CIRSA: La estrategia “glocal”

GESTIÓN DE RR.HH.
CIRSA: La estrategia “glocal”
de una multinacional española
Cirsa es simultáneamente una empresa familiar y un grupo empresarial internacional dedicado a la industria
del juego y del ocio. El grupo está integrado por 347 empresas y más de 12.500 empleados en Europa y América. Sus palancas de creación de valor son: innovación como valor competitivo, procesos de gestión como
valor de eficiencia, servicio al cliente como valor fundamental y formación continuada como valor en capital
intelectual. La gestión de recursos humanos se dicta desde la central en Tarrasa (Barcelona), pero la gestión
local se lleva a cabo desde cada país donde desarrolla su actividad.
JOSÉ ANTONIO CARAZO, director de Capital Humano.
F
undada en 1978 por Manuel Lao Hernández, actualmente Cirsa es simultáneamente una empresa familiar y un grupo empresarial internacional dedicado a la
industria del juego y del ocio, así como a otras
actividades complementarias, fundamentalmente de servicios.
El grupo está integrado por 347 empresas
con 245 centros de trabajo, tiene 12.500 empleados (más del 85 por ciento fijos), adscri-
FICHA
Autor:
CARAZO MURIEL, José Antonio.
Título:
CIRSA: La estrategia “glocal” de una multinacional española
Fuente:
Capital Humano, nº 182, pág. 20. Noviembre, 2004.
TÉCNICA
Resumen: Cirsa es simultáneamente una empresa familiar y un grupo empresarial internacional
dedicado a la industria del juego y del ocio. El grupo está integrado por 347 empresas con 245
centros de trabajo, y tiene más de 12.500 empleados. El marco estratégico en el que desarrolla
su actividad está basado en tres principios de actuación: Estrategia “glocal” (capacidad de adaptación a los diferentes mercados locales, manteniendo en común las claves de éxito), Diferenciación (basada en la vanguardia tecnológica y en la sostenibilidad de las ventajas operativas)
y Lean Service (“ser eficientes en costes, para poder ofrecer el mejor servicio a nuestros clientes”). La política de recursos humanos ha actuado como un catalizador del proceso de expansión con criterios muy claros sobre la selección, formación y promoción de las personas.
Descriptores:
Gestión Integral de RR.HH. / Formación / Selección / Estrategia
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tos a 385 categorías profesionales diferentes y sujetos a 119 convenios colectivos diferentes y desarrolla su actividad en 50 países. A 31 de diciembre de 2003 registró unos
ingresos de explotación de 1.400 millones
de euros.
En 1985 desarrollaba toda su actividad en el
ámbito territorial de Cataluña. Actualmente,
la comunidad autónoma catalana sólo representa el 10 por ciento de su negocio, siendo el 61 por ciento de su actividad internacional y el 29 por ciento correspondiente al
resto de España. A nivel internacional explota Casinos, Bingos y Centros de Ocio.
La compañía define su visión en cuatro ejes
fundamentales: servicio al cliente, innovación, formación continuada y procesos de
gestión, con el objetivo de optimizar la generación de resultados. Desde la reciente incorporación de un Director General de Negocio, se está trabajando en la elaboración
de un plan estratégico, que permita centrarse en la consolidación de los negocios. La
Corporación, ha avanzado muy positivamente
en la dotación de recursos para el mejor desarrollo de los servicios.
Según Xavier Cots, Director Corporativo de
Recursos Humanos de Cirsa, no se debe ha-
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blar de un cambio de estrategia en Cirsa pero sí de una profesionalización de la gestión.
“La visión de Cirsa ha sido la clave del éxito,
por lo que debe de continuar en la misma línea. Ha sido una estrategia muy definida por
el talante emprendedor de nuestro Presidente, con una gran capacidad de visión para los negocios que le ha permitido en muchas ocasiones avanzarse a las necesidades
de los mercados y además con una energía
arrolladora para implementarlos. Todo ello
nos ha permitido un fuerte crecimiento en
un tiempo récord y una gran dimensión de
expansión. En base a ello, hemos llegado a
una etapa que requiere una consolidación
por lo que en los últimos tiempos se está trabajando en la profesionalización de la gestión basada en dos áreas: definición de la estrategia y dotación de recursos”.
Cots entiende por profesionalización la gestión de un colectivo de casi 13.000 personas
aplicando los mismos sistemas que para cualquier otro colectivo, teniendo en cuenta la
cantidad de personas y su heterogeneidad.
Explica que: “Lo que hemos hecho es poner
un poco de orden en la gestión de recursos
humanos para demostrarle a la compañía
que gestionando mejor las personas aportarán un mayor valor. Se puede decir que hoy
estamos funcionando como una máquina
sincronizada”.
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DIFERENCIACIÓN Y ESTRATEGIA
“GLOCAL”
El marco estratégico en el que desarrolla su
actividad está basado en tres principios de
actuación:
• Estrategia “glocal”: Capacidad de adaptación a los diferentes mercados locales, manteniendo en común las claves de éxito. “Pensamos en global, pero actuamos en local”.
• Diferenciación: Basada en la vanguardia
tecnológica y la alta calidad de servicio, “que
nos permite la sostenibilidad de nuestras ventajas operativas”.
• Lean Service: Eliminando los costes superfluos e invirtiéndolos en un mejor servicio al
cliente. “Ser eficientes en costes, para poder
ofrecer el mejor servicio a nuestros clientes”.
Cirsa realiza directamente la gestión
de todas sus actividades empresariales.
No recurre a la subcontratación.
Esto es así porque supone una mayor garantía de control
y porque se trata de una corporación compleja y diversa
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Las palancas de creación de valor de CIRSA
son cuatro:
1. Innovación, como valor competitivo. Apostando firmemente por el desarrollo constante
de su concepto de negocio
2. Procesos de gestión, como valor de eficiencia.
Orientando a toda la organización en la consecución de la eficacia y la eficiencia.
3. Servicio al cliente, como valor fundamental. La máxima es conseguir la fidelidad del
cliente como objetivo del éxito.
4. Formación continuada, como valor en capital intelectual. El personal es una pieza estratégica para la consecución de sus metas.
La filosofía que anima a la organización se
puede sintetizar en los siguientes aspectos:
1. Visión de la oportunidad. Anticipación.
• Es un grupo empresarial que integra todas
las fases que estructuran la cadena de valor
de un proyecto, con una oferta global, cubriendo todas las necesidades en el sector
del juego y el ocio.
• Ha sido la primera empresa española en
desarrollar y fabricar una máquina AWP
(Amusement With Prize), en 1978.
• Fue la primera en desarrollar e implantar
un bingo experimental en Italia, en 1999.
• En 1997 obtuvo el Premio Nacional de Diseño por la máquina “Super Mini Fruits”,
que está expuesta en el Museo Reina Sofía
de Madrid.
• Ha sido la primera empresa española homologada con licencia para operar en los casinos de Estados Unidos (Mississipi y Nueva
Jersey, en 1996).
• Es el único operador que ha implantado y
gestiona máquinas recreativas en Disneyland
París.
• Instaló y gestiona el primer centro de ocio
familiar en España (Barcelona, 1995).
• Gestiona el mayor casino de Centroamérica (Casino Majestic, Panamá, 2003).
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
El organigrama de la compañía está presidido por el propietario, Manuel Lao Hernán-
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dez. Es el “presidente estratégico”, de acuerdo con su propia autodefinición. Debajo hay
un vicepresidente ejecutivo, su hijo Manuel
Lao Gorina. De él dependen dos directores
generales, uno de las áreas de negocio -del
que dependen los 6 subdirectores de cada
área- y otro de cada una de las 7 áreas corporativas. Las 6 de negocio que son las base de ingreso y las 7 corporativas.
La Corporación CIRSA está compuesta por
dos grandes divisiones:
• Leisure & Gaming Corporation, que integra las empresas de hostelería, agropecuarias, inmobiliarias y de servicios, y
• CIRSA Business Corporation, un grupo empresarial que cubre todas las fases de desarrollo de un producto o centro: I+D+i, fabricación, gestión, comercialización y servicio
de atención al cliente, que incluye:
1. CIRSA Manufacturing Corporation. Es la
division de investigación, diseño, fabricación
y comercialización de todos los productos y
servicios ofrecidos por CIRSA. Cuenta con
un Departamento de I+D+i. Tiene 8 fábricas,
más otras 2 en proyecto e invirtió nueve millones de euros en 2003.
2. CIRSA Slot Corporation. Se encarga de la
explotación del parque de máquinas recreativas, gestionando todas las partes de proceso. Su servicio de asistencia técnica ofrece atención permanente los 365 días del año
a más de 43.000 establecimientos de todo
el mundo. La calidad en el servicio y el producto, el conocimiento del sector y la excelencia en la gestión son los pilares de su grado de rentabilidad.
3. CIRSA Bingo Corporation. La compañía ha
renovado el tradicional sistema de gestión de
las salas implantando un nuevo modelo informático de control que proporciona una optimización de los resultados. La división cuenta actualmente con 90 salas, con una superficie
de 116.130 metros cuadrados y un aforo de
43.113 personas. Anualmente recibe más de
21 millones de visitantes.
4. CIRSA Amusement Corporation. Gestiona un nuevo concepto de diversión en el sector del ocio juvenil. Ubicados en grandes centros comerciales, son espacios con un diseño
novedoso y una variada oferta de servicios
de última generación, ideados según las úl-
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La rotación del personal es relativamente baja.
El 50 por ciento de la plantilla tiene una antigüedad de 10
o más años. La cantidad y diversidad de la plantilla
es el principal foco de complejidad en la gestión
de personas
timas tendencias urbanas. Actualmente cuenta con 20 centros, una superficie total de
37.064 metros cuadrados y 14 millones de
visitantes al año.
5. CIRSA Interactive Corporation. Esta división
está concebida para crear el ocio del futuro,
aplicando recursos tecnológicos de última generación al juego y ofreciendo unos productos y resultados novedosos. Cuenta con la más
avanzada tecnología y un equipo de profesionales altamente cualificados que, integrados en tres centro de Investigación y Desarrollo, diseñan nuevas propuestas para el ocio. El
producto estrella son las loterías interactivas,
que se combinan al mismo tiempo con las loterías tradicionales. Dispone de 142 ingenieros repartidos en tres centros.
6. CIRSA Casino Corporation. Esta división
es la encargada de la gestión integral de todos los casinos de la corporación. CIRSA dio
un paso más allá del tradicional concepto de
casino creando espacios de ocio global con
una oferta variada de servicios que, junto a
la aplicación de tecnología innovadora, el
control de juego y la seguridad, ha convertido los casinos de la compañía en espacios
atractivos. Actualmente gestiona 43 casinos
en 7 países, 4.183 empleados y 7.900 posiciones de juego. En 2003 recibió 9,3 millones de visitantes y facturó más de 290 millones de dólares. Las escuelas propias de
formación continuada dotan al personal de
un alto nivel técnico y una marcada orientación al cliente.
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rre a la subcontratación. Xavier Cots considera que esto es así porque supone una mayor garantía de control para la propiedad y
porque se trata de una corporación especialmente compleja y diversa. “Nuestro negocio es un poco diferente. No tienes en el
mercado otros negocios similares a los que
poder acudir para buscar el perfil de profesionales que nosotros necesitamos, tanto en
temas de juego, como de ocio, lo que nos
ha obligado a crear nuestro propio modelo
basado en un alto nivel de atención al cliente. A nosotros nos llega un señor que juega
y tiene que salir contento, haya ganado o
haya perdido, para que vuelva otro día a jugar. Ese es nuestro rasgo diferenciador.
INNOVACIÓN Y CAPACIDAD
DE ADAPTACIÓN
La compañía puede presumir de haber diseñado un amplio know how propio. Tampoco
tenía muchas referencias en mercados cercanos. “En cuanto al juego y los casinos los reyes del negocio están en Estados Unidos. Existe una feria en Las Vegas que es el “summum”
del juego. Pero, el modelo estadounidense es
un modelo que no siempre vale para otros
mercados. Hay casinos en los que trabajan
5.000 personas y en el casino más grande de
Latinoamérica, que pertenece a Cirsa, sólo trabajan 1.400 personas. Eso da una idea de las
dimensiones de las que estamos hablando.
Con todo, son modelos de negocio de los que
siempre se pueden extrapolar ideas. Nuestra
diferencia con el resto reside siempre en la
atención al cliente. Esto es vital para nosotros
porque hay lugares donde la competencia es
muy grande y el servicio al cliente es la clave
para que elijan tu casino de entre los muchos
que tiene en la misma ciudad, como es el caso de Panamá”, comenta Xavier Cots.
La actividad de investigación y desarrollo de
Cirsa se sintetiza en los siguientes puntos:
Por su parte siete divisiones corporativas dan
servicio común y soporte logístico a las diferente divisiones de negocio: Económica-Financiera, Jurídico-Fiscal, Tecnologías de la
Información, Obras y Patrimonio, Recursos
Humanos, Auditoría Interna y Procedimientos y Comunicación e Imagen.
• El presupuesto de I+D+i es el 10 por ciento de la facturación.
Cirsa realiza directamente la gestión de todas sus actividades empresariales. No recu-
• Su proceso de fabricación está certificado
con la norma ISO 9002.
• Tiene cinco centros dedicados a la investigación, desarrollo e innovación.
• Tiene registradas 650 patentes en vigor a
nivel internacional.
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• Sus productos y procesos están certificados por CSA/IRAM/AENOR.
• Tiene capacidad para desarrollar proyectos a medida.
• Es líder en el mercado español de máquinas
recreativas y uno de los 5 primeros fabricantes de máquinas de casinos del mundo.
• La compañía reúne 25 años de experiencia y know how en el negocio.
• En reiteradas ocasiones ha recibido demandas de apoyo externo para la explotación y gestión de centros relacionados con
su actividad.
• Ha promovido y colaborado en el diseño
del MBA Especializado en Ocio, Turismo y
Tiempo Libre.
• Ha desarrollado distintos proyectos informáticos propios para la correcta gestión de
máquinas AWP, salas de bingo y casinos.
• Ha desarrollado un sistema informático
propio de TPV (Terminal Punto de Venta) pa-
ra la óptima recaudación de las máquinas recreativas.
ESTRUCTURA DEPARTAMENTO
RR.HH.
El Departamento de Recursos Humanos Corporativo, es un equipo de 30 personas liderado por Xavier Cots y su adjunta Pilar Antón. La estructura se compone de 4 Áreas:
Prevención de Riesgos Laborales, que incluye un Servicio Médico, Relaciones Laborales,
Administración de Personal y Planificación y
Desarrollo, dónde se engloban Selección,
Formación y Proyectos.
A pesar de todo, Xavier Cots considera que
“no se trata de un cambio en sí dentro del
Departamento. Es más bien un posicionamiento del Departamento de RR.HH. en el
conjunto de las áreas corporativas. Con la
mejora de la gestión y la luz verde a diferentes proyectos, el Departamento se ha ido
introduciendo cada vez más en los comités,
en las decisiones, en los foros de debate, como mediador de la gestión pero –sobreto-
do- como valor añadido a la hora de evaluar
el impacto que las decisiones de la corporación pueda tener en las personas y, en definitiva, en la evolución favorable a la adaptación de las necesidades de expansión y
crecimiento.
Cots puntualiza que “desde el punto de vista
de la gestión del personal, la dimensión administrativa es la de cada país. Lo que aporta
de Dirección Corporativa de RR.HH. son las líneas generales y los aspectos de desarrollo.
No nos dedicamos a fiscalizar el trabajo diario. Para eso están los auditores internos que
velan por el cumplimiento de los procedimientos”.
En cada país donde Cirsa tiene negocio hay
un Departamento de RR.HH. con dependencia jerárquica del director del país y dependencia funcional de la Dirección Corporativa de Recursos Humanos. Desde aquí se
envían toda una serie de iniciativas, normas
y actuaciones. Luego, el día a día es diferente
en cada país. Esta estructura garantiza que
en todo el mundo se están aplicando las mismas normas y que cada país lo hace adaptándose a su contexto. No es lo mismo gestionar personas en España que hacerlo en
Argentina o Corea. Los ritmos de trabajo son
diferentes. “Se piensa que la relación con
hispanoamericano es sencilla porque hablamos el mismo idioma, pero no se parece en
nada y te das cuenta que a veces ni han entendido lo que les estás pidiendo. Tienen un
ritmo de trabajo muy diferente al de aquí. Y
eso es más complicado cuando hablas con
un coreano. Por eso es necesario conocer su
cultura y adaptar a ella los objetivos corporativos.
FACTOR HUMANO
Y COMPROMISO DEL EQUIPO
EL EQUIPO.
La rotación del personal, relativamente baja, es otro de los puntos fuertes de la gestión de recursos humanos. El 50 por ciento
de la plantilla tiene una antigüedad de 10 o
más años. La cantidad y diversidad de la plantilla es el principal foco de complejidad en la
gestión de los recursos humanos. Pero, siempre en función de los colectivos. Eso es manifiesta en aspectos como la política retributiva. Por ejemplo, en los casinos la plantilla
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tiene unos sueldos competitivos en los que
las propinas suponen una parte complementaria con indudable peso, unidos a unos
horarios relativamente cómodos. En general
no hay una gran rotación de personal, salvo
colectivos como el de los bingos en el que el
tipo de trabajo (noches, fines de semana y
festivos) y el perfil tipo (básicamente femenino) hacen que sea difícil compaginar el trabajo con la vida familiar y la rotación es más
alta. También sucede eso con la boleras (trabajo por tarde-noche, gente joven, salario
no excesivamente alto, perfil de estudiantes). Cuanto más complicados son los horarios, mayor es la rotación.
Xavier Cots explica que “con el objetivo de
detectar en el mercado laboral los mejores
profesionales para nuestra compañía utilizamos un amplio número de fuentes de reclutamiento que varían en función del perfil
demandado. Podríamos decir que las fuentes de reclutamiento más utilizadas son nuestra página web, las bolsas de trabajo virtuales, los anuncios en prensa y las consultoras”.
Respecto al tipo de perfiles demandados éstos
son muy variados puesto que Cirsa cuenta con
una diversificada estructura que responde a su
amplia y variada oferta de productos y servicios de juego y ocio. El tipo de perfiles más solicitados corresponde a profesionales del ámbito de las ingenierías y nuevas tecnologías
seguido de cerca por profesionales económico-financieros y de perfile comercial.
Cots señala que “independiente del sector
del que procedan, en Cirsa buscamos profesionales que destaquen por las siguientes
competencias: adaptabilidad y flexibilidad,
creatividad, capacidad de trabajo en equipo
y orientación al cliente interno y externo.
El procedimiento a seguir en la incorporación de nuevos profesionales comprende las
siguientes fases:
1. Toma de requerimientos: a partir de las
Descripciones de Puestos de Trabajo y del
asesoramiento y apoyo del Área de Selección se determinan los perfiles a seleccionar.
2. Reclutamiento y Análisis Curricular: Una
vez elegidas las vías de reclutamiento más
adecuadas para la captación de los mejores
profesionales y tras la recepción de curricula se procede a preseleccionar aquéllos que
mejor se ajustan al perfil solicitado.
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3. Entrevistas personales y Test Psicotécnicos: se realizan entrevistas personales en profundidad para validar que realmente la trayectoria profesional y las competencias del
candidato son las requeridas para el perfil
demandado. Esta fase se complementa con
una batería de test que nos proporciona información adicional sobre el perfil del candidato.
4. Presentación de candidatos preseleccionados y entrevistas finales: Una vez preseleccionados aquellos candidatos que mejor se ajustan al perfil demandado, se presentan al
departamento solicitante, mediante detallados informes personales para proceder posteriormente a entrevistas finales. Serán los respectivos departamentos, asesorados por el
Área de Selección, los que determinarán la
elección del candidato finalista.
5. Incorporación y Plan de Acogida: Una vez
contratado el candidato se le proporciona
un Plan de Acogida adaptado a sus necesidades para facilitar su adaptación a la compañía y al puesto.
Fruto de las acciones emprendidas para la
profesionalización de la gestión y el servicio
ofrecidos por la Dirección de Recursos Humanos, la incorporación de nuevos profesionales se apoya siempre en un definido
proceso de selección y un importante asesoramiento con el fin último de incorporar
al mejor candidato a nuestra organización”.
LA FORMACIÓN.
La actividad formativa de la compañía se articula entorno a la Universidad Corporativa
CIRSA, cuya misión es orientar el desarrollo
profesional de la personas que la componen.
Los valores corporativos son:
a) Especialidad y adaptación a la realidad del
sector del ocio.
b) Innovación y actualización: sensibilidad al
cambio.
c) Formación orientada a al operativa laboral.
en España, se realizaron 170 acciones formativas, con 1.900 participantes y 76.000
horas lectivas.
La Universidad Cirsa se creó hace aproximadamente dos años imitando el modelo americano de las universidades corporativas. “El
grupo está convencido de que se puede aportar valor a través de la formación y se han
abierto varias líneas desde cursos de inglés
hasta formación para directivos y mandos intermedios en la que se intentan simular situaciones reales para mejorar los problemas
que se puedan detectar en la compañía.
Un hito en el proceso formativo de la empresa fue la creación del MBA Especializado
en Ocio, Turismo y Tiempo Libre, diseñado
conjuntamente por la Univeritat Politècnica
de Catalunya, la Escuela de Administración
de Empresas (EAE) y la Universidad Corporativa CIRSA. La primera promoción contó
con 37 alumnos de 17 países diferentes. Como complemento, la empresa creó un programa de becas para los mejores expedientes académicos y los mejores planes de
empresa.
Se trata de un curso abierto, a tiempo completo, con más de 1.000 horas lectivas y 200
horas de prácticas que se hacen tanto en empresas del grupo como en otras que tienen
relación con el ocio y el turismo. Pilar Antón,
adjunta de la Dirección de Recursos Humanos, considera que “nosotros conocemos el
negocio y EAE sabe cómo hacer la formación. ¿Qué sacamos con esto? Pues tener
una cantera de profesionales preparados para poder integrarlos en nuestra organización.
También queremos cambiar la imagen que
se tiene del sector desde Recursos Humanos.
También hay acciones formativas curiosas, como cursos de cata de vinos o la Escuela de
Croupiers. Cada croupier necesita un mínimo
de tres meses de formación antes de ponerse
Hay personas que cuando oyen la palabra juego
se imaginan una película de James Bond.
d) Visión internacional.
Pero, detrás de esa palabra hay un sector empresarial
Estos valores se llevan a cabo a través de planes de mejora continua y de formación específica y de políticas que estimulen la creatividad y la iniciativa. Durante 2003, sólo
tiene un fuerte componente de atención al cliente
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profesionalizado. El negocio de Cirsa
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Capital Humano
delante un a mesa para que coja práctica en
el juego o en el cálculo mental necesario. Este tipo de formación la suele impartir la gente
con más experiencia. Los antiguos enseñan a
los nuevos. Se hace en salas anexas, fuera del
horario laborales y utilizando mesas que están
fuera de servicio. Pero, en resumen, la inversión global en formación es muy importante.
EL COMPROMISO.
Pilar Antón comenta que, en este sentido y
como enlace entre el equipo y el compromiso, “el proyecto estrella de este año es la puesta en marcha de un proceso metódico y no
subjetivo, que permita identificar a la gente
con potencial para diseñar los planes de Carrera Individuales que faciliten a su vez Planes
de Sucesión. Este hecho, junto al amplio Plan
de Formación y a otras acciones de beneficio
para los colaboradores, favorecen la retención, “porque una empresa comprometida
con su gente, a cambio recibe compromiso”.
Cots explica que “desde el punto de vista de
la cultura corporativa se busca la identificación de los empleados con el grupo, con la
marca y con la empresa. La gente tiene que
sentir los colores de Cirsa independientemente de que trabaje en hoteles, casinos o
aviones. Eso es lo que pretendemos, que en
el desarrollo de las personas el denominador
común será el Grupo Cirsa. Hay que tener
en cuenta que una persona que hoy tiene
una responsabilidad en una empresa del grupo, mañana puede tener otra en otra empresa del grupo. Somos una empresa multiproducto y tenemos que ofrecer un lapso de
unión para todos los empleados, desde los
de la central hasta el último ingeniero que
no trabaja directamente de cara al cliente.
En cuanto a la Comunicación Interna se sigue la estrategia de Recursos Humanos de
la compañía comentada y de acuerdo con el
posicionamiento del Departamento de Recursos Humanos dentro de la organización.
Actualmente se está procediendo a revisar
el Plan de Comunicación (ya existen acciones pero se trata de optimizarlas y actualizarlas) y el departamento de Comunicación
y el nuestro de una forma conjunta, están
diseñando el Plan de Comunicación Interna.
También se está desarrollando un Portal del
Empleado que ofrecerá la posibilidad de acceder a contenidos para la mejora de la gestión y los conocimientos.
Capital Humano
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Sintetizando, Cots considera que la fortaleza del proyecto corporativo de Cirsa se basa en cuatro ejes principales:
1. A nivel de estructura organizativa, la flexibilidad del modelo entre jerárquica y funcional, tan “a nuestra medida” facilita mucho la
labor. Los directores de países reportan directamente a los responsables en central de la
unidad de negocio del País en cuestión. Por
otro lado, la atención se ve reforzada por todas las áreas corporativas (RR.HH., Finanzas,
Tecnologías de la Información...) que, por dimensión, recursos y estructuras, pueden permitirse complementar la gestión de los países.
2. En cuanto a los directores de país la corporación decidió que fueran siempre desplazados de origen español, y preferentemente personas de la casa, por aquello de
la transmisión de nuestra cultura y la confianza que nos inspiran.
3. En lo que a perfiles se refiere, ha sido fundamental el definir los puestos clave y buscar verdaderos profesionales. “Podemos decir que en RR.HH. en los países tenemos un
equipo tan potente como el de la central”.
4. Por último, aunar esfuerzos ha sido muy
positivo. “Hemos creado grupos de trabajo
que nos permiten compartir experiencias y
aprovechar sinergias, a la vez que tenemos
en todo momento, conocimiento de los proyectos de todos”.
Pilar añade, “en definitiva somos una empresa muy normal, que tiene las mismas cosas buenas y malas que las demás empresas de otros sectores. Hay personas que
cuando oyen la palabra juego se imaginan
una película de James Bond, pero es algo
con lo que hay que convivir. No saben que
detrás de esa palabra hay un sector empresarial profesionalizado. El negocio de
Cirsa se centra en el juego y el ocio y un
fuerte componente de atención al cliente.
Si bien es cierto que los aspectos de conciliación son problemáticos, cabe destacar
que este sector es uno de los más controlados por las leyes, por lo que ofrece todo
tipo de garantías serias, a la vez que pagamos elevadas cifras en concepto de impuestos, que son parte de los Presupuestos
Generales del Estado y que, como tales, sufragan parte de los gastos de la Sanidad Pública y los aspectos sociales”.!
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