diagnóstico estratégico y propuestade planeación para la franquicia

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Y
PROPUESTADE PLANEACIÓN PARA LA
FRANQUICIA SUBWAY DRH LTDA.2
ALEJANDRA DUQUE
CESAR TABARES 1
RESUMEN
Los diferentes cambios que han suscitado las decisiones políticas y
económicas que se han venido adoptando en el país desde hace dos décadas,
han constituido para las pequeñas y medianas empresas denominadas Pymes
un reto a nivel estratégico, pues la única forma de tener realmente una
sostenibilidad es planteando y desarrollando estrategias menos intuitivas y
más tecnificadas. Tal es el caso de DHL Ltda "Subway" una pequeña compañía
que después de realizado un análisis de variables en las matrices DOFA,
POAM y PCI, llega a la conclusión de la importancia que tiene establecer una
estrategia clara de Penetración del Mercado, Desarrollo de sus Productos,
moverse hacia una Diversificación Articulada y establecer KPI de ventas y
administración efectiva de presupuesto; todo esto bajo un marco de
responsabilidad social empresarial y mantenimiento de su planta de personal.
Palabras clave: Planeación Estratégica, DOFA, PCI, POAM, Pyme.
2
1
Estudiantes de pregrado, Negocios
Internacionales, Universidad Konrad
Lorenz.
Artículo resultado del Proyecto de Investigación Formativa desarrollado en la
asignatura Administración y Organizaciones del programa de Administración de
Negocios Internacionales de la Konrad Lorenz bajo la tutoría de la docente de la
asignatura e investigadora del Centro de Investigaciones de la Escuela de Negocios CIEN, Olga Díaz.
INTRODUCCIÓN
Con la apertura económica que experimentó
Colombia a principios de los noventa y los esfuerzos por
firmar el tratado de libre comercio con los E.E.U.U, el
reto estratégico es cada día mayor, especialmente para
empresarios que han encontrado en la adquisición de
franquicias una inversión con perspectivas de
rentabilidad importante.
Por su puesto, aparte de las habilidades blandas
que se requieren para iniciar el negocio, es fundamental
para sostener la rentabilidad y el éxito, contar con una
serie de estrategias teóricas que al ser aplicadas
funcionan como una brújula para el empresario que
desea continuar sacando el mayor provecho de la marca
adquirida pero que además tiene como reto atraer y
retener el mercado foco; por lo anterior, esta
investigación pretende mostrar un estudio de caso
realizado a DRH Ltda.
DRH Ltda hace aproximadamente tres años
adquirió la franquicia de Subway, una compañía
estadounidense del sector manufacturero cuya misión
es la de ser el número uno en el conteo de restaurantes
y el ranking de los consumidores; desde la apertura de
este local, se ha venido cumpliendo con los objetivos de
venta y se han superado las expectativas que se tenían
desde un inicio, razón por la cual los inversionistas están
interesados en realizar una inyección de capital; y el
conocer el presente estudio ha sido de gran apoyo en la
toma de decisiones, pues a través delas diferentes
matrices (PCI, POAMY CUADRO DE ESTRATEGIAS
CRUZADAS) de estudio de variables se ha logrado
determinar factores críticos de éxito y oportunidades de
mejora importantes que conducen a seguir cuatro
estrategias:
1. Penetración del Mercado
2. Desarrollo del Producto
3. Diversificación Articulada
4. Establecimiento de KPI de ventas y
administración efectiva de presupuesto
MARCO TEORICO
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
“La Toma de Decisiones nos indica que un problema o
situación es valorado y considerado profundamente
para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes
alternativas y operaciones. Este proceso es de vital
importancia para la administración ya que contribuye a
mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende
su eficiencia.” Moody Paul. Tal como se plantea en esta
afirmación, la toma de decisiones implica la valoración
profunda de una serie de variables que se encuentran
interrelacionadas entre sí; dicha valoración, para la
administración debe significar algo más que un simple
estudio o revisión, pues lo que se requiere es una
estrategia que garantice el cumplimiento de los
objetivos de la compañía; más aún si se tiene presente
que la organización tal como como lo menciona Chester
Barnard" (1886-1961) se puede definir como “Un
sistema de actividades o fuerzas conscientemente
coordinadas de dos o más personas tendientes al logro
de un objetivo meta o visión.” Lo que supone de alguna
manera la alineación de varios actores, los cuales deben
estar relacionados entre sí y compartir una serie de
información.
Lo anterior, hace pensar que la utilización de
una serie de herramientas estandarizadas es
fundamental para garantizar la optimización de los
tiempos y recursos, es decir, planear de manera
estratégica; entendiendo la planeación como una
actividad que permite adelantarse a los cambios y
posibles dificultades futuras, maximizando de esta
manera los procesos y recursos de la empresa, al tomar
medidas de control y eliminar las actividades
traslapadas e inútiles, entre otras cosas. “Sin la
planificación, los departamentos podrían estar
trabajando con propósitos encontrados e impedir que la
organización se mueva hacia sus objetivos de manera
eficiente”. (Robbins. S, Coulter. M, 1996.)
De igual manera, es importante tener presente,
que la planeación inicia con un diagnostico el cual tal
como lo menciona Koontz. H y Weihrich. H (1998)
consiste en realizar un análisis de la empresa en donde
se determinen sus características actuales al interior de
la misma, frente a las del entorno, es decir, determinar
el estado actual de la organización frente a lo que
Fleitman (1994) catalogo como un estudio y análisis de
las debilidades y fortalezas de la empresa frente a las
amenazas y oportunidades de mercado (DOFA).
“Analizando y evaluando el entorno de un organismo,
su base legal, organización, estructura, políticas, planes,
programas, sistemas y controles”. Una vez terminada la
fase diagnostica, se puede evidenciar claramente, los
resultados reales con las metas esperadas, para así
llevar a cabo las acciones correctivas y acordes con las
necesidades de la empresa, encaminándola hacía el
cumplimiento de sus objetivos, Por lo tanto, el DOFA
determina que tan competitiva es la empresa y da a
conocer su capacidad real para desempeñarse en el
medio (Serna. H, 1997).
Dentro de las herramientas que se utilizan para
esta fase diagnostica se encuentra el (PCI); El perfil de
capacidad interna, evalúa el estado de la compañía, con
las fortalezas y debilidades que presenta, en áreas como
financiera, recursos humanos, recursos tecnológicos,
capacidad directiva y capacidad competitiva, entre
otros. Este perfil es representado gráficamente en un
cuadro donde se evalúan diferentes aspectos que
conforman las áreas nombradas anteriormente, la
calificación se encuentra clasificada en fortaleza o
debilidad en grado alto, medio y bajo para cada una, y
posteriormente se indica su grado de impacto o
importancia para la empresa en la misma escala alto
medio y bajo. Tal como se puede evidenciar, el PCI
revisa las áreas de apoyo.
Como complemento al análisis interno de la
compañía, es importante hacer uso de otra de las
herramientas
utilizadas
para
el
diagnóstico,
denominada El perfil de Oportunidades y Amenazas del
medio (POAM) la cual permite “analizar y elaborar el
análisis del entorno corporativo, el cual presentará la
posición de la compañía frente al medio en el que se
desenvuelve. Tanto en el grado como en el impacto de
cada factor sobre el negocio”. (Serna. H, 1997). Este se
evalúa igual que el PCI pero con factores del entorno
que puedan representar una amenaza u oportunidad
para la compañía. Algunas de las categorías a evaluar
pueden ser la estructura de la industria, análisis de los
competidores, análisis de la evolución y cambios de la
industria, entre otros.
Una vez terminada la fase diagnostica se inician
las acciones correctivas que tal como lo afirma (David. F,
1988) puede incluir el replanteamiento de las
estrategias, objetivos, metas y políticas o de la misión
de la organización, por lo que se hace relevante: a)
analizar la visión corporativa, conocer y tener claridad
de lo que la empresa quiere ser en el futuro, teniendo
cuidado de que la misma cumpla con las características
de ser realista, integradora, amplia y detallada además
de consistente, pues desde un inicio debe ser
socializada e interiorizada por los directivos quien en
ultimas deben difundirla interna y externamente; b)
conocer la misión corporativa, la cual determina el core
del negocio, indicando cuáles son los bienes y servicios
que ofrece la empresa, el mercado objetivo y a que
clientes va dirigida, además de la forma como va a
cumplir su visión y propósitos corporativos para ser
competitiva en el mercado; y c) revisar los objetivos
corporativos que deben contener los resultados
globales que una organización espera alcanzar en el
desarrollo y operación concreta de su misión y visión”.
Tal como lo plantea Serna. H, 1997. Al igual que la
visión, los objetivos deben ser medibles y poseer un
tiempo establecido para ser cumplidos.
Para finalizar, como todo proceso, una vez
implementadas las acciones desarrolladas, es
importante mantener monitoreado el resultado, por lo
que se recomienda establecer indicadores de gestión
que puedan ser fácilmente monitoreados y que
supongan si tienen modificaciones drásticas la
necesidad de reiniciar con el proceso de planeación
estratégica.
LAS PYMES
Dentro de la estructura económica de cualquier
región o país del mundo se encuentra la coexistencia de
empresas de distinta envergadura, lo que ha generado
en pro de una equidad, una división de las mismas
adicional al sector: en pequeñas, medianas y grandes
empresas; así mismo, la necesidad de movilización de
los mercados y la economía ha llevado a una agrupación
denominada las pymes, las cuales autores como
Andriani, C; Biasca, R; & Rodríguez M. (2004) han
definido como pequeñas y medianas empresas, que
representan actualmente el 99 % del total de las
compañías que se encuentran en el País, y por ser el
grupo predominante contribuyen en gran medida al
desarrollo económico generando el 53% del total de
empleo según lo confirmo la universidad Sergio
Arboleda (2002).
Por su puesto, el impacto que tiene lo
anteriormente mencionado, en temas como generación
de empleo y apoyo a la estabilidad económica del país
ha generado la emisión de la ley 590 de 2000 la cual
además de otros tópicos decreta que:
ARTICULO 1o. OBJETO DE LA LEY. La presente
ley tiene por objeto:
a) Promover el desarrollo integral de las micro,
pequeñas
y
medianas
empresas
en
consideración a sus aptitudes para la
generación de empleo, el desarrollo regional, la
integración entre sectores económicos, el
aprovechamiento productivo de pequeños
capitales y teniendo en cuenta la capacidad
empresarial de los colombianos.
b) Promover una más favorable dotación de
factores para las micro, pequeñas y medianas
empresas, facilitando el acceso a mercados de
bienes y servicios, tanto para la adquisición de
materias primas, insumos, bienes de capital y
equipos, como para la realización de sus
productos y servicios a nivel nacional e
internacional, la formación de capital humano,
la asistencia para el desarrollo tecnológico y el
acceso
a
los
mercados
financieros
institucionales.
En la actualidad existen un sin número de
compañías pequeñas (PYMES) emergiendo en los
diferentes mercados de la economía del país, sin
embargo un gran porcentaje de estas, fracasan en los
primeros años de funcionamiento, debido a su
inexperiencia y su falta de planeación, que garantice su
supervivencia, crecimiento, y valor en el mercado, por
tal razón herramientas como el PCI, el POAM y DOFA
anteriormente mencionados cobran una valor
importante para los lideres e inversionistas de estas
compañías clasificadas como Pymes.
Dentro de las Pymes, es frecuente encontrar
aquellas que como estrategia comercial han tomado la
decisión de adquirir una franquicia; las franquicias tal
como lo definen expertos consultores de la firma
Human Transition Management son una relación mutua
entre el franquíciante y el franquiciado, donde el
franquíciante posee los “secretos del negocio” como los
conocimientos, recursos humanos, la marca, los
manuales y procedimientos; mientras que el
franquiciado posee el capital, la capacidad empresarial y
recursos humanos. Al realizar una sinergia entre los dos
se crea una sola empresa y un solo comportamiento,
para entregar así beneficios al consumidor final.
Existen diferentes tipos de franquicias que se
clasifican en tres categorías, la primera es por sector de
la actividad donde se encuentran los sectores de
producción, distribución, servicios, Industrial, agrícola y
artesanal. La segunda categoría es el grado de
integración de la red los cuales son asociativa, integrada
y financiera. Y por último se encuentra la categoría de
las formas específicas que son franquicia corner,
franquicia master y sub franquicia.
Los retos a los que se enfrentan los gerentes de las
franquicias requieren de esfuerzo y disciplina ya que
deben adaptarse al esquema del franquiciador e
implementarlo en su propia empresa, sin embargo
únicamente ellos corren con los riesgos y un error en el
que se incurre comúnmente son las falsas expectativas
de éxito inmediato. Sin embargo con constancia y buen
gerenciamiento existen altas probabilidades de
surgimiento de la empresa, ya que al adquirir una
franquicia se adquiere también una marca que ya se
encuentra posicionada en el mercado.
DIAGNOSTICO
DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO INTERNO
A nivel interno, en términos generales la Pyme
Subway DHR Ltda arroja resultados satisfactorios en las
áreas de capacidad directiva, capacidad tecnológica y
capacidad financiera debido a que estas, no presentan
debilidades, por el contrario aspectos como la
estructura organizacional, el poder de negociación y la
imagen corporativa son fortalezas altas de alto impacto.
Esto se debe en parte, a que esta empresa es una
franquicia cuya estructura está establecida desde la
sede principal, y que los proveedores conocen la marca
y la importancia de mantener la proveeduría; de igual
forma, se encontró que la imagen corporativa, está
posicionada, tiene recordación en los consumidores e
incluso muchos de los clientes ya han adquirido
fidelidad a la marca. Por otra parte, es relevante
mencionar que tal como se mencionó anteriormente,
en la capacidad tecnológica se encuentra una fortaleza
importante, toda vez que se evidencia habilidad técnica
y de manufactura o de procesos lo que maximiza los
recursos tanto físicos como de personal.
Así mismo, se pudo determinar la importancia
que tiene hacer constante seguimiento a temas como la
capacidad financiera, ya que, Subway siempre ofrece
productos muy frescos y de excelente calidad, lo que
exige el movimiento constante del inventario y la
capacitación al personal en temas como manejo de
inventarios y principios de conservación de insumos
perecederos y no perecederos.
Ahora bien, una vez analizados los resultados
encontrados en la fase diagnostica y ya mencionadas
aquellas variables que se consideran fortalezas y
oportunidades, se encuentra que: DHL Ltada “Subway”
presenta debilidades en: la gestión del talento humano
que carece de sistema de recompensas y administración
técnica del talento humano que puedan generar valor
agregado; el análisis de la competencia, ya que hay
muchos competidores, y la compañía tiene una alta
dependencia de los proveedores y altos costos de
distribución y ventas.
DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO EXTERNO
En cuanto al entorno, Subway DRH Ltda puede
aprovechar
factores
favorables
como
la
internacionalización de la economía y el TLC. Aunque
esto no implica descuidar o mejor tener presente
factores como la reforma de política laboral, el aumento
en el valor del dólar, la crisis de valores, las
comunicaciones deficientes, los nuevos competidores,
la contratación del personal por la competencia y la
dificultad de transporte; en el momento de tomar
decisiones o realizar la planeación estratégica.
Por otra parte la creación de nuevos impuestos,
la dependencia de la economía nacional e internacional,
la carencia de independencia en la toma de decisiones
por depender de la reglamentación de Subway como
proveedor de la franquicia, los nuevos competidores, al
no existir planeación, ni políticas claras no existen
planes de contingencia para dar respuesta a los cambios
y movimientos de la competencia; son variables que si
bien actualmente no están impactando al negocio
afectan y deben estar incorporadas y presentes en la
estrategia.
EVALUACIÓN DE LA MISIÓN Y VISIÓN
Visión
“Satsfacer a todos los clientes con servicio
rápido y productos de calidad siendo altamente
competitivos en la Industria Mundial de Restaurantes
de Servicio Rápido”, Una vez realizado el análisis de la
Visión, se puede concluir que aunque se puede
identificar fácilmente el que, para que y el sector donde
quiere destacarse la compañía, carece de
operacionalización de variables (altamente / Calidd)
fundamentales para establecer KPI y estándares de
medición en general, que permitan realizar seguimiento
al cumplimiento de la misma y definir planes de acción
claros que además puedan ser apoyo del
fortalecimiento y aprovechamiento del talento humano
con el que se cuenta.
Misión
“En el 2015 ser el número uno en el conteo de
restaurantes y en el ranking de los consumidores”, La
misión cuenta con tiempos claros y determinados a
corto plazo, el objetivo perseguido y el sector o
mercado de interés, sin embargo, la misión debe ser lo
suficientemente clara para que los colaboradores o
cualquier lector entienda lo que se busca y en el caso de
DHL ltda “Subway” no queda explicito las fuentes que
ofrecerán los valores de interés es decir, no es claro de
donde se obtendrá el ranking de los consumidores y
cuál es el ente regulador para el conteo de
restaurantes. Por otra parte, la misión no es clara frente
a los beneficios reales que traerá el ser número uno en
el conteo de restaurantes y ranking de los
consumidores.
PROPUESTAS
MISIÓN Y VISIÓN
Una vez finalizada la etapa de diagnóstico, se
realizan las siguientes propuestas para fortalecer la
misión y visión.
Misión
DHL Ltda “Subway” será en el 2015 líder en
ventas de productos Subway en Colombia, gracias al
reconocimiento y preferencia de la marca generada por
los diferentes nichos de mercado a los que se logre
acceso y los constantes cambios y apertura de nuevos
locales; siempre entendiendo la responsabilidad social
empresarial y la gestión del talento humano como
factores claves de éxito.
Visión
Generar rentabilidad y satisfacción a clientes
internos, externos y accionistas a través de mantener y
promover
ideas
innovadoras
que
generen
competitividad y valor agregado al producto
manteniendo los lineamientos de la franquicia pero
entendiendo las necesidades propias del mercado.
ESTRATEGIAS
De acuerdo a los hallazgos encontrados en la matriz
DOFA, PCI, y POAM, se establecieron las siguientes
estrategias:
1. Penetración de mercado: Debido a los
resultados operacionales obtenidos desde la
apertura del negocio y conociendo el
comportamiento del mismo a través del tiempo,
se considera que abrir nuevos puntos de venta y
diversificar los productos constituye una
excelente estrategia para obtener mayor
rentabilidad, más aun si se tiene conciencia de
que tomando provecho del posicionamiento de
la marca a nivel nacional y mundial, no se
tendría tantas restricciones para abrir o adquirir
nuevas franquicias en: Colombia en ubicaciones
estratégicas donde además de la población
colombiana exista una alta concurrencia de
turistas; y/o en un país vecino como Venezuela
o Panamá, donde las marcas extranjeras
además de alta recordación tienen en el
consumidor final una alta aceptación según los
estudios de mercado realizados por firmas
Colombianas como Helados Pospsy (2009),
quienes han venido incursionando en el
mercado panamello con la marca Gelarty y
Smoodies.
2. Desarrollo del Producto: Aunque la incidencia
que tiene DHL ltda es limitada por ser solo un
franquiciado que depende de los lineamientos
de la marca para actuar sobe el producto, su
presentación e incluso el espacio físico de
distribución; el servicio y la estrategia para
lograr una mayor eficiencia en la entrega del
producto final, constituyen no solo una fuente
importante de ingresos, sino que además
permite incentivar a los colaboradores a
trabajar pensando en futuro y sintiéndose parte
importante y alineada con la compañía.
3. Diversificación Articulada: en caso de continuar
subiendo los precios de los insumos, se realizara
préstamo para inyectar capital al negocio y
adquirir como negocio paralelo la producción
de los insumos más costosos para el producto,
adicionalmente desde este momento y
entendiendo que le sector agrícola inicio un
proceso interesante de crecimiento gracias a los
diferentes programas gubernamentales para
apoyar el agro y el campo, se plantea la
posibilidad de asistir a las diferentes asambleas
y plenarias que se gestión en referencia al tema,
no solo para ver la viabilidad de cómo se dijo
inicialmente producir los insumos que se
requieren para el producto terminado, sino
para establecer alianzas estratégicas que
puedan generar una mayor rentabilidad sin
disminuir o afectar calidad.
4. Establecimiento de KPI de ventas y
administración efectiva de presupuesto. Al
establecer indicadores claros que apunten al
cumplimiento de los objetivos organizacionales,
la mision y la visión organizacional, se logra
ademas de monitorear la efectividad de la
estrategia, alinear al talento humano y
establecer planes de remuneración variable o
competitiva que genere una menor rotación y
un mayor compromiso por parte de los
colaboradores a todo nivel.
ORGANIGRAMA
El organigrama es la estructura explícita y
oficialmente reconocida por la organización. En el caso
de la compañía DHL Ltda. “Subway”, no establece varios
niveles jerárquicos, lo que evidencia la falta de un
conjunto de normas y pautas preestablecidas que
generen relaciones formales, en las que se establezcan
mecanismos de coordinación y control que garanticen
el logro de los objetivos globales de la organización.
Tal como se evidencia en el diagnostico parte de las
dificultades que se pueden evidenciar en la actualidad
es la estructura organizacional con la que se cuenta, por
lo que se proponen los siguientes cambios a nivel
estructural, pensando en: establecer más niveles que
sirvan como fuente de motivación para aquellos
colaboradores que estén buscando crecimiento
profesional y gestionar temas más estratégicos por
parte del líder actual sin perder el foco o las
responsabilidades operativas que actualmente requiere
el negocio y que se ven concentradas en la cabeza.
Antes
Propuesta
CONCLUSIONES
A partir de la década de los ochenta la
economía mundial entro en un periodo de inflación, y al
finalizar el periodo hace su aparición el “neoliberalismo”
como respuesta teórica para modernizar y hacer más
competitivas las economías emergentes, aplicando
aperturas de choque; bajo el supuesto que el mercado
internacional haría una distribución más justa de los
recursos y que los países en desarrollo crecerían más
rápido gracias a estas nuevas condiciones. Pero
lamentablemente para los comerciantes Colombianos
no se dieron los resultados esperados, por el contrario
se inició una época de crisis caracterizada por el cierre
inminente de algunas pequeñas y medianas
organizaciones, el subempleo, el desempleo y altos
niveles de endeudamiento entre otros factores.
Esto lleva a pensar a los directores y gerentes de
los diferentes sectores de la economía en todo nivel,
cuales son las mejores prácticas a implementar o la
estrategia a seguir para lograr una sostenibilidad y
perdurabilidad real que se ajuste no solo a la
singularidad de la empresa sino que además responda
de manera eficiente a este medio tan inestable que
tiene fluctuaciones definitivas para la organización en
tan cortos periodos de tiempo, más aun cuando se es
una Pyme y se ha identificado claramente patrones de
comportamiento que apuntan a calificar o evidenciar un
claro desinterés por la planificación estratégica y el
estudio serio y colectivo de la visión, misión y objetivos
corporativos que permitan medir y cuantificar las metas
trazadas a largo plazo.
Lo anterior, sumado al análisis inicial, lleva a
pensar que el proceso intuitivo ha llevado a DHL ltda a
ser exitosa gracias al respaldo que tienen como
franquiciados de “subway” sin embargo el contar con
herramientas que permitan un direccionamiento más
estructurado, y que lleven a la planeación de estrategias
claras de acción seguramente redundara en mayor
aprovechamiento de los recursos, mas utilidades para
los inversionistas, un mayor crecimiento y satisfacción
en sus colaboradores y un crecimiento y desarrollo real
de su actual líder o administrador.
Por otra parte, se concluye que independientemente
del tamaño o la clasificación de una compañía, dentro
de las estrategias que se deseen implementar es
fundamental tener presente el talento humano, no solo
por la importancia que reviste para llevar a cabo la
estrategia el contar con el personal idóneo en cada una
de las posiciones de la estructura de la compañía, sino
por el impacto que reviste tener índices de rotación
altos en términos de gestión del conocimiento,
inversión en formación y capacitación y servicio al
cliente.
Otro factor de gran influencia que se pudo
evidenciar con el análisis, es la puesta en marcha del
tratado de libre comercio, pues si bien existen más
facilidades en términos de menores costos arancelarios
y tiempos de transporte, el ingreso de nuevos
competidores al escenario implica una mayor
tecnificación en los procesos de planeación estratégica
y evaluación del mercado.
Para finalizar, en el proceso de expansión que se
ha determinado como una de las estrategias centrales
de la compañía, se debe tener presente aquellas
actividades que puedan ser desarrolladas por DHL Ltada
“Subway” en temas de responsabilidad social
empresarial, pues esto no solo fortalecerá la imagen
corporativa, sino que además garantizara la
perdurabilidad y sostenibilidad de la compañía.
RECOMENDACIONES
Para cualquier empresa nacional o internacional la
planeación y diagnostico estratégico es importante para
entender cuál es la razón de ser del negocio y si hasta el
momento de la revisión se está cumpliendo, además de
trazar hacia donde se desea ir y llegar. El temor al
cambio siempre va a existir para cualquier proyecto que
se pretenda desarrollar pero con el debido proceso el
riesgo de fracasar se ve aminorado. Por esta razón y una
vez estudiado con detenimiento los resultados
arrojados por este estudio, se recomienda a DHL Ltda:
•
•
•
Mantener las políticas organizacionales abiertas a
cambios que pueda demandar el mercado, pues
con el ingreso de nuevos competidores se debe
responder de manera oportuna a las demandas de
los clientes cautivos y los deseables.
Determinar y divulgar la planeación estratégica,
disminuye el nivel de incertidumbre y facilita la
realización y puesta en marcha de los procesos
haciéndolos más eficientes. Por ende una vez
establecidas las estrategias estas deben ser
conocidas y entendidas por los colaboradores.
Para una organización funcional como esta se
requiere que las decisiones sean de mutuo
acuerdo, que no solo una persona tenga la verdad
absoluta. La participación promueve el libre
desarrollo de competencias y habilidades que
contribuyan a la organización y el tener presente
las opiniones de los colaboradores generara
sentido de pertenencia, alineación con los
objetivos de la compañía y por ende una menor
rotación del personal.
•
Las estrategias aquí presentadas han sido el
producto de un estudio serio de variables en
herramientas ya probadas e institucionalizadas
como lo son el DOFA, EL PCI, EL POAM, por lo que
el éxito de su implementación tienen altos índices
de probabilidad exitosa.
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