Trabajo en equipo - Reddin Consultants

Trabajo en equipo*
¿Qué es lo que primero que a uno le viene a la mente cuando escucha la palabra ‘equipo’?
La primera imagen que a muchos se nos ocurre es la de un equipo deportivo. Sin duda
cuando éramos pequeños el equipo era ése por antonomasia. Si uno pertenecía por
ejemplo, a un equipo de fútbol, de básquetbol o de tenis, o incluso a un equipo para
desarrollar trabajos escolares, se nos enseñaba que para que el equipo ganara, era
conveniente trabajar más en conjunto que por separado. De hecho los jugadores
individualistas que querían convertirse en la figura central del espectáculo, pronto
terminaban en el banquillo. El equipo fracasaba si los jugadores que lo integraban no
actuaban en favor del bien común.
Los equipos dentro de una empresa muchas veces no tienen idea de lo que es trabajar en
equipo, sin embargo, tendríamos mucho éxito si lográramos transferir el modelo deportivo
al campo de juego de nuestros trabajos. En el campo es más fácil entender lo que es el
trabajo en equipo, mientras que en la oficina es más difícil.
El diccionario define a un equipo como “grupo que trabaja en común” pero si queremos
profundizar en nuestra comprensión tenemos que escarbar un poco más hondo.
Agreguemos algunas palabras y digamos que un equipo significa asimismo “un conjunto de
personas que deben confiar en la colaboración colectiva para que cada miembro
experimente el mayor éxito y logre más ampliamente sus objetivos”. Esta definición sugiere
más cosas que la primera, promueve la independencia de los miembros del grupo y pone
énfasis en la meta del mayor éxito para todos los participantes.
Los equipos pueden ser grandes o pequeños, pero suelen integrarse como grupos directivos,
comisiones, grupos para tareas especiales, equipos de trabajo autodirigidos y otras unidades
de trabajo que procuran actuar como tales. El foco se pone sobre el objetivo que debe
cumplir el grupo, así como en el fútbol la mira está puesta en ganar el partido. Cada
miembro del equipo hace lo que le corresponde para que se apunte un tanto.
Grupo vs. equipo
Muchos creen que un grupo y un equipo son la misma cosa, pero en realidad son muy
diferentes. El trabajo en equipo es mucho más exigente y a la vez más gratificante que la
mayoría de los trabajos en grupo que conocemos. La diferencia entre ser parte de un grupo
y ser parte de un equipo no es trivial. La mayoría de nosotros trabajamos en algún tipo de
grupo en el que en algún grado dependemos de los demás. A veces empero, éstos no son
mas que simples conjuntos de personas agrupadas sólo con fines administrativos. Los
integrantes trabajan más de forma independiente que mutuamente dependiente y a veces
persiguen hasta finalidades encontradas. En lugar de participar en el proceso de toma de
decisiones, con frecuencia se les dice lo que tienen que hacer. Es común que se produzcan
juegos y conflictos aunque éstos no siempre se resuelvan. La conformidad con el grupo suele
ser más importante que los resultados obtenidos.
Un rendimiento fuera de lo corriente requiere más trabajo en equipo que el que se puede
obtener en la mayoría de los grupos. Un equipo exige un mayor grado de participación y
compromiso. En él los integrantes son interdependientes, hacen suyos los objetivos
comunes y operan de modo más cooperativo. La participación es obligatoria, aunque se
acepta la singularidad de cada cual. Más que a la conformidad, se asigna suprema
importancia a los resultados. El trabajo en equipo es la cooperación llevada a su máxima
expresión.
Por lo general, en los equipos hay mayor confianza mutua entre los miembros que se
solidarizan y cuidan unos de los otros. En los grupos es más probable que el directivo esté
solidarizado con el jefe superior y no luche por los intereses del equipo; hasta puede ocurrir
que vea una amenaza para él en los demás.
En los equipos la resolución de los problemas es responsabilidad primaria del equipo y se
espera que todos participen en ella, mientras que en un grupo suele considerársele una
pérdida de tiempo y quizás una abdicación de la responsabilidad personal. Un efecto muy
negativo es que el conflicto suscitado entre los miembros del personal se “barra bajo la
alfombra” o se haga caso omiso a él; como consecuencia de esto el conflicto persiste hasta
que se vuelve ingobernable; puede incluso llegar a un punto en el que la supervivencia del
individuo se haga más importante que el objetivo original en materia de logros.
En un equipo bien organizado se hace un esfuerzo consciente para mediar en los conflictos
antes de que se vuelvan destructivos. Se admite básicamente que las diferencias individuales
y de perspectiva pueden ser origen de conflictos. Al prestar atención a estas diferencias se
evitan muchos errores.
El enfoque grupal controla y limita la comunicación. Quizás la única información que se
transmite sea la que “es necesario conocer”. En un enfoque de equipo la comunicación fluye
libremente, se alienta la formulación de preguntas y la transmisión de ideas y se permite a
los miembros que alcancen sus propias conclusiones, estimulándolos a incorporar sus
aportaciones individuales al proceso de toma de decisiones.
Por supuesto los conductores de equipo deben de adoptar un estilo muy diferente del que
se contentan tener quienes dirigen. Su nivel de confianza en los demás y la madurez debe de
exceder con creces las exigencias del antiguo estilo gerencial. Los equipos necesitan líderes
que con su iniciativa sepan comprometer e involucrar a los miembros del equipo en el logro
de los objetivos planteados.
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Características de los equipos efectivos
¿Qué aspecto tiene un equipo efectivo? Numeremos algunas características de los equipos
de éxito que pueden servir como criterios para cualquiera que desee desarrollar un enfoque
de equipo. Naturalmente hay que dar a estos criterios un retoque en función de la
naturaleza y filosofía de la empresa.
1. Objetivos: La fijación de los objetivos que se persiguen es el primer paso de un equipo.
TODOS sus integrantes deben de comprenderlos y compartirlos, así como aplicarse a su
logro. Estos objetivos revisten importancia incluso para las personas que trabajan en
forma individual, pero si lo hacen junto con otros, resultan esenciales. Los objetivos
comunes compartidos permiten el desarrollo de un equipo “que piensa como un solo
hombre”.
2. Expresión: En un equipo todos los miembros tienen derecho a expresarse libremente, así
como a tener quien los escuche y responda a ellos con empatía. Más aún, la pertenencia
al equipo trae consigo la obligación de escuchar a los demás miembros. Esto asegura que
se atiendan todas las opiniones y aumenta la posibilidad de alcanzar resultados positivos.
3. Liderazgo: Todos los integrantes del equipo deben estar dispuestos a asumir un rol de
liderazgo, en caso de necesidad. La comprensión de los propios puntos fuertes y débiles
hará que cada quien se sienta libre para ofrecerse como voluntario, según las diversas
necesidades del equipo. No siempre el líder será la misma persona.
4. Consenso: En un equipo se busca y también se pone a prueba el consenso. El equipo se
empeña en alcanzar las mejores conclusiones sin presionar indebidamente a sus
miembros para que estén de acuerdo.
5. Confianza mutua: Los miembros de un equipo confían unos en otros. No les incomoda
transmitir a los restantes integrantes del equipo una información que dudarían en
compartir con los que no pertenecen a éste. También deben de sentirse libres de
expresar una opinión contraria sin temor a padecer consecuencias negativas por no llevar
el paso de los demás.
6. Flexibilidad: El equipo busca consecuentemente nuevas y mejores maneras de actuar. Los
miembros advierten que el tiempo y las circunstancias cambiarán al equipo en su
conjunto y a cada uno de ellos como individuos. Se empeñan activamente en encontrar
mejores maneras de trabajar juntos y de ayudar a cada integrante para que mejore sus
métodos de trabajo.
7. Perceptividad situacional: Normalmente un individuo aprecia la situación que enfrenta
cuando hay necesidad de responder con una conducta específica, sin embargo, cuando se
trabaja en equipo los elementos del mismo conjugan sus destrezas para realizar una
evaluación más precisa de la decisión que tienen que atacar siendo más efectivos para
cumplir sus requerimientos.
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No cejar en el intento, seguir practicando las técnicas de equipo,
inevitablemente, todos resultarán beneficiados.
Por desgracia, el desarrollo del trabajo en equipo suele ser más difícil de lo que debería de
ser: por todos lados se erigen barreras, algunas de ellas derivadas de los conflictos
personales de diversa índole. Se han podido identificar ocho obstáculos capaces de sabotear
los esfuerzos comunes de los integrantes y enseguida se hará una breve descripción de cada
uno de ellos. Conminaría al lector a que hiciera una reflexión de cuáles de ellos pueden ser
aplicados en su trabajo en equipo personal y grupal, dentro de sus propias áreas de trabajo:
1. Inconvenientes para el sondeo de opiniones: Esto se refiere a la capacidad de obtener
información, de plantear y formular las preguntas apropiadas. Si un conductor de equipo
carece de la habilidad para llegar al fondo de un problema, de un objetivo, no obtendrá la
información precisa que necesita y los empeños del equipo se tambalearán.
2. Promoción del propio liderazgo: El líder que promueve su liderazgo hace saber su
posición ante cualquier cosa antes de que los demás hayan tenido oportunidad de dar a
conocer su opinión. Por ejemplo, tal vez diga: “Creo que debemos de aceptar la oferta de
X pero, por supuesto, antes de tomar la decisión final me gustaría escuchar la opinión de
ustedes”. Esta clase de declaraciones tiende a sofocar todo intercambio libre de ideas,
sobre todo en las personas reticentes. Un líder auténticamente interesado en oír las ideas
de los miembros del equipo se abstendrá de expresar sus opiniones hasta que todos lo
hayan podido hacer libremente.
3. Conflictos interno: En un equipo, es normal que haya conflictos, en muchos aspectos,
constituyen la vida misma del equipo. Sus miembros, con frecuencia polemizan, discuten
unos con otros y se dicen las cosas tal como son. Eso es saludable. El verdadero problema
surge cuando uno o más miembros sacrifican los objetivos generales en aras de sus
propios planes personales. Entonces se pierde la sinergia y todos los afanes del equipo se
desmoronan.
4. Alternativas insuficientes: Esto puede ser el origen de inconvenientes si el líder o el
equipo son muy impulsivos y quieren pasar muy pronto a la acción. En tal caso no se
recaban todas las opiniones posibles de los miembros; el equipo no quiere perder tiempo
escuchando ideas “disparatadas”…. Pero recuérdese que es más peligroso interrumpir
demasiado pronto esta movilización mental, que tener demasiadas ideas para escoger.
5. Falta de sinceridad: Actuar con sinceridad significa revelar de forma completa y precisa lo
que se sabe. El equipo fracasará si sus miembros no adoptan esta actitud de forma
permanente. Cuando se sacrifica la sinceridad, habitualmente se hace por uno de estos
dos motivos: 1) Se teme dañar los sentimientos de alguien; ó 2) la política interna del
grupo convierte en algo más seguro el callarse la boca. En ambos casos se perjudica al
equipo.
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6. Reuniones infructuosas: Se cita para una reunión sin tener claro el objetivo o sin que
haya una finalidad concreta; a la gente le disgustan porque les hace perder el tiempo sin
ningún resultado. En todos los casos, las reuniones del equipo deben tener bien definidos
sus objetivos.
7. Falta de autocrítica: Todo equipo tiene que auto examinarse y “calificarse” con
regularidad. Para asegurar que esto suceda, lo mejor es establecer un procedimiento
rutinario de autocrítica que no sea fácil de eludir.
8. Incomunicación externa: Una vez que el equipo ha alcanzado conclusiones significativas,
tiene que hacer saber sus decisiones a todos los que puedan ser afectados. Si aquellos
cuya colaboración se pide no saben lo que presuntamente va a pasar, no la ofrecerán.
Estos ocho puntos deben ser tomados como señal de advertencia. Nadie ha dicho que el
trabajo en equipo es fácil, pero continuamente deberemos estar aprendiendo nuevas
formas de lograr tener éxito. Los verdaderos líderes aprenden tanto de su propia
experiencia, como de la ajena.
La comprensión de los temperamentos
¿Sería más fácil el trabajo en equipo si todos fuéramos iguales? Es tentador suponerlo.
Después de haber soportado durante tanto tiempo a toda clase de personas, es divertido
imaginar cómo sería el mundo si todas pensasen como nosotros, trabajasen como nosotros,
comprendiesen las cosas como nosotros. Para algunos ése sería el paraíso ambiental; otros
se sentirían tan seguros de que lo fuese; pero ¿realmente sería preferible?, ¿no faltaría
nada?
Por supuesto en el mundo real no todos somos iguales. Aun quienes suponen que nos
parecemos un poco, rápidamente comprueban que existen muchas diferencias. Incluso hay
muy diferentes maneras de interpretar un mismo acontecimiento. A raíz de esta diversidad,
en lo referente a la personalidad muchos preferiríamos relegar al olvido la formación de un
equipo y centrarnos en lo individual.
Sin duda las demás personas pueden resultar frustrantes; a veces son fiables, otras veces no.
Opinan en el momento inoportuno diciendo cosas que nos parecen inadecuadas, o por el
contrario, se callan cuando deberían de hablar. Les gusta interrumpirnos, pero no les gusta
que los interrumpamos, hieren nuestros sentimientos y nosotros los de ellas pero nadie
comprende muy bien el porqué. Es decididamente más cómodo permanecer en nuestro
pequeño mundo e ignorar al resto de la gente.
Desde luego, entre los que prefieren quedarse en su pequeño mundo se encuentran algunos
con los cuales es difícil trabajar en equipo. Es bueno ser diferente, no ser iguales. La rica
diversidad de la gente es uno de los principales motivos por los cuales el trabajo en equipo
permite lograr más resultados. El desafío, sin duda, consiste en superar las partes negativas
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de cada personalidad. Son estos elementos negativos que chocan entre sí lo que llamamos
“conflicto de personalidades” que provocan tantos problemas. Por otro lado, los elementos
positivos, los elementos y habilidades de cada quien cuando se fusionan en un todo
armonioso, son capaces de lograr resultados que nadie imaginó jamás. Debemos aprender a
mejorar lo positivo y a desaparecer lo negativo.
La comprensión de las diferencias individuales es el primer paso y quizá el más importante
para dejar atrás las irritaciones y la confusión y comenzar a construir equipos efectivos. Una
vez desarrollada la comprensión necesaria, podemos considerar esas diferencias como lo
que son: rasgos singulares de personalidad. Al aceptar tales rasgos, los situamos en
perspectiva y podemos aprovechar los talentos y valores de cada cual.
La comprensión no cambiará a la gente, pero sí puede cambiar la forma en que ella nos
afecta. Con comprensión podemos controlar nuestra irritación y seguir adelante.
Recordemos que también en nosotros hay muchas cosas irritantes que los demás deben
pasar por alto para llegar a apreciar nuestro real valor.
El modelo de los temperamentos
Hace mucho tiempo que los psicólogos debaten si el comportamiento humano es producto
de la naturaleza o de la educación. ¿Somos como somos porque nacimos así, o por el
ambiente en que nos hemos criado? Posiblemente ambas cosas son las que originan nuestro
comportamiento. Nuestro temperamento básico nos viene desde la cuna, es el don que Dios
nos dio. El condicionamiento ambiental, por su parte contribuye a determinar de qué
manera lo expresaremos. La personalidad es nuestro modo de presentarnos ante los demás,
puede o no coincidir con nuestro temperamento. A veces es una máscara, de la que sólo
podemos desprendernos en circunstancias particulares difíciles ante una dura prueba….. y
entonces lo que hay detrás sorprende al propio sujeto y a los demás.
Cada individuo es una amalgama muy especial de características. No hay nadie que sea
exactamente igual a otro. Cada uno ve, piensa, actúa y reacciona de manera diferente. Cada
cual enfoca el tiempo a su modo. Ninguna teoría podrá nunca explicarlo todo sobre los seres
humanos, pero una buena teoría es capaz de aumentar nuestra comprensión y conciencia de
las diferencias entre los seres humanos.
Sabemos que los demás son diferentes pero sólo a regañadientes aceptamos o toleramos
esas diferencias. Muchos suponen que si los demás fueran personas normales… ¡Serían
como nosotros! Tácitamente presumen de que si algo es diferente en ellos, debe de estar
equivocado. Sin embargo, diferente no es estar equivocado; diferente sólo significa …
diferente. Para comprender mejor estas diferencias, tenemos que abandonar la idea de lo
correcto y lo incorrecto, términos que no hacen sino complicar el asunto.
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Uno de los instrumentos más útiles para comprendernos a nosotros mismos y a los demás es
el concepto de temperamento. Casi todas las teorías de la personalidad se han basado en
cuatro dimensiones o temperamentos primarios y esto ha sido durante más de dos mil años.
Los antiguos griegos creían que la fuente de estos temperamentos diversos eran los fluidos
orgánicos. Alrededor del año 400 A.C. Hipócrates, el padre de la medicina, llamó a los cuatro
temperamentos básicos: “colérico”, “sanguíneo”, “flemático”y “melancólico”. Los chinos,
alrededor del año 700 de nuestra era, los etiquetaron según cuatro tipos de animales:
elefantes, mariposas, tortugas y castores.
No obstante hasta mediados del siglo XX, la teoría no se desarrolló lo suficiente como para
que fuera aprovechable. El profesor William J. Reddin identificó cuatro tipos básicos de
conducta agrupando a las personas según sus características al actuar y al reaccionar en
función al cumplimiento de la tarea o de las relaciones y a estos adiciona una tercera
variable: la efectividad, lo cual da origen a ocho estilos gerenciales.
Estos ocho estilos vienen de su Teoría de la Efectividad Gerencial 3-D la cual está basada en
tres importantes variables del management: tarea, relaciones y efectividad. Los ocho estilos
están basados en las ocho combinaciones posibles de estas tres dimensiones, cuatro de alta
efectividad y cuatro de baja efectividad. Los estilos son:
Estilo básico
Separado
Relacionado
Dedicado
Integrado
Alta efectividad
Burócrata
Promotor
Autócrata benévolo
Ejecutivo
Baja efectividad
Desertor
Misionero
Autócrata
Transacción
De esta forma se puede considerar cuál es el estilo que cada uno de los integrantes del
equipo desarrolla durante el trabajo dentro del mismo.
Síntesis del libro: El management del tiempo en el trabajo en equipo,
Merrill E. Douglas & Donna N. Douglas, Editorial Paidós Empresa
Autor de la síntesis: Miguel Angel Loyo
consultor organizacional de la firma Reddin Consultants
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