PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA Ángela María Vélez CONTENIDO Indicadores Indicadores La empresa empresa La El diagnóstico diagnóstico El Estrategia Estrategia Seguimiento Seguimiento Presupuesto Presupuesto Cronograma Cronograma LA EMPRESA Jardines del Recuerdo S.A. es una empresa de servicios privada creada en Bogotá en 1969. omunicación total LA EMPRESA z z z Misión: – Brindar a la comunidad un portafolio de servicios que contenga la solución exequial total frente al único acontecimiento inevitable en el curso de la existencia humana. Visión: – Ser la primera empresa en Colombia que ofrezca una red integrada de servicios exequiales de reconocida calidad que responda a las necesidades de todos los segmentos de la comunidad en el ámbito nacional e internacional. Valores: – Liderazgo, excelencia, servicio. omunicación total LA EMPRESA Énfasis estratégico 2006-2009 • • • • • Mantener la certificación en Gestión de Calidad ISO 9000. Aprovechamiento de la gestión por procesos para maximizar la productividad del personal. Incursionar en los nuevos mercados nacionales a través de la construcción de tres parques cementerios. Aumentar en un 70%. las ventas de lotes en alquiler a través de Recordar S.A. Consolidarse como líder del negocio funerario en Bogotá. omunicación total LA EMPRESA z z z Inicialmente, Jardines del Recuerdo era sólo un parque cementerio, pero en el 2004 agregó a su portafolio de servicios una funeraria. Tiene una participación en el mercado del 47%. Maneja dos líneas de negocio: – – z z Venta de lotes: 72% ventas Salas de velación: servicios exequiales: 28% ventas. La comercialización de los servicios se apoya en una fuerza de ventas cercana a los 300 asesores. Todos los procesos de la compañía fueron certificados por el Sistema de Gestión de Calidad ISO 9000 en el 2005. omunicación total Presidencia Dirección de Planeación Contraloría Gerencia Comercial Gerencia de Servicios Gerencia Financiera Gerencia de Mercadeo Gerencia de Recursos Humanos Jefes de división Dirección operativa Contabilidad Bienestar Selección Director de Grupo Fuerza de ventas omunicación total Nómina ANTECEDENTES z z z z 420 empleados: el 70 por ciento son fuerza de ventas. Alta rotación de personal (12% anual). Las políticas de compensación para la fuerza de ventas son atípicas: se manejan bajos salarios básicos con altas comisiones. Existe dispersión geográfica en alto grado: – – – Ocho oficinas en Bogotá. La oficina principal, punto de encuentro de vendedores “satélites”. La fuerza de ventas trabaja puerta a puerta o se moviliza con frecuencia hacia los clientes. omunicación total SITUACIÓN ACTUAL z z z En Jardines del Recuerdo S.A. no existe un proceso de comunicación interna establecido. La empresa trabaja una gestión por procesos con ISO 9000 y la calidad es una exigencia del día a día. La Gerencia de Recursos Humanos es la encargada de gestionar los diferentes mensajes que se transmiten a través de canales de comunicación interna. omunicación total JUSTIFICACIÓN z Los directivos de la empresa consideran importante institucionalizar un proceso de comunicación interna, requisito del SGC alineado con la misión, visión, objetivos y políticas empresariales. omunicación total PÚBLICO z z z Alta gerencia Personal administrativo (gerencia media, asistentes, secretarias). Fuerza de ventas omunicación total FASES DEL DIAGNÓSTICO FASE 1. Observación y conocimiento organizacional FASE 2. Definición y aplicación del instrumento FASE 3. Hallazgos y análisis DOFA del proceso Diagnóstico de Comunicación Interna omunicación total MODELO DE ANÁLISIS omunicación total HALLAZGOS Resultados de la encuesta y la parte cualitativa (focus groups y entrevistas a profundidad). omunicación total ESTRUCTURA z z z La misión y la visión de la empresa no están formuladas de una manera clara: hay términos poco específicos, medibles en el tiempo, realizables: El 68% de los trabajadores encuestados conoce las dependencias de la organización y sus funciones. Un 32% restante no recibe información clara sobre la estructura de la empresa. omunicación total ESTRUCTURA El 89% sabe que la empresa está certificada con el SGC. Pero en las sesiones de grupo se evidenció que existe escaso grado de comprensión sobre los procesos y del SGC como tal. z El 60% conoce la información relacionada con las tareas que desempeña, factor determinante que afecta la competencia del trabajador y el servicio al cliente. z El 70% de los encuestados no recibe información suficiente sobre los proyectos de su área. omunicación total z ESTRUCTURA z Las políticas salariales atípicas inciden sobre el interés del personal en los proyectos de la empresa: z No se hace un seguimiento y mantenimiento suficiente a todos los programas que se emprenden para promover el conocimiento organizacional. omunicación total COMUNICACIÓN HORIZONTAL z z z Entre compañeros, la comunicación fluye pero la información que se comparte es insuficiente para conocer el proyecto de empresa y las acciones de las áreas. Se percibe falta de retroalimentación de los proyectos y la falta de capacitación en el puesto de trabajo. Sin embargo, las relaciones entre pares son cordiales y se convierten en lazos de amistad. omunicación total COMUNICACIÓN VERTICAL z z z El jefe es el emisor por excelencia en la organización sobre los proyectos del área. Así lo considera el 68%. Sólo un 10% recibe esta información a través de los medios de comunicación interna. Los funcionarios manifestaron que la comunicación con el jefe fluye adecuadamente, pero sólo hasta cierto nivel. omunicación total COMUNICACIÓN VERTICAL z z z z Mecanismos de participación: el jefe sólo destina tiempo para aclarar inquietudes del 59% de los trabajadores. En el 41% de los casos, el superior nunca organiza reuniones con todo el personal del área. El 31% sostuvo que estos encuentros se realizan en promedio cada seis meses. Estas reuniones son vitales para los trabajadores en un 98%. omunicación total COMUNICACIÓN VERTICAL z Mecanismos de participación z El 61% de los encuestados sostuvo poder formular sugerencias para el mejoramiento de su área. z Sin embargo, en la toma de decisiones la participación de los trabajadores es escasa (60%) por falta de espacios. omunicación total DISTANCIA z z z Existe una dispersión geográfica importante debido a la cantidad de personal de ventas que permanece fuera de la oficina (70%). La alta gerencia no visita las oficinas regularmente. Quien lo hace es el jefe de la división. Las comunicaciones están centralizadas en la oficina principal, lo cual hace que el personal se sienta alejado del acontecer diario de la empresa. omunicación total TECNOLOGÍA z z z z z El 87% de los trabajadores sabe navegar en Internet. A pesar de ello, sólo el 22% tiene computador en su oficina y el 15% del total posee correo electrónico corporativo. Sólo el 20% de los trabajadores tiene acceso a intranet. En cada oficina (excepto la principal) hay en promedio cuatro computadores. La intranet no se utiliza con fines comunicativos; sólo transaccionales. Hay un desaprovechamiento de las TIC´s como herramientas de comunicación y acceso de los trabajadores a la información. omunicación total Intranet Herramienta subutilizada omunicación total Página web omunicación total Página web omunicación total FACTOR HUMANO z Los métodos cualitativos permitieron definir algunas competencias comunicativas de los trabajadores: – – z z Cooperación Habilidades de relación entre pares Alto nivel de compañerismo entre pares y compromiso con la organización. Se refleja un grado de incertidumbre entre los trabajadores sobre las decisiones de la compañía. omunicación total HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN z La herramienta de comunicación que más informa sobre la empresa, sobre el área y sobre las otras áreas es la comunicación directa del jefe en un 45% promedio. z No existe una política de comunicación. z Algunas como las carteleras y el correo electrónico simplemente están y otras, omunicación total HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN z z z El número de carteleras es insuficiente. Falta información sobre bienestar, actividades, eventos y sobre las áreas, principalmente. Tampoco hay un boletín interno que transmita noticias de interés periódicamente. omunicación total Modelo de hallazgos DESCONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN DESAPROVECHADAS omunicación total CALIDAD DEL SERVICIO COMUNICACIÓN DEFICIENTE PROVENIENTE DEL JEFE Modelo de riesgo Crecer Rentar Sobrevivir •Información suficiente. •Conocimiento organizacional: procesos, procedimientos, políticas. omunicación total RESULTADOS DEL NEGOCIO CALIDAD DEL SERVICIO AUDITORÍAS SGC COMUNICACIÓN DEFICIENTE ENTRE LOS TRABAJADORES •La misión y la visión no comunican lineamientos claros para el trabajo diario. Debilidades •Ausencia de un proceso de comunicación definido en la empresa. •No se le da la relevancia suficiente a las herramientas de comunicación interna, sobre todo a los medios electrónicos. •Dispersión geográfica afecta flujos de información. •Escasos espacios de participación-compromiso. •Aprovechamiento de medios electrónicos. •Rediseño y caracterización de herramientas de comunicación interna que reafirmen el proyecto de empresa. Oportunidades •El trabajador bien informado conoce su empresa y es también una herramienta de marketing. •Jefe directo como vocero interno de la empresa. •Alto grado de compañerismo entre pares –vínculos. Fortalezas •Sistema de Gestión de Calidad para implementar procesos e involucrar la comunicación como herramienta estratégica. •Interés de los trabajadores en ser informados y en aportar al proyecto de empresa. •Falta de comunicación que incida en un servicio al cliente deficiente. •Pérdida de la certificación SGC. •Desinformación generalizada resultados del negocio. omunicación total que afecte Amenazas Estrategia de comunicación interna omunicación total Ángela María Vélez Misión del plan z Agregar valor a la organización teniendo como base la gestión efectiva del proceso de comunicación interna orientado ciento por ciento hacia la calidad. Visión del plan z Para el año 2008, Jardines del Recuerdo será reconocida como la empresa del sector orientada estratégicamente hacia su cliente a través de una cultura de comunicación total. omunicación total Objetivo de la estrategia z Facilitar la integración del personal en el proyecto de empresa y su participación en una visión compartida; todo ello, alineado con el Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001. omunicación total Públicos z z z Alta gerencia. Personal administrativo (gerencia media, asistentes, secretarias). Fuerza de ventas. omunicación total Eje estratégico El aprovechamiento de las herramientas de comunicación como vehículos de apropiación del Sistema de Gestión de Calidad. Lo anterior, complementado con un i manejo focalizado de los contenidos informativos según público. i omunicación total La estrategia Fase I Apropiación Fase II Sostenimiento 1 4 Sensibilización ante la alta gerencia Motivación para el conocimiento del SCG 2 5 Creación de la Política de comunicación Definición e implementación de Herramientas de comunicación 3 6 Formación en Comunicación efectiva Evaluación CONTENIDOS FOCALIZADOS SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9000:2000 omunicación total Convenciones tácticas Facilitador de la comunicación ascendente Facilitador de la comunicación descendente Facilitador de la comunicación horizontal o entre pares Fortalecedor del compromiso de los colaboradores Integrador del personal en el proyecto de empresa omunicación total Táctica 1 Sensibilización ante la alta gerencia omunicación total Objetivo: •Generar disposición y actitud de cambio de los directivos frente a la importancia de la comunicación interna en el proyecto de empresa, en la motivación del personal y en el mantenimiento de la certificación ISO 9000. Acciones/herramientas 1 Sensibilización ante la alta gerencia •Definición de equipo de trabajo Comité de Comunicaciones y personal de apoyo. •Análisis del proceso de comunicación por gerencias. •Taller intergerencial de apropiación de la comunicación. Colaboran: •Recursos Humanos •Gerencia Comercial •Auditoría •Campaña: “Todos ponemos”. Por un gerente visible. 4 gerentes. •Formulación de campaña de incentivos: “Sugiera Mejoras ÆSUME” •Implementación de almuerzos con los mejores vendedores del mes. omunicación total Indicadores 1 Sensibilización ante la alta gerencia Descripción Unidad de medida Frecuencia Meta Frecuencia de reunión comité de comunicaciones (Número de reuniones llevadas a cabo/Número de reuniones programadas) X 100 Mensual 2 Porcentaje de cumplimiento análisis de comunicación en las gerencias (Número de gerencias analizadas/Número de gerencias definidas) X 100 Mensual 100% Efectividad Taller de Comunicación Intergerencial Calificación (1-5) por categoría. Aplicabilidad, interés, contenidos Semestral 5 Eficiencia en campaña “Gerente Visible” Número de visitas realizadas por gerente/Número de visitas programadas por gerente) X 100 Mensual 82% Grado de participación de colaboradores en SUME (Número de empleados que propusieron SUME/No. de trabajadores de la empresa) x100 Mensual 5% = 21 trabajador es por mes Calificación de los trabajadores (E,B,R) sobre la utilidad de la actividad de integración Mensual E Porcentaje de satisfacción de omunicación total almuerzos Táctica 2 Creación de la Política de comunicación Colaboran: •Presidencia •Alta gerencia omunicación total Objetivo: •Garantizar y promover la aplicación de políticas de comunicación que fomenten la ejecución de programas y herramientas de comunicación interna desde la alta gerencia y con aplicabilidad a toda la organización. Acciones 2 Creación de la Política de comunicación •Formulación de la política a la luz del SGC Æ derechos y deberes. •Basada en: Colaboran: •Presidencia •Alta gerencia •Participación de doble vía, derecho a ser informados, gerencia circundante, medios de comunicación, respeto, responsabilidad de toda la organización en el proceso. •Estandarización de comunicación para todas las oficinas. omunicación total Indicadores 2 Creación de la Política de comunicación Descripción Unidad de medida Frecuencia Meta Porcentaje de avance en la formulación de la política Número de capítulos aprobados/número de capítulos definidos X 100 Quincenal 100% omunicación total Táctica 3 Formación en comunicación efectiva omunicación total Objetivo: •Sensibilizar y capacitar a los trabajadores en torno a una nueva cultura basada en la comunicación como herramienta de trabajo y proceso integrador del personal en una visión compartida. Acciones 3 Formación en comunicación efectiva •Se creará y realizará un Taller de Comunicación Efectiva dirigido a la alta gerencia, personal administrativo y fuerza de ventas. •Promoverá la participativa y comunicativas. Colaboran: •Presidencia •Alta gerencia •Recursos Humanos •3 consultores •Jefes de área omunicación total comunicación competencias •Se realizarán 15 talleres en tres partes: •Análisis de comunicación intra e interpersonal •Impacto de la comunicación en mi trabajo •Dinámica: la importancia de la comunicación. Indicadores 3 Formación en comunicación efectiva Descripción Unidad de medida Frecuencia Meta % de cumplimiento en la realización del taller Número de talleres realizados/número de talleres programados X 100 Mensual 95% Nivel de asistencia del personal al taller Número de asistentes al taller por área/ número de asistentes programados por área X 100 Mensual 70% Índice de satisfacción del personal asistente Calificación de 1 a 5 Mensual 4.3 omunicación total Táctica 4 Objetivo: Motivación para el conocimiento del SCG omunicación total •Promover la importancia de conocer el Sistema de Gestión de Calidad y su aplicabilidad en el puesto de trabajo para el mejoramiento continuo y el logro de los objetivos de cada trabajador. Acciones •Olimpíadas del Conocimiento. 4 Motivación para el conocimiento del SCG Colaboran: •Presidencia •Contraloría y Calidad •Recursos Humanos •Comunicador social omunicación total •Espacio de aprendizaje organizacional que promueve el conocimiento sobre la empresa, sus productos y servicios, así como el aporte de cada uno al proyecto de empresa. •Para sensibilizar al personal en torno al modelo de excelencia del Sistema de Gestión de Calidad y a los procesos de la organización. •Cartilla •Premiación puntaje. al área con mayor Indicadores 4 Motivación para el conocimiento del SCG Descripción Unidad de medida Frecuencia Meta % de oportunidad en la realización del taller Olimpiada realizada por año Anual 100% Grado de conocimientos del personal sobre la organización Calificación promediada de 1 a 5 Anual 4 Evaluación de las olimpiadas por parte del personal asistente Calificación de 1 a 5 Anual 4 omunicación total Táctica 5 Definición e implementación de herramientas de comunicación omunicación total Objetivo: •Generar espacios de comunicación a través de canales nuevos o rediseñados que faciliten el conocimiento organizacional y promuevan la integración del personal en el proyecto de empresa. Acciones/herramientas 5 Definición e implementación de herramientas de comunicación •Definición de multiplicadores internos de cada área/nivel. •Cartelera Institucional como vehículo de información para el personal circundante. •Consejo de redacción mensual. •Definición de alcances, público contenidos, responsable, distribución, periodicidad, impacto de cada herramienta. Colaboran: •Presidencia •Jefes de área •Recursos Humanos •Comunicador social •Multiplicadores internos omunicación total •Boletín interno como herramienta por excelencia de periodicidad mensual. Entrega personalizada. •Implementación del correo electrónico corporativo para todo el personal. •Implementación de puntos “Conozcámonos” en las oficinas. de red Indicadores 5 Definición e implementación de herramientas de comunicación Descripción Unidad de medida Frecuencia Meta Periodicidad de la cartelera Número de carteleras programadas /número de carteleras emitidas X 100. Mensual 100% Porcentaje de realización del consejo editorial Número de consejos editoriales programados/número de consejos editoriales realizados X 100 Bimestral 100% % de avance en la caracterización de herramientas Número de herramientas caracterizadas/herramientas definidas X 100 Mensual 90% Periodicidad del boletín Número de boletines realizados/número de boletines programados X 100 Mensual 100% % de cobertura temática de SGC en el boletín Número de temas relacionados con mejoramiento interno/número de temas del boletín Mensual 70% % de utilización de las terminales informáticas Número de accesos diarios/ número de accesos programados X 100 *Accesos por mes: 3.000 = 7 accesos promedio Mensual 80% Impacto de las herramientas en el personal Encuesta semestral de herramientas de comunicación. Variables medibles de 1 a 5 Semestral 4.5 Número de usuarios-cuentas creadas/número de cuentas programadas. Meta: 200 usuarios por mes Mensual 100% % de implementación del correo electrónico omunicación total Táctica 6 Objetivo: Evaluación omunicación total Garantizar un proceso de mejoramiento continuo para las actividades programadas en la estrategia aplicando los correctivos necesarios. Acciones 6 Evaluación •Definición de indicadores integrales de gestión. •Evaluación proceso. periódica del •Generación de no conformidades, acciones correctivas o preventivas. Colaboran: •Presidencia •Contraloría •Seguimiento a no conformidades del proceso y acciones correctivas. •Seguimiento al cronograma de trabajo. omunicación total ESTADO DEL PROYECTO Corte a noviembre 30 de 2006 omunicación total Matriz de evaluación Actividad omunicación total Indicador Estatus Riesgo <80% M Alto Entre 80%- 95% B 95%100% E Medio Bajo 1 Seguimiento Sensibilización ante la alta gerencia Descripción Unidad de medida Frecuencia Medición Meta Frecuencia de reunión comité de comunicaciones (Número de reuniones llevadas a cabo/Número de reuniones programadas) X 100 Mensual 1 1 Realización Taller de Comunicación Intergerencial (Número de gerencias analizadas/Número de gerencias definidas) X 100 Mensual 4 5 Efectividad Taller de Comunicación Intergerencial Calificación (1-5) por categoría. Aplicabilidad, interés, contenidos Semestral 4 5 Eficiencia en campaña “Gerente Visible” Número de visitas realizadas por gerente/Número de visitas programadas por gerente) X 100 Mensual 40% 82% Realización de almuerzos (Almuerzos programados/almuezos realizados) X 100 Mensual 1 2 Porcentaje de satisfacción de omunicación almuerzostotal Calificación de los trabajadores (E,B,R) sobre la utilidad de la actividad de integración Mensual E E Estado 2 Creación de la Política de comunicación Seguimiento Descripción Unidad de medida Frecuenci a Medición Meta Porcentaje de avance en la formulación de la política Número de capítulos aprobados/númer o de capítulos definidos X 100 Quincenal 100% 100% omunicación total Estado 3 Seguimiento Descripción Unidad de medida Frecuencia % de cumplimiento en la realización del taller Número de talleres realizados/número de talleres programados X 100 Mensual 95% Nivel de asistencia del personal al taller Número de asistentes al taller por área/ número de asistentes programados por área X 100 Mensual 70% Índice de satisfacción del personal asistente Calificación de 1 a 5 Mensual 4.5 omunicación total Medición Formación en comunicación efectiva Meta La realización del taller se postergó para finales de enero 2007 Estado Seguimiento 5 Definición e implementación de herramientas de comunicación Descripción Unidad de medida Frecuencia Medición Meta Periodicidad de la cartelera Número de carteleras programadas /número de carteleras emitidas X 100. Mensual 4 4 Porcentaje de realización del consejo editorial Número de consejos editoriales programados/núm ero de consejos editoriales realizados X 100 Bimestral 1 1 Periodicidad del boletín Número de boletines realizados/número de boletines programados X 100 Mensual 1 85% Número de temas % de relacionados con cobertura mejoramiento temática de omunicación total interno/número de SGC en el temas del boletín boletín Mensual 60% 70% Estado 5 Definición e implementación de herramientas de comunicación Seguimiento Descripción Unidad de medida Frecuencia Medición Meta % de instalación de los puntos de red “Conozcámon os” Número de accesos diarios/ número de accesos programados X 100 Mensual 1 1 omunicación total Estado Cronograma PLAN DETALLADO DE PROYECTO PLAN DETALLADO DE PROYECTO ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN DEL RECUERDO ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN INTERNA INTERNA JARDINES JARDINES DEL RECUERDO FASE I: APROPIACIÓN Definición de equipo de trabajo Comité de Comunicaciones Análisis del proceso de comunicación por gerencias Realización taller intergerencial de apropiación de la comunicación Institucionalización de campaña "Todos ponemos" para gerentes Formulación de lineamientos campaña SUME Lanzamiento campaña en carteleras, reuniones de grupo y mail Recepción de propuestas primera SUME Premiación primera SUME a las mejores iniciativas Realización de almuerzos con los mejores vendedores del mes Definición de contenidos para la política de comunicación Aprobación de la política por la alta gerencia Documentación en el SGC Planteamiento de contenidos para el taller de comunicación Desarrollo de las carpetas entregables y presentación ppt Convocatoria de personal al taller y confirmación de asistencias Realización del taller de comunicación Septiembre Gerente Comercial Consultora en comunicación Consultor externo Recursos Humanos/consultora Recursos Humanos/consultora Mercadeo/Comunicador Recursos Humanos Gerencia/Presidencia Gerencia/consultora comunic. Consultora en comunicación Presidencia Planeación Consultora en comunicación Recursos Humanos Periodista/practicante Consultora en comunicación x x x x Octubre x x x Noviembre Diciembre Enero Febrero S36 S35 S34 S33 S32 S31 S30 S28 S29 S27 S26 S24 S24 S23 S22 S21 S20 S19 S18 S17 S16 S15 S14 S13 S12 S11 Responsables S9 ACTIVIDADES Y TAREAS PLANEADAS S10 PROYECTO PROYECTO Marzo x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x X X X X X X X x x x X FASE II: SOSTENIMIENTO Redacción de cartilla para Olimpíadas del Conocimiento Aprobación de cartilla Entrega de cartilla y periodo de estudio Concurso y evaluaciones por áreas Premiación Definición de voceros por área Realización comité de comunicaciones Definición de documento reglamentación de medios de comunicación Ubicación de carteleras en oficinas Edición del boletín interno Implentación de correo electrónico Implementación de puntos de red en oficinas Puesta en marcha de los puntos de red Desarrollo de contenidos para puntos de red omunicación total Periodista/Planeación Gerencias/Presidencia Recursos Humanos/practicante Recursos Humanos/practicante Presidencia Consultora en comunicación Periodista/gerencias Consultora en comunicación Periodista Periodista Sistemas Sistemas Sistemas Sistemas/Consultora en Com. x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Cronograma PLAN DETALLADO DE PROYECTO ESTRATEGIA DEDE COMUNICACIÓN INTERNA JARDINES DEL RECUERDO ESTRATEGIA COMUNICACIÓN INTERNA JARDINES DEL RECUERDO FASE I: APROPIACIÓN Definición de equipo de trabajo Comité de Comunicaciones Análisis del proceso de comunicación por gerencias Realización taller intergerencial de apropiación de la comunicación Institucionalización de campaña "Todos ponemos" para gerentes Formulación de lineamientos campaña SUME Lanzamiento campaña en carteleras, reuniones de grupo y mail Recepción de propuestas primera SUME Premiación primera SUME a las mejores iniciativas Realización de almuerzos con los mejores vendedores del mes Definición de contenidos para la política de comunicación Aprobación de la política por la alta gerencia Documentación en el SGC Planteamiento de contenidos para el taller de comunicación Desarrollo de las carpetas entregables y presentación ppt Convocatoria de personal al taller y confirmación de asistencias Realización del taller de comunicación Mayo Abril Junio Julio Agosto X Gerente Comercial Consultora en comunicación Consultor externo Recursos Humanos/consultora Recursos Humanos/consultora Mercadeo/Comunicador Recursos Humanos Gerencia/Presidencia Gerencia/consultora comunic. Consultora en comunicación Presidencia Planeación Consultora en comunicación Recursos Humanos Periodista/practicante Consultora en comunicación x x x x S60 S59 S58 S57 S56 S55 S54 S53 S52 S51 S50 S49 S48 S47 S46 S45 S44 S43 S42 S41 S40 S39 Responsables S37 ACTIVIDADES Y TAREAS PLANEADAS S38 PROYECTO PROYECTO Septiembre X X X x FASE II: SOSTENIMIENTO Redacción de cartilla para Olimpíadas del Conocimiento Aprobación de cartilla Entrega de cartilla y periodo de estudio Concurso y evaluaciones por áreas Premiación Definición de voceros por área Realización comité de comunicaciones Definición de documento reglamentación de medios de comunicación Ubicación de carteleras en oficinas Edición del boletín interno Implentación de correo electrónico Implementación de puntos de red en oficinas Puesta en marcha de los puntos de red Desarrollo de contenidos para puntos de red omunicación total Periodista/Planeación Gerencias/Presidencia Recursos Humanos/practicante x Recursos Humanos/practicante Presidencia Consultora en comunicación Periodista/gerencias Consultora en comunicación x Periodista Periodista Sistemas Sistemas Sistemas Sistemas/Consultora en Com. x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Presupuesto ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN INTERNA JARDINES DEL RECUERDO PRESUPUESTO DESCRIPCIÓN FASE I VALOR UNITARIO Diseño e impresión de cartilla taller interegerencial Recursos audiovisuales y material para taller Almuerzos y refrigerios taller intergerencial Formatos de evaluación talleres Elaboración de e-newsletter "Por un gerente visible" $ 25.000,00 $ 6.500,00 $ 32.000.000,00 $ 1.200.000,00 $ 80.000,00 $ 40.000,00 $ 104.000,00 $ 20.000,00 $ 3.000.000,00 $ 6.000.000,00 $ 4.000.000,00 $ 7.200.000,00 $ 2.925.000,00 $ 500,00 $ 30.000,00 $ 107.500,00 $ 60.000,00 $ 215.000,00 $ 2.580.000,00 $ 600.000,00 $ 240.000,00 $ 180.600,00 $ 2.580.000,00 $ 60.000,00 $ 2.880.000,00 $ 5.000.000,00 $ 16.000.000,00 $ 400.000,00 $ 5.000.000,00 $ 16.000.000,00 $ 4.800.000,00 $ 3.000.000,00 $ 36.000.000,00 $ $ $ $ 25.000,00 20.000,00 10.000,00 26.000,00 $ 500,00 $ 250.000,00 Piezas publicitarias campaña SUME Merchansiding campaña SUME Almuerzos con los mejores vendedores del mes Diseño e impresión cartillas Taller de Comunicación VALOR AÑO $ 4.000.000,00 $ 100.000,00 $ 80.000,00 $ 40.000,00 $ 104.000,00 $ 20.000,00 $ 250.000,00 $ 6.000.000,00 $ 4.000.000,00 $ 600.000,00 $ 2.925.000,00 Honorarios consultora Transporte consultora en comunicación VALOR MES Refrigerios talleres Material didáctico talleres Formatos de evaluación talleres FASE II Cartilla olimpiadas del conocimiento Premios olimpiadas Diseño e impresión piezas carteleras Diseño e impresión boletín interno Mensajería externa para entrega de boletín $ 6.000,00 $ 30.000,00 $ 30.000,00 $ 420,00 $ 300,00 Ampliación de espacio en el servidor para e-mail Puntos de red Conexión de Internet $ 50.000,00 Recursos adicionales Contratación comunicador social-periodista Total Año omunicación total $ 124.164.000,00 Fin de la presentación omunicación total Diagnóstico de comunicación interna omunicación total Ángela María Vélez La empresa CONTENIDO El diagnóstico Método Hallazgos Instrumentos Gráficos Datos de origen Análisis DOFA La empresa Jardines del Recuerdo S.A. es una empresa de servicios privada creada en Bogotá en 1969. omunicación total La empresa z z z Misión: – Brindar a la comunidad un portafolio de servicios que contenga la solución exequial total frente al único acontecimiento inevitable en el curso de la existencia humana. Visión: – Ser la primera empresa en Colombia que ofrezca una red integrada de servicios exequiales de reconocida calidad que responda a las necesidades de todos los segmentos de la comunidad en el ámbito nacional e internacional. Valores: – Liderazgo, excelencia, servicio. omunicación total La empresa z z z Inicialmente, Jardines del Recuerdo era sólo un parque cementerio, pero en el 2004 agregó a su portafolio de servicios una funeraria. Tiene una participación en el mercado del 47%. Maneja dos líneas de negocio: – – z z Venta de lotes: 72% ventas Salas de velación: servicios exequiales: 28% ventas. La comercialización de los servicios se apoya en una fuerza de ventas cercana a los 300 asesores. Todos los procesos de la compañía fueron certificados por el Sistema de Gestión de Calidad ISO 9000 en el 2005. omunicación total Presidencia La empresa Dirección de Planeación Contraloría Gerencia Comercial Gerencia de Servicios Gerencia Financiera Gerencia de Mercadeo Gerencia de Recursos Humanos Jefes de división Dirección operativa Contabilidad Bienestar Selección Director de Grupo Fuerza de ventas omunicación total Nómina Antecedentes internos z z z La empresa tiene aproximadamente 420 empleados, de los cuales el 70 por ciento son fuerza de ventas. Alta rotación de personal (12% anual). Las políticas de compensación para la fuerza de ventas son atípicas: se manejan bajos salarios básicos con altas comisiones. – z Esta situación ha generado trabajadores y retiros. inconformismo entre los Existe dispersión geográfica en alto grado: – – – Ocho oficinas en Bogotá. La oficina principal, punto de encuentro de vendedores “satélites”. La fuerza de ventas trabaja puerta a puerta o se moviliza con frecuencia hacia los clientes. omunicación total Situación actual z z z En Jardines del Recuerdo S.A. no existe un proceso de comunicación interna establecido. La empresa trabaja una gestión por procesos con ISO 9000 y la calidad es una exigencia del día a día. La Gerencia de Recursos Humanos es la encargada de gestionar los diferentes mensajes que se transmiten a través de canales de comunicación interna. omunicación total Justificación z z z La comunicación interna es un proceso que gestiona el vínculo entre los miembros de las organizaciones. Los directivos de la empresa consideran importante institucionalizar un proceso de comunicación interna, requisito del SGC alineado con la misión, visión, objetivos y políticas empresariales. Las comunicaciones formales dirigidas a los trabajadores no están canalizadas a través de un área específica. omunicación total Objetivo del diagnóstico z Evaluar en un período de 30 días aspectos clave en la comunicación interna de Jardines del Recuerdo que permitan determinar el estado actual de dicho proceso y su impacto en el trabajo diario. omunicación total Público z z z Alta gerencia Personal administrativo (gerencia media, asistentes, secretarias). Fuerza de ventas omunicación total Fases del diagnóstico FASE 1. Observación y conocimiento organizacional FASE 2. Definición y aplicación del instrumento FASE 3. Hallazgos y análisis DOFA del proceso Diagnóstico de Comunicación Interna omunicación total Método de análisis z Cuali-cuantitativo Análisis cualitativo Descriptivo Estadístico Subjetivo Objetivo Exploratorio Definitivo Aproximado Preciso Tendencias y actitudes omunicación total Análisis cuantitativo Cifras Modelo de análisis z z La auditoría se basó en el estudio de los flujos de información ascendentes, descendentes y horizontales en la organización. Se analizaron barreras interfuncionales en la empresa: distancia, tecnología, estructura, factor humano. omunicación total Modelo de análisis omunicación total Categorías estudiadas z z z z z z z Comunicación horizontal Comunicación vertical (ascendente descendente) Herramientas de comunicación interna Distancia Tecnología Estructura Factor humano omunicación total y Variables: comunicación horizontal z z z Espacios de interacción entre compañeros. Pertinencia de la información que se recibe y comparte entre áreas. Forma en que se comparten las sugerencias en el área. omunicación total Variables: comunicación vertical z z z z Grado de conocimiento de la estructura y de proyectos estratégicos de la organización. Labor del jefe en la transmisión de la información en el área. Mecanismos de participación entre el jefe y sus colaboradores. Comprensión de los mensajes emitidos por el jefe en el día a día. omunicación total Variables: herramientas de comunicación z z z z z Cantidad de las herramientas existentes. Grado de utilización de las herramientas. Periodicidad o frecuencia de transmisión de información. Pertinencia de los contenidos Suficiencia en la información divulgada. omunicación total Variables: distancia z z z Influencia de la dispersión geográfica en la alineación del proceso de comunicación. Impacto de las barreras físicas en la comprensión de mensajes. Impacto de este factor en el envío y recepción efectivos de mensajes. omunicación total Variables: tecnología z z z Grado de utilización de medios electrónicos para la comunicación. Existencia de herramientas tecnológicas para el desempeño del trabajo. Nivel de conocimientos de los trabajadores sobre nuevas tecnologías. omunicación total Variables: estructura z z z Influencia de las políticas salariales en el desempeño de los empleados. Grado en que el empleado se apropia del proyecto de empresa. Nivel en que la estructura de la empresa afecta la emisión y recepción de mensajes. omunicación total Variables: factor humano z z z Competencias comunicativas de los trabajadores. Grado de incertidumbre de los trabajadores sobre lo que acontece en la empresa. Influencia del rumor en el desempeño del trabajo diario. omunicación total Instrumentos CUANTITATIVO ENCUESTA DE COMUNICACIÓN INTERNA omunicación total CUALITATIVO ENTREVISTAS A PROFUNDIDAD REALIZACIÓN DE FOCUS GROUPS Observaciones previas z Conectividad: – – – z Sólo el 30% de los trabajadores tiene computador en la oficina. El 20% de los trabajadores tiene correo electrónico corporativo. Existe una intranet subutilizada desde 2004. Sólo para consulta de clientes y registros. Se realizó análisis previo de herramientas de comunicación en la compañía: – – – La oficina principal concentra el 70% de las carteleras. Las siete oficinas satélites no tienen carteleras. El boletín interno no tiene periodicidad definida. Se emite en promedio cada seis meses. omunicación total Observaciones previas z Intranet Herramienta subutilizada omunicación total Observaciones previas z Página web omunicación total Encuesta de comunicación interna Objetivo: mostrar las tendencias del proceso de comunicación entre los empleados de Jardines partiendo de un análisis básico de aspectos horizontales, verticales y herramientas de comunicación. omunicación total Encuesta de comunicación interna z z z z z z z Universo: 420 empleados. Muestra: 61 encuestas Margen de error: 5% Confiabilidad: 95% Método: muestreo aleatorio con cuestionario impreso distribuido entre los empleados personalmente. Fecha de realización: junio 28 de 2006 Distribución: – – – omunicación total Alta gerencia: 6 Administrativo: 12 Fuerza de Ventas: 43 Encuesta de comunicación interna: estructura 1. ¿Conoce las diferentes dependencias de la organización y sus funciones? 31,2% Sí 68,8% No Muestra: 61 trabajadores omunicación total Encuesta de comunicación interna: estructura 2. ¿Conoce la información relacionada con las tareas que desempeña? 0% Siempre 40% Algunas veces 60% Nunca Muestra: 61 trabajadores omunicación total Encuesta de comunicación interna: estructura 3. ¿Recibe información suficiente sobre los proyectos de su área? 29,50% Sí No 70,50% Muestra: 61 trabajadores omunicación total Encuesta de comunicación interna: estructura 4. ¿Jardines del Recuerdo S.A. está certificada con un sistema de gestión de calidad ISO 9000? 9,80% 1,70% Sí No 88,5% No lo sé Muestra: 61 trabajadores omunicación total Encuesta de comunicación interna: vertical 5. ¿A través de qué vía recibe información sobre los proyectos propios de su área? 68,2% Información del jefe 39,3% Propia experiencia 21,3% 10,1% 4,80% 1 Compañeros de otras áreas Medios de comunicación internos Cartas/boletines Puede m arcar varias opciones Muestra: 61 trabajadores omunicación total Encuesta de comunicación interna: vertical 6. Algunas de las razones por las cuales no recibe información suficiente sobre Mi jefe no comunica su área son: No tengo contacto con otras áreas 39,30% 19,6% 41% 50,90% 29,50% Área alejada geográficamente de las demás La información no está en medios de comunicación interna Las funciones de mi área no tienen relación con otras Muestra: 61 trabajadores omunicación total Encuesta de comunicación interna: descendente 7. La información emitida por mi jefe inmediato en materia de tareas del área es: 41% 60,6% 0% 10% 21,3% Clara Confusa Oportuna Suficiente Insuficiente Muestra: 61 trabajadores omunicación total Encuesta de comunicación interna: descendente 8. ¿Su jefe destina un tiempo para aclarar sus inquietudes laborales? Sí 41% No 59% Muestra: 61 trabajadores omunicación total Encuesta de comunicación interna: descendente 9. Frecuencia con la que el jefe realiza reuniones de trabajo a las que asiste todo el personal del área 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% 41% 31,1% 7,9% 1,6% 8,9% Dos a tres veces al mes Mensualmente 9,5% Cada dos a tres meses 0,0% 1 Semanalmente Cada seis meses Una vez al año Nunca Muestra: 61 trabajadores omunicación total Encuesta de comunicación interna: descendente 10. ¿Considera importante que dichas reuniones se lleven a cabo? 1,70% Sí No 98,3% Muestra: 61 trabajadores omunicación total Encuesta de comunicación interna: descendente 11. ¿Las reuniones del área aumentarían su conocimiento de la organización? 41% No Sí 59% Muestra: 60 trabajadores omunicación total Encuesta de comunicación interna: ascendente 12. ¿Puede usted formular sugerencias para el mejoramiento de su área? 39% Sí No 61% Muestra: 61 trabajadores omunicación total Encuesta de comunicación interna: ascendente 13. ¿Qué mecanismos de participación utiliza su jefe para involucrarlo en la toma de decisiones de su área? 59% 21,3% 10% 1 0% Reuniones del grupo de trabajo Pide su opinión personalmente Votación Ninguno de los anteriores Muestra: 61 trabajadores omunicación total Encuesta de comunicación interna: ascendente 14. ¿Cuál es la herramienta de comunicación que le brinda información actualizada sobre la empresa? 29,5% 15% 9,9% 3,2% 3,2% 1 Correo Electrónico 28% Intranet 11,4% Boletines Carteleras Comunicación del jefe Ninguna de las anteriores Otra Muestra: 61 trabajadores omunicación total Encuesta de comunicación interna: herramientas 15. ¿Cuál es la herramienta de comunicación que le suministra mayor información sobre su área? 60% Correo electrónico 60% Intranet 50% Carteleras 40% 30% 15% 20% Boletín Interno 20% 11,5% 12,5% 1,6% 10 % 0% 1 4% Revista Institucional Información proveniente del jefe Ninguna de las anteriores Muestra: 61 trabajadores omunicación total Encuesta de comunicación interna: herramientas 16. ¿Cuál es la herramienta de comunicación que le permite informarse mejor sobre lo que acontece en otras áreas de la empresa? Correo electrónico 55% Intranet 60% Carteleras 40% 20% 0% 14% Boletín Interno 14,50% 0% 2% 1,6% 1 5% Revista institucional Información proveniente del jefe Ninguna de las anteriores Muestra: 61 trabajadores omunicación total Encuesta de comunicación interna: herramientas 17. ¿Qué herramientas de comunicación adicionales considera que se deben incluir en Jardines del Recuerdo? 63% 34,5% 26% 15% 20% Boletín/periódico Correo electrónico Carteleras Intranet Circulares Muestra: 61 trabajadores omunicación total Encuesta de comunicación interna: herramientas 18. ¿Cuál de las siguientes herramientas de comunicación le permite relacionarse con compañeros de otras áreas? 75% 80% 60% 40% 15% 20% Otras: Teléfono 8% 1,6% Correo electrónico Carteleras Boletín interno 0% 1 Muestra: 61 trabajadores omunicación total Encuesta de comunicación interna: herramientas 19. ¿Considera suficiente el número de carteleras informativas? 10% Sí No 90,2% Muestra: 61 trabajadores omunicación total Encuesta de comunicación interna: herramientas 20. Califique la información que encuentra en las carteleras: 18% Interesante No me interesa 82% Muestra: 61 trabajadores omunicación total Encuesta de comunicación interna: herramientas 21. ¿Qué contenidos adicionales le gustaría encontrar en las carteleras? 87% Información sobre áreas 90% 80% 70% 51% 48% 49% 60% 50% 40% Bienestar, actividades y eventos Cartas de los directivos 30% 20% 10 % 0% 1 Noticias en salud y temas de interés Muestra: 61 trabajadores omunicación total Encuesta de comunicación interna: tecnología 22. ¿Sabe usted navegar en internet? 13% Sí No 87% Muestra: 61 trabajadores omunicación total Encuesta de comunicación interna: tecnología 23. ¿Tiene computador en su oficina? 22% No Sí 78% Muestra: 61 trabajadores omunicación total Encuesta de comunicación interna: tecnología 24. ¿Tiene acceso al correo electrónico corporativo? 15% Sí No 85% Muestra: 61 trabajadores omunicación total Encuesta de comunicación interna: sugerencias z z z z z z Informar oportunamente sobre los planes de la organización. Valorar más al asesor como persona. Que al personal se le dé la misma importancia para poder expresarse ante la gerencia. Crear estrategias para una buena comunicación a nivel general. Un gerente que garantice los requerimientos de comunicación en la empresa. Más comunicación entre directivos y personal, circulares y políticas al alcance de todos. La información es para los administrativos y directivos. Muestra: 61 trabajadores omunicación total Focus groups Objetivo: promover la expresión de experiencias, expectativas, asociaciones, percepciones y hábitos de los trabajadores sobre la comunicación en el entorno de la organización. omunicación total Focus groups: metodología z z z z z z Se convocaron dos grupos de ocho personas al azar. Mezcla de los tres niveles en las sesiones. Se diseñó una guía temática con preguntas abiertas para el moderador. Cada sesión tuvo una duración de 45 minutos. Las sesiones fueron grabadas. Fecha de aplicación: 22 de junio de 2006. omunicación total Focus groups: temas • • • • • Participación Interacción entre compañeros Mecanismos de participación Acceso a la información. Influencia de políticas salariales en el desempeño • Competencias comunicativas • Grado de incertidumbre sobre lo que acontece en la empresa. omunicación total Hallazgos Resultados de la encuesta y la parte cualitativa (focus groups y entrevistas a profundidad). omunicación total Estructura z La misión y la visión de la empresa no están formuladas de una manera clara: hay términos poco específicos, medibles en el tiempo, realizables: – z z “Solución exequial total”, “primeros”, “reconocida calidad”, “todos los segmentos”. El 68% de los trabajadores encuestados conoce las dependencias de la organización y sus funciones. Un 32% restante no recibe información clara sobre la estructura de la empresa. omunicación total Estructura z El 89% sabe que la empresa está certificada con el SGC. Pero en las sesiones de grupo se evidenció que existe escaso grado de comprensión sobre los procesos y del SGC como tal. – z z “No nos han informado correctamente sobre el Sistema, conocemos que existe pero no sabemos cómo orientarnos al cliente porque el tema es muy complejo. El 60% conoce la información relacionada con las tareas que desempeña, factor determinante que afecta la competencia del trabajador y el servicio al cliente. El 70,5% de los encuestados no recibe información suficiente sobre los proyectos de su área. – “No sabemos hacia dónde vamos. Trabajamos por divisiones pero nunca por la empresa”. omunicación total Estructura z Las políticas salariales atípicas inciden sobre el interés del personal en los proyectos de la empresa: – z “Con la forma en que nos pagan, sentimos que no somos importantes para la compañía y eso nos resta motivación”. No se hace un seguimiento y mantenimiento suficiente a todos los programas que se emprenden para promover el conocimiento organizacional. – “Aquí todo comienza y se acaba. Las iniciativas para mejorar nuestra comunicación son nulas. Creo que es parte del bajo perfil que maneja la compañía”. omunicación total Comunicación horizontal z z z Entre compañeros, la comunicación fluye pero la información que se comparte es insuficiente para conocer el proyecto de empresa y las acciones de las áreas. Se percibe falta de retroalimentación de los proyectos y la falta de capacitación en el puesto de trabajo. Sin embargo, las relaciones entre pares son cordiales y se convierten en lazos de amistad. – “En los grupos como tal, la comunicación es buena. No es excelente, pues falta capacitación y retroalimentación”. omunicación total Comunicación vertical z z El jefe es el emisor por excelencia en la organización sobre los proyectos del área. Así lo considera el 68%. Sólo un 10% recibe esta información a través de los medios de comunicación interna. – z “No hay un responsable que canalice la información y las herramientas de comunicación adecuadas”. Los funcionarios manifestaron que la comunicación con el jefe fluye adecuadamente, pero sólo hasta cierto nivel. Al respecto, sostuvieron: – “El contacto personal se logra sólo con el jefe inmediato y el director de división”. De ahí en adelante, hay que pedir citas. omunicación total Comunicación vertical z Entre las razones por las cuales el trabajador no recibe información suficiente sobre su área están: – z “Comunicación deficiente por parte del jefe (50%) y la ausencia de contacto con otras áreas (41%)”. Esto evidencia que, aunque reciben información del jefe, la suficiencia de ésta no es la adecuada (61%) aunque la que suministran es clara en un 41%.. – “Los espacios de comunicación con mi jefe no son efectivos”. omunicación total Comunicación vertical z z z z Mecanismos de participación: el jefe sólo destina tiempo para aclarar inquietudes del 59% de los trabajadores. En el 41% de los casos, el superior nunca organiza reuniones con todo el personal del área. El 31% sostuvo que estos encuentros se realizan en promedio cada seis meses. Estas reuniones son vitales para los trabajadores en un 98% y para el 59% de ellos aumentarían su conocimiento de la empresa. omunicación total Comunicación vertical z z z z Mecanismos de participación El 61% de los encuestados sostuvo poder formular sugerencias para el mejoramiento de su área. Sin embargo, en la toma de decisiones la participación de los trabajadores es escasa (60%) por falta de espacios. Los espacios de participación se dan unidireccionalmente, ya que aunque se escuchan las opiniones, no se fomenta la innovación ni la construcción de un proyecto de empresa desde el empleado. omunicación total Distancia z z z Existe una dispersión geográfica importante debido a la cantidad de personal de ventas que permanece fuera de la oficina (70%). La alta gerencia no visita las oficinas regularmente. Quien lo hace es el jefe de la división. Las comunicaciones están centralizadas en la oficina principal, lo cual hace que el personal se sienta alejado del acontecer diario de la empresa. – ”Si no vamos a la oficina principal, no nos enteramos de nada. Allí es donde debemos buscar información. Aquí ni siquiera hay una cartelera”. omunicación total Tecnología z z z El 87% de los trabajadores sabe navegar en Internet. A pesar de ello, sólo el 22% tiene computador en su oficina y el 15% del total posee correo electrónico corporativo. En cada oficina (excepto la principal) hay en promedio cuatro computadores, un número insuficiente de equipos. Las cifras indican el desaprovechamiento de los medios electrónicos como herramientas de comunicación y acceso de los trabajadores a la información. omunicación total Factor humano z Los métodos cualitativos permitieron definir algunas competencias comunicativas de los trabajadores: – – z Cooperación Habilidades de relación entre pares Se refleja un grado de incertidumbre entre los trabajadores sobre las decisiones de la compañía. – “Hay muchos rumores sobre lo que pasa en las altas esferas y que nos puede afectar” “lo que el ser humano no sabe, se lo inventa. Eso pasa porque no nos comunican de manera correcta”. omunicación total Herramientas de comunicación z z z z z La herramienta de comunicación que más informa sobre la empresa, sobre el área y sobre las otras áreas es la comunicación directa del jefe en un 45% promedio. Esto no garantiza que los mensajes se comprendan o que el trabajador obtenga información de primera mano. Se evidencia además la escasa consulta de los medios de comunicación (10% en promedio). No tienen una definición ni objetivos que busquen mantener informado a todo el personal sobre la organización y sus temas de interés. Algunas como las carteleras y el correo electrónico simplemente están y otras, como la intranet, no se utilizan con fines comunicativos; sólo transaccionales. omunicación total Herramientas de comunicación z z z El número de carteleras es insuficiente para el 92% de los encuestados, y al 82% de ellos no les interesa la información en ellas publicada. Falta información sobre bienestar, actividades, eventos y sobre las áreas, principalmente. Tampoco hay un boletín interno que transmita noticias de interés periódicamente. Se elabora cada seis meses en promedio e informa sobre temas netamente comerciales. Los encuestados sugirieron que se implementen las siguientes herramientas de comunicación: boletín (63%), carteleras (34,5%), correo electrónico (26%), intranet (15%) y otros medios como circulares (20%). omunicación total Modelo de hallazgos DESCONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN DESAPROVECHADAS omunicación total COMUNICACIÓN PROVENIENTE DEL JEFE DEFICIENTE Modelo de riesgo Crecer Rentar Sobrevivir •Información suficiente. •Conocimiento organizacional: procesos, procedimientos, políticas. omunicación total RESULTADOS DEL NEGOCIO CALIDAD DEL SERVICIO AUDITORÍAS SGC COMUNICACIÓN DEFICIENTE ENTRE LOS TRABAJADORES •La misión y la visión no comunican lineamientos claros para el trabajo diario. Debilidades •Ausencia de un proceso de comunicación definido en la empresa. •No se le da la relevancia suficiente a las herramientas de comunicación interna, sobre todo a los medios electrónicos. •Dispersión geográfica afecta flujos de información. •Escasos espacios de participación-compromiso. •Aprovechamiento de medios electrónicos. •Rediseño y caracterización de herramientas de comunicación interna que reafirmen el proyecto de empresa. Oportunidades •El trabajador bien informado conoce su empresa y es también una herramienta de marketing. •Jefe directo como vocero interno de la empresa. •Alto grado de compañerismo entre pares –vínculos. Fortalezas •Sistema de Gestión de Calidad para implementar procesos e involucrar la comunicación como herramienta estratégica. •Interés de los trabajadores en ser informados y en aportar al proyecto de empresa. •Falta de comunicación que incida en un servicio al cliente deficiente. •Pérdida de la certificación SGC. •Desinformación generalizada resultados del negocio. omunicación total que afecte Amenazas Objetivo del plan de comunicaciones z Diseñar e implementar un proceso de comunicación interna efectivo que se convierta en facilitador de la integración del personal en el proyecto de empresa y de su participación en una visión compartida. – Lo anterior, a través de la alineación del proceso con el Sistema de Gestión de Calidad ISO 9000 versión 2000. omunicación total Fin de la presentación omunicación total Hacia una estrategia de comunicación interna efectiva1 La viabilidad, simplicidad, creatividad y evaluación con indicadores de gestión: factores críticos de éxito para una estrategia de comunicación interna exitosa.2 “La comunicación se ha entendido frecuentemente en la empresa como una mera transmisión de información de los directivos hacia los trabajadores, o como un asunto personal motivado por los estilos de relación interpersonal entre los diversos niveles jerárquicos. También se ha reconocido como una herramienta de apoyo que únicamente se utiliza cuando existe un conflicto”3. Fernández Collado4 definió la comunicación organizacional como “el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su medio”. También la conceptuó como: “un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos”. Sin embargo, la comunicación organizacional, como proceso de creación, interpretación, procesamiento y almacenamiento de mensajes en un sistema de objetivos organizacionales5, ha cobrado una importancia inusitada en los últimos años, dado que se ha convertido en soporte a la estrategia y a los objetivos del negocio, así como a la reputación del 1 Este ensayo contiene la base teórica utilizada en la elaboración del plan estratégico de comunicaciones internas para la Organización Jardines del Recuerdo S.A. 2 Teniendo como base mi experiencia laboral, así como la oportunidad de realizar planes de comunicaciones estratégicas para organizaciones como Protela S.A., la Aeronáutica Civil, y más recientemente para el Parque Cementerio Jardines del Recuerdo S.A., es posible resumir en una frase las principales características de una estrategia de comunicación interna. Lo anterior, teniendo como base el bagaje teórico y la bibliografía consultada durante la Especialización en Gerencia de la Comunicación Organizacional, estudio cursado en la Universidad de La Sabana durante el año 2006. 3 En palabras de Esther Puyal, Profesora de la Universidad de Zaragoza (España) experta en temas de comunicación organizacional. 4 Fernández Collado, Carlos. La comunicación en las organizaciones. Editorial Trillas. México. 1997. 5 Parafraseando a Julia Elvira Ulloa, docente de la Especialización en Gerencia de la Comunicación Organizacional de la Universidad de La Sabana, y directora de comunicaciones corporativas de Unilever Andina para la región. mismo en un entorno cada vez más cambiante, inmerso además en la sociedad de la información. En este sentido, y citando a Italo Pizzolante6 para justificar el auge de la gestión de la comunicación en las empresas como apoyo a los objetivos corporativos, “la comunicación corporativa debe ser estratégica, lo que va a permitir el aseguramiento de la coherencia, consistencia y permanencia de la reputación y en consecuencia una confianza en la empresa que sea sostenible en el tiempo, y que se extienda a los productos que fabrica, servicios que presta y los procesos de relación con los públicos internos y externos que ella posee”. Llegando a este punto, es preciso definir lo que se entiende por el término de estrategia, debido a las múltiples definiciones que se han acuñado del término. Bob Norton y Ray Irving7, del Institute of Management de los Estados Unidos, se aproximan a un concepto claro y aplicable a todas las esferas del conocimiento. Según los autores, “la estrategia trata con lo que se desea hacer, en dónde se desea que esté la organización y hacia dónde se desea que esté”. En consecuencia, Norton e Irving sostienen que “la buena estrategia debería hacer que una organización sobresalga de la competencia, hacer que las personas se pongan de pie y tomen nota, captar la imaginación y el compromiso de la fuerza de trabajo y tener un impacto significativo en el trabajo”. Lo anterior puede ser integrado con la comunicación estratégica, “aquella que obliga a una reflexión y a un análisis periódico sobre la relación de una organización con sus públicos, define una línea directriz de comunicación alineada con la planeación estratégica de la empresa y da coherencia a la pluralidad de comunicaciones de una organización”, tal como afirma la experta cubana Irene TrélleznRodríguez8. Igualmente, la comunicación gestiona el vínculo y ese concepto es la base de la participación de los colaboradores en el proyecto de empresa, tal como se verá más adelante y como se aplicó en la conceptualización 6 Experto en comunicación estratégica, responsabilidad social y gobierno corporativo. Conferencista invitado en diferentes Congresos Internacionales y miembro del Consejo Editorial de la primera Revista Iberoamericana de Comunicación “. doc”, cuyo editor es el comunicólogo Joan Costa. 7 NORTON, Bob; IRVING, Ray. Estrategia en una semana. Editorial Panorama. México, 2001. 8 TRELLES Rodríguez, Irene. Comunicación Organizacional. Editorial Félix Varela. Ciudad de La Habana, Cuba. 2001. del plan de comunicación interna para la Organización Jardines del Recuerdo S.A., tema sobre el cual trata este documento9. A modo de introducción, la estrategia de comunicación planteada se entendió desde el principio como el sustento en torno al cual gira la dinámica organizacional. En este primer acercamiento, no constitutivo de diagnóstico aún, se tuvieron en cuenta todos los procesos de la empresa –administrativos, productivos, comerciales-, así como sus diferentes públicos internos y la caracterización de los mismos. Del mismo modo, se realizó una inmersión en la cultura y los comportamientos de los miembros de la compañía. Lo anterior, con el ánimo de lograr una interacción permanente, estructurada e integral con la empresa que sirviera de apoyo para crear una estrategia que permitiera, ante todo, el cumplimiento de los objetivos corporativos a través del conocimiento. Es importante recalcar que dentro del proceso de acercamiento y conocimiento organizacional se utilizó el criterio profesional, a manera de complemento, para llevar a cabo el inicio de la consultoría, combinando experiencias pasadas en la materia con los conocimientos y los casos resueltos como parte de los estudios de especialización realizados por la asesora de comunicaciones. Como información de contexto y base teórica para efectos de claridad, es imprescindible anotar que la empresa en mención fue recientemente certificada por la norma ISO 9000, un reconocimiento a la gestión de calidad en sus procesos, pero que también exige que se pongan en práctica un modelo de excelencia y una propuesta de valor orientada ciento por ciento hacia el cliente. En esta organización se inició el cambio de un modelo organizacional orientado hacia funciones a uno que se estructura a partir de procesos. La certificación en gestión de calidad ISO 9000 versión 2000 exige además el establecimiento de un proceso de comunicación en la organización normalizado, estructurado y efectivo, lo cual se convirtió en argumento eficaz ante la alta gerencia para su apoyo decisivo al plan creado, ejecutado y evaluado. Los altos directivos, en consecuencia, evidenciaron la necesidad de implementar una estrategia de comunicación interna y dieron vía libre a su realización. 9 Empresa privada ubicada en Bogotá, Colombia, y dedicada a la venta de soluciones exequiales en su parque cementerio, las cuales van desde lotes hasta servicios funerarios y pólizas prepagadas. Continuando con precisiones sobre la norma ISO, el proceso de gestión de la información y de la comunicación en la empresa debe darse mínimo desde dos frentes: comunicación interna y comunicación externa o benchmarking10. Así mismo, según el documento que consigna los requisitos técnicos para la implementación, “la alta dirección debe asegurarse de la existencia de una comunicación efectiva dentro de la organización. Por tanto, se auditarán los procesos de comunicación, los cuales se han de encontrar bien definidos y retroalimentados”. Por su parte, el enfoque de comunicación estratégica que se tuvo en cuenta para definir, estructurar, implementar y evaluar dicho plan se enmarcó teóricamente en la alineación total. Este concepto, acuñado por el autor Riaz Khadem11, expone ampliamente los pasos para lograr involucrar al personal en la visión compartida de empresa, lo que proviene de la alineación de valores sólidos con sus metas y sistemas administrativos en todos los niveles. Allí, aunque no esté mencionada explícitamente, la comunicación es el engranaje que permite lograr esa integración y que a su vez impacta la cultura organizacional, entendida ésta como “aquellos paradigmas o imaginario de conceptos que comparte la mayoría de miembros de una organización”12. Retomando a Khadem, para quien “todas las personas de la organización deben desempeñar un papel en la ejecución de la estrategia”, se tuvieron en cuenta los siete conceptos mencionados como parte del proceso para que la organización hable el mismo idioma y que sirvieron como base constructora del objetivo de la estrategia de comunicación interna para Jardines del Recuerdo. En primer lugar, el autor menciona la responsabilidad alineada, es decir, mensurable en cada persona alineada con la visión y la estrategia. Luego va hacia la información enfocada, concepto esencial para orientar a todo el personal en torno al conocimiento. Posteriormente, se llega a las capacidades alineadas: “la gente indicada en el cargo indicado” y a los comportamientos alineados para integrar resultados con los valores de la organización. Finalmente, se alcanzan los equipos alineados y la tutoría alineada, complementados con las compensaciones alineadas. 10 Normas COVENIN-ISO 9000:2000. Sistema de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario. 11 KHADEM, Riaz. Alineación Total. Grupo Editorial Norma. Bogotá. 2002, 240 p. 12 Definición proporcionada por el docente universitario y estratega de comunicación para empresas, Jorge Aguilera. Un análisis concienzudo Luego de conocer el referente para iniciar el plan de comunicación interna, fue necesario emprender la elaboración del diagnóstico y posteriormente analizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (DOFA) del proceso de comunicación interna presente en la organización para, finalmente, realizar las recomendaciones necesarias al proceso y con ello plantear el curso de acción a seguir. Según apreciaciones de Mónica María Viada13, ”conocer el ámbito donde se pretende realizar el estudio es esencial para un buen trabajo. Una organización jamás es igual a otra. Cada una tiene una distribución espacial diferente, historias y expectativas diferentes. Cada organización está compuesta por hombres y mujeres con intereses y compromisos distintos, cada uno de los cuales contribuye a crear y recrear consciente o inconscientemente- la cultura comunicacional de la entidad en la que se desenvuelve”. Para el diagnóstico realizado, y luego de analizar modelos de auditoría14 se tuvieron en cuenta instrumentos de medición tanto cuantitativos como cualitativos que evaluaran los siguientes factores: la calidad del proceso de comunicación interna, los mecanismos de participación con que cuentan los empleados, los flujos de información ascendente, descendente y horizontal, así como el estado actual de los canales de comunicación existentes (entre los cuales figuran en primera instancia boletines y otros impresos, cartelera, Intranet y nuevos medios, si aplica). Con respecto a la selección del método cuali-cuantitativo, es importante hacer referencia a sus ventajas. Según Luis Muñiz,15 esta combinación permite un método con facilidades en la tabulación y énfasis reglamentado y predictivo –beneficios del cuantitativo-, pero también es interpretativo, tiene sensibilidad crítica, da un enfoque humanístico y tiene un énfasis en lo descriptivo y aplicativo”. Para Muñiz, el éxito de cualquier auditoría radica en la sensibilidad de los instrumentos de medición. Teniendo en cuenta lo anterior, para la 13 Docente de la Escuela de Ciencias de la Información - Universidad Nacional de Córdoba, Argentina. 14 Se tuvieron en cuenta inicialmente el modelo de ruta crítica y espina de pescado, el método de estrella de Lux, el Test de Manheimer y el balanced scorecard. 15 MUÑIZ, Luis. Cómo implementar un sistema de control de gestión en la práctica. Editorial Gestión 2000. 464 p. secuencia de diagnóstico se tomaron los siguientes componentes, resultantes de la combinación entre la información proveniente de expertos docentes en comunicación organizacional y la realidad propia de la organización analizada para: establecer objetivos, determinar las áreas a ser auditadas, establecer métodos e instrumentos, enfocar instrumentos, determinar recursos, poner en marcha el diagnóstico y analizar los resultados obtenidos. Un factor clave que fue objeto de análisis como parte del diagnóstico fueron las tecnologías de información y comunicación (TICS). Se analizaron el equipamiento informático, el grado de capacitación y conocimiento de los colaboradores de estas herramientas, y la disposición de la empresa hacia la actualización periódica del hardware y el software. Así mismo, se analizó la posibilidad de incluir herramientas basadas en web para optimizar la comunicación Interna en una compañía donde, según los análisis realizados, el 80 por ciento de los trabajadores sabía manejar un computador y acceder a Internet, aunque sólo el 30 por ciento de ellos tenía un pc en su oficina16. Lo anterior se complementa con lo afirmado en la publicación Redes de ordenadores e Internet, donde se define que “las empresas pueden emplear la propia tecnología de Internet para implementar soluciones efectivas de comunicación y mejorar decisivamente sus sistemas de información la cual está permanentemente actualizada, consistente y con facilidad de ser compartida entre los empleados"17. Otra ventaja que cabe resaltar de la implementación de TICS es la posibilidad de medir el grado de utilización de cada herramienta y de retroalimentación directa. La auditoría de comunicaciones realizada en Jardines se complementó con el método de análisis por barreras interfuncionales, término acuñado por Jorge Aguilera18 que permite detectar los factores incidentes en la comunicación deficiente al interior de la organización. Estos se definieron como: distancia, tecnología, estructura y factor humano. La combinación de estos ítems dio como resultado un análisis concienzudo y profundo que complementara el método y diera luces al consultor para plantear la estrategia. Durante la fase de obtención de datos e interpretación de resultados, se analizó la información obtenida y se relacionó con categorías y variables. Se resaltaron posteriormente los hallazgos más importantes –los cuales 16 Resultados de la encuesta llevada a cabo a 61 trabajadores con un margen de error del 5% y un nivel de confianza del 95%. 17 (...)Tutorial Redes de Ordenadores e Internet. Ediciones Ra-ma. España. 18 Comunicador social, docente universitario, experto consultor empresarial y gerente de la firma Image People. fueron claves en la construcción de la estrategia- y se separaron de los demás resultados. Finalmente, se recopilaron las evidencias que sustentaran la información obtenida y se establecieron comparaciones con las percepciones iniciales. Una estrategia creativa Luego de conocidos los resultados del diagnóstico, se procedió a utilizar recursos efectivos para plantear una estrategia viable, económica y de alto impacto en los públicos internos. La manera de lograrlo fue a través de la creatividad. En este sentido, es importante aclarar lo que para la Real Academia Española significa esta palabra. Según el diccionario RAE en su vigésima segunda edición, “creatividad es la capacidad de crear, de producir algo de la nada”. Esto enmarca el primer concepto, el hecho de resaltar la relación estrecha que existe entre la creatividad y la capacidad o facultad de hacer algo nuevo. Para adentrarnos en el concepto según el cual se requirió pasar de la creatividad a la acción, es importante hacer referencia a una obra que refleja la importancia de este concepto en las organizaciones de hoy y que, de hecho, . Se trata del libro Creatividad e Innovación Empresarial19, el cual en su prefacio define que “organización debe ser rígida en el sentido de mantener lo que funciona y flexible en el de fomentar la experimentación creativa con miras a generar nuevos proyectos, productos y servicios, optimizando costos y logrando resultados en muchas ocasiones inesperados”. Sin embargo, en el proceso se tuvo en cuenta que para que todo desarrollo creativo tuviese éxito, “es necesario convertir la creatividad en un programa, producto o servicio de la empresa con apoyo de la alta dirección. En palabras de Adam Kahane, “el proceso de implementación creativa en la empresa requiere, no sólo las herramientas adecuadas para el desarrollo, sino también estímulos por parte de la dirección que potencien el afloramiento del talento creativo”20. Ahora bien, la creatividad fue la base de la estrategia, pero también lo significó la focalización. Esto representa, no perder el norte y hacer énfasis en un concepto estratégico y metodológico claro. “El punto no radica en atacar todos los frentes, lo realmente imprescindible está en 19 RAYMOND PRADA, Creatividad e Innovación Empresarial. Tecnopress ediciones Bogotá, 2002. 20 KAHANE, Adam. Cómo resolver problemas complejos. Grupo Editorial Norma. Bogotá. 2005. 166 p. especializarse en aquellos factores críticos de éxito que contribuirán con la generación de resultados”.21 Es importante recalcar que el objetivo de la estrategia planteada fue el de facilitar la integración del personal en el proyecto de empresa y su participación en una visión compartida. Todo ello, alineado con el sistema de gestión de la calidad ISO 9000 y el proceso de comunicación que éste establece como parte de esta norma técnica. Así mismo, el eje estratégico fue el aprovechamiento de las herramientas de comunicación, vistas como vehículos de apropiación del sistema de gestión de calidad. Lo anterior, complementado con un manejo focalizado de los contenidos informativos según público. Al finalizar la conceptualización de la estrategia, se procedió a hacer la respectiva ejecución de la misma. Dentro de ésta, se plantearon etapas de sensibilización ante la alta gerencia, creación de la política de comunicación, formación y capacitación en comunicación efectiva a través de talleres, motivación para el conocimiento del sistema de gestión de la calidad, así como la definición y puesta en marcha de herramientas de comunicación tradicionales y online. Estas tácticas facilitaron una ejecución controlada, unos mensajes fáciles de divulgar y, lo más importante, una optimización del gasto, al estar focalizada y al incluir herramientas viables, impactantes y de alto valor comunicativo. La estrategia, en suma, estuvo rodeada permanentemente del análisis del entorno y tuvo en cuenta elementos claves como la viabilidad y la simplicidad. El resultado de ello fue lograr la sensibilización y la movilización de los colaboradores en torno a una nueva forma de gestionar la comunicación. Evaluación , etapa crucial Refiriéndose a la particularidad de ISO 9000, en este sistema de gestión de calidad se lleva a cabo un proceso continuo de Planear, Hacer, Verificar y Actuar. Se trata del ciclo PHVA, una herramienta gerencial que permite el abordaje integral de una situación específica y la implementación de procesos de mejoramiento continuo.22 Dicho método de seguimiento fue implementado en el plan de comunicación interna 21 22 Op. Cit. KHADEM, Riaz. Alineación Total. Pág. 66. SENLLE, Andrés. Evaluar la gestión y la calidad. Editorial Gestión 2000. Barcelona, 2003. 135 páginas. reseñado a lo largo de esta publicación y se complementó con un sistema de evaluación por indicadores de gestión. “Los indicadores de gestión, como herramientas que ayudan a las organizaciones a mantener una evaluación permanente de los resultados de todos sus productos y/o servicios, permiten establecer el impacto de las acciones realizadas y encontrar las anomalías, logrando un aumento de la productividad”. De lo anterior se puede inferir que lo que no es mesurable no es objeto de mejora. Por tanto, desde el principio fue indispensable tener en cuenta que la comunicación, como proceso estratégico en la organización, debe contar con unos indicadores de gestión válidos y que reflejen el porcentaje de cumplimiento y la efectividad de las diferentes tácticas en razón del objetivo que les dio origen. En consecuencia, la construcción de los indicadores se realizó, más que con fines operativos, con el objetivo de garantizar la efectividad del plan y de medir con precisión el avance del mismo. Los indicadores, en definitiva, se convirtieron en esencia de la estrategia ejecutada. Sólo así fue posible controlar el proceso y definir las acciones de mejora correspondientes en caso requerido. Una estrategia exitosa Durante toda la ejecución del plan se tuvo en cuenta la evaluación minuciosa de la correspondencia entre las tácticas y las herramientas definidas y los objetivos de la estrategia de comunicación interna. De ahí se puede inferir que este fue el motor del éxito del proceso: la alineación total. En este caso en particular, la estrategia de comunicación planteada sirvió como generadora de confianza. Abrió las puertas de la alta gerencia hacia el cambio, definió un sistema de medición con base en indicadores y, lo más importante: gestionó el vínculo entre los trabajadores valiéndose de la efectividad de unos mensajes dirigidos, de herramientas de comunicación bien concebidas, de actividades de formación y sensibilización en comunicación y del conocimiento del sistema de gestión de la calidad como sello de excelencia y exigencia organizacional. RESULTADOS DEL PLAN DE COMUNICACIONES Luego de haberse realizado las fases de auditoría y formulación de la estrategia, así como definido los indicadores de gestión para la evaluación del plan de comunicaciones internas de la organización Jardines del Recuerdo S.A., se procedió a analizar si lo planteado y las acciones a realizar obedecían al objetivo inicial del proyecto. En principio, se tomaron las diferentes tácticas para dar origen a una alineación entre las mismas y dicho objetivo, según el cual se buscaba facilitar la integración del personal en el proyecto de empresa y su participación en una visión compartida; todo ello alineado con las disposiciones y la gestión por procesos derivada del sistema de gestión de calidad ISO 9000. Así mismo, dentro de la definición de las herramientas de comunicación a implementar o rediseñar se buscó siempre obedecer al eje estratégico de aprovechar las herramientas de comunicación como vehículos de apropiación del sistema de gestión de calidad focalizadas según público. A continuación se realizará la alineación de las fases de la estrategia con los objetivos previamente expuestos. Posteriormente, se establecerá el estatus de cada táctica con base en los indicadores planteados. Es importante anotar que, estratégicamente, la consultoría no entregó el plan de comunicaciones ni todas sus tácticas, herramientas e indicadores a la empresa. Lo anterior, con el fin de facilitar un próximo acercamiento en el ámbito comercial y poder venderles el plan de comunicaciones según el costo estimado en el presupuesto. A. Sensibilización ante la alta gerencia: para facilitar la integración del personal en el proyecto de empresa se decidió comenzar por la alta gerencia. Con este nivel de la organización se llevaron a cabo cuatro talleres de cinco planeados con los empleados de la primera línea. Estas jornadas de sensibilización abrieron el camino hacia la implementación de los próximos pasos generando conciencia sobre la importancia de la comunicación estratégica y de la vinculación de los trabajadores con la empresa y sus objetivos a corto y mediano plazo. Este taller tuvo una calificación de cuatro sobre cinco, lo cual evidencia que cumplió sus objetivos de una manera satisfactoria. En cuanto a la campaña “Por un gerente visible”, según la cual se buscaba generar disposición y acercamiento mensual de la primera línea de mando con las sedes de la empresa, se realizó únicamente la mitad de las visitas acordadas debido a la escasa disponibilidad de tiempo y capacidad de priorizar por parte de dichos gerentes. B. Creación de la política de comunicación: para poder implementar un plan de comunicación y cumplir con los objetivos trazados era necesario recurrir a la creación de una serie de preceptos, normas y procedimientos que garantizaran una comunicación efectiva basada en principios de doble vía, derecho a informar y ser informados, gerencia circundante, reglamentación de los medios de comunicación internos y responsables del proceso en la organización. La política, efectivamente, se implementó. De hecho, quedó consignada dentro de la herramienta Isolución, un software de acceso público donde se deposita toda la documentación del sistema de gestión de calidad. La política de comunicación interna quedó haciendo parte del macroproceso de comunicación, el cual, a su vez, era uno de los ejes estratégicos –no de soporte- en la empresa. Lo anterior significa que la implementación de esta política garantiza la estabilidad del proceso y constituye un importante resultado a destacar. Sin embargo, es preciso afirmar que de la actualización y seguimiento permanente a esta política dependerá en el mediano plazo el éxito y el sostenimiento de la estrategia. C. Formación en comunicación efectiva: el plan de comunicación interna requería la realización de un taller de comunicación efectiva dirigido a la alta gerencia, personal administrativo y fuerza de ventas. A diciembre de 2006, ya se tenían conceptualizadas la cartilla y el contenido teórico y lúdico de los 15 talleres realizados desde tres frentes: análisis de la comunicación intra e interpersonal, impacto de la comunicación en el trabajo diario de cada colaborador y una dinámica sobre la importancia de comunicarse bien. Sin embargo, estratégicamente, y al ver que como producto de la consultoría no se recibiría un incentivo económico, los talleres no se llevarán a cabo hasta tanto el cliente (Jardines del Recuerdo) acepte la propuesta económica para su realización. D. Motivación para el conocimiento del Sistema de Gestión de Calidad: en este punto no se vieron avances concretos, pues las olimpíadas del conocimiento, herramientas de formación para aterrizar la complejidad del sistema de gestión de calidad al día a día del trabajador y convertir la calidad en objetivo primordial, se realizarían en abril de 2007. E. Definición e implementación de las herramientas de comunicación: continuando con la alineación y la presentación de resultados del plan, es posible afirmar que en este punto fue donde se lograron los avances más importantes y fructíferos. De acuerdo con los indicadores, en primer lugar se redefinió el concepto del boletín interno y se publicó la edición de diciembre con un enfoque estratégico según los objetivos del plan en mención. La idea era que el boletín sirviera de integrador del personal y de vehículo de transmisión de conocimiento en torno al sistema de gestión de la calidad. La calificación de esta publicación fue de 4.5 sobre 5, lo que demuestra el nivel de aceptación de esta herramienta de comunicación mensual que quedó en manos de la gerencia de recursos humanos dada la escasez presupuestal para contratar un comunicador social idóneo que le diera sostenimiento y alimentara este canal con contenidos apropiados. Igualmente, se fortaleció y rediseño la cartelera como medio clave de comunicación debido a las condiciones de dispersión geográfica del personal en diferentes sedes y a la escasez de herramientas de comunicación basadas en Tics. Hoy día se publica quincenalmente y tiene un manual con secciones establecidas. También la alimenta recursos humanos desde comienzos de este año. Por su parte, y aprovechando los altos niveles de conocimiento de internet y dominio de las funciones básicas de un computador, se propuso a la alta gerencia la implementación de una herramienta de comunicación económica y de impacto a corto plazo. Se trata de los puntos de red “Conozcámonos”, una serie de computadores en red dispuestos en cada oficina donde los colaboradores pueden acceder a una Intranet antes subutilizada y conocer noticias de la empresa y de actualidad nacional a diario. El responsable de este canal a partir de este año es el departamento de sistemas, quien cuenta con la colaboración de la estudiante en práctica de comunicación social que labora en recursos humanos. Es importante aclarar que esta herramienta poderosa no se conceptualizó para ser administrada de dicha forma, pero su utilización de popularizó tanto entre el personal que hoy es un vehículo de consulta diaria. Conclusiones generales: En poco menos de seis meses, el plan de comunicación interna para Jardines del Recuerdo S.A. comenzó a dar sus primeros frutos para convertirse en integrador del personal en el proyecto de empresa y en la visión compartida. Sin embargo, hay bastante camino por recorrer, y debe partir de la creación del Departamento de Comunicaciones, encargado de canalizar y gestionar la comunicación ascendente, descendente y horizontal, así como de facilitar espacios de conocimiento y promoción en torno a una cultura organizacional orientada ciento por ciento al cliente y a la calidad. En una segunda fase, por supuesto, se procederá a integrar las comunicaciones externas como parte del Departamento del cual se sugiere la creación inmediata. En definitiva, la experiencia con este plan demuestra que, partiendo de cero e incluso contando con el escaso apoyo de la alta gerencia en las primeras fases de la estrategia, es posible llevar a cabo un proceso de apropiación de la comunicación al interior de la organización y de su categorización como proceso estratégico en la cadena de valor con su consecuente política. Hoy, Jardines del Recuerdo dio el primer paso hacia la vinculación del personal dentro del proyecto de la empresa, algo que antes se pensaba imposible, pues la comunicación interna únicamente involucraba herramientas aleatorias y no obedecían al objetivo de la organización. Así mismo, esta empresa es testigo de que, con la aplicación de tácticas basadas en la creatividad, económicas y focalizadas según público se puede generar aprendizaje y estimular una cultura organizacional orientada al logro y al cliente que contribuya decisivamente al cumplimiento de una visión que escasamente traspasaba el papel. BIBLIOGRAFÍA KHADEM, Riaz. Alineación Total. Grupo Editorial Norma. Bogotá. 2002, 240 p. KAHANE, Adam. Cómo resolver problemas complejos. Grupo Editorial Norma. Bogotá. 2005. 166 p. MUÑIZ, Luis. Cómo implementar un sistema de control de gestión en la práctica. Editorial Gestión 2000. 464 p.NORTON, Bob; IRVING, Ray. Estrategia en una semana. Editorial Panorama. México, 2001. SENLLE, Andrés. Evaluar la gestión y la calidad. Editorial Gestión 2000. Barcelona, 2003. 135 páginas. PRADA, Raimond. Creatividad e Innovación Empresarial. Tecnopress ediciones Bogotá, 2002. TRELLES, Irene. Comunicación Organizacional. Editorial Félix Varela. Ciudad de La Habana, Cuba. 2001. Normas COVENIN-ISO 9000:2000. Sistema de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario. (...)Tutorial Redes de Ordenadores e Internet. Ediciones Ra-ma. España.