestión-resultado, se puede deducir que un
sistema de indicadores establece una herramienta que va a permitir manipular la
gestión según se desenvuelve para así obtener mejoras resultados.
La principal fuente para establecer los indicadores son: Expectativas de la
gerencia, planes de negocio, acuerdos de servicios, comparación con el entorno,
información histórica de interés, cuantificar objetivos, evaluar las metas previstas.
En Importadora METRIVEN, los indicadores establecidos proporcionan datos
para la toma de decisiones gerenciales.
Clasificación de Indicadores
Bourdin, K. (2007), indica, que los indicadores se pueden clasificar de dos formas:
Eficacia.- Mide alcance de objetivos y características como las siguientes:
-
Oportunidad: Logro de los objetivos en el tiempo planificado
-
Calidad: Aceptabilidad en el logro de objetivos.
-
Cantidad: Extensión de satisfacción de objetivos.
Eficiencia.- Señala como se están usando los recursos asignados:
-
Humanos: Personal propio o contratado
-
Financieros: Dinero
-
Técnicos: Equipos
-
Físicos: Espacio, suministros, insumos.
20
La principal fuente para establecer los indicadores son:
-
Expectativas de la Gerencia
-
Planes de negocio
-
Acuerdos de servicios
-
Comparación con el entorno
-
Información histórica de interés
-
Mantenerse en la Vanguardia
La mayoría de los indicadores poseen significación propia y se convierten
directamente en información que puede ser utilizada para la toma de decisiones. Estos
datos pueden se representados de forma gráfica a fin de observar y analizar el
comportamiento de las variables que se deseen medir. En importadora METRIVEN,
será de mucha valía, contar con esta metodología.
Proceso de Control
Para Sánchez, C. (2009), el Proceso de Control “está constituido por el conjuntos
de operaciones formales que configuran la función del control de gestión” (p.14).
El precitado autor las clasifica en:
Planificación.- A partir de los objetivos generales a largo plazo fijados en la
planificación estratégica y calibrando los elementos del entorno que la influyen, así
como la situación interna de la empresa, supone la planificación de los objetivos
secundarios o a medio plazo y su coordinación en cada una de las divisiones de la
empresa. Va desde la alta dirección a las secciones y de éstas de nuevo a la alta
dirección, para finalizar la negociación con la obtención de los objetivos que los ha
aceptado, porque ha contribuido a fijarlos, y que responde por ellos.
21
Programación.- Implica el desarrollo de planes específicos que contribuyan a
materializar los objetivos secundarios y a través de éstos, los globales a largo plazo,
logrando conocer así qué se quiere, cómo se quiere, cuándo y quién es el responsable.
Establecimiento de Presupuesto.- Consiste en la elaboración de un plan financiero
para un período de un año, y su materialización en un balance y una cuenta de
resultados provisional. Se desglosa, a ser posible, por centros de responsabilidad.
Registro de los Resultados.- Debe realizarse adaptando al control de gestión y a la
clasificación por centros de responsabilidad los datos contables recibidos.
Análisis de los Resultados.- Consiste en la comparación de las realizaciones con el
presupuesto y el análisis de las desviaciones para evaluar los responsables y reajustar
el sistema, dando las directrices oportunas (p.15).
Toma de Decisiones
Autores como Robbins, W. (2006) y Moody, H. (2007), concuerdan en que la
toma de decisiones “consiste en seleccionar un curso de acción entre varias
alternativas” (p.67).
Moody, H. (2007), destaca que para tomar una decisión oportuna es necesario
analizar el problema y luego su magnitud. Afirma que para problemas menores,
puede ser apropiado tomar decisiones en forma improvisada, pero para decisiones
que tienen grandes ramificaciones, se debe recoger información con el fin de
seleccionar el mejor curso de acción.
Drucker, J. (2008), señala que delegar “es la habilidad que tiene el gerente para
escoger personas que puedan hacer lo que él debería hacer y la disposición para no
intervenir mientras éstos realizan el trabajo” (p.76).
22
De acuerdo al precitado autor, se delega autoridad cuando un superior otorga
libertad a un subordinado para tomar decisiones. Esto implica:
-
Determinación de los resultados que se esperan.
-
Asignación de tareas.
-
Delegación de autoridad para llevar a cabo la tarea.
-
Asignación de responsabilidades derivadas de la ejecución.
-
La delegación puede ser específica o general, si es poco clara, es posible que
no se comprenda la naturaleza de las actividades o los resultados no sean los
esperados (ob.cit.77)
Administración de los Procesos Administrativos
Con tantos factores involucrados en la administración de forma que satisfaga las
demandas del mercado, es esencial que una empresa tenga un sistema claro y bien
estructurado que identifique, documente, coordine y mantenga todas las actividades
claves que son necesarias para asegurar las acciones de calidad. Sin esta integración
sistémica, muchas empresas pueden perder en lo que se puede considerar como la
competencia interna de la empresa, por una parte; su complejidad explosivamente
creci2ente tecnológica, organizacional y mercantil, y por la otra, la habilidad de sus
funciones de administración e ingeniería para planear y controlar efectiva y
económicamente los aspectos de la calidad del producto y servicio con las cuales
comercializan. De acuerdo a Feigenbaun, F.(2006), “La magnitud del requisito
sistémico de implementar principios y técnicas de calidad sólidas, se ha
subestimado”(p.42). El mencionado autor, expresa que ha existido la tendencia del
embudo de los problemas en canales funcionales tradicionales, los cuales son
demasiado estrechos para poder manejarlos adecuadamente.
23
Modelos de Control de Inventario
En la actualidad existen diversos modelos de control de inventario, los cuales
son aplicables dependiendo de la situación y el tipo de empresa a la que se haga
referencia. Los modelos de control de inventario se agrupan en una serie de
categorías, de acuerdo al comportamiento del material, según su demanda o consumo
histórico, sin embargo, en algunos casos es necesario desarrollar y fusionar dentro de
estas categorías nuevas variables. El modelo de gestión de inventario más conocido,
basado en la planificación de reaprovisionamiento, se divide en dos categorías
principales, ver Gráfico Nº I:
Gráfico Nº 1 Modelo de Gestión de Inventarios
Fuente: Betancourt (2011)
24
Bourdín, K. (2007), señala que el objetivo principal de un modelo de inventario
“es el determinar de la mejor manera la cantidad a pedir, disminuyendo de esta forma
los costos asociados y manteniendo los niveles de inventario” (p.74).
En el caso de un país como Venezuela, que asume ciertas dificultades en el ámbito
económico, es preciso analizar los materiales con un modelo de gestión de inventario
eficiente, de forma que se adopten como se dijo anteriormente, variables que
contribuyan a conservar los diferentes niveles de inventarios o stock de materiales, de
modo que sean suficientes para cubrir la demanda de los mismos y las necesidades
futuras. Bourdín, plantea lo siguiente:
Modelo para reaprovisionamiento no programado: este modelo se aplica cuando
la demanda de los materiales es de tipo independiente, es decir, cuando la utilización
de los materiales surge por necesidad de sus consumidores o clientes. El modelo
aplicado es el “Lote económico de compras”.
Esta categoría se divide en:
Modelos de reaprovisionamiento continuo: modelo utilizado cuando el consumo de
los materiales se efectúa permanentemente, por esta razón se realiza una orden de
pedido en el momento que los inventarios disminuyen de cierta cantidad, llamada
stock de seguridad ó punto de pedido, dependiendo del modelo de reposición
utilizado. Los modelos de reaprovisionamiento continuo deben ser controlados
continuamente de modo de visualizar cuando se deba realizar el pedido. Como se
observó en la figura 5, este modelo a su vez puede ser de demanda continua
determinística o probabilística, y la diferencia de estos radica en:

Determinística dinámica/continua: estos modelos se utilizan cuando la
demanda es conocida y constante, pero varía para cada período.
25

Probabilística dinámica/continua: estos modelos se utilizan cuando la
demanda es probabilística con una distribución de probabilidades, y es variable
en cada período.
Modelos de reaprovisionamiento periódico: modelo utilizado cuando el consumo
de los materiales se efectúa puntualmente, es decir, la demanda de los materiales es
reducida, en este caso la orden de pedido se realiza cada cierto tiempo previamente
establecido, de modo que se unifiquen varios pedidos en un solo pedido, y asimismo
se disminuyan los costos.

Determinística estática/periódica: estos modelos se utilizan cuando la
demanda es conocida y constante para todos los períodos.

Probabilística estática/periódica: estos modelos se utilizan cuando demanda
es aleatoria y tiene una distribución de probabilidades, pero es igual para todos
los períodos.
Modelo de reaprovisionamiento programado
Este modelo de aplica cuando la demanda de los materiales es de tipo dependiente, es
decir, que se genera por un programa de venta o producción. El modelo aplicado
responde a peticiones de reaprovisionamiento establecidas por técnicas de
optimización o simulación.
Modelo de reposición de inventario:
El modelo de reposición de inventario se refiere a la forma en que se repondrá el
material en caso de que se acabe o sea insuficiente la cantidad del mismo. Este
26
modelo se basa en la elección de un lote de planificación de necesidades combinado,
con parámetros que permita la reposición del material adecuado a las necesidades.
Uno de los modelos de reposición más utilizados debido a su gran utilidad es el
llamado reposición hasta tamaño de lote fijo, el cual posee diferentes parámetros y
características de planificación. El funcionamiento de este modelo de reposición se
basa en una cantidad de lote fijo, que será ordenada al fabricante cuando la cantidad
de material indicada baje del stock de seguridad, en el momento que se realice la
planificación mensual se pedirá el lote indicado. Para entender de mejor forma su
funcionamiento véase el siguiente gráfico.
Gráfico Nº II.- Diagrama de flujo de reposición hasta tamaño de lote fijo
Otro modelo es el de reposición hasta stock de seguridad (tamaño de lote de
planificación de necesidades HB en el sistema SAP R/3), el cual posee de igual
manera que el anterior modelo, diferentes parámetros y características de
planificación. El funcionamiento de este modelo de reposición se basa en colocar
27
stock mínimo, stock de seguridad y stock máximo, de ésta manera cuando la cantidad
de material baje del stock mínimo, en el momento que se hace la planificación
mensual se realizará un pedido por la cantidad indicada en el stock de seguridad.
Para entender de mejor, véase el siguiente diagrama.
Gráfico III.- Diagrama de flujo de reposición hasta stock de seguridad
Las características de planificación de mayor uso y manejo, sobre todo en los
modelos de reposición anteriormente expuestos son las siguientes:

Característica de planificación que describe la forma en la que se planifica
sobre las necesidades mínimas y máximas de un material.

Característica de planificación que describe el manejo del punto de pedido.

Característica de no planificación.
28
Los parámetros que incluye el modelo de reposición hasta stock máximo son
los siguientes:
 Stock de seguridad: se utiliza para cubrir cualquier emergencia que se
origine en la planta debido a desviaciones en el consumo del material. Debe
utilizarse como “colchón” e indica la cantidad que debe cubrir una necesidad
elevada no prevista en el período de cobertura. La tarea del stock de seguridad
consiste en definitiva, disminuir el riesgo de que surjan cantidades faltantes.
 Stock mínimo o stock de seguridad mínimo: Cantidad que indica el límite
inferior para el stock de seguridad. Los valores no deben ser inferiores a este
límite. El stock de seguridad debe ser siempre mayor o igual a este límite
inferior.
 Stock máximo: Cantidad de material que indica el límite máximo de stock, de
modo que sea suficiente material en caso de que ocurran inconvenientes,
como mantenimiento correctivo, retraso en el pedido, fallas, entre otras. Se
coloca dependiendo del histórico de consumo y por medio de estadísticas.
 Punto de pedido: es un valor que representa una cantidad de pedido fija, y en
el momento que las existencias decrecen en este punto, se debe realizar un
pedido por la misma cantidad.
 Tamaño de lote fijo: cantidad de material (en lote) a pedir, cada vez que el
inventario baje del stock de seguridad o punto de pedido. El lote debe cubrir
necesidades máximas en caso de que se presenten inconvenientes o consumo
mayor del predestinado.
29
Manuales Administrativos
Selle, A. (2008), indica que:
Son documentos que sirven como medios de comunicación y
coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y
sistemática, información de una organización (antecedentes, legislación,
estructura, objetivos, políticas, sistemas, procedimientos, etc.). Así como
las instrucciones y lineamientos que se consideren necesarios para el
mejor desempeño de sus tareas (p.21).
Objetivos de los Manuales Administrativos.-
Presentar una visión de conjunto de la organización (individual, grupal o
sectorial).
-
Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa, para definir
responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.
-
Coadyuvar a la correcta realización de las labores encomendadas al personal y
propiciar la uniformidad del trabajo.
-
Estandarizan las actividades de todos los trabajadores de la empresa u
organización.
-
Permiten realizar estudios de tiempos y movimientos de las actividades a fin
de aumentar la eficiencia operacional.
-
Ahorrar tiempo y esfuerzo en la realización del trabajo, evitando la repetición
de instrucciones y directrices.
-
Agilizar el estudio de la organización.
-
Facilitar el reclutamiento, selección e integración de personal.
30
-
Sistematizar la iniciativa, aprobación, publicación y aplicación de las
modificaciones necesarias en la organización.
-
Determinar las responsabilidades de cada unidad y puesto en relación con el
resto de la organización.
-
Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos
niveles jerárquicos que lo componen.
-
Promover el aprovechamiento racional de los recursos humanos, materiales,
financieros y tecnológicos disponibles.
-
Funcionar como medio de relación y coordinación con otras organizaciones.
-
Servir como vehículo de orientación e información a los proveedores de
bienes, prestadores de servicios y usuarios o clientes con los que interactúa la
organización.
Manuales de Organización
Melinkoff, R. (2009) indica que “Es la versión detallada por escrito de la
organización formal a través de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad,
responsabilidad de los distintos puestos de trabajo que componen su estructura”
(p.37).
Cabe resaltar, que estos manuales contienen información detallada referente a los
antecedentes, legislación, atribuciones, estructura orgánica, funciones organigramas,
niveles jerárquicos, grados de autoridad y responsabilidad, así como canales de
comunicación y coordinación de una organización. También incluyen una descripción
de puestos cuando el manual se refiere a una unidad administrativa en particular.
31
Manuales de Normas Y Procedimientos.Según Melinkoff, R. (2009), “Es la expresión analítica de los procedimientos
administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa de la empresa,
como la enunciación de normas de funcionamiento básicas a los cuales deberá
ajustarse los miembros de la misma” (p.57).
Manuales del Empleado.- (Inducción)
Según, Contreras, L. (2010), “Su objetivo es lograr una rápida asimilación de
personal nuevo (inducción) así como también para posterior entrenamiento, este
manual es especialmente útil para niveles intermedios u operativos”(p.67).
Se enuncian a continuación algunas informaciones que un manual de estas
características debe contener:
-
Actividades desarrolladas por la empresa.
-
Breve reseña histórica.
-
Objetivos generales que se persiguen.
-
Derechos y obligaciones de los empleados en general.
-
Normas de comportamiento básicas y de cumplimiento obligatorio para todo
el personal.
-
Servicios que la empresa presta a sus empleados.
Manuales Del Sistema (Usuarios).-
El precitado autor, indica que debe ser desarrollado a medida que se desarrolla el
sistema, y está constituido por un grupo de manuales o partes y estructurado de la
siguiente manera: Objetivos del sistema, arquitectura de datos, arquitectura física del
sistema, índice de componentes, otros.
32
Manual de Funciones y Perfiles de Cargos
Melinkoff, R. (2007), lo define como:
Un instrumento metodológico de la ciencia técnica que contiene
información detallada referente al directorio administrativo, antecedentes,
legislación, atribuciones, funciones y perfiles de cargos de todas las
unidades organizacionales que conforman una empresa. En el mismo, se
debe reflejar los niveles jerárquicos, grados de autoridad, responsabilidad,
canales de comunicación y organigramas que describan de forma gráfica
la estructura de organización (p.138).
Por su parte, Duhat Kizatus (2006), destaca en que los manuales de funciones,
“Son documentos que contiene, en forma ordenada y sistemática, información y/o
instrucciones sobre historia, organización, política y funciones de una empresa” (p.2).
Se puede agregar que los mismos, pueden ser General y Específicos, siendo los
Generales aquellos que contienen información de aplicación universal para todos los
integrantes de la organización y Específicos los que su contenido está dirigido
directamente hacia un área, proceso o función particular dentro de una empresa.
Organigrama
Senlle, A, (2008), señala que es “La representación gráfica de la estructura
orgánica de una institución o de una de sus áreas o unidades administrativas, en las
que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen”
(p.296).
El precitado autor, indica también, que los organigramas pueden variar según su
forma. Entre ellos se tienen los siguientes:
Analíticos.- “Son los organigramas específicos, los cuales suministran una
información detallada; incluso se complementan con informaciones anexas y por
33
escrito, símbolos convencionales de referencia con datos circunstanciados. Se
destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado mayor” (p.296).
Generales.- “Este tipo de organigrama facilita una visión muy sucinta de la
organización; se limita a las unidades de mayor importancia. Se le denomino general
por ser las más comunes” (p.296)..
Suplementarios.- “Estos organigramas se utilizan para mostrar une unidad de la
estructura en forma analítica o más detallada, tales unidades pueden ser una
dirección, una división, un departamento, una gerencia, etc.” (p.296).
Según la forma y disposición geométrica, los organigramas pueden ser:
Organigramas Verticales.- “Es el de uso más frecuente y al cual están
acostumbradas la mayoría de las personas. Este organigrama representa la fidelidad
una pirámide jerárquica, ya que las unidades se desplazan según su Jerarquía de
arriba abajo en una gradación jerárquica descendente” (p.296).
Organigramas Horizontales.- “Son una modalidad del organigrama vertical, porque
representan a la estructura sin mayores alteraciones, pero con una disposición, en el
espacio, de izquierda a derecha y no de arriba hacia abajo” (p.296).
Organigrama Escalar.- “Las características principales del mismo son, entre otras
es que no utiliza lo recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino
líneas encima, de las cuales se colocan los nombres” (p.296).
Organigrama Circular.- “En este organigrama, los niveles jerárquicos se muestran
mediante círculos concéntricos en una disposición de dentro a fuera y en orden de
importancia” (p.296).
34
Descripción de Puesto
“Documento que proporciona información respecto de las actividades, deberes y
responsabilidades de un puesto”. (Revista Recursos Humanos 2007. p.36).
Estructura de un Manual de Funciones y Perfiles de Cargos
Melinkoff, R. (2007), señala que la estructura de un manual de organización
“Describe las funciones y perfiles de cargos del personal que la conforma. Debe
realizarse de una forma particular, especial y armónica de unidades estructurales de la
empresa, las cuales mantienen una disposición de interdependencia” (p.43).
Su contenido es muy variado y su impacto será el resultado de la creatividad y
visión de los responsables de su elaboración. Dentro de este contenido se sugiere:

Portada del Manual

Introducción del Manual

Objetivo del Manual

Hoja de Aprobación y Publicación del Manual

Reseña Histórica de la Empresa

Misión y Visión de la empresa.

Legislación o Bases Legales

Estructura de la Organización (Organigrama General)

Estructura de cada una de las áreas componentes de la organización en general
(Organigrama por área).

Descripción de las responsabilidades de cada puesto de trabajo.

Perfiles de cada puesto de trabajo.
35
Finalidad de los Manuales de Funciones y Perfiles de Cargos

Presenta una visión integral de la empresa.

Denota gráficamente las unidades organizativas de la empresa, a través de
organigramas estructurales y de posición.

Apoya la toma de decisiones gerenciales.

Asigna responsabilidades.

Sirve como medio de inducción.

Reduce la incertidumbre.

Informa los canales de comunicación.

Orienta a cada trabajador sobre sus deberes y responsabilidades.

Reduce los tiempos en la ejecución de los procesos

Precisa las funciones de cada trabajador.

Describe el perfil de cada cargo dentro de la empresa.

Precisa habilidades y destrezas para cada cargo.

Sirve como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso
facilitando su incorporación a la empresa.
36
Cambios Organizacionales
En principio se deben establecer las prioridades para iniciar los cambios. Esto se
realiza de forma estratégica, es decir, las decisiones son tomadas desde el nivel más
alto de la estructura jerárquica de la empresa, donde se evalúan los resultados de los
objetivos trazados versus los alcanzados. Posteriormente, se incorpora el nivel táctico,
donde son los gerentes y Jefes de unidades los que organizan, coordinan, dirigen y
controlan todas las actividades inherentes para lograr los cambios previstos en el
nivel estratégico. Se deben tomar en cuenta los recursos humanos, materiales y
financieros para el cumplimiento de las acciones que coadyuven al desarrollo
organizacional. Finalmente, se incorpora el nivel operativo, el cual está conformado
por los empleados, trabajadores, obreros, de acuerdo a cada caso de forma particular,
los que llevan a cabo las actividades planificadas. Es importante destacar, que los
cambios deben ser medidos a través de indicadores de gestión, los cuales faciliten las
acciones correctivas, que conduzcan a la disminución en lo posible de la resistencia a
dichos cambios.
Una forma de disminuir la resistencia a los cambios, es a través de cursos de
formación y capacitación hacia los trabajadores. Para ello se sugiere que la
implementación de los cambios la realicen de forma coordinada y en talleres
grupales. Esto generará confianza en la organización y un desarrollo sostenible en el
tiempo.
En la empresa METRIVEN, se debe realizar un diagnóstico para evaluar los
logros, detectar fallas, jerarquizar prioridades y seleccionar la mejor acción en
función de los recursos que se dispongan. Hay que buscar lo que se conoce como la
relación ganar-ganar, vale decir, gana la organización, ganan los trabajadores. Hay
que disminuir los tiempos de respuestas, garantizar los resultados, responsabilizar a
los trabajadores de sus funciones y asegurar la rentabilidad del negocio.
37
Inventarios
Según López, A. (2006), el inventario se define como “la cantidad de bienes bajo
el control de una empresa, almacenados durante algún tiempo para satisfacer una
demanda futura; es un amortiguador entre los procesos de demanda y abastecimiento”
(p.18).
Cabe señalar, que en toda empresa u organización comercial se compone de la
compra y venta de bienes o servicios, por tal razón, se considera como necesario el
manejo de sistemas de inventario de productos y/o materiales elaborados o
semielaborados de manera eficiente. El manejo contable de los inventarios le permite
a la empresa mantener un control oportuno, así como también establecer en un
periodo determinado la situación económica de la empresa. El autor mencionado
anteriormente, señala también:
Los inventarios son bienes tangibles utilizados para la venta o consumo
interno de una organización para la producción de un bien o servicio.
Estos comprenden materias primas, productos en proceso o terminados,
materiales, repuestos y accesorios utilizados para la fabricación de
productos para su posterior venta o simplemente utilizados para garantizar
la prestación de un servicio (p.19).
Por consiguiente, el término inventario, significa una existencia de bienes con
propósitos específicos según la naturaleza de la empresa. Determinar el monto del
inventario tanto en cantidad, como en costos es de notable importancia, ya que
permite calcular la utilidad bruta en ventas durante un periodo. Según Nava, K.
(2005), el inventario “es considerado como un recurso que se encuentra en estado
ocioso, conformados por materiales necesarios para la producción de un articulo o
servicio, ya sean herramientas, materias primas, productos en proceso o terminados,
ya que deben estar disponibles en el momento que sean requeridos” (p.67).
38
Clasificación de Inventarios
Para López, A. (2006), existen diferentes tipos de inventarios, los cuales varían
según su función en una empresa manufacturera o de servicios:
Inventario Final: Es realizado al cierre o al final de un periodo y es utilizado para
establecer el estado de la situación económica de la empresa.
Inventario Inicial: Es aquel inventario que es realizado al comenzar un periodo.
Inventario Físico: Es el inventario real. Consiste en contar, pesar, medir y anotar las
cantidades. El inventario físico es importante por las siguientes razones:
-
Permite verificar las diferencias entre los registros de existencias y las existencias
físicas (cantidad real de existencia).
-
Permite verificar las diferencias entre las existencias físicas contables, en valores
monetarios.
-
Proporciona una aproximación del valor total de las existencias (contables), para
efectos de balances, cuando el inventario se realiza próximo al cierre del año o
periodo fiscal.
Inventario Excedente u Obsoleto (Clase D): es un inventario considerado como
útil, con existencias excedentes o extras que sobrepasan los requerimientos de las
tasas de consumo normal. Debido a lo antes expuesto, el mantener niveles de
existencias excedentes, solo incrementan los costos totales de mantenimiento de
inventario, considerando a demás que estos pueden llegar hacer obsoletos (p.89)
39
Inventario en Consignación: Es aquella mercancía que se entrega para ser vendida
pero el título de propiedad, es conservado por el vendedor.
Inventario Máximo: Este se refiere al nivel máximo de artículos almacenados de un
mismo producto. Este tipo de inventarios se establece para lograr equilibrar los costos
totales de almacenamiento.
Inventario Mínimo: es la cantidad mínima de existencias, que deben ser mantenidas
en almacén.
Inventario Disponible: es aquel que se encuentra disponible para la producción,
utilización o venta.
Inventario en Línea: es aquel inventario que aguarda hacer procesado en una línea
de producción.
Inventario de Previsión: es aquel tipo de inventario, que se tiene con la finalidad de
cubrir una necesidad futura previamente definida o conocida con certeza razonable
(ob.cit.89).
Funciones del Inventario
Según Nava, K. (2005) la función más importante del inventario “es el
aislamiento, el cual se usa como amortiguador para proteger un determinado proceso
de la incertidumbre, asegurando un flujo constante de los productos o en la prestación
de un servicio” (p29).
La política de inventario está muy relacionada con la política de compra de
materiales, en el cual sino existe un control de este último se generan acumulaciones
40
de existencias a intervalos irregulares en cantidades desiguales por tal razón es
necesario comparar los grandes descuentos logrados por compras en grandes
cantidades, con los costos de almacenamiento de materiales en inventario, manejo,
depreciación, obsolescencia y oportunidad.
El garantizar el abastecimiento continuo de bienes y materiales en un proceso
productivo o de servicios, permite;
Es necesario contar con un inventario de aquellos productos finales o terminados
que muestren una alta demanda y aceptación por los clientes, ya sea basado en los
gustos y preferencia de los consumidores, así como en el precio de los mismos.
Evitar interrupciones o retrasos por desabastecimiento de materiales en el
proceso productivo
Es necesario tener almacenado un cierto número de unidades de materias primas
que garanticen la continuidad de las operaciones de un proceso productivo o de
servicio. El presentar alguna carencia o desabasto de alguno de los materiales
considerados como indispensable en la elaboración del producto terminado,
significaría una parada no programada de un proceso de producción, incurriendo en
tiempos ociosos, demoras y costos, afectando la imagen y el prestigio de la empresa.
Evitar especulaciones
El mantener ciertos niveles de inventario de repuestos, además de asegurar la
continuidad de las actividades del proceso de ventas, sirve como amortiguador para
evitar especulaciones de precios causados por desabasto o incrementos inesperados
de los montos monetarios de los repuestos.
41
El contar con un sistema de inventario, le permite a las empresas o plantas
industriales una mayor capacidad de dar respuestas satisfactorias a las necesidades
imperantes de sus clientes, transmitiéndose en mayor confianza, prestigio y calidad en
atender y dar un servicio.
Significado Económico de los Inventarios
Nava, K. (2005) la gestión de los inventarios implica dos costos básicos:
Costos de penalización por inexistencia de los materiales. Estos costos son
proporcionales a la producción o a las ventas perdidas por inexistencia del material.
Frecuentemente no es cuantificable, si la carencia del material produce problemas de
seguridad o pérdida de imagen.
Costos de almacenamiento y de gestión de inventarios. Representan tanto costos
de capital inmovilizado como costos de gestión física y administrativa de dignos
inventarios (p.67).
Gestionar inventarios es entonces encontrar un equilibrio razonable entre mantener
mucho o poco inventario y los costos que ambos extremos suponen. Con este fin, las
empresas realizan un estudio cuidadoso del movimiento de los inventarios, para
conseguir el equilibrio óptimo entre las existencias, su costo y el punto de reposición.
El elemento principal que afecta a los inventarios es la demanda. Desde el punto
de vista del control de la producción, se supone que la demanda es una variable
incontrolable, pero existen tres factores en el sistema de inventarios que se pueden
controlar: Tiempo (¿Cuándo debe ordenarse?), Variedad (¿Qué debe ordenarse?) y
Cantidad (¿Cuánto debe ordenarse?).
42
Control de Inventarios
La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para los sistemas
de contabilidad de mercancías, porque la venta del inventario es el corazón del
negocio. De acuerdo a López, A. (2006), El inventario “es, por lo general, el activo
mayor en sus balances generales, y los gastos por inventarios, llamados costo de
mercancías vendidas, son usualmente el gasto mayor en el estado de resultados”
(p.90).
Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancías, por ser ésta su
principal función y la que dará origen a todas las restantes operaciones, necesitarán de
una constante información resumida y analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga
a la apertura de una serie de cuentas principales y auxiliares relacionadas con esos
controles. Entres estas cuentas podemos nombrar las siguientes:
-
Inventario (inicial)
-
Compras
-
Devoluciones en compra
-
Gastos de compras
-
Ventas
-
Devoluciones en ventas
-
Mercancías en tránsito
-
Mercancías en consignación
-
Inventario (final)
43
Inventario Inicial. Representa el valor de las existencias de mercancías en la fecha
que comenzó el período contable.
Compras. Incluye las mercancías compradas durante el período contable con el
objeto de volver a venderlas con fines de lucro y que forman parte del objeto para el
cual fue creada la empresa.
Devoluciones en Compra. Se refiere a la cuenta que es creada con el fin de reflejar
toda aquella mercancía comprada que la empresa devuelve por cualquier
circunstancia; aunque esta cuenta disminuirá la compra de mercancías no se abonará
a la cuenta compras.
Gastos de Compras. Son los gastos ocasionados por las compras de mercancías.
Ventas. Esta cuenta controlará todas las ventas de mercancías realizadas por la
Empresa y que fueron compradas con éste fin.
Devoluciones en Ventas. La cual está creada para reflejar las devoluciones realizadas
por los clientes a la empresa.
Mercancías en Tránsito. Son aquellas compras realizadas en el exterior, en las
cuales se han efectuado ciertos desembolsos o adquirido compromisos de pago (
documentos o giros) por mercancías que la empresa compró pero que, por razones de
distancia o cualquier otra circunstancia, aun no han sido recibidas en el almacén.
Mercancía en Consignación. Que no es más que la cuenta que reflejará las
mercancías que han sido adquiridas por la empresa en "consignación", sobre la cual
no se tiene ningún derecho de propiedad, por lo tanto, la empresa no está en la
obligación de cancelarlas hasta que no se hayan vendido.
44
Inventario Final. Se realiza al finalizar el período contable y corresponde al
inventario físico de la mercancía de la empresa y su correspondiente valoración. Al
relacionar este inventario con el inicial, con las compras y ventas netas del periodo se
obtendrá las Ganancias o Pérdidas Brutas en Ventas de ese período (ob.cit.91).
Modelo de Máximos y Mínimos
Según Ramírez, J. (2008) señala que este modelo consiste en establecer niveles
máximos y mínimos de inventarios y a su vez un período fijo para su revisión. El
modelo implica dos valores, uno que representa el stock mínimo y otro que representa
el stock máximo, estos valores permiten cubrir las necesidades de acuerdo a la
demanda del material (p.72).
Para la determinación de los valores mínimos y máximos, se deben conocer
claramente los días de reposición, es decir, los días que tarda cada uno de los
materiales de acuerdo al fabricante o proveedor en traerlos a la planta desde el
momento que se realiza la solicitud. También es necesario conocer el consumo
histórico de los materiales para poder hallar el promedio diario de uso o consumo.
Almacén
Un almacén “es un lugar o espacio físico para el almacenaje de bienes. Los
almacenes son usados por fabricantes, importadores, exportadores, comerciantes,
transportistas, clientes, entre otros” (ob.cit.73).
La formulación de una política de inventario para un departamento de almacén
depende de la información respecto a tiempos de adelantes, disponibilidades de
materiales, tendencias en los precios y materiales de compras, esta es la fuente mejor
de información.
45
Esta función controla físicamente y mantiene todos los artículos inventariados, se
deben establecer resguardo físicos adecuados para proteger los artículos de algún
daño de uso innecesario debido a procedimientos de rotación de inventarios
defectuosos y a robos. Los registros de deben mantener, lo cual facilitan la
localización inmediata de los artículos.
Función de los Almacenes
-
Mantener las materias primas a cubierto de incendios, robos y deterioros.
-
Permitir a las personas autorizadas el acceso a las materias almacenadas.
-
Mantienen en constante información al departamento de compras, sobre las
existencias reales de materia prima.
-
Llevar en forma minuciosa controles sobre las materias primas (entradas y
salidas).
-
Vigilar que no se agoten los materiales (máximos – mínimos).
El Departamento de Almacenes e Inventarios se encarga de garantizar el abasto
suficiente de los artículos y productos recurrentes, así como el adecuado manejo y
custodia de las existencias de substancias químicas, materiales de laboratorio,
refacciones, muebles y enceres, verificando la exactitud del registro de los bienes, y
la integración de los datos que forman el catálogo de productos que manejan los
diferentes almacenes, así como la información que conforma el detalle de sus
inventarios.
Recepción
Según Nava, K. (2005) “Su función es recibir la cantidad correcta, con la adecuada
calidad, en el tiempo correcto con un costo total correcto, para asegurar que dicha
función se desarrolle adecuadamente” (p.59). Al respecto señala que hay que tener en
cuenta los siguientes factores:
46
-
Personal competente para la recepción, es decir; honesto, interesado en el trabajo
y con algunos conocimientos del material que recibe.
-
Equipos de recepción apropiados: las balanzas son indispensables. Se debe
disponer de montacargas eléctricos o manuales y tener acceso a las técnicas
computacionales, para procesar los recibos y luego las entregas de una manera
más rápida y precisa.
-
Horario de recepción adecuado: el horario debe ser amplio y terminar antes del fin
de la jornada de trabajo.
-
Se debe tener copia de las especificaciones de cada uno de los productos. Esto
evita cualquier ambigüedad.
-
Copia de la orden de compra debe estar disponible en el momento de recepción
para asegurar que se recibe exactamente lo que se estableció en la orden de
compra.
Recomendaciones que se deben tener presente en la recepción de materiales:
-
Ser precavido de las personas que quieran ayudar al recepcionista, quizás se busca
distraer.
-
No firmar recibo de todos los elementos bajo la promesa que otros llegaran
después. Después puede ser nunca.
-
Evitar el afán; puede confundirse cantidades, marcas, etc.
-
No recibir productos sustitutos si no se está autorizado por escrito.
-
Siempre abrir las cajas y revisar la calidad de la primera capa y observar que las
otras capas o hileras sean iguales.
-
Anotar si los empaques tienen fecha de expiración y que se encuentren dentro de
los límites normales establecidos.
-
Pesar y medir los elementos que lleguen y estar seguros que corresponden a las
compras efectuadas (p.60).
47
Glosario de Términos Básicos
En todo trabajo de investigación es fundamental desarrollar una especie de lista
que contenga los aspectos más fundamentales que se desarrollan como apoyo en la
investigación y que además establecen el vocabulario que se maneja de manera
constante en esta área particular.
Acción Correctiva: Acción tomada para eliminar las causas de una no conformidad
potencial, de un defecto o de cualquier otra situación indeseable, con el fin de evitar
que se produzca. (Horovitz, J., 2001, p. 44).
Auditoría: Examen sistemático e independiente con el fin de determinar si las
actividades y los resultados relativos a la calidad, satisfacen las disposiciones
preestablecidas y si estas disposiciones son aplicadas en forma efectiva y son
apropiadas para alcanzar los objetivos (Enciclopedia Encarta p.32).
Atención al Cliente: Conjunto de prestaciones que el cliente espera además del
producto o del servicio básico como consecuencia del precio, la imagen y la
reputación del mismo. (Horovitz, J., 2001, p. 45).
Calidad: Es el conjunto de cualidades, atributos y propiedades de una persona objeto
u organismo que satisfacen necesidades del cliente a través del cumplimiento de los
requisitos establecidos. (Horovitz, J., 2001, p. 98).
Calidad de Servicio: Es proporcionada al cliente más de lo que éste solicita, es decir,
cubrir necesidades específicas (obtener el servicio y sicológicas ser tratado con
respeto y consideración) incorporado al servicio atributos que le den al cliente una
satisfacción plena. (Horovitz, J., 2001, p.99). Según Ramírez, J. (2008) algunos
conceptos básicos manejados en el almacén de acuerdo a su experiencia y
conocimientos previos, son los siguientes:
48
Equipos: son todos los objetos físicos e individuales que poseen una función definida
dentro del proceso productivo, proceso de servicio y el resto de la industria.
(Enciclopedia Encarta p.36).
Material consumible: Todos aquellos materiales que no necesariamente están
registrados y codificados en el maestro de materiales y son cargados directamente a la
unidad solicitante. (Enciclopedia Encarta p.38).
Material de stock: material que posee registro en el maestro de materiales y se
encuentra disponible en el almacén. Estos materiales son manejados sobre un valor
promedio en una cuenta de material de stock. (Enciclopedia Encarta p.38).
Stock de seguridad: se utiliza para cubrir cualquier emergencia que se origine en la
planta debido a desviaciones en el consumo del material. Debe utilizarse como
“colchón” e indica la cantidad que debe cubrir una necesidad elevada no prevista en
el período de cobertura. La tarea del stock de seguridad consiste en definitiva,
disminuir el riesgo de que surjan cantidades faltantes. (Enciclopedia Encarta p.38).
Stock mínimo o stock de seguridad mínimo: Cantidad que indica el límite inferior
para el stock de seguridad. Los valores no deben ser inferiores a este límite. El stock
de seguridad debe ser siempre mayor o igual a este límite inferior. (Enciclopedia
Encarta p.38).
Stock máximo: Cantidad de material que indica el límite máximo de stock, de modo
que sea suficiente material en caso de que ocurran inconvenientes, como
mantenimiento correctivo, retraso en el pedido, fallas, entre otras. Se coloca
dependiendo del histórico de consumo y por medio de estadísticas. (Enciclopedia
Encarta p.38).
49
Cuadro I: Operacionalización de las Variables
Objetivo General: Proponer un Plan de Control de Gestión para el mejoramiento de los Procesos del Área de Almacén de
Importadora METRIVEN, C.A.
Objetivos
Variable
Variable
Dimensión
Indicador
Criterio Items Instrumento
Técnica
Específicos
Nominal
Conceptual
Diagnosticar la
situación
predominante de
los Procesos del
Área de Almacén
de Importadora
METRIVEN.
Identificar
las
necesidades
y
requerimientos
del
Área
de
Almacén
de
Importadora
METRIVEN,
C.A.
Situación de los
Procesos
de
Almacén.
Requerimientos
Se refiere a los
diferentes
aspectos que se
desea
medir/controlar.
Nivel
Funcional
Diseñar un Plan
de Control de
Gestión para los
Procesos del Área
de Almacén de
METRIVEN.
Plan de Control
de Gestión para
los Procesos del
Área
de
Almacén
de
METRIVEN
Son las
Estrategias a ser
implantadas de
forma tal de
llevar un control
operacional.
Nivel
Táctico /
Operacional
Necesidades
Son las
diferentes
actividades que
se realizan en el
área de almacén.
Nivel
Procedimental
Son las
diferentes
prioridades que
se tienen en el
área de almacén.
Nivel
Operacional
Procedimientos
que se realizan.
Guía de
Anotación
Revisión
Documental
40%
1-4
Cuestionario
Entrevista
20%
5.6
Guía de
Anotación
Revisión
Documental
-Entrada y Salida
de los Equipos
Médicos.
-Incentivos de los
trabajadores.
-Equipos
de
Seguridad.
Acciones
Requeridas
20%
7.8.9
10
11
12
Cuestionario
Entrevista
Guía de
Anotación
Revisión
Documental
Recursos
Disponibles
20%
Cuestionario
Entrevista
Fallas
Operacionales
-Zonas
de
Recepción,
Almacenamiento
y despacho, de
mercancía.
-Metas alcanzadas
Fuente: Betancourt (2011)
50
13-14
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
El desarrollo metodológico es la base fundamental de todo trabajo de investigación
ya que facilita el cumplimiento de los objetivos preestablecidos. Para Tamayo, T.
(2007), “La Metodología del Proyecto incluye el Tipo de Investigación, las Técnicas
y los Procedimientos que se utilizan para llevar a cabo la indagación, es el cómo se
utilizará el estudio para responder el problema planteado” (p.21).
Tipo de Investigación
Esta investigación se enmarca como un Proyecto Factible debido a que se propone
una alternativa de solución para los inconvenientes que se suscitan en el Área de
Almacén de Importadora METRIVEN, C.A. Al respecto la UPEL (2006), señala que
un proyecto factible “consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una
propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o
necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulación de
políticas, programas, tecnologías métodos o procesos” (p.16).
Diseño de la Investigación
El Trabajo de Grado se desarrollo con diseño de campo. Esto es debido a que el
levantamiento de la información, se realizó directamente en el Área de Almacén de
Importadora METRIVEN, C.A. Al respecto, Tamayo, T. (2007), señala que en la
Investigación de Campo “Los datos se recogen de manera directa de la realidad, es
decir, de su ambiente natural” (p.38).
51
Población
Tamayo, T. (2007), indica que “la población o universo se refiere al conjunto para
el cual serán válidas las conclusiones que se obtengan; a los elementos o unidades
(personas, instituciones o cosas) involucradas en la investigación” (p.16).
A continuación se denota la población del presente estudio, la cual estuvo
enmarcada por el total de los trabajadores que laboran en el Área de Almacén de
Importadora METRIVEN.
Cuadro II.: Población de Estudio
Cargos
Jefe de Almacén
Almacenistas
Operador de Montacargas
Chofer / Repartidor
Secretaria
Total
Fuente: Betancourt, (2011)
Número de Personas
1
2
1
1
1
6
Muestra
Según Arias, F. (2006) ”La muestra es un subconjunto representativo y finito que
se extrae de la población accesible” (p.49).
Debido al número total de la población de esta investigación, considerada
manejable y finita no hubo necesidad de seleccionar una muestra, es decir, el
investigador pudo abordar al 100% de los trabajadores que laboran en la mencionada
unidad de almacén. Ballestrini, M. (2006), señala que “Si el tamaño de la población,
alcanza un número manejable de unidades de análisis, es posible considerarla en su
totalidad” (p.54).
51
Técnicas de Recolección de Datos
Para Arias, F. (2006), "Las Técnicas son las distintas formas o maneras de obtener
la información a través de la observación directa, la encuesta en sus dos modalidades,
(entrevistas o cuestionarios), el análisis documental, análisis de contenido, entre
otros" (p.53).
En esta investigación se emplearon las siguientes técnicas de recolección de datos:
-
La Revisión Documental
-
La Entrevista.
Revisión Documental
Esta técnica permitió tener una perspectiva específica sobre los procesos que se
llevan a cabo en el Área de Almacén. Se consultaron notas de pedidos, despachos,
Requisiciones, entre otros.
Tamayo, T. (2007), señala que la revisión documental “permite tener una visión
integral sobre los inconvenientes del proceso en estudio” (p.54).
La Entrevista
Esta técnica permitió el levantamiento de la información para el cumplimiento de
los objetivos específicos de la investigación. Se realizó en varias sesiones,
interactuando con el personal del almacén y utilizando para ello un cuestionario de 14
preguntas cerradas, destinados para tales fines. Sabino, C. (2007), indica que la
entrevista “Es una forma específica de interacción social. El investigador se sitúa
frente al investigado y le formula preguntas a partir de cuyas respuestas, habrán de
surgir los datos de interés” (p.52).
53
Instrumentos de Recolección de Datos
Con referencia a los instrumentos de recolección de datos, se señala que los
mismos, permiten al investigador plasmar y recopilar la información a ser objeto de
estudio. Esto a los fines de realizar su respectivo análisis y posteriormente en función
de esos análisis proponer alternativa de solución o en su defecto sugerir acciones
correctivas pertinentes para resolver un hecho o problema real.
Arias, F. (2006), señala: "Los instrumentos son los medios materiales que se
emplean para recoger y almacenar la información por medio de fichas de trabajo,
cuestionarios, entrevistas, otros" (p.56).
Los instrumentos que se utilizaron para la recolección de los datos en la presente
investigación son los siguientes:
Un Cuestionario: El cual estuvo conformado por 14 Preguntas cerradas aplicadas a
los trabajadores del Área de Almacén de importadora METRIVEN, con la finalidad
de obtener información útil que dio como resultado la propuesta de un Plan de
Control de Gestión para el mejoramiento de los Procesos del Área de Almacén.
Para Arias, F. (2006), el Cuestionario “Es la modalidad de encuesta que se realiza
de forma escrita mediante un instrumento o formato en papel contentivo de una serie
de preguntas. Se le domina cuestionario auto administrado porque debe ser llenado
por el encuestado, sin intervención del encuestador” (p.72).
Una Guía de Anotación: La cual contiene apuntes y datos suministrados por los
trabajadores del área de almacén de METRIVEN.
Con relación a la Guía de Anotación, Tamayo, T, (2007), indica que “Es cualquier
hoja de notas en la cual se asientan datos de interés para la investigación” (p.21).
54
Validación de los Instrumentos
Según Hernández, Sampieri y otros (2007) indican que la validez “se refiere al
grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir” (p.342).
Para la validación de los instrumentos, se utilizó uno de los procedimientos más
comunes para tales efectos, como lo es el “Juicio de Experto”. García, C. (2008)
señala que “Consiste en la aprobación del instrumento por parte de personal
calificado para tales fines” (p.23).
A tales efectos, se procedió a la búsqueda de la aprobación por parte de dos
Profesores de la Universidad Nueva Esparta. Dichas constancias pueden ser vistas en
los anexos de esta investigación.
Procesamiento de los Datos
En principio se hizo necesario diagnosticar la situación predominante de los
Procesos del Área de Almacén de Importadora METRIVEN, C.A. Para ello fueron
consultados los trabajadores de la mencionada unidad, los cuales aportaron datos e
información valiosa para hacer el respectivo análisis.
Seguidamente, se identificaron las necesidades y requerimientos del Área de
Almacén de Importadora METRIVEN, C.A. Para ello, se contó también con la
colaboración del personal adscrito a dicha unidad. Fue utilizado el cuestionario y la
guía de anotación donde se plasmaron los aspectos antes descritos.
Finalmente, se diseñó el Plan de Control de Gestión para los Procesos del Área de
Almacén de METRIVEN y con ello cumplir con el objetivo general de la presente
investigación.
55
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Para el análisis e interpretación de los resultados, los datos fueron representados
y analizados desde una perspectiva cuantitativa y otra cualitativa. Para Sabino, C.
(2006), el análisis cuantitativo:
Se efectúa naturalmente con toda la información numérica resultante de la
investigación. Esta, luego del procedimiento que ya se le habrá hecho, se
nos presentará como un conjunto de cuadros, tablas y medidas, a las
cuales se les han calculado sus porcentajes y presentados
convenientemente (p.188).
Con relación al análisis cualitativo, el mismo autor, señala:
Es la información de tipo verbal que de un modo general se ha recogido
mediante fichas de uno u otro tipo. El análisis se efectúa cotejando los
datos que se refieren a un mismo aspecto y tratando de evaluar la
fiabilidad de cada información (ob.cit.190).
Es importante señalar, que ambos análisis fueron complementarios pues se
nutren uno del otro, contribuyendo a aportar información para el cumplimiento del
objetivo general de la investigación.
De igual manera, se destaca que para el procesamiento de los datos, los
resultados se agruparon, organizaron y graficaron de forma porcentual (%). A
continuación se denotan los mismos:
56
Pregunta N° 1.- ¿Se tienen documentadas las actividades del área de almacén de
importadora METRIVEN, C.A., en manuales de normas y procedimientos?
Cuadro N°. III.- Documentación de Manuales de Normas y Procedimientos
OPCIÓN
SI
FRECUENCIA
0
PORCENTAJE
0%
NO
6
100%
TOTAL
Fuente: Betancourt (2011)
6
100%
Gráfico Nº IV.- Documentación de Manuales de Normas y Procedimientos
0%
SI
NO
100%
Fuente: Betancourt (2011)
Análisis.- El 100% de los trabajadores de importadora METRIVEN, sostuvieron que
no se cuenta con manuales de normas y procedimientos que regulen las actividades.
Hecho que genera descontrol e incertidumbre en las operaciones del Almacén.
56
Pregunta N° 2.- ¿Tiene conocimiento sobre las fallas operacionales que se presentan
en los procesos del área de almacén de importadora METRIVEN, C.A.?
Cuadro N° IV.- Fallas Operacionales en el Área de Almacén
OPCIÓN
SI
FRECUENCIA
2
PORCENTAJE
33%
NO
4
67%
TOTAL
Fuente: Betancourt (2011)
6
100%
Gráfico Nº V.- Fallas Operacionales en el Área de Almacén
33%
SI
NO
67%
Fuente: Betancourt (2011)
Análisis.- Los resultados obtenidos denotan que un 67% de los entrevistados no
tienen conocimiento sobre las fallas operacionales del área de almacén de la
importadora METRIVEN C.A., Sin embargo, un 33% respondió que si tienen
conocimientos sobre estas fallas. Esta ambigüedad, evidencia la alta rotación del
personal y la carencia de información en los procesos internos.
57
Pregunta N° 3.- ¿Considera usted que los inventarios realizados corresponden con el
stock de mercancía de importadora METRIVEN, C.A.?
Cuadro N° V.- Stock de Mercancía
OPCIÓN
SI
FRECUENCIA
2
PORCENTAJE
33%
NO
4
67%
TOTAL
Fuente: Betancourt (2011)
6
100%
Gráfico N° VI.- Stock de Mercancía
33%
SI
NO
67%
Fuente: Betancourt (2011)
Análisis.- Con relación a esta pregunta, un 67% respondió que no concuerdan los
inventarios realizados con la realidad del stock de los anaqueles. El resto de los
entrevistados, vale decir, el 33%, si considera que el stock de inventario corresponde
con los inventarios realizados.
58
Pregunta N° 4.- ¿Considera usted que se cumplen las metas establecidas en el área
de almacén de importadora METRIVEN, C.A.?
Cuadro N° VI.- Cumplimiento de Metas
OPCIÓN
SI
FRECUENCIA
1
PORCENTAJE
17%
NO
5
83%
TOTAL
Fuente: Betancourt (2011)
6
100%
Gráfico N° VII.- Cumplimiento de Metas
17%
SI
NO
83%
Fuente: Betancourt (2011)
Análisis.- El 83% de los entrevistados respondieron que no se cumplen las metas
establecidas para el área de almacén de importadora METRIVEN C.A. Sin embargo,
predomina un 17% que respondió que si se cumplen.
59
Pregunta N° 5.- ¿Se dispone de una zona de rechazo que permita la colocación de
mercancía defectuosa?
Cuadro N° VII.- Zona de Rechazo
OPCIÓN
SI
FRECUENCIA
0
PORCENTAJE
0%
NO
6
100%
TOTAL
Fuente: Betancourt (2011)
6
100%
Gráfico N° VIII.- Zona de Rechazo
0%
SI
NO
100%
Fuente: Betancourt (2011)
Análisis.- Con relación a esta pregunta todos los entrevistados, es decir, el 100% de
los trabajadores, respondieron que no se dispone de una zona de rechazo, lo que
ocasiona la mezcla entre productos defectuosos con los productos a ser
comercializados.
60
Pregunta N° 6.- ¿Se utilizan indicadores de gestión que permitan cuantificar los
objetivos del área de almacén de importadora METRIVEN, C.A.?
Cuadro N° VIII.- Indicadores de Gestión
OPCIÓN
SI
FRECUENCIA
0
PORCENTAJE
0%
NO
6
100%
TOTAL
Fuente: Betancourt (2011)
6
100%
Gráfico N° IX.- Indicadores de Gestión
0%
SI
NO
100%
Fuente: Betancourt (2011)
Análisis.- El resultado de esta pregunta reflejó que el 100% de los entrevistados
respondió que en la importadora METRIVEN C.A. no se llevan indicadores de
gestión ocasionando que no se cuantifique mensualmente las metas previstas (ventas,
tiempo, etc.). Esto corrobora los resultados de la pregunta referida a las metas.
61
Pregunta N°. 7- ¿Se tienen identificados los anaqueles del área de almacén de
importadora METRIVEN, C.A.?
Cuadro N° IX.- Anaqueles
OPCIÓN
SI
FRECUENCIA
6
PORCENTAJE
100%
NO
0
0%
TOTAL
Fuente: Betancourt (2011)
6
100%
Gráfico N° X.- Anaqueles
0%
SI
NO
100%
Fuente: Betancourt (2011)
Análisis.- Los resultados de esta pregunta indican que el 100% de los trabajadores
respondió que si se tienen identificados los anaqueles. Cabe señalar, que con la ayuda
de la guía de anotación, utilizada también como medio de recolección de datos, se
pudo evidenciar que predomina la incertidumbre y la falta de información para la
toma de decisiones. Esta deducción complementa aún más el referido análisis.
62
Pregunta N°. 8- ¿Se tienen demarcadas las zonas de recepción, almacenamiento y
despacho de mercancía en importadora METRIVEN, C.A.?
Cuadro N° X.- Zonas de Recepción y Almacenamiento
OPCIÓN
SI
FRECUENCIA
0
PORCENTAJE
0%
NO
6
100%
TOTAL
Fuente: Betancourt (2011)
6
100%
Gráfico N° XI.- Zonas de Recepción y Almacenamiento
0%
SI
NO
100%
Fuente: Betancourt (2011)
Análisis.- Con relación a esta pregunta el 100% del personal consultado, señala que
no se tienen demarcadas las zonas de recepción, almacenamiento y despacho de
mercancía. Por su parte, la guía de anotación utilizada, permitió aseverar que esta
situación, ocasiona incertidumbre con relación al destino de la mercancía.
63
Pregunta N°. 9.- ¿Considera usted que se debería implantar un software que permita
la automatización del inventario de importadora METRIVEN, C.A.?
Cuadro N° XI.- Software para Automatización de Inventario
OPCIÓN
SI
FRECUENCIA
6
PORCENTAJE
100%
NO
0
0%
TOTAL
Fuente: Betancourt (2011)
6
100%
Gráfico N° XII.- Software para la Automatización de Inventario
0%
SI
NO
100%
Fuente: Betancourt (2011)
Análisis.- El 100% del personal entrevistado, consideraron que si se debe implantar
un software para la automatización del inventario.
64
Pregunta N°.10.- ¿Considera usted que se cuenta con una tecnología de vanguardia
para la realización de las actividades del área almacén de importadora METRIVEN,
C.A.?
Cuadro N° XII.- Tecnología de Vanguardia
OPCIÓN
SI
FRECUENCIA
1
PORCENTAJE
17%
NO
5
83%
TOTAL
Fuente: Betancourt (2011)
6
100%
Gráfico N° XIII.- Tecnología de Vanguardia
17%
SI
NO
83%
Fuente: Betancourt (2011)
Análisis.- Aquí se evidencia que el 83% de los trabajadores consultados respondieron
que no se cuenta con una tecnología de vanguardia, solo un 17% respondió que si se
dispone.
65
Pregunta N°.11.- ¿Se siente motivado con el cumplimiento de los objetivos del área
de almacén de importadora METRIVEN, C.A.?
Cuadro N° XIII.- Motivación
OPCIÓN
SI
FRECUENCIA
2
PORCENTAJE
33%
NO
4
67%
TOTAL
Fuente: Betancourt (2011)
6
100%
Gráfico N° XIV.- Motivación
33%
SI
NO
67%
Fuente: Betancourt (2011)
Análisis.- Al llevarse a cabo esta pregunta, el 67% de los entrevistados, demostraron
que no están satisfechos con el cumplimiento de las actividades, mientras, que solo un
33% si se siente satisfecho con el desempeño de las funciones.
66
Pregunta N°.12.- ¿Se cumple con las condiciones de higiene y seguridad laboral en
el área de almacén de importadora METRIVEN, C.A.?
Cuadro N° XIV.- Condiciones de Higiene y Seguridad Laboral
OPCIÓN
SI
FRECUENCIA
0
PORCENTAJE
0%
NO
6
100%
TOTAL
Fuente: Betancourt (2011)
6
100%
Gráfico N° XV.- Condiciones de Higiene y Seguridad Laboral
0%
SI
NO
100%
Fuente: Betancourt (2011)
Análisis.- Se determino que el 100% de los entrevistados, respondieron que no se
cumplen con las condiciones de higiene y seguridad laboral, ocasionando que no se
lleve el respectivo control sobre estos productos médicos que necesitan extrema
atención.
67
Pregunta N°.13.- ¿Considera usted que es posible desde el punto de vista operacional
la implantación de un Plan de Control de Gestión en el área de almacén de
importadora METRIVEN, C.A.?
Cuadro N° XV.- Implantación de Control de Gestión
OPCIÓN
SI
FRECUENCIA
6
PORCENTAJE
100%
NO
0
0%
TOTAL
Fuente: Betancourt (2011)
6
100%
Gráfico N° XVI.- Implantación de Control de Gestión
0%
SI
NO
100%
Fuente: Betancourt (2011)
Análisis.- Aquí se evidencia que el 100% de los trabajadores consultados, consideran
que se debe implementar un Plan de Control de Gestión para el mejoramiento de los
procesos del área de almacén de la importadora METRIVEN C.A.
68
Pregunta N°.14.- ¿Considera usted que se dispone de los recursos financieros para la
implantación de un Plan de Control de Gestión de importadora METRIVEN, C.A.?
Cuadro N° XVI.- Recursos Financieros para el Plan de Control de Gestión
OPCIÓN
SI
FRECUENCIA
6
PORCENTAJE
100%
NO
0
0%
TOTAL
Fuente: Betancourt (2011)
6
100%
Gráfico N° XVII.- Recursos Financieros para el Plan de Control de Gestión
0%
SI
NO
100%
Fuente: Betancourt (2011)
Análisis.- Aquí se evidencia que el 100% de los trabajadores consultados, consideran
que si se dispone de los recursos financieros para la implantación de un Plan de
Control de Gestión para el mejoramiento de los procesos.
69
Análisis Global
El análisis global se realiza en función de las respuestas obtenidas por la
aplicación del cuestionario, así como la utilización de la guía de anotación, la cual
recoge impresiones, comentarios y datos sobre la investigación. Por consiguiente,
luego de realizar el diagnostico de la situación predominante de los Procesos de
Almacén de la Importadora METRIVEN, C.A., se determinó que la alta rotación de
personal obedece, a la anarquía que predomina en el área de almacén de Importadora
METRIVEN. Se encontró que los trabajadores realizan las actividades de forma
empírica, es decir, por ensayo y error. No contando con procedimientos escritos que
estandaricen las operaciones.
Con relación a los requerimientos y necesidades, se hace notar, que se evidenció la
existencia
de
zonas
no
demarcadas,
para
la
recepción,
manipulación,
almacenamiento, preservación, embalaje y entrega de la mercancía. De igual manera,
no se cumplen las metas establecidas, así como también, se denota insuficiencia de
espacios para los equipos médicos. A los efectos del diseño de un plan de control de
gestión, se señala, que en principio se deben establecer las prioridades para iniciar los
cambios. Esto se realiza de forma estratégica, es decir, las decisiones son tomadas
desde el nivel más alto de la estructura jerárquica de METRIVEN, donde se evalúan
los resultados de los objetivos trazados versus los alcanzados. Posteriormente, se
incorpora el nivel táctico, donde el jefe de almacén debe organizar, coordinar, dirigir
y controlar todas las actividades inherentes para lograr los cambios previstos en el
nivel estratégico. Se tiene que tomar en cuenta los recursos humanos, materiales y
financieros para el cumplimiento de las acciones que coadyuven a la toma de
decisiones. Finalmente, se incorpora el nivel operativo, el cual está conformado por
los empleados del área de METRIVEN, que serán en definitiva los que lleven a cabo
las actividades planificadas. Es importante destacar, que los cambios deben ser
medidos a través de indicadores de gestión, los cuales faciliten las acciones
correctivas.
70
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Luego de diagnosticar la situación predominante de los Procesos del Área de
Almacén de Importadora METRIVEN, C.A., se señala lo siguiente:
El éxito hacia el mejoramiento de los procesos del área de almacén, depende
exclusivamente del compromiso de todos los trabajadores y en la forma de realizar las
actividades. De allí la importancia de documentar los procesos de forma ordenada y
sistemática para el cumplimiento de los objetivos preestablecidos. Los manuales de
normas y procedimientos, son considerados como los elementos más eficientes de la
gerencia moderna, facilitan el aprendizaje y proporcionan la orientación precisa que
se requiere en la mencionada empresa de servicios.
Posterior a la identificación de las necesidades y requerimientos del Almacén de
Importadora METRIVEN, C.A., se indica que si todas las personas adscritas a esta
área, se encuentran plenamente involucradas y cuentan con el apoyo de la directiva,
se logrará optimizar los procesos. Un excelente servicio es aquel que viene dado
cuando todo su personal se siente comprometido a los propios valores de la empresa.
Al implantar indicadores de gestión, en el área de almacén de METRIVEN, se
podrá medir y determinar el grado de operatividad de los procesos. Estos son
utilizados como herramientas útiles para gestionar la efectividad, además de evaluar
el desempeño y los resultados esperados.
71
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé
está haciendo, para asegurar que el trabajo de otros, progresa de forma satisfactoria
hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades
requeridas y la implantación de indicadores de gestión, permitirá que la empresa
cuantifique sus operaciones y aumente la productividad.
Finalmente, se señala que en la actualidad las organizaciones se caracterizan por
contar estructuras flexibles acordes a los nuevos tiempos, es decir, adecuan los
procesos a una tecnología vigente, para así ser mantenerse en la vanguardia.
Recomendaciones
Para que una institución opere con buenos niveles de competitividad y aumente su
productividad, el recurso humano tiene que estar capacitado en pro de aumentar el
nivel de eficiencia de las actividades. Hay que fomentar un cambio de cultura en
cuanto a las condiciones de higiene y seguridad laboral.
Es importante a la hora de implementar los cambios tomar en cuenta la opinión de
los trabajadores, ya que ellos son los que realizan las actividades el día a día. Una
forma de disminuir la resistencia al cambio es involucrando al personal, escuchando
sus experiencias y opiniones para ser tomadas en cuenta.
A tales efectos, se hace imperativo tomar en cuenta la propuesta que se sugiere en
esta investigación, para lo cual se debe tomar conciencia sobre los efectos de
implantar un Plan de Control de Gestión. Esto permitirá: Comparar los resultados con
los planes generales establecidos, evaluar los resultados contra los estándares de
desempeño, idear medios efectivos para medir las operaciones, comunicar cuales son
los medios de medición, transferir datos de manera que muestren las comparaciones y
las variaciones y tomar las acciones correctivas cuando sean necesarias.
72
CAPÍTULO VI
LA PROPUESTA
En teoría todo proceso de mejora que se lleve a cabo dentro de una empresa, debe
hacerse bajo la óptica y apego de los valores que rigen a la misma. En ese sentido, la
colaboración, participación y trabajo en equipo conforman una llave esencial para
abrir el camino que conlleva hacia los cambios de paradigmas organizacionales. La
propuesta que se sugiere en el presente Trabajo de Grado es proporcional a la
magnitud de los inconvenientes que se suscitan en el área de almacén de Importadora
METRIVEN. Con la puesta en práctica se espera lograr beneficios tales como:
disminuir la incertidumbre, aumentar la eficiencia organizacional, mayor evidencia
para la toma de decisiones, mejor productividad y rentabilidad.
Objetivo de la Propuesta
Proponer un Plan de Control de Gestión para el mejoramiento de los Procesos del
Área de Almacén de Importadora METRIVEN, C.A.
Lineamientos antes de iniciar los cambios

Se requiere gran esfuerzo para implantarlo. De allí del compromiso de todos
los trabajadores del área de almacén, en iniciar una planificación para iniciar
los cambios.

Se debe conformar equipos de trabajo y manejar el tiempo con agilidad.

Hay que hacer seguimiento a las estrategias sugeridas a través de la
implantación de indicadores de gestión.
73
Cuadro No. XVII.- Propuesta
Descripción de la Propuesta
Situación Actual
Estrategias
Realización de las actividades de Estandarizar y documentar Manual de
forma empírica
Normas y Procedimientos para:
-Recepción de Mercancía.
-Almacenamiento, preservación, embalaje
y despacho de los equipos médicos.
-Demarcación de las zonas de recepción y
salida de mercancía.
-Delimitación de la Zona de Inspección
de equipos.
-Demarcación de las Zonas de Rechazo.
-Identificación de los procesos peligrosos
por puesto de trabajo, de acuerdo a las
exigencias de LOPCYMAT.
Para ello hay que crear equipos de
trabajos involucrando a todo el personal
del área de almacén.
Desconocimiento de funciones por Definir y documentar las descripciones y
parte del personal.
perfiles de cargos por cada uno de los
cargos existentes. Esto conduce a la
asignación de responsabilidades.
Falta de un Software que permita el Realizar un diagnóstico específico sobre
control de entradas y salidas de los los requerimientos del área de almacén a
equipos médicos.
nivel de software. Se necesita controlar
stock de inventario, material defectuoso,
desincorporación, en tránsito.
Falta de Equipos de Seguridad para Se requiere: Botas de seguridad, guantes,
el personal del Almacén.
carretilla, montacargas, lentes, cinturones
de cervical, casco de protección,
extintores.
De igual manera, se requiere implantar un
programa de higiene y salud laboral, bajo
la norma técnica Covenin 01-2008.
74
Falta de Inducción y Capacitación Realizar una detección de necesidades de
de los trabajadores.
adiestramientos. Se sugiere iniciar con el
Personal de recién ingreso y cursos tales
como: Higiene y Salud Laboral,
Enfermedades Ocupacionales, Trabajo en
Equipo, Recepción y Despacho de
mercancía, entre otros.
No se tiene definida la estructura Definir los niveles jerárquicos. Las líneas
organizativa de la institución.
de mando, Los canales de comunicación.
Documentar
los
Organigramas
Estructurales, y Funcionales de los
trabajadores. Todo esto a ser incluido en
el manual de organización requerido.
Se
evidencia
ausencia
de Clasificar los expedientes de cliente /
Planificación, Organización y proveedores. Los mismos deben ser
Control de las actividades.
organizados en orden alfabético y crear
un master o base de datos que indique las
especificaciones de cada proveedor.
Fuente: Betancourt (2011)
Indicadores de Gestión a ser Implantados
El criterio para seleccionar los indicadores de gestión está directamente
relacionado con los objetivos planteados en esta investigación. Se hace notar, que
existen muchos tipos de indicadores, sin embargo los descritos aquí se ajustan, en la
mejor forma posible, a las necesidades del área en cuestión.
Indicador que permite evaluar si la cantidad de inventario señalada en el
sistema es la real
Este indicador permite visualizar la exactitud del inventario, midiendo la
diferencia entre el que se encuentra registrado en el sistema y el real.
75
De ésta forma se puede observar la confiabilidad de la demanda y el consumo
histórico de cada uno de los materiales proveniente del mismo sistema, para ser
analizados los diferentes niveles de stock correspondientes.
Cuadro No.XVIII.- Productividad
INDICADOR
Diferencia de Inventario
FORMULA
Dif= Inventario del Sistema - Inventario Real
MIDE
Productividad
Fuente: Betancourt (2011)
Indicador que permite evaluar la rotación anual de inventario dentro del área de
almacén
Este indicador permite observar la cantidad de materiales dentro del almacén, que
ha tenido rotación con respecto al universo total de materiales existente dentro del
mismo. Por medio de él, se puede determinar si existen materiales en obsolescencia,
rechazo, si se está realizando los mantenimientos respectivos ó si el nivel de
inventario es el adecuado.
Cuadro No.XIX.- Niveles de Productividad
INDICADOR
Rotación Anual de Inventario
FÓRMULA
RAA=Total Anual de Inventario Consumido/ Total Anual de Inventario
MIDE
Niveles de Productividad
Fuente: Betancourt (2011)
Indicador que mide el nivel de servicio de acuerdo a las necesidades de los
consumidores
Este indicador permite observar el porcentaje en que se cumple con las
necesidades de inventario de los equipos, de forma que el consumo alcance para la
demanda del mismo en el momento preciso. De esta forma se puede observar si los
niveles de stock determinados y registrados en el sistema cumplen con los servicios
del almacén, para los mantenimientos respectivos.
76
Cuadro XX.- Nivel de Servicio
INDICADOR
Demanda Vs. Consumo del Material
FORMULA
NS=Inventario Consumido x 100 / Inventario Demandado
MIDE
Nivel de Servicio
Fuente: Betancourt (2011)
Indicador que indica la Cantidad de Órdenes de Compra/Pedido de Emergencia
Este indicador permite conocer si los niveles de stock cumplen con las necesidades
de inventario en emergencia de cualquier material. Ya que como se ha explicado a lo
largo de la investigación, independientemente del modelo de reposición que se utilice,
el stock de seguridad o el tamaño de lote fijo determinado para cada material, debe
cumplir con una cantidad adecuada en caso de cualquier tipo de inconveniente, solo sí
el material es clasificado como criticidad “A” en algún equipo ó área dentro de la
planta.
De acuerdo a lo antes señalado, el indicador muestra la cantidad de órdenes de
emergencia realizadas para cada material.
Cuadro XXI.- Órdenes de Compra / Productividad
INDICADOR
Órdenes de Compra de Emergencia
FORMULA
OCR= Total de O/C de Emergencia x Material / Total de O/C
MIDE
Productividad
Fuente: Betancourt (2011)
Cuadro XXII.- Otros Indicadores
Rendimiento de Procesos.- Objetivos Logrados / Planificación Objetivos * 100
Calidad de los Productos.- Material Defectuoso / Material Recibido * 100
Disparidad en Despacho.- Distribución Hecha / Planificación Realizada * 100
Capacitación del Personal.- Cursos Dictados / Planificación de Cursos * 100
Capacidad Tecnológica.- Equipos Adquiridos / Equipos Requeridos * 100
Efectividad del RRHH.- Personas Disponibles / Personas Requeridas * 100
Fuente: Betancourt (2011)
77
Determinación de Recursos
Cuadro XXIII.- Recursos para la Propuesta
DESCRIPCIÓN
RECURSOS
6 Computador Dell Inspiron 560+monitor
ESTIMADO
6.400 Bs c/u
Tecnológicos
Humanos
Materiales
2 Montacargas Manual Traspaletas 2.500kg - (zorra) 2.900 Bs c/u
Bassler
2 Adiestramientos en materia de higiene y seguridad 3.600 Bs.
laboral a ser impartidos inicialmente.
Sueldos de especialistas en organización y sistema. (4 22.160 Bs
meses)
Todo lo concerniente a mobiliario y artículos de 7.000 Bs.
oficina.
51.360 Bs.
MONTO TOTAL APROXIMADO
Fuente: Betancourt (2011).
Es importante resaltar, que la propuesta planteada en esta investigación es viable
desde todo punto de vista, ya que se cuenta con una plataforma idónea para que se
generen los cambios. Se estima un lapso de tiempo de 08 meses aproximadamente
para su implementación definitiva.
78
REFERENCIAS
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81
ANEXOS
82
CUESTIONARIO
PREGUNTAS
1.- ¿Se tienen documentadas las actividades del área de almacén de
importadora METRIVEN, C.A., en manuales de normas y procedimientos?
2.- ¿Tiene conocimiento sobre las fallas operacionales que se presentan en los
procesos del área de almacén de importadora METRIVEN, C.A.?
3.- ¿Considera usted que los inventarios realizados corresponden con el stock
de mercancía de importadora METRIVEN, C.A.?
4.- ¿Considera usted que se cumplen las metas establecidas en el área de
almacén de importadora METRIVEN, C.A.?
5.- ¿Se dispone de una zona de rechazo que permita la colocación de mercancía
defectuosa?
6.- ¿Se utilizan indicadores de gestión que permitan cuantificar los objetivos
del área de almacén de importadora METRIVEN, C.A.?
7.- ¿Se tienen identificados los anaqueles del área de almacén de importadora
METRIVEN, C.A.?
8.- ¿Se tienen demarcadas las zonas de recepción, almacenamiento y despacho
de mercancía en importadora METRIVEN, C.A.?
9.- ¿Considera usted que se debería implantar un software que permita la
automatización del inventario de importadora METRIVEN, C.A.
10.- ¿Considera usted que se cuenta con una tecnología de vanguardia para la
realización de las actividades del área almacén de importadora METRIVEN,
C.A.?
11.- ¿Se siente motivado con el cumplimiento de los objetivos del área de
almacén de importadora METRIVEN, C.A.?
12.- ¿Se cumple con las condiciones de higiene y seguridad laboral en el área
de almacén de importadora METRIVEN, C.A.?
13.- ¿Considera usted que es posible desde el punto de vista operacional la
implantación de un Plan de Control de Gestión en el área de almacén de
importadora METRIVEN, C.A.?
14.- ¿Considera usted que se dispone de los recursos financieros para la
implantación de un Plan de Control de Gestión de importadora METRIVEN,
C.A.?
Fuente: Betancourt (2011)
SI
NO