MARKETING EXPERIENCIAL VEA “INFORME DE fidelización” EN: www.marketingmasventas.es Autor: FERNÁNDEZ ACEBES, Jesús María Título: El itinerario de la fidelización: condiciones previas (I) Localizador EN EL BUSCADOR WEB: DT0000179791 Descriptores: •Marketing experiencial •Fidelización de clientes •Satisfacción de clientes • Branding Resumen: La fidelización es bastante más que la tarjeta de puntos, los cupones descuento o la preferencia en rebajas. Es una forma de ser que conjuga lo emocional con lo intelectual, lo que cautiva el corazón del cliente. Pero la gestión de sentimientos solo es posible cuando se asimila que lo emocional está presente de forma preferente tanto en ese cliente como en ese concepto. Mientras tanto, todo lo que se haga buscando “evangelizar” al cliente no pasará de lograr su repetición de compra, pero en modo alguno su fidelidad, que es la única garantía de futuro con él. No hay otra salida que dar un cambio catártico. La aptitud debe dejar de ocupar el lugar preeminente para dejar paso a la actitud. “Lo que se hace” y “cómo” es fundamental para conseguir la confianza, pero “desde dónde se hace” es trascendental para merecer la confianza como persona y, hoy, la fidelidad únicamente es posible si esta existe. 30 www.marketingmasventas.es El itinerario de la fidelización: condiciones previas (I) La nueva referencia para conseguir fidelizar a los clientes es la armonización entre la mente y el corazón, lo que implica gestionar las emociones con inteligencia. Jesús María Fernández Acebes, Doctor Ingeniero Industrial en Marketing Industrial, profesor titular de la ETSI de Bilbao y consultor en fidelización A unque la empresa nace porque hay alguien que necesita algo —por lo que ese alguien y su necesidad deberían haber sido la obsesión—, el “saber hacer” es lo que realmente ha tenido todo el protagonismo. De ahí que el conocimiento, la experiencia y las habilidades constituyan el marco de referencia para contratar los profesionales. La operatividad es lo que importa. En la mayoría de las ocasiones el porqué y el para qué de lo que se hace y los requerimientos previos para que el resultado sea exitoso están, en el mejor de los casos, en un discretísimo segundo plano. Es decir, la operatividad está de espaldas a la perspectiva conceptual y al senti- Nº 278 • Abril de 2012 miento de quien lleva a cabo esa operatividad. Lo único que interesa es dominar la tecnología o la metodología correspondiente en cada caso. Ahora bien, esta fascinación por lo operativo —se le ha otorgado tal rango que llegar a ser un especialista de prestigio ha sido el objetivo único de todo profesional con aspiraciones—, debe ser objeto de reflexión. Así debe ser al menos en lo concerniente al cliente, ya que el fracaso es un visitante cada vez más frecuente. Un ejemplo ilustrativo lo constituye la fidelización. Desde que se hizo público que mantener a un cliente cuesta mucho menos que captar a 31 | MARKETING EXPERIENCIAL uno nuevo, la empresa entró en una frenética carrera por retenerle. Para ello desplegó todo un amplio y sofisticado abanico de herramientas, pero sin profundizar en lo que encerraban esos datos, sin cuestionar su forma de entender la relación con él y sin entrar en el significado conceptual de lo que es fidelizar. res le proporcionan una experiencia excelente, escasamente el 9% se siente plenamente satisfecho y cada cinco años las empresas pierden el 50% de su clientela. Es decir, justo cuando la operatividad por conseguir clientes fieles está más perfeccionada que nunca, su volatilidad es mayor que nunca. El resultado es que, hoy, la empresa está en el top de la creatividad de los programas de recompensa, de los servicios al consumidor, de los centros de atención y de las aplicaciones de las relaciones con los clientes, pero lo que obtiene dista mucho de lo que pretende. Solo el 8% de los clientes considera que sus proveedo- Se está, por tanto, ante una contradicción que precisa un análisis sereno, pero riguroso y de calado. Que la operatividad es fundamental es incuestionable, pero aún lo son más las razones por las que se hace, lo que entraña conceptualmente la labor, la forma de ser de quien lo efectúa y los requerimientos a cumplir. Eludir comprender que la fidelidad es un sentimiento solo lleva a técnicas cuyo fin es comprarla. Esto, al ser algo imposible, ya que únicamente se merece, no tiene otro efecto que un cliente “mercenario”, cuando no “terrorista”, lo que es un fracaso estrepitoso. Mientras que en las encuestas tradicionales lo que importa es “el qué” se pregunta, en las que hay verdadera intención de conocer al cliente la clave está en “quién” efectúa la investigación. Por consiguiente, antes de entrar en ningún proceso y como condiciones previas, es necesario integrar primero quién es realmente el cliente y qué es lo que busca verdaderamente en el proveedor y, segundo, qué entraña conceptualmente la fidelización. Se enfatiza en que hay que integrarlo, porque no vale con un entendimiento intelectual, sino que debe asumirse en el corazón. Hay que tener siempre presente que la operatividad es la plasmación en la práctica del sentir, luego su calidad depende precisamente del sentimiento existente. El cliente Ese estar volcado en la operatividad ha hecho que no haya conciencia del cambio tan profundo producido en el cliente en muy poco tiempo. Haber tenido el foco de actuación en el qué hacer y en el cómo ha impedido ser consciente de que sus opciones de compra son inmensas y, por consiguiente, se ha vuelto terriblemente exigente. Su nivel de vida ha crecido de tal manera que solo lo delicado y sutil le hace mella, con lo que lo objetivo ha dejado de ser lo diferenciante. | 32 Nº 278 • Abril de 2012 www.marketingmasventas.es Parece que existe un inmovilismo generalizado en las empresas, que sienten temor a los cambios y a moverse de donde están en definitiva, se logra que este no solo manifieste lo que piensa, sino lo que siente. Creer que el cliente es lineal, que vive lo que le transmite el emisor, que decide racionalmente, que su opinión es genuina y no un prototipo, que puede explicar sin dificultad su comportamiento, que recuerda exactamente sus experiencias, no es sino estar anclado en el pasado y apegado a lo mecánico y sistémico. No es de extrañar que justo cuando más se invierte en estudios de mercado es cuando el desconocimiento sobre quién es en realidad ese cliente es mayor. Esta creencia es la razón por la que se continúan usando las encuestas tradicionales centradas en los atributos, características funcionales y en sus aportes psicológicos inmediatos. Ello, aunque importante, no deja de ser una parte muy escasa de lo que motiva que el consumidor tome una decisión concreta. Es imprescindible asumir en las entrañas que no se le conoce. Este es el paso ineludible para poder traspasar el pensamiento “políticamente correcto”, que es lo primero que el individuo manifiesta cuando se le pregunta protocolariamente. Cuando se produce esa asunción es cuando se busca a la persona idónea, se constata que tiene interés en responder y se le pregunta mirándole a los ojos. El que cuestiona no es alguien que cumple un trabajo siguiendo un guion, sino que tiene devoción por descubrir qué puede hacer para que el cliente se sienta mejor. Es cuando, Nº 278 • Abril de 2012 Por ejemplo, ante la pregunta: “¿Qué es lo que más valora de un proveedor?”, el cliente suele afirmar: “Que me solucione mis problemas”. En una encuesta al uso, esta respuesta siempre es interpretada en la línea de solucionar problemas objetivos: reparar una avería, atender una reclamación, tener repuestos, cumplir plazos… En cambio, en esta forma de sentir al cliente se llega a desvelar a qué tipo de problemas se está refiriendo: desprestigio ante el jefe o compañeros, reputación en el polígono, frustración por no obtener un mayor rendimiento del portátil… Se identifica qué hay, realmente, tras la contestación. La gran diferencia entre las dos maneras de obtener la información es que mientras en las encuestas tradicionales lo que importa es “lo que se pregunta” —de ahí que cualquier persona las hace—, en esta lo es “el que pregunta”. En lo primero, lo metodológico es el quid y en lo segundo ese quid se desplaza hacia el profesional. Esto es, lo conceptual hace acto de presencia. De esta manera es como se ha conseguido caracterizar al cliente de hoy: ¾¾dice una cosa, pero hace otra ¾¾decide mayoritariamente en función de la emoción, no de la razón ¾¾ostenta el poder y lo ejerce ¾¾quiere tener relaciones de lealtad con el proveedor Por consiguiente, su perfil actual —“políticamente correcto” cuando piensa, sentimental para decidir, consciente de su poder y buscador de la lealtad; no se comporta de forma prepotente, 33 | MARKETING EXPERIENCIAL pero ya no acepta el mínimo desaire; si no siente que tiene una relación de confianza mutua con el proveedor, no pasa de ser volátil—, es radicalmente diferente del que se está convencido de conocer. Por supuesto que sigue buscando el bienestar material, pero ya no es su único objetivo. Los sueños de heroísmo, de libertad y de reconocimiento social acaparan sus metas. El espíritu ocupa el puesto de preferencia. Ahora bien, esta caracterización implica que una cosa es el perfil y otra los infinitos matices que dan la unicidad de cada individuo y su especificidad en cada momento. A la vez que aparece su esencia se evidencia la necesidad de una relación estrecha con él para poder identificar, siquiera, los matices más determinantes. Y un aspecto más, que es trascendental. Esta caracterización se concreta en su deseo de tener relaciones de fidelidad con el proveedor. Esto supone el porqué y el para qué de la fidelización, lo que evidencia la exigencia no solo de cambiar la mentalidad con respecto a él, sino de conceptualizar todo lo que ese vocablo entraña. En la actualidad, el cliente es más volátil que nunca, por lo que los índices de deserción son preocupantes: en Europa son del 97%. | 34 La fidelización Conocer quién es el cliente encierra dos mensajes claros para el proveedor. Uno, que al perder lo racional la categoría de exclusividad, debe entrar en el mundo de las emociones y, el otro, que al buscar ese comprador relaciones de fidelidad, le exige comprender qué es la fidelización. Tanto uno como otro le llevan ineludiblemente a replantearse su visión de lo que es la actividad empresarial. Este replanteamiento tiene que ir obligatoriamente más allá del entendimiento lógico. Hay que interiorizar lo que significa entrar en el mundo de las emociones y fidelizar. No sirve que no haya una descalificación de lo conceptual y ni que haya una aceptación sincera de los descubrimientos científicos sobre la presencia de las emociones. Hay que sentirlo. Mientras no se produzca ese convencimiento interno se harán declaraciones solemnes en sentido contrario, pero se continuará poniendo todo el interés en “cómo se lleva a la práctica” y en conseguir que sea mecánico cuanto antes. Nº 278 • Abril de 2012 www.marketingmasventas.es Cuando el cliente consigue una sintonía emocional con su proveedor, se entrega totalmente; si no, lo ignora Es necesario un cambio catártico, ya que hay que gestionar sentimientos. Estos son los que hacen dejar a un proveedor por un mal trato, pagar más por estar con él, salir en su defensa ante el mínimo ataque o ser su más ferviente prescriptor. Es decir, el comportamiento del cliente viene absolutamente condicionado por el sentimiento que tiene del proveedor, luego no hay otra salida que dar paso a la mente emocional como condición sine qua non para que la gestión de sentimientos sea posible. Sin embargo, no hay otra opción. Gestionar sentimientos exige experimentar, por un lado, que las emociones están presentes en todo comportamiento y que, al ser perceptibles, cabe tomar conciencia de que se pueden identificar, aceptar, regular. Por otro, que no solamente es posible identificarlas en uno mismo, sino en los demás, lo que hace que lo de “ponerse en los zapatos del otro” deje de ser una frase bonita y lo de “la verdad en dos segundos” no sea una entelequia. Ahora bien, hablar de cambio, por pequeño que sea, implica oposición. Todo lo que sea abandonar la rutina se vive con una gran desazón. Hay miedo a no saber manejar situaciones diferentes, a que exista algún tipo de pérdida, a la equivocación, a la crítica o a la falta de control. Es frecuente estar de acuerdo en la necesidad del cambio e incluso llegar a dar tímidos pasos, pero, sin darse cuenta, uno se aferra a lo que tiene grabado en su psique y enseguida vuelve donde estaba. Los datos son reveladores. La mayoría de gerentes sabe que una pequeña mejora en la retención de sus clientes incide favorablemente en el resultado; sin embargo, solo el 39% contempla estrategias específicas de retención y únicamente el 28% tiene asignados fondos para aplicarlas. Solo cuando se viven estas experiencias es cuando se siente: No es de fácil solución, ya que el inmovilismo de las empresas cada vez es mayor. Parece que se ha instalado una especie de alergia a los cambios. Y no es pecar de alarmismo. Un par de ejemplos muy significativos. Uno se refiere al cambio de vivienda o de lugar; según el demógrafo William Frey, de la Brookings Institution, los estadounidenses que se mudan a otro estado son la mitad que hace una década. El otro se centra en el mercado laboral; el último estudio encargado por Fidelity Investments ha descubierto que la población activa estadounidense entre los 22 y los 33 años que prefiere permanecer hasta la jubilación en su puesto actual, ha pasado del 14% en 2008 al 25% en 2009. Que ocurra esto en un país paradigma del cambio y de la asunción de riesgos, da idea del temor a moverse de donde se está y de lo que se es. Nº 278 • Abril de 2012 1.que no es suficiente que el cliente compre, sino que se quiere sentir que se converge con él 2.que las técnicas ya no se entienden como algo aprendido y mimético, sino como fruto de una vocación por sintonizar con él 3.que los beneficios que proporciona cuando es fiel ya no son un fin, sino la consecuencia de tener obsesión por proporcionarle experiencias conmovedoras Se trata de un cambio que lleva a que las compras ya no sean vividas como meros encuentros fortuitos y mercantilistas y a que el poso que siempre queda tras ellas tenga una importancia capital. Cuando este cambio es una realidad se comprende la descripción conceptual de lo que es la fidelización, “conseguir que guarde fe en el cumplimiento de una relación de confianza, al objeto de incrementar su rentabilidad y de lograr la participación mayoritaria de sus compras”. Se pone el acento en el “guarde fe”, reflejo del sentimiento existente, y se ve a la rentabilidad y a la participación mayoritaria como consecuencias y no como fines. Es la prueba fehaciente de que ha habido comprensión. Ahora es cuando se entienden en toda su dimensión las razones de los índices de deserción (churn index) y de Net Promoter Score (NPS, que 35 | MARKETING EXPERIENCIAL podría traducirse como el porcentaje de promoción neto que recibe una marca por la calidad del servicio que presta a sus clientes) tan alarmantes que se vienen dando. Como ejemplos entre los primeros, Gran Bretaña tiene un índice del 22% por año en las industrias clave de consumo; en Europa es del 97%; en España, del 27% en el sector de centros de mecanizado; en Asia-Pacífico, el 84% de los usuarios ha cambiado de servicio en algún momento. Entre los segundos, el NPS de los bancos en Asia-Pacífico es -54%; en Europa, -26% y en España, -29%. El del HSBC es de -8%; el de Ford, -25% y el de SAAB, -47%. El del sector de telecomunicaciones en Estados Unidos es del -7%. Que el cliente actual sea más volátil que nunca no es porque los proveedores no cumplan con los niveles de calidad, servicio, precio y plazo, el cuarteto mítico y mágico, que son los mejores de toda la historia. Es porque busca algo más que los mejores estándares objetivos. Desea conseguir una sintonía y vibración emocionales con el proveedor. Cuando lo siente se entrega totalmente, pero cuando lo percibe instalado en su actitud tradicional, cuando atisba que su único interés es el lograr una venta, lo ignora por completo. Conclusión Dado quién es el cliente de hoy en día y qué entraña la fidelización, el paradigma que ha sido santo y seña del buen profesional y que propone que la razón tiene que estar liberada de los impulsos de la emoción ha quedado completamente obsoleto. La nueva referencia es la armonización entre mente y corazón, lo que implica manejar las emociones con inteligencia. Esto no significa que lo tecnológico deje de ser trascendental, que lo metodológico y sistémico no sigan siendo imprescindibles o que los programas y aplicaciones no sean fundamentales, no. Lo que ocurre es que han dejado de tener valor por sí mismos. Para el cliente, el bienestar material no es su único objetivo. Los sueños de libertad y reconocimiento social acaparan sus metas. El espíritu ocupa el puesto de preferencia. | 36 Para crear el sentimiento de fidelidad en el cliente es necesario llegar a conocer su inconsciente cognitivo y ello solo es posible si se desarrolla emocionalmente. El mensaje implícito, por tanto, es taxativo: ha llegado la hora de que la actitud merezca mayor consideración que la aptitud. ¾ 36 Nº 278 • Abril de 2012