(BIBLIOTECA) - Repositorio Universidad Nacional de Loja

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA
ÁREA JURÍDICA SOCIAL Y DMINISTRATIVA
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
RO
“Elaboración del Plan Estratégico Institucional del Gobierno
Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Saraguro,
Periodo 2014-2018”
Tesis previa a la obtención del grado de
Ingeniería en Administración Pública.
AUTORA: Chalán Gualán, Bethy Patricia
DIRECTOR: Eco. Chamba Tandazo, José Job Mg. Sc.
LOJA – ECUADOR
2016
i
CERTIFICACIÓN
Economista
José Job Chamba Tandazo.
DIRECTOR DEL INFORME FINAL DE TESIS
CERTIFICA
Que la presente tesis titulada “Elaboración del Plan Estratégico Institucional
del
Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Saraguro, Período 20142018” presentada por la egresada: Chalán Gualán Bethy Patricia; fue dirigida,
orientada y revisada en todas sus partes, misma que cumple con los requerimientos
establecidos por la normativa pertinente para la graduación en la Universidad
Nacional de Loja, por lo cual autorizo su presentación.
Loja, Marzo del 2016
Eco. Chamba Tandazo, José Job Mg. Sc.
DIRECTOR DE TESIS
ii
AUTORÍA
Chalán Gualán Bethy Patricia declaro ser autora del presente trabajo de tesis y
eximo expresamente a la Universidad Nacional de Loja y a sus representantes
jurídicos de posibles reclamos o acciones legales, por el contenido de la misma.
Adicionalmente acepto y autorizo a la Universidad Nacional de Loja, la
publicación de mi tesis en el Repositorio Institucional-Biblioteca Virtual.
Autora: Chalán Gualán, Bethy Patricia
Firma:…………………..
Cédula: 1104763519
Fecha: Loja, marzo del 2014
iii
CARTA DE AUTORIZACIÓN DE TESIS POR PARTE DEL AUTOR, PARA
LA CONSULTA, REPRODUCCIÓN PARCIAL O TOTAL Y PUBLICACIÓN
ELECTRÓNICA DEL TEXTO COMPLETO
Yo Bethy Patricia Chalán Gualán, declaro ser autora de la tesis titulado:
“Elaboración
del Plan Estratégico Institucional del Gobierno Autónomo
Descentralizado Municipal del cantón
Saraguro, período 2014-201”, como
requisito para optar al grado de; Ingeniera en Administración Pública, autorizo al
Sistema Bibliotecario de la Universidad Nacional de Loja para que con fines
académicos, muestre al mundo la producción intelectual de la Universidad, a través
de la visibilidad de su contenido de la siguiente manera en el Repositorio Digital
Institucional:
Los usuarios pueden consultar el contenido de este trabajo en el RDI, en las redes de
información del país y del exterior, con las cuales tenga convenio la Universidad.
La Universidad Nacional de Loja, no se responsabiliza por el plagio o copia de la
tesis que realice un tercero.
Para constancia de esta autorización, en la ciudad de Loja, a los 30 días del mes de
marzo del dos mil dieciséis, firma la autora.
Firma:
Autora: Chalán Gualán, Bethy Patricia
Cédula: 1104763519
Dirección: Saraguro
Correo Electrónico: bethycha@yahoo.es
Teléfono: 3029500
Celular: 0991553628
DATOS COMPLEMENTARIOS
Director de Tesis: Econ. Chamba Tandazo, José Job Mg. Sc.
Tribunal de Grado:
Dra. Johvana Aguirre Mendoza Mg.Sc
PRESIDENTE DEL H. TRIBUNAL
Dr. Pablo Valdivieso Parra Mg.Sc
VOCAL DEL H. TRIBUNAL
Ing. Mauricio Burneo Álvarez Mg.Sc
VOCAL DEL H. TRIBUNAL
iv
DEDICATORIA
El presente trabajo de investigación va dedicado a mis queridos padres quienes me
supieron apoyar y guiar en el camino de la vida, a mis hermanos, amigos, familiares
y sobre todo a mi Dios, los mismos que siempre estuvieron en los momentos más
difíciles.
Bethy Patricia
v
AGRADECIMIENTO
Quiero hacer llegar mis más sinceros agradecimientos a la Universidad Nacional
de Loja, al Gobierno Autónomo Descentralizado del Cantón Saraguro y su personal,
a la Carrera de Administración Publica, docentes y en especial a mi director de tesis,
quienes hicieron posible la realización del presente trabajo investigativo.
La Autora
vi
1. TÍTULO
ELABORACIÓN
INSTITUCIONAL
DESCENTRALIZADO
DEL
DEL
PLAN
ESTRATÉGICO
GOBIERNO
MUNICIPAL
DEL
AUTÓNOMO
CANTÓN
SARAGURO, PERÍODO 2014-2018
1
2. RESUMEN
El presente trabajo investigativo denominado “Elaboración del Plan Estratégico
Institucional del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón
Saraguro período 2014-2018” analiza la problemática existente en el Municipio
debido a la inexistencia de una verdadera planificación, generando por muchos años
territorios con bajos niveles de desarrollo.
En este contexto, el Municipio para el desarrollo de sus actuaciones utiliza como
instrumentos de gestión el Plan de Desarrollo Cantonal y los Planes Operativos
Anuales POA. Sin embargo, no disponen de otras herramientas importantes como el
Plan Estratégico Institucional PEI, que permitan hacer más efectiva la actuación
institucional, la optimización de los recursos disponibles, la realización de una
eficiente gestión y una activa coordinación entre los niveles de la institución.
Por lo antes mencionado, el objeto de la investigación es fortalecer la
administración pública a través de una propuesta de Plan Estratégico, el mismo que
permitirá una mejor actuación y mayor desarrollo local, ya que delimita con claridad
las líneas de acción a seguir. Además, este considera características importantes
como; la visión y misión institucional, objetivos claros y definidos de acuerdo al
FODA, el mismo que analiza la realidad del contexto interno y externo del
Municipio, estrategias vinculadas a los elementos orientadores de la institución, y
sobre todo, programas y proyectos que garantizan el cumplimiento efectivo del
sistema de competencias contemplados en la Constitución y el COOTAD.
2
ABSTRACT
This research work entitled " Development of the Institutional Strategic Plan of the
Autonomous Government of the canton Municipal Decentralization Saraguro period
2014-2018 " analyzes the existing problems in the municipality due to the lack of
real planning , generating many territories years with low levels of development .
In this context, the Municipality to develop their performances used as management
tools Cantonal Development Plan and Annual Operating Plans POA. However, do
not have other important tools such as the Institutional Strategic Plan PEI, allowing
make more effective institutional performance , optimization of available resources ,
the realization of efficient management and active coordination between levels of the
institution .
As mentioned above, the object of the research is to strengthen public administration
through a proposed strategic plan; it will allow better performance and more local
development, as it clearly defines the lines of action to follow. In addition, this
considers important features like ; the institutional vision and mission , clearly
defined objectives according to the SWOT , the same reality that analyzes the
internal and external context of the Municipality, strategies linked to the guiding
element of the institution , and especially , programs and projects to ensure
compliance effective system of powers referred to in the Constitution and COOTAD.
Made by: Mario Castillo (Translator)...
3
3. INTRODUCCIÓN
El presente trabajo investigativo analiza la problemática existente en los gobiernos
seccionales, debido a la inexistencia de una verdadera planificación, el mismo que
guíe el accionar y sirva como herramienta guía par mejore la actuación institucional,
generando por muchos años territorios con bajos niveles de desarrollo. Es así, que el
Municipio de Saraguro no Dispone de un Plan Estratégico Institucional PEI,
impidiendo la optimización eficiente de los recursos, la realización de una eficiente
gestión y una activa coordinación entre los niveles de la Institución. Por ello, el
presente trabajo tiene como objetivo principal, elaborar la propuesta del Plan
Estratégico Institucional del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del
Cantón Saraguro período 2014-2018, ya que la Constitución vigente señala un nuevo
modelo de Estado basado en un sistema democrático que propende la justicia
regional. El cual, implica una nueva matriz competencial para los Gobiernos
Autónomos Descentralizados GAD’s, permitiendo organizar la intervención pública
de forma descentralizada y guiada por los principios de equidad, integración,
solidaridad y unidad territorial.
Convirtiéndose en un verdadero reto para los diferentes niveles de gobierno, el
mismo que los obliga a planificar, junto con otras instituciones del sector público y
actores de la sociedad, el desarrollo cantonal y formular los correspondientes planes,
programa y proyectos. Generando la necesidad de un PEI para mejorar la gestión
institucional.
4
En este contexto, el objeto del presente trabajo de investigación es determinar los
instrumentos con los que cuenta el Municipio de Saraguro para la planificación de
sus actividades e impulsar el desarrollo local.
La metodología utilizada en la recolección de información fueron las entrevistas
realizadas a los Jefes de los departamentos y personal de la Institución, las encuestas
aplicadas a una población muestra representativa aleatoria del cantón Saraguro, y su
estructura fue elaborada de acuerdo a los lineamientos establecidos en la guía
metodológica de planificación expuesta por la SENPLADES, la realidad institucional
y con la participación activa de los actores necesarios. Además de un análisis FODA
para la determinación de los objetivos y estrategias del PEI.
La justificación del presente trabajo, se basa en la situación actual del Municipio
de Saraguro, generada a partir de la inexistencia de un plan estratégico institucional
que regule su accionar. El Municipio está encaminado a la prestación oportuna de los
servicios públicos, por ello, es de suma importancia la elaboración del Plan
Estratégico donde se plasma la visión, misión, objetivos institucionales y las
correspondientes líneas de acción.
La viabilidad del Plan Estratégico, se plasma en la necesidad de mejorar la gestión
administrativa del Municipio de Saraguro, a través de una verdadera planificación,
enfocada a dinamizar el actuar institucional en la consecución de sus objetivos y la
satisfacción de necesidades de la población.
5
El propósito de elaborar el Plan Estratégico, es mejorar el desempeño del
Municipio de Saraguro, en la entrega de obras y servicios oportunos a la ciudadanía,
con el fin de fortalecer las líneas de acción y fomentar el desarrollo local. Para ello la
normativa vigente es sumamente clara, en cuanto a temas de planificación.
La importancia de este tema de investigación radica en que, al no existir el Plan
Estratégico, las acciones de la municipalidad del cantón Saraguro, no se encuentran
ordenadas y enmarcadas en la consecución de sus objetivos y por ende en la
prestación eficiente de los servicios hacia la población.
La aplicación práctica del Plan Estratégico Institucional, se sustenta en el marco
legal, ya que el COOTAD en sus artículos 54, 55 y 295 hacen mención sobre la
necesidad de elaborar planes y estrategias que permitan el desarrollo local, basados
en la planificación de sus acciones.
El trabajo se encuentra estructurado en primera instancia por la revisión de la
literatura el mismo que detalla la definición de las principales terminologías
empleada en la investigación con la finalidad de que los lectores tengan una mayor
compresión.
El tercer apartado hace referencia a los materiales (recursos económicos,
materiales y financieros) y métodos utilizados en el desarrollo de este trabajo, así
como la descripción del proceso de la elaboración del presente.
6
En un cuarto apartado y en la que resalta la investigación, se describe los
resultados obtenidos, el mismo que contiene cuadros estadísticos, gráficos y el
respectivo análisis; es decir, donde se refleja la realidad.
El quinto apartado hace referencia a la discusión, en el que se hace un análisis
comparativo de los resultados obtenido. En el sexto apartado hace referencia a las
respectivas conclusiones y recomendaciones a las que se ha llegado al finalizar el
presente trabajo de investigación, donde se establece el porqué de los resultados, que
hacer y cómo hacer para mejorar las debilidades encontradas en la misma.
Finalmente en un último apartado se detalla la respectiva bibliografía; libros,
documentos y páginas de internet utilizados para el desarrollo de la investigación.
Así como los anexos donde se exponen documentos de importancia.
7
4. REVISIÓN LITERARIA
4.1. Plan Nacional del Buen Vivir (PNBV)
El PNBV 2009-2013, en el marco de lo que ordena la Constitución del Ecuador,
se plantea como una estrategia nacional, “consolidar un modelo de gestión
descentralizado y desconcentrado, con capacidad de planificación institucional”
(SENPLADES, 2009). Considerando que la administración pública constituye un
servicio a la colectividad y se rige por el principio de la planificación institucional
(Art.227 de la Constitución).
A si también se proyecta “establecer un sistema económico social, solidario y
sostenible” (objetivo 11), la misma que implica fortalecer la planificación,
(re)distribución, regulación y control en los diferentes niveles de gobierno (política
11.12). En sí, la planificación institucional pretende fomentar un servicio público
eficiente y competente (política 12.4); así como también, promover un modelo de
gestión que facilite el actuar institucional (estrategia 9).
4.2. Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas (COPFP)
Con la aprobación del COPFP se logró satisfacer una necesidad imperante
respecto a los procesos de planificación institucional, haciéndose efectivo la
ejecución de la misión institucional de los organismos del sector público.
8
De igual manera, éste código de acuerdo al art. 3 tiene como objetivos; “articular
y coordinar la planificación nacional con la planificación de los distintos niveles de
gobierno y entre éstos; y, definir y regular la gestión de los recursos públicas para
los distintos niveles de gobierno” (Código orgánico de Planificación y Finanzas
Públicas [COPFP], 2010). Es decir, este Código pretende regular y coordinar el
modelo de gestión institucional, con el fin de impulsar un mejor desarrollo.
4.3. Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado
La (Ley Orgánica de la Contraloria General del Estado, 2002) dispone que uno de
los componentes del sistema de control, fiscalización y auditoría del Estado sea el
control interno (Artículo 6, Numeral 1.) el cual se ejecutará en forma previa,
continua y posterior (Artículo 12). Lo cual evidencia la necesidad de generar una
planificación estratégica institucional ajustada a los requerimientos propios de la
institución. Donde, la planificación así desarrollada, permita ejecutar acciones
concretas que posteriormente son evaluadas de acuerdo al cumplimiento de sus
objetivos institucionales.
4.4. Código Orgánico de Ordenamiento Territorial, Autonomía y
Descentralización COOTAD
Debido a la nueva estructura territorial del Estado, se aprueba el Código Orgánico
de Ordenamiento Territorial, Autonomía y Descentralización, el cual pretende
regular a los GAD’s, en el ejercicio de las competencias exclusivas y concurrentes y
los procesos de descentralización y desconcentración.
9
4.4.1. Competencias exclusivas de los Gobiernos Municipales.
De acuerdo a lo establecido por el COOTAD (2010) los gobiernos municipales
tienen las siguientes competencias: planificar el desarrollo cantonal, de manera
articulada con la planificación nacional, regional, provincial y parroquial; controlar
el uso y ocupación del suelo en el cantón; planificar, construir y mantener la vialidad
urbana; prestar los servicios públicos de agua potable, alcantarillado, depuración de
aguas residuales, manejo de desechos sólidos, actividades de saneamiento ambiental,
etc; crear, modificar o suprimir mediante ordenanzas, tasas y contribuciones
especiales de mejoras; planificar, regular y controlar el tránsito y el transporte
público; planificar, construir y mantener la infraestructura física y los equipamientos
de salud y educación, y los espacios públicos destinados al desarrollo social, cultural
y deportivo, de acuerdo con la ley; preservar, mantener y difundir el patrimonio
arquitectónico, cultural y natural del cantón y construir los espacios públicos para
estos fines; formar y administrar los catastros inmobiliarios urbanos y rurales;
administrar y garantizar el uso y el acceso efectivo de las personas a las playas de
mar, riberas y lechos de ríos, lagos y lagunas; regular, autorizar y controlar la
explotación de materiales áridos y pétreos, que se encuentren en los lechos de los
ríos, lagos, playas de mar y canteras; gestionar los servicios de incendios; y,
gestionar la cooperación internacional para el cumplimiento de sus competencias.
Adicionalmente, pueden expedir ordenanzas cantonales en ámbito de sus
competencias y territorio (Comisión de Gobiernos Autónomos, Descentralización,
Competencias y Organización del Territorio; Asamblea Nacional, 2010).
10
4.5. Plan estratégico
El Plan Estratégico es un instrumento en el que se establecen la estrategia a seguir
en un periodo plurianual a través de líneas de actuación que sirven de base para la
gestión eficaz y eficiente de la organización. El Plan Estratégico denota cada línea de
actuación y asigna un responsable para alcanzar los objetivos establecidos con una
serie de acciones específicas, así como el tiempo adecuado para su realización
(Universidad Miguel Hernádez de Elche, 2009).
Hernández, (2009) considera importantes en la elaboración del Plan Estratégico,
los siguientes componentes:
Ejes Estratégicos: Las áreas o actividades generales consideradas claves, para
que partiendo de una Misión se logren el cumplimiento de una Visión. Líneas
Estratégicas: Una declaración de los fines que se han de conseguir por cada eje
estratégico para poder alcanzar la Visión de futuro. Objetivos Estratégicos: Los
logros o resultados que se pretenden alcanzar por cada una de las líneas
estratégicas. Acciones: Las actividades concretas que se realizan para el logro
de los objetivos estratégicos propuestos.
4.5.1. ¿Para qué sirve el Plan Estratégico?
La (Universidad de Málaga, 2008) considera que la finalidad del Plan Estratégico
es definir los objetivos y determinar las mejores acciones que deben llevarse a cabo
para alcanzar dichos objetivos. Facilitando la gestión de la organización al hacerla
más transparente, asignar políticas concretas a los diversos sectores a intervenir y
11
permitir la evaluación en función del cumplimiento de las actuaciones planificadas.
Esto genera coherencia entre las acciones que se realizan y las expectativas de la
institución en relación con las necesidades del entorno y con quienes están en el
mando (Universidad de Málaga, 2008).
4.5.2. ¿Cómo funciona el Plan Estratégico?
En una primera fase, la elaboración del Plan Estratégico debe contar con la
participación de los gestores y miembros de la organización para definir las áreas en
las que es necesario actuar, las prioridades, los indicadores que permitirán definir las
políticas y líneas de actuación, los objetivos concretos, los plazos de ejecución y los
recursos que se destinarán a cada área de actuación (Universidad de Málaga, 2008).
En segundo lugar, se diseñan las estrategias a seguir en función de los puntos
determinados anteriormente. Por último, y paralela a la ejecución de las políticas
contempladas en el Plan, se lleva a cabo una tarea de seguimiento y control del
cumplimiento de la estrategia definida (Universidad de Málaga, 2008).
4.5.3. ¿Cuánto dura el Plan Estratégico?
Las políticas definidas dentro del Plan Estratégico se elaboran, generalmente, en
vista al medio plazo, ya que lo que se persigue es la eficacia en la consecución de los
objetivos, por lo que las actuaciones suelen durar entre uno y cinco años
(Universidad de Málaga, 2008).
12
4.6. Lineamientos para la planificación institucional
La (SENPLADES, 2011) establece como lineamientos para el desarrollo de la
planificación institucional los siguientes:
1. Descripción y diagnóstico institucional:
Descripción de la institución; permite conocer la razón de ser de cada entidad.
Para ello, es fundamental partir de su historia, marco legal, competencias y
atribuciones.
Diagnóstico institucional; permite conocer la situación actual de la entidad, sus
capacidades y limitaciones y la forma en la que opera la entidad. Este análisis
considera aspectos como: planificación, estructura organizacional, talento
humano, tecnologías de la información y comunicaciones y, procesos y
procedimientos.
2. Análisis situacional:
Análisis de contexto; permite conocer los aspectos externos políticos,
económicos, sociales, tecnológicos y culturales.
Análisis FODA; es la exploración de los factores positivos y negativos, internos y
externos que tienen efectos sobre la institución, permite elaborar un estudio
estratégico en el que se identifican las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de la entidad.
3. Elementos orientadores de la institución: Los Elementos Orientadores de la
Institución (EOI) permiten determinar hacia dónde se quiere ir como institución,
haciendo posible así direccionar la acción de la institución. Estos son la visión,
misión y valores.
13
4. Objetivos Estratégicos Institucionales: Describe los resultados que la
institución desea alcanzar en un tiempo determinado, es decir, hacia dónde deben
dirigirse los esfuerzos y recursos.
5. Diseño de estrategias, programas y proyectos: Las estrategias constituyen los
medios que permiten plantear los cursos de acción factibles y necesarios para el
logro de objetivos y metas institucionales.
6. Programación Plurianual y Anual del Plan Institucional: Es un instrumento
orientador de la gestión. En este instrumento se plasman las metas esperadas para
cada uno de los objetivos definidos, las líneas de acción y la inversión prevista.
La Programación Plurianual asegura la sostenibilidad en el tiempo de los
programas y proyectos de la institución.
Es importante mencionar que el desarrollo del Plan estratégico se realizó mediante
el proceso metodológico expuesto por la SENPLADES, con ciertas adaptaciones a la
planificación estratégica para los gobiernos municipales.
4.7.Modelo de gestión
El modelo de gestión plasma un marco de referencia encaminadas al logro de
objetivos de una entidad; a través del cumplimiento y la óptima aplicación del
proceso administrativo coordinados (Caridad & Sanchez, 2008).
Según (Caridad & Sanchez, 2008) el modelo de gestión en las entidades públicas
se diferencian del modelo de gestión del ámbito privado, debido a la finalidad misma
de estas, los últimos se basan en la obtención de beneficios económicos y el primero
14
tiene otros fines, como el bienestar de la población.
El artículo 42 (literal c) del COPFP señala que “para la elaboración del modelo
de gestión, los Gobiernos Autónomos Descentralizados deberán considerar los datos
de programas, proyectos, presupuestos e instancias responsables de la ejecución”, lo
cual indica que, el modelo de gestión se encuentra estrechamente relacionado con la
planificación estratégica y su ejecución.
4.8.Presupuesto público
En el logro de resultados a favor de la población el instrumento de gestión del
Estado es el presupuesto público, a través de la prestación de servicios y logro de
metas de cobertura con equidad, eficacia y eficiencia por las entidades públicas.
Establece los límites de gastos durante el año fiscal, por cada una de las Entidades
del Sector Público y los ingresos que los financian, acorde con la disponibilidad de
los Fondos Públicos, a fin de mantener el equilibrio fiscal (Ministerio de Economía y
finazas).
4.9. Análisis FODA
Ponce Talancón, H. (2006) en una publicación realiza para la revista
“Contribuciones a la Economía” menciona que el análisis FODA consiste en realizar
una evaluación de los factores fuertes y débiles que en su conjunto diagnostican la
situación interna de una organización, así como su evaluación externa; es decir, las
oportunidades y amenazas. También es una herramienta que permite obtener una
perspectiva general de la situación estratégica de una organización determinada.
15
El FODA “permitirá elaborar un estudio estratégico” (SENPLADES, 2011) de
suma importancia para la planificación, ya que del cruce de las variables resultan los
objetivos estratégicos. Para Ello, se presenta la siguiente tabla:
Tabla Nº 1: Análisis FODA
ENTORNO (MEDIO EXTERNO)
1
2
OPORTUNIDADES (+)
AMENAZAS (-)
Son situaciones negativas externas, que inciden en el
Son características positivas externas. Son
accionar de la institución, que si bien no pueden
factores del medio que deben aprovecharse
cambiarse, deben tomarse en cuenta para minimizar
para el beneficio de la institución.
su impacto.
3
4
FORTALEZAS (+)
DEBILIDADES (-)
Son las características positivas internas
Son los factores negativos o deficiencias internas
que deben potenciarse para lograr una
de la institución, en las que se debe trabajar para
gestión eficiente.
cambiar o eliminar.
INSTITUCIÓN (MEDIO INTERNO)
Fuente: Basada en revisión documental.
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
Es indispensable definir las estrategias a seguir para aprovechar todos los
elementos identificados del análisis FODA. Para esto se puede construir una matriz
en que se relacionen los 4 grupos de factores generados así:
Tabla Nº 2. Matriz de impacto, cruce de variables.
Fuente: Análisis FODA: 5 pasos para desarrollar el análisis (primera-parte) 27/Diciembre/2012 Por: Héctor
López.
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
16
5. MATERIALES Y MÉTODOS
5.1. MATERIALES
Para la realización del presente trabajo investigativo, se utilizó los siguientes
materiales: equipos de oficina como; calculadora, grapadora y perforadora; equipos
de computación como, computadoras, escáner, impresora, copiadora, cámara digital,
impresora, flash memory, grabadora, etc. Útiles de oficina como; hojas de papel
bond, bolígrafos, borradores, lápices, reglas, etc.
5.2. MÉTODOS
Los Métodos utilizada para el desarrollo del presente trabajo investigativo fueron
las siguientes:
Método descriptivo se utilizó para analizar la información relacionada con el
diagnóstico situacional del Municipio de Saraguro, considerando principalmente los
componentes de planificación, estructura organizacional, talento humano, las
tecnologías de información y comunicación y, los procesos y procedimientos
institucionales, que son puntos fundamentales en el desarrollo de la planificación
estratégica.
A si también este método fue utilizado al momento de exponer los diferentes
instrumentos con los que cuenta el Municipio para la gestión de sus actividades.
17
Método Analítico se utilizó para descomponer la información obtenida de la
población objeto a través de las encuestas y las entrevistas, facilitando la realización
del análisis FODA; es decir, estudiar las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas del GADMS, con el objeto de guiar la definición de estrategias y los
correspondientes planes de acción.
Método Sintético, este método permitió sintetizar la información recabada del
Municipio y de las encuestas, ayudando a realizar el diagnóstico institucional y luego
construir los objetivos estratégicos del plan.
Método bibliográfico se utilizó para la recopilación de información a través de
libros, trípticos, guías, internet, proyectos de igual similitud, y documentos del
GADMS, que ayudó a la construcción del plan estratégico.
Técnicas
En el desarrollo del trabajo, también se utilizaron técnicas como:
La entrevista que estuvo dirigida al Alcalde, a los jefes Departamentales y al
personal de la Institución. Esta técnica fue de mucha ayuda ya que permitió obtener
información de los involucrados directos en la elaboración de la planificación
estratégica institucional.
La encuesta, la misma que se aplicó a una muestra de la población representativa
del cantón Saraguro, con la finalidad de contrastar la información recabada a través
18
de la entrevista y poder realizar el diagnóstico institucional referente a la prestación
de los servicios y entrega de obras a la ciudadanía por parte del Municipio.
Para la determinación de la muestra, se consideró la población total del cantón
Saraguro, que es de 30.183 habitantes según censo (inec) 2010 (16.060 mujeres y
14.123 hombres), de los cuales se procedió a discriminar de la siguiente manera:
Menores de 1 año
591 habitantes
De 1 a 4 años
2.777 habitantes
De 5 a 9 años
4.031 habitantes
De 10 a 14 años
3.949 habitantes.
Suman
11.348 habitantes.
Entonces de los 30.183 habitantes restamos los 11.348 habitantes discriminados y
obtenemos como diferencia 18.835 habitantes a los cuales se les aplicó la siguiente
formula:
𝑛=
𝑍 2 .𝑝.𝑞.𝑁
(𝑁−1).𝑒 2 +𝑍 2 .𝑝.𝑞
En donde:
n = Muestra Poblacional
N = Total de Población o universo.
(1,96)2 ∗ 0,5 ∗ 0,5 ∗ 18.835
𝑛=
(18.835 − 1)(0,05)2 + (1,96)2 ∗ 0,5 ∗ 0,5
z = nivel de confianza (1,96)^2
p = Probabilidad a favor (0,5)
q = probabilidad en contra (0,5)
e = margen de error (en su investigación
use un 5%) 0,05
𝑛=
18.089,134
47,085 + 0,9604
E = Porcentaje de error (5%)
𝑛 = 376,50 = 377 Población muestra
19
6. RESULTADOS
6.1. INSTRUMENTOS
CON
LOS
QUE
CUENTA
EL
GOBIERNO
AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO MUNICIPAL DE SARAGURO
PARA LA GESTIÓN DE SUS ACTIVIDADES.
El Municipio de Saraguro, para la gestión o desarrollo de sus actividades tiene
como instrumentos los siguientes:
Tabla Nº 3. Matriz para la gestión de actividades.
Unidades
Administrativas
Función

Consejo, alcaldía y
vice alcaldía




Dirección de
Planificación




Dirección de
Administración
Central
Emitir normativas cantonales,
de planificación, consultivas y
de fiscalización.
Conocer la estructura orgánica
funcional municipal.
Aprobar u observar la
ejecución presupuestaria.
Dirigir
y
asesorar
la
formulación
del
Plan
Estratégico y Plan Operativo
Anual Institucional.
Elaborar y coordinar la
ejecución de los Planes de
conformidad con el Art.55 del
COOTAD
Incorporar los programas de
desarrollo físico y urbanístico
del cantón.
Diseñar y proyectar las obras
públicas locales necesarias
para el desarrollo cantonal.
Establecer el Plan Desarrollo
Local.
Planificar, organizar, dirigir,
coordinar y controlar los
recursos de la institución
municipal
para
el
cumplimiento
de
los
programas y proyectos con
transparencia,
honestidad,
agilidad y eficiencia.
Instrumentos para la gestión
de actividades.











Tics, como teléfonos, internet, fax,
computadoras, etc.
La normativa vigente.
Organigrama estructural.
Recurso financiero en el 2013 fue
de 2,989.564, 69 dólares.
La
normativa:
Constitución,
COPFP, COOTAD, etc
El Plan del Buen Vivir
Tics, como teléfonos, internet, fax,
computadoras, etc
Recurso financiero en el 2013 fue
de 2,364.375,60
Tics, como teléfonos, internet, fax,
computadoras, etc
POAS.
El plan de desarrollo cantonal 2062020.
20

Dirección
Financiera.

Dirección de talento
Humano

Dirección de Obras
Públicas
Administrar
los
recursos
financieros dentro de los
cuales se encuentran el
presupuesto, los ingresos, la
contabilidad, la caja y las
rentas
municipales
con
eficiencia,
honestidad
y
transparencia.




Administrar
el
sistema
integrado de gestión del
talento
humano
y
remuneraciones del Gobierno
autónomo
descentralizado
para la correcta aplicación de
todos los procedimientos y
normas establecida.
Ejecutar las obras públicas
locales
proyectadas
de
acuerdo a los planes de
desarrollo cantonal y de los
planes
reguladores
de
desarrollo
urbano,
la
supervisión y vigilancia de la
construcción de obras cuando
no las realice directamente y
el velar por la correcta
aplicación del estatuto sobre
construcciones.














Dirección de
Interculturalidad

Dirección de
Producción y
Gestión Ambiental
Preservar, conservar,
salvaguardar y difundir el
patrimonio cultural y
contribuir al desarrollo
integral de los habitantes del
cantón.
Dirigir, fortalecer y controlar
el desarrollo ambiental
mediante proyectos y
programas en pro de la
protección del patrimonio
natural del Cantón, reduciendo
los niveles de contaminación.







Recurso financiero en el 2013 fue
de 326.471,69 dólares.
Tics, como teléfonos, internet,
programas
SIGAME1
fax,
computadoras, etc.
La normativa: LOCGE.
La normativa legal: Código de
Trabajo, LOSEP.
Planificación semestral
Informe mensual del desempeño
del personal
Tics, como teléfonos, internet, fax,
computadoras, etc.
Organigrama estructural.
Portal de compas públicos.
Recurso financiero en el 2013 fue
de 2,989.564,69 dólares.
El plan de Desarrollo cantonal
2016- 2020
PAC Plan anual de contrataciones
Informes de ejecución del plan de
adquisiciones
Informes de habilitación de los
proveedores
Informes de estado y adjudicación
de los contratos
Informes y reportes de seguimiento
al cumplimiento de normativas de
contratación pública (LOSNCP).
Tics, como teléfonos, internet, fax,
computadoras, etc.
Recurso financiero en el 2013 fue
de 261.109,28 dólares.
Tics, como teléfonos, internet, fax,
computadoras, etc.
Plan de desarrollo Cantonal
Organigrama estructural.
Recurso financiero en el 2013 fue
de 353.729,96 dólares.
Tics, como teléfonos, internet, fax,
computadoras, etc
Estudios de impactos ambiental
21



Departamento de
Turismo
Proporcionar información
turística.
Realizar
programas
de
entrenamiento en atención
turística.
Organizar y buscar métodos
administrativos turísticos.






Recurso financiero en el 2013
fueron de 35.200,00
Tics, como teléfonos, internet, fax,
computadoras, etc.
POAS.
El plan de desarrollo cantonal 2062020
Informes e inventarios del recurso
ecoturismo.
Reportes de la calidad de
información turística que ofrece el
cantón
Fuente: Información recopilada en el Municipio de Saraguro.
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
6.2. PROPUESTA DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
6.2.1
Descripción y diagnóstico institucional
6.2.1.1 Descripción de la institución.
El término Saraguro no tiene una definición clara, se dan diversas
interpretaciones, pero, se concluye, que el nombre está estrechamente ligado al maíz.
Saraguros tiene varias interpretaciones: se considera que antes de la conquista
incásica los Saraguros formaban parte de los Paltas. Por los años de 1450 a 1520. Los
historiadores señalan que Tupac Yupanqui y luego Huana Capac, al dirigirse al
Reino de Quito, fueron dominando pueblos enteros pero, por la resistencia que
presentaron fueron castigados y traslados a tierras del Perú y reemplazados por
poblaciones de "mitmaccunas". La historia oral narrada en la población de Saraguro,
también aporta la hipótesis del ancestro mitmacuna ("Historia y costumbres", 2007).
El cantón Saraguro se constituyó políticamente como tal, mediante Decreto
Legislativo del 27 de Mayo de 1878, durante la dictadura del General Ignacio
22
Veintimilla, en la Convención realizada en la Ciudad de Ambato. Su independencia
se logra el 10 de Marzo de 1822 (Historia del Cantón Saraguro)
Conformado por las siguientes parroquias que obtuvieron su parroquialización en
las siguientes fechas:
 Selva Alegre el 18 de Julio de 1930.
 Urdaneta en Abril de 1865.
 Manú el 29 de Mayo de 1890.
 El Paraíso de Celén el 24 de Mayo de 1941.
 San Antonio de Cumbe el 2 de Julio de 1944.
 Lluzhapa el 21 de Septiembre de 1956.
 El Tablón el 10 de Octubre de 1959.
 San Pablo de Tenta en 1978.
 San Sebastián de Yuluc en 19 de Marzo de 1914.
 Sumaypamba en 2002 (Castillo & Tania, 2012).
El primer jefe político fue el Sr. Juan Antonio Montesinos, quien desempeñó el
cargo de Presidente del Consejo del Ilustre Municipio de Saraguro por seis meses.
Consejo que estaba integrado por los Señores consejeros principales José María
Valdivieso, Juan Ordóñez, Santiago Beltrán y Juan Jaramillo consejero suplente.
En 1879, transcurrido un año desde la cantonización de Saraguro, por primera
vez, se instalan en sesión ordinaria el 1 de enero, la cual estuvo precedida por el Jefe
23
político y en asistencia los señores consejeros antes mencionados. En ésta sesión se
nombra al primer: Secretario ad-hoc, Sr. Darío Guzmán, Síndico Sr. José Ortega,
Tesorero Sr. José María Peña (Montesinos, Juan Antonio, Jefe político, 1879)
El 7 de Julio de 1887 se celebra una sesión ordinaria, en la cual se eligió al primer
Presidente del Ayuntamiento, siendo éte el Sr. Antonio Castro Vallejo y el primer
cura párroco fue el Dr. Manuel Valdivieso en el año 1895 (El Ecuador Guía
Comercial Agrícola e Industrial de la República, 1909).
Es decir, ya se elige a un presidente, quien debía gobernar y presidir las sesiones
del Consejo del Ilustre Municipio de Saraguro, las cuales, hasta ese entonces eran
administradas por el Jefe Político. El 7 de junio de 1997 por disposición de la Ley de
Régimen Municipal los presidentes de los concejos cantonales pasan a tomar el
nombre de alcaldes.
El Municipio estaba regido por la Ley Orgánica de Régimen Municipal, que fue
publicada en el Suplemento del Registro Oficial No. 331 de 15 de octubre de 1971,
desde esa fecha se expidieron 23 cuerpos legales que la fueron reformado de forma
cronológica, entre las que se destacan: la Ley No. 104, promulgada en agosto de
1982; la Ley No. 5, promulgada en marzo de 1997; y, la Ley No. 2004-44,
promulgada en septiembre de 2004; provocando profundos cambios en el contenido
de la misma.
24
A la Ley se le otorgó la categoría de orgánica mediante resolución del Congreso
Nacional publicada en el Registro Oficial No. 280 del 8 de marzo del 2001. Esta Ley,
en su art. Art. 11, mencionaba que los fines esenciales del municipio eran: procurar
el bienestar material y social de la colectividad y contribuir al fomento y protección
de los intereses locales; planificar e impulsar el desarrollo físico del cantón y sus
áreas urbanas y rurales; acrecentar el espíritu de nacionalidad, el civismo y la
confraternidad de los asociados, para lograr el creciente progreso y la unidad de la
Nación; y, promover el desarrollo dentro de su jurisdicción.
Regulado también, por la Ley Orgánica de Servicio Civil y Carrera
Administrativa LOSCCA, publicada en el Suplemento del Registro Oficial No. 34
del 13 de marzo del. 2000 (Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa LOSCCA,
2012)
Posteriormente en un proceso de transformación del aparato estatal ecuatoriano, la
Constitución de la República del Ecuador, aprobada mediante Decreto Ejecutivo s/n,
registro oficiala Nº 449, el 20 de octubre del 2008, señala en su Artículo 264 cuales
son las competencias de los gobiernos municipales. Y además, incorpora la
necesidad de un sistema nacional de competencias obligatorias hacia los niveles de
gobierno, a través de la expedición de una ley.
En el 2010 con el fin de promover el desarrollo equitativo, solidario y sustentable
del territorio, la integración y participación ciudadana, así como el desarrollo social y
económico de la población; y, el fortalecimiento del rol del Estado, mediante la
25
consolidación de cada uno de sus niveles de gobierno, en la administración de sus
circunscripciones territoriales, se aprueba el Código Orgánico de Organización
Territorial, Autonomía y Descentralización (COOTAD). El mismo, que entro en
vigencia desde su publicación en el Suplemento del Registro Oficial N° 303 de
martes 19 de octubre del 2010. Derogando2 la Ley Orgánica de Régimen Municipal.
Siendo en definitiva, el COOTAD la Ley que regula a los GADs, en el ejercicio
de las atribuciones y, competencias exclusivas y concurrentes. En ese contexto,
actualmente el Municipio de Saraguro viene rigiéndose por ésta Ley.
De igual manera, el GADS actualmente se rige por la Ley Orgánica del Servicio
Público, el cual, fue publicado en el Segundo Suplemento del Registro Oficial Nº
294 Año I, Quito, Miércoles 6 de Octubre del 2010, y que deroga a la LOSCCA. Y el
Código de Trabajo, publicada en el Registro Oficial Suplemento 167 de 16diciembre del 2005.
6.2.1.2 Diagnóstico institucional.
Al diagnóstico institucional se lo ha desarrollado en base a los siguientes
componentes:

Planificación

Estructura organizacional
2
La acción de derogar consiste en dejar sin efecto algo que estaba fijado o determinado. La derogación, por lo
tanto, consiste en la revocación, supresión o cancelación de una normativa, una regla o un hábito (Definición de
derogación).
26

Talento humano

Tecnologías de información y comunicación

Procesos y procedimientos.
6.2.1.2.1 Planificación.
Referente a la planificación el Municipio para el desarrollo de sus actuaciones
utiliza como instrumentos: el Plan de Desarrollo Cantonal y el Plan Operativo Anual
POA. Sin embargo, no disponen de otra herramienta importante como el Plan
Estratégico Institucional PEI, que permitan hacer más efectiva la actuación
institucional.
De la información levantada al personal del Municipio, el 92% saben de la
existencia del Plan de Desarrollo, este elevado conocimiento, conforme lo hace
conocer el Director de Planificación se debe a que esta herramienta es utilizada para
dar cumplimiento a los ejes que contempla el plan, en tanto que el 8% manifiesta no
conocerlo porque en algunos casos es personal nuevo y también se trata de
empleados que realizan actividades operativas (Véase la Tabla Nº 4). También es
importante hacer conocer que este plan no es socializado por lo tanto en algunos
casos conocen el plan pero, desconocen su estructura y su utilidad. De ahí que el Plan
de Desarrollo siendo elaborado el 2006, no contempla los lineamientos establecidos
por la SENPLADES
27
Tabla Nº 4. Herramientas de gestión
Variables
Plan de
Desarrollo
Plan
Estratégico
Plan
Operativo
Si dispone
No dispone
Total
11
1
12
92%
8%
100%
12
12
0%
100%
100%
1
12
92%
8%
100%
11
Porcentajes
Dispone
No disp.
Total
Fuente: Entrevistas al personal del GADS.
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
Un documento complementario al Plan de Desarrollo PD es el Plan Estratégico
PE, sin embargo el Municipio no dispone de este documento, el 100% de los
entrevistados así
lo afirman (Véase la Tabla Nº 4), solo cuenta con algunos
elementos de la planificación estratégica, como;
misión, visión, objetivos
estratégicos, así como un FODA por departamentos. Además en un corto plazo
tampoco tienen previsto realizarlo debido a que según el Departamento de
Planificación el Municipio no disponen de los recursos económicos y además hasta
el año 2010 no era una exigencia su elaboración.
En lo que tiene que ver con el POA, el Municipio si disponen de esta herramienta
de gestión y lo vienen realizando conforme lo norma el artículo 12 del COPFP. Del
total del personal entrevistado el 92% manifiesta conocerlo y el 8% restante
menciona que el Municipio no dispone de este documento (Véase la Tabla Nº 4).
Este significativo conocimiento según el Director de Planificación se debe a que se lo
elabora de manera conjunta con los departamentos a través de reuniones y la entrega
de matrices donde se priorizan las necesidades,
28
En lo referente a si estos planes; Plan de Desarrollo y Plan Opera Anual, son
claros y adecuados. El 41% del personal entrevistado considera claro y adecuado al
Plan de Desarrollo, el 17% lo considera en parte adecuado, el otro 17% manifiesta
que no es adecuado ni claro, y el 25% no sabe contestar (Véase la Tabla Nº5).
Situación que se debe, según el Director de Obras Públicas a que el Plan de
Desarrollo solo se ha quedado en papeles y no se ha dado el seguimiento oportuno.
Tabla Nº 5. El Plan Operativo Anual y el Plan de Desarrollo son claros y adecuados
Variables
Plan de Desarrollo
SI
NO
EN PARTE
NSC
Total
41%
17%
17%
25%
100%
Plan Operativo
Anual
75%
0%
17%
8%
100%
Fuente: Entrevistas al personal del GADS
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia
Por otro lado el 75% de los entrevistados consideran que el Plan Operativo Anual
es claro y adecuado, el 17% en parte y el 8% no sabe contestar (ver tabla Nº 5).
Según el Director de Planificación, esto se debe a que el POA es construido
participativamente, por lo cual incorpora las sugerencias y planes departamentales.
Sin embargo, según el Director de Obras Públicas en su Departamento no se trabaja
con él, ya que no se lo hace de forma integral y participativa. Por lo cual vienen
trabajando con el Plan Anual de Contratación Pública que es elaborado internamente
por ellos.
En cuanto a las estrategias y servicios del Gobierno Autónomo Descentralizado
Municipal de Saraguro, según la información levantada al personal, el 67% considera
29
que estos son consistentes con las políticas públicas y el 33% que no (Véase la tabla
Nº 6). Según el Directores de los Departamentos de: Administración, Planificación,
Obras Públicas, Interculturalidad y Jefe de personal, las estrategias como los
servicios que presta la institución deben enmarcarse en ese proceso global de las
políticas públicas para dar cumplimiento a la Carta Magna y las leyes conexas,
además aluden que son políticas incluyentes que benefician a la ciudadanía, pero que
sin embargo, falta mucho por hacer.
Tabla Nº 6. Las estrategias y servicios son o no consistentes con las política publicas
Estrategias y servicios
SI
NO
Total
Porcentaje
67%
33%
100%
Fuente: Entrevistas al personal del GADS
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
Adicionalmente, el Municipio tampoco cuenta con mecanismos y/o procesos de
seguimiento y evaluación en base a objetivos y metas que permiten evaluar
permanentemente la eficacia, eficiencia y calidad de los servicios que presta a la
ciudadanía, ya que el 42% del personal entrevistado así lo menciona, mientras que,
el 25% indica que se hacen evaluaciones de forma semanal, cuatrimestral y anual
dependiendo de lo que se vaya a evaluar, el 17% menciona que es la misma sociedad
quienes los exigen y requieren que los servicios sean de calidad, un 8% que es el
Alcalde quien hace ese seguimiento a través de reuniones y el otro 8% no sabe
contestar (Véase la Figura Nº 1). Esta falta de procesos de seguimiento y evaluación
a los servicios de la institución, según el Director de Obras Públicas, se debe a que
30
desconocen quienes son los encargados de hacer esos procesos de seguimiento
continuo y evaluación.
Evaluaciones: anual,
cuatrimestral y mensual
8%
25%
8%
42%
17%
Reuniones con el Alcalde para
evaluar el desempeño
La sociedad exige un servicio de
calidad
No existe
NSC
Figura Nº 1. Mecanismos de seguimiento y evaluación ¿Existen mecanismos y/o procesos de
seguimiento y evaluación en base a objetivos y metas que permiten evaluar permanentemente la
eficacia, eficiencia y calidad de los servicios de la entidad?
Nota: no sabe contestar (NSC)
Fuente: entrevista realizada al personal del GADS
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
En cuanto a si existe financiamiento para las dos herramientas de gestión del
Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Saraguro, según los resultados, el
41% de los entrevistados considera que el financiamiento del Plan de Desarrollo es el
necesario, el 25% que no, el 17% en parte y el otro 17% desconoce del tema (Véase
la Figura Nº 2). Según el Director de Interculturalidad de acuerdo a la evaluación
realizada por el Departamento de Planificación hasta junio del 2013 se ha cumplido
en un 80% el PD, faltando el eje de la producción económica. De igual manera, el
Director de Planificación asegura que no se ha podido cumplir con todos los ejes del
Plan de Desarrollo, porque son tantas las necesidades en los diferentes ámbitos de
desarrollo, como; producción, medioambiente, social, infraestructura, etc. que deben
ser atendidos de manera inmediata.
31
50
41%
Porcentajes
40
25%
30
17%
17%
20
10
0
SI
NO
EN
PARTE
Desconoce
del tema
Figura Nº 2. Financiamiento para el Plan de Desarrollo
Fuente: entrevista realizada al personal del GADS.
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
Por otro lado, el 83% del personal entrevistado considera que el Plan Operativo
Anual tiene el financiamiento necesario y el 7% en parte (Véase la Tabla Nº 7). En
este caso, según el Director de Obras Públicas y el de Planificación, se trata de
cumplir de la manera más eficiente las actividades establecidas en el Plan Anual, sin
embargo, faltaría dar mayor seguimiento a los fondos públicos en algunos casos
como por ejemplo: en el presupuesto participativo asignado a las setenta
comunidades.
Tabla Nº 7. Financiamiento del Plan Operativo Anual
Plan Operativo Anual
Frecuencia
%
SI
10
83%
EN PARTE
2
7%
Total
12
100%
Fuente: entrevista realizada al personal del GADS.
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
Según el Director de Planificación para la ejecución de los planes existentes lo
hacen en un 90% con los recursos que realiza el gobierno central y solo el 10% es
32
con recursos propio. Son pocos los proyectos que se ejecutan mediante convenios
con otras instituciones del Estado y ONGs.
Es importante mencionar que el Municipio dispone de recursos económicos
asignados desde el Gobierno Central por Ley para el desarrollo de sus actividades. El
presupuesto 2013 asignado a la institución se detalla a continuación:
Tabla Nº 8. Presupuesto 2013 del Gobierno Autónomo de Saraguro
Presupuesto General Municipio de Saraguro 2013
INGRESOS
Ingresos corrientes
1,963.676,84
Ingresos de capital
0,00
Ingresos de inversión
3,464.039,28
Ingresos de financiamiento
1,034.393,42
Total de ingresos
6,471.109,54
GASTOS
Gastos corrientes
1,333.136,94
Gastos de capital
179.110,00
Gastos de inversión
3,558.305,78
Aplicación del financiamiento
1,400.556,82
Total de gastos
6,471.109,54
Fuente: Información recolectada del Municipio de Saraguro.
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
Es importante señalar, que según el Departamento Financiero, no son los
suficientes para satisfacer las demandas crecientes de la institución y la población.
6.2.1.2.2 Estructura organizacional.
El Municipio conforme lo hace conocer el Jefe de personal cuenta con las
siguientes Unidades Administrativas:
33

Dirección de Planificación

Dirección de Obras Públicas

Dirección de Interculturalidad

Dirección de Medio Ambiente

Dirección de Administración Central

Dirección Financiera.

Departamento de turismo.
La Institución cuenta con el orgánico estructural que no está aprobada corroborada
según la información levantada, puesto que el 58% de los entrevistados conocen al
respecto, el 25% considera que hay que actualizarlo de acuerdo a la nueva normativa
y el 17% señala que no existe tal estructura (Véase la Figura Nº 3). Según el personal
del Municipio esto se debe a que no se han podido reunir por la existencia de
problemas en cuanto al nivel que ocupan en la institución, a la falta de interés y
también a que el orgánico estructural debe reajustarse a la realidad de la institución y
normativa actual para su aprobación.
17%
25%
Hay que actualizarlo de
acuerdo a la nueva
normativa
No está aprobada o
formalizada
58%
No existe
Figura Nº 3. ¿La institución cuenta con el organigrama estructural?
Fuente: Entrevista realizada al personal del GADS.
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
34
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
PROPUESTO PARA EL ILUSTRE
MUNICIPIO DEL CANTÓN
SARAGURO
COMISIONES
PERMANENTES
CONSEJO
COMISIONES
ESPECIALES
ALCALDÍA
ASAMBLEA CANTONAL
PROCURADURÌA SÍNDICA
AUDITORÌA INTERNA
ARCHIVO
DIR.
ADMINISTRATIVA
UNIDAD. DE
MANTENIMIENTO
UNIDAD. DE
INFORMÀTICA
UNIDAD DE
INSPECTORÌA
MUNICIPAL
JUNTAS PARROQUIALES
EMPRESAS
MUNICIPALES
SECRETARIA
GENERAL
CENTRO DE AGUA
RURAL
DIR. DE PLANIFICACIÒN
UNIDAD. DE
ADQUISIC. Y
LOGÌSTICA
POLICIA
MUNICIPAL
COMUNICACI{ON
SOCIAL
DIR. DE
DESARROLLO
INTERCULTURAL
UNIDAD DE ASESORIA
TÈCNICA Y PROYECTOS
UNIDAD DE
TALENTO HUMANO
ANIDAD DE COORD. DE
PRESUPUESTO
PARTICIPATIVO Y PLAN DE
DESARROLLO CANTONAL
SERVICIOS
GENERALES
DIR.
FINANCIERA
DIR. DE OBRAS
PÙBLICAS
DIR. GESTIÒN
AMBIENTAL
JUNTA DE
ORNATO
UNID. DE
CULTURA Y
EDUCACIÓN
UNID. DE
TURISMO
UNIDAD DE
INCLUSIÒN,
DEPORTE
UNIDAD DE
PATRIMONIO
UNID. DE
CALIDAD
AMBIENTAL
UNID. DE
ORG. Y
EXTENCIÒN
AMBIENTAL
UNID. DE RESID.
SOLIDOS Y
SANEAMIENTO
UNID. DE
PRODUCCIÒN
CENTRO
AGRICOLA
CANTONAL
ITUR
UNID. DE
RECURSOS
NATURALES
DIR. RIESGOS
Y SEGURIDAD
UNID. DE
PLANEAMIENT
O URBANO
UNID. DE
VIALIDAD
UNID. DE
TOPOGRAFÌA
UNID. DE
FISCALIZACIÒ
N
UNID. DE
INFRAESTRUC
TURA
UNID.BOMBEROS
UNID. DE
TESORERIA
UNID. DE
REGISTRO DE
LA PROPIEDAD
UNID. DE
RENTAS
UNID. DE
AVALUOS Y
CATASTROS
UNID.
RECAUDADORE
S
CONCEJO DE LA
NIÑEZ Y
ADOLESCENCIA
LEYENDA:
PATRONATO
CONSUMO
LEGISLATIVO
EJECUTVO
O
ASESOR
TIVO
Elaborado por:
Ana Mendoza y
María Minga
DESCENTRALIZADO
AUXILIAR
APOYO
LEYENDA
Línea de Mando
Dependencia
asesoría Permanente
Coordinación
OPERATIVO
EMPRESA PÚBLICA
Descentralizado
COORDINACIÓN
Figura Nº 4. Organigrama estructural propuesta
Fuente: Municipio de Saraguro
Elaborado por: Ana Mendoza y María Minga (tesis)
35
UNID. DE
CONTABILIDAD
En cuanto a si existe adecuada cooperación interdepartamental en el
Municipio, según la información levantada, el 50% del personal entrevistado
considera que todos los departamentos son complementarios para agilitar los
procesos y cumplir eficientemente con los objetivos institucionales, el 42%
considera que se dificulta en virtud de que no existe el orgánico estructural y el
8% indica que existen problemas de agilidad con el Departamento Financiero
(Véase la Tabla 9).
Tabla Nº 9. ¿Existe adecuada cooperación entre Departamentos, el cual permita trabajar de
manera articulada en el cumplimiento de objetivos?
Variables
Dificultad en virtud de que no existe el orgánico
estructural
Problemas con la agilidad en el Departamento
Financiero
Cada departamento es complementario para
agilitar los procesos y cumplir eficientemente los
objetivos
TOTAL
Frecuencia
Porcentaje
5
42%
1
8%
6
50%
12
100%
Fuente: Entrevista realizada al personal del GADS.
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
Con respecto a lo ya mencionado en el párrafo anterior, por un lado de acuerdo
al Jefe de personal, cada Departamento tiene roles específico que cumplir en el
desarrollo de sus actividades, por lo cual no se puede trabajar aisladamente. Y por
otro, de acuerdo al Director de Planificación, no existe adecuada cooperación
interdepartamental debido a la inexistencia del orgánico estructural y al temor de
ir contra la Ley, de ahí que, dificulta la coordinación y por ende la cooperación
entre Departamentos.
36
Refiriéndose al modelo de gestión implementado por el Municipio de
Saraguro, según la información levantada al personal: el 67% de los entrevistados
menciona que el modelo está acorde a las políticas públicas indicadas en el Plan
del Buen Vivir PBV, el 8% considera que es en parte y el 25% no saben contestar
(Véase la Figura Nº 5). Según el Director de interculturalidad y planificación, se
trabaja en beneficio de la sociedad y en pro de un mejor Sumak Kawsay que
enmarca las políticas del Plan Nacional del Buen Vivir, por otro lado según el
Director Administrativo es porque a aún no se construye un Modelo de Gestión
global y participativo en la institución.
Porcentajes
80
60
40
67 %
20
25%
8%
0
SI
EN PARTE
NSC
Figura Nº 5. ¿El modelo de gestión implementado está acorde con las políticas públicas
indicadas en el Plan del Buen Vivir?
Nota: no sabe contestar (NSC)
Fuente: Entrevista realizada al personal del GADS.
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
De los que consideran que el Modelo de Gestión implementado en el
Municipio es consistente con las políticas públicas del Plan del Buen Vivir, las
razones fueron; el 43% porque se busca enmarcarse en el Sumak Kawsay y en las
necesidades sociales, el otro 43% porque se tiene cumplir con las exigencias de la
37
Constitución y el marco Legal, y el 14% restante menciona que ya se hizo una
restructuración del modelo de gestión en el 2005 (Véase Figura Nº 6).
14%
43%
43%
En el 2005 se
restructuró el modelo
de gestión.
Nos enmarcamos en el
Sumak Kawsay y
necesidades sociales.
La Constitución del
2008 y demas Leyes lo
exigen
Figura Nº 6. Razones del porque el modelo de gestión es consistente con las políticas pública
Fuente: Entrevista realizada al personal del GADS.
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
Por otro lado, en el Municipio actualmente conforme lo hace conocer el
Director Administrativo, se intenta incorporar un mecanismo al más alto nivel
para que se trabaje de manera articulada y se dé sostenibilidad al enfoque de
derechos. La información recabada lo demuestra; el 42% señala que es el propio
Alcalde quien incorpora estos mecanismos para que se trabaje articuladamente y
respetándose los derechos, el 25% manifiesta que se lo viene haciendo desde el
Departamento de Recursos Humanos a través de talleres y un gran porcentaje
(33%) considera que no se puede trabajar de manera articulada en virtud de que
no existe el orgánico estructural (Véase la Tabla Nº 10).
38
Tabla Nº 10. ¿La Institución incorpora un mecanismo para que se trabaje de manera
articulada y con el enfoque de derechos?
Variables
Si, el alcalde incita a los empleados a que se
trabajen de manera articulada y respetándose
los derechos.
Si, a través de talleres (Fortalecimiento del
Buen Vivir)
No, falta coordinación, no existe el orgánico
estructural.
TOTAL
Fuente: Entrevista realizada al personal del GADS.
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
Frecuencia
5
Porcentaje
42%
3
25%
4
33%
12
100%
6.2.1.2.3 Talento humano
Actualmente el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Saraguro,
cuenta con 70 empleados y 100 trabajadores de acuerdo a la información del
Departamento de Recursos Humanos. Según los resultados, el 67% del personal
considera que es el necesario para el desarrollo de sus actividades, el 25% que no
y el 8% restante no sabe contestar (Véase la Figura Nº 7).
Porcentajes
80
SI
60
40
NO
67%
20
NSC
25%
0
SI
NO
8%
NSC
Figura Nº 7. ¿La entidad cuenta con el personal suficiente para cumplir con sus funciones?
Nota: no sabe contestar (NSC)
Fuente: Entrevista realizada al personal del GADS.
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
Para los entrevistados que consideran que el Municipio si cuenta con el
personal suficiente para el desarrollo de sus actividades, las razones fueron; el
39
42% indica que es porque se desempeñan las actividades correspondientes
eficientemente y el 25% porque se cumplen con las funciones asignadas. Sin
embargo, de los que consideran que no es suficiente, las razones son; el 17%
menciona que en la institución existe burocracia, falta mejorar la distribución y
capacitación del personal, el 8% porque no existe el orgánico estructural, y en
igual porcentaje no saben contestar (Véase la Figura 8), según la Jefe de Recursos
Humanos y el Director de Planificación el personal si es el suficiente, sin embargo
se debería realizar una mejor distribución del personal para facilitar el
cumplimiento de las tares.
42%
SI
N0
NSC
25%
17%
8%
Se cumple con Se cumple con Burocracia,
las actividades las funciones
falta mejor
eficientemente asignadas
distribución y
capacitación al
personal
Falta el
orgánico
estructural
8%
NSC
Figura Nº 8. Motivos por los que se considera o no, personal suficiente para el desarrollo de
tareas.
Nota: No sabe contestar (NSC)
Fuente: Entrevista realizada al personal del GADS.
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
En ese mismo contexto, la Jefa de Recursos Humanos, asegura que el personal
en su mayoría es competente para desempeñar sus actividades, ya que se realizan
las tares con agilidad, conocimiento y eficacia. De acuerdo a la información
40
levantada el 33% de los entrevistados considera que el personal se encuentra
especializado totalmente en las funciones que desempeña; el 17% considera que el
80% del personal tiene el perfil adecuado; el 42% manifiesta que la mitad del
personal no tiene el perfil adecuado para desempeñar sus funciones; y el 8% no
sabe contestar (Véase la Tabla Nº 11). Esto se debe, según los Directores de
Planificación y Administración a que la institución no dispone del manual de
funciones, manual de procesos y procedimientos, y además, a que se necesita de
manera inmediata una reubicación del personal de acuerdo a sus conocimientos y
profesión.
Tabla Nº 11. ¿Considera que el personal es competente (tiene el perfil adecuado) para
desempeñar su función?
Variables
El 80% tiene el perfil adecuado
Están especializados al 100% en las
funciones que desempeñan
El 50% no tienen el perfil adecuado
NSC
TOTAL
Frecuencia
2
4
Porcentaje
17%
33%
3
1
12
42%
8%
100%
Nota: no sabe contestar (NSC)
Fuente: Entrevista realizada al personal del GADS.
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
Refiriéndose a la misión y visión del GADMS, según la información
recopilada; el 41% considera que el personal se encuentra comprometido con la
misión y visión de la Institución, el 25% en parte, el 17% que no y el otro 17%
desconoce del tema (Véase la Figura Nº 9). Esto se debe por un lado, según el Jefe
de personal, a que los servicios son prestados oportunamente y no han existido
41
quejas desde la ciudadanía; y por otra, según el Director Administrativo, a que no
se comparte o se está de acuerdo con la misión y visión Institucional.
17%
41%
25%
17%
SI
NO
EN PARTE
NSC
Figura Nº 9. Personal comprometido con la Misión y Visión institucional
Nota: no sabe contestar (NSC)
Fuente: Entrevista realizada al personal del GADS.
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
Conforme lo hace conocer el Jefe de Recursos Humanos, no hay voluntad de
trabajo y no hay ese compromiso de servicio a la colectividad, en especial del
personal con nombramiento.
En cuanto a las políticas y procedimientos de selección del personal en el
Municipio, conforme lo hace conocer el Jefe de Personal se lo viene manejando a
través de un concurso de mérito y oposición. Sin embargo, según la información
levantada; sólo el 42% menciona que se lo hace a través de un concurso de mérito
y oposición, el 25% considera que no se respeta ese proceso, sino más bien, que
son por cuestiones políticas y el 33% no sabe contestar (Véase la Figura Nº 10).
42
Porcentajes
50
40
30
20
10
0
42%
Mérito y
oposición
33%
25%
Cuestiones
politicas
Desconoce
Figura Nº 10. Políticas de selección de personal
Fuente: entrevista realizada al personal del GADS
Elaborado por: la Autora
Refiriéndose a las políticas y procedimientos de selección, capacitación y
manejo del personal según el Jefe de Recursos Humanos y el Director
Administrativo son adecuados, incluyentes e incorporan enfoques para la igualdad
de género, étnico-cultural, generacional, de discapacidad y movilidad en un
porcentaje significativo, puesto que, el 50% de los entrevistados consideran que se
hace de acuerdo a las exigencias de la Constitución, la LOSEP y el Código de
Trabajo, el 42% lo considera en parte y el 8% menciona que no son incluyentes
(Véase la Tabla Nº 12).
Tabla Nº 12. Las selecciones del personal son incluyentes e incorporan enfoques para la
igualdad.
Variables
Basados en la Constitución, la
LOSEP y el Código de Trabajo lo
exigen
En parte
No son incluyentes
TOTAL
Fuente: Entrevista realizada al personal del GADS.
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
Frecuencia
Porcentaje
6
50%
5
1
42%
8%
12
100%
43
El Municipio, según el Jefe de Personal y Director Administrativo cuenta con
un plan de capacitación, ya que se ha capacitado en temas como por ejemplo;
talento humano, saludo y trato a la ciudadanía, atención al público, autoestima y
relaciones interpersonales, etc. Sin embargo, el 58%
de los entrevistados
manifiesta que no existe tal plan y el 42% que sí lo tienen (Véase la Figura Nº11).
42%
58%
SI
NO
Figura Nº 11. ¿Existe un plan de capacitación para el personal?
Fuente: Entrevista realizada al personal del GADS.
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
Según el Director de planificación se debería hacer una capacitación a todo el
personal en la parte legal, puesto que, por temor a cometer errores y ser
sancionados no se cumple eficientemente las funciones asignadas.
6.2.1.2.4 Tecnologías de información y comunicación
El Municipio de Saraguro dispone de infraestructura tecnológica para el
desempeño de actividades, sin embargo de la información recabada al personal, el
50% considera que la infraestructura tecnológica es la adecuada y el otro 50%
menciona lo contrario (Véase la Figura Nº 12), debido a que faltarían cámaras en
44
el Departamento de Planificación, un Tv para la sala de esperas, una estación para
el Departamento de obras Públicas y los equipos no funcionan eficientemente.
50%
50%
SI
NO
Figura Nº 12. Infraestructura tecnológica adecuada para el desarrollo de actividades
Fuente: Entrevista realizada al personal del GADS.
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
Según el técnico en sistemas existe problemas informáticos porque
aproximadamente solo el 40% de las computadoras son nuevas, las demás ya ha
cumplido su vida útil y además generan mayores gastos. En cuanto al internet, en
ocasiones no funciona adecuadamente por problemas de IPs y de banda ya que
solamente es de 2 Gigabites, y también se debe a la falta de conocimiento en
informática por parte del personal, puesto que des configuran los programas a
menudo.
El GADS para el eficiente desempeño de actividades en los Departamentos,
conforme lo hace conocer el Técnico en Sistemas, dispone de sistemas de
información tales como; fax, teléfono e internet, computadoras, impresoras,
copiadoras los cuales funcionan con pocos inconvenientes. De igual manera,
programas como; SICOP y el sistema Sig-AME Administrativo Financiero que
son los más usados y sirven como soporte a los procesos de apoyo financiero y
45
administrativo funcionan correctamente, mejorando la eficiencia y eficacia en el
desempeño de tareas.
La información levantada evidencia y constata lo expuesto por el técnico, ya
que del total de los entrevistados, el 58% disponen de teléfonos, internet y fax
como medio de comunicación y el 42% restante disponen de teléfonos e internet
en sus oficinas (Véase la Tabla Nº 13).
Tabla Nº 13 . ¿Dispone de sistemas de información para el eficiente desempeño de cada uno
de los departamentos?
Variables
Frecuencia
Porcentaje
Internet, teléfonos, fax
7
58%
Teléfono e internet inalámbrico
5
42%
TOTAL
12
100%
Fuente: Entrevista realizada al personal del GADS.
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
6.2.1.2.5 Procesos y procedimientos.
El Municipio de Saraguro, como lo hace conocer el Director Administrativo no
dispone de manuales de procesos y procedimientos para el desempeño de sus
actividades, contrastándose con la información levantada, puesto que el 100% del
personal entrevistado indicaron que no existen tales manuales. Es importante
mencionar que según el Jefe de Recursos Humanos se los piensan elaborar en un
corto plazo.
46
Referente a la agilidad de los procesos y los procedimiento, de los datos
obtenidos del personal del Municipio, se tiene que el 67% considera que los
procesos son ágiles, el 25% en parte y el 8% considera que no lo son (Véase la
Figura Nº 13). De acuerdo al Departamento de Tesorería, Planificación y
Administración, consideran que los procesos son agiles y simplificados en
beneficio de la ciudadanía, ya que se busca servir de forma eficiente y dando
prioridad a las personas de los sectores rurales más alejados.
Porcentajes
80
Si
67%
No
En parte
60
25%
40
8%
20
0
Si
No
En parte
Figura Nº 13. Procesos agiles y simplificados en beneficio de los ciudadanos
Fuente: entrevista realizada al personal del GADS
Elaborado por: la Autora
Lo antes mencionado se debe a varias razones: Para el personal entrevistado
que contestaron que los procesos en la institución son ágiles y simplificados, es
porque; se busca satisfacer las necesidades de la sociedad en general (42%), es
misión de la institución (8%), son funciones que se deben cumplir en beneficio de
la ciudadanía (8%), y es uno de los objetivos primordiales de la institución (8%)
(Véase la Tabla Nº 14).
47
Tabla Nº 14. Procesos ágiles y simplificados, razones:
Variables
Frecuencia
Porcentaje
Si porqué:
Es función de la institución
Objetivo primordial del Municipio
1
1
8%
8%
Misión de la institución
1
8%
Se busca satisfacer eficientemente a la
ciudadanía
5
42%
En parte, porque:
Procesos tardados por falta de compromiso del
personal
2
17%
Temor a cometer errores e ir contra la ley
1
8%
No, porque:
Se incumple la Ley (selección de personal)
1
8%
12
100%
TOTAL
Fuente: Entrevista realizada al personal del GADS.
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
Para los que contestaron que los procesos son agiles en parte, se debe a que el
17% considera que falta mayor compromiso por parte del personal hacia la
colectividad y el 8% a que el personal tiene temor a cometer errores e ir contra la
ley. Y para el 8% restante que menciona que los procesos no son agiles, ni
simplificados, es porque el personal no es contratado como la ley lo instituye; es
decir, a través de un concurso de mérito y oposición (Véase la Tabla Nº 14).
En lo referente a los procesos de apoyo administrativo y financiero en el
Municipio, conforme lo hacen conocer los Departamentos Administrativo y
financiero funcionan adecuadamente. Sin embargo, los Departamentos de Talento
Humano, Planificación y Obras Públicas indican que los apoyos antes
mencionados funcionan con dificultad, debido a que el Departamento Financiero
retarda los procesos por temor a cometer errores con el marco legal y ser
48
sancionados. La información levantada demuestra que el 50% de los entrevistados
consideran que los procesos de apoyo funcionan adecuadamente y el otro 50%
menciona lo contrario (Véase la Tabla Nº 15).
Tabla Nº 15. Los procesos de apoyo financiero y administrativo, funcionan adecuadamente.
Variables
Frecuencia
Porcentaje
SI
6
50%
NO
6
50%
12
100%
TOTAL
Fuente: Entrevista realizada al personal del GADS.
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
Y en cuanto a la disponibilidad del presupuesto para financiar suministros de
oficina para el cumplimiento de actividades en el Municipio, según el
Departamento Financiero si existe partida en el Plan Anual de Presupuestos,
información que se corrobora con la investigación realizada, ya que del total de
los entrevistados el 92% considera que si hay presupuesto porque siempre cuentan
con los suministros para el desarrollo de sus actividades y el 8% no sabe contestar
(Véase la Tabla Nº 16). De igual manera el Jefe de Bodega así lo confirma.
Tabla Nº 16. Financiamiento para suministros de oficina
Variables
Frecuencia
Porcentaje
SI
11
92%
NO
0
0%
NSC
1
8%
TOTAL
12
100%
Fuente: Entrevista realizada al personal del GADS.
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
49
6.2.2
Análisis situacional.
6.2.2.1 Análisis del contexto
Al análisis situacional se lo ha desarrollado en base a los siguientes factores
externos:

Político

Económico

Social

Tecnológico

Cultural.
6.2.2.1.1 Político.
En lo referente a la parte política, el Municipio de Saraguro no cuenta con
políticas públicas establecidas, las mismas que son importantes para la
determinación de sus intervenciones en el desarrollo del Cantón. Sin embargo de
acuerdo a la información levantada a la población, éste cuenta con estrategias que
incentivan la participación y colaboración de la ciudadanía, tales como; el 16% de
los encuestados manifiesta que una de estas estrategias es el presupuesto
participativo; el 12% que se realizan asambleas y reuniones en las comunidades y
parroquias; el 10% menciona que la institución hace una planificación
50
participativa; el otro 10% considera que existe difusión radial de las actividades;
el 6% manifiestan que hay socialización de proyectos y obras, el otro 6% indica
que se realizan capacitaciones en participación ciudadana, en igual porcentaje
señalan que se dictan talleres y charlas abiertas a la ciudadanía, se toman
decisiones socializadas, y además, que se hace una priorización de las obras a
ejecutarse. Pero el 12% de los encuestados consideran que el Municipio no ha
desarrollado ninguna estrategia para incentivar la participación y colaboración de
la ciudadanía, y el 10% no sabe contestar (Véase la Tabla Nº 17).
Tabla Nº 17. Estrategias que el Municipio desarrolla para incentivar la participación y
colaboración ciudadana
Variables
Frecuencia
Porcentajes
45
12%
Asambleas y reuniones en las comunidades
y parroquias
Socialización de proyectos y obras
24
6%
39
10%
22
6%
38
10%
60
22
16%
6%
22
6%
Priorización de obras
21
6%
Ninguna
NSC
TOTAL
45
39
12%
10%
377
100%
Planificación participativa
Capacitación en participación ciudadana
Difusión radial de las actividades a
ejecutarse.
Presupuesto participativo
Talleres y charlas abiertas a la ciudadanía
Decisiones socializadas
Fuente: Encuestas realizadas a la población del Cantón Saraguro.
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
En cuanto a las acciones que el Municipio ha realizado en las parroquias para
disminuir las brechas de desigualdad social según la información levantada a la
51
ciudadanía: el 19% manifiesta que planifica, construye y mantiene la vialidad
urbana; el 11% señal que la institución planifica, construye y mantiene la
infraestructura física y los equipamientos de salud, el otro 11% menciona que dota
de servicios básicos; y planifica, construye y mantiene la vialidad urbana, en el
9% indican
que planifica, construye y mantiene la infraestructura física y los
equipamientos de educación y salud, el 8% que dota de servicios básicos, el 6%
considera que planifica, construye y mantiene: la vialidad urbana, y la
infraestructura física y equipamientos de educación, el 3% considera que coordina
y ofrece seguridad social, en ese mismo porcentaje indica que desarrolla
programas y planes de vivienda, el 2% que planifica, construye y mantiene la
infraestructura física y equipamientos de salud; y desarrolla programas y planes de
vivienda, el otro 2% dice que coordina y ofrece seguridad social, y planifica,
construye y mantiene la infraestructura física y equipamientos de educación, el
1% afirma que dota servicios básicos; y planifica, construye y mantiene la
infraestructura física y equipamientos de Educación, salud y desarrolla programas
y planes de vivienda. Mientras que el 11% considera que el GADS no desarrolla
ninguna acción en sus parroquias con el fin de disminuir las brechas de
desigualdad social y sólo el 3% no sabe contestar (Véase la Tabla Nº 18).
52
Tabla Nº 18. Acciones que el Municipio ha realizado en su parroquia para disminuir las
brechas de desigualdad social.
Variables
Frecuencia
32
Porcentaje
8%
42
11%
34
9%
10
13
72
3%
3%
19%
43
11%
23
6%
33
9%
9
2%
7
2%
3
1%
Planifica, construye y mantiene la infraestructura física y
equipamientos de salud y educación, y desarrolla programas
y planes de vivienda
4
1%
Ninguna
NSC
41
11
11%
3%
TOTAL
377
100%
Dota de servicios básicos
Planifica, construye y mantiene la infraestructura física y los
equipamientos de salud.
Planifica, construye y mantiene la infraestructura física y los
equipamientos de educación.
Coordina y ofrece seguridad social
Desarrolla programas y planes de vivienda
Planifica, construye y mantiene la vialidad urbana
Dota de servicios básicos; y planifica, construye y mantiene
la vialidad urbana
Planifica, construye y mantiene: la vialidad urbana, y la
infraestructura física y equipamientos de educación
Planifica, construye y mantiene: la vialidad urbana, y la
infraestructura física y equipamientos de salud
Planifica, construye y mantiene la infraestructura física y
equipamientos de salud; y desarrolla programas y planes de
vivienda
Coordina y ofrece seguridad social, y planifica, construye y
mantiene la infraestructura física y equipamientos de
Educación.
Dota de servicios básicos; y planifica, construye y mantiene
la infraestructura física y equipamientos de Educación.
Nota: No sabe contestar (NSC)
Fuente: Encuestas realizadas a la población del Cantón Saraguro.
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
6.2.2.1.2 Económico.
En cuanto al sector económico, según la información levantada a la población,
éstos considerando un rango del 1 al 5 entendido uno como lo más bajo o recursos
insuficientes y cinco como lo más alto o recursos suficiente, valoraron la
disponibilidad de recursos por el Municipio para ejecutar proyectos y obras en
benefició del cantón Saraguro, de la siguiente manera: el 28% como
medianamente suficientes (3), el 20% como poco suficientes (2), el 18% como
53
significativo (4), el 13% como suficientes para financiar proyectos (5), el otro
13% lo valora como insuficiente (1) y el 9% no sabe contestar (Véase la Figura
14).
Porcentajes
30
1
25
20%
15
13%
2
18%
20
3
28%
9%
10
4
13%
5
5
0
1
2
3
4
5
NSC
Figura Nº 14. ¿Considera usted que el Municipio dispone de recursos suficientes para
ejecutar proyectos y obras en benefició del Cantón? . Valore del 1 al 5
Nota: no sabe contestar (NSC)
Fuente: Encuestas realizadas a la población del Cantón Saraguro.
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
Así mismo la gestión realizada por los directivos del Municipio no cumple con
las expectativas de la población saragurence, ya que según la información
levantada el 48% lo califica de regular, el 28% como buena, el 14% de mala,
mientras que el 8% califica la gestión realizada por los directivos como muy
buena y el 2% no sabe contestar (Véase la Figura Nº 15).
2%
14%
8%
Muy bueno
28%
Bueno
Regular
48%
Malo
NSC
Figura Nº 15. ¿Cómo califica usted la gestión realizada por los directivos del Municipio?
Fuente: Encuestas realizadas a la población del Cantón Saraguro
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
54
.En lo referente a si le Municipio establece un sistema económico social,
solidario y sostenible, de acuerdo a la población encuestada las valoraciones de un
rango del 1 al 5 fueron las siguientes; el 35% considera que es medianamente (3),
el 24% casi nada (2), el 18% nada (1), el 15% significativo(4), el 5% considera
que la institución siempre establece un sistema económico social, solidario y
sostenible (5), y el 4% no sabe contestar (Véase la Figura Nº 16).
35
1
Porcentajes
30
2
25
20
15
10
3
35%
18%
4
24%
5
15%
5
5%
0
1
2
3
4
5
4%
NSC
NSC
Figura Nº 16. ¿Considera usted que le Municipio establece un sistema económico social,
solidario y sostenible? Valore del 1 al 5
Fuente: Encuestas realizadas a la población del Cantón Saraguro
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
6.2.2.1.3 Social.
Según la información levantada a la población de cantón Saraguro, en cuanto a
los grupos de atención prioritaria que son considerados por el Municipio en el
desarrollo de programas y proyectos; el 24% de la población encuestada
manifiesta que son los adultos mayores; el 17% señala que son personas con
capacidades especiales; el 12% menciona que se consideran a niños y niña; el 8%
que son las mujeres embarazadas; el otro 8% indica que se consideran a los
adultos mayores y también las personas con capacidades especiales; el 6% señala
55
que se consideran tres grupos, personas con capacidades especiales, adolecentes,
niños y niñas, y adultos mayores; el 4 % indica que son considerados los niños,
niñas y adultos mayores; en un 3% considera que son los adolescentes; los otros
3% señala que se consideran a las personas con capacidades especiales,
adolescentes y adultos mayores; en un mismo porcentaje mencionan que son las
mujeres embarazadas, adolescentes y adultos mayores, el 2% que son las personas
con capacidades especiales; niños, niñas; y adulto mayor, sólo el 1 % considera
que son los emigrantes y refugiados; y, el 8% manifiesta que no se considera
ningún grupo de atención prioritaria por el Municipio en el desarrollo de
programas y proyectos sociales (Véase la Tabla Nº 19).
Tabla Nº 19. Grupos de atención prioritaria considerados por el Municipio en el desarrollo
de programas y proyectos
Variables
Frecuencia
Porcentajes
Mujeres embarazadas
32
8%
Niños, niñas
Adolescentes
Personas con capacidades especiales
45
12
63
12%
3%
17%
Adultos mayores
89
24%
Emigrantes y refugiados
3
1%
Personas privadas de la liberta
0
0%
Niños, niñas; y adultos mayores
15
4%
Personas con capacidades especiales y adultos
mayores
Personas con capacidades especiales; niños,
niñas; y adultos mayores
Personas
con
capacidades
especiales,
adolescentes y adultos mayores
Mujeres embarazadas, adolescentes y adultos
mayores
Personas con capacidades especiales; adolecentes,
niños y niñas; y adultos mayores
30
8%
9
2%
11
3%
12
3%
24
6%
Ninguno
Total
32
377
8%
100%
Fuente: Encuestas realizadas a la población del Cantón Saraguro
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
56
Así mismo el 43% de los encuestados califica los servicios prestados por el
Municipio a los grupos de atención prioritaria como regular, el 30% como bueno,
el 12% como malo, el 8% como muy bueno y el 7% no sabe contestar (Véase la
Figura Nº 17).
7%
Muy bueno
8%
12%
Bueno
30%
Regular
Malo
43%
NSC
Figura Nº 17. Servicios prestados por el Municipio a los grupos de atención prioritaria
Fuente: Encuesta realizada a la población del Cantón Saraguro
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
Refiriéndose a los aspectos que el Municipio debería hacer para mejorar los
servicios que entrega a la ciudadanía, segunda la información levantada a la
población, el 52% considera que hay que capacitar al personal, el 25% menciona
que debe existir rapidez en los trámites, el 13% indica que se tiene que mejorar la
infraestructura y el 10% señala que la institución debe hacer una mayor dotación
de las tecnologías de información y comunicación TICs (Véase Tabla Nº 20).
Tabla Nº 20. Aspectos que el Municipio debe considerar para mejorar los servicios que
entrega
Variables
Frecuencia
Porcentajes
Capacitación al personal
197
52%
Rapidez en los trámites
96
25%
Mayor dotación de las TICs
36
10%
Mejor Infraestructura
48
13%
Total
377
100%
Fuente: Encuesta realizada a la población del Cantón Saraguro
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
57
En cuanto a la pregunta ¿qué proyectos y programas considera relevantes, de
manera general, para el desarrollo del cantón Saraguro?, la población encuestada
indica lo siguiente: el 11% considera relevante como eje de desarrollo un plan de
capacitación en todos los aspectos, el 8% proyectos encaminados a la producción
agrícola, el otro 8% considera relevante fortalecimiento e incentivo a la actividad
agropecuaria, el otro 8% considera relevante proyecto de mejoramiento y apertura
de caminos vecinales, en igual porcentaje considera relevante la creación de un
programa de becas para jóvenes de bajos recursos, el 7% de la población
encuestada considera relevante un proyecto de fortalecimiento y difusión turística,
en el 6% están los que consideran relevantes, un programa de reforestación
ambiental, proyecto de infraestructura y adecuación de un mercado, proyecto de
apoya a las artesanías, proyecto implementación de una red de agua potable,
proyecto implementación de foros juveniles, y programas de inserción laboral, el
5% considera relevante el proyecto de industrialización de textiles, en igual
porcentaje el mejoramiento de las unidades de salud, y el 5% restante no sabe
contestar (Véase la Tabla Nº 21).
58
Tabla Nº 21. Proyectos y programas relevantes, que la ciudadanía considera
importantes para el Desarrollo del Cantón Saraguro
Frecuencia
Variables
Porcentajes
Proyecto Industrialización de textiles
17
5%
Programa reforestación Ambiental
21
6%
27
7%
29
8%
23
6%
Programa de apoyo a las artesanía
23
6%
Proyecto de fortalecimiento e incentivo
agropecuario
29
8%
Plan de capacitaciones
40
11%
32
8%
23
6%
32
8%
Mantenimiento de las unidades de salud
17
5%
Implementación de foros juveniles
21
6%
Programa de inserción laboral
23
6%
NSC
20
5%
377
100%
Proyecto de fortalecimiento
difusión turístico
y
Proyecto de producción agrícola
Proyectos
de
infraestructura
adecuación de un mercado
y
Mejoramiento y apertura de caminos
vecinales
Implementación de una red de agua
potable
Creación de un sistema de becas para
jóvenes de bajos recursos
Total
Fuente: Encuesta realizada a la población del Cantón Saraguro
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
6.2.2.1.4 Tecnológico.
Según la información levantada a la población de Saraguro el 39% de la
población encuestada califican a los sistemas de información y comunicación
Ticas en el Municipio como regular, el 32% como bueno, el 15% como malo, el
8% como muy bueno y el 6% restante no sabe contestar (Tabla Nº 22).
59
Tabla Nº 22. Calificación de las tics en el Municipio.
ticos en el Municipio de Saraguro
Porcentaje
Muy bueno
Bueno
Regular
8%
32%
39%
Malo
NSC
TOTAL
15%
6%
100%
Fuente: Encuesta realizada a la población del Cantón Saraguro
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
En cuanto a si el Municipio está apoyando para que se incorporen las
Tecnologías de Información y Comunicación tics en las parroquias, de acuerdo a
la información levanta a la población del cantón Saraguro, el 53% considera que
la ayuda es poco, el 32% manifiesta que nada, el 7 % señala que la ayuda es
mucho, y el 8% no sabe contestar (Véase la Tabla Nº 23).
Tabla Nº 23. ¿Usted considera que el Municipio está apoyando para que se incorporen las
Tecnologías de Información y Comunicación tic en las parroquias?
Variables
Frecuencia
Porcentaje
Mucho
26
7%
Poco
201
53%
Nada
121
32%
NSC
29
8%
TOTAL
377
100%
Fuente: Encuesta realizada a la población del Cantón Saraguro
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
60
6.2.2.1.5 Cultural.
En cuanto a si el Municipio orienta la gestión institucional hacia el
fortalecimiento de la interculturalidad y plurinacionalidad considerando que
Saraguro es una ciudad intercultural, según la información levantada a la
población el 37% de los encuestados consideran que es poco la orientación de la
gestión que se da hacia el fortalecimiento de la interculturalidad y
pluriculturalidad (3), el 26% casi nada (2), el 15% considera significativo (4), el
otro 15% nada (1), sólo el 2% en mucho (5), y el 4% restante no sabe contestar
(Véase la Figura Nº 18) .
37%
Porcentajes
40
30
20
1
2
26%
3
15%
15%
4
10
2%
0
1
2
3
4
5
4
NSC
5
NSC
Figura Nº 18. ¿Considera usted que el Municipio orienta la gestión institucional hacia el
fortalecimiento de la interculturalidad y plurinacionalidad? . Valore del 1 al 5
Fuente: Encuesta realizada a la población del Cantón Saraguro
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
Según la información levantada a la población de Saraguro, en lo referente a si
el Municipio auspicia la igualdad, cohesión e integración social y territorial en la
diversidad en el cantón, éstos valoraron de entre un rango del 1 al 5 de la siguiente
manera; el 32% de los encuestados valora como bueno (3) el auspicio de igualdad,
61
cohesión e integración social y territorial en la diversidad en el cantón por el
Municipio, el 24% como regular(2), el 18% como muy buena (4), el 19% como
malo (1), sólo el 2% como excelente(5), y el 5% restante no sabe contestar (Véase
la Figura Nº 19).
32%
35
Porcentajes
30
24%
25
20
18%
19%
15
10
5%
5
2%
1
2
3
4
5
NSC
0
1
2
3
4
5
NSC
Figura Nº 19. ¿Considera usted que el municipio auspicia la igualdad, cohesión e integración
social y territorial en la diversidad en el cantón? .Valore del 1 al 5
Fuente: Encuesta realizada a la población del Cantón Saraguro
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
6.2.2.2 Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas)
El FODA permite analizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del cantón
Saraguro, a partir del análisis interno y externo, realizadas anteriormente. La
matriz FODA, se hizo a través de un análisis multicritrial, ponderando la urgencia
e impacto de cada perspectiva, obteniendo el orden de urgencia de cada una de las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (Ver Anexo 3).
62
Tabla Nº 24. Matriz priorización Fortalezas
FORTALEZAS
PERSPECTIVA
DESCRIPCIÓN
URGENCIA IMPACTO
Cuenta con estrategias
9
9
definidas
PLANIFICACION Y
Cuenta con el Plan de
GESTIÓN
Desarrollo Cantonal y el
9
10
POA
Cuenta con financiamiento
10
10
del Estado
FINANCIERO
El presupuesto participativo
8
9
Los procesos de apoya
financiero y administrativo
8
8
funcionan adecuadamente
PROCESOS Y
PROCEDIMIENTOS Existe buena cooperación
INTERNOS
interdepartamental el cual
8
8
permite agilizar los
procesos.
Dispone de sistemas de
información para el eficiente
9
9
TECNOLÓGICO
desempeño de actividades
Buen ambiente laboral y
personal comprometido con
TALENTO
8
9
la misión y visión de la
HUMANA
institución
7
8
SOCIO-CULTURAL Cantón intercultural
PRIORIDAD
Cuenta con financiamiento del Estado
1
Cuenta con el Plan de Desarrollo Cantonal y el POA
2
3
4
5
6
7
8
9
SUMA
TOTAL
18
19
20
17
16
16
18
17
15
Cuenta con estrategias definidas
Dispone de sistemas de información para el eficiente desempeño de
actividades
El presupuesto participativo
Buen ambiente laboral y personal comprometido con la misión y visión
de la institución
Existe buena cooperación interdepartamental el cual permite agilizar
los procesos.
Los procesos de apoya financiero y administrativo funcionan
adecuadamente
Cantón intercultural
Fuente: Análisis interno y externo del GADS
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
63
Tabla Nº 25. Matriz priorización Oportunidades
OPORTUNIDADES
PERSPECTIVA
PLANIFICACION
DESCRIPCIÓN
El Plan del Buen Vivir 2009-2013
Apoyo de ONGs para el
financiamiento de proyectos
sociales
Posibilidad de establecer convenios
PROCESOS Y
PROCEDIMIENTOS con otras instituciones del estado y
ONG para ejecutar proyectos.
Proceso de descentralización por
parte del Estado
Nuevas tecnologías para una mayor
eficiencia y eficacia de los servicios
entregados
Existe apoyo en asesorías al
TALENTO
personal de la Institución por parte
HUMANA
de otras instituciones del Estado
Existe fortalecimiento y auspicio a
la igualdad, cohesión e integración
SOCIO-CULTURAL
social y territorial en la diversidad,
por parte del Estado
TECNOLÓGICO
SUMA
URGENCIA IMPACTO TOTAL
10
10
20
9
8
17
10
10
20
10
8
18
9
9
18
8
8
16
7
8
15
PRIORIDAD
1
2
3
4
5
6
7
El Plan del Buen Vivir 2009-2013
Posibilidad de establecer convenios con otras instituciones del estado y
ONG para ejecutar proyectos.
Proceso de descentralización por parte del Estado
Nuevas tecnologías para una mayor eficiencia y eficacia de los servicios
entregados
Apoyo de ONGs para el financiamiento de proyectos sociales
Existe apoyo en asesorías al personal de la Institución por parte de otras
instituciones del Estado
Existe fortalecimiento y auspicio a la igualdad, cohesión e integración
social y territorial en la diversidad, por parte del Estado
Fuente: Análisis interno y externo del GADS
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
64
Tabla Nº 26. Matriz priorización Debilidades.
DEBILIDADES
SUMA
DESCRIPCIÓN
URGENCIA IMPACTO TOTAL
No dispone del Plan de Ordenamiento
Territorial y Plan Estratégico
10
10
20
PLANIFICACION Institucional, por ende existe carencia de
planificación
de
las
actividades
y
Y GESTION
trabajos
No dispone de políticas Públicas
9
9
18
Limitaciones financieras y técnicas para
cumplir con metas y objetivos
9
10
19
municipales.
FINANCIERO
Poca eficiencia en la distribución del
9
9
18
presupuesto asignado a la institución
Contratos cortos que generan
8
9
17
inestabilidad laboral
PROCESOS Y
PROCEDIMIENT No cuenta con el orgánico funcional
OS INTERNOS
aprobado, ni manuales de procesos y
10
10
20
procedimientos
9
9
TECNOLÓGICO Falta de infraestructura tecnológica
18
Falta de un plan de capacitación para el
9
10
19
personal del Municipio de Saraguro
TALENTO
HUMANA
Personal sin perfil profesional para el
9
10
19
cargo que desempeña
Las políticas de selección de personal del
Municipio no son incluyentes ni
SOCIOincorporan enfoques para la igualdad de
8
8
16
CULTURAL
género, étnico-cultural, generacional, de
discapacidad y movilidad en su totalidad
PRIORIDAD
No dispone del Plan de Ordenamiento Territorial y Plan Estratégico Institucional,
1
por ende existe carencia de planificación de las actividades y trabajos
No cuenta con el orgánico funcional aprobado, ni manuales de procesos y
2
procedimientos
Limitaciones financieras y técnicas para cumplir con metas y objetivos
3
municipales.
Falta de un plan de capacitación para el personal del Municipio de Saraguro
4
Personal sin perfil profesional para el cargo que desempeña
5
Poca eficiencia en la distribución del presupuesto asignado a la institución
6
Falta de infraestructura tecnológica
7
No dispone de políticas Públicas
8
Contratos cortos que generan inestabilidad laboral
9
Las políticas de selección de personal del Municipio no son incluyentes ni
incorporan enfoques para la igualdad de género, étnico-cultural, generacional, de
10
discapacidad y movilidad en su totalidad
PERSPECTIVA
Fuente: Análisis interno y externo del GADS
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
65
Tabla Nº 27. Matriz priorización Amenazas
AMENAZAS
DESCRIPCIÓN
PERSPECTIVA
Resistencia al cambio por parte de
la ciudadanía, y con ello desinterés
PLANIFICACION
por participar y colaborar en la
Planificación
Falta de presupuesto para cubrir
tantas necesidades requeridas por la
sociedad, provocando
FINANCIERO
inconformidades y conflictos en los
ciudadanos
TECNOLÓGICO
TALENTO
HUMANA
SOCIOCULTURAL
URGENCIA
IMPACTO
SUMA
TOTAL
9
9
18
9
10
19
8
9
17
8
9
17
7
8
15
Conflictos entre comunidades
derivadas de discrepancias políticas
8
9
17
Inestabilidad política
7
8
15
Cambios tecnológicos y la
adaptación a nuevos sistemas
Ciudadanos insatisfechos por los
servicios recibidos en el Municipio.
Crecimiento demográfico y con ello
necesidades sociales
PRIORIDAD
Falta de presupuesto para cubrir tantas necesidades requeridas por la
1 sociedad, provocando inconformidades y conflictos en los ciudadanos
Resistencia al cambio por parte de la ciudadanía, y con ello desinterés por
2 participar y colaborar en la Planificación
3 Cambios tecnológicos y la adaptación a nuevos sistemas
4 Ciudadanos insatisfechos por los servicios recibidos en el Municipio.
5 Conflictos entre comunidades derivadas de discrepancias políticas
6 Crecimiento demográfico y con ello necesidades sociales
7 Inestabilidad política
Fuente: Análisis interno y externo del GADS
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
Una vez priorizado las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del
Municipio, en base al diagnóstico interno y externo, la Matriz FODA queda
expuesta de la siguiente manera:
66
Tabla Nº 28. Matriz Análisis FODA GADS.
ENTORNO (MEDIO EXTERNO)
1
2
OPORTUNIDADES (+)
AMENAZAS (-)
Falta de presupuesto para cubrir tantas necesidades
1 El Plan del Buen Vivir 2009-2013
1 requeridas por la sociedad, provocando
inconformidades y conflictos en los ciudadanos
Posibilidad de establecer convenios con otras
Resistencia al cambio por parte de la ciudadanía, y con
2 instituciones del estado y ONG para ejecutar 2 ello desinterés por participar y colaborar en la
proyectos.
Planificación
Proceso de descentralización por parte del
Cambios tecnológicos y la adaptación a nuevos
3
3
Estado
sistemas
Nuevas tecnologías para una mayor eficiencia
Ciudadanos insatisfechos por los servicios recibidos
4
4
y eficacia de los servicios entregados
en el Municipio.
Apoyo de ONGs para el financiamiento de
Conflictos entre comunidades derivadas de
5
5
proyectos sociales
discrepancias políticas
Existe apoyo en asesorías al personal de la
Crecimiento demográfico y con ello necesidades
6 Institución por parte de otras instituciones del 6
sociales
Estado
Existe fortalecimiento y auspicio a la
igualdad, cohesión e integración social y
7
7 Inestabilidad política
territorial en la diversidad, por parte del
Estado
3
4
FORTALEZAS (+)
DEBILIDADES (-)
No dispone del POT y Plan Estratégico Institucional,
1 Cuenta con financiamiento del Estado
1 por ende existe carencia de planificación de las
actividades y trabajos
Cuenta con el Plan de Desarrollo Cantonal y
No cuenta con el orgánico funcional aprobado, ni
2
2
el POA
manuales de procesos y procedimientos
Limitaciones financieras y técnicas para cumplir con
3 Cuenta con estrategias definidas
3
metas y objetivos municipales.
Dispone de sistemas de información para el
Falta de un plan de capacitación para el personal del
4
4
eficiente desempeño de actividades
Municipio de Saraguro
Personal sin perfil profesional para el cargo que
5 El presupuesto participativo
5
desempeña
Buen ambiente laboral y personal
Poca eficiencia en la distribución del presupuesto
6 comprometido con la misión y visión de la
6
asignado a la institución
institución
Existe buena cooperación interdepartamental
7
7 Falta de infraestructura tecnológica
el cual permite agilizar los procesos.
Los procesos de apoya financiero y
8
8 No dispone de políticas Publicas
administrativo funcionan adecuadamente
9 Cantón intercultural
9 Contratos cortos que generan inestabilidad laboral
Las políticas de selección de personal del Municipio
no son incluyentes ni incorporan enfoques para la
10
igualdad de género, étnico-cultural, generacional, de
discapacidad y movilidad en su totalidad
INSTITUCIÓN (MEDIO INTERNO)
Fuente: Análisis externo e interno del Municipio de Saraguro
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
67
Consecuentemente y a partir del FODA, los objetivos estratégicos se
delimitaron previo un análisis de ponderación incidencia-impacto (Ver Anexo 4),
los mismos que permitirán construir la propuesta del PEI.
68
Tabla Nº 29. Matriz formulación de objetivos estratégicos para el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Saraguro.
1
Cuenta con financiamiento del Estado
Cuenta con el Plan de Desarrollo Cantonal
y el POA
Cuenta con estrategias definidas
1
Dispone de sistemas de información para el
eficiente desempeño de actividades
El presupuesto participativo
Buen ambiente laboral y personal
comprometido con la misión y visión de la
institución
Existe buena cooperación
interdepartamental el cual permite agilizar
los procesos.
Los procesos de apoya financiero y
administrativo funcionan adecuadamente
Cantón intercultural
4
2
5
6
FORTALEZAS
3
2
3
4
5
6
7
1
2
3
Conflictos entre comunidades
derivadas de discrepancias
políticas
Crecimiento demográfico y con
ello necesidades sociales
Inestabilidad política
Ciudadanos insatisfechos por los
servicios recibidos en el
Municipio.
Cambios tecnológicos y la
adaptación a nuevos sistemas
Apoyo de ONGs para el
financiamiento de proyectos
sociales
Existe apoyo en asesorías al
personal de la Institución por parte
de otras instituciones del Estado
Existe fortalecimiento y auspicio a
la igualdad, cohesión e integración
social y territorial en la diversidad,
por parte del Estado
Falta de presupuesto para cubrir
con las necesidades requeridas por
la sociedad, provocando
inconformidades y conflictos en
los ciudadanos
Resistencia al cambio por parte de
la ciudadanía, y con ello desinterés
por participar y colaborar en la
Planificación
Nuevas tecnologías para una
mayor eficiencia y eficacia de los
servicios entregados
Proceso de descentralización por
parte del Estado
FACTOR
Posibilidad de establecer
convenios con otras instituciones
del estado y ONG para ejecutar
proyectos.
El Plan del Buen Vivir 2009-2013
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 2014-2018
4
5
6
7
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Fortalecer el Buen Vivir a trvés de nuevas estrategias
institucionales a través de convenios con ONGs y otras
instituciones del Estado para la ejecución de proyectos de
desarrollo social (F3, O 2 y 6)
Impulsar una economía sustentable a través de la distribución
e inversión eficiente y efectiva del presupuesto asignado al
Municipio con eficiencia y eficacia para satisfacer las
necesidades crecientes de la población de forma priorizada (F
1, 2; A 1 ,5 )
Fortalecer e Impulsar la igualdad, cohesión, participación e
integración social y territorial a través del presupuesto
participativo (F 5, 1 ; O 1,3 y 7)
7
8
9
69
1
2
Limitaciones financieras y técnicas para
cumplir con metas y objetivos municipales.
3
Falta de un plan de capacitación para el
personal del Municipio de Saraguro
4
Personal sin perfil profesional para el cargo
que desempeña
5
Poca eficiencia en la distribución del
presupuesto asignado a la institución
6
Falta de infraestructura tecnológica
7
DEBILIDADES
No dispone del Plan de Ordenamiento
Territorial y Plan Estratégico Institucional,
por ende existe carencia de planificación
de las actividades y trabajos
No cuenta con el orgánico funcional
aprobado, ni manuales de procesos y
procedimientos
8
No dispone de políticas Publicas
Contratos cortos que generan inestabilidad
9
laboral
Las políticas de selección de personal del
Municipio no son incluyentes ni incorporan
enfoques para la igualdad de género,
10
étnico-cultural, generacional, de
discapacidad y movilidad en su totalidad
Fortalecer la planificación, ejecución y evaluación de las
acciones de la municipalidad, en pro del desarrollo y
perseverar el Buen Vivir ( D 1,3,6; 0 1, 2,3,5 y 7)
Promover un modelo de gestión, a través de una estructura
organizacional por procesos agiles y modernos de acuerdo a
las necesidades y exigencias sociales que permita direccionar
la planificación institucional (D 1,2,3 y 6; A 1, 4)
Coordinar y desarrollar las capacidades y competencias del
talento humano como ente protagónico del desarrollo y la
consecución del Buen Vivir (D 4, O 1, 6).
Establecer políticas públicas que permitan orientar la
actuación institucional y velar los intereses de la ciudadanía (
D 8; A 4)
Impulsar la implementación de nueva infraestructura
tecnológica para cumplir con metas y objetivos
Institucionales (D 3 y 7, O 4)
Fuente: Análisis externo e interno del Municipio de Saraguro
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
70
Tabla Nº 30. Matriz objetivos estratégicos para el Gobierno Autónomo Descentralizado
Municipal del Cantón Saraguro
Nº
1
Objetivos Estratégicos Institucionales
Impulsar una economía sustentable a través de la distribución e
inversión eficiente y efectiva del presupuesto asignado al
Municipio para satisfacer las necesidades crecientes de la
población de forma priorizada.
2
Fortalecer la planificación, ejecución y evaluación de las
acciones de la municipalidad, en pro del desarrollo y perseverar
el Buen Vivir.
3
Fortalecer el Buen Vivir a través de nuevas estrategias
institucionales y convenios con ONGs y otras instituciones del
Estado para la ejecución de proyectos sociales.
4
Fortalecer e Impulsar la igualdad, cohesión, participación e
integración social y territorial a
través del presupuesto
participativo.
5
Coordinar y desarrollar las capacidades y competencias del
talento humano como
ente protagónico del desarrollo y
la
consecución del Buen Vivir
6
Impulsar
la
implementación
de
nueva
infraestructura
tecnológica para cumplir con metas y objetivos Institucionales
7
Promover
un
modelo
de
gestión,
con
una
estructura
organizacional por procesos agiles y modernos de acuerdo a las
necesidades y exigencias sociales que permita direccionar la
planificación institucional
8
Establecer políticas públicas que permitan orientar la actuación
institucional y velar los intereses de la ciudadanía
Fuente: Análisis externo e interno del Municipio de Saraguro
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
71
6.2.3
Elementos orientadores de la institución
6.2.3.1 Visión.
La Municipalidad de Saraguro al Año 2020 será: una Institución financieramente
sólida y sustentable para atender con calidad; eficiencia y eficacia en la entrega de
los servicios con cobertura total de la población. Que garantice los derechos
sociales y que apoye el desarrollo económico local. Con personal altamente
capacitado. Contará con una estructura administrativa ágil y moderna, con equipo
caminero para mantener la conectividad vial interna estable y accesible durante
todo el año. Con una estructura técnica jurídica actualizada que respalde una
eficiente gestión local (Sitio web del Ilustre Municipalidad de Saraguro, 20011).
6.2.3.2 Misión.
El Gobierno Autónomo Descentralizado de Saraguro es un organismo local
encargado de promover el desarrollo sustentable del cantón utilizando
adecuadamente el Plan de Desarrollo Territorial como herramienta de gestión, el
tratamiento equitativo a los problemas que le incumben, la participación
ciudadana y el cabal rendimiento de cuentas, apoyando el desarrollo de la
economía local, como el aprovechamiento de los recursos naturales de manera
sustentable: con el propósito de contribuir al bienestar material y espiritual de la
colectividad, el fortalecimiento del civismo, la confraternidad y el progreso del
cantón (Sitio web del Ilustre Municipalidad de Saraguro, 20011).
72
6.2.3.3 Valores Institucionales.
Democracia: Respeto a las normas para el constante mejoramiento económico,
social y cultural de cantón. Se refleja en la participación ciudadana.
Eficiencia: Lograr los objetivos y metas programadas con los recursos
disponibles en un tiempo predeterminado, mejorando la capacidad para cumplir en
el lugar, tiempo, calidad y cantidad las metas y objetivos establecidos.
Ética y transparencia: Desempeñar las funciones institucionales a través de un
comportamiento moral, sin necesidad a ser normada: Realizar la gestión
municipal transparentando los recursos financieros, para la dotación de servicios
públicos.
Honestidad: En cumplimiento a la Misión institucional, fiel al manejo de los
bienes, a los compromisos y reflejar en la comunidad la confianza al acceso de los
servicios.
Lealtad: Cumplir y hacer cumplir la Misión, Visión y Valores institucionales, por
encima de los intereses personales y dar cumplimiento al mandato Constitucional.
73
6.2.4
Objetivos Estratégicos Institucionales
6.2.4.1 Indicadores.
Tabla Nº 31. Matriz formulación de Indicadores
Objetivos estratégicos Institucionales OEI
Impulsar una economía sustentable a
través de la distribución e inversión
eficiente y efectiva del presupuesto
1
asignado al Municipio para satisfacer las
necesidades crecientes de la población de
forma priorizada.
2
3
4
5
6
7
8
Fortalecer la planificación, ejecución y
evaluación de las acciones de la
municipalidad, en pro del desarrollo y
perseverar el Buen Vivir.
Fortalecer el Buen Vivir a través de
nuevas estrategias institucionales y
convenios
con
ONGs
y
otras
instituciones del Estado para la ejecución
de proyectos sociales.
Fortalecer e Impulsar la igualdad,
cohesión, participación e integración
social y territorial a
través del
presupuesto participativo.
Coordinar y desarrollar las capacidades y
competencias del talento humano como
ente protagónico del desarrollo y la
consecución del Buen Vivir
Impulsar la implementación de nueva
infraestructura tecnológica para cumplir
con metas y objetivos Institucionales
Promover un modelo de gestión, con una
estructura organizacional por procesos
agiles y modernos de acuerdo a las
necesidades y exigencias sociales que
permita direccionar la planificación
institucional
Establecer políticas públicas que
permitan
orientar
la
actuación
institucional y velar los intereses de la
ciudadanía
Indicadores
Al 2018 la inversión presupuestaria es distribuida
en el 80% de forma priorizada
Al 2018 se contará con
Ordenamiento Territorial
los
Planes
de
Los planes, programas y proyectos son evaluados
y ejecutados en el 60% en tres años
Firma de 4 convenios por año con instituciones
como; el MAGAP, SECAP, Ministerio de Salud,
Ministerio de educación, ONG, etc.
Índice de convenios: # de convenios efectivos
# de convenios planificados
Al 2018 los POAS de las 11 parroquiales urbano
rural, son planificados de forma participativa y
con integración social.
Al 2018 el 80% del personal se encuentra
capacitado en temas como: relaciones humanas,
uso de las TICs, desarrollo personal, liderazgo,
leyes vigentes, etc.
Índice de capacitaciones:
# de personas capacitadas
# de capacitaciones programadas
Al 2018 los Departamentos de Obras Públicas,
Planificación y Desarrollo, Medio Ambiente, el
de Interculturalidad, el Administrativo, y el
Financiero contaran con nueva infraestructura
tecnológica para el desempeño de sus actividades
En 5 años se contara con un modelo de gestión
claro y articulado por Departamento
El 25% de los proyectos contemplados en los
palanes son ejecutados mediante gestión en dos
años.
Al 2018 se contara al menos con tres políticas
públicas, los mismos que estarán orientadas a la
conservación del medio ambiente, al eje social y
al fortalecimiento económico.
Fuente: Análisis FODA del Municipio de Saraguro
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia
74
6.2.4.2 Meta.
Tabla Nº 32. Matriz formulación de Metas
Objetivos estratégicos Institucionales OEI
Impulsar una economía sustentable a través de
la distribución e inversión eficiente y efectiva
1 del presupuesto asignado al Municipio para
satisfacer las necesidades crecientes de la
población de forma priorizada.
Fortalecer la planificación, ejecución y
evaluación de las acciones de la municipalidad,
2
en pro del desarrollo y perseverar el Buen
Vivir.
Fortalecer el Buen Vivir a través de nuevas
estrategias institucionales y convenios con
3
ONGs y otras instituciones del Estado para la
ejecución de proyectos sociales.
Metas
Planificar el presupuesto en base a
necesidades e inversiones priorizadas por la
institución y la población en un 80% en 5
años
Lograr que el 70% de la población se sienta
satisfecho con las obras y proyectos
ejecutados en 5 años
Ejecutar proyectos sociales
convenio en el 40% en 5 años
mediante
4
Fortalecer e Impulsar la igualdad, cohesión,
participación e integración social y territorial a
través del presupuesto participativo.
Disminuir las brechas de desigualdad y
consolidar el presupuesto participativo en
las 11 parroquias del Cantón en el 70% en
cinco año
5
Coordinar y desarrollar las capacidades y
competencias del talento humano como ente
protagónico del desarrollo y la consecución del
Buen Vivir
Lograr que el 80% de empleados y
trabajadores se capacite en cinco años
6
Impulsar la implementación de nueva
infraestructura tecnológica para cumplir con
metas y objetivos Institucionales
Implementar las TICs en un 60% en la
Institución y las parroquias en cinco años
para mejorar la prestación de servicios y los
sistemas de comunicación
7
8
Promover un modelo de gestión clara, con una
estructura organizacional por procesos agiles y
modernos de acuerdo a las necesidades y
exigencias sociales que permita direccionar la
planificación institucional
Establecer políticas públicas que permitan
orientar la actuación institucional y velar los
intereses de la ciudadanía
Mejorar la eficacia y la eficiencia en los
servicios entregados a la ciudadanía en un
35% en dos años.
Mejorar los procesos de toma de decisiones
y fortalecer el vínculo Municipio sociedad
en el 40% en tres años
Fuente: Análisis FODA del Municipio de Saraguro
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia
6.2.4.3 Línea de base
La población objetivo del presente Plan Estratégico Institucional son: las once
parroquias del cantón Saraguro y su población total de 30183 de los cuales 16060
son mujeres y 14123 hombres (inec, 2010). Así como también, los 170 empleados
75
y trabajadores del Municipio, de los cuales 127 son hombres y 43 mujeres. Son 70
empleados y 100 trabajadores.
Para la determinación de la línea base, se considera datos contrastados entre el
análisis interno (empleados y trabajadores) y externo (población muestra) del
Municipio de Saraguro. Siendo éstos los siguientes:
El Municipio no dispone de un instrumento importante de gestión como es el Plan
estratégico Institucional corroborado en un 100% de acuerdo a las entrevistas
realizadas.
Sin
embargo,
cuenta
con
POAS,
que
son
planificadas
participativamente en un 40% por lo cual no contempla las prioridades de la
Población. As mismo, la institución actualmente evalúa los programas, proyectos
y actividades contemplados en los planes tan sólo en el 50%.
El financiamiento para la ejecución de programas y proyectos es suficiente en el
60%, a esto se suma la falta de gestión por los directivos y la realización de
nuevos convenios, sólo se trabaja en un 20% mediante gestión lo que significa que
durante el año 2013 no se han realizados nuevos convenios interinstitucionales, ni
con ONGs
Por otra parte, el Municipio aun no dispone del organigrama, estructural, así como
también, de los manuales de funciones, procesos y procedimientos. Por lo que los
servicios entregados a la población son califica entre regular y malos en el 60%.
76
De igual manera sólo el 40% del personal se encuentra capacitado actualmente en
temas como atención al público, relaciones interpersonales, talento humano,
autoestima, entre otros.
En lo referente a las TICs el Municipio dispone de estos en un 40%. El apoyo a
las parroquias para su incorporación durante el 2013 ha sido casi nulo,
específicamente el 10%
Tampoco hasta la actualidad la institución ha diseñado políticas públicas, el
modelo de gestión es claro y adecuado sólo en el 40% y las brechas de
desigualdad social son latentes, puesto que se ha trabajado en este tema sólo en el
30% de acuerdo a las entrevistas y encuestas realizadas a la población muestra.
6.2.5
Diseño de estrategias, programas y proyectos
6.2.5.1 Estrategias.
Tabla Nº 33. Matriz formulación de estrategias en relación a la problemática
Objetivo estratégico
Institucional
Impulsar una economía
sustentable a través de
la
distribución
e
inversión eficiente y
efectiva del presupuesto
asignado al Municipio
para
satisfacer
las
necesidades crecientes
de la población de
forma priorizada
Estrategia propuesta para
alcanzarlo
Priorización de las necesidades
con las comunidades y actores
involucrados para la asignación
del presupuesto
Fortalecer el rol de la
planificación de la inversión
pública con enfoque integral,
para la toma de decisiones y la
planificación plurianual.
Relación con la problemática detectada
En el cantón Saraguro el crecimiento
demográfico paso de 28029 habitantes a
31038 habitantes según censo 2010 INEC.
De ahí, la existencia de mayores
necesidades y la insatisfacción a la
ciudadanía, el 14% de la población
encuestada afirma no haber recibido
ninguna ayuda para disminuir las brechas
de desigualdad social. Así mismo el 28%
considera la disponibilidad de los recursos
por parte del Municipio como poco
suficiente.
77
Objetivo estratégico
Institucional
Estrategia propuesta para
alcanzarlo
Relación con la problemática detectada
Fortalecer
la
planificación, ejecución
y evaluación de las
acciones
de
la
municipalidad, en pro
del
desarrollo
y
perseverar el Buen
Vivir.
Planificar todas las actividades
y acciones a realizarse por año
con los actores directos de su
ejecución y evaluación, con
enfoque al PNVB.
Innovar
formas
de
planificación y presupustación
articipativa, control social y
rendición de cuentas
En el municipio se observa una débil
planificación de las actividades, de ahí, la
no optimización eficiente de sus recursos y
la inexistencia de dos herramientas
importantes como son el Plan de Desarrollo
y El Plan Estratégico Institucional. Según
resultados de las entrevistas realizadas al
personal el 100% señala no disponer de los
mismos.
Fortalecer el Buen Vivir
a través de nuevas
estrategias
institucionales
y
convenios con ONGs y
otras instituciones del
Estado para la ejecución
de proyectos sociales.
Fortalecer e Impulsar la
igualdad,
cohesión,
participación
e
integración social y
territorial a través del
presupuesto
participativo.
Coordinar y desarrollar
las
capacidades
y
competencias
del
talento humano como
ente protagónico del
desarrollo
y
la
consecución del Buen
Vivir
Realizar alianzas estratégicas
con instituciones del Estado y
ONGs
que
permitan
la
ejecución y dotación de
mayores obras hacia la
ciudanía.
Trabajar
el
presupuesto
participativo
en
asamblea
cantonales y directamente en
las parroquias y comunidades
beneficiarias.
Impulsar la participación social
y concientizar a la ciudadanía
acerca de sus deberes, derechos
y obligaciones a través de
talleres..
Planificar y coordinar el
desarrollo
del
personal,
mediante capacitaciones, que
permita mejorar el desempeño
de las funciones y fortalecer el
Buen Vivir.
Implementar programas
capacitación de acuerdo a
necesidades operativas
personal a fin de fortalecer
competencias.
de
las
del
sus
Aunque el Municipio dispone de estrategias
como: potenciar el desarrollo económico
sustentable de la población a través del
fortalecimiento
agropecuario,
el
fortalecimiento al turismo, entre otras.
No dispone de estrategias con ONGs para
financiar obras y proyectos sociales. De ahí
que solo el 41% del personal entrevistado
considera suficientes los recursos para
ejecutar el Plan de Desarrollo.
En Saraguro se observa problemas de
desigualdad social, el 75% de los
encuestados manifiestan que el Municipio
ha hecho casi nada por disminuir este
índice. De ahí la existencia de territorios
con altos niveles de desigualad y bajos
niveles de desarrollo.
El Municipio no cuenta con un Plan de
capacitaciones para el personal, de ahí, la
existencia de trámites demorados y la falta
de eficiencia en el desarrollo de actividades
y funciones, debido al desconocimiento y al
temor de actuar contra la normativa. El
100% de los entrevistados así lo afirman.
78
Objetivo estratégico
Institucional
Impulsar
la
implementación
de
nueva
infraestructura
tecnológica
para
cumplir con metas y
objetivos Institucionales
Promover un modelo de
gestión,
con
una
estructura
organizacional
por
procesos
agiles
y
modernos de acuerdo a
las
necesidades
y
exigencias sociales que
permita direccionar la
planificación
institucional
Establecer
políticas
públicas que permitan
orientar la actuación
institucional y velar los
intereses
de
la
ciudadanía.
Estrategia propuesta para
alcanzarlo
Asignación del 5% del
presupuesto
anual
de
inversiones
en
la
modernización y actualización
permanente en TIC a partir del
2014.
Firma de convenios con las
instituciones
del
Estado
correspondiente
para
la
dotación de mayores TIC.
Consolidar
una
gestión
municipal por resultados
Establecer
un
modelo
administrativo de gestión por
procesos
Promover la participación
activa de la ciudadanía en la
elaboración y aplicación de la
política pública.
Desarrollar políticas públicas
modernas de gestión de
recursos
Fuente: Análisis FODA del Municipio de Saraguro
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia
Relación con la problemática detectada
Igualmente la institución crece de
infraestructura tecnológica, impidiendo el
desarrollo eficiente de las actividades y la
prestación oportuna de los servicios a la
ciudadanía. De ahí que, según los
resultados de las encuestas el 54%
consideran las TICs del Municipio entre
regular y malo, y el 10% considera que
debería dotarse mayormente de estas para
mejorar los servicios entregados.
En el Gobierno Autónomo Descentralizado
del cantón Saraguro se evidencia la falta de
un modelo de gestión claro, el 62% del
personal encuestado considera la gestión de
los directivos entre regular y malo. A esto
se suma, la poca claridad por parte del
personal sobre el modelo de gestión y su
importancia en la administración pública.
El Municipio no dispone de políticas
públicas, las cuales impiden una eficiente
ejecución de las acciones en pro del
desarrollo social y el éxito en la ejecución
de los diferentes planes institucionales.
79
6.2.6
Programación Plurianual y Anual.
6.2.6.1 Programación Plurianual del Plan Estratégico.
Tabla Nº 34. Matriz alineación para la planificación estratégica.
Objetivo Estratégico 2
Objetivo Estratégico 3
Objetivo Estratégico 4
Programación Plurianual de la Política Publica
Objetivo Estratégico 1
Matriz elaboración programación (Alineación)
Plan
Nacional
para el Buen
Vivir
Planificación
Institucional
Plan
Nacional
para el Buen
Vivir
Planificación
Institucional
Plan
Nacional
para el Buen
Vivir
Planificación
Institucional
Plan
Nacional
para el Buen
Vivir
Planificación
Institucional
Consolidar el sistema económico social y solidario, de forma sostenible. (Objetivo
8)
Invertir los recursos públicos para generar crecimiento económico sostenido y
transformaciones estructurales ( Política 8.1)
No superar el 12,0% en el déficit de la cuenta corriente no petrolera (Meta).
Impulsar una economía sustentable a través de la distribución e inversión eficiente
y efectiva del presupuesto asignado al Municipio para satisfacer las necesidades
crecientes de la población de forma priorizada (objetivo)
Al 2018 la inversión presupuestaria es distribuida en el 80% de forma priorizada
(Índicador)
Presupuesto por año (Línea base)
Planificar el presupuesto en base a necesidades e inversiones priorizadas por la
institución y la población en un 80% en 5 años (Meta)
Consolidar el Estado democrático y la construcción del poder popular (Objetivo 1)
Fortalecer el Sistema Nacional Descentralizado de planificación participativa, con
un enfoque de derechos ( Política 1.7)
Aumentar el índice de capacidad institucional regulatoria a 7 punto (Meta 1.5)
Fortalecer la planificación, ejecución y evaluación de las acciones de la
municipalidad, en pro del desarrollo y perseverar el Buen Vivir.
Al 2018 se contará con los Planes de Ordenamiento Territorial
Los planes, programas y proyectos son evaluados y ejecutados en el 60% al 2018
Planificaciones de años anteriores (2 años). Línea de base
Lograr que el 70% de la población se sienta satisfecha con las obras y proyectos
ejecutados en 5 años (Meta)
Fortalecer las capacidades y potencialidades de la ciudadanía (Objetivo 4)
Impulsar la formación en áreas de conocimiento no tradicionales que aportan a la
construcción del Buen Vivir (Política 4.9)
Reducir el abandono escolar en 8° de educación básica general y 1° de bachillerato
al 3,0%. Aumentar la matrícula en institutos técnicos y tecnológicos al 25,0%
Fortalecer el buen vivir a través de nuevas estrategias institucionales y convenios
con ONGs y otras instituciones del Estado para la ejecución de proyectos sociales.
Firma de 4 convenios por año con instituciones como; el MAGAP, SECAP,
Ministerio de Salud, Ministerio de educación, ONG, etc.
Índice de convenios: # de convenios efectivos
# de convenios planificados
Libro de convenios firmados años anteriores
Ejecutar proyectos sociales mediante convenio en un 40% en 5 años
Auspiciar la igualdad, la cohesión, la inclusión y la equidad social y territorial, en
la diversidad. (Objetivo 2)
Asegurar la (re)distribución solidaria y equitativa de la riqueza (Política 2.3)
Reducir la relación entre el 10,0% más rico y el 10,0% más pobre a 20 veces (Meta
2.3.)
Fortalecer e Impulsar la igualdad, cohesión, participación e integración social y
territorial a través del presupuesto participativo.
Al 2018 los POAS de las 11 parroquiales urbano rural, son planificados de forma
participativa y con integración social.
Índice de igualdad: # comunidades participantes del presupuesto participativo / #
de comunidades del Cantón Saraguro
Presupuesto Participativo
Disminuir las brechas de desigualdad y consolidar el presupuesto participativo en
80
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
Ñ
O
P
Q
R
R
T
U
V
W
X
Y
Z
AA
Objetivo Estratégico 6
Objetivo Estratégico 5
las 11 parroquias del cantón en un 70% en cinco año
Garantizar el trabajo digno en todas sus formas (Objetivo 9)
Plan
Nacional
para el Buen
Vivir
Planificación
Institucional
Plan
Nacional
para el Buen
Vivir
Planificación
Institucional
AB
Fortalecer los esquemas de formación ocupacional y capacitación articulados a las
necesidades del sistema de trabajo y al aumento de la productividad laboral
(Política 9.5.)
Alcanzar el 21,0% de trabajadores capacitados.
Coordinar y desarrollar las capacidades y competencias del talento humano como
ente protagónico del desarrollo y la consecución del Buen vivir
Al 2018 el 80% del personal se encuentra capacitado en temas como: relaciones
humanas, uso de las TICs, desarrollo personal, liderazgo, etc.
Índice de capacitaciones:
# de personas capacitadas
# de capacitaciones programadas
Plan de capacitaciones
Lograr que el 80% de empleados y trabajadores se capacite en cinco años
Asegurar la soberanía y eficiencia de los sectores estratégicos para la
transformación industrial y tecnológica (Objetivo 11)
Democratizar la prestación de servicios públicos de telecomunicaciones y de
tecnologías de información y comunicación (TIC), incluyendo radiodifusión,
televisión y espectro radioeléctrico, y profundizar su uso y acceso universal
(Política 11.3)
Alcanzar un índice de gobierno electrónico de 0,55
Impulsar la implementación de nueva infraestructura tecnológica para cumplir
con metas y objetivos Institucionales
Al 2018 los Departamentos de Obras Públicas, Planificación y Desarrollo, Medio
Ambiente, el de Interculturalidad, el Administrativo, y el Financiero contaran con
nueva infraestructura tecnológica para el desempeño de sus actividades
Partida presupuestaria implementación de tics
Objetivo Estratégico 8
Objetivo Estratégico 7
Implementar las TICs en un 50% en la Institución y las parroquias en cinco años
con el fin de mejorar la prestación de servicios y los niveles de comunicación
Consolidar el Estado democrático y la construcción del poder popular (Objetivo 1)
Plan
Afianzar una gestión pública inclusiva, oportuna, eficiente,
Nacional
eficaz y de excelencia (Política 1.5)
para el Buen
Alcanzar el 50,0% de GAD que cumplan al menos un programa de fortalecimiento
Vivir
institucional
Promover un modelo de gestión clara, con una estructura organizacional por
procesos ágiles y modernos de acuerdo a las necesidades y exigencias sociales que
permita direccionar la planificación institucional
En 5 años se contara con un modelo de gestión claro y articulado por
Planificación
Departamento
Institucional
El 25% de los proyectos contemplados en los palanes son ejecutados mediante
gestión en dos años
Mejorar la eficacia y la eficiencia en los servicios entregados a la ciudadanía en un
35% en dos años.
Consolidar el Estado democrático y la construcción del poder popular (Objetivo 1)
Plan
Consolidar la participación ciudadana en los procesos de elaboración de políticas
Nacional
para el Buen públicas y en el relacionamiento Estado-sociedad. (política 1.9)
Vivir
Alcanzar el 100,0% de los Consejos Ciudadanos Sectoriales (CCS) conformados
Establecer políticas públicas que permitan orientar la actuación institucional y
velar los intereses de la ciudadanía
Al 2018 se contara al menos con tres políticas públicas, los mismos que estarán
Planificación
orientadas a la conservación del medio ambiente, al eje social y al fortalecimiento
Institucional
económico.
Mejorar los procesos de toma de decisiones y fortalecer el vínculo Municipio
sociedad en el 40% en tres años
Fuente: Análisis del contexto interno y externo del Municipio de Saraguro; PNBV 2013-2017
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
81
AB
AD
AE
AF
AG
AH
AI
AJ
AK
AL
AM
AN
AÑ
AO
AP
AK
AR
AS
AT
AU
AV
AW
AX
AY
AZ
Tabla Nº 35. Programación plurianual del Plan Estratégico.
Presupuesto 2013 y proyecciones 2018
Planificar el presupuesto en base a necesidades e inversiones priorizadas por la Institución y la
población en un 80% en 5 años
Al 2018 la inversión presupuestaria es distribuida en el 80% de forma priorizada
Planificación Institucional
Impulsar una economía sustentable a través de la distribución e inversión eficiente y efectiva del
presupuesto asignado al Municipio para satisfacer las necesidades crecientes de la población de
forma priorizada
Có
d.
Programación plurianual del Plan Estratégico.
Desglose
anual meta
Meta año
2014:
10%
Meta año
2015:
34%
Programa gestión de recursos de
transferencias y aportes del Estado.
Programa generación interna de
recursos
Programa planificación de la inversión
pública con enfoque integral.
Programa aseguramiento de la
ejecución presupuestaria
Programa gestión de recursos de
transferencias y aportes del Estado.
Meta año
2016:
48%
Meta año
2017:
68%
Meta año
2018:
80%
Presupuesto Inversión
Proyectos de Inversión
Programas
Programa calidad del gasto y
cumplimiento de la normativa
Programa planificación de la inversión
pública con enfoque integral.
Programa gestión de recursos de
transferencias y aportes del Estado.
Programa generación de nuevos
emprendimientos de negocios
Programa generación interna de
recursos
Programa calidad del gasto
Proyecto aumento de las transferencias anuales del presupuesto del Estado al
Municipio.
Proyecto presentación y sustentación para la ejecución de los proyectos de
inversión de infraestructura física y tecnológica.
Proyecto cultura tributaria
Proyecto socialización social de competencias del GDADMS
Presupuesto
Lugar
500,00
Municipio
1.300,00
Municipio
5.000,00
8.000,00
14.800,00
60.000,00
Población en general
Parroquias
50.000,00
Municipio
115.000,00
800,00
Comunidades
Municipio y
225.800,00
1.000,00
Municipio
230.600,00
10.000,00
comunidades
comunidades
15.000,00
10. 600,00
267.200,00
500,00
Población interesada
Sectores vulnerables
10.000,00
Municipio
30.000,00
100.000,00
Comunidades int.
Interesados
Proyecto cultura tributaria
140.500,00
5.000,00
Población en general
Proyecto priorización y ejecución de las principales obras en las comunidades
Proyecto inversión presupuestaria para la dotación de servicios básicos
200.600,00
120.000,00
Comunidades
Comunidades
Proyecto planificación y estudios para la dotación de los servicios básicos a la
población
Proyecto planificación y estudio para el apoyo al sector productivo artesanal,
agropecuario y pymes
Proyecto saneamiento y conservación ambiental
Proyecto control y seguimiento a planes, programas y proyectos ejecutados
Proyecto presentación y sustentación para la ejecución de los proyectos de
inversión de infraestructura física y tecnológica.
Proyecto apoyo a los sector productivo
Proyecto socialización del COOTAD a las comunidades y actores directos
Proyecto plan de capacitación en nuevos emprendimientos o negocios
Proyecto planificación del presupuesto con los sectores vulnerables
Proyecto aumento de las transferencias anuales del presupuesto del Estado al
Municipio
Proyecto presentación y sustentación para la ejecución de los proyectos de
inversión de infraestructura física y tecnológica
Proyecto capacitación en nuevos emprendimientos de negocios
Proyecto dotación de herramientas para el emprendimiento de nuevos
negocios
82
Municipio
Municipio
Lograr que el 70% de la población se sienta satisfecho con las obras y proyectos ejecutados en 5 años
Planificaciones de años anteriores (2 años)
Al 2018 se contará con los Planes de Ordenamiento Territorial
Los planes, programas y proyectos son evaluados y ejecutados en el 60% al 2018
Fortalecer la planificación, ejecución y evaluación de las acciones de la municipalidad, en pro del desarrollo y
perseverar el Buen Vivir.
2
Meta año
2014:
12%
Programa presupuesto participativo
Proyecto diseño del presupuesto participativo 2015 con los actores directos
Programa planificación Participativa
Diseño del Plan de Ordenamiento Territorial
Elaboración de los POAS
Programa planificación Participativa
Meta año
2015:
28%
Programa presupuesto participativo
Programa dotación de infraestructura y
seguimiento y evaluación a planes
institucionales.
Programa presupuesto participativo
Meta año
2016:
42%
Programa impulso a los ejes
estratégicos de desarrollo con enfoque
social
Programa de control de gestión
325.600,00
10.000,00
Parroquias
25.000,00
400,00
35.400,00
100.000,00
Municipio
Municipio
Elaboración de los POAS
Proyecto diseño del presupuesto participativo 2016 con los actores directos
Proyecto evaluación y seguimiento a los programas, proyectos y actividades
contemplados en los planes
500,00
5.000,00
3.500,00
Municipio
Parroquias
Municipio
Proyecto dotación y mantenimiento de infraestructura vial, educativa y de
salud
220.000,00
Comunidades
329.000,00
5.000,00
35.600,00
Parroquias
Comunidades intr.
70.000,00
100.000,00
Parroquias
Comunidades
20.000,00
Municipio
500,00
Municipio
Diseño del Plan de Ordenamiento Territorial
Proyecto diseño del presupuesto participativo 2017 con los actores directos
Proyecto capacitación en elaboración de proyectos productivos.
Proyecto implementación de un plan de conservación del medio ambiente.
Proyecto ampliación y promoción de un plan de mejoramiento de la calidad
de vida.
Proyecto estadísticas institucionales
Proyecto informe anuales de gestión Institucional
Municipio
231.100,00
Programa planificación participativo
Meta año
2017:
56%
Programa gestión de proyectos
institucionales
Programa mega obras
Programa planificación participativa
Meta año
2018:
70%
Programa elaboración de proyectos de
inversión social
Proyecto diseño del presupuesto participativo 2018 con los actores directos
Elaboración de POAS
Proyecto calidad de servicio entregados
Proyecto firma de convenios con ONGs y otras instituciones del estado.
Proyecto de inversión en infraestructura
Proyecto diseño del presupuesto participativo 2019 con los actores directos
Elaboración de POAS
Proyecto ampliación y promoción de la oferta del turismo comunitario a nivel
de comunidades.
Creación y organización de microempresas comunitarias y barriales
Proyecto dotación de servicios básicos
6.000,00
1.000,00
220.00,00
Parroquias
Municipio
Población en general
5.000,00
Municipio, ONGs e
instituciones del estado
Parroquias
320.000,00
552.500,00
6.000,00
1.000,00
28.000,00
200.000,00
140.000,00
375.000,00
83
Parroquias
Municipio
Comunidades
interesadas
Comunidades inter.
Comunidades
Programa integración interinstitucional
Proyecto seguimiento y firma de convenios interinstitucionales
Proyecto alianzas estratégicas
1.500,00
1.000,00
800,00
3.300,00
1.500,00
Ejecutar proyectos sociales mediante convenio en un 40% en 5 años
Proyecto alianzas estratégicas con el sector productivo.
Libro de convenios firmados años anteriores
Firma de 4 convenios por año con instituciones como; el MAGAP, SECAP, Ministerio de Salud, Ministerio
de educación, ONG, etc.
Índice de convenios: # de convenios efectivos / # de convenios planificados
Fortalecer el buen vivir a través de nuevas estrategias institucionales y convenios con ONGs y otras instituciones del
Estado para la ejecución de proyectos sociales.
.
3
Proyecto Relaciones interinstitucionales
Meta año
2014:
4%
Meta año
2015:
10%
Programa vinculación y cooperación
con el entorno productivo y social.
1.500,00
Proyecto alianzas estratégicas con el sector salud.
Proyecto alianzas estratégicas con el sector educación.
Meta año
2016:
20%
Programa cooperación
Internacional.
Programa Proyección comunitaria
Meta año
2017:
30%
Programa turismo comunitario
Proyecto firma de convenios con ONGs
Proyecto seguimiento a convenios efectivos con ONGs
Proyecto intervención social directa o con entidades provinciales.
20.000,00
Proyecto fortalecimiento del turismo comunitario a través de convenios con
ONG.
1.6000,00
Proyecto capacitación en emprendimientos y ejecución de proyectos sociales
mediante convenios
Meta año
2018:
40%
Proyecto ejecución de obras de infraestructura mediante convenios
Proyecto conservación de medio ambiente.
Proyecto firma de convenios con ONGs
Programa todos cooperamos
4.500,00
2.500,00
1.500,00
4.000,00
285.000,00
Proyecto mantenimiento del turismo comunitario
Proyecto fortalecimiento al artesano
Programa más obras
1.500,00
Proyecto firma de convenios con otras instituciones del estado.
Proyecto seguimiento y renovación de convenios
306.600,00
28.000,00
35.500,00
200.000,00
150.000,00
Municipio e
instituciones
Municipio
Municipio
Municipio e
instituciones
competentes
Municipio e
instituciones
competentes
Municipio e
instituciones
competentes
Municipio y ONGs
Municipio y ONGs
Comunidades
Comunidades
interesadas
Comunidades
interesadas
Artesanos
Comunidades y barrios
interesados
Comunidades, barrios
y parroquias
necesitadas
Parroquias
1.200,00
Municipio y ONGs
1.000,00
Municipio e
instituciones del estado
Municipio
1.500,00
453.200,00
84
Disminuir las brechas de desigualdad y consolidar el presupuesto participativo en las 11 parroquias del Cantón en un
70% en 5 año
Presupuesto participativo
Al 2018 los POAS de las 11 parroquiales urbano rural, son planificados de forma participativa y con integración
social.
Fortalecer e Impulsar la igualdad, cohesión, participación e integración social y territorial a través del presupuesto
participativo.
4
Meta año
2014:
14%
Programa Planificación participativa
Programa Fortalecimiento de la
gobernabilidad democrática local.
Meta año
2015:
28%
Proyecto asambleas parroquiales, comunales y barriales para la determinación
de las principales necesidades y planificar el presupuesto 2015
Proyecto asambleas parroquiales, comunales y barriales para la determinación
y ejecución de las principales necesidades
Proyecto capacitación y apoyo a la población de empleados y trabajadores con
discapacidad.
Programa apoyo e integración social
Proyecto capacitación y apoyo a la población de la tercera edad
Proyecto capacitación y apoyo a los jóvenes
Programa Planificación participativa
Meta año
2016:
42%
Programa integración social
participativo
Programa Planificación participativa
Meta año
2017:
56%
Programa apoyo e integración social en
el sector rural
Programa Planificación participativa
Meta año
2018:
70%
Proyecto asambleas parroquiales, comunales y barriales para la determinación
de las principales necesidades y planificar el presupuesto 2017
Proyecto detección de las necesidades de los ciudadanos a través de encuestas
de retroalimentación e implementación de acciones
preventivas y correctivas
Proyecto asambleas parroquiales, comunales y barriales para la determinación
de las principales necesidades y planificar el presupuesto 2018
Proyecto de capacitación y apoyo a mujeres embarazadas.
Proyecto apoyo a niños y adolescentes de bajos recursos económicos con
becas de estudio.
Proyecto asambleas parroquiales, comunales y barriales para la determinación
de las principales necesidades y planificar el presupuesto 2019
Proyecto levantamiento de información demográfica local
Programa integración social y
territorial.
5.000,00
Parroquias
5.000,00
180.000,00
Parroquias
200,00
Municipio
10.500,00
Casa del anciano
25.800,00
comunidades
216.600,00
6.000,00
Parroquias
25.000,00
comunidades
31.000,00
6.000,00
Parroquias
15.000,00
comunidades
80.000,00
Comunidades
marginadas
101.000,00
6.000,00
Parroquias
35.000,00
Comunidades
Proyecto dotación de servicios básicos de calidad
120.000,00
Proyecto gestión de infraestructuras: vialidad, transporte terrestre, energía y
comunicación.
200.000,00
361.000,00
85
Municipio
Meta año
2014:
10%
Programa capacitación y formación
Institucional
Lograr que el 80% de empleados y trabajadores se capacite en 5 año
Programa capacitación social
170 empleados y trabajadores del Municipio
Al 2018 el 80% del personal se encuentra capacitado en temas como: relaciones humanas, uso de las TICs, desarrollo
personal, liderazgo, etc.
Índice de capacitaciones: # de personas capacitadas/ # de capacitaciones programadas
Coordinar y desarrollar las capacidades y competencias del talento humano como ente protagónico del desarrollo y
la consecución del Buen Vivir
5
Proyecto elaboración y coordinación del Plan de capacitación
Meta año
2015:
32%
Programa de prevención, capacitación y
difusión al personal sobre la normativa
existente.
Programa cultura investigativa
institucional
5.000,00
Municipio
Proyecto institucional de capacitación y formación del trabajador
200,00
Municipio
Proyecto desarrollo humano y formación en principios.
200,00
Municipio
100,00
7.000,00
Municipio
Parroquias
12.500,00
500,00
Municipio
400,00
Municipio
10.000,00
Municipio
Proyecto actualización del personal administrativo.
Proyecto capacitación cantonal en prevención de riesgos socio-ambiental y
productivos
.Proyecto capacitación al personal sobre funciones y competencias
establecidas en el COOTAD.
Proyecto capacitación al personal en la LOSEP
Proyecto incentivos en base a resultados anuales e innovación laboral al
personal de la Institución
Proyecto capacitación en elaboración y ejecución de proyectos productivos.
Meta año
2016:
48%
Meta año
2017:
66%
Meta año
2018:
80%
Programa formación social ocupacional
y capacitación para el trabajo, en
función de la demanda actual y futura
Programa sistema de estímulos al
desempeño del personal administrativo
y trabajador.
Programa Metodologías de capacitación
basadas en Tecnologías de Información
y Comunicación –TIC
Programa sistema de estímulos al
desempeño del personal administrativo
y trabajador.
Programa desarrollo y formación
integra.
Programa fortalecimiento del sector
productivo-económico
Proyecto capacitación en cursos de mecánica, informática, belleza, cocina,
etc
Proyecto capacitación cantonal en prevención de riesgos socio-ambiental y
productivos
Proyecto incentivo
en base a resultados anuales que permita el
reconocimiento a equipos de trabajo destacados
Pasantías en otras instituciones del Estado con buena credibilidad
Proyecto capacitación al personal sobre el uso de las TICs, implementados en
la institución
Proyecto capacitación al personal mediante el uso de las TICs.
Proyecto subsidios para capacitación profesional en otras ciudades
Elaborar un reglamento de capacitación e incentivo para el personal
Proyecto capacitación y apoyo a la población de empleados y trabajadores con
discapacidad.
Proyecto capacitación a los sectores más vulnerables del cantón de acuerdo a
sus requerimientos.
Proyectos de capacitación de acuerdo a los requerimientos y necesidades de la
población, para mejorar sus niveles de ingresos.
10.900,00
90.000,00
85.000,00
Comunidades
interesadas
Sectores interesados
45.000,00
Parroquias
1.000,00
Municipio
400,00
221.400,00
200,00
Instituciones del estado
Municipio
200,00
5.500,00
Municipio
Municipio
1.400,00
Municipio
2.300,00
100,00
Municipio
60.000,00
50.000,00
110.100,00
86
Comunidades con
mayor vulnerabilidad
Comunidades
interesadas
Implementar las TICs en un 50% en la Institución y las parroquias en 5 años para mejorar la
prestación de servicios y los sistemas de comunicación
Al 2018 los Departamentos de Obras Públicas, Planificación y Desarrollo, Medio Ambiente, el de
Interculturalidad, el Administrativo, y el Financiero contaran con nueva infraestructura tecnológica
para el desempeño de sus actividades
Impulsar la implementación de nueva infraestructura tecnológica para cumplir con metas y objetivos
Institucionales
6
Meta año
2014:
4%
Programa mejoramiento continuo y
automatización de procesos para reducir
tiempos de espera
Programa sistema de información de
calidad
Meta año
2015:
15%
Programa Infraestructura tecnológica
Programa asimilación y desarrollo de
tecnología.
Proyecto mejoramiento de software libre (compras públicas)
1.000,00
Municipio
Proyecto implementación y mantenimiento de Qipux3
1.500,00
Municipio
2.500,00
15.000,00
Municipio
5.000,00
Municipio
15.000,00
Municipios y
comunidades
Proyecto diseño de base de datos con información del cantón.
Inversión tecnológica para implementar y modernizar los sistemas de
conectividad de datos
Proyecto adaptación Tecnológica.
35.000,00
Meta año
2016:
25%
Programa de mejora del nivel de
calidad, disponibilidad, rendimiento y
seguridad de los servicios tecnológicos
Programa Infraestructura tecnológica
Proyecto mantenimiento de la red de internet
500,00
Municipio
Proyecto mantenimiento de los equipos informáticos
600,00
Municipio
70.000,00
Municipio
Inversión tecnológica para implementar y modernizar los sistemas de
información
71.100,00
Meta año
2017:
40%
Meta año
2018:
50%
Programa especialización de equipos y
software para planificación
Programa gobierno electrónico
Proyecto adquisición de software para planificación
5.000,00
Municipio
Inversión tecnológica en canales de comunicación internos y externos.
35.000,00
Parroquias y Municipio
Inversión tecnológica en canales de comunicación internos y externos.
40.000,00
40.000,00
Parroquias y Municipio
Proyecto ejecución de proyectos tecnológicos
50.000,00
Parroquias
Programa gobierno electrónico
Programa mejora continua y atención a
proyectos tecnológicos
90.000,00
3
sistema de gestión documental cuyo objetivo es mejorar los tiempos y procesos de envío, recepción y archivo tanto de la correspondencia interna, como de la
que se da entre instituciones del Estado y desde la ciudadanía hacia los entes públicos
87
Mejorar la eficacia y la eficiencia en los servicios entregados a la ciudadanía en un 80% en 5 años.
En 5 años se contara con un modelo de gestión claro y articulado por Departamento
El 25% de los proyectos contemplados en los palanes son ejecutados mediante gestión en dos años.
Promover un modelo de gestión, con una estructura organizacional por procesos agiles y modernos de acuerdo a las
necesidades y exigencias sociales que permita direccionar la planificación institucional
7
Meta año
2014:
10%
Programa Actualización y
fortalecimiento de las capacidades y el
perfil del personal.
Proyecto fortalecimiento de las políticas de selección de personal idóneo
200,00
Municipio
Proyecto apropiación institucional y selección de profesionales
comprometidos
Proyecto de reubicación del personal administrativo de acuerdo a su perfil
profesional.
200,00
Municipio
200,00
Municipio
600,00
Programa Fortalecimiento Institucional
Meta año
2015:
34%
Programa de gestión por procesos
Proyecto Diseño y aprobación del Organigrama estructural.
500,00
Municipio
Proyecto elaboración de los manuales de procedimientos y procesos para el
personal de la institución.
Proyecto Sistema de seguimiento y evaluación al personal.
500,00
Municipio
200,00
Municipio
Proyecto elaboración del manual de funciones
200,00
Municipio
1.500,00
Municipio
Proyecto diseño de un modelo de administración por procesos
1.900,00
Programa implementación de sistema
de Gestión de calidad
Meta año
2016:
48%
Programa mejoramiento del Modelo de
Gestión institucional
Programa implementación del modelo
de gestión administrativo
Proyecto sistema de clasificación y evaluación del desempeño del talento
humano
200,00
Municipio
Proyecto consolidación del modelo de gestión administrativo
Consolidación del modelo de gestión financiero
500,00
400,00
Municipio
Municipio
Proyecto diseño del sistema de evaluación del talento humano
Proyecto gestión proyectos sociales
100,00
500,00
Municipio
Municipio
100.000,00
Parroquias
Ejecución de proyectos sociales
100.700,00
Meta año
2017:
66%
Programa Actualización y
fortalecimiento de las capacidades y el
perfil del personal.
Programa Gestión de calidad
Proyecto fortalecimiento de las políticas de selección de personal idóneo
200,00
Municipio
Proyecto de reubicación del personal administrativo de acuerdo a su perfil
profesional.
Evaluación y gestión de proyectos sociales.
100,00
Municipio
Ejecución de proyectos sociales
Proyecto seguimiento y evaluación a planes y programas institucionales.
Meta año
2018:
80%
Programa Fortalecimiento Institucional
Proyecto elaboración de los manuales de procedimientos y procesos para el
personal de la institución.
Proyecto Sistema de seguimiento y evaluación al personal de la institución.
6.000,00
80.000,00
86.300,00
Comunidades
beneficiarias
Comunidades
8.000,00
Municipio
200,00
Municipio
100,00
Municipio
88
Mejorar los procesos de toma de decisiones y fortalecer el vínculo
Municipio sociedad en el 70% en 5 años
Al 2018 se contara al menos con tres políticas públicas, los mismos que
estarán orientadas a la conservación del medio ambiente, al eje social y
al fortalecimiento económico.
8
Establecer políticas públicas que permitan orientar la actuación
institucional y velar los intereses de la ciudadanía
8.300,00
Meta año
2014:
10%
Programa Fortalecimiento a la gestión y
medio ambiental
Conformación de un comité ambiental para la articulación a los programas
nacionales e internacionales.
Formulación de una propuesta de política ambiental
Campañas de socialización y concientización ambiental a nivel de las
parroquias
500,00
Municipio
1.500,0
12.000,00
Municipio
Parroquias
14.000,00
Meta año
2015:
25%
Programa formulación de una política
destinada al cuidado y conservación del
medio ambiente
24.000,00
Parroquias
1.500,00
Municipio
25.500,00
Meta año
2016:
40%
Diseño de una política destinada al
fortalecimiento sociocultural
Meta año
2017:
55%
Programa la economía local y sus
debilidades
Meta año
2018:
70%
Campañas de socialización y concientización ambiental a nivel de las
parroquias
Establecimiento de la ordenanza municipal de la política ambiental
Proyecto integración democrática participativa sociocultural
Establecimiento de la ordenanza municipal de la política sociocultural
25.000,00
Parroquias
1.500,00
Municipio
26.500,00
Proyecto de desarrollo Económico local
25.000,00
Parroquias
Proyecto requerimientos y necesidades potenciales para una economía
sustentable y sostenible
10.000,00
Comunidades
interesadas
35.000,00
Diseño de una propuesta de política de desarrollo económico local
Diseño de una política destinada al
fortalecimiento económico local
Establecimiento de la ordenanza municipal de la política económica local
800,00
Municipio
1.500,00
Municipio
2.300,00
4501.775,00
TOTAL PRESUPUESTO INVERSIÓN INSTITUCIONAL
Fuente: Análisis FODA del Municipio de Saraguro
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia
89
6.2.6.2 Programación Anua.
Tabla Nº 36. Programación anual del Plan Estratégico
Meta anual: alcanzar el 10%
Planificar el presupuesto en base a necesidades e
inversiones priorizadas por la Institución y la
población en un 80% en 5 años
Lograr que el 70% de la
población se sienta satisfecho
con las obras y proyectos
ejecutados en 5 años
Presupuesto 2013 y proyecciones 2018
Impulsar una economía sustentable a través de
la distribución e inversión eficiente y efectiva
del presupuesto asignado al Municipio para
satisfacer las necesidades crecientes de la
población de forma priorizada
Al 2018 la inversión presupuestaria es
distribuida en el 80% de forma priorizada
Al 2018 se contará con los Planes
de Ordenamiento Territorial
Los planes, programas y
proyectos son evaluados y
ejecutados en el 60% al 2018
2
Fortalecer la planificación,
ejecución y evaluación de las
acciones de la municipalidad,
en pro del desarrollo y
perseverar el Buen Vivir.
1
Desglose semestral de
la meta (año 2014)
Planificación Institucional
Meta I semestre
3%
Presupuesto Inversión
Programas
Programa gestión de recursos
de transferencias y aportes del
Estado.
Programa generación interna de
recursos
Programa gestión de recursos
de transferencias y aportes del
Estado.
Meta II semestre
7%
Programa generación interna de
recursos
Proyectos de Inversión
Presupuesto
Lugar
Proyecto aumento de las transferencias anuales del
presupuesto del Estado al Municipio.
-------
Municipio
Proyecto presentación y sustentación para la ejecución de
los proyectos de inversión de infraestructura física y
tecnológica.
-------
Municipio
Proyecto cultura tributaria
-------
Parroquias
Proyecto aumento de las transferencias anuales del
presupuesto del Estado al Municipio.
500,00
Municipio
Proyecto presentación y sustentación para la ejecución de
los proyectos de inversión de infraestructura física y
tecnológica.
1.300,00
Municipio
Proyecto cultura tributaria
5.000,00
Parroquias
Proyecto socialización social de competencias del
GDADMS
8.000,00
Parroquias
14.800,00
Meta anual: alcanzar el 12%
Cód.
Programación anual del Plan Estratégico
Meta I semestre
2%
Meta II semestre
10%
Programa
participativo
presupuesto
Programa
Participativa
planificación
Programa
participativo
presupuesto
Programa
Participativa
planificación
Proyecto diseño del presupuesto participativo 2015 con
los actores directos
-------.
Parroquias
Diseño del Plan de Ordenamiento Territorial
--------
Municipio
Elaboración de los POAS
-------
Proyecto diseño del presupuesto participativo 2015 con
los actores directos
10.000,00
Diseño del Plan de Ordenamiento Territorial
25.000,00
Elaboración de los POAS
400,00
Municipio
Parroquias
Parroquias
y
Municipio
Municipio
35.400,00
90
5
Meta anual: alcanzar el 14%
Lograr que el 80% de empleados y
trabajadores se capacite en 5 año
170 empleados y trabajadores del
Municipio
Al 2018 el 80% del personal se
encuentra capacitado en temas como:
relaciones humanas, uso de las TICs,
desarrollo personal, liderazgo, etc.
Meta anual: alcanzar el 14%
Disminuir las brechas de desigualdad
y consolidar el presupuesto
participativo en las 11 parroquias del
Cantón en un 70% en 5 año
Al 2018 los POAS de las 11
parroquiales urbano rural, son
planificados de forma participativa y
con integración social
Fortalecer e Impulsar la igualdad,
cohesión, participación e integración
social y territorial a través del
presupuesto participativo.
4
Coordinar y desarrollar las
capacidades y competencias del
talento humano como ente
protagónico del desarrollo y la
consecución del Buen Vivir
Meta anual: alcanzar el 4%
Ejecutar proyectos sociales
mediante convenio en un 20% en 5
años
Libro de convenios firmados por
año
Firma de 4 convenios por año con
instituciones como; el MAGAP,
SECAP,
Ministerio
de
Salud,
Ministerio de educación, ONG, etc.
Fortalecer el Buen Vivir a través de
nuevas estrategias institucionales y
convenios con ONGs y otras
instituciones del Estado para la
ejecución de proyectos sociales.
3
Meta II semestre
4%
Meta I semestre
14%
Programa integración
interinstitucional
Proyecto alianzas estratégicas
Programa capacitación y
formación Institucional
Programa capacitación social
Proyecto Relaciones interinstitucionales
1.500,00
Municipio e
instituciones
Proyecto seguimiento y firma de convenios
interinstitucionales
1.000,00
Municipio
800,00
Municipio
3.300,00
Meta I semestre
4%
Programa
participativa
Planificación
Proyecto asambleas parroquiales, comunales y barriales
para la determinación de las principales necesidades y
planificar el presupuesto 2015
Meta II semestre
10%
Programa
participativa
Planificación
Proyecto asambleas parroquiales, comunales y barriales
para la determinación de las principales necesidades y
planificar el presupuesto 2015
Proyecto elaboración y coordinación del Plan de
capacitación
Proyecto institucional de capacitación y formación
del trabajador
Proyecto desarrollo humano y formación en
principios.
Proyecto actualización del personal administrativo.
Proyecto capacitación cantonal en prevención de riesgos
socio-ambiental y productivos
1,400,00
Parroquias
3.600,00
parroquias
5.000,00
5.000,00
Municipio
200,00
Municipio
200,00
Municipio
100,00
Municipio
7.000,00
Parroquias
91
Meta anual: alcanzar el 4%
Implementar las TICs en un 25% en la
Institución y las parroquias en 5 años para
mejorar la prestación de servicios y los
sistemas de comunicación
Meta I semestre
1%
Meta II semestre
3%
Programa mejoramiento
continuo y automatización de
procesos para reducir
tiempos de espera
Programa mejoramiento
continuo y automatización de
procesos para reducir
tiempos de espera
Proyecto mejoramiento de software libre (compras
públicas)
----------
Municipio
Proyecto implementación y mantenimiento de Qipux4
----------
Municipio
Proyecto mejoramiento
públicas)
1.000,00
Municipio
1.500,00
Municipio
de software libre (compras
Proyecto implementación y mantenimiento de Qipux
2.500,00
Proyecto fortalecimiento de las políticas de selección de
personal idóneo
Meta anual: alcanzar el 10%
Mejorar la eficacia y la eficiencia en los
servicios entregados a la ciudadanía en un
80% en 5 años.
Inventario 2013 de equipos tecnológicos
En 5 años se contara con un modelo de gestión Al 2018 los Departamentos de Obras Públicas,
claro y articulado por Departamento
Planificación y Desarrollo, Medio Ambiente, el
de Interculturalidad, el Administrativo, y el
El 25% de los proyectos contemplados en los Financiero contaran con nueva infraestructura
palanes son ejecutados mediante gestión en dos
tecnológica para el desempeño de sus
años.
actividades
7
Promover un modelo de gestión, con una
estructura organizacional por procesos agiles
y modernos de acuerdo a las necesidades y
exigencias sociales que permita direccionar la
planificación institucional
6
Impulsar la implementación de nueva
infraestructura tecnológica para cumplir con
metas y objetivos Institucionales
12.500,00
Meta I semestre
0%
Programa Actualización y
fortalecimiento
de
las
capacidades y el perfil del
personal.
--------
Municipio
--------
Municipio
--------
Municipio
200,00
Municipio
Proyecto apropiación institucional y selección de
profesionales comprometidos
200,00
Municipio
Proyecto de reubicación del personal administrativo
de acuerdo a su perfil profesional.
200,00
Municipio
Proyecto apropiación institucional
profesionales comprometidos
y selección
de
Proyecto de reubicación del personal administrativo de
acuerdo a su perfil profesional.
Proyecto fortalecimiento de las políticas de
selección de personal idóneo
Meta II semestre
10%
Programa Actualización y
fortalecimiento de las
capacidades y el perfil del
personal.
4
sistema de gestión documental cuyo objetivo es mejorar los tiempos y procesos de envío, recepción y archivo tanto de la correspondencia interna, como de la
que se da entre instituciones del Estado y desde la ciudadanía hacia los entes públicos
92
Meta anual: alcanzar el 10%
Mejorar los procesos de toma de
decisiones y fortalecer el
vínculo Municipio sociedad en
el 75% en 5 años
Al 2018 se contara al menos con
tres políticas públicas, los
mismos que estarán orientadas a
la conservación del medio
ambiente, al eje social y al
fortalecimiento económico
8
Establecer políticas públicas que
permitan orientar la actuación
institucional y velar los intereses
de la ciudadanía
600,00
Meta
II semestre
10%
Programa Fortalecimiento a
la gestión y medio
ambiental
Conformación de un comité ambiental para la
articulación a los programas nacionales e
internacionales.
500,00
municipio
Formulación de una propuesta de política ambiental
1.500,0
Municipio
12.000,00
Parroquias
Campañas de socialización y concientización
ambiental a nivel de las parroquias
TOTAL PRESUPUESTO INVERSIÓN ANUAL DE LA INSTITUCIÓN
14.000,00
90.114.00
Fuente: Análisis FODA e información del Municipio de Saraguro
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia
93
6.2.6.3 Presupuesto del Plan Estratégico del Municipio de Saraguro.
Tabla Nº 37. Presupuesto del Plan Estratégico
PROPÓSITO DE LA INVERSIÓN
Impulsar una economía sustentable a través de la distribución e
inversión eficiente y efectiva del presupuesto asignado al Municipio
para satisfacer las necesidades crecientes de la población de forma
priorizada.
Fortalecer la planificación, ejecución y evaluación de las acciones de
la municipalidad, en pro del desarrollo y perseverar el Buen Vivir.
AÑOS PROGRAMA
2016
2017
2014
2015
2018
TOTAL
14800,00
225800,00
267200,00
140500,00
325600,00
973900,00
35400,00
329000,00
231100,00
552500,00
375,00
1148375,00
3300,00
4500,00
400,00
306600,00
453200,00
768000,00
Fortalecer el Buen Vivir a través de nuevas estrategias institucionales
y convenios con ONGs y otras instituciones del Estado para la
ejecución de proyectos sociales.
Fortalecer e Impulsar la igualdad, cohesión, participación e
integración social y territorial a través del presupuesto participativo.
Coordinar y desarrollar las capacidades y competencias del talento
humano como ente protagónico del desarrollo y la consecución del
Buen V
ivir
Impulsar la implementación de nueva infraestructura tecnológica para
cumplir con metas y objetivos Institucionales
Promover un modelo de gestión clara, con una estructura
organizacional por procesos agiles y modernos de acuerdo a las
necesidades y exigencias sociales que permita direccionar la
planificación institucional
Establecer políticas públicas que permitan orientar la actuación
institucional y velar los intereses de la ciudadanía
5000,00
216600,00
31000,00
101000,00
361000,00
714600,00
12500,00
10900,00
221400,00
2300,00
110100,00
357200,00
2500,00
35000,00
71100,00
40000,00
90000,00
238600,00
600,00
1900,00
100700,00
86300,00
8300,00
197800,00
14000,00
25500,00
26500,00
35000,00
2300,00
103300,00
TOTAL
90114,00
851215,00
951416,00
1266217,00
1352893,00
4501775,00
Fuente: Análisis programación plurianual Plan Estratégico del Municipio de Saraguro
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia
94
6.2.6.4 Fuentes de Financiamient.
Tabla Nº 38. Fuentes de Financiamiento.
FUENTES DE
FINANCIAMIENTO
Financiamiento propio
Ministerio del Ambiente y
Turismo
Banco de Fomento
Corporación financiera
Nacional
Parroquias Beneficiarias
directamente
Ministerio de Relaciones
Laborales
SECAP
Ministerio de Inclusión
Económica y Social
Gobierno Provincial de
Loja
Ministerio de Acuacultura,
Ganadería, Apicultura y
Producción
TOTAL
VALOR
TOTAL
OBSERVACIÓN
3201775,00
Fondos de cooperación interinstitucional que a su
338000,00 vez gestionará esta instancia de gobierno
Fondos de cooperación interinstitucional que a su
426200,00 vez gestionará esta instancia de gobierno
Fondos de cooperación interinstitucional que a su
350800,00 vez gestionará esta instancia de gobierno
20000,00
Fondos de cooperación interinstitucional que a su
10000,00 vez gestionará esta instancia de gobierno
Fondos de cooperación interinstitucional que a su
5000,00 vez gestionará esta instancia de gobierno
Fondos de cooperación interinstitucional que a su
20000,00 vez gestionará esta instancia de gobierno
Fondos de cooperación interinstitucional que a su
80000,00 vez gestionará esta instancia de gobierno
Fondos de cooperación interinstitucional que a su
50000,00 vez gestionará esta instancia de gobierno
4501775,00
Fuente: Análisis del Municipio de Saraguro y recolección de información.
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia
95
7. DISCUSIÓN
El presente trabajo investigativo tuvo como propósito la “Elaboración del Plan
Estratégico Institucional del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del
Cantón Saraguro período 2014-2018”. Para ello se plantearon dos objetivos
específicos, resultados de los mismos, son discutidos a continuación:
7.1 Instrumentos con los que cuenta el Gobierno Autónomo Descentralizado
Municipal de Saraguro para la gestión de sus actividades.
Según la teoría administrativa, los instrumentos para la gestión son aquellos
elementos, herramientas y métodos que permiten desempeñar las actividades en
una institución, para su buen funcionamiento. El Municipio de Saraguro para la
gestión de sus actividades utiliza como instrumentos: el Plan de Desarrollo
Cantonal PD, el Plan Operativo Anual POA, las tecnologías de información y
comunicación TICs, el presupuesto por Unidad Administrativa, la normativa
vigente para el sector público, ordenanzas, informes etc.
Sin embargo, el 100% del personal entrevistado afirma que la Institución no
disponen de otros instrumentos importantes como el Plan Estratégico
Institucional PEI, y Plan de Ordenamiento Territorial POT, que permitan hacer
más efectiva la actuación institucional, cabe indicar que la normativa vigente, en
el inciso 1 del artículo 264 de la Constitución, literal a del artículo 55 del
COOTAD, política 12.7 del Plan del Buen Vivir 2009-2013 y artículo 12 del
COPFP, señala que el PEI y el POT, son instrumentos que deben ser elaborados
96
por todos los GADM de manera obligatoria dentro de sus competencias, para una
mayor eficacia y eficiencia en la gestión administrativa.
De igual forma, aunque el Municipio dispone del Plan de Desarollo, este
instrumento es considerado inadecuado y poco claro en el 42% por el personal.
Frente a ello, es necesario indicar que la SENPLADES establece ciertos
lineamientos para la planificación institucional, tales como: un diagnóstico, la
propuesta y el modelo de gestión. Facilitando el monitoreo, la evaluación y el
control de su ejecución y sus logros.
En lo referente a las tecnologías de información y comunicación, el Municipio
dispone de estos
instrumentos para el desempeño de sus actividades. Sin
embargo, los resultados de la investigación realizada al personal indican en el
50% que no es la adecuada, puesto que, los equipos no funcionan al cien por
ciento, ya han cumplido su vida útil, el ancho de banda es limitado (2Mbs), no
existe una estación en el Departamento de Obras Públicas, etc., generando
mayores gasto de recursos y desempeño de actividades retardados. El Reglamento
General de Bienes del Sector Público (1985), en su artículo 2 señala que
corresponde a la máxima autoridad velar por el cuidado y conservación de todos
los bienes concedidos a la institución, tanto los de prestación de servicios como
los de uso administrativo.
97
Otro instrumento de suma importancia para el desarrollo de la gestión es el
organigrama estructural. El Municipio lo tiene a manera de propuesta, pero no ha
sido aprobado, la información levantada así lo demuestra ya que el 82% de los
entrevistados conoce del tema. Situación que debe ser solucionado de manera
inmediata, puesto que de ello depende una adecuada y eficiente coordinación
entre departamentos, la consecución de los objetivos y sobre todo la entrega de
servicios oportunamente a la ciudadanía. Es importante mencionar que el orgánico
estructural es la base de toda organización, por lo tanto su inexistencia estaría
afectando el desempeño de toda la organización. El artículo 338 de la
Constitución menciona que “el gobierno municipal tendrá la estructura
administrativa que requiera para el cumplimiento de sus fines y el ejercicio de sus
competencias y funcionará de manera desconcentrada”.
Así mismo, el Municipio, tampoco dispone de dos instrumentos de suma
importancia para la gestión de sus actividades como son el manual de procesos y
procedimientos y manual de funciones (el 100% de los entrevistados así lo
afirman), de ahí la existencia de problemas en los distintos departamentos en
cuanto al desempeño de sus funciones y a los procesos y procedimientos
administrativos; sumado a este la inexistencia de un plan de capacitación.
Entorpecen el accionar del personal y por ende el retraso de las actividades de la
Institución.
98
7.2 Propuesta del Plan Estratégico Institucional
Es de suma importancia que el Municipio realice una buena planificación
institucional, si la operatividad de éste a partir del 2008 con la expedición de la
Constitución y con ello del COOTAD pasa a ser desconcentrado y descentralizado
El artículo 53 del COOTAD menciona que “los gobiernos autónomos
descentralizados municipales son personas jurídicas de derecho público, con
autonomía política, administrativa y financiera”, por lo tanto el Municipio de
Saraguro tiene la facultad para realizar sus planes institucionales, los cuales
permitan mejorar el desempeño administrativo y contar con el debido
financiamiento, dentro de los cuales está el Plan Estratégico.
Sin embargo, como ya se lo mencionó anteriormente el Municipio de Saraguro,
no dispone de una herramienta importante para la gestión de sus actividades,
como es el Plan Estratégico Institucional, el mismo que guie su actuación en la
consecución de objetivos institucionales, se han desarrollado algunos puntos clave
como la visión, misión y objetivos estratégicos, más no el plan en sí, en tal sentido
es trascendental mencionar que la Universidad Miguel Hernández (2009) define a
la planificación estratégica como un instrumento en el que se establecen la
estrategia a seguir en un periodo plurianual a través de líneas de actuación que
sirven de base para la gestión eficaz y eficiente de la organización. A sí mismo, la
normativa vigente obliga a los GADs su elaboración, de ahí la importancia del
Plan Estratégico con el fin de mejorar el desempeño administrativo.
99
En ese mismo contexto la SENPLADES establece una guía metodológica para
la planificación institucional, la misma que contempla 6 pasos importantes como:
la descripción de la institución, el diagnóstico interno y externo, la determinación
de los elementos orientadores, la elaboración de objetivos estratégicos, el diseño
de las metas y la programación anual y plurianual del plan, pasos sumamente
importantes en el desarrollo de un plan estratégico bien formulado.
De ahí, la necesidad de mantener una buena planificación y un modelo de
gestión que garantice la planificación institucional. Según los resultados de las
entrevistas realizadas al personal del Municipio, el 67% considera que el modelo
de gestión implementado es consistente con las políticas públicas del PNVB, sin
embargo, cabe destacar por segunda ocasión que la inexistencia del PEI, sumado a
este la falta de conocimiento acerca de lo que es un modelo de gestión por parte
del personal y la falta de claridad de éste, estaría des afirmando tal situación. En
referencia, la SENPLADES en su documento lineamientos generales para la
planificación establece que para la elaboración del modelo de gestión, los GAD
deberán precisar, por lo menos, “los datos específicos de los programas y
proyectos, cronogramas estimados y presupuestos, instancias responsables de la
ejecución, sistema de monitoreo, evaluación y retroalimentación que faciliten la
rendición de cuentas y el control social” (COPFP, Art. 42). Así también, la
estrategia 8.9 del PNBV dice que todas las instituciones de Estado en este caso
los Gobiernos Autónomos Descentralizados deben contar de manera obligatoria
con un modelo de gestión con capacidad de planificación institucional. El
100
COOTAD, en su artículo 61 literales h y literal i, menciona que le corresponde al
alcalde, decidir el modelo de gestión administrativa.
Por otra parte aunque, las estrategias y los servicios de la Institución conforme
las entrevistas realizadas al personal son consistentes con la planificación
institucional (76%), no se da el debido cumplimiento en su totalidad, como lo
estipula la Constitución y el Plan del Buen Vivir, en las que menciona que el fin
único de las instituciones del estado y los GADs es cumplir acciones encaminadas
a cumplir la misión, visión y objetivo institucionales.
En la actualidad el Municipio, tampoco dispone de mecanismos y/o procesos
de seguimiento y evaluación en base a objetivos y metas que permitan evaluar
permanentemente la eficacia, eficiencia y calidad de los servicios que entrega a la
ciudadanía, el 41% del personal entrevistado lo afirma, situación que se debe a
que gran parte del personal desconoce de quienes son los encargados de hacer
esos procesos imprescindibles de seguimiento continuo y evaluación. Cabe
mencionar que son procesos importantes que deben ser claramente conocidos por
el personal de las Instituciones Públicas, puesto que de eso depende la eficiencia y
eficacia de los servicios que presta a la ciudadanía. En ese contexto, el artículo 77
de la Ley Orgánica del Servicio Público, manifiesta que “las Unidades
Institucionales de Administración del Talento
Humano, planificarán y
administrarán un sistema periódico de evaluación del desempeño, con el objetivo
de estimular el rendimiento de las servidoras y los servidores públicos”. De igual
101
manera, el artículo 6, numeral 1 de la Ley Orgánica de la Contraloría General del
Estado, hace mención sobre el tema.
De ahí que, a la falta de mecanismos de seguimiento y evaluación al
desempeño administrativo del Municipio, la existencia de ciertas irregularidades y
la ineficiencia en la aplicación de los fondos públicos, considerando que el 83%
del personal entrevistado afirma que el POA tiene el financiamiento necesario y
que la ciudadanía manifiesta en el 63% que no se realiza muchas acción para
disminuir las brechas de desigualdad social, mediante la dotación de servicios
básicos, planificación, realización de obras, programas y proyectos. El Art. 34
párrafo 4 y el artículo 5 numeral 1 del COPFP menciona que “los presupuestos
de los gobiernos autónomos descentralizados y sus empresas públicas se
sujetarán a sus propios planes” es decir, todo plan es financiado. De ahí, la
importancia de elaborar un plan estratégico institucional donde se plasma las
líneas de actuación a seguir de forma ordenada.
Por otro lado en el Municipio, aunque se intenta incorporar un mecanismo al
más alto nivel para que se trabaje de manera articulada y se dé sostenibilidad a la
planificación institucional, y se cuente con el personal necesario para el
desempeño de las actividades, las políticas de selección de personal no son
llevadas correctamente o como lo establece la normativa legal. Los resultados de
la investigación realizada así lo indican (58%). Escenario que afecta directamente
al Municipio al momento de realizar su planificación institucional, evidenciando
102
la falta de compromiso por parte del personal que fue contratado de forma
irresponsable (sin perfil) con la misión, visión y los objetivos institucionales.
Generando mayor burocracia. En tal sentido, incumpliendo con el literal h del
artículo 5 de la LOSEP, en la que establece como uno de los requisitos para
ingresar al sector público ganar el concurso de méritos y oposición. El artículo 65
establece que “el ingreso a un puesto público será efectuado mediante concurso
de merecimientos y oposición, que evalúe la idoneidad de los interesados y se
garantice el libre acceso a los mismos”. De igual forma el artículo 52 de la
LOSEP literal ñ, menciona que corresponde a la Unidad de Talento Humano de
la institución “aplicar el subsistema de selección de personal para los concursos
de méritos y oposición”.
Así mismo, la institución no dispone de un plan de capacitación para el
personal, afectando su desempeño al momento de realizar la planificación
institucional, los resultados de la investigación realizada así lo afirman, ya que
más del cincuenta por ciento del personal (58%) no ha recibido capacitaciones
durante este año, de ahí que, existe desmotivación y desconocimiento en varios
temas, como en la parte legal, afectando el desarrollo y el desempeño de las
actividades. En este contexto, es importante mencionar que éste plan le
corresponde coordinar anualmente a la Unidad de Administración del Talento
Humano del Municipio, con las Redes de Formación y Capacitación del
Ministerio de Relaciones Laborales, de acuerdo a los artículos, 52 literal p, 71 y
72 de la LOSEP, y al segundo párrafo del Art. 198, 199 y 202 de su reglamento.
103
En cuanto a la parte externa del Municipio; se discute factores como: el ámbito
social, donde el Municipio dota de algunas obras a la población. Sin embargo,
éstas no son priorizadas de acuerdo a las necesidades de la población y como lo
establece el PNBV en los objetivos 1, 3 y 12 y las políticas 1.1 y 1.2. Así también
los artículos 264 y 273 de la Constitución y el 55 del COOTAD señalan las
competencias asignadas a los GADs con el fin de disminuir las brechas de
desigualdad social.
En cuanto al factor económico según los resultados de la encuesta, la
población de Saraguro valora la disponibilidad de recursos para financiar los
planes institucionales por parte del Municipio como poco suficientes en el 61%,
Sin embargo, es necesario señalar que la Institución si dispone de presupuesto
para financiar el POA (86%), pero la ciudanía no lo ve reflejada a través de la
dotación de obras. De ahí que, el 62% de la población califica la gestión realizada
por los directivos como regular y mala. Cabe destacar que esto puede deberse a
que el Municipio no dispone del Plan Estratégico como se lo mencionó
anteriormente, que regule el accionar y ayude a la consecución de objetivos
institucionales de manera eficiente y efectiva.
En cuanto a la prestación de servicios, la población encuestada en el 54% los
califica como malos y regular. Cabe destacar que es obligación del Municipio
hacerlo de forma eficiente, garantizando los derechos de la ciudadanía (Art 52 y
53 Constitución). Teniendo que, para ello, mejorar la infraestructura y dotarse de
104
mayores TICs, ya que el 54% de la población califica los servicios prestados
como mala y regular. Frente a esto el Municipio debe trabajar de inmediata en el
desarrollo de un Plan de Capacitación que garantice el buen desempeño del
personal y principalmente en el Plan Estratégico que ordene su actuar.
Frente a lo antes expuesto y con el fin de encaminar y mejorar la actuación
institucional, se considera de suma importancia la “Elaboración del Plan
Estratégico Institucional 2014-2018 para el Gobierno Autónomo Descentralizado
Municipal del Cantón Saraguro”.
105
8
CONCLUSIONES
Una vez analizado los resultados del presente trabajo de investigación se
concluye lo siguiente:

Que la estructura organizacional del Municipio no está definida, ya que no
dispone de instrumentos importantes para la gestión de sus actividades como son:
el plan estratégico institucional, el orgánico estructural, manual de funciones,
manual de procesos y procedimientos, y mecanismos o procesos que permitan
evaluar de forma continua estos procesos. Entorpeciendo el accionar del personal
en el desarrollo de sus competencias y la eficiente entrega de servicios a la
ciudanía.

El Municipio no cuenta con un modelo de gestión definido el cual permita ejecutar
las obras, proyectos y programas en pro del desarrollo local. Así como procurar
los recursos suficientes para financiar la elaboración y ejecución del plan
estratégico.

El Municipio no realiza actividades de planeamiento estratégico, tan solo cuenta
con algunos elementos orientadores del mismo, por ende no dispone de un Plan
Estratégico Institucional definido, el cual le sirva como herramienta guía de
gestión que mejore su accionar. Es de importancia que las autoridades y los
trabajadores del Municipio cuenten con un Plan Estratégico, que les permita
conocer su visión, misión, valores, objetivos, proyectos y actividades, para que
todos estén orientados a un solo fin.
106

El Municipio no contempla un manejo adecuado del personal, ya que no dispone
de un plan de capacitación, el mismo que motive y oriente al personal en el
desarrollo de sus actividades funcionales. Además la selección del personal no se
lo realiza de acuerdo a la normativa vigente.

No existe una adecuada orientación de la gestión hacia el fortalecimiento de la
interculturalidad, plurinacionalidad, y además el auspicio de la integridad e
igualdad afectando la relación entre empleados y ciudadanía, y consecuentemente
afectando el desempeño y cumplimento de objetivos institucionales
107
9
RECOMENDACIONES
Una vez realizado las respectivas conclusiones, y en pro de su fortalecimiento
se propone las siguientes recomendaciones:

Fortalecer y elaborar nuevos instrumentos que permitan al Municipio de Saraguro
desarrollar oportunamente las actividades competenciales para su buen
funcionamiento.

Diseñar un modelo de gestión sostenible y bien definido, el cual permite la
consecución eficiente de los objetivos institucionales y financiar el Plan
Estratégico. El COOTAD, en su artículo 61 literales h y literal i, menciona que le
corresponde al alcalde: decidir el modelo de gestión administrativa mediante el
cual deben ejecutarse la planificación institucional.

Considera la propuesta del Plan Estratégico Institucional 2014-2018, y ejecutarlo
prioritariamente, puesto que en él contempla la visión, misión, objetivos y sobre
todo las líneas de acción a seguir en pro de mejorar la actuación y gestión
municipal, aprovechar las oportunidades, potenciar las fortalezas, mejorar las
debilidades y evitar las amenazas.

Aprobar el orgánico estructural y realizar los manuales de procesos y
procedimientos, así como sus respectivos procesos de seguimiento y evaluación, a
través de la Unidad de Talento Humano, ya que, de una adecuada estructura
108
administrativa depende la coordinación oportuna de las actuaciones, la no
duplicidad de funciones, la inexistencia de la burocracia y el eficiente desempeño
de las competencias y funciones asignadas por la Ley.

Diseñar como prioritario por parte de la Unidad de Talento Humano el plan de
capacitación para el Municipio y ejecutarla de forma inmediata en coordinación
con el Ministerio de Relaciones Laborales y convenios con el SECAP, puesto que
de ello depende el eficiente desenvolvimiento y desempeño de las actividades
realizadas por el personal.

Establecer Políticas públicas que generen integración, cohesión, igualdad de
derechos y condiciones a los habitantes del cantón Saraguro, fortaleciendo el Buen
Vivir y consecuentemente dar cumplimiento a la Carta Magna.
109
10 BIBLIOGRAFÍA
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Universidad Miguel Hernádez de Elche. Obtenido de Definición de
Conceptos en el Plan Estratégico: http://www.umh.es/planestrategico/data/es/definicion.html
112
11 ANEXOS
Anexo 1.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA
ÁREA JURÍDICA, SOCIAL Y ADMINISTRATIVA
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
Entrevista para el desarrollo del tema “Elaboración del Plan Estratégico
Institucional del Gobierno Autónomo Descentralizado del Cantón Saraguro,
período 2014-2018”.
Profesión:………………………………………………………………………….
Departamento:……………………………………………………………………..
Función que desempeña ………………………………………………………….
Planificación
1. La entidad, cuenta con:
1.
2.
3.
4.
Plan de Desarrollo
Plan de Ordenamiento Territorial.
Plan Estratégico
Plan Operativo
(
(
(
(
)
)
)
)
¿Cómo se los realizó?
………………………………………………………………………………………
2. Considera que éstos sirven para mejorar la gestión institucional:

Plan de desarrollo
SI ( )
NO ( )
¿Porque?………………………………………………………………………

Plan operativo
SI ( )
NO ( )
¿Por qué?………………………………………………………………………
3. ¿Estos planes son claros y adecuados? y ¿existe el financiamiento necesario
para su cumplimiento?
113

Plan de Desarrollo
SI ( )
NO ( )
¿Por qué?………………………………………………………………………

Plan Operativo
SI ( )
NO ( )
¿Por qué?………………………………………………………………………
4. ¿Las estrategias y objetivos institucionales son consistentes con las políticas
públicas?
SI ( )
NO ( )
¿Por qué?………………………………………………………………………
5. ¿Existen mecanismos y/o procesos de seguimiento y evaluación en base a
objetivos y metas que permiten evaluar permanentemente la eficacia,
eficiencia y calidad de los servicios de la entidad?
………………………………………………………………………………………
Estructura organizacional
6. ¿La institución cuenta con el orgánico estructural?
………………………………………………………………………………………
7. ¿Existe adecuada cooperación entre Departamentos, el cual permita trabajar de
manera articulada en el cumplimiento de objetivos?
………………………………………………………………………………………
8. ¿Cuál es el proceso para la toma de decisiones?
…………………………………………………………………………………
9. ¿El modelo de gestión implementado está acorde con las políticas públicas
indicadas en el Plan del Buen Vivir?
SI ( )
NO ( )
¿Por qué?………………………………………………………………………
10. ¿La Institución incorpora un mecanismo para que se trabaje de manera
articulada y con el enfoque de derechos?
114
…………………………………………………………………………………
Talento humano
11. ¿La entidad cuenta con el personal suficiente para cumplir con sus funciones?
SI ( )
NO ( )
¿Por qué? …………..........................................................................................
12. ¿Considera que el personal es competente (tiene el perfil adecuado) para
desempeñar su función?
…………………………………………………………………………………
13. ¿Considera que el personal está comprometido con la misión y visión de la
institución?
SI ( )
NO ( )
¿Por qué? …...………..........................................................................................
14. ¿Cómo son las políticas y los procedimientos de selección del personal?
…………………………………………………………………………………
15. ¿La selecciones del personal son incluyentes e incorporan enfoques para la
igualdad de género, étnico-cultural, generacional, de discapacidad y
movilidad?
…………………………………………………………………………………
16. ¿Existe un plan de capacitación para el personal?
SI ( )
NO ( )
¿Cuáles?...............................................................................................................
17. ¿Cómo considera que es el ambiente laboral en la institución?
…………………………………………………………………………………
Tecnologías de la información y comunicaciones
18. ¿La institución cuenta con infraestructura tecnológica adecuada para el
desempeño de actividades?
SI ( )
NO ( )
¿Por qué?..........................................................................…………….
115
19. ¿Dispone de sistemas de información para el eficiente desempeño en cada uno
de los departamentos?
…………………………………………………………………………………
Procesos y procedimientos
20. ¿Existen manuales de procesos y procedimientos para el desempeño de las
actividades del personal?
SI (
) NO (
)
¿Cuáles?……………………………………………………………………
21. ¿Los procesos son ágiles y simplificados en beneficio de los ciudadanos?
SI (
) NO (
)
¿Por qué?...............................................................................................
22. Los procesos de apoyo administrativo y financiero funcionan adecuadamente?
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
23. ¿Hay recursos disponibles para financiar material didáctico para el
cumplimiento de actividades?
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
116
Anexo 2.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA
ÁREA JURÍDICA, SOCIAL Y ADMINISTRATIVA
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
Con el objetivo de desarrollar el tema “Elaboración del Plan Estratégico
Institucional del Gobierno Autónomo Descentralizado del Cantón Saraguro,
período 2014-2018” solicito a usted se digne en contestar el siguiente
cuestionario:
Género: M ( )
F( )
Ocupación:……………………
Sector…………………………………
Edad:……………….
POLÍTICO
1. ¿Qué estrategias el Municipio desarrolla para incentivar la participación y
colaboración de la ciudadanía?
…………………………………………………………………………………
2. ¿Cuál de las siguientes acciones el Municipio ha realizado en su parroquia
para disminuir las brechas de desigualdad social?
Acciones
Dota de servicios básicos
Planifica, construye y mantiene la infraestructura
física y los equipamientos de salud.
Planifica, construye y mantiene la infraestructura
física y los equipamientos de Educación.
Coordina y ofrece seguridad social
Desarrolla programas y planes de vivienda
Planifica, construye y mantiene la vialidad
urbana
Señales con una X
ECONÓMICO
3. ¿Considera usted que el Municipio dispone de recursos suficientes para
ejecutar proyectos y obras en benefició del Cantón? . Valore del 1 al 5
117
1( )
2( )
3( )
4( )
5( )
4. Como califica usted, la gestión realizada por los directivos del Municipio:
Muy bueno
Bueno
Regular
Malo
(
(
(
(
)
)
)
)
5. ¿Considera usted que le Municipio establece un sistema económico social,
solidario y sostenible? . Valore del 1 al 5
1( )
2( )
3( )
4( )
5( )
SOCIAL
6. Señale con una x los grupos de atención prioritaria que son considerados por
el Municipio en el desarrollo de programas y proyectos:
Mujeres embarazadas
Personas privadas de la libertad
Personas con capacidades especiales
Emigrantes y refugiados
Niños, niñas
Adolescentes
Adultos mayores,
Ninguno de los anteriores
(
(
(
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
)
)
)
Otros…………………………………………………………………
7. Como califica los servicios prestados por el Municipio a los grupos de
atención prioritaria:
Muy bueno ( )
Bueno
( )
Regular
( )
Malo
( )
8. Que aspecto considera usted que el Municipio debería hacer para mejorar los
servicios que entrega a la ciudadanía:
118
Capacitación al personal
Rapidez en los trámites
( )
( )
Mejor Infraestructura
Mayor dotación de las TICs
( )
( )
Otros...………………………………………………………………………
9. ¿Qué proyectos y programas considera relevantes, de manera general, pa
ra el Desarrollo del cantón Saraguro?
1………………………………………………………………………………...
2………….……………………………………………………………………..
3…………………….…………………………………………………………..
TECNOLÓGICO
10. Como califica las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC)
en el Municipio:
Muy bueno
Bueno
( )
( )
Regular
Malo
( )
( )
11. ¿Usted considera que el Municipio está apoyando para que se incorporen las
Tecnologías de Información y Comunicación TICs en las parroquias?
Mucho
(
)
Poco
(
)
Nada
( )
CULTURAL
12. ¿Considera usted que el Municipio orienta la gestión institucional hacia el
fortalecimiento de la interculturalidad y plurinacionalidad? . Valore del 1 al 5
1( )
2( )
3( )
4( )
5( )
13. ¿Considera usted que el municipio auspicia la igualdad, cohesión e integración
social y territorial en la diversidad en el cantón? .Valore del 1 al 5
1( )
2( )
3( )
4( )
5( )
119
Anexo 3. Análisis FODA
Matriz ponderación urgencias
URGENCIA
Nada Urgente
Poco urgente
Urgente
Muy urgente
menor
medio
mayor
menor
medio
mayor
menor
mayor
menor
mayor
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Fuente: Recolección de información documental.
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia
Matriz ponderación impacto
IMPACTO
menor
1
BAJO
medio
mayor
menor
2
3
4
REGULAR
medio
5
mayor
6
menor
7
mayor
8
menor
mayor
9
10
ALTO
MUY ALTO
Fuente: Recolección de información documental.
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia
120
Anexo Nº 4
Criterios de ponderación Matriz de análisis.
PUNTUACIÓN DE INCIDENCIA O IMPACTO
Ninguna
0
1
Baja
2
Media
3
Alta
4
Muy alta
Fuente: Recolección de información documental.
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia
121
Cuenta con estrategias definidas
3
3
3
2
0
3
1
2
3
2
0
2
2
2
1
Dispone de sistemas de información para el eficiente desempeño de
actividades
4
1
2
1
3
1
1
2
1
1
3
3
1
2
0
El presupuesto participativo
5
4
2
3
1
0
0
3
3
2
2
1
3
3
0
Buen ambiente laboral y personal comprometido con la misión y visión de
la institución
6
2
2
2
0
1
2
1
2
1
2
3
1
1
2
Existe buena cooperación interdepartamental el cual permite agilizar los
procesos.
7
2
2
2
1
2
2
1
2
1
1
3
1
1
1
Los procesos de apoya financiero y administrativo funcionan
adecuadamente
8
2
2
2
2
1
3
1
2
1
1
2
0
1
1
Cantón intercultural
9
3
3
0
0
3
0
3
1
3
0
1
3
2
2
24
22
20
12
18
14
19
20
16
11
18
16
18
11
SUMA
FORTALEZAS
FACTOR
1
2
3
4
5
6
7
1
2
OPORTUNIDADES
4
5
6
7
Inestabilidad política
Crecimiento demográfico y con ello
necesidades sociales
Conflictos entre comunidades derivadas de
discrepancias políticas
3
Ciudadanos insatisfechos por los servicios
recibidos en el Municipio.
Existe fortalecimiento y auspicio a la
igualdad, cohesión e integración social y
territorial en la diversidad, por parte del
Estado
Falta de presupuesto para cubrir tantas
necesidades requeridas por la sociedad,
provocando inconformidades y conflictos en
los ciudadanos
Resistencia al cambio por parte de la
ciudadanía, y con ello desinterés por
participar y colaborar en la Planificación
Cambios tecnológicos y la adaptación a
nuevos sistemas
Existe apoyo en asesorías al personal de la
Institución por parte de otras instituciones
del Estado
Posibilidad de establecer convenios con otras
instituciones del estado y ONG para ejecutar
proyectos.
Proceso de descentralización por parte del
Estado
Nuevas tecnologías para una mayor
eficiencia y eficacia de los servicios
entregados
Apoyo de ONGs para el financiamiento de
proyectos sociales
El Plan del Buen Vivir 2009-2013
Matriz de análisis FODA Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Saraguro
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 2014-2018
AMENAZAS
Cuenta con financiamiento del Estado
1
3
3
4
3
3
4
3
3
2
1
1
3
3
3
Cuenta con el Plan de Desarrollo Cantonal y el POA
2
4
3
4
2
4
1
3
3
3
1
2
2
3
1
122
1
3
4
4
1
2
3
3
3
3
3
2
2
3
3
No cuenta con el orgánico funcional aprobado, ni manuales de procesos y
procedimientos
2
2
2
3
2
2
2
1
3
1
2
3
1
1
3
Limitaciones financieras y técnicas para cumplir con metas y objetivos
municipales.
3
3
2
3
4
4
2
3
4
2
4
2
2
2
0
Falta de un plan de capacitación para el personal del Municipio de Saraguro
4
3
2
1
3
2
4
2
2
1
3
4
1
0
1
Personal sin perfil profesional para el cargo que desempeña
5
1
3
2
2
2
3
1
2
1
2
3
1
1
3
Poca eficiencia en la distribución del presupuesto asignado a la institución
6
3
3
3
2
1
0
4
3
2
2
1
3
3
2
Falta de infraestructura tecnológica
7
2
1
1
3
1
1
2
2
2
3
2
1
1
0
No dispone de políticas Públicas
8
3
1
2
2
2
1
3
2
3
1
3
2
2
2
Contratos cortos que generan inestabilidad laboral
9
1
2
1
1
2
2
2
1
1
2
2
0
0
3
Las políticas de selección de personal del Municipio no son incluyentes ni
incorporan enfoques para la igualdad de género, étnico-cultural,
generacional, de discapacidad y movilidad en su totalidad
10
1
0
2
0
0
0
3
0
2
0
0
3
0
1
22
20
22
20
18
18
24
22
18
22
22
16
13
18
SUMA
DEBILIDADES
No dispone del Plan de Ordenamiento Territorial y Plan Estratégico
Institucional, por ende existe carencia de planificación de las actividades y
trabajos
Fuente: Recolección de información documental, FODA Saraguro.
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia
123
Anexo Nº 5
Matriz de involucrados.
Criterios de valoración
Nulo
0
Bajo
1
Alto
2
Lideres
3
Fuente: Recolección de información documental.
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia
Involucrados
Dirc.
Municipio
X
Ind.
Roles
Intereses
Dotar de obras, servicios y elaborar
proyectos en base a las necesidades
prioritarias de la población
Ejecutor del proyecto
Disminuir
los
problemas
sociales de la localidad con el
fin de mejorar las condiciones
de vida de la población
Comunidades
X
Población objetivo o beneficiarios
Recibir obras de prioridad.
Que el proyecto se ejecute en
un 100%
Ciudadanía
X
Población objetivo o beneficiarios
Participar activamente en los procesos
públicos
Recibir obras que mejore su
calidad de vida.
Velar por los fondos públicos
Contratistas
X
Estado
Ecuatoriano
X
Aporte (positivo)
Recursos,
humanos,
tecnológicos
materiales
Comuneros no
dispuestos a colaborar
con la ejecución de la
obra
Resistencia al cambio
No participar
activamente en los
procesos públicos.
No cumpa con el
contrato
Disminuir las brechas de
desigualdad social y mejorar
las condiciones de vida de la
población
Aporte financiero
no reembolsable.
Nivel de poder
/participación
3
y
Ejecutor de las obras
Velar por los intereses de las y los
ecuatorianos
Generan conflictos
(negativo)
2
2
2
3
124
Consejo
Provincial
X
Planificar el desarrollo local
Ejecutar y coordinar obras con los
Gobiernos Autónomos Municipales en
el marco de sus competencias (Art. 40
COOTAD)
Ministerio de
Relaciones
Laborales
X
Coordinar con las Unidades de
Administración del Talento Humano de
la institución, la ejecución del Plan
Nacional de Formación y Capacitación
de los Servidores Públicos
(Art. 72 LOSEP)
Contraloría
General del
Estado
X
Controlar los procesos y procedimientos
institucionales.
Controlar la ejecución presupuestaria
conforme la Ley
SENPLADES
INEC
Otras
Instituciones
necesarias
Apoyar con la logística
X
X
X
Otorgar datos
estadísticos.
X
Según la institución
informativos
y
Promover
el
desarrollo
sustentable de la provincia,
conforme
mandato
Constitucional
Ser el ente rector de la
administración del desarrollo
institucional, de la gestión del
talento humano y de las
remuneraciones del Sector
Público
Aporte con obras
en el marco de sus
competencias
2
Brindar
capacitaciones a
los
servidores
públicos
Evaluar el servicio
entregado por la
Institución a la
ciudadanía
2
Velar por los intereses del
Estado
Control
3
Conseguir el Buen Vivir del
territorio Ecuatoriano
Brindar material
guía
de
planificación
El Plan Nacional
del Buen Vivir
2
Generar información estadística
actualizada y ordenada a las
instituciones del Estado y a la
población
Dotar de datos
estadísticos
actualizados
y
confiables.
2
Requerimientos necesarios e
intereses institucionales
------------------
---------------------
-----------------
Fuente: COTAD, LOSEP, LOCGE, Constitución de 2008, Municipio de Saraguro, Ley de Participación Ciudadana
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia
125
Anexo Nº 6
Población por edad urbano rural cantón Saraguro
POBLACIÓN POR EDAD
PARROQUIAS
SECT.
TOTAL
DE 1 A DE 5 A
DE 25 A DE 35 A DE 50 A
DE 15 A 24
DE 65 A MAS
4
14
34
49
64
EL PARAÍSO DE CELEN RURAL
386
748
417
355
372
264
215
2.757
EL TABLÓN
RURAL
106
225
133
105
129
101
118
917
LLUZHAPA
RURAL
202
529
216
157
235
188
178
1.705
MANU
SAN ANTONIO DE
CUMBE
RURAL
285
720
405
254
364
335
305
2.668
RURAL
93
283
165
132
161
161
151
1.146
SAN PABLO DE TENTA
RURAL
389
975
659
412
516
380
345
3.676
SAN SEBASTIAN DE
YULUC
RURAL
110
253
176
150
108
95
90
982
URBANO
377
914
830
589
639
397
285
4.031
RURAL
559
1347
950
590
644
475
449
5.014
SELVA ALEGRE
RURAL
266
532
319
178
233
195
204
1.927
SUMAYPAMBA
RURAL
190
460
310
189
214
149
82
1.594
URDANETA
RURAL
405
994
661
455
505
370
376
3.766
3368
7980
5241
3566
4120
3110
2798
30.183
SARAGURO
TOTAL
Fuente: INEC, censo 2010
Elaborado por: Chalán Gualán, Bethy Patricia.
126
ÍNDICE
CERTIFICACIÓN ........................................................................................ ii
AUTORÍA ................................................................................................... iii
CARTA DE AUTORIZACIÓN DE TESIS ................................................... iv
DEDICATORIA .......................................................................................... v
AGRADECIMIENTO .................................................................................. vi
1. TÍTULO................................................................................................ 1
2. RESUMEN .......................................................................................... 2
3. INTRODUCCIÓN ................................................................................ 4
4. REVISIÓN LITERARIA ........................................................................ 8
4.1. Plan Nacional del Buen Vivir (PNBV) ........................................... 8
4.2. Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas (COPFP) 8
4.3. Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado ..................... 9
4.4. Código Orgánico de Ordenamiento Territorial, Autonomía y
Descentralización COOTAD ................................................................... 9
4.4.1.
Competencias exclusivas de los Gobiernos Municipales. ......................... 10
4.5. Plan estratégico .......................................................................... 11
4.5.1.
¿Para qué sirve el Plan Estratégico? ......................................................... 11
4.5.2.
¿Cómo funciona el Plan Estratégico? ........................................................ 12
4.5.3.
¿Cuánto dura el Plan Estratégico? ............................................................ 12
4.6. Lineamientos para la planificación institucional .......................... 13
4.7. Modelo de gestión ...................................................................... 14
4.8. Presupuesto público ................................................................... 15
4.9. Análisis FODA ............................................................................ 15
5. MATERIALES Y MÉTODOS ............................................................. 17
5.1. MATERIALES ............................................................................. 17
5.2. MÉTODOS.................................................................................. 17
6. RESULTADOS..................................................................................... 20
6.1. INSTRUMENTOS CON LOS QUE CUENTA EL GOBIERNO
AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO MUNICIPAL DE SARAGURO
PARA LA GESTIÓN DE SUS ACTIVIDADES. ..................................... 20
127
6.2. PROPUESTA DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL ..... 22
6.2.1
Descripción y diagnóstico institucional ..................................................... 22
6.2.1.2 Diagnóstico institucional. .............................................................................. 26
6.2.2
Análisis situacional. ................................................................................... 50
6.2.3
Elementos orientadores de la institución ................................................. 72
6.2.4
Objetivos Estratégicos Institucionales ...................................................... 74
6.2.5
Diseño de estrategias, programas y proyectos ......................................... 77
6.2.6
Programación Plurianual y Anual. ............................................................. 80
7. DISCUSIÓN ...................................................................................... 96
7.1 Instrumentos con los que cuenta el Gobierno Autónomo
Descentralizado Municipal de Saraguro para la gestión de sus
actividades. .......................................................................................... 96
7.2
Propuesta del Plan Estratégico Institucional ............................... 99
8
CONCLUSIONES ............................................................................ 106
9
RECOMENDACIONES ................................................................... 108
10
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................ 110
11
ANEXOS ...................................................................................... 113
ÍNDICE ................................................................................................... 127
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla Nº 1: Análisis FODA .................................................................................. 16
Tabla Nº 2. Matriz de impacto, cruce de variables. .............................................. 16
Tabla Nº 3. Matriz para la gestión de actividades. ................................................ 20
Tabla Nº 4. Herramientas de gestión..................................................................... 28
Tabla Nº 5. El Plan Operativo Anual y el Plan de Desarrollo son claros y
adecuados .............................................................................................................. 29
Tabla Nº 6. Las estrategias y servicios son o no consistentes con las política
publicas ................................................................................................................. 30
Tabla Nº 7. Financiamiento del Plan Operativo Anual ......................................... 32
Tabla Nº 8. Presupuesto 2013 del Gobierno Autónomo de Saraguro ................... 33
Tabla Nº 9. ¿Existe adecuada cooperación entre Departamentos, el cual permita
trabajar de manera articulada en el cumplimiento de objetivos? .......................... 36
Tabla Nº 10. ¿La Institución incorpora un mecanismo para que se trabaje de
manera articulada y con el enfoque de derechos? ................................................. 39
128
Tabla Nº 11. ¿Considera que el personal es competente (tiene el perfil adecuado)
para desempeñar su función? ................................................................................ 41
Tabla Nº 12. Las selecciones del personal son incluyentes e incorporan enfoques
para la igualdad. .................................................................................................... 43
Tabla Nº 13 . ¿Dispone de sistemas de información para el eficiente desempeño
de cada uno de los departamentos? ....................................................................... 46
Tabla Nº 14. Procesos ágiles y simplificados, razones: ........................................ 48
Tabla Nº 15. Los procesos de apoyo financiero y administrativo, funcionan
adecuadamente. ..................................................................................................... 49
Tabla Nº 16. Financiamiento para suministros de oficina ................................... 49
Tabla Nº 17. Estrategias que el Municipio desarrolla para incentivar la
participación y colaboración ciudadana ................................................................ 51
Tabla Nº 18. Acciones que el Municipio ha realizado en su parroquia para
disminuir las brechas de desigualdad social.......................................................... 53
Tabla Nº 19. Grupos de atención prioritaria considerados por el Municipio en el
desarrollo de programas y proyectos..................................................................... 56
Tabla Nº 20. Aspectos que el Municipio debe considerar para mejorar los
servicios que entrega ............................................................................................. 57
Tabla Nº 21. Proyectos y programas relevantes, que la ciudadanía considera
importantes para el Desarrollo del Cantón Saraguro .......................................... 59
Tabla Nº 22. Calificación de las TICs en el Municipio. ....................................... 60
Tabla Nº 23. ¿Usted considera que el Municipio está apoyando para que se
incorporen las Tecnologías de Información y Comunicación TICs en las
parroquias? ............................................................................................................ 60
Tabla Nº 24. Matriz priorización Fortalezas ......................................................... 63
Tabla Nº 25. Matriz priorización Oportunidades .................................................. 64
Tabla Nº 26. Matriz priorización Debilidades. ..................................................... 65
Tabla Nº 27. Matriz priorización Amenazas ......................................................... 66
Tabla Nº 28. Matriz Análisis FODA GADS. ........................................................ 67
Tabla Nº 29. Matriz formulación de objetivos estratégicos para el Gobierno
Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Saraguro................................ 69
Tabla Nº 30. Matriz objetivos estratégicos para el Gobierno Autónomo
Descentralizado Municipal del Cantón Saraguro .................................................. 71
Tabla Nº 31. Matriz formulación de Indicadores .................................................. 74
Tabla Nº 32. Matriz formulación de Metas ........................................................... 75
Tabla Nº 33. Matriz formulación de estrategias en relación a la problemática .... 77
Tabla Nº 34. Matriz alineación para la planificación estratégica. ......................... 80
Tabla Nº 35. Programación plurianual del Plan Estratégico. ................................ 82
Tabla Nº 36. Programación anual del Plan Estratégico ........................................ 90
Tabla Nº 37. Presupuesto del Plan Estratégico ..................................................... 94
129
Tabla Nº 38. Fuentes de Financiamiento. ............................................................ 95
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura Nº 1. Mecanismos de seguimiento y evaluación ¿Existen mecanismos y/o
procesos de seguimiento y evaluación en base a objetivos y metas que permiten
evaluar permanentemente la eficacia, eficiencia y calidad de los servicios de la
entidad? ................................................................................................................. 31
Figura Nº 2. Financiamiento para el Plan de Desarrollo ....................................... 32
Figura Nº 3. ¿La institución cuenta con el organigrama estructural? ................... 34
Figura Nº 5. ¿El modelo de gestión implementado está acorde con las políticas
públicas indicadas en el Plan del Buen Vivir? ...................................................... 37
Figura Nº 6. Razones del porque el modelo de gestión es consistente con las
políticas pública .................................................................................................... 38
Figura Nº 7. ¿La entidad cuenta con el personal suficiente para cumplir con sus
funciones? ............................................................................................................. 39
Figura Nº 8. Motivos por los que se considera o no, personal suficiente para el
desarrollo de tareas. ............................................................................................... 40
Figura Nº 9. Personal comprometido con la Misión y Visión institucional .......... 42
Figura Nº 10. Políticas de selección de personal .................................................. 43
Figura Nº 11. ¿Existe un plan de capacitación para el personal? .......................... 44
Figura Nº 12. Infraestructura tecnológica adecuada para el desarrollo de
actividades ............................................................................................................. 45
Figura Nº 13. Procesos agiles y simplificados en beneficio de los ciudadanos .... 47
Figura Nº 14. ¿Considera usted que el Municipio dispone de recursos suficientes
para ejecutar proyectos y obras en benefició del Cantón? . Valore del 1 al 5 .... 54
Figura Nº 15. ¿Cómo califica usted la gestión realizada por los directivos del
Municipio? ............................................................................................................ 54
Figura Nº 16. ¿Considera usted que le Municipio establece un sistema económico
social, solidario y sostenible? Valore del 1 al 5 .................................................... 55
Figura Nº 17. Servicios prestados por el Municipio a los grupos de atención
prioritaria ............................................................................................................... 57
Figura Nº 18. ¿Considera usted que el Municipio orienta la gestión institucional
hacia el fortalecimiento de la interculturalidad y plurinacionalidad? . Valore del 1
al 5 ......................................................................................................................... 61
Figura Nº 19. ¿Considera usted que el municipio auspicia la igualdad, cohesión e
integración social y territorial en la diversidad en el cantón? .Valore del 1 al 5 . 62
130