universidad tecnologica del perú

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL
PERÚ
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
Y DE SISTEMAS
 PROYECTO DE TESIS PREGRADO DISEÑO DE UN TABLERO DE INDICADORES BSC
PARA EL CONTROL DE LA EFICIENCIA OPERATIVA DE
“TELEATENTO DEL PERÚ S.A.C.”
ORIENTADO A LA NORMA COPC
INTEGRANTES
Chanduví Velásquez, Luis
Quispe Rodríguez, Francisco Edgar
DOCENTE
Ing. Chávez Farfán, Pedro
Contenido
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 3
CAPITULO I: ................................................................................................................................... 5
1.1
Planteamiento del Problema ..................................................................................... 5
1.2
Antecedentes de solución ......................................................................................... 7
1.3
Propuesta de solución ............................................................................................. 11
1.4
Alcance de la propuesta .......................................................................................... 11
1.5
Justificación ............................................................................................................... 12
1.6
Objetivos .................................................................................................................... 13
1.6.1
Objetivo General ............................................................................................... 13
1.6.2
Objetivos Específicos ....................................................................................... 13
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INTRODUCCIÓN
Atento es una de las empresas más importantes de “Contact Center” a nivel
mundial, ofrece soluciones integrales como: atención al cliente, ventas
multicanal, crédito, riesgo y cobranza, servicios presenciales y soporte técnico
(service desk). Cuenta actualmente con más de 560 clientes en 17 países,
alrededor de 156,000 empleados en el mundo de los cuales 9,254 pertenecen
a Perú , siendo la empresa líder de habla hispana y portuguesa en el rubro 1,
además de ser el único “Contact Center” considerado en el Great Place to
Work (GPTW)2.
La norma COPC PSIC 2000, Es un Modelo de Gestión de Performance que
reúne las mejores prácticas de gestión y entrenamiento para operaciones de
servicio centradas en el cliente, llevando a cabo auditorías y revisiones a nivel
mundial. Las organizaciones que adoptan el modelo COPC pueden reducir
costos o incrementar los ingresos significativamente, al mismo tiempo que
mantienen o mejoran la calidad del servicio y la satisfacción del cliente y del
usuario final3.
Tablero de Indicadores BSC, también llamado “Cuadro de Mando Integral”, es
una técnica moderna de control y administración empresarial, que le ofrece al
ejecutivo de hoy, contar con los siguientes beneficios: Definir las metas que
reflejan los objetivos estratégicos, seleccionar bajo la técnica de semaforización
los resultados obtenidos, monitorear en una sola pantalla, conocer en función
del tiempo la evolución de indicadores, evidenciar y analizar resultados,
registrar los planes de acción para cada indicador y definir nuevas estrategias4.
La Gerencia de Servicios Técnicos de “Teleatento del Perú SAC”, gestiona
actualmente bajo el enfoque de la norma COPC con la finalidad de obtener la
certificación y ser beneficiada con los resultados de la misma. Uno de los
1
Fuente: http://www.atento.com/es/quienes-somos/
2
Fuente: http://www.greatplacetowork.com.pe/mejores-empresas/las-mejores-empresas-paratrabajar-en-peru
3
Fuente: http://www.callcenternews.com.ar/index.php/reportajes/cronicas/503-5-razones-paracertificar-copcr
4
Fuente: http://www.balancedscorecard.cn/
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puntos más importantes en COPC es el factor “Eficiencia Operativa” que se
trabaja bajo 4 métricas de costos y eficiencia: “Utilización, Occupancy, AHT y
Productividad".
Según COPC las métricas se definen de la siguiente manera:

Utilización (Benchmark 85%): También llamado Adherencia,
representa el tiempo que los técnicos se encuentran ocupados en
una llamada o están disponibles en atender alguna, como un
porcentaje del tiempo que se les paga.

Productividad (Benchmark 68%): Representa el tiempo total
que los técnicos invierten en la atención de llamadas, como un
porcentaje del tiempo que se les paga.

AHT (Benchmark: 420 seg.): También llamado TMO, es el
tiempo promedio que le lleva a un técnico procesar una llamada,
desde que ingresa a plataforma hasta que el técnico termina la
transacción.

Occupancy (Benchmark: 80%): ó Ocupación, esta métrica se
utiliza para mostrar cuán efectivamente están programados los
técnicos en relación al dimensionado de llamadas. Representa el
tiempo neto que invierten los técnicos en atender llamadas, como
un porcentaje del tiempo total de Conexión (Tiempo atendiendo
llamadas + Tiempo libre o disponible para atender alguna)5.
Por lo tanto, nuestro tablero BSC estará basado en las métricas ya
mencionadas con el fin de validar un diseño óptimo y adecuado para aportar al
control de los tiempos de conexión del personal operativo.
5
Fuente: Reglamento “NORMA COPC – 2000 para PSICs http://burovaldes.com/DT/COPC.pdf
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CAPITULO I:
1.1 Planteamiento del Problema
La “Gerencia de Servicios Técnicos”, actualmente se encuentra aún
por debajo de los “Benchmark” de eficiencia operativa que establece
la “Norma”6. Durante los últimos meses trabajados, se han realizado
análisis en base a reportes diarios, semanales o mensuales de la
gestión llevada a cabo en el servicio, y se ha llegado a la conclusión
que:

La causa mas importante por la que se ve impactada
negativamente la eficiencia operativa, es la falta de control al
personal técnico (operadores que atienden en línea) por parte
de los supervisores (jefes inmediatos), debido a que se
producen desconexiones innecesarias, como asignarse un
estado auxiliar (estado en el que no puede ingresar llamada
alguna,
estando
desconexiones
conectado)
necesarias
pero
o
simplemente
no
reportadas
surgen
al
jefe
inmediato por lo cual no se puede llevar un control sobre
estas, por otro lado tenemos las incidencias de asistencia
como faltas y tardanzas, que también impactan directamente a
la adherencia o también llamado tiempo de conexión.

Uno de los puntos más débiles en realizar este tipo de gestión
es que no se tienen las herramientas o sistemas adecuados
para ejercer un control efectivo en el área, los procedimientos
usados actualmente para determinar el tiempo de conexión
real diario o en intervalo de tiempo de un técnico conlleva
actualmente a un proceso manual, que implica trabajo
adicional y sobretodo un tiempo invertido.
6
Fuente: Análisis interno 2012 – Gerencia de Servicios Técnicos, elaborado por Supervisor: Luis
Chanduví V.
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En un análisis realizado (Ene12 – Sep12) los tiempos pagados al
personal técnico se distribuyen de la siguiente manera:
FIGURA 1
7
En conclusión del 100% del sueldo básico que recibe un técnico, en
promedio el 16% se invierte en ineficiencias operativas. El
Benchmark de la Adherencia (Utilización) es 85%, lo cual indica que
tenemos una diferencia negativa del 17%.
Formulación del Problema:
 ¿En que medida un diseño de tableros de indicadores BSC
optimiza el control de la eficiencia operativa de la Gerencia de
Servicios Técnicos de Teleatento del Perú SAC?
7
Fuente: CMI de Eficiencia Operativa (Ene12 – Sep12) – Gerencia de Servicios Técnicos, elaborado por
Analista de Gerencia: Oscar J. Gutierrez.
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1.2 Antecedentes de solución
Orígenes del Balanced Scorecard (BSC)
El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord
surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros
para controlar los diferentes procesos de negocios. Desde la década de los
sesenta existían diferentes acercamientos para el control de los procesos de
negocios, la idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de
indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la
construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en
indicadore, BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para
evaluar la estrategia, pero agrega, además, otras características que lo hacen
diferente y más interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e
inicial definición en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la
alta dirección, una visión comprensiva del negocio", para "ser una herramienta
de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente
de indicadores.", los directivos utilizan este modelo como mapa para
seleccionar los indicadores del BSC.
El BSC ha pasado por tres etapas claramente diferenciadas: El primer BSC se
centró en la medición y reporte (1992), posteriormente el concepto se amplió
para utilizar la herramienta para la alineación y comunicación de la estrategia
(1996), mientras que a partir del 2000, la herramienta se utiliza para gestionar
la estrategia corporativa.
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FIGURA 28
Empresas certificadas en la Norma COPC PSIC – 2000:

China Mobile Communications Group - CSP Certified

Contact Center Americas - CSP Certified

Entel Servicios de Call Center S.A. San Joaquin, Chile - CSP Recertified

NuevaTel PCS de Bolivia South America - CSP Applied for Certification

Telefónica Argentina – 114 Buenos Aires, Argentina - VMO Certified

Telefonica Brazil - Using the VMO Framework

Telefonica Spain - Using the VMO Framework

Tigo Bolivia, South America - CSP Applied for Certification

Tigo Colombia, South America - CSP Applied for Certification

Telefonica Argentina – 112 - VMO Applied9
Además se cuenta con la experiencia en el diseño e implementación de
Tableros de indicadores BSC en diversas empresas de distintos sectores,
obteniendo grandes avances en relación al control de indicadores, entre ellas
tenemos:
8
Fuente: http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa14/balanced_scorecard/z1.htm
Fuente: http://www.kenwin.net/es/certifiedCompanies/index
9
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EMPRESAS PRIVADAS





























Nestle
Exact Siigo Del Peru S.A.C
Microsoft Peru S.R.L.
Ibm Del Peru S A C
Sap Andina Y Del Caribe C.A.Suc.Del Peru
Compuventas E.I.R.L.
Adexus Peru Sa
Gmd S A
Grupo Upgrade S.A.C.
Synapsis Peru S.R.L.
Corporacion Slin Sac
Aga
Adra Perú
A&T Del Perú
Banco De Crédito Del Perú
Cajas Municipales De Lima, Tacna, Huancayo E Ica
Hoteles Casa Andina
Cementos Pacasmayo
Cineplanet
Corporación J.R.Lindley (Inca Kola),
Jh Iberoamérica
Maquinarias S.A
Minera Yanacocha
Pacífico Seguros
Petroperú
Red De Energía Del Perú
Ripley
Scotiabank
Telefónica Del Perú (T-Gestiona)
Asi También:
PETROLERA PERÚ:
Desarrollo del Modelo Estratégico de BSC e Implementación del
Software Oracle Balanced Scorecard. Alcance: BSC Estratégico Global.
Grupo AIG-US:
Desarrollo del Modelo Estratégico de BSC e Implementación del
Software Oracle Balanced Scorecard. Alcance: BSC Estratégico Global
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NESTLE:
Aplicó un balance scorecard en sus instalaciones de Perú.se planteó el
Objetivo de Fabricar y comercializar sus productos de forma que se cree
valor
sostenible
a
largo
plazo
para
accionistas,
empleados,
consumidores, socios comerciales y las economías nacionales en las
que opera la Empresa.
EMPRESAS PÚBLICAS:

Essalud

Fonafe

Minsur

ONP

Osinerg

Osiptel

Tribunal Fiscal

SUNAT: Implementó un Tablero de indicadores BSC para el “Sistema de
Información Tributaria” – SIT
FIGURA 310
10
Fuente: http://alexmorales-ucv.blogspot.com/2010/10/el-balanced-scorecard-en-las-empresas.html
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1.3 Propuesta de solución
La propuesta de solución a esta problemática, es diseñar un
Tablero de indicadores BSC para el Control de la eficiencia
operativa, con lo cual podremos realizar actividades como:

Verificar tiempos de conexión a tiempo real e
histórico diario, semanal o mensual.

Comparar tiempos pagados en relación
tiempos
efectivos
de
conexión
del
a los
personal
operativo.

AHT (Tiempos Máximos de Operación) de las
atenciones realizadas, a tiempo real o por rango de
fechas.

Resultados
de
Utilización,
Ocupación,
AHT
y
Productividad a nivel de servicio o a nivel asesor.

Tiempos
Ergonométricos
e
incidencias
de
asistencia, tales como: faltas, tardanzas, descansos
médicos, etc.

Segmentar a los técnicos de la gerencia de Servicios
Técnicos, de acuerdo a resultados de indicadores
evaluados.
1.4 Alcance de la propuesta
Este proyecto de investigación está basado en datos reales de la
Gerencia de servicios técnicos de “Teleatento del Perú S.A.C.”,
que está conformada actualmente por 5 jefaturas, comprendiendo
1,162 empleados y facturando por tiempo hablado un promedio
de 3’600,240.00 Nuevos Soles al mes. 11
11
Fuente: Balance General de Gerencia 2012 – Gerencia de Servicios Técnicos, elaborado por: Oscar J.
Gutierrez.
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El trabajo actual tiene como resultado un diseño de tablero BSC
de indicadores enfocado a la eficiencia operativa de un servicio,
elaborado en base a la Plataforma Avaya IP 1. Asimismo, es
posible aplicarlo en diferentes servicios de Contact Center que
desempeñan una gestión operativa bajo la misma plataforma, ya
que la Norma COPC PSIC 2000 exige que todo servicio “inbound”
(llamadas entrantes) de Contact Center debe ser controlado con
las métricas ya anteriormente mencionadas.
1.5 Justificación
El diseñar el tablero de indicadores BSC adecuado para controlar
la eficiencia operativa de la gerencia de Servicios Técnicos, es de
mucha conveniencia para evitar procesos manuales e ineficientes
en el control de los tiempos de conexión.
Del diseño obtenido en el proyecto, se emularán y validarán
resultados mediante la construcción de un prototipo. Al cumplir
satisfactoriamente con la validación, tendremos como beneficios:

Optimizar el proceso de control con la finalidad de cumplir
los estándares de performance de la Norma COPC y
obtener la certificación.

Tener un resultado por emulaciones, sobre el control que
se ejerce del tiempo efectivo de conexión de los técnicos
en relación al tiempo que se le paga.
Todo ello, significaría un ahorro considerable ya que actualmente
por consecuencia de no tener un control optimizado, se debe
contratar personal nuevo ó pagar horas extras para poder cumplir
el dimensionado del servicio.
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1.6 Objetivos
1.6.1 Objetivo General
Diseñar y validar el tablero Balanced ScoreCard de
indicadores para el control de la eficiencia operativa de la
“Gerencia de Servicios Técnicos”.
1.6.2 Objetivos Específicos

Diseñar el modelo de interface para base de datos.

Construir un prototipo para emular los resultados del
diseño.

Definir
la
segmentación
del
personal
técnico
involucrado, de acuerdo a los resultados obtenidos
en la emulación.

Identificar y proponer mejoras mediante el prototipo
construido, para el control de la eficiencia operativa.

Emplear la técnica de semaforización para cada
indicador del diseño, empleando las herramientas
BSC.
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