Untitled - Repositorio Digital UTE

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DISEÑO DE UN SISTEMA KANBAN PARA IMPLEMENTAR
EN LA LÍNEA PILOTO DEL ÁREA DE SUB – ENSAMBLE DE
PISOS Y PANELES DE CABINA SIMPLE Y CABINA DOBLE
DE LA CAMIONETA LUV D-MAX EN LA EMPRESA
METALTRONIC S.A DE LA CIUDAD DE QUITO.
TESIS DE GRADO PREVIA LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE
INGENIERA INDUSTRIAL MENCIÓN PROCESOS
AUTORA:
Ana Virginia Aguilar Bucheli
DIRECTOR DE TESIS:
Ing. Víctor Carrión
QUITO - MARZO - 2010
II DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD
Yo Ana Virginia Aguilar Bucheli con C.I 100300081-5 declaro que el presente trabajo
es de mi exclusiva autoría y que todos los datos obtenidos en este estudio son reales y
pueden ser verificados en la Empresa Metalmecánica METALTRONIC S.A en la
ciudad de Quito, Ecuador.
______________________________________
Ana Virginia Aguilar Bucheli
Quito, Marzo - 2010
III
AGRADECIMIENTO
A Dios creador del universo y dueño de mi ser, que me da la oportunidad de ser mejor
cada día y por permitirme culminar una etapa más de mi vida.
A mi Madre Anita por darme la estabilidad emocional y económica para poder llegar
hasta este logro, que definitivamente no hubiese podido hacerse realidad sin ella.
Gracias por enseñarme que todo esfuerzo es al final, una recompensa.
A mi abuelita Giñita (+) y Olguita por encomendarme siempre con Dios para que saliera
adelante. Yo se que sus oraciones fueron escuchadas.
A mis hermanos Fabricio y Diego (+) por el apoyo incondicional que me han dado a lo
largo de mi vida, por su apoyo, consejos y muchas enseñanzas aprendidas.
A mi tío Gustavito por enseñarme que no hay límites, que lo que me proponga lo puedo
lograr y solo depende de mí.
A todos los que intervinieron en la aceptación y aprobación de este proyecto en
METALTRONIC S.A, por su apoyo, colaboración y confianza para la realización de
esta tesis.
Al Ingeniero Víctor Carrión que más que su asesoría y dirección en esta tesis, por sus
consejos, paciencia y opiniones que sirvieron para que me sienta satisfecha en mi
participación dentro de este trabajo.
A la Universidad Tecnológica Equinoccial y a la Facultad de Ingeniería, por el soporte
institucional dado para la realización de este trabajo.
VI
A todos mis amigos pasados y presentes; pasados por ayudarme a crecer y madurar
como persona y presentes por estar siempre conmigo apoyándome en todas las
circunstancias posibles, también son parte de esta alegría.
Y a todas aquellas personas que de una u otra forma, colaboraron o participaron en la
realización de esta tesis, hago extensivo mi más sincero agradecimiento.
VII
DEDICATORIA
Ha sido el omnipotente, quien ha permitido que la sabiduría dirija y guíe mis pasos.
Ha sido el todopoderoso, quien ha iluminado mi sendero cuando más oscuro ha estado,
el que me ha dado fortaleza para continuar cuando a punto de caer he estado; por ello,
con toda la humildad dedico primeramente mi trabajo a DIOS.
De igual forma dedico este logro a mi abuelita Giñita, que fue mi inspiración durante la
realización de esta tesis, me hizo entender que no hay obstáculo más grande solo la
muerte para que YO alcance mis metas y objetivos en mi vida.
VIII
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Pág.
CARÁTULA …………………………………………………………………...……….II
DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD…..……………………………………..III
CARTA DEL DIRECTOR DE TESIS ………………………………………………...IV
CARTA DIRECTA DE LA EMPRESA “METALTRONIC S.A”...…………………...V
AGRADECIMIENTO ...……………………………………………………………….VI
DEDICATORIA ..……………………………………………………………………VIII
ÍNDICE GENERAL ..…………………………………………………………………..X
ÍNDICE DE CUADROS .…………………………………………………………….XV
ÍNDICE DE FIGURAS ..……………………………………………………………..XV
ÍNDICE DE TABLAS ...…………………………………………………………….XVI
ÍNDICE DE GRÁFICOS ..…………………………………………………………XVIII
ÍNDICE DE DIAGRAMAS ..………………………………………………………..XIX
RESUMEN ..…………………………………………………………………………XXI
SUMMARY ...………………………………………………………………………XXII
IX
ÍNDICE GENERAL
Pág.
CAPÍTULO I
1. Generalidades ………………………………………………………………………..1
1.1 Planteamiento del Problema ..…………………………………………………...2
1.2 Objetivos .....……………………………………………………………………..2
1.2.1 General ...…..………………………………………………………………2
1.2.2 Específicos ..…...…………………………………………………………..2
1.3 Justificación del Proyecto .....……………………………………………………3
1.4 Idea a Defender ..………………………………………………………………...4
1.5 Metodología .....………………………………………………………………….4
1.5.1 Inductivo – Deductivo ..……..…………………………………………….4
1.5.2 Descriptivo ..…..…………………………………………………………..4
1.6 Técnicas ....……………………………………………………………………....5
1.6.1 Observación .....……………………………………………………………5
1.6.2 Entrevista ..…………………..…………………………………………….5
1.6.3 Investigación Documental ..……………………………………….……....5
CAPÍTULO II
2. FUNDAMENTO TEÓRICO ..……………………………………………………….7
2.1 Planificación de la Producción …………………………………………………...7
2.2 Control de la Producción ………………………………………………………...9
X
Pág.
2.3 Justo a Tiempo (Just in Time): JIT ………………………………………..........11
2.3.1 Flujo de trabajo y disposición ..…………………………………………..12
2.4 Lean Manufacturing …………………………………………………………….13
2.5 Gestión JIT con la Gestión basada en MRP …………………………………….14
2.6 Programación mediante Kanban ………………………………………………..17
2.7 Tipos de Kanban ………………………………………………………………..19
2.7.1 Kanban de Señal …………………………………………………………19
2.7.2 Kanban de Producción …………………………………………………...19
2.7.3 Kanban de Transporte ……………………………………………………19
2.8 Funciones del Kanban …………………………………………………………..19
2.8.1 Control de la Producción …………………………………………….......19
2.8.2 Reducción de los Niveles de Inventario …………………………………19
2.8.3 Eliminación de la Sobreproducción ………………………………...........19
2.8.4 Mejora continua de procesos ………………………………………….....20
2.9 Importancia de Kanban …………………………………………………………20
2.10 Kanban como tarjeta física ……………………………………………….........21
2.11 Ventajas de Kanban …………………… ……………………………………..22
2.12 Desventajas de Kanban …………………………..............................................24
2.13 Reglas de Kanban ………………………………..............................................24
2.14 Ordenes de Producción ………………………………………………………..25
2.15 Tamaño de Lote ……………………………………………………………….26
2.16 Punto de Re orden ……………………………………………………………..27
XI
Pág.
2.17 Requisición Viajera …………………………………………………………...28
2.18 Inventario de Seguridad ……………………………………………………….29
1) Nivel de Servicio …………………………………………………………....30
2) Índice de Rotación …………………………………………………………..31
CAPÍTULO III
3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA ...……………….34
3.1 La Empresa Metaltronic S.A …………………………………………………....34
3.1.1 Reseña Histórica ...……………………………………………………….35
3.1.2 Visión …………………………………………………………………….36
3.1.3 Misión ...………………………………………………………………….36
3.1.4 Objetivos Estratégicos…………………………………………………....36
3.1.5 Políticas de Calidad……………………………………………………....37
3.1.6 Objetivos de Calidad ……………………………………………………..37
3.1.7 Sus principales Clientes ...……………………………………………......37
3.2 Entorno ………………………………………………………………………….38
3.2.1 Situación Política - Económica ..…………………………………………38
3.2.2 Entorno Industrial de Empresas Autopartistas ………………………......40
3.2.3 Competencia .……………………………………………………….........41
3.2.4 Análisis Foda ..……………………………………………………….......42
3.3 Descripción de la situación actual ……………………………............................44
3.3.1 Logística de Distribución ………………………………………………...44
XII
Pág.
3.3.2 Distribución de Componentes entre el Área de Fabricación
y el Área de Ensamble Baldes …………………………………………...45
3.3.3 Distribución y Abastecimiento de Componentes a las
Líneas de Ensamble de Pisos y Paneles …………………………………46
3.4 Análisis de la Situación Actual ………………………………………………...46
3.4.1 Descripción de los Problemas …………………………………………...47
CAPÍTULO IV
4. DEFINICIÓN Y SELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA DE
SOLUCIÓN ………………………………………………………………………....51
4.1 Alternativas de Solución ………………………………………………………..58
4.1.1 Opción # 1: Situación Actual ………………………………………….....58
a) Contenedores …………………………………………………………...60
b) Distribución de Componentes ………………………………………….60
c) Almacenamiento de Componentes ……………………………………..62
d) Sistema de Abastecimiento …………………………………………….63
e) Diagrama de Flujo de Proceso ……………………………………........66
4.1.2 Opción # 2 ………………....……………………………………………...68
a) Contenedores …………………………………………………………...69
b) Distribución de Componentes ………………………………………….71
c) Almacenamiento de Componentes ……………………………………..73
d) Sistema de Abastecimiento …………………………………………….73
XIII
Pág.
e) Diagrama de Flujo de Proceso ……………………………………........81
4.1.3 Opción # 3 ………………...………………………………………….........83
a) Contenedores …………………………………………………………...84
b) Distribución de Componentes …………………………………….........89
c) Almacenamiento de Componentes ……………………………………..90
d) Sistema de Abastecimiento …………………………………………….90
e) Diagrama de Flujo de Proceso ……………………………………........94
4.2 Selección de Alternativas ……………………………………………………….94
a) OPCIÓN # 1: Situación Actual ……………………………………………..94
b) OPCIÓN # 2 ………………………………………………………………...97
c) OPCIÓN # 3 ………………………………………………………………...99
4.3 Comparación de Alternativas ………………………………………………….101
4.4 Recomendación de Alternativas ………………………………………………106
CAPÍTULO V
5.1 Conclusiones ……………………………………………………………………...108
5.2 Recomendaciones ………………………………………………………………...110
Bibliografía …………………………………………………………………………...112
Anexos ………………………………………………………………………………..114
XIV
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro
Pág.
3.1 Foda Metaltronic S.A ……………………………………………………………………....43
3.2 Descripción de Problemas …………………………………………………………….........47
3.3 Análisis y Definición de los 5 Por Qué – Causas más importantes ………………………..49
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura
Pág.
2.1 Tipos de Sistemas Combinados MRP – JIT ……………………………………….16
4.1 Tarjeta Kanban …………………………………………………………………….55
4.2 Registros Kanban – Cabina Doble ………………………………………………...56
4.3 Registros Kanban – Cabina Simple ………………………………………………..57
4.4 Tarjeta de Identificación …………………………………………………………...60
4.5 Vinchas de Dos Anillos …………………………………………………………....69
XV
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla
Pág.
2.1Ventajas del Sistema Kanban ……………………………………………………....23
3.1 Análisis y Priorización para determinar Causa Raíz ..……………………………..48
4.1 Número de Tarjetas Kanban ……………………………………………………….54
4.2 Número de viajes que realiza el montacargas con componentes Cabina Doble
aplicado a Situación Actual ..……………………………………………………...64
4.3 Número de viajes que realiza el montacargas con componentes Cabina Doble
aplicado a Situación Actual ..……………………………………………………...64
4.4 Carga horaria del montacargas y operadores de las Líneas de Ensamble ..………..65
4.5 Contenedores Cabina Doble …………………………………….………………....70
4.6 Contenedores Cabina Simple……………………………………………………….71
4.7 Número de Viajes que realiza el Montacargas con Componentes Cabina
Doble ……………………………………………………………………………...75
4.8 Número de Viajes que realiza el Montacargas con Componentes Cabina
Simple ……………………………………………………………………………...75
4.9 Retiro del Componente Cercha 1 …………………………………………………..76
4.10 Retiro del Componente Cercha 2 ………………………………………………....77
4.11 Retiro del Componente Cercha 3 ………………………………………………....77
4.12 Retiro del Componente Plataforma ……………………………………………....78
4.13 Resumen Carga Horaria Primer Retiro …………………………………………...78
4.14 Resumen Carga Horaria Segundo Retiro ………………………………………....80
XVI
Pág.
4.15 Carga Horaria del Montacargas y de los operadores de Líneas de Ensamble …....81
4.16 Tiempo y Número de viajes requeridos para el Abastecimiento de Componentes
Cabina Doble …………………………………………………………………….92
4.17 Tiempo y Número de viajes requeridos para el Abastecimiento de Componentes
Cabina Simple …………………………………………………………………...92
4.18 Carga Horaria con Componentes Cabina Doble ………………………………….93
4.19 Presupuesto de Inversión Actual …………………………………………………96
4.20 Presupuesto de Inversión – Opción # 2 …………………………………………..98
4.21 Presupuesto de Inversión – Opción # 3 …………………………………………100
4.22 Matriz de Decisión ……………………………………………………………....102
4.23 Escala de Evaluación ……………………………………………………………102
4.24 Resumen de Parámetros – Alternativas de Solución ……………………………104
4.25 Análisis de Costos ………………………………………………………………105
4.26 Porcentaje de Ahorro …………………………………………………………....105
4.27 Comparación de Alternativas …………………………………………………...106
4.28 Retorno de Inversión ………………….………………………………………...107
XVII
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico
Pág.
2.1 Sistema Kanban ……………………………………………………………………18
4.1 Entrega de Componentes al Área de Baldes …………………………………….....52
4.2 Tablero Kanban de Fabricación …………………………………………………....53
4.3 Lay Out Línea de Ensamble de Pisos ……………………………………………...61
4.4 Lay Out Línea de Ensamble de Paneles ……………………………………….......62
4.5 Lay Out del Área de Almacenamiento de Componentes ………………………......63
4.6 Lay Out de Distribución de Componentes - Pisos ………………………………...72
4.7 Lay Out de Distribución de Componentes - Paneles ……………………………...72
4.8 Lay Out del Área de Almacenamiento de Pisos y Paneles ………………………...73
4.9 Rack para Abastecimiento de Pisos – Vista Isométrica .…………………………..86
4.10 Rack para Abastecimiento de Pisos – Vista Lateral ………………………….......86
4.11 Rack Grande para Abastecimiento Paneles – Cuerpo Central,
Vista Isométrica …………………………………………………………………..87
4.12 Rack Pequeño para Abastecimiento Paneles – Cuerpo Central,
Vista Isométrica ……………………………………………... …………………..87
4.13 Rack para Abastecimiento Paneles – Cuerpo Central, Vista Isométrica …………88
4.14 Rack para Abastecimiento Paneles – Refuerzos, Vista Isométrica ………………88
4.15 Rack para Abastecimiento Paneles – Refuerzos, Vista Frontal ...………………..89
4.16 Lay Out de Pisos y Paneles ……………………………………………………….90
4.17 Área requerida para Almacenamiento de Componentes ………………………....91
XVIII
ÍNDICE DE DIAGRAMAS
Diagrama
Pág.
Diagrama 4.1 Diagrama de Flujo de Proceso de la Situación Actual ………………....67
Diagrama 4.2 Diagrama de Flujo de Proceso Alternativa UNO ..…………………….82
Diagrama 4.3 Diagrama de Flujo de Proceso Alternativa DOS ……………………....95
XIX
LISTADO DE ANEXOS
ANEXO. 1 Componentes fabricados y sub ensamblados pisos cabina doble
ANEXO. 2 Componentes fabricados y sub ensamblados paneles cabina doble ANEXO 3. Componentes fabricados y sub ensamblados paneles cabina simple
ANEXO 4. Componentes fabricados y sub ensamblados pisos cabina simple
ANEXO 5. Máquinas y Herramientas
ANEXO 6. Área de almacenamiento de componentes en área de baldes
ANEXO 7. Piso ensamblado de cabina doble
ANEXO 8. Piso ensamblado de cabina simple
ANEXO 9. Panel ensamblado de cabina doble
ANEXO 10. Panel ensamblado de cabina simple
ANEXO 11. Esquema de planta de la empresa Metaltronic S.A
XX
RESUMEN
El presente trabajo se desarrolló en una empresa dedicada al ensamble y fabricación de
auto partes conocida como Metaltronic S.A, de ahí que el propósito fue elaborar una
metodología que permita reponer los materiales cuando sean demandados en
las
estaciones de trabajo de pisos y paneles; y producto de este sub ensamble se pueda
realizar el ensamble final del balde de la camioneta LUV D-MAX.
Al inicio de este estudio se tomaron en cuenta todos los factores que intervienen en el
proceso de abastecimiento actual, aquellas causas que motivan a que se plantee
alternativas que estén sujetas a condiciones logísticos más eficientes en términos de
tiempo y espacio. Por ello que se proponen tres alternativas, dos de ellas constituidas
bajo el enfoque del sistema Kanban.
Dos de estas alternativas manejan este criterio del sistema Kanban, dando así resultados
más óptimos, como: la reducción del excesivo manejo de inventario y la optimización
de recursos a través de disponer el material requerido cuando sea necesario, en el lugar
definido y en cantidades pre establecidas; en la primera opción se considera la situación
actual de abastecimiento que se maneja en Metaltronic S.A.
Cada alternativa explica sus ventajas y desventajas, costos de implementación, etc.;
permitiendo recomendar la opción # 3 como mejor alternativa para ser implementada.
XXI
SUMMARY
This work was developed in a company dedicated to assembly and manufacturing of
auto parts known as Metaltronic SA, the purpose was to develop a methodology to
replace the materials when they are demanded in the floor and panels workstations, for
completing the final assembly of the bucket of the van LUV D-MAX.
For this study takes into account all factors involved in the current procurement process,
those causes that motivate you to consider alternatives that are subject to more efficient
logistical conditions in terms of time and space. Therefore I proposed three alternatives,
two of them formed under the Kanban approach.
Two of these options are under the Kanban criteria, giving optimum results, such as:
reducing the excessive inventory management and optimization of resources. Therefore
the material will be available when it is needed, on-site pre-defined and in quantities set.
The first option is taken into account the current situation of supply in Metaltronic S.A
Each alternative explains their advantages and disadvantages, costs of implementation,
and more; allowing recommend option # 3 as the best alternative to be implemented.
XXII
CAPÍTULO I
CAPÍTULO I
1. GENERALIDADES
Hoy es cada vez más claro que el éxito empresarial del sector automotor nacional e
internacional es mucho mayor y tanto más duradero cuanto más capaz sea la empresa de
manejar equilibradamente las expectativas de todos los grupos de interés, es decir, las
de los clientes, los accionistas, los empleados, los proveedores y la sociedad misma en
que todos estos agentes se desarrollan.
No obstante cuanto más esté preparada una empresa de cualquier tipo, para los desafíos
del futuro, más clara estará en sus objetivos de supervivencia e innovación cumpliendo
siempre los estándares de calidad del producto y requerimientos del cliente, base en la
cual se fundamentan.
En el inicio del engranaje de empresas que se dedican a la fabricación y ensamble de
automóviles, se encuentra el sector autopartista conformado por aquellos proveedores
que se encargan de producir y entregar partes y piezas a las compañías ensambladoras,
mismo que en sus inicios tuvo una participación incipiente en la fabricación de
componentes debido a la heterogeneidad y tamaño del mercado. No obstante las
empresas cuanto más tengan sus procesos cimentados con sistemas de producción
actuales, mayor impacto social y económico tendrán.
REVISTA EKOS NEGOCIOS: Sector Automotor, Grandes Desafíos afirma: “La
importancia estratégica que tiene el sector automotor en la economía de un país se mide
en el grado de relación que tiene con otros sectores, así como en su capacidad de
generar producción y empleo.”
1
Por este motivo es necesario considerar una metodología que nos permita aplicar la
Mejora Continua que hoy por hoy caracteriza a las empresas del sector automotor de
alta calidad y que por motivo de esta tesis, se procedió a realizar un estudio que abarque
un sistema de abastecimiento capaz de generar beneficios tangibles e intangibles dentro
y fuera de la empresa.
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la empresa Metaltronic de la ciudad de Quito, existe un problema en la entrega de
material y en el control de inventarios para el sub ensamble de pisos y paneles de los
baldes de camioneta LUV D-MAX de Cabina Simple y Cabina Doble.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo General
Diseñar un sistema Kanban para implementar en la línea piloto del área de Sub
Ensamble de Pisos y Paneles Cabina Simple y Cabina Doble para Baldes de Camioneta
LUV D-MAX en la empresa Metaltronic S.A en la ciudad de Quito.
1.2.2 Objetivos Específicos
- Diseñar un sistema de abastecimiento que esté sujeto por el sistema Kanban, para
suministrar los componentes necesarios al proceso de ensamble de pisos y paneles
para el ensamble final de baldes.
- Establecer los medios necesarios para que exista un eficiente control del inventario
en proceso cuando se vaya a efectuar el ensamble de pisos y paneles en el área de
baldes.
2
- Proponer un Layout en el área de baldes para que se efectúe el abastecimiento de
materiales en su punto de uso.
- Identificar el método de control que permita realizar el respectivo abastecimiento de
componentes a la línea de ensamble de pisos y paneles en el área de baldes.
1.3 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
Metaltronic, S.A al ser una empresa metalmecánica pionera en la fabricación de auto
partes cumple con los
requerimientos que demandan sus potenciales clientes, sin
embargo las características normales y criticas que exigen sus procesos están afectadas
por la falta de compromiso e iniciativa del personal operativo para aplicar sistemas que
permitan mejorar
más
aun la manera de producir (proceso de fabricación, sub
ensamble y ensamble final) de forma objetiva y se cumpla la eficacia del producto.
La necesidad de un nivel de servicio autónomo en el proceso de armado de pisos y
paneles dio inicio a esta investigación, ya que actualmente el jefe y supervisor de planta
monitorean el stock de los diferentes componentes y de acuerdo a la necesidad se realiza
una orden de producción que emite el Jefe de Planificación después de que el nivel de
inventario está por debajo de lo normal.
El diseño e implementación del sistema Kanban reaccionará a órdenes de producción
inesperados y abastecerá de forma eficiente y a tiempo el material para que se realice el
ensamble.
Además mientras no se lleve un registro formal y escrito de los componentes, se
desconoce con exactitud la cantidad de componentes que hay durante el proceso, evitar
la sobre producción mediante el diseño de este sistema Kanban que este acorde a las
necesidades de la demanda.
3
1.4 IDEA A DEFENDER
Diseñando un adecuado sistema Kanban que permita realizar el abastecimiento de
componentes en forma ordenada y controlada desde el área de fabricación hasta el
cliente final (área de baldes); prevea una señal que dispare la siguiente orden de
producción para la fabricación oportuna de componentes, y se logre detener el flujo
discontinuo de material y reducción de tiempos muertos durante el proceso de
aprovisionamiento a la línea de ensamble de pisos y paneles.
1.5 METODOLOGÍA
1.5.1 Inductivo – Deductivo
Por la ausencia de un registro formal y autónomo del reabasteciendo de material al área
de ensamble de pisos y paneles, se realiza un estudio inductivo-deductivo tomando en
cuenta como se realiza el abastecimiento de materiales en la planta hasta llegar a definir
como es oportuno que la reposición de materiales se realice entre las áreas que interesa
para satisfacer la necesidad requerida.
1.5.2 Descriptivo
El estudio que se realizó es de tipo descriptivo porque se realizó un análisis del proceso
actual de la empresa, con el fin de describir los hechos, situaciones y anomalías que son
las posibles causas para que el abastecimiento de material en las líneas de ensamble no
sea el adecuado.
4
1.6 TÉCNICAS
1.6.1 Observación
La observación es un elemento fundamental en todo este proceso investigativo y más
aun cuando se requiere tomar la información para registrarla y posteriormente hacer un
análisis que interprete en mayor proporción las decisiones tomadas.
1.6.1.1 Observación Indirecta
Se entra en conocimiento a través de observaciones realizadas y tomadas en cuenta por
varias personas; por lo tanto se captura
la situación actual mediante apuntes,
fotografías, etc.
1.6.1.2 Observación de Campo
Objetos de Observación es el área de almacenamiento de componentes y las líneas de
ensamble de pisos y paneles en el área de baldes. Además de indagar el proceso de
fabricación y sub ensambles en el área de fabricación.
1.6.2 Entrevista
Con el fin de obtener información de una persona entendida en la materia, se procedió a
realizar algunas entrevistas que de una u otra forma llevaron a entender y desarrollar
alternativas usando el sistema Kanban y que respondan a las circunstancias actuales
mediante resultados.
1.6.3 Documental
Apoyándose en fuentes de carácter documental, ya sea en consulta de libros donde
planteen como característica principal métodos para el control de la producción,
administración de inventarios o también
en artículos y ensayos de revistas que
5
muestran la problemática empresarial. Además de uso del internet para obtener
información actualizada.
6
CAPÍTULO II
CAPÍTULO II
2. MARCO TEÓRICO
Tomando en cuenta los aspectos que se deben considerar en el proceso de planificación,
programación y control de la producción y en aras de su importancia en las acciones de
mejoramiento de la capacidad competitiva de una organización, a continuación se
procederá a resumir los aportes de distintos autores en cuanto a conceptos, métodos y
técnicas más empleados en cada una de sus fases, hasta finalizar puntualizando el
significado de un sistema Kanban.
2.1 PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
La planificación de la producción comprende ocho actividades básicas:
1) Análisis de Pedidos: donde se reciben y registran los pedidos entrantes y se observan
las exigencias del presupuesto relacionadas con la ejecución del pedido. Las fechas
de las entregas se acuerdan después de completarse la planificación de la producción.
2) Control de Stocks: los ingenieros de planificación pueden conseguir información
relacionada con los materiales disponibles en los almacenes, de manera que puedan
emprender la acción destinada a reservar o a asignar las cantidades requeridas, o a su
vez a autorizar la compra de los materiales no disponibles.
- La asignación de materiales es muy importante ya que éstos pueden variar durante
el inicio de la producción, y si los materiales requeridos se entregan en la etapa
intermedia, con otros fines, puede aparecer una situación caótica, y por esta razón
7
hay que mantener al día los materiales para asegurarse que la situación que
representan es realista y confiable.
3) Análisis de Métodos: consiste en determinar el potencial de los procesos disponibles
y en seleccionar el más adecuado para la elaboración de cada una de las piezas del
producto. También se decide como dividir el producto en montajes, la secuencia de
operaciones de cada pieza y los métodos del montaje. La planificación de métodos es
una importante función, pues sienta los fundamentos de todas las subsiguientes
actividades de planificación y control.
4) Control de Maquinaria: del que se puede obtener información sobre cuestiones tales
como: ¿Cuántas máquinas hay?, ¿Qué programas de mantenimiento o de
reparaciones generales tienen?, ¿Cuál es la frecuencia de las averías?, ¿Qué
capacidad de producción neta tienen las máquinas?, ¿Qué cargas se ha programado
para las máquinas?
5) La oficina de Diseño de Utillajes y Herramientas: donde se planean y diseñan todos
las partes y componentes. Para un diseño adecuado de utillajes especiales se requiere
la comprensión del diseño del producto y de su alcance funcional, lo cual puede
redundar en ahorro de tiempo y esfuerzo por parte de trabajadores y supervisores.
6) Preparación del Trabajo: es responsable de expresar los planes de producción en
forma comprensible para quienes tienen que ponerlos en práctica. Los esquemas del
proceso se plasman en hojas de ruta y en hojas de operaciones, que describen con
detalle todo lo que se va a ejecutar.
7) Control de Tiempos: consiste en calcular los tiempos de operación en base a los
datos obtenidos en las hojas de operación. Estos tiempos incluyen:
- Cálculos de tiempos reales de producción.
8
- Tiempos improductivos, que incluyen la preparación y descarga de máquinas.
- Tiempos de funciones adicionales de los operativos, en los que la máquina no se
utiliza en todo su rendimiento.
- Márgenes de retrasos, paros, interferencias, cansancio del personal, etc.
8) Programación de las Máquinas: se distribuyen en relación inversa a su capacidad y
todos los detalles y cálculos de la planificación se integran en un modelo final
secuencial de los objetivos previstos, que establece la marcha de las actividades
productivas y su organización.
2.2 CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
El Control de la Producción incluye:
1) Oficina de Lanzamiento (Puesta en marcha): Es responsable de la salida de los
pedidos de producción. Los responsables deben estar informados sobre el trabajo y la
mano de obra, de forma que quede asegurada una asignación continua y un
conocimiento adecuado de las funciones.
2) Centro de Seguimiento: Debe mantener un sistema eficaz de comunicación entre la
planta del taller por una parte y la oficina de programación por otra, y que regula la
afluencia de materiales al taller y asegura la conformidad entre el plan y la práctica.
Este sistema de comunicación puede determinar el éxito o fracaso del programa de
producción.
3) Estudio de Tiempos y Avance del Trabajo: En el que los métodos de trabajo se
estudian y mejoran, y a su vez se mide el trabajo.
El estudio de tiempo y movimiento incluye:
9
a) Registro de los métodos de trabajo y desarrollo de métodos mejores.
b) Estudio del micro-funcionamiento para trabajos altamente repetitivos y para el
desarrollo de procesos más simples.
c) Medición del trabajo
d) Recolección, asignación, clasificación y normalización de datos temporales para
referencias futuras en la estimación.
e) Enseñanza de los operarios en la utilización correcta de nuevas técnicas y
métodos, enseñándoles los principios de la economía del movimiento.
4) Área de Transportes: responsable del movimiento de hombres y materiales dentro de
la planta y con el exterior. También incluye el movimiento de materiales entre los
almacenes, desde los almacenes al taller, y en el interior del taller.
Otras responsabilidades de transporte comprenden las entradas de bienes o materiales
y el embarque de productos finales.
El departamento de transportes incluye cinco secciones principales:
a) Dirección de almacenes
b) Área de control cuantitativo, que es responsable de mantener y estudiar los
registros de las existencias y prescribir métodos para mantener el control del stock
y para especificar los niveles de stocks y los volúmenes de remesa de los pedidos.
c) Área de compras, que envía los pedidos de compras a los proveedores y sigue los
pedidos anteriores.
d) Área de entradas, donde los bienes se reciben y se examinan con objeto de
asegurar que responden a lo detallado en el pedido en lo relacionado a las
especificaciones y cantidad.
10
e) Área Logística, el conteo y la normalización tal vez son una función fundamental
de la dirección de almacenes, pero cuando se trabaja con muchas piezas,
especialmente cuando hay piezas producidas en la empresa y otras subcontratadas,
los problemas de conteo y normalización a menudo justifican áreas
independientes para tratarlas por separado.
2.3 JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME): JIT
Una definición que se encuentra habitualmente de un sistema JIT es: producir
“exactamente” los materiales que se necesitan, entregarlos en el lugar donde se
necesitan “justo” en el momento que se requieren.1
JIT es sólo una de las muchas filosofías para mejorar y que actualmente están de moda.
Como filosofía, el objetivo de JIT es eliminar los desechos o el dispendio (todo aquello
que no agregue valor al producto en el sistema).
Los re-trabajos y el desperdicio representan un dispendio evidente y deben eliminarse.
Considerando el inventario que se encuentra entre los centros de trabajo: al permitir que
éste inventario permanezca ocioso, es decir sin desplazarse, no agrega valor y por lo
tanto se considera un dispendio.
JIT es un sistema en que el flujo de materiales se desencadena por órdenes que se van
transmitiendo desde los clientes, pasando por los distintos centros de la fábrica, hasta
los proveedores.2
Se puede decir que los elementos clave para que el JIT tenga éxito son los siguientes:
1
FUNDACIÓN GENERAL UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID, “Planificación y Control
de la Producción”, Tema 8, “Justo a Tiempo”, pág. 4, CEPADE.
2
FUNDACIÓN GENERAL UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID, “Planificación y Control
de la Producción”, Tema 8, “Justo a Tiempo”, pág. 11, CEPADE. 11
- Mantener un orden establecido, es organizar el lugar de trabajo con el objeto de
aumentar la productividad.
- Mejorar la calidad a través de mejorar los procesos, de tal manera que no se presenten
interrupciones en el flujo de trabajo debido a material defectuoso.
- Reducir los tiempos de preparación permite que los lotes sean más pequeños.
- El mantenimiento preventivo se practica con objeto de evitar interrupciones
inesperadas.
- El incremento de los inventarios se reduce para que los problemas se hagan
manifiestos.
- A los trabajadores se les capacita en forma interactiva con objeto de obtener una
mayor eficacia de la fuerza de trabajo.
- Se mantiene un nivel de programa de tal manera que resulte más fácil equilibrar los
procesos.
- Las operaciones se equilibran con objeto de generar un flujo de trabajo continuo y
evitar el inventario entre centros de trabajo.
2.3.1 Flujo de Trabajo y Disposición
El diseño del proceso de producción y la disposición de la planta son componentes de
gran importancia para facilitar el flujo de trabajo en un ambiente de JIT. Numerosas
técnicas, cuyo uso está muy difundido, como la tecnología de grupo y las líneas que se
concentran en una actividad específica, permitirán que el flujo de trabajo sea constante.
Arreglar de nuevo la disposición para obtener un tiempo de flujo mínimo entre
estaciones de trabajo también acelerará el flujo al permitir que un lote que se va a
transferir independiente del lote que se somete a proceso se desplace a la siguiente
12
operación del proceso. Si los centros de trabajo son adyacentes el número de lotes a
transferir se reducirá a uno.
En operaciones en las que los trabajadores están uno junto a otro en las mesas de
ensamble, el número de trabajos a realizar se reducirá con facilidad a uno.
En un ejemplo de Hewlett Packard, una sección de la mesa entre cada trabajador se
marcó con cinta adhesiva formando un rectángulo igual al tamaño de la unidad que se
estaba ensamblando. Ésta área se conoce como área “Kanban”. Cuando el primer
trabajador terminaba, la unidad se colocaba en el área Kanban entre ese trabajador y el
siguiente. El segundo trabajador podía tomar la unidad del área Kanban, realizar las
operaciones que tenía asignadas y colocarla en el área Kanban siguiente junto al
siguiente trabajador de la línea de ensamble.
Si una unidad ocupaba un espacio Kanban entre un trabajador y el siguiente, el
trabajador no podía empezar a trabajar en una unidad hasta que esa área se haya
desocupado. De esta manera se evitaba que se acumulara inventario y obligaba a los
trabajadores a asegurar que habían terminado correctamente las operaciones que tenían
asignadas porque el trabajador siguiente detectaría cualquier operación incorrecta.
2.4 LEAN MANUFACTURING
A pesar de que algunos autores le presentan como algo nuevo, en realidad es un
conjunto de técnicas desarrolladas por la Compañía Toyota a partir de 1950 que sirven
para mejorar y optimizar los procesos operativos de cualquier compañía industrial,
independientemente de su tamaño. La totalidad de esas técnicas estaban incluidas en lo
que se conoce como “Just in Time, JIT”
13
Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta) es una filosofía de gestión enfocada a la
reducción de los 7 tipos de "desperdicios" (sobreproducción, tiempo de espera,
transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos) en productos
manufacturados, eliminando el despilfarro, la calidad mejora, el tiempo de producción y
el costo se reducen. Las herramientas "lean" (en inglés, "sin grasa") incluyen procesos
continuos de análisis (Kaizen), producción "pull" (en el sentido de Kanban), y
elementos y procesos "a prueba de fallos" (poka yoke).3
™ Los principios claves de Lean Manufacturing
- Calidad desde la Primera Vez
- Minimización del Despilfarro
- Mejora Continua PMC
- Procesos “PULL” (los productos son solicitados)
- Flexibilidad
- Construcción y Mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores.
2.5 GESTIÓN JIT CON LA GESTIÓN BASADA EN MRP
MRP y JIT han sido considerados, en algunas ocasiones, sistemas de gestión de la
producción incompatibles. Sin embargo, en la literatura de Gestión de Operaciones hay
autores que plantean la compatibilidad de estos sistemas y se describen casos de
sistemas de gestión que combinan MRP y JIT. Estos sistemas combinados se presentan
de forma aislada, sin un marco teórico que permita clasificarlos y justificar su
3
http://es.wikipedia.org/wiki/Lean_Manufacturing
14
aplicación. Sin embargo, hay autores y casos prácticos recogidos en libros que ponen de
manifiesto que MRP y JIT pueden ser sistemas de gestión de la producción compatibles.
Belt en su libro MRP and Kanban. A Possible Synergy afirma: “MRP y Kanban son
herramientas para ayudar a la empresa a alcanzar una producción justo a tiempo y que
no haya conflicto entre ellas”
Wallace en su libro MRP II & JIT Work Together in Plan & Practice dice que: MRP y
JIT son dos herramientas poderosas que se apoyan mutuamente. JIT hace posible que el
funcionamiento de MRP sea más sencillo y fácil. MRP permite a la empresa sacar
partido de las mejoras generadas por JIT.
MRP muestra los requerimientos señalados en el tiempo para la salida y recepción de
materiales, que permiten que sea implantado el programa maestro de producción.4 JIT
proporciona un sistema pull para ejecutar la producción y planes de materiales que
responden a las condiciones cambiantes de la planta.
Como resultado de este análisis MRP-JIT, se propone una tipología de sistemas
combinados MRP-JIT con dos tipos, horizontal y vertical, que se representan de forma
esquemática en la Figura 2.1. Esta propuesta permite justificar la aplicación de estos
sistemas combinados en función de las necesidades de gestión que satisfacen.
4
EVERETT A, RONALD E, “Administración de la Producción y las Operaciones”, Cuarta Edición,
Editorial Prentice Hall, México, 1991, pág. 413.
15
FIGURA 2.1 TIPOS DE SISTEMAS COMBINADOS MRP- JIT
FUENTE: Wallace, T.F, “MRP II & JIT Work Together in Plan & Practice”,
Automation, Volume 37, No. 3, 1990.
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
El análisis detallado de los casos descritos en la literatura ha puesto de manifiesto que
no todos los sistemas combinados MRP-JIT tienen la misma naturaleza, ni responden a
las mismas causas.
El sistema combinado MRP-JIT horizontal permite gestionar flujos de materiales en los
que algunas características relevantes presentan valores cualitativamente diferentes en
distintas zonas de flujo. El sistema combinado MRP-JIT vertical tiene módulos de
planificación MRP y módulos de ejecución JIT. Este sistema combinado permite
gestionar flujos de materiales con distintas necesidades de control detallado en distintos
niveles jerárquicos del sistema de planificación y control de la fabricación.
Monden Toyota Production System afirma que:
Después de que MRP haya establecido el programa maestro, el sistema Kanban puede
utilizarse como una herramienta para la ejecución de la producción dentro del cubo de
16
tiempo. La utilización de MRP para el programa maestro y de JIT para ejecución
constituye un sistema combinado MRP-JIT vertical.
2.6 PROGRAMACIÓN MEDIANTE KANBAN
La característica más llamativa de un sistema “JIT” es que la producción se
desencadena en base a tarjetas que indican lo que se debe producir o enviar de un lugar
de trabajo a otro.
Solo después de realizado este proceso, es posible hacer funcionar el sistema de
programación y control de producción “KANBAN”, que se basa en que cada parte del
proceso que constituye el flujo logístico de materiales, se encarga de satisfacer la
demanda unitaria del proceso siguiente, con un stock mínimo de materiales,
estableciendo algo parecido a una cadena continua de suministros entre proveedor y
cliente.
KANBAN: El sistema de producción de "jalar" está soportado por el Kanban, una
metodología de origen japonés que significa "tarjeta numerada" o "tarjeta de
identificación".
El Kanban puede ser una tarjeta, un contenedor o una señal electrónica. En una línea de
manufactura JIT, el Kanban se asocia con cada lote de manufactura y, al final, con el
lote terminado. Cuando se consume el material, ya sea en la operación subsecuente o en
una venta al cliente, el Kanban se disocia del lote consumido. Este Kanban impulsa
entonces, una acción dirigida a reabastecer lo que se consumió.
Entre otros conceptos, "KANBAN” es una herramienta de comunicación para la
producción por lotes en el sistema de justo a tiempo. Se agrega un Kanban, que significa
cartón de señales en japonés, a un determinado número de partes o productos en la línea
17
de producción, dando instrucciones de la entrega de una determinada cantidad. Cuando
todas las partes han sido utilizadas el Kanban se devuelve a su origen, en donde se
convierte en una orden para producir más”
El KANBAN esta orientado a aquellas empresas que cuentan con procesos de
producción repetitivos; si en la empresa se detecta que existe una fluctuación
representativa entre la integración de los procesos, lo recomendable es no implementar
KANBAN, o bien primero iniciar con un sistema de producción de calendario mixto,
esto con el propósito de ablandar el flujo de materiales, de otra forma puede resultar
difícil y poco funcional la implementación del KANBAN.5
GRÁFICO 2.1 SISTEMA KANBAN
Consumo
Cliente
Fabricación
Proveedor
FUENTE: http://es.wikipedia.org/wiki/Lean_Manufacturing
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
5
http://www.mailxmail.com/curso-concepto-logistica/kanban
18
2.7 TIPOS DE KANBANS
Es importante destacar que el Kanban se maneja mediante tres tipos:
2.7.1 Kanban de Señal.- Es el primer KANBAN a utilizar y sirve como una
autorización al último puesto de procesamiento (generalmente el del ensamblado).
para que ordene a los puestos anteriores a empezar a procesar los materiales.
2.7.2 Kanban de Producción.- Indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso
anterior denominándose por tal razón Kanban de proceso.
2.7.3 Kanban de Transporte.- Específica el tipo y la cantidad de producto a retirar por
el proceso posterior.
2.8 FUNCIONES DEL KANBAN
Las funciones más importantes del Sistema Kanban son:
2.8.1 Control de la Producción
Integración de los diferentes procesos, reducción de la supervisión directa en la cual los
materiales lleguen en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas del proceso
de fabricación y si es posible incluyendo a los proveedores.
2.8.2 Reducción de los Niveles de Inventario
A su vez, esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material
(desperdicio), el uso de piezas defectuosas y la operación indebida de alguna máquina.
2.8.3 Eliminación de la Sobreproducción
Al hacer sólo lo necesario, no existen excedentes de producción.
19
2.8.4 Mejora Continua de Procesos
Facilitación de mejora en las diferentes actividades de la fábrica, participación plena
del personal, mejor organización del área de trabajo y una comunicación más rápida
entre las distintas zonas de trabajo.
2.9 IMPORTANCIA DE KANBAN
Kanban es necesario en algunas de las siguientes circunstancias:
1. Cuando el ensamble final se efectúa en un área y el sub ensamble en otra.
No resulta práctico transportar un producto cada vez.
2. Cuando una operación proveedora gasta más tiempo en alistar sus máquinas al
realizar un cambio de producto que el departamento usuario.
No es posible lograr el flujo de un artículo cada vez cuando hay grandes diferencias
en el tiempo necesario para preparar las máquinas. La operación que alimenta debe
ser más veloz que el departamento usuario, a fin de adelantarse y acumular tiempo
necesario para sus cambios.
3. Cuando la empresa quisiera montar varias estaciones de trabajo y solo tiene una
disponible para cierta operación incluida en cada estación de trabajo.
Dicha máquina deberá situarse a un lado y enlazarse con las estaciones de trabajo por
medio de señales Kanban, para que las demás estaciones de trabajo puedan indicarle
que deben fabricar y cuando.
4. Cuando una empresa no se atreve a poner una sola máquina dificultosa en una celda
de trabajo debido a problemas de mantenimiento crónico paralizaría todas las celdas.
20
Mientras no se haya resuelto el problema de mantenimiento, la máquina deberá andar
sola a su propio ritmo y enlazarse con las demás operaciones por medio de señales
Kanban.
5. Cuando existen problemas de calidad, cuellos de botella o problemas de capacidad.
Que obstaculizan el flujo normal de las operaciones.
6. Cuando la empresa tiene problemas de inventario.
En proceso y o exceso de inventario en bodegas de materia prima y producto
terminado.
7. Cuando hay problemas de desperdicio en proceso.
8. Cuando existe un excesivo número de operaciones en proceso y se necesita realizar
una racionalización
9. Cuando en la empresa se tiene gran número de problemas ocultos que deterioran las
eficiencias y rendimientos tanto de tiempo como de materiales.
El Kanban es un sistema de búsqueda de problemas para solucionarlos en forma
definitiva similar al planteamiento que anteriormente señaláramos para el JAT, en
donde el propósito principal es eliminar las causas de desperdicio.6
2.10 KANBAN COMO TARJETA FÍSICA
Siendo una tarjeta, ficha o cartón que contiene toda la información requerida para
fabricar un producto en cada etapa de su proceso productivo; esta diseñada de acuerdo
a las necesidades y requerimientos que apliquen al sistema de implementación y que va
adherido a un contenedor (rack) de los productos de los cuales ofrece información.
6
http://www.grupokaizen.com/mck/Implementacion_del_Kaizen_Kanban.doc 21
Una tarjeta debe tener información acorde al contenedor de dicho producto y a las
especificaciones que exige este sistema:
a. Nombre y/o código del Puesto o Máquina que procesará el material requerido
b. Iníciales o código del Encargado de Procesar
c. Nombre y/o código del Material procesado o por procesar, requerido
d. Cantidad requerida de ese material (resaltada o en letra más grande)
e. Destino del material requerido
f. Capacidad del contenedor de los materiales requeridos
g. Momento en el que fue procesado el material
h. Momento en el que debe ser entregado al proceso subsiguiente
i. Número de turno
j. Número del lugar de almacén principal
k. Estado del material procesado
Puede añadirse o restarse alguna información, lo importante es que ésta debe satisfacer
las necesidades de cada proceso productivo.
La función principal e inmediata de un KANBAN es ser una ORDEN DE TRABAJO,
no sólo es una guía para cada proceso, sino una orden la cual DEBE CUMPLIRSE.
Otra función de Kanban es la de movimiento de material, la tarjeta Kanban se debe
mover junto con el material.
2.11 VENTAJAS DE KANBAN
Las ventajas más notorias se muestran en el siguiente cuadro comparativo:
22
TABLA 2.1 VENTAJAS DEL SISTEMA KANBAN
EMPRESAS QUE USAN KANBAN
EMPRESAS QUE NO USAN KANBAN
Centrada en las satisfacción del cliente
Centradas en los beneficios
Del
mercado
hacia
adentro Del
producto
(satisfacer la demanda)
(crear demanda)
Paciencia
Impaciencia
Mayor trabajo en equipo
Poco trabajo en equipo
hacia
fuera
La alta dirección contacta con la fábrica y La alta dirección está distante de la fábrica
con los clientes
o de los clientes
Homogeneidad
Diversidad
Los problemas son tesoros
Los problemas son signos de debilidad
Técnicas
de
comunicación
visual Técnicas
de
comunicación
(más rápida)
(toma más tiempo)
La estandarización es esencial
La estandarización es una limitación
El enfoque es claro para todos
Todo es importante
verbal
Se sigue una dirección de arriba hacia Resistencia a una dirección de arriba hacia
abajo
abajo
Anticipación
al
cambio
tanto
en
elaboración de tipos de productos como Ser víctimas de un cambio
en la cantidad de los mismos
FUENTE: Fundación General Universidad Politécnica de Madrid, “PLANIFICACIÓN Y
CONTROL DE LA PRODUCCIÓN”, Tema 8, “Justo a Tiempo”, Tema 8, CEPADE.
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
23
2.12 DESVENTAJAS DE KANBAN
Entre las desventajas del Sistema Kanban se tiene:
ƒ Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la elección del
método
Kanban. Pues tendría muy desocupados a los trabajadores.
ƒ El sistema no tiene ninguna anticipación en caso de fluctuaciones muy grandes e
imprevisibles en la demanda. Puede anticiparse a ellas pero no solucionarlas.
ƒ Es difícil de imponerles este método a los proveedores externos.
ƒ Las aplicaciones son limitadas (solamente para una producción continua o
repetitiva).
ƒ Reducir el número de Kanban sin aportar de mejoramientos radicales al sistema de
producción, arrastrará retrasos de entrega y de espera entre operaciones y en
consecuencia, pérdidas importantes.
ƒ No ha tenido el éxito ni ha llegado al óptimo funcionamiento cuando ha sido
implementado en organizaciones occidentales. Uno de las principales causas de ello,
la diferencia cultural.
ƒ
2.13 REGLAS DE KANBAN
Las reglas que permiten tener un sistema Kanban eficiente y que permita gobernar las
operaciones de este sistema en el lugar de trabajo son:
1. No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes:
El procesamiento de materiales defectuosos implica costos tales como inversión en
materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida.
24
2. Los procesos subsiguientes requerirán sólo lo que es necesario:
El proceso subsiguiente pedirá solamente el material que
necesita al proceso
anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado.
3. Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente:
El cumplimiento de esta regla implica alcanzar el objetivo de reducir al mínimo los
inventarios. No enviar contenedores de materiales sin una tarjeta KANBAN.
4. Balancear la producción:
Con el fin de producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos
subsiguientes, se hace necesario para todos estos procesos hacer un mantenimiento
tanto de las maquinarias como capacitación al personal.
5. Tener en cuenta que KANBAN es un medio para evitar especulaciones:
No se debe especular sobre si el proceso subsiguiente va a necesitar más material, y
tampoco el proceso subsiguiente debe preguntarle o exigirle al proceso anterior si
podría empezar el siguiente lote un poco más temprano.
6. Estabilizar y racionalizar el proceso:
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no se realiza en base a un estándar y a un
procedimiento racionalizado; si esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo
partes defectuosas.
2.14 ORDENES DE PRODUCCIÓN
Este método es el que usan la mayoría de las empresas que manejan por lotes, con
algunos cambios en cuanto a sus unidades producidas, que fabrican productos sobre
pedido y también en las cuales se puede separar el costo del material directo y la mano
de obra en cada orden.
25
La orden de producción lleva un conteo de las materias primas, mano de obra y gastos
indirectos que se utilizaron en esa orden para sacar un costo unitario del producto de esa
orden en especifico, para así poder tener datos concisos y totales.
Nos da a conocer detalladamente el costo de cada orden de producción, así como
también nos sirve para saber el valor del lote que está en proceso, también nos sirve
para controlar operaciones que son de distintos productos.
2.15 TAMAÑO DE LOTE
El principal problema a resolver en la fabricación por lotes es la decisión relativa a
determinar el tamaño del lote y consecuentemente la cantidad de lotes que se realizarán
para cubrir la demanda del producto. Esta relación demanda - tamaño del lote - cantidad
de lotes se constituye en la clave del análisis.
Si (Q) es la cantidad demandada, (L) es el tamaño del lote de fabricación, (n) la
cantidad de lotes; encontramos la siguiente relación:
Q = L*n
Como la cantidad demandada incide en el tamaño del lote es conveniente analizar las
características que presenta la misma. Llamaremos demanda, siguiendo la práctica
habitual, a la cantidad requerida del producto, ya sea de parte de los clientes (demanda
externa) o de otro proceso de la misma empresa (demanda interna).
En todos los casos la cantidad demandada es un factor clave en la determinación del
tamaño del lote y en la cantidad de lotes. Esta conclusión es muy importante pues está
26
indicando que existe una relación estrecha entre la cantidad de lotes y las cantidades
demandadas (variable clave en los análisis de costos).
a) Demanda Dependiente: cuando las cantidades requeridas del producto están en
función de las cantidades de otro producto.
Dentro de este tipo de demanda podemos encontrar variantes en cuanto a la política
de stocks, encontrando organizaciones donde:
- Existen inventarios destinados a cubrir eventualidades y evitar la interrupción del
proceso.
- Políticas de stock cero, asociados al sistema de producción justo a tiempo.
(JIT en sus siglas en inglés).
b) Demanda Independiente: cuando la cantidad requerida no se encuentra relacionada
con la demanda de otro producto que fabricamos ni es usado como semi elaborado en
el proceso productivo.
Las políticas de stocks para estos productos pueden ser:
- Políticas de stock cero, asociados al sistema de producción justo a tiempo.
- Mantenimiento de inventarios y sistema de determinación del lote económico.
2.16 PUNTO DE REORDEN
Consiste en la existencia de una señal al departamento encargado de colocar pedidos,
indicando que la existencia de determinado material ha llegado a cierto nivel y que debe
hacerse un nuevo pedido. El punto debe ser aquel que le permita seguir produciendo
mientras llega el otro pedido.
27
Existen diversas técnicas para señalar el punto de re-orden desde papeles en los estantes
o anaqueles a los sistemas informativos que solicitan los pedidos automáticamente
cuando se llega el nivel mínimo de inventarios.
2.17 REQUISICIÓN VIAJERA
En las empresas que han fijado puntos de re orden existen la requisición viajera como
complemento de este, y su objetivo es el ahorrar trabajo administrativo, pues de
antemano han fijado punto de control y aprobaciones para que por este medio se fije
nuevos pedidos de compras.
Existen dos sistemas que usan la requisición viajera:
1. Órdenes o pedidos fijos: Bajo cualquier sistema de órdenes o pedidos se ordenara
siempre la misma cantidad, el tiempo de poner la orden puede variar de acuerdo a las
fluctuaciones en el uso de material. El objetivo es poner la orden cuando la cantidad
en existencia es suficiente para cubrir la demanda máxima.
2. Resurtida periódica: Cuando se rechaza producto y además se tiene un control
perpetuo de inventario.
Para determinar el punto de re orden es necesario tomar en cuenta el consumo diario,
tiempo de envió, provisión del pedido, tiempo de transportación y entrega, recepción,
revisión de calidad y almacenaje.
a. Consumo diario.- Es el promedio de dividir la demanda entre los días de cobertura de
pedido.
28
b. Tiempo de envió de pedido.- Es el tiempo que tarda el departamento de compras en
hacer: cotización, negociar, y formular orden de compra.
c. Tiempo de surtido proveedor.- Es el tiempo que el proveedor recibe y ordena el
pedido, realiza la facturación,
embarque y el retardo que tenga en entregas
anteriores.
d. Tiempo de transportación y entrega.- Tiempo que tarda en llegar la mercancía desde
que sale de la bodega del proveedor a las instalaciones de la empresa.
e. Tiempo de recepción y revisión de la calidad.- Es el tiempo de recepción del pedido,
su revisión en cuanto a calidad y cantidad.
f. Tiempo de almacenamiento.- Es el tiempo de acomodo de la mercancía.
2.18 INVENTARIO DE SEGURIDAD
Se debe mantener una reserva de seguridad con el fin de proveer algún nivel de
protección contra el agotamiento de las existencias.
La reserva de seguridad se puede definir como la cantidad de inventario que se lleva
además de la demanda prevista. El inventario de seguridad se utiliza para lograr los
objetivos de servicio al cliente en la administración de artículos individuales con
demanda u oferta probabilísticas. El propósito de inventario de seguridad es cubrir las
variaciones aleatorias en la demanda o el tiempo de entrega. El inventario de seguridad
no pretende cubrir el 100% de las variaciones durante ese periodo. La cantidad de
variación que cubre el inventario de seguridad depende del riesgo de agotar existencias
que se desea o del nivel de servicio al cliente. 7
7
BILLINGTON P, NARASIMHAN S, MCLEAVEY D, “Planeación de la Producción y Control de
Inventarios”, Segunda Edición, Editorial Prentice - Hall, México, 1996, pág. 146. 29
Proporcionar un inventario de seguridad para todos los artículos de un grupo puede dar
como resultado excesivos costos de mantenimiento. Además si algún artículo
experimenta problemas con regularidad ya sea por parte del proveedor o en producción,
lo más adecuado es tener un inventario de seguridad.
1. Nivel de Servicio Cuando no se dispone de costos de agotar existencias, un sustituto común es el nivel de
servicio al cliente, que, en general se refiere a la probabilidad de que se satisfaga una
demanda o un conjunto de demandas.
En cualquier caso, para una empresa es importante especificar el nivel de servicio, de tal
manera que sea posible calcular el nivel adecuado de existencias de seguridad como un
punto de partida para determinar la cantidad de inversión que se requiere para mantener
esas existencias de seguridad.
Una empresa puede optar por modificar esos niveles de existencias de seguridad
conforme se conoce más acerca de los patrones de demanda de artículos individuales.
Si no se dispone de la inversión adecuada, una compañía puede utilizar un análisis de
interacción entre la inversión en existencias de seguridad y los niveles de servicio
relacionados.
El nivel de servicio puede clasificarse de dos maneras distintas:
- Nivel de Servicio por Orden (OSL)
El nivel de servicio por orden (OSL, por las siglas en ingles de Order Service Level)
puede interpretarse como la proporción de ciclos en que se satisface la demanda de los
clientes.
30
El nivel de servicio representa la probabilidad de no tener existencias agotadas cuando
se hace una orden; en caso de que existan varias órdenes durante el año, la probabilidad
de agotar existencias multiplicadas por el número de ciclos proporciona la probabilidad
de que las existencias no se agoten durante el año.
El riesgo de agotar existencias por orden no indica exactamente cuántas unidades
faltaron o no se surtieron durante cualquier ciclo. En muchas situaciones de producción,
si se presenta escasez durante cualquier operación, no será posible realizar la operación
siguiente. Independientemente de la cantidad de artículos que falten, las operaciones
restantes tendrán que reducirse durante el ciclo. Por tanto, el nivel de servicio por orden
es adecuado para el entorno de fabricación.
- Nivel de Servicio por Unidad (USL)
El nivel de servicio por unidad (USL, por las siglas en inglés de Unit Service Level)
indica el porcentaje de unidades de demanda que se surten durante cualquier periodo,
mientras que el riesgo de agotar existencias por unidad (USOR, por las siglas en inglés
de Unit Stockout Risk) especifica las cantidades de unidades que no se surtieron o
faltaron durante ese periodo. El nivel de servicio por unidad es susceptible de
proporcionar las cantidades exactas de unidades de demanda de los consumidores que se
surtieron durante cualquier periodo y, por consiguiente, es una medida más adecuada
para muchas aplicaciones de bienes de consumo.
2. Índice de Rotación
En el plazo de aprovisionamiento dentro del nivel de existencias, también hay que tener
en cuenta el tiempo que transcurre desde que se da la orden de pedido hasta la llegada
31
de las mercancías al almacén. Es deseable que el plazo sea lo más corto posible, ya que
reduce el nivel de existencias necesario para asegurar el servicio.
El índice de rotación mide la frecuencia de salida de las existencias almacenadas. Se
calcula comparando el stock medio de las existencias que permanecen en el almacén
con sus consumos (salidas).
El resultado será el número de veces que se renuevan las existencias a lo largo del año.
- Índice de Cobertura
Al igual que el índice de rotación, este concepto puede ser definido desde dos puntos de
vista:
ƒ Tiempo en que el stock puede atender a las necesidades de los procesos venideros
sin necesidad de reponerlos.
ƒ Tiempo medio de permanencia de la mercancía en un mismo proceso.
Este índice muestra el tiempo promedio que tardan las existencias en agotarse, es decir,
el tiempo de capacidad de reserva de la empresa.
Los índices de rotación y de cobertura permiten fijar los niveles de stock máximos y
mínimos, para conseguir que:
32
- Se mantenga el capital mínimo en stock, y
- Se evite la ruptura de stock.
33
CAPÍTULO III
CAPÍTULO III
3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
A pesar de la crisis económica que afecta a una gran variedad de empresas proveedoras
de autopartes tal como Metaltronic S.A, y a pesar de los cambios, lo bueno es la
velocidad, la complejidad y la intensidad con que ésta empresa acepta todos los
paradigmas existentes y previniendo una importante dosis de flexibilidad y creatividad
para adaptarse al ambiente de turbulencia presente y futura hace que se convierta en una
empresa sin limitaciones.
En este capítulo se analizaron todos los factores que influyeron en el desarrollo actual
del proceso de armado de pisos y paneles, todos ellos cumplieron con las características
que motivaron al desarrollo de un sistema llamado KANBAN para su implementación.
3.1 LA EMPRESA METALTRONIC S.A
Dirección: Panamericana Norte Km 51/2 Calle N69 Lote E3-90
Teléfonos: 2480350 – 2480386
Telefax:
2473321
Celular:
097635969
Casilla:
1703 – 522
E-mail:
metaltronic@metaltronic.com.ec METALTRONIC, S.A Tiene un área cubierta de 3900 m2, 10.000 m2 de circulación,
almacenamiento y espacios verdes y un área total de 22.000 m2 especializada en
procesos de corte, estampado, soldadura MAG, soldadura de punto con equipos
34
estáticos y móviles, además de la fabricación de troqueles con máquinas de control
numérico que se realiza en el taller de máquinas herramientas con diseños propios
desarrollados en el Departamento de Ingeniería. (Ver Anexo 11)
3.1.1 Reseña Histórica
Metaltronic se constituye como una empresa Metalmecánica el 7 de Junio de 1972,
cuatro profesionales de la Ingeniería y la Economía, constituyen una industria
metalmecánica para contribuir al desarrollo industrial ecuatoriano, siendo estos los
socios fundadores, dos años más tarde se incorpora el quinto socio.
Eran tiempos de expansión productiva, baja inflación, abundancia de recursos
financieros y estabilidad cambiaria por el inicio de la exportación petrolera.
Inicialmente la empresa se forma con área de maquinas herramientas (torno, fresadora,
rectificado, taladro) que fue la base de una línea de producción posterior. En 1976 se
incorporaron máquinas de producción como prensas hidráulicas las cuales serian
complementadas años después con la guillotina, pullmax y otras.
Al inicio de la década de los ochenta la empresa se vincula con Ómnibus B.B e inicia la
producción de componentes para el vehículo Trooper, tales como parachoques, bases de
asiento, pisos posteriores, etc. Posteriormente amplia sus relaciones con las demás
empresas ensambladoras en su especialidad de fabricar componentes metálicos,
estampados y ensamblados como sucede actualmente con su línea de baldes de
camioneta LUV D-MAX.
Para diversificar la producción en los últimos años, la Empresa ha iniciado la
fabricación de equipos para el manejo de materiales como carretillas y elevadores, que
35
han tenido una buena acogida en el mercado como auxiliares importantes para reducir
los tiempos de manipulación de materiales proteger el recurso humano en la empresa.
METALTRONIC S.A mira con optimismo al futuro, ha realizado en su nueva planta
importantes inversiones, como prensas hidráulicas de 400 y 1000 toneladas, centros de
mecanizado para mejorar la fabricación de sus herramentales, esto le sitúa como una
empresa moderna para enfrentar los retos de una economía globalizada sumamente
exigente y competitiva en el sector automotriz.
3.1.2 Visión
La visión de Metaltronic S.A. es ser líder a nivel internacional en la fabricación y
ensamble de auto partes metálicas, mediante alianzas estratégicas con empresas de
calidad internacional, contando con personal capacitado y emprendedor, participando en
negocios que maximicen el valor de la empresa.
3.1.3 Misión
Metaltronic S.A. es una empresa industrial metalmecánica que tiene como misión
fundamental la producción, ensamblaje y entrega JIT de componentes para vehículos,
bajo estándares de calidad y óptimas condiciones competitivas, con el respaldo de un
grupo humano especializado.
3.1.4 Objetivos Estratégicos
a) Aumentar la rentabilidad sobre ventas y sobre la inversión.
b) Fortalecer la confianza de nuestros clientes en la calidad de nuestra empresa.
c) Diversificar nuestros productos y nuestros mercados.
36
d) Aumentar continuamente la satisfacción del personal.
3.1.5 Políticas de Calidad
Cumplir con los requisitos y expectativas de nuestros clientes, a través de la entrega de
partes estampadas y conjuntos armados de calidad, mediante la mejora continua de
nuestros procesos, contando para ello con gente capacitada y comprometida con el
desarrollo de la organización.
3.1.6 Objetivos de Calidad
a) Incrementar continuamente la satisfacción de nuestros clientes.
b) Incrementar las sugerencias de mejora en nuestra organización.
c) Difundir la cultura de calidad en toda la organización.
3.1.7 Sus principales Clientes
El centro de acción que constituye la razón de ser de Metaltronic S.A, son sus clientes
por quienes mejoran continuamente para lograr su satisfacción total.
a) General Motors / Omnibus BB
Cliente Mayor
b) Domizil
Se entregan las estructuras de Asiento Grand Vitara
c) General Motors Venezuela
Componentes del Piso Grand Vitara
37
d) Lear
Bases y Espaldares del Asiento Grand Vitara
e) Elasto
Estructuras Metálicas de Parrilla
f) Maresa
Componentes Metálicos de Baldes
g) Aymesa
Chasises de Vitara Básico
g) Alfamental
Componentes Metálicos para carretillas
h) Concesionarios
Parachoques Posteriores de Camioneta
3.2 ENTORNO
Hablamos del entorno de una empresa cuando existen agentes externos cuyos elementos
y los más relevantes influyen sobre su funcionamiento.
Se toman en cuenta las
necesidades y deseos que tienen estos agentes ya que determinan el futuro de una
empresa cuando estás no repercuten sobre la empresa sino que hacen que la empresa
establezca estrategias de supervivencia.
3.2.1 Situación Política – Económica
Durante el año 2009 se esperó un entorno con mayor grado de incertidumbre debido a la
fuerte crisis financiera mundial y los problemas que atravesó GM en EEUU; ocasiono la
interrupción de varios nuevos desarrollos a nivel mundial.
38
Este entorno altamente complejo se debilita aún más en el Ecuador ya que por tener una
economía dolarizada, es muy limitada la capacidad de enfrentar crisis externas, por lo
que se esperó una contracción en la entrega de créditos de los bancos locales afectando
la demanda vehicular, la tasa de interés activa del 2009 para el sector corporativo fue
aproximadamente del 9.14% (*)
El interés de adquirir un automóvil a desmotivado a los clientes por el incremento del
Impuesto de Consumos Especiales; esto conduce a que las ensambladoras nacionales
dejen de fabricar y, la cadena de desarrollo en la que todos están inmersos (fabricas de
insumos, partes, piezas y demás componentes) estén allanados sin salidas emergentes a
corto plazo, motivo de ello se deba prescindir de personal.
Metaltronic S.A, una empresa que se vinculo al sector automotriz hace 26 años, ha ido
desarrollándose progresivamente de acuerdo a las exigencias de calidad y
competitividad para ser un proveedor automotriz.
REVISTA EKOS NEGOCIOS: Sector Automotor, Grandes Desafíos afirma que: Entre
2007 y 2008 el nivel de ventas de Metaltronic creció cerca del 20%, pero en el 2009
hubo una contracción del 30% al 40% respecto al 2008, debido a la caída de la demanda
de autos como resultado de la crisis económica y a la restricción de importaciones del
sector.
(*) REVISTA EKOS NEGOCIOS: “Sector Automotor, Grandes Desafíos” Edición Nro. 179, Pág. 13-14 Marzo
2009.
39
3.2.2 Entorno Industrial de Empresas Autopartistas
AEADE (Diario el Comercio) afirma:
La restricción a las importaciones de partes y piezas para el ensamblaje de vehículos
tendrá un leve impacto en la industria local y podrá generar más ingresos al Fisco. En
principio la crisis financiera mundial se encargará de ajustar las ventas de vehículos en
el país, ya que en el año 2009 ascendieron a 112.000 unidades. Este récord histórico
superó al del 2007, considerado también un excelente año para el sector automotor,
cuando las ventas llegaron a 91.778 unidades según la Asociación de Empresas
Automotrices del Ecuador.
La reestructuración mundial de la industria automotriz ha motivado a reflexiones y
debates en torno al futuro de las empresas fabricantes de autopartes de los países en
desarrollo.
El desarrollo del ensamblaje de vehículos en nuestro país se ha apoyado en sus inicios
en la industria de autopartes, ésta a su vez ha dependido en gran parte su avance de los
niveles de producción de las ensambladoras y ha requerido del abastecimiento de
materiales y suministros por parte de otros sectores de la economía, como son: plásticos,
pinturas, metales, tejidos, vidrios, que son parte de la integración nacional, debiendo
señalarse que las empresas que proveen estos suministros constituyen el
encadenamiento industrial del sector automotor ecuatoriano.
Estos insumos tienen bajo valor agregado y bajo nivel tecnológico, de lo que se deduce
que el componente nacional es muy reducido, pero como al rededor del 85% de la
materia prima es importada, su proporción sería menor aún. Las empresas autopartistas
40
colombianas y venezolanas han logrado economías de escala mayores a las de
compañías ecuatorianas, debido a sus volúmenes de producción, con lo cual pueden
asumir la categoría de proveedores regionales.
En resumen, son las empresas ensambladoras las que dirigen y orientan el conjunto de
relaciones entre los proveedores, ya que determinan los modelos de vehículos y por
ende los insumos, partes y piezas a ser suministrados por los autopartistas.
Finalmente se debe anotar que el desarrollo de todo el sector a su vez depende de las
políticas corporativas de las empresas automotrices transnacionales que conceden
licencia a las empresas ecuatorianas para ensamblar vehículos de sus respectivas marcas
internacionales.
3.2.3 Competencia
Lo normal no es que la empresa se encuentre sola en el mercado, sino que tenga que
competir con otras empresas que tratan de satisfacer las mismas funciones básicas de un
mismo grupo de consumidores. Es necesaria no solo la orientación hacia el cliente, sino
que la oferta hacia los clientes sea más eficaz que la de los competidores. Ello permitirá
que la empresa no se limite y surque campos similares o diferentes pero que mantenga
su rentabilidad y liderazgo a nivel nacional.
Metaltronic S.A es el mayor proveedor en el país de los productos que fabrica, lo cual
representa un enorme reto de constante innovación y mejoramiento de productos,
sistemas y destrezas de todas las personas que conforman la empresa. En el país y en la
subregión existen empresas dedicadas a la producción de autopartes similares, lo cual
les obliga a mantener un adecuado sistema de calidad que asegure la satisfacción de sus
clientes. Entre ellas a nivel regional se encuentra:
41
a) Fanalca, COLOMBIA
Fanalca S.A. luego de fabricar coches y vagones de ferrocarril y de canalizar la
producción de tubería metálica con costura como materia prima en las plantas
ensambladoras de carrocería, Fanalca S.A obtuvo la licencia para ensamblar y
comercializar motocicletas Honda en Colombia. Lo que implicó el desarrollo de una red
de distribución a través de concesionarios localizados en todo el país.
b) Acero Cobre, CHILE
Acero Cobre Industrial Ltda., trabaja en la manufacturación de acero y cobre, productos
como: Campanas extractoras de gases, Estanques metálicos, Intercambiadores de calor y
Bicicletas. También fabrica partes y piezas para la industria automotriz.
3.2.4 Análisis FODA
Al ser una herramienta moderna para el análisis de las situaciones, ella permite analizar
la situación competitiva de una organización. Es así que dentro de cada uno de los
ambientes (externo e interno) se analizan principales variables que repercuten en la
toma de decisiones.
En el ambiente externo encontramos las amenazas que son todas las variables negativas
que afectan directa o indirectamente a la organización y además las oportunidades que
nos señalan las variables externas positivas. En contraste en el ambiente interno
encontramos las fortalezas que benefician a la organización y las debilidades, aquellos
factores que perjudican las potencialidades de la empresa.
Metaltronic S.A en su esfuerzo por examinar la interacción entre las características
particulares de su negocio y el entorno en el cual compite, mediante esta herramienta le
42
ha conseguido obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar
decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
CUADRO 3.1 FODA METALTRONIC S.A
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
Los factores que tiene Metaltronic S.A a
Los
factores
que
benefician
a
Metaltronic S.A son:
su favor son:
a) Tecnología
a) Acceso a Información
b) Infraestructura
b) Globalización
c) Recurso Humano
c) Apertura a nuevos mercados
d) Alianzas Estratégicas con empresas de
d) Nueva Línea de Productos
la Subregión
e) Políticas de Integración Local
e) Posición de Liderazgo en Mercado
Automotriz Ecuatoriano
DEBILIDADES
AMENAZAS
Los factores que flaquean a Metaltronic
Factores que limitan el crecimiento de
S.A son:
Metaltronic S.A son:
a) Bajo poder de negociación con
a) Dependencia de un solo mercado
clientes
b) Cambio de Modelos de los Vehículos
b) Bajo poder de negociación con
Ensamblados
proveedores de materia prima
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: Aguilar, Ana
43
3.3 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL
A continuación se describe cómo se maneja el proceso de abastecimiento en la empresa,
además de indicar también como se realiza la entrega de materiales entre las áreas de
fabricación hasta finalizar detallando cómo se realiza el abastecimiento de materiales en
las líneas de ensamble.
3.3.1 Logística de Distribución
El sistema logístico de la empresa está constituido por el conjunto de medios de
producción, transporte, mantención y almacenamiento, utilizados para hacer circular los
productos del estado de materia prima almacenada en los proveedores a elementos
terminados al cliente (interno y/o externo).
Metaltronic S.A se integra internamente por una red de clientes y proveedores. El
cliente interno es miembro de la misma empresa quien recibe el resultado del proceso
anterior, transversalizando este sistema al resto de procesos.
El Jefe de Planificación es el encargado de realizar la programación a través de
controlar el inventario del producto terminado y emitir la Orden de Producción
correspondiente. Una vez que se realiza la fabricación del producto que solicita el
proveedor a pesar que se desconoce con precisión el tiempo para despachar el material;
el producto se entrega al cliente para seguir con la transformación de material y
convertirlo en un producto final.
La distribución de los componentes se realiza con el uso del montacargas, y se entrega
al cliente colocandolo en un área previamente definida, en el tiempo necesario para que
no se produzcan paros de línea.
44
3.3.2 Distribución de Componentes entre el Área de Fabricación y el Área de
Ensamble de Baldes
El Jefe de Planta organiza la producción para cada semana y por cada máquina según su
capacidad y según el proceso que persigue cada producto, da prioridad a los
componentes que deben ser fabricados con tiempo para evitar desabastecer a las líneas
de ensamble que tiene la planta internamente.
Para la fabricación de componentes que se utilizan en el ensamble de Pisos y Paneles, el
Jefe de Planta lleva un estimado aproximado del tiempo que tardaran en consumirse los
componentes para volver a suministrarlos, todo ello a través de controlar el inventario
del producto en proceso en el área de baldes.
Los componentes son despachados en el transcurso de una semana, no se lo hace
simultáneamente por el flujo de proceso que mantiene cada componente, de ahí que el
montacargas debe ser aprovechado al máximo cuando el componente está listo para ser
trasladado. A pesar de la disponibilidad incierta del montacargas se estima que está
máquina realiza más viajes de los que debiera.
El montacargas abastece de material dependiendo de la necesidad de las líneas, muchas
veces se realiza directamente en la línea de ensamble y con ayuda de algún operador o
solamente liberando el componente en el área de almacenamiento de componentes (área
de baldes). El operador hace uso de la carretilla hidráulica para abastecer su propia
línea.
El espacio para colocar los componentes es restringido por no existir un sistema de
planificación integrada; el abastecimiento llega a ser un dilema cuando se requiere surtir
la línea con el material para poder continuar con el ensamble, esto implica que el
operador realice excesivos movimientos y existan tiempos muertos.
45
3.3.3 Distribución y Abastecimiento de Componentes a las Líneas de Ensamble de
Pisos y Paneles
El Jefe y Supervisor de planta monitorean con tiempo el stock de los diferentes
componentes que se utilizan en el área de baldes en la línea de ensamble de pisos y
paneles, al observar que el nivel de stock es mínimo el Supervisor de planta comunica al
Jefe de Planificación que existe la necesidad de emitir una nueva Orden de Producción
para que los componentes sean fabricados con tiempo. Emitida la Orden de Producción,
bodega prosigue a entregar la materia prima necesaria para ser procesada.
Una vez procesada la materia prima, los ahora componentes ya fabricados y
ensamblados están listos para ser despachados, el montacargas traslada el producto al
área de baldes. El área definida para colocar el componente depende si el anterior
componente fue consumido en su totalidad o si debe aguardar en el área de
almacenamiento hasta ser utilizado, si este fuese el caso el componente permanece ahí
hasta ser requerido.
Hay que acotar que implica tiempo el manejo de retirar y/o surtir los materiales desde el
área de almacenamiento de componentes hacia la línea de ensamble de pisos y paneles,
ya que la mayoría de veces se requiere mover los jigs para que el montacarguista o el
propio operador coloquen el material faltante.
3.4 ANÁLISIS DE LA SITUACION ACTUAL
Para ello se utilizó una técnica llamada Análisis de la Causa Raíz que permitió
comprobar y analizar las causas verdaderas para determinar cómo se pueden solucionar
los problemas que se detallan a continuación.
46
3.4.1 Descripción de los Problemas
a) Como primer paso se identificaron los problemas a lo largo del proceso productivo.
Ver Cuadro 3.2
CUADRO 3.2 DESCRIPCIÓN DE PROBLEMAS
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: Aguilar, Ana
b) Como segundo paso se reúnen estos problemas y se analizan de manera individual y
mediante un análisis de lluvia de ideas se precisan las principales causas tomando en
cuenta las 5´M de Producción.
Ver Tabla 3.1
47
TABLA 3.1 ANÁLISIS Y PRIORIZACIÓN PARA DETERMINAR CAUZA RAIZ
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
De acuerdo a este segundo paso se señalan los problemas más importantes como indica
la tabla, ello no quiere decir que los otros sean menos importantes, sino que las causas
escogidas para el siguiente paso son las que originan mayores efectos.
c) Como tercer paso se utilizó la técnica de los 5 POR QUE´S, cada porque responde
mediante una nueva cuestión hasta lograr descubrir cuál es la causa raíz definitiva
que producen los efectos que se mencionan en este análisis.
Ver Cuadro 3.3
48
CUADRO 3.3 ANÁLISIS DE LOS 5 POR QUÉ´S – CAUSAS MÁS IMPORTANTES
1. ¿Por qué no se conoce la demanda que se requiere para el ensamble de pisos y
paneles y así programar la producción?
- Porque no se requiere
- Porque el Sistema Actual de Programación no utiliza este dato para
actualizar y planificar la producción
2. ¿Por qué no existe un control de producto en proceso en el área de ensamble
de pisos y paneles?
- Porque no se requiere
- Porque al operador solamente le interesa que el producto este a su alcance
para poder ensamblar y que el cliente final (baldes) no le haga falta.
3. ¿Por qué el ensamble de pisos y panales se adapta de manera informal al
requerimiento de la línea?
- Porque no tienen un método para definir qué cantidad de producto en
proceso deben ensamblar y con qué frecuencia.
4. ¿Por qué no existe un control del producto que se entrega al área de
almacenaje de componentes en el área de baldes?
- Porque no se requiere
- Porque nadie ha exigido, ni ha necesitado mantener un control de la cantidad
de producto que se recibe.
5. ¿Por qué el abastecimiento de componentes a la línea lo realiza el operador?
- Porque así se definió
- Porque no existe un recurso humano extra del área de logística que se
encargue de realizar ésta actividad y abastezca a la línea mientras el
operador está ensamblando.
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
49
Mediante este análisis se puede determinar qué:
- No se ha definido un MÉTODO que permita establecer QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO Y
DONDE debe realizarse la reposición de materiales en el área de baldes.
- No existe un control del producto en proceso que defina el tiempo y la cantidad que se
requiere para liberar el material al área de almacenamiento de baldes o ingresar el
material durante el proceso de ensamble de pisos y paneles.
50
CAPÍTULO IV
CAPÍTULO IV
4. DEFINICIÓN Y SELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA DE
SOLUCIÓN
Se manifestó que mientras más se adopten sistemas de mejoramiento en una empresa,
sus procesos van a ser más productivos; por lo tanto tomando en cuenta esta premisa se
define que mediante un eficiente y planeado sistema de abastecimiento de materiales de
tipo “Jalar”, se puede administrar el surtimiento de componentes
a las líneas el
ensamble de pisos y paneles mediante el uso de la herramienta KANBAN.
Para esto se proponen 3 alternativas, una de ellas es la situación actual; aquel método de
reposición que no deja de ser una alternativa que puede ser tomada en cuenta. Sin
embargo las siguientes alternativas serán aquellas que pueden contrarrestar las causas
obtenidas en el análisis del capítulo anterior; cada una propone su método y recursos a
utilizar según los principios Kanban.
El siguiente gráfico permitirá identificar el alcance que tienen las alternativas que se
proponen, además de tomar en cuenta los métodos formales que van desde los
principios Kanban hasta los métodos informales, como los comentarios de los
proveedores (fabricación), operadores, supervisores y jefes que son quienes tienen el
conocimiento suficiente y a mi juicio quienes aportaron en el diseño de este sistema
para la reposición de materiales.
51
GRÁFICO 4.1 ENTREGA DE COMPONENTES AL ÁREA DE BALDES
ÁREA DE ESTUDIO Y APLICACIÓN DE ALTERNATIVAS
Cliente Interno Proveedor Interno FABRICACIÓN & SUB ENSAMBLE DE COMPONENTES GALPON # 1 ALMACENAMIENTO COMPONENTES PARA SUB ‐ ENSAMBLE DE PISOS Y PANELES LOGÍSTICA DE ENTREGAS (Montacargas)
ENSAMBLE DE BALDES ADMINISTRACIÓN Jefe de Planificación Supervisor de Baldes
Galpón # 6 FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
Es importante destacar que en la opción uno, no se aplica el sistema Kanban pero en las
dos alternativas siguientes se utilizan herramientas que a continuación se describen:
¾ TABLERO KANBAN
El Tablero Kanban se diseña con el fin de permitir desplegar la información
correspondiente de acuerdo al flujo de proceso que debe cumplir cada componente
según la posición de las tarjetas Kanban en el casillero inicial de Recepción en el
tablero.
Este tablero debe colocarse en el área de fabricación como un requerimiento que debe
exigir el cliente interno, es decir el área de ensamble de baldes, ya que el ritmo de
fabricación será a medida que los componentes se consuman y las líneas requieran de
material, así el proveedor fabricación va a producir lo necesario en el tiempo establecido
de entrega según la señal inicial emitida por el cliente baldes.
Este tablero consta de 4 casilleros para cada casillero le corresponde una tarjeta según el
flujo de proceso y según sea el componente; cada etapa debe tener un responsable que
52
debe ser el encargado de mover las tarjetas hacia la siguiente casillero cuando la
actividad precedente haya concluido.
GRÁFICO 4.2 TABLERO KANBAN DE FABRICACIÓN
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
El funcionamiento de este tablero se da cuando el montacargas regresa del cliente
interno con los racks vacios, se recogen las tarjetas Kanban de los racks de cercha 2 y
cercha 3 (componentes que dan la señal de fabricación de todo un conjunto cuando se
traen desde el cliente) y las coloca en el tablero Kanban; el jefe de planificación y/o jefe
de planta han revisado y constatado la existencia de estas tarjetas en el casillero de
RECEPCIÓN del tablero Kanban, a continuación se emite la Orden de Producción
correspondiente.
53
¾ TARJETAS KANBAN
Las tarjetas Kanban se diseñaron con el fin de identificar el componente dependiendo
del lugar en que se encuentre, esto es si están en consumo, transportándose o en el
proceso de fabricación.
Hay que acotar que el número de tarjetas debe depender del número de contenedores
que se utilizan para la producción y transportación.
TABLA 4.1 NÚMERO DE TARJETAS KANBAN
ENSAMBLE PISOS
ENSAMBLELE PANELES
CABINA DOBLE
CABINA DOBLE
COMPONENTE
Plataforma CD
Cercha 1 CD
Cercha 2 CD
Cercha 3 CD
COMPONENTE
# TARJETAS
3
3
2
2
CABINA SIMPLE
CODIGO TkPi‐01
TkPi‐02
TkPi‐03
TkPi‐04
# TARJETAS
CODIGO 2
2
2
2
2
2
TkPi‐05
TkPi‐06
TkPi‐07
TkPi‐08
TkPi‐09
TkPi‐10
Plataforma CS
Cercha 1 CS
Cercha 2 CS
Cercha 3 CS
Cercha 4 CS
Cercha 5 CS
COMPONENTE
# TARJETAS
Cuerpo Central CD
1
Refuerzo Superior CD
1
Refuerzo Lateral CD 1
Refuerzo Frontal CD
1
CABINA SIMPLE
COMPONENTE
Cuerpo Central CS
Refuerzo Superior CS Refuerzo Lateral CS
CODIGO TkPa‐01
TkPa‐02
TkPa‐03
TkPa‐04
# TARJETAS
CODIGO 1
1
1
TkPa‐05
TkPa‐06
TkPa‐07
TOTAL TARJETAS KANBAN = 29
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
Serán 29 tarjetas en total, cada una tiene un código que indica la sucesión e
identificación del componente respectivamente, esto también depende del número de
racks que se necesita para colocar el componente. No olvidar que, por cada contenedor
existe una Tarjeta Kanban.
54
FIGURA 4.1 TARJETA KANBAN
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
En todo caso para la creación, manejo y uso de estas tarjetas dependen de la
metodología que utiliza de acuerdo a la alternativa elegida.
¾ REGISTRO KANBAN
Este registro debe mantener el control del número de componentes que se van ir
consumiendo en el ensamble de pisos y paneles. El operador de cada línea tiene la
responsabilidad de llenar este formato cada vez que se vaya ensamblando 1 lote (15
unidades) de componentes de Cabina Doble y Cabina Simple para pisos y paneles
respectivamente. Los registros Kanban deben colocarse en un lugar que permita a su vez
conocer el nivel de inventario de los componentes en las líneas de ensamble, así como
dar la señal al montacargas para retirar los racks que están vacios.
Una de las ventajas de este registro Kanban es que permite mantener la trazabilidad de
componentes si llegase a existir inconvenientes en la línea de ensamble de baldes
55
refiriéndose a los pisos y paneles que fueron utilizados para el ensamble, o los
componentes provenientes del área de fabricación utilizados para este fin.
FIGURA 4.2 REGISTROS KANBAN – CABINA DOBLE
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
Según la figura del Registro Kanban de Pisos y Paneles para modelo Cabina Doble, el
primer retiro de los racks vacios deberá ser cuando se han consumido 300 unidades para
Plataformas, Cerchas 1, Cerchas 2 y Cerchas 3, no importa que los racks permanezcan
en línea vacios o estén en la estantería, ya depende de cada alternativa; sin embargo es
primordial conocer que cuando se han consumido 15 lotes de Cercha 2 y Cercha 3 de
Pisos y 15 lotes de todos los componentes de Paneles, los operadores deben recoger las
56
tarjetas Kanban de estos componentes, entregar al montacargas para que coloque en el
Tablero Kanban en el área de fabricación y el siguiente conjunto de componentes se
empezará a producir.
El segundo retiro se realizará cuando todos los componentes se han consumido en su
totalidad, los nuevos componentes que fueron despachados desde el área de fabricación
deben aguardar en el área de almacenamiento de componentes (área de baldes); el
montacargas es el encargado de trasladar todos los racks vacios al área de fabricación.
(Proveedor).
FIGURA 4.3 REGISTROS KANBAN – CABINA SIMPLE
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
57
El primer retiro para los componentes de Cabina Simple según el Registro Kanban de
Pisos y Paneles se realizará cuando se hayan ensamblado 150 unidades (10 lotes), las
tarjetas Kanban deben ser entregadas al proveedor, es decir el área de fabricación y
colocarlas en el Tablero Kanban para que se emita la orden de producción del siguiente
conjunto de componentes. Los racks a pesar de estar vacios permanecen en el lugar
designado hasta que todas las unidades de todos los componentes sean consumidos; el
montacargas es el responsable de retirar los racks vacios.
El segundo retiro se realizará cuando todos los componentes también se hayan
consumido en su totalidad, los nuevos componentes pueden aguardar en el área de
almacenamiento de componentes hasta abastecer las líneas de ensamble, de todas
formas el montacargas trasladará todos los racks vacios al área de fabricación.
(Proveedor).
4.1 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
A continuación se describe cómo se desarrolla cada alternativa según la metodología
que propone:
4.1.1 OPCIÓN # 1: Situación Actual
En el área de fabricación se trabajan en tamaños de lotes definidos, especificados de
acuerdo a las características de demanda y volumen de consumo. Así el tamaño de lote
que se estableció para la fabricación de componentes es de 450 unidades para
componentes Cabina Doble y 300 unidades para componentes Cabina Simple.
A pesar de esta condición el área de fabricación entrega los componentes en lotes
incompletos al área de baldes con tal de no desabastecer las líneas de ensamble.
58
El proceso de reposición de componentes para el área de baldes se realiza cuando el
supervisor de planta examinó con anterioridad el nivel de stock de los componentes en
la línea de ensambles de pisos y paneles; un nivel mínimo de inventarios indica al
supervisor de planta que debe comunicar de este acontecimiento al Jefe de Planificación
para que emita una nueva orden de producción y el nuevo conjunto de componentes sea
procesado oportunamente.
A cada componente le corresponde un flujo de proceso diferente es decir el tiempo que
tarda en producirse la pieza. A medida que el componente vaya terminando de
producirse, se despacha inmediatamente al área de baldes. Para componente existe un
rack definido de acuerdo a sus características físicas, cada componente posee una
etiqueta de identificación que informa la cantidad y producto procesado o por procesar.
El montacargas es el encargado de tomar los componentes desde el área de fabricación y
trasladarlos hacia el área de baldes, en algunas ocasiones el montacargas libera los
componentes en el área de almacenamiento o se colocan directamente en la línea de
ensamble. La distribución que tienen los componentes se acomodan se acomodan
dependiendo del espacio restringido que tienen las líneas de ensamble.
Para liberar en el área de baldes, la colocación de los componentes dependerá del
espacio que se tiene ya sea al lado de las líneas de ensamble o en el área de
almacenamiento donde normalmente se ubican hasta que sean requeridas.
59
a) Contenedores
En la actualidad todos los racks llevan una tarjeta de identificación estandarizada para el
transporte de todos los productos que se fabrican y ensamblan internamente en la
empresa.
Para cada componente se definió con anterioridad un rack que responda a las
necesidades y características físicas de la pieza a trasladar.
FIGURA 4.4 TARJETA DE IDENTIFICACIÓN
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
Actualmente se cuenta con 41 contenedores entre racks y javas que permiten llevar los
componentes en sus cantidades definidas hacia el área de baldes.
b) Distribución de Componentes
La organización de los componentes dentro de la línea se distribuyó de acuerdo al Lay
Out que se definió con previa anterioridad para estas dos estaciones de trabajo y puedan
60
adaptarse al requerimiento de orden, abastecimiento y retiro de los componentes para
trasladar de regreso al área de fabricación.
Como se manifestó al inicio, el montacargas libera los componentes de acuerdo al
espacio que tenga para ubicar a los componentes teniendo presente que el operador se
encarga de ordenar los componentes en las líneas de ensamble y ocasionalmente
trayendo los componentes desde el área de almacenamiento con ayuda de la carretilla
hidráulica para ubicar en las líneas.
En la línea de ensamble de paneles el montacargas traslada los componentes
directamente, mientras que el operador aguarda con el espacio suficiente para que el
montacargas libere el producto en el sitio definido.
GRÁFICO 4.3 LAY OUT LÍNEA DE ENSAMBLE DE PISOS
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
61
GRÁFICO 4.4 LAY OUT LÍNEA DE ENSAMBLE DE PANELES
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
c) Almacenamiento de Componentes
Ocasionalmente el montacargas libera directamente los componentes en las líneas de
ensamble, pero normalmente siempre los sitúa en el área de almacenamiento de pisos y
paneles a las afueras de este mismo galpón hasta que el producto sea requerido por tener
cero stocks en las líneas de ensamble. (Ver Anexo 6)
El área de almacenamiento de pisos y paneles es de 11.95 m2
62
GRÁFICO 4.5 LAY OUT DEL ÁREA DE ALMACENAMIENTO DE
COMPONENTES
ENSAMBLE
PISOS
PANEL CD
ENSAMBLE
PANELES
PLATAFORMA
CS Y CD
GALPON MAQUINAS
HERRAMIENTA
GALPON DE PINTURA
PANEL CD
CERCHA 1 Y 2 CS
CERCHA
1 y 2 CS
AREA DE
ALMACENAMIENTO
DE PISOS Y
PANELES
CERCHA 3 y 5
CD / CS
PLATAFORMA
CS Y CD
PANEL CD
CERCHA 1 Y 2 CS
CERCHA
1 y 2 CS
CERCHA 3 y
5 CD / CS
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
d) Sistema de Abastecimiento
Cuando el producto se terminó de fabricar, el Jefe o Supervisor de Planta le indica al
montacargas que el producto está listo para ser trasladado al área de baldes.
1. El tiempo aproximado para trasladar un componente desde el área de fabricación al
área de baldes considerando el viaje de ida y regreso es de: 4 minutos.
2. El número de viajes que el montacargas debe realizar va a depender del producto
que esté listo para ser trasladado y de la cantidad que envían por cada componente en
cada rack al área de baldes.
63
TABLA 4.2 NÚMERO DE VIAJES QUE REALIZA EL MONTACARGAS CON
COMPONENTES CABINA DOBLE APLICADO A SITUACIÓN
ACTUAL
COMPONENTES
CABINA DOBLE
PISO - Plataforma
PISO - Cercha 1
PISO - Cercha 2
PISO - Cercha 3
PANEL - Cuerpo Central
PANEL - Rfzo Superior
PANEL - Rzo Frontal
PANEL - Rfzo Lateral
NÚMERO DE
CONTENEDORES
QUE UTILIZA
PESO POR
CONTENEDOR
(ton)
TOTAL PESO
RACKS (ton)
CAPACIDAD
MONTACARGAS
(ton)
NÚMERO DE
VIAJES
(A)
(B)
3
3
2
2
1
1
1
1
1,5
0,5
0,5
0,4
2,3
0,6
0,02
0,01
(C)= (A)*(B)
(D)
(E)
(F)
(G)=(E)*(F)
4,5
1,5
1
0,8
2,3
0,6
0,02
0,01
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
3
1,5
1,5
1
1
1
4
4
4
4
4
4
12
6
6
4
4
4
1
4
4
10
TIEMPO TOTAL
CABINA DOBLE
40
TOTAL VIAJES
CABINA DOBLE
TIEMPO
TIEMPO DE UN
TOTAL VIAJES
VIAJE (min)
(min)
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
TABLA 4.3 NÚMERO DE VIAJES QUE REALIZA EL MONTACARGAS CON
COMPONENTES CABINA SIMPLE APLICADO A SITUACIÓN
ACTUAL
COMPONENTES
CABINA SIMPLE
PISO - Plataforma
PISO - Cercha 1
PISO - Cercha 2
PISO - Cercha 3
PISO - Cercha 4
PISO - Cercha 5
PANEL - Cuerpo Central
PANEL - Rfzo Superior
PANEL - Rfzo Lateral
CAPACIDAD
MONTACARGAS
(ton)
NÚMERO DE
VIAJES
TIEMPO DE UN
VIAJE (min)
TIEMPO
TOTAL
VIAJES (min)
(C)= (A)*(B)
(D)
(E)
(F)
(G)=(E)*(F)
5,8
0,7
0,5
0,5
0,5
0,4
1,6
0,3
0,05
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
2
1
1
1
1
1
1
1
1
4
4
4
4
4
4
4
4
4
8
4
4
4
4
4
4
4
4
TOTAL VIAJES
CABINA SIMPLE
10
TIEMPO TOTAL
CABINA SIMPLE
40
NÚMERO DE
CONTENEDORES
QUE UTILIZA
PESO POR
CONTENEDOR
(ton)
TOTAL PESO
RACKS (ton)
(A)
(B)
2
1
1
1
1
1
1
1
1
2,9
0,7
0,5
0,5
0,5
0,4
1,6
0,3
0,05
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
Cuando se realiza el abastecimiento de material a la línea sin tomar en cuenta el lugar
que el montacargas libera los componentes, le toma realizar 10 viajes para componentes
Cabina Doble y 10 viajes para componentes Cabina Simple.
64
3. Para ejemplarizar el total del tiempo que ocupa el montacargas y el operador,
tomamos en cuenta el abastecimiento de componentes de Cabina Doble por ser el
producto que tiene mayor demanda.
TABLA 4.4 CARGA HORARIA DEL MONTACARGAS Y OPERADORES DE
LAS LÍNEAS DE ENSAMBLE
Pág. 1/2
RESUMEN CARGA HORARIA
MONTACARGAS – OPERADOR
RETIRO DE
TOTAL
TOTAL
TOTAL
TOTAL
CONTENEDORES
NÚMERO DE
TIEMPO
TIEMPO
TIEMPO
VIAJES
MONTACARGAS
OPERADOR
OPERADOR
PISOS
PANELES
*VI
**VE
Abastecimiento de
componentes al
10 VE
40 minutos
0 minutos
0 minutos
6 VE
50 minutos
25 minutos
10 minutos
área de
almacenamiento
Abastecimiento de
componentes a la
línea de ensamble
Retiro de racks
desde el área de
5 VE
20 minutos almacenamiento
65
0 minutos
0 minutos Pág. 2/2
Retiro de racks
vacios desde la
5 VI
45 minutos
15 minutos
10 minutos
5 VI
155 minutos
40 minutos
20 minutos
línea
TOTAL
21 VE
*VI.- Viaje Internos que realiza el montacargas desde el área del almacenamiento de componentes hasta las líneas de
ensamble.
**VE.- Viaje Externos que realiza el montacargas desde el área de fabricación hasta las líneas de ensamble.
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
Se establece que se debe disponer de 2,6 horas para que el montacargas realice las
actividades de retiro de racks vacios y el respectivo abastecimiento de componentes a
las líneas de ensamble. Además de un tiempo aproximado de 40 y 20 minutos para que
los operadores del ensamble de Pisos y Paneles respectivamente puedan ayudar para que
el retiro y abastecimiento de materiales sea de forma organizada y eficiente.
e) Diagrama de Flujo de Proceso
A continuación se indica el flujo del proceso que propone la Opción 1: Situación
Actual, tomando en cuenta el área donde se realiza, los medios que utiliza y los pasos
que sigue para desarrollar el abastecimiento del material a las líneas de ensamble.
Ver Diagrama 4.1 correspondiente al Diagrama de Flujo de la Situación Actual.
66
DIAGRAMA 4.1 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO DE LA SITUACIÓN
ACTUAL
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
67
4.1.2 OPCIÓN # 2
Esta opción se basa en la situación actual de Metaltronic tomando en cuenta el consumo
diario de componentes de acuerdo a la demanda constante de producción.
El tamaño del lote se mantiene, es decir 450 unidades para componentes Cabina Doble
y 300 unidades para componentes cabina simple; siendo un total 17 componentes. Cada
componente tiene diferentes características físicas, de ahí que cada uno tiene
actualmente un rack definido para su transportación que se acompaña con una tarjeta
Kanban para operar correctamente.
Para dar comienzo a este ciclo según esta alternativa, se demanda inicialmente que
alrededor de las líneas de ensamble, exista un conjunto de componentes en lotes
completos; por lo tanto para que se realice el primer retiro por medio del montacargas
de racks y tarjetas Kanban, deben haberse consumido 300 unidades por cada
componente para el ensamble de Cabina Doble y/o 150 unidades para el ensamble de
Cabina Simple.
Por cada 15 unidades ensambladas de pisos y paneles se debe llenar el Registro Kanban
para llevar un perfecto control del inventario del producto que está en proceso; de
acuerdo a la demanda de productos por parte del cliente externo los componentes de ahí
que esto ocasionará el segundo retiro de racks y tarjetas Kanban. El montacargas es el
encargado de transportar los racks hasta el área de fabricación.
La persona que opera el montacargas es el encargado de trasladar las Tarjetas Kanban
dependiendo de los componentes y los coloca en el Tablero Kanban que debe ser
colocado en el área de fabricación; el Jefe de Planta será el primero en comunicar al Jefe
de Planificación que debe emitir la Orden de Producción correspondiente para el
68
siguiente conjunto de componentes. El conjunto de componentes será producido y
despachado cuando en el tablero las tarjetas Kanban estén en el casillero de despacho.
Con la ayuda del montacargas se procede a destinar los racks llenos junto con la tarjeta
Kanban al área de baldes, se deben colocar en el área de almacenamiento de
componentes hasta que los operadores le informen al montacargas abastecer con
material las líneas de ensamble.
a) Contenedores
Los contenedores que se van a utilizar son los que la empresa posee actualmente, con la
diferencia que se les adhiere una vincha de dos anillos para que ahí se pueda colocar la
Tarjeta Kanban. Ver figura 4.5
Hay que acotar que la tarjeta de identificación que tienen actualmente los racks y javas
respectivamente no tienen los fines que las tarjetas Kanban quieren lograr.
FIGURA 4.5 VINCHAS DE DOS ANILLOS
FUENTE: http://spanish.alibaba.com/product-gs/metal-ring-binderstationery-clip-netal-clip-239429962.html
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
El tipo de rack o contenedor que se utilizará para transportar el material se va a
estandarizar de la siguiente manera:
69
TABLA 4.5 CONTENEDORES CABINA DOBLE
FIGURA
COMPONENTES
CABINA DOBLE
NÚMERO DE
CONTENEDORES
TIPO DE RACK
PISO - Plataforma
4
Exclusivo
PISO - Cercha 1
4
Mediano
PISO - Cercha 2
3
Mediano
PISO - Cercha 3
3
Grande
PANEL - Cuerpo Central
2
Grande
PANEL - Rfzo Superior
2
Grande
PANEL - Rzo Frontal
2
Java
PANEL - Rfzo Lateral
2
Java
TOTAL NRO.
CONTENEDORES
MEDIDAS (metros)
LARGO
ANCHO
ALTO
1,3
1,09
0,46
1,2
0,9
1,06
1,6
0,9
1
0,6
0,4
0,3
22
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
Una vez que se conoce el tipo de contendor, es necesario establecer que en esta
alternativa se van a requerir un total de 41 contenedores: 35 racks y 6 javas.
Así se tiene:
70
TABLA 4.6 CONTENEDORES CABINA SIMPLE
FIGURA
COMPONENTES
CABINA SIMPLE
NÚMERO DE
CONTENEDORES
TIPO DE RACK
PISO - Plataforma
3
Exclusivo
PISO - Cercha 1
2
Grande
PISO - Cercha 2
2
Grande
PISO - Cercha 3
2
Mediano
PISO - Cercha 4
2
Mediano
PISO - Cercha 5
2
Grande
PANEL - Cuerpo Central
PANEL - Rfzo Superior
PANEL - Rfzo Lateral
TOTAL NRO.
CONTENEDORES
Grande
2
MEDIDAS (metros)
LARGO
ANCHO
ALTO
1,4
1,1
0,4
1,6
1,1
1,2
1,35
1,15
1,2
1,6
1,1
1,2
0,8
0,4
0,4
Grande
2
Java
2
19
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
b) Distribución de Componentes
A pesar de que el espacio representa una restricción, los racks se organizan en las líneas
de ensamble de modo que sea fácil realizar el abastecimiento y/o retiro de los
componentes ya sea quién lo realice: montacargas u operador.
El área que se destina para la línea de ensamble de pisos y paneles se distribuyen los
racks y el jig para realizar el ensamble correspondiente de los componentes de modelos
cabina doble y cabina simple; sin olvidar que se debe dejar un espacio libre para colocar
el rack que contiene a la cercha CKD y que la maneja el área de logística.
71
GRÁFICO 4.6 LAY OUT DE DISTRIBUCIÓN DE COMPONENTES – PISOS
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
GRÁFICO 4.7 LAY OUT DISTRIBUCIÓN DE COMPONENTES - PANELES
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
72
c) Almacenamiento de Componentes
Este espacio se utiliza para dejar los racks llenos mientras se consume por completo los
componentes que están en las líneas de ensamble de pisos y paneles.
El área de 11.95 m2, está ubicada en la entrada del galpón del área del baldes.
(Ver Anexo 6).
GRÁFICO 4.8 LAY OUT DEL ÁREA DE ALMACENAMIENTO DE
PISOS Y PANELES
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
El montacargas mientras no tenga la autorización de abastecer las líneas de ensamble,
deja el producto en el área de almacenamiento de pisos y paneles tal y como se indicó
en el gráfico 4.8
d) Sistema de Abastecimiento
El montacarguista es considerado pieza fundamental para llevar a cabo el surtimiento
eficiente de material en las líneas de ensamble. La frecuencia de entrega del
73
montacargas se basará en cuantos días el material puede almacenarse frente al operador.
Por lo tanto se requiere tomar en cuenta las siguientes cláusulas:
1. Dependiendo si se requiere componentes Cabina Doble o Cabina Simple, el
montacargas debe tomar cada componente
de acuerdo a la capacidad del
montacargas para realizar los viajes necesarios hasta trasladar el área de
almacenamiento de componentes en el área de baldes. El tiempo aproximado de un
viaje es de 4 minutos (ida y vuelta) ello implica que se tome el tiempo que tarda
desde el área de fabricación hasta el área de almacenamiento de componentes de
pisos y paneles y viceversa.
2. El número de viajes que va a realizar el montacargas depende del número de
contenedores que ocupa cada componente en función de la capacidad del
montacargas. Así se tiene:
Ver tabla 4.7 y tabla 4.8 referente al Número de Viajes que realiza el montacargas
con componentes Cabina Doble y Cabina Simple.
74
TABLA 4.7 NÚMERO DE VIAJES QUE REALIZA EL MONTACARGAS CON
COMPONENTES CABINA DOBLE
COMPONENTES
CABINA DOBLE
NÚMERO DE
CONTENEDORES
QUE UTILIZA
PESO POR
CONTENEDOR
(ton)
TOTAL PESO
RACKS (ton)
CAPACIDAD
MONTACARGAS
(ton)
NÚMERO DE
VIAJES
(A)
(B)
(C)= (A)*(B)
(D)
(E)
3
3
2
2
1
1
1
1
1,5
0,5
0,5
0,4
2,3
0,6
0,02
0,01
4,5
1,5
1
0,8
2,3
0,6
0,02
0,01
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
2
1
1
1
PISO - Plataforma
PISO - Cercha 1
PISO - Cercha 2
PISO - Cercha 3
PANEL - Cuerpo Central
PANEL - Rfzo Superior
PANEL - Rzo Frontal
PANEL - Rfzo Lateral
TOTAL VIAJES
CABINA DOBLE
1
1
7
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
TABLA 4.8 NÚMERO DE VIAJES QUE REALIZA EL MONTACARGAS CON
COMPONENTES CABINA SIMPLE
COMPONENTES
CABINA SIMPLE
NÚMERO DE
CONTENEDORES
QUE UTILIZA
PESO POR
CONTENEDOR
(ton)
TOTAL PESO
RACKS (ton)
CAPACIDAD
MONTACARGAS
(ton)
NÚMERO DE
VIAJES
(A)
(B)
(C)= (A)*(B)
(D)
(E)
2
1
1
1
1
1
1
1
1
2,9
0,7
0,5
0,5
0,5
0,4
1,6
0,3
5,8
0,7
0,5
0,5
0,5
0,4
1,6
0,3
0,05
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
2
1
1
1
1
1
PISO - Plataforma
PISO - Cercha 1
PISO - Cercha 2
PISO - Cercha 3
PISO - Cercha 4
PISO - Cercha 5
PANEL - Cuerpo Central
PANEL - Rfzo Superior
PANEL - Rfzo Lateral
0,05
TOTAL VIAJES
CABINA SIMPLE
1
1
9
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
Se establecen que deben realizarse 7 viajes para componentes Cabina Doble y 9 viajes
para Cabina Simple.
75
3. Para ejemplarizar el proceso de abastecimiento y retiro de racks se hará una
aplicación en el caso para componentes de Cabina Doble por ser el producto con
mayor demanda.
En el primer retiro de racks vacios se realizan 4 viajes en total. Por lo tanto:
- El primer viaje se realiza cuando el montacargas retira el rack vacio del componente
Cercha 1 de la línea de ensamble de pisos. Deben estar ensambladas 300 unidades
(20 lotes) para entonces.
TABLA 4.9 RETIRO DEL COMPONENTE CERCHA 1
TIEMPO
MONTACARGAS
(viaje + retiro)
TIEMPO
OPERADOR
NÚMERO DE
VIAJES
10 minutos
0 minutos
1
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
- El segundo viaje se efectúa cuando regresa del área de fabricación dejando el
componente Cercha 1 y toma el componente Cercha 2 de la línea de ensamble de
pisos. Esto se cumplirá cuando se hayan ensamblado 225 unidades (15 lotes).
76
TABLA 4.10 RETIRO DEL COMPONENTE CERCHA 2
TIEMPO
MONTACARGAS
(viaje + retiro)
TIEMPO
OPERADOR
NÚMERO DE
VIAJES
12 minutos
2 minutos
1
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
- El tercer viaje se efectúa una vez que regresa del área de fabricación dejando el
componente Cercha 2 y toma el componente Cercha 3 de la línea de ensamble de
Pisos. Esto se cumplirá cuando se hayan ensamblado 225 unidades (15 lotes).
TABLA 4.11 RETIRO DEL COMPONENTE CERCHA 3
TIEMPO
MONTACARGAS
(viaje + retiro)
TIEMPO
OPERADOR
NÚMERO DE
VIAJES
13 minutos
2 minutos
1
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
- El cuarto viaje se efectúa una vez que regresa del área de fabricación dejando el
componente Cercha 3 y toma el componente de Plataforma de la línea de ensamble
de Pisos. Esto se cumplirá cuando se hayan ensamblado 300 unidades (20 lotes).
77
TABLA 4.12 RETIRO DEL COMPONENTE PLATAFORMA
TIEMPO
MONTACARGAS
(viaje + retiro)
TIEMPO
OPERADOR
NÚMERO DE
VIAJES
10 minutos
2 minutos
1
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
Cuando se realiza el primer viaje de retiro de todos los componentes de Cabina Doble
de la línea de ensamble de Pisos, el operador debe tener presente entregar las tarjetas
Kanban de la línea de ensamble de Paneles para que el montacargas pueda colocarlas en
el Tablero Kanban en el área de fabricación, los racks permanecen en la línea de
ensamble de paneles.
TABLA 4.13 RESUMEN CARGA HORARIA PRIMER RETIRO
PRIMER RETIRO
MONTACARGAS – OPERADOR
TOTAL NÚMERO
DE VIAJES
TOTAL TIEMPO
MONTACARGAS
(viaje + retiro)
TOTAL TIEMPO
OPERADOR
ENSABLE PISOS
4
45 minutos
6 minutos
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
78
De acuerdo al volumen de producción en el área de ensamble de baldes, el montacargas
realiza el segundo retiro de componentes y efectúa además el abastecimiento
correspondiente del nuevo conjunto de componentes
Para realizar el segundo retiro de los racks vacios, precedentemente en el área de
almacenamiento de componentes deben estar los racks llenos con componentes
Cercha 1, Cercha 2, Cercha 3 y Plataforma. Es importante indicar que cuando los
componentes se ubicaron en esta área se realizaron 7 viajes desde el área de fabricación
hacia el área de baldes. El tiempo que se utiliza para llevar a cabo esta acción es de 28
minutos.
Cuando se realiza el segundo retiro de los componentes de racks vacios de Cabina
Doble se toma en cuenta el tiempo del montacargas desde la línea de ensamble de pisos,
empezando por tomar la Cercha 1, después la Cercha 2, Cercha 3 y finaliza con la
Plataforma; estos racks se deben colocar en el área de almacenamiento de pisos y
paneles. En cambio cuando se realiza el abastecimiento a las líneas de ensamble, los
racks que están llenos se colocan primero la Cercha 3, después la Cercha 2, Cercha 1 y
finaliza con la Plataforma.
Finalizando esta actividad procede abastecer la línea de ensamble de Paneles; el
operador coloca los racks vacios en la entrada de la línea, así el montacargas lo recoge
más rápidamente, libera los racks vacios en el área de almacenamiento de componentes
y regresa con el nuevo lote de componentes. Todo lo descrito con anterioridad se
resume en la siguiente tabla:
79
TABLA 4.14 RESUMEN CARGA HORARIA SEGUNDO RETIRO
SEGUNDO RETIRO
MONTACARGAS – OPERADOR
ACTIVIDADES
CABINA DOBLE
TOTAL
NÚMERO
DE VIAJES
TOTAL TIEMPO
MONTACARGAS
TOTAL TIEMPO
OPERADOR
(viaje, retiro
abastecimiento )
Retiro de
componentes en la
línea de pisos.
4 VI
20 minutos
Abastecimiento de
componentes en la
línea de Pisos.
4 VI
25 minutos
5 minutos 4 minutos
Retiro y
abastecimiento de
componentes en la
línea de ensamble de
Paneles
2 VI
15 minutos
TOTAL
10 viajes
60 minutos
15 minutos 10 min Operador
Pisos
15 min Operador
Panel
VI = Viaje que realiza el montacargas desde el área del almacenamiento de componentes hasta las líneas
de ensamble y viceversa.
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
Para resumir la carga horaria entre el montacargas y los operadores para realizar el
respectivo abastecimiento tal y como se plantea en esta opción, se realiza un resumen
del tiempo total necesario para llevar a cabo las actividades antes mencionadas.
Así se tiene:
80
TABLA 4.15 CARGA HORARIA DEL MONTACARGAS Y DE LOS
OPERADORES DE LÍNEAS DE ENSAMBLE
RESUMEN CARGA HORARIA
MONTACARGAS – OPERADOR
RETIRO DE
CONTENEDORES
TOTAL No.
DE VIAJES
*VI
**VE
TOTAL TIEMPO
MONTACARGAS
(viaje, abastecimiento,
retiro)
Abas. Comp. Área de
Alma.
7 VE
28 minutos
0 minutos
0 minutos
Primer Retiro
4 VE
45 minutos
6 minutos
0 minutos
Segundo Retiro
10 VI
60 minutos
10 minutos
15 minutos
TOTAL
10 VI
11 VE
133 minutos
TOTAL
TIEMPO
OPERADOR
PISOS
16 minutos
TOTAL
TIEMPO
OPERADOR
PANELES
15 minutos
*V. Internos.- Viaje que realiza el montacargas desde el área del almacenamiento hasta las líneas de ensamble y
viceversa.
**V. Externos.- Viaje que realiza el montacargas desde el área de fabricación hasta las líneas de ensamble y
viceversa.
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
Se establece que se debe disponer de 2, 21 horas para que el montacargas realice las
actividades de retiro y abastecimiento de racks a las líneas de ensamble. Además de
requerir 16 y 15 minutos para que los operadores de pisos y paneles puedan preparar el
espacio y puedan mover los jigs de la estación de trabajo para el montacargas etc.
e) Diagrama de Flujo de Proceso
Se toma en cuenta el área donde da lugar, los medios que utiliza y los pasos que sigue
para desarrollar el Sistema Kanban.
81
DIAGRAMA 4.2 DIAGRMA DE FLUJO DE PROCESO OPCIÓN # 2
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
82
4.1.3 OPCIÓN # 3
Este esquema rompe el esquema tradicional de reposición de material en las líneas de
ensamble. Los operadores realizan el abastecimiento de materiales de acuerdo a la
secuencia de producción que deberá ser entregada por el supervisor cada semana. Los
operadores contarán con la ayuda de un rack previamente diseñado exclusivamente para
las líneas de ensamble de pisos y paneles respectivamente. Este rack es de tipo móvil y
tiene la capacidad de llevar hasta dos lotes por cada componente sea de Cabina Doble o
Cabina Simple según la demanda.
Se debe considerar que el área de almacenamiento de componentes es el lugar adecuado
para colocar los componentes de acuerdo al tamaño de lote establecido y convertir esta
área en un tipo estantería donde los operadores puedan surtir el rack con los
componentes y después trasladarlos hacia las líneas de ensamble.
Una vez que los racks son llenados con los componentes, se debe proceder a llenar el
Registro Kanban para poder llevar un control de la cantidad que existe en la estantería y
verificar el nivel de inventario que se tiene. Es importante que el proveedor fabricación
realice una visita frecuente para conocer el consumo de cada componente al menos dos
veces por semana para que el montacargas retire los racks vacios necesarios y los
traslade al área de fabricación cuando se requiere.
Una vez que el montacargas regresa desde el área de almacenamiento con los racks
vacios se recogen las tarjetas Kanban y se colocan en el primer casillero del Tablero
Kanban, esto indica que la señal del nuevo ciclo de producción se dio y un nuevo
conjunto de componentes se va a fabricar.
83
a) Contenedores
Para realizar el abastecimiento se requiere el uso de un contenedor especial capaz de
transportar un específico número de unidades. Este contenedor debe tener la capacidad
de llevar hasta dos lotes (15 unidades) de componentes para el ensamble de pisos y
paneles aplicado a modelos tanto de Cabina Doble como Cabina Simple.
El estimado del tiempo que le va a tomar a cualquiera de los operadores realizar el
surtimiento del rack para la línea de ensamble de pisos y paneles es de
aproximadamente 30 minutos respectivamente.
- Abastecimiento - Línea de Ensamble de Pisos
Como se mencionó con anterioridad los componentes están en la estantería en el área de
almacenamiento de pisos y paneles; el operador procede a surtir el rack móvil teniendo
en cuenta la secuencia de producción para cada semana.
En el ensamble de Pisos se utilizan dos racks, uno de ellos es el rack que contiene todas
las cerchas y es el más grande, mientras que el otro rack más pequeño es aquel que
contiene a las plataformas.
Es importante destacar que en el rack móvil se pueden cargar componentes del mismo
modelo o modelo distinto ya sea de cabina doble o cabina simple. Por cada componente
deben colocarse hasta 30 unidades por cuestiones de seguridad y manipulación del rack.
Las características de este rack son:
ƒ Es de tubo cuadrado de acero estructural
ƒ Las medidas aproximadas para el diseño de los racks en largo, alto y profundidad se
puede observar en los gráficos que a continuación se presentan.
ƒ 4 llantas de poliuretano de 6 pulgadas de diámetro.
84
- Abastecimiento – Línea de Ensamble de Paneles
Para el abastecimiento de paneles, el operador no surte ningún rack ya que se propone
establecer el diseño de los tres racks manipulados desde el área de fabricación; es decir,
el operador solo se encargará de tomar los racks desde el área de almacenamiento de
pisos y paneles y llevarlos hasta la línea de ensamble de paneles.
El rack móvil del cuerpo central se divide en dos: rack grande y el rack pequeño para
que el operador pueda movilizarlos hasta la línea de ensamble dependiendo de la
secuencia de producción.
Para los refuerzos de cabina doble y cabina simple, se presenta un rack dividido en tres
partes que pueden separarse para volver abastecer, ya que los componentes no se
consumen simultáneamente.
Las características de este rack son:
ƒ Es de tubo cuadrado de acero estructural
ƒ Las medidas aproximadas para el diseño de los racks en largo, alto y profundidad se
puede observar en los gráficos que a continuación se presentan.
ƒ 4 llantas de poliuretano de 6 pulgadas de diámetro.
ƒ En el rack grande y pequeño la cantidad de cuerpo central es de 225 unidades en
cada uno; en el rack para refuerzos entre superiores, laterales y frontales se colocará
450 unidades para Cabina Doble y 300 unidades Cabina Simple.
85
GRÁFICO 4.9 RACK PARA ABASTECIMIENTO DE PISOS – VISTA
ISOMÉTRICA
Medidas en metros
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
GRÁFICO 4.10 RACK PARA ABASTECIMIENTO DE PISOS - VISTA
LATERAL
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
86
GRÁFICO 4.11 RACK GRANDE PARA ABASTECIMIENTO PANELES –
CUERPO CENTRAL
Medidas en metros
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
GRÁFICO 4.12 RACK PEQUEÑO PARA ABASTECIMIENTO PANELES –
CUERPO CENTRAL
Medidas en metros
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
87
GRÁFICO 4.13 RACK PARA ABASTECIMIENTO PANELES –
CUERPO CENTRAL
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
GRÁFICO 4.14 RACK PARA ABASTECIMIENTO PANELES –
REFUERZOS, VISTA ISOMÉTRICA
Medidas en metros
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
88
GRÁFICO 4.15 RACK PARA ABASTECIMIENTO PANELES –
REFUERZOS, VISTA FRONTAL
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
b) Distribución de Componentes
En las líneas de ensamble no es necesario colocar y distribuir todos los componentes;
ahora este espacio se ha definido para que lo ocupe el rack que fue diseñado para que
lleve componentes y se mantengan en el rack hasta que se consuman por completo y
tengan que volver a surtir. Ver el Lay Out de Pisos y Paneles.
89
GRÁFICO 4.16 LAY OUT DE PISOS Y PANELES
ENSAMBLE DE BALDES
ENSAMBLE
PISOS
RACK
CERCHA
CKD
RACK
COMPONENTES
PISOS
ENSAMBLE
PANELES
RACK
COMPONENTES
PANELES
ACAB.
METÁLICO
PANEL CD
ACAB.
METÁLICO
LÍNEA DE ENSAMBLE
PISOS GV
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
c) Almacenamiento de Componentes
En esta área se requieren colocar todos los componentes de Cabina Doble y Cabina
Simple teniendo en cuenta el volumen de cada componente y la frecuencia de uso de
cada uno de ellos. Los operadores tienen fácil acceso a los componentes al instante de
surtir el rack para llevarlo a las líneas de ensamble de Pisos y Paneles.
Ver gráfico 4.16 referente al área requerida para el almacenamiento de componentes.
d) Sistema de Abastecimiento
En esta alternativa el abastecimiento de material va desde que los componentes están
listos en el área de fabricación hasta ser trasladados al área de almacenamiento de
componentes en el área de baldes.
90
GRÁFICO 4.17 ÁREA REQUERIDA PARA ALMACENAMIENTO DE
COMPONENTES
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
Según el consumo del lote que esté en la estantería en el área de almacenamiento, el
montacargas va a dejar y traer el nuevo conjunto de componentes de acuerdo a la señal
suministrada con anterioridad por el tablero y registro Kanban.
El tiempo que demorará en trasladar el componente y abastecer el área de
almacenamiento de componentes dependerá del número de viajes que realice, esto de
acuerdo al tipo de componente y modelo requerido.
Teniendo en cuenta que un viaje entre ida y vuelta dura aproximadamente 4 minutos, se
hace el siguiente análisis.
Ver tabla 4.16 y 4.17 referente al tiempo y número de viajes requeridos para el
abastecimiento de componentes.
91
TABLA 4.16 TIEMPO Y NÚMERO DE VIAJES REQUERIDOS PARA EL
ABASTECIMIENTO DE COMPONENTES CABINA DOBLE
COMPONENTES
CABINA DOBLE
CAPACIDAD
MONTACARGAS
(ton)
NÚMERO DE
VIAJES
(C)= (A)*(B)
(D)
(E)
(F)
(G)=(E)*(F)
4,5
1,5
1
0,8
2,3
0,6
0,02
0,01
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
2
1
1
1
4
4
4
4
8
4
4
4
1
4
4
1
4
4
7
TIEMPO TOTAL
CABINA DOBLE
28
NÚMERO DE
CONTENEDORES
QUE UTILIZA
PESO POR
CONTENEDOR
(ton)
TOTAL PESO
RACKS (ton)
(A)
(B)
3
3
2
2
1
1
1
1
1,5
0,5
0,5
0,4
2,3
0,6
0,02
0,01
PISO - Plataforma
PISO - Cercha 1
PISO - Cercha 2
PISO - Cercha 3
PANEL - Cuerpo Central
PANEL - Rfzo Superior
PANEL - Rzo Frontal
PANEL - Rfzo Lateral
TOTAL VIAJES
CABINA DOBLE
TIEMPO
TIEMPO DE UN
TOTAL VIAJES
VIAJE (min)
(min)
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
En total se realizan 14 viajes entre realizar el abastecimiento y retiro de racks, utilizando
un tiempo aproximado de 56 minutos.
Para los componentes de Cabina Simple el análisis se representa en la siguiente tabla:
TABLA 4.17 TIEMPO Y NÚMERO DE VIAJES REQUERIDOS PARA EL
ABASTECIMIENTO DE COMPONENTES CABINA SIMPLE
COMPONENTES
CABINA SIMPLE
PISO - Plataforma
PISO - Cercha 1
PISO - Cercha 2
PISO - Cercha 3
PISO - Cercha 4
PISO - Cercha 5
PANEL - Cuerpo Central
PANEL - Rfzo Superior
PANEL - Rfzo Lateral
NÚMERO DE
CONTENEDORES
QUE UTILIZA
PESO POR
CONTENEDOR
(ton)
TOTAL PESO
RACKS (ton)
CAPACIDAD
MONTACARGAS
(ton)
NÚMERO DE
VIAJES
TIEMPO DE UN
VIAJE (min)
TIEMPO
TOTAL
VIAJES (min)
(A)
(B)
(C)= (A)*(B)
(D)
(E)
(F)
(G)=(E)*(F)
2
1
1
1
1
1
1
1
1
2,9
0,7
0,5
0,5
0,5
0,4
1,6
0,3
5,8
0,7
0,5
0,5
0,5
0,4
1,6
0,3
0,05
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
2
1
1
1
1
1
4
4
4
4
4
4
8
4
4
4
4
4
1
4
4
0,05
TOTAL VIAJES
CABINA SIMPLE
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
92
1
4
4
9
TIEMPO TOTAL
CABINA SIMPLE
36
Por lo tanto, se requiere que el montacargas realice 9 viajes para el abastecimiento de
materiales en el área de almacenamiento de componentes, y otros 9 para regresar los
racks vacios al área de fabricación. El total de tiempo que necesita el montacargas para
realizar las actividades de abastecimiento y retiro de racks es de aproximadamente 72
minutos. Estas actividades no son simultáneas.
Teniendo claro estos antecedentes se realiza un ejemplo con el abastecimiento, retiro y
surtimiento de racks con los componentes de Cabina Doble por ser el producto con
mayor demanda como se mencionó con anterioridad.
TABLA 4.18 CARGA HORARIA CON COMPONENTES CABINA DOBLE
Pág. 1/2
RESUMEN CARGA HORARIA
MONTACARGAS – OPERADOR
RETIRO DE
TOTAL No.
TOTAL TIEMPO
TOTAL
TOTAL
CONTENEDORES
DE VIAJES
MONTACARGAS
TIEMPO
TIEMPO
*VI
OPERADOR
OPERADOR
**VE
PISOS
PANELES
Abastecimiento de
Componentes al
7 VE
28 minutos
0 minutos
0 minutos
7 VE 28 minutos
0 minutos
0 minutos
2 VI 0 minutos
30 minutos 15 minutos
Área de
Almacenamiento
(Baldes)
Retiro de racks
vacios al área de
fabricación
Surtir rack móvil y
llevar a la línea
93
Pág. 2/2
TOTAL
2 VI
56 minutos
30 minutos
15 minutos
14 VE
*V. Internos.- Viaje que realiza el montacargas desde el área del almacenamiento de componentes hasta las líneas
de ensamble y viceversa.
**V. Externos.- Viaje que realiza el montacargas desde el área de fabricación hasta las líneas de ensamble y
viceversa.
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
e) Diagrama de Flujo de Proceso
A continuación se indica el flujo del proceso que propone esta alternativa tomando en
cuenta el área donde se realiza, los medios que utiliza y los pasos que sigue para
desarrollar el Sistema Kanban.
Ver Diagrama 4.3 Correspondiente al Diagrama de Flujo de Proceso Opción Tres
4.2 SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS
Para seleccionar la alternativa más rentable se hace un resumen por cada alternativa,
tomando en cuenta las ventajas y desventajas, costos y gastos de su posible
implementación. Así tenemos:
a) OPCIÓN # 1: SITUACIÓN ACTUAL
El abastecimiento de material se realiza tal y como se indico en esta propuesta. A través
de un monitoreo del inventario que se tiene en las líneas de ensamble realizado por el
supervisor de planta.
94
DIAGRAMA 4.3 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO OPCIÓN # 3
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
95
1. Características
- El material para realizar el ensamble de pisos está en lotes incompletos en las
líneas de ensamble.
- El cliente baldes retira su propio material del proveedor fabricación.
- El operador realiza la mayoría de actividades para abastecer la línea de ensamble
de pisos.
2. Costos
En la tabla se detallan los costos de inversión que incurren en esta opción.
TABLA 4.19 PRESUPUESTO DE INVERSIÓN ACTUAL
OPCIÓN # 1: SITUACIÓN ACTUAL
ELEMENTO
CANTIDAD
Situación Actual
0
COSTO
UNITARIO
$ 0,0
TOTAL
COSTO TOTAL
$ 0,0
$ 0,0
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
3. Ventajas
- No se incurre en ningún gasto, el abastecimiento se sigue realizando de acuerdo a
la situación actual.
4. Desventajas
- No existe un método que permita dar la señal de producción para efectuar la
reposición de materiales al área de baldes.
96
- Existen cuellos de botella por no tener el material en lotes completos y a tiempo.
- No se repone el material de forma inmediata cuando se consume.
- El cliente baldes tiene que ir por su propio material donde el proveedor
fabricación.
b) OPCIÓN # 2
El abastecimiento de componentes se realiza a través del montacargas, abasteciendo
directamente a las líneas de ensamble.
1. Características
- Los componentes se colocan al alcance del operador.
- Se apilan y organizan de acuerdo a una distribución planteada.
- El montacargas realiza el surtimiento de materiales en las líneas de ensamble de
acuerdo al tiempo y lugar establecidos.
2. Costos
En la tabla se detallan los costos de inversión que incurren en esta opción.
Ver tabla de Presupuesto de Inversión Opción # 2
3. Ventajas
- Toma en cuenta la Situación Actual de la empresa, por lo tanto no se fabrican
nuevos racks; el sistema Kanban se acomoda a esta alternativa.
- Aprovechamiento del espacio para colocar los componentes en lotes completos en
la línea de ensamble de pisos.
97
- Racks pueden ser organizados de acuerdo a una distribución planteada.
- Se reduce el nivel de inventario, se produce lo que se requiere.
- Trabajo en Equipo
TABLA 4.20 PRESUPUESTO DE INVERSIÓN OPCIÓN # 2
OPCIÓN # 2
ELEMENTO
Tablero Kanban
Cartulinas A4 para
Tarjeta Kanban
Un pliego de Cartulina
para Registros Kanban
Tarjetas Kanban
emplasticadas
Emplasticar Registros
Kanban
Vincha en Rack para
sujetar Tarjeta Kanban
COSTO
UNITARIO
CANTIDAD
COSTO TOTAL
1
$ 425,00
$ 425,00
10
$ 0,10
$ 1,00
1
$ 0,40
$ 0,40
29
$ 0,50
$ 14,50
4
$ 2,00
$ 8,00
41
$ 1,23
$ 50,43
TOTAL
$ 499,33
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
4. Desventajas
- No existe un conteo físico de componentes cuando llegan a la línea de ensamble,
se asume que el proveedor fabricación entrega en lotes completos.
- El espacio continua siendo una restricción
- Se tiene que parar la producción cuando el material se termina.
98
c) OPCIÓN # 3
El abastecimiento de material llega hasta el área de almacenamiento de componentes
para Pisos y Paneles. Para surtir las líneas de ensamble, el operador es el encargado de
realizar el abastecimiento mediante el diseño de un rack tipo móvil previamente
diseñado.
1. Características
- El espacio asignado dentro de las líneas ya no es una restricción.
- El abastecimiento de material ahora es controlado.
- Se lleva un control adecuado de los inventarios en el área de almacenamiento de
componentes (estantería).
2. Costos
En la tabla se detallan los costos de inversión que incurren en esta opción:
Ver tabla de Presupuesto de Inversión Opción # 3
3. Ventajas
- El operador no tiene que preocuparse de pedir material para realizar el ensamble.
- El montacargas se encarga de traer racks llenos y llevar racks vacios.
- Evita sobreproducción.
- El proceso de ensamble es más organizado y controlado.
- Se reduce el nivel de inventario, se produce lo que se requiere.
- Autonomía por parte de los trabajadores.
99
TABLA 4.21 PRESUPUESTO DE INVERSIÓN OPCIÓN # 3
OPCIÓN # 3
ELEMENTO
Tablero Kanban
COSTO
UNITARIO
CANTIDAD
COSTO TOTAL
1
$ 425,00
$ 425,00
10
$ 0,10
$ 1,00
1
$ 0,40
$ 0,40
29
$ 0,50
$ 14,50
4
$ 2,00
$ 8,00
41
$ 1,23
$ 50,43
1
$ 300,00
$ 300,00
1
$ 200,00
$ 200,00
Rack Móvil Paneles Cpo Central
2
$ 250,00
$ 500,00
Rack Móvil Paneles Refuerzos
1
$ 400,00
$ 400,00
Cartulinas A4 para
Tarjeta Kanban
Pliego de Cartulina para
Registros Kanban
Emplasticar Tarjetas
Kanban
Emplasticar Registros
Kanban
Vincha en Rack para
sujetar Tarjeta Kanban
Rack Móvil Pisos Cerchas
Rack Móvil Pisos Plataformas
TOTAL
$ 1.499,33
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
4. Desventajas
- Si la demanda aumenta se va a requerir de un recurso humano para que pueda
surtir el rack durante el día de producción.
- Incremento de racks si aumenta la demanda.
100
4.3 COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS
Para realizar la comparación de alternativas se realiza un análisis utilizando dos
métodos que permitan dar una opinión más acertada sobre la alternativa más
conveniente.
- Matriz de Decisión
- Análisis de Costo
La ventaja de la Matriz de Decisión es que permite tomar una decisión objetiva, basadas
en un sistema de valoración, en vez de confiar únicamente en la intuición o la visión
subjetiva de las alternativas que se proponen.
En el primer paso, se definieron los criterios o factores con los que van a evaluar las
opciones planteadas. Tales como:
- El tiempo de uso del montacargas para realizar el abastecimiento
- El tiempo que se utiliza al operador para cumplir con el abastecimiento
- Espacio utilizado tomando en cuenta el área de almacenamiento de componentes y el
espacio que utiliza alrededor de la línea de ensamble.
- El tiempo que tarda el responsable en supervisar el nivel de inventario en el área
ensambles de componentes para baldes.
- Y la eficacia de reponer el material con tiempo y a tiempo en las líneas de ensamble.
El segundo paso consistió en asignar un valor de ponderación a cada criterio.
Así cada criterio tiene un mayor valor o “peso”; la suma total de la ponderación es 10.
101
TABLA 4.22 MATRIZ DE DECISIÓN
CRITERIOS
TIEMPO USO
MONTACARGAS
PONDERACIÓN (MAYOR PESO)
3
E
S
C
A
L
A
TIEMPO USO
ESPACIO PARA
OPERADOR
ALMACENAMIENTO
(Línea de Ensamble)
4
TIEMPO
SUPERVISION
INVENTARIO
EFICACIA
REPOSICION DE
MATERIAL
TOTAL
0,5
2
10
0,5
Opción # 1: Situación Actual
3
9
3
12
3
1,5
4
2
1
2
26,5
Opción # 2
4
12
2
8
3
1,5
0
0
2
4
25,5
Opción # 3
1
3
3
12
3
1,5
0
0
3
6
22,5
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
Cada una de las opciones se evaluó independientemente en cada criterio. Por ejemplo
para el criterio de “Tiempo de Uso Montacargas” cada una de las opciones se evaluó en
ese criterio en una escala del 1 al 5. La opción que tiene mayor uso, obtiene un 4, así
para las siguientes opciones y los siguientes criterios.
TABLA 4.23 ESCALA DE EVALUACIÓN
ESCALA
5
4
3
2
1
MAYOR
POCO MAYOR
MEDIO
POCO MENOR
MENOR
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
Las valoraciones se anotaron en la casilla correspondiente de cada opción. La suma
horizontal de las valoraciones “pesos” asignados a cada idea dan el total que se asigna a
cada opción individual. La puntuación más baja es la alternativa más confiada por que
reduce el parámetro de uso para cada criterio.
102
En cambio para el Análisis de Costos se realiza una comparación entre alternativas
tomando en cuenta el siguiente cuadro resumen, donde se indica el tiempo y espacio que
se utiliza para almacenar los componentes, de acuerdo a la situación actual de la
empresa.
Ver tabla 4.24.- Resumen de Parámetros – Alternativas de Solución.
De acuerdo a la comparación de estos parámetros se observa que se reducen los tiempos
de abastecimiento, como también el área para almacenar los componentes que están en
proceso; estos valores representan un costo para la empresa por lo que se realiza el
siguiente análisis.
103
TABLA 4.24 RESUMEN DE PARÁMETROS – ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
ANÁLISIS DE PARÁMETROS - ABASTECIMIENTO DE COMPONENTES CABINA DOBLE
ALTERNATIVAS DE
SOLUCIÓN
TIEMPO
MONTACARGAS
HORA/MES
VE
VI
TIEMPOS
MUERTOS
OPERADOR DE
PISOS
HORA/MES
NÚMERO VIAJES
MONTACARGAS
MES
TIEMPOS
MUERTOS
OPERADOR DE
PANELES
HORA/MES
ESPACIO ESTIMADO
ÁREA DE
ALMACENAMIENTO
ESPACIO
ESTIMADO LÍNEA
DE ENSAMBLE
%
SUPERFICIE
UTILIZADO
LÍNEA DE
ENSAMBLE
88 m2
OPCIÓN # 1: Situación Actual
5,2
42
10
1,3
0,66
50
6
70
62
OPCIÓN # 2
4,44
22
20
0,5
0,5
40
5
90
79
OPCIÓN # 3
1,8
28
0
1,00
0,5
200
24
50
44
VE: Viaje que realiza el montacargas desde el área de fabricación al área de baldes y viceversa.
VI: Viaje que realiza el montacargas desde el área de almacenamiento de baldes a la línea de ensamble y viceversa.
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
104
%
SUPERFICIE
UTILIZADO
ÁREA DE BALDES
11,95 m2
TABLA 4.25 ANÁLISIS DE COSTOS
COSTOS DE ABASTECIMIENTO DE COMPONENTES CABINA DOBLE
CONCEPTO
OPCIÓN # 1
OPCION # 2
$ 78,0
$ 23,9
$ 248,0
$ 6,5
$ 3,3
$ 359,7
Costo Montacargas (usd/hora)
Costo Área de Almacenamiento (usd/m2)
Costo Área de Línea de Ensamble (usd/m2)
Costo Operador Pisos (usd/hora)
Costo Operador Paneles (usd/hora)
TOTAL
OPCION # 3
$ 66,6
$ 20,0
$ 316,8
$ 2,5
$ 2,5
$ 408,4
$ 27,0
$ 95,6
$ 176,0
$ 5,0
$ 2,5
$ 306,1
GASTOS DE IMPLEMENTACIÓN
CONCEPTO
OPCIÓN # 1
Inversión
Diseño al Detalle
0
0
$ 0,0
TOTAL
OPCION # 2
$ 499,3
$ 80,0
$ 579,3
OPCION # 3
$ 1.499,3
$ 160,0
$ 1.659,3
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
El porcentaje de ahorro entre las alternativas de acuerdo al análisis de costos es la
siguiente:
TABLA 4.26 PORCENTAJE DE AHORRO
PORCENTAJE DE AHORRO - COSTOS DE ABASTECIMIENTO DE
COMPONENTES CABINA DOBLE
OPCIÓN # 3 / OPCIÓN # 1
OPCIÓN # 3 / OPCIÓN # 2
85%
75%
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
105
4.4 RECOMENDACIÓN DE ALTERNATIVA
Según el estudio que se realizó para comparar las alternativas y a través de los métodos
que se utilizaron se establece lo siguiente:
TABLA 4.27 COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS
OPCIÓN # 1:
Situación Actual
OPCION # 2
OPCION # 3
Puntuación Matriz de Decisión
26,5
25,5
22,5
Costo Total de Abastecimiento
$ 359,7
$ 408,4
$ 306,1
$ 0,0
$ 579,3
$ 1.659,3
CONCEPTO
Gastos de Implementación
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
La mejor opción que presenta mayores ventajas de implementación es la Opción # 3.
Por lo tanto se realiza un análisis del tiempo que se requiere para recuperar la inversión
de esta alternativa, justificando los gastos de implementación de la misma. Así se tiene:
106
TABLA 4.28 RETORNO DE INVERSIÓN
JUSTIFICACIÓN DE LOS GASTOS FIJOS
COSTO POR
ABASTECIMIENTO DE
MATERIALES
MENSUAL
ANUAL
COSTO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
$ 359,70
$ 4.316,40
COSTO DE OPCIÓN # 3
$ 306,10
$ 3.673,20
$ 53,60
$ 643,20
AHORRO
GASTO DE IMPLEMENTACIÓN AL
INICIO DE OPERACIÓN OPCIÓN # 3
$ 1.659,33
TIEMPO DE RECUPERACIÓN (Años)
2,6
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
El ahorro que propone la opción # 3, es de $643,20 dólares anuales en comparación con
la situación actual, a pesar que la inversión sea alta el tiempo para recuperar la inversión
será de 2,6 años.
107
CAPÍTULO V
CAPÍTULO V
5.1 CONCLUSIONES
- Se plantearon tres alternativas, la Opción # 1 referida a la Situación Actual donde
miembros del área de fabricación verifican el nivel del inventario para producir una
nueva orden de componentes. La Opción #2 abastece con material desde el área de
fabricación hasta las líneas de ensamble, con el fin que los componentes estén al
alcance del operador y pueda cumplir con el ciclo de producción y abastecimiento a
tiempo de nuevos componentes. Finalmente la Opción # 3 considerada como la
mejor alternativa aquella alternativa que emplea un rack móvil que permite abastecer
en cantidades consideradas de acuerdo a las indicaciones que exige el sistema
Kanban y cumpla con el ciclo de producción.
- Como resultado del análisis de la situación actual se establecieron tres alternativas,
dos de ellas se sujetan con herramientas iguales como es el Tablero, Registro y
Tarjeta Kanban, aunque desarrollan un sistema de abastecimiento diferente en
términos de espacio, tiempo y frecuencia.
Cada alternativa tiene un valor del costo diferente que implica llevar a cabo la
reposición de materiales. En este caso la opción # 3 es la alternativa que establece un
ahorro anual de $643,20 dólares; equivalente al 85% con respecto de la opción # 1.
La inversión que se realiza esta alternativa se puede recuperar en 2,6 años.
108
- El Registro Kanban permite llevar un control eficiente de los componentes en
utilizados para cada ensamble, además de indicar el número de unidades armadas y
transferidas posteriormente a la línea de ensamble de baldes.
- Se propuso un Layout para la Opción # 2 y Opción # 3 teniendo en cuenta las
condiciones de distribución, área disponible y del área que se requiere para que los
componentes estén al alcance del operador.
Como resultado se concluye:
La Opción # 3 distribuye mejor sus componentes porque utiliza el rack móvil, el
mismo que ocupa menos espacio físico que en las otras alternativas con un área 24
m2 para la línea de ensamble de pisos, y 44 m2 para la línea de ensamble de paneles.
- Se estableció que el método de control para el abastecimiento de componentes en las
líneas de ensamble de pisos y paneles sea la verificación del Registro Kanban
cuando se hayan ensamblado 20 lotes de Cabina Doble y/o 10 lotes de Cabina
Simple para pisos, y para paneles cuando se hayan ensamblado 15 lotes Cabina
Doble y/o 10 lotes Cabina Simple. Esta señal disparará la siguiente orden de
producción y el abastecimiento en las líneas de ensamble.
- Con el estudio realizado se pudo identificar las zonas susceptibles de mejora, como
por ejemplo se puede aprovechar el espacio que ocupa el rack móvil en las líneas de
ensamble de pisos y paneles, tal y como propone al Opción # 3.
109
- En las opciones dos y tres se puede controlar la utilización de la Mano de Obra
porque en cada alternativa se definen las funciones específicas que deben realizar los
operarios y el montacargas en tiempo y actividades que deben desempeñar.
- A través de las alternativa dos y alternativa tres, se definió un lugar específico para
cada componente en cantidades y contenedores (racks) pre establecidos.
5.2 RECOMENDACIONES
- Como resultado del Análisis de la Situación Actual se puede concluir que la empresa
no tiene un sistema de planificación que permita programar la producción en forma
sistemática, lo que implica que existan retrasos en la fabricación de componentes y
sea el cliente quien deba exigir la entrega del material. Se recomienda que la empresa
considere la idea de implementar este sistema tomando en cuenta los beneficios que
ofrece la Opción # 3, a través de la utilización de la Tarjeta Kanban.
- De acuerdo a los principios y fundamentos del sistema “jalar”, llevar a cabo su
implementación no requiere de un equipo sofisticado, por lo tanto se recomienda que
se tengan las bases necesarias para aplicar eficazmente este sistema de producción
llamado KANBAN.
- Se recomienda que antes de realizar la implementación del Sistema Kanban en la
línea de piloto de Pisos y Paneles, exista un soporte de logística adecuado y una
previa programación de la producción en el área de fabricación.
110
- Al conocer la carga horaria del montacargas, se recomienda se realice una
programación que establezca los horarios en los que se pueda usar este vehículo
industrial en forma más eficiente cuando sea requerido.
- Es importante que el personal involucrado en este proceso, sea capacitado acerca del
funcionamiento de este sistema Kanban ya que va a facilitar su trabajo y va a mejorar
la eficiencia mediante la reducción de la supervisión directa.
- Para el proceso de producción de papel es necesario talar una gran cantidad de
árboles para poder originar el papel. Por lo tanto recomiendo que tanto el borrador
del trabajo de investigación que se debe presentar para obtener la primera
calificación, como la posterior entrega de copias de la tesis original, debieran ser
impresos en ambos lados; de esta manera estaríamos colaborando con la
conservación del medio ambiente ahorrando en la reutilización máxima de hojas.
111
BIBLIOGRAFÍA
1. BELT, B, “MRP and Kanban. A Possible Synergy?” Production and Inventory
Management, Volumen 28, Número 1, 1987.
2. BILLINGTON P, NARASIMHAN S, MCLEAVEY D, “Planeación de la Producción
y Control de Inventarios”, Segunda Edición, Editorial Prentice - Hall,
México, 1996.
3. EKOS NEGOCIOS (Revista): “Sector Automotor, Grandes Desafíos” Edición Nro.
179. Marzo, 2009.
4. EVERETT A, RONALD E, “Administración de la Producción y las Operaciones”,
Cuarta Edición, Editorial Prentice Hall, México, 1991.
5. FOGARTY, BLACKSTONE, HOFFMANN, “Administración de la Producción e
Inventarios”, Segunda Edición Editorial Continental, México 1994.
6. FUNDACIÓN GENERAL UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID,
“Planificación y Control de la Producción”, Tema 8, “Justo a Tiempo”,
Tema 8, CEPADE.
7. MONDEN, Y, “Toyota Production System as an Integrated Approach to Just in
Time, Segunda Edición, Editorial Chapman and Hall, 1994.
112
8. SAMUEL, EILON, “La Producción, Planificación, Organización y Control”,
Segunda Edición, Editorial Labor S.A, Barcelona – España, 1980.
9. WALLACE, T.F, “MRP II & JIT Work Together in Plan & Practice”, Automation,
Volume 37, No. 3, 1990.
Páginas Web
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http://www.itcl.es/Tripticos/TripticoJITKANBAN.pdf
http://www.aeade.net/index.php?option=com_content&task=view&id=136&Itemid=2
http://www.ascensoresvoltaje.com.ar/informacion/montacargas-definicion-e-istoria.htm
http://www.slideshare.net/ruben_loredo/historia-de-la-maquina-herramienta-resentation
http://io.us.es/cio2003/comunicaciones/Art_116.pdf
http://www.monografias.com/trabajos37/kanban/kanban2.shtml
http://www.beyondlean.com/kanban_es.html
http://www.monografias.com/trabajos3/kanban/kanban.shtml
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/kanbanaplicacion/
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lii/flores_c_a/capitulo3.pdf
http://www.tec.com.mx/aplicaciones/twiki/.../KanbanWebInformation.doc
http://www.proce-sa.com/jit_kanban/jit_kanban.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/kanbanuch.htm
113
ANEXOS
ANEXOS
ANEXO. 1 COMPONENTES FABRICADOS Y SUB ENSAMBLADOS
PISOS CABINA DOBLE
COMPONENTES PARA EL ENSAMBLE DE PISOS
PRODUCTO FINAL: Balde de Camioneta LUV D-MAX
SUB COMPONENTE: Plataforma Central
TIPO: Cabina Doble
PESO: 9,75 Kilos
VOLUMEN: 1,3 m X 0,93 m X 0,01 m
PRODUCTO FINAL: Balde de Camioneta LUV D-MAX
SUB COMPONENTE: Cercha 1
TIPO: Cabina Doble
PESO: 3,54 Kilos
VOLUMEN: 1,18 m X 0,19 m X 0,023 m
PRODUCTO FINAL: Balde de Camioneta LUV D-MAX
SUB COMPONENTE: Cercha 2
TIPO: Cabina Doble
PESO: 2,33 Kilos
VOLUMEN: 1,04 m X 0,19 m X 0,024 m
PRODUCTO FINAL: Balde de Camioneta LUV D-MAX
SUB COMPONENTE: Cercha 3
TIPO: Cabina Doble
PESO: 2,86 Kilos
VOLUMEN: 1,37 m X 0,18 m X 0,06 m
PRODUCTO FINAL: Balde de Camioneta LUV D-MAX
SUB COMPONENTE: Cercha CKD
TIPO: Cabina Doble
PESO: 9,12 Kilos
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
114
ANEXO. 2 COMPONENTES FABRICADOS Y SUB ENSAMBLADOS
PANELES CABINA DOBLE
COMPONENTES PARA EL ENSAMBLE DE PANELES
PRODUCTO FINAL: Balde de Camioneta LUV D-MAX
SUB COMPONENTE: Cuerpo Central
TIPO: Cabina Doble
PESO: 5,13 Kilos
VOLUMEN: 1,45 m X 0,45 m X 0,005 m
PRODUCTO FINAL: Balde de Camioneta LUV D-MAX
SUB COMPONENTE: Rfzo Superior
TIPO: Cabina Doble
PESO: 1,44 Kilos
VOLUMEN: 1,45 m X 0,06 m X 0,036 m
PRODUCTO FINAL: Balde de Camioneta LUV D-MAX
SUB COMPONENTE: Rfzo Lateral Izq. Der.
TIPO: Cabina Doble
PESO: 0,02 Kilos cada uno
VOLUMEN: 0,05 m X 0,028 m X 0,026 m
PRODUCTO FINAL: Balde de Camioneta LUV D-MAX
SUB COMPONENTE: Rfzo Frontal Izq. Der
TIPO: Cabina Doble
PESO: 0,05 Kilos cada uno
VOLUMEN: 0,10 m X 0,04 m X 0,018 m
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
115
ANEXO 3. COMPONENTES FABRICADOS Y SUB ENSAMBLADOS
PANELES CABINA SIMPLE
COMPONENTES PARA EL ENSAMBLE DE PANELES
PRODUCTO FINAL: Balde de Camioneta LUV D-MAX
SUB COMPONENTE: Cuerpo Central
TIPO: Cabina Doble
PESO: 5,45 Kilos
VOLUMEN: 1,52 m X 0,45 m X 0,005 m
PRODUCTO FINAL: Balde de Camioneta LUV D-MAX
SUB COMPONENTE: Rfzo Superior
TIPO: Cabina Doble
PESO: 0,87 Kilos
VOLUMEN: 1,45 m X 0,038 m X 0,036 m
PRODUCTO FINAL: Balde de Camioneta LUV D-MAX
SUB COMPONENTE: Refuerzos Laterales Izq. Der
TIPO: Cabina Doble
PESO: 0,18 Kilos
VOLUMEN: 0,15 m X 0,15 m X 0,0 m
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
116
ANEXO 4. COMPONENTES FABRICADOS Y SUB ENSAMBLADOS
PISOS CABINA SIMPLE
COMPONENTES PARA EL ENSAMBLE DE PISOS
PRODUCTO FINAL: Balde de Camioneta LUV D-MAX
SUB COMPONENTE: Plataforma Central
TIPO: Cabina Simple
PESO: 19,29 Kilos
VOLUMEN: 2,25 m X 0,93 m X 0,13 m
PRODUCTO FINAL: Balde de Camioneta LUV D-MAX
SUB COMPONENTE: Cercha 1
TIPO: Cabina Simple
PESO: 4,35 Kilos
VOLUMEN: 1,42 m X 0,2 m X 0,06 m
PRODUCTO FINAL: Balde de Camioneta LUV D-MAX
SUB COMPONENTE: Cercha 2
TIPO: Cabina Simple
PESO: 3,09 Kilos
VOLUMEN: 1,46 m X 0,18 m X 0,06 m
PRODUCTO FINAL: Balde de Camioneta LUV D-MAX
SUB COMPONENTE: Cercha 3
TIPO: Cabina Simple
PESO: 3,43 Kilos
VOLUMEN: 1 m X 0,19 m X 0,02 m
PRODUCTO FINAL: Balde de Camioneta LUV D-MAX
SUB COMPONENTE: Cercha 4
TIPO: Cabina Simple
PESO: 3,43 Kilos
VOLUMEN: 1 m X 0,19 m X 0,02 m
PRODUCTO FINAL: Balde de Camioneta LUV D-MAX
SUB COMPONENTE: Cercha 5
TIPO: Cabina Simple
PESO: 2,86 Kilos
VOLUMEN: 1,37 m X 0,18 m X 0,06 m
PRODUCTO FINAL: Balde de Camioneta LUV D-MAX
SUB COMPONENTE: Cercha CKD
TIPO: Cabina Simple
PESO: 9,12 Kilos
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana 117
ANEXO 5. MÁQUINAS Y HERRAMIENTAS
MÁQUINAS HERRAMIENTAS
FABRICACIÓN - SUB ENSAMBLE - ENSAMBLE DE PISOS Y PANELES
FIGURA
MÁQUINA
DESCRIPCIÓN
Máquina automática que corta laminas de
CORTADORA LASER acero de acuerdo a la forma
preestablecida de corte.
CIZALLA
Iturrospe / Niagra
Herramientas de corte que se utilizan para
cortar las láminas metálicas.
PRENSA
Máquinas de acción vertical que se utilizan
35, 50, 100, 200, 400,1000 para cortar, perforar, embutir y estampar
los materiales.
TONELADAS
PLEGADORA LVD
Perforado y plegado de materiales.
Máquina de corte para conformado
metálico
CORTADORA PULLMAX
SUELDA PUNTO
MÓVIL
SUELDA PUNTO
ESTÁTICA
SUELDA MAG
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
118
La corriente eléctrica pasa por dos
electrodos con punta, debido a la
resistencia del material al unir se logra el
calentamiento y con la aplicación de
presión sobre las piezas se genera un
punto de soldadura. Se acciona un
Es la misma que la suelda de punto móvil,
lo que difiere es que debe accionarse un
pedal.
Para realizar un punto de suelda se debe
accionar un gatillo que se encuentra en la
antorcha.
Previa a la soldadura tiene que estar
regulados: la intensidad de corriente,
flujo de gas, velocidad de alambre y el
voltaje.
ANEXO 6. ÁREA DE ALMACENAMIENTO DE COMPONENETES EN ÁREA
DE BALDES
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
119
ANEXO 7. PISO ENSAMBLADO DE CABINA DOBLE
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
120
ANEXO 8. PISO ENSAMBLADO DE CABINA SIMPLE
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
121
ANEXO 9. PANEL ENSAMBLADO DE CABINA DOBLE
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
122
ANEXO 10. PANEL ENSAMBLADO DE CABINA SIMPLE
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
123
ANEXO 11. ESQUEMA DE PLANTA DE LA EMPRESA METALTRONIC S.A
FUENTE: Metaltronic S.A
ELABORADO POR: AGUILAR, Ana
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