TITULO TENTATIVO

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS
Facultad de Ciencias Económicas y Financieras
Carrera de Administración de Empresas
“Unidad Académica Acreditada”
Instituto de Investigación y Capacitación en
Ciencias Administrativas
MAESTRÍA EN GESTIÓN FINANCIERA
SEXTA VERSIÓN
“PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE
SOSTENIBILIDAD PARA EL BANCO DE CRÉDITO
DE BOLIVIA S.A.”
Trabajo de Grado para la Obtención del Título de Magister
AUTOR:
LIC. MARILYN SABRINA SORIA LIZARAZU
TUTOR:
M.SC. MANUEL CALANCHA CASTILLO
La Paz, Noviembre de 2013
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
DEDICATORIA
A mis padres Juan y Sabina y mis hermanos Jhordan y María por su amor y
apoyo incondicional.
A mi esposo Ricardo por todo el amor, paciencia y aliento que me
incentivaron en la elaboración del presente trabajo y por ser parte
fundamental en mi vida.
A todos ellos con mucho amor les dedico todo el esfuerzo, empeño y afecto
que puse en el desarrollo del trabajo.
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Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
AGRADECIMIENTOS
A Dios por todas las bendiciones con las que día a día llena mi vida.
A los docentes de excelencia que tuve el privilegio de conocer durante la
carrera de pre grado y post grado, porque supieron impartir conocimientos y
valores esenciales.
A todas y cada una de las personas que cooperaron en la elaboración del
presente trabajo con sus sugerencias, comentarios, correcciones, así como
palabras de aliento y apoyo.
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Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
RESUMEN
El sistema financiero de un país es el que mueve la economía del mismo,
pues todo tipo de actividades económicas, en determinado momento, pasan
por las entidades de intermediación financiera. Por ello, resulta fundamental
para los gobiernos de los países contar con un sólido sistema financiero, a
través del cual cumplir sus políticas gubernamentales. Es así, que en nuestro
país Bolivia el sistema financiero también juega un rol fundamental en la
economía, siendo que el gobierno ha visto por conveniente efectuar cambios
normativos y tributarios que afectarán al sistema financiero, dado que
recientemente se promulgó la Ley de Servicios Financieros (que reemplaza
la Ley de Bancos y Entidades Financieras), la cual contiene cambios
normativos importantes que impactan en todo el sistema financiero, siendo
importante señalar que en los últimos años ya han existido ciertos cambios
tributarios y regulatorios (impuestos adicionales y restricciones en cobros de
algunos tipos de comisiones).
Este contexto, en el que el gobierno del país, por medio de los órganos
correspondientes (Banco Central de Bolivia, Autoridad de Supervisión del
Sistema Financiero, etc.) pretende incrementar el alcance social de los
productos y servicios financieros para llegar a mayor parte de la población y
beneficiar a los usuarios financieros precautelando sus derechos, debe ser
considerado y tomado en cuenta por las entidades que operan dentro del
sistema, a fin de tomar las acciones que sean necesarias para enmarcarse
en el cumplimiento de las nuevas disposiciones sin afectar sus resultados
velando por su sostenibilidad en el tiempo.
Al mismo tiempo, las entidades deben tener conciencia de la gran
competencia que existe actualmente en el mercado de productos y servicios
financieros, a fin de desarrollar mayor competitividad y no quedar rezagadas.
Por todo lo mencionado, el presente trabajo está orientado al diseño de una
estrategia corporativa en el mercado de microcréditos que permita hacer
frente al nuevo contexto de la entidad buscando preservar la sostenibilidad
(en términos de Valor Económico de la Empresa, Rentabilidad e Imagen
Institucional) del Banco de Crédito de Bolivia S.A. dentro del Sistema
Financiero Boliviano.
Asimismo, en el trabajo se realiza el análisis de validez de la propuesta de
ingreso al mercado de microcréditos y el planteamiento de una estrategia
alternativa para lograr el aprovechamiento de los cambios normativos y
regulatorios a favor del BCP.
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Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
Es importante señalar, que la estrategia corporativa determinada como
óptima para la entidad presenta dos componentes que son: estrategia
adaptativa (incremento de participación en sectores actuales) y anticipativa
(aprovechamiento de nuevas disposiciones normativas a favor de la entidad).
Po otro lado, señalar que en la elaboración del trabajo se empleó el método
deductivo y la investigación fue de tipo descriptivo, habiéndose efectuado el
análisis documental correspondiente (Ley de Servicios Financieros, estados
financieros, indicadores financieros, datos de comportamiento de entidades a
nivel sistema financiero, otras investigaciones relacionadas, etc.) y
bibliográfico relacionados con el contenido y alcances de la investigación, a
fin de describir el impacto regulatorio, desempeño económico y financiero de
la entidad objeto de estudio y su participación en el segmento de mercado de
microcréditos. También se aplicó el método de la encuesta por medio de la
técnica de entrevista a los clientes o potenciales clientes del segmento de
microcréditos para obtener información necesaria para el desarrollo de la
propuesta respectiva.
Finalmente, mencionar que los resultados obtenidos, conclusiones y la
propuesta principal serán expuestos en los capítulos desarrollados en el
presente Trabajo de Grado para la obtención del título de Magister del
MAGEFI Sexta Versión de I.I.C.C.A.
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Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
INTRODUCCIÓN
El presente documento es un Trabajo de Grado para la obtención del título
de Magíster en Gestión Financiera en el Instituto de Formación Superior
(Post Grado) Instituto de Investigación y Capacitación en Ciencias
Administrativas (I.I.C.C.A.).
A continuación se detalla y explica de manera resumida el contenido
fundamental que se pretende alcanzar y desarrollar con el presente trabajo
de grado.
Pertinencia del trabajo de grado
El Banco de Crédito de Bolivia S.A., más conocido por su nombre comercial
“BCP”, es una de las entidades de intermediación financiera bancaria más
importantes y reconocidas en nuestro país, hoy en día seconstituye en el
tercer lugar en el ranking de Bolivia (Ranking de Bancos 2012 – Nueva
Economía) y cuenta con una amplia estructura para operaciones a nivel
nacional, constituida por alrededor de 41 oficinas, más de 25 Agentes
(oficinas en negocios o comercios) y más de 190 cajeros automáticos (página
web BCP http://www.bcp.com.bo/nuestrobanco, fecha de visita 16.07.2013).
Sin embargo, al efectuar un análisis de la situación del BCP dentro del
sistema financiero boliviano, se puede evidenciar respecto al nivel de
participación de mercado, que cada vez existe mayor competencia en el
sector bancario, así por ejemplo en años recientes instituciones que se
encontraban constituidas como Fondos Financieros Privados pasaron a
constituirse en Bancos, este es el caso de instituciones como Banco Fie S.A.
y Banco Fortaleza S.A., entre otros.
Es así, que cada vez son más en términos de cantidad las instituciones que
compiten para brindar a los usuarios los productos y servicios financieros
tradicionales de los bancos, siempre intentando innovar con productos y
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Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
servicios financieros no tan tradicionales. Entonces, esta amplia competencia
lleva a las instituciones a buscar constantemente mayor competitividad,
innovación y calidad para alcanzar la preferencia de los usuarios.
Adicionalmente, el sistema financiero boliviano se encuentra en un proceso
de cambio, con nuevas disposiciones normativas (Ley de Servicios
Financieros) que van en procura de la defensa del consumidor financiero y
pretenden que los productos y servicios financieros se masifiquen y alcancen
a sectores que hoy en día no tienen acceso al mismo. Así también, se
presentan cambios tributarios, como ser la alícuota adicional al IUE y el
nuevo impuesto por cambio de moneda, los cuálesimpactan directamente en
el nivel de utilidades de los bancos.
Bajo estas condiciones de mercado, donde los factores externos al BCP
(competencia, normativa, regulaciones, etc.), son imprevisibles y se
constituyen en un riesgo potencial para la entidad, es necesario que el BCP
considere los siguientes aspectos fundamentales en el manejo del negocio:
1) La generación de valor de la empresa (crecimiento, gestión de riesgos y
eficiencia); 2) La contribución a Credicorp(eficiencia tributaria, estructura
corporativa y modelo de gestión); y3) La Sostenibilidad a Largo Plazo
(imagen corporativa, responsabilidad social, relaciones con gobierno y
empleados, etc.)
Por todo lo mencionado, el presente trabajo de grado tiene su importancia y
sustento institucional en la determinación de la estrategia adecuada para
mantener la sostenibilidad del BCP en términos de Rentabilidad,Valor
Económico de la Empresa e Imagen Institucional.
Finalidad del Trabajo de Grado
Se pretende ahondar en el análisis del problema descrito sobre la alta
competencia y su incidencia en la participación de mercado en relación al
nivel de colocaciones del BCP, así como el nuevo marco regulatorio,
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Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
normativo y tributario del sector financiero,a fin de aplicar los conocimientos
adquiridos en las asignaturas de: Toma de Decisiones (diseño de la
estrategia y análisis de factores clave), Administración Financiera a Corto
y Largo Plazo (a través del “Análisis Financiero”, es decir la investigación y
desarrollo
del
análisis
de
sus
estados
y
estructuras
financieras,
principalmente relacionados con el nivel y evolución de la cartera y
rentabilidad), Instrumentos de la Banca Privada (mediante el análisis de la
nueva Ley de Servicios Financieros (que reemplaza a la Ley de Bancos) y el
impacto de los cambios normativos), Microfinanciamiento y Gestión de
Entidades de Microfinanciamiento(por medio de la consideración de las
características propias de las microfinanzas en cuanto a operativa, tecnología
crediticia, componentes, etc.). Todo esto para lograr identificar la alternativa
estratégica más adecuada para la entidad, contribuyendo de esta manera,
una vez concluido el trabajo, a la ciencia administrativa, enmarcada en las
líneas de investigación que propone el I.I.C.C.A. Así mismo,se persigue
lograr que el presente trabajo sirva como guía aplicativa y práctica para el
lector – investigador que se encuentre en búsqueda de generaralternativas
estratégicas para una entidad de intermediación financiera bancaria y no
bancaria,a través de una investigación de los segmentos de mercado,
análisis financiero de la composición y análisis del entorno.
Objetivo que se persigue con el Trabajo de Grado
El problema que se plantea en el presente trabajo de grado es que el BCP
tiene alta competencia en el sector bancario en relación a los productos
tradicionalmente ofertados dentro del Sistema Financiero Boliviano, lo que
sumado a las perspectivas actuales del mercado se constituyen en un riesgo
potencial para la entidad. Por lo antes mencionado el objetivo que persigue el
presente trabajo es identificar la alternativa estratégica adecuada para la
entidad, analizando la posibilidad de ingreso al mercado de microcréditos y
otras posibles opciones para hacer frente al nuevo contexto regulatorio.
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Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
Presentación del contenido de los sucesivos capítulos del trabajo
El esquema de desarrollo del trabajo muestra en primera instancia la
contextualización del tema, es decir se presenta los antecedentes y entorno
actual de la entidad sujeto de estudio y del mercado en el que se desarrolla.
También se presentan los objetivos (general y específicos) que se buscan
alcanzar con el trabajo, así como los alcances del mismo.
Posteriormente, se presenta el Marco Teórico (conceptual, legal y referencial)
que se empleó como referencia y pauta en la elaboración del trabajo y de la
propuesta, también se presenta el Marco Metodológico, que detalla la
metodología de investigación empleada en el trabajo en cuanto a tipo de
método, tipo de estudio, instrumentos, determinación de la población y
muestra representativa, etc.
Luego, se presentan los Resultados de la Investigación, donde se muestra el
análisis del entorno, del mercado de microcréditos y de la situación del BCP,
así como las conclusiones y recomendaciones a los que se arriban en
función de los resultados.
Finalmente, se presenta la propuesta elaborada para el mercado de
microcréditos, el análisis de su validez (ventajas y desventajas) y las
alternativas estratégicas de la entidad en función a los cambios normativos.
CAPÍTULO I: GENERALIDADES
1.1ANTECEDENTES
La economía de los países está estrechamente vinculada con el sistema
financiero de los mismos, dado que es a través de éste que se realizan todas
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Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
las actividades financieras existentesy se logra la estabilidad monetaria.Es
así, que la importancia del sistema financiero puede ser comparada con el
cerebro humano, es decir se puede considerar el “cerebro de la economía”
(Siglitz, Joseph (2006). The role of government in economic development.
Banco Mundial.pp 7), siendo que el buen funcionamiento del sistema
financiero es un factor clave para el crecimiento de un país y el desempeño
deficiente de éste es una de las causas de la pobreza de tantos países en el
mundo (Mishkin, Frederic (2008)).
La economía mundial fue afectada terriblemente en años recientes por una
mala gestión del sistema financiero, entre otros factores, siendo que la
recuperación de la economía tanto de los países desarrollados como de los
países en vías de desarrollo ha dependido también del funcionamiento y
adecuación rápida de sus sistemas financieros.
Esta reciente crisis económica, que tuvo su origen principalmente en Estados
Unidos el año 2007, puso en evidencia la gran importancia del sistema
financiero de un país, trayendo como consecuencia la elaboración de
exhaustivos análisis y estudios con el fin de revisar y ajustar los reglamentos
y normas financieras a nivel mundial, para que los países tomen en cuenta
ciertos aspectosnecesarios para consolidar la seguridad y en especial la
sostenibilidad de las finanzas. Entre estos aspectos a considerar se tiene por
ejemplola revisión de las funciones que deben cumplir los bancos centralesy
los entes reguladores, los cuáles fungen como puntos de control del buen
desempeñoasí como del cumplimiento de la normativa establecida y de la
política monetaria adoptada por un país; así también, otro resultado del
análisis a la reciente crisis es la necesidad de incluir diferentes aspectos que
hoy en día se toman en cuenta para una adecuada valoración de la
economía de los países como ser análisis financieros (CAMEL, etc.),
valoración de riesgo (riesgo de cada institución y riesgo país) y otros.
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Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
En ese sentido, es importante señalar cómo se desarrolla en la actualidad
dicho rol de regulación en nuestro país, donde la importancia del sistema
financierose ve reflejadaen el cumplimiento de las medidas adoptadas por el
estado por medio del Banco Central y el Ministerio de Economía y Finanzas
Públicas, ya que dichas medidas se relacionan estrechamente con el sistema
financiero.Asimismo, en relación a la inclusión de nuevos aspectos de
medición y control de la economía, los mismos también se pueden percibir en
Bolivia, como es el caso de la elaboración de los rankings de bancos bajo la
metodología de análisis financiero CAMEL; de igual manera, tenemos el
tema de la calificación de riesgo otorgada a instituciones que son parte del
sistema financiero de nuestro país, aspecto del que cabe mencionar, a
manera de ejemplo, que la calificadora de riesgo Moody’sen marzo de 2011
anunció la revisión de la evaluación de seis bancos que operan en Bolivia,
esto con el fin de que la calificación de riesgo de esas entidades y sus
valores no estén por encima de la calificación del riesgo país, asegurando
así, un buen grado de correlación entre la calidad del crédito soberanoy los
perfiles de determinados emisores, dado que recién se alertó a escala
mundial sobre los vínculos entre las instituciones financieras y el riesgo
crediticio de la deuda soberana de los países.
En este mismo contexto, señalar que el ente supervisor ASFI (Autoridad de
Supervisión del Sistema Financiero), ha cobrado mayor protagonismo en los
últimos tiempos interviniendo en la actividad financiera velando el adecuado
desempeño de las actividades de las entidades financieras para que éstas no
vayan en desmedro de la economía ni de la población, dado que estas
instituciones participan en toda actividad comercial que se desarrolla en el
territorio nacional.
Por todo lo expuesto, resulta fundamentalpresentar la composición del
Sistema Financiero de Bolivia, el cual está constituido por instituciones
bancarias, compañías de seguros, fondos de pensiones, fondos financieros
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Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
privados y agencias corredoras de bolsa. A continuación se presenta el
esquema
del
sistema
financiero
de
Bolivia(página
web
ASFI
http://www.asfi.gob.bo, fecha de visita 16.04.2013):


Sistema Bancario
o
Banco de Crédito de Bolivia S.A.
o
Banco de la Nación Argentina
o
Banco Mercantil - Santa Cruz S.A.
o
Banco do Brasil S.A.
o
Banco Económico S.A.
o
Banco Ganadero S.A.
o
Banco Industrial S.A. (BISA)
o
Banco Nacional de Bolivia S.A.
o
Banco Solidario S.A.
o
Banco Unión S.A.
o
Banco Los Andes Procredit S.A.
o
Banco FIE S.A.
o
Banco Fortaleza S.A.
Sistema No Bancario
o
8 mutuales
o
26 cooperativas de ahorro y crédito
o
4 fondos financieros
o
2 Almacenes Generales de Depósito
o
3 Empresas de Arrendamiento Financiero
o
1 Cámara de Compensación
o
2 Burós de Información Crediticia
o
1 Empresa de Servicios de Pago Móvil
o
1
entidad de segundo piso (Nacional Financiera Boliviana
S.A.M.)
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Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
La entidad sujeto de estudio del presente trabajo es el “BCP” que forma parte
del Sistema Financiero Nacional constituyéndose en una de las entidades de
intermediación financiera bancaria más importantes y reconocidas en nuestro
país.
Por otro lado, reiterar que la elaboración del presente trabajo se enmarca en
la aplicación y desarrollo de los conocimientos financieros obtenidos en el
transcurso de la Maestría en Gestión Financiera VI Versión del Instituto de
Investigación
y
Capacitación
en
Ciencias
Administrativas
(IICCA),
principalmente desarrollando los contenidos de las asignaturas de Toma de
Decisiones, Administración Financiera a Corto y Largo Plazo, Instrumentos
de la Banca Privada, Microfinanciamiento y Gestión de Entidades de
Microfinanciamiento.
1.2PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Como se señaló el gobierno central del país, por medio de las instancias
correspondientes, busca establecer cambios al Sistema Financiero en
procura de la protección a los derechos del consumidor financiero, es así que
en los últimos años el ente regulador ha definido nuevas disposiciones que
deben acatar todas las entidades bajo su supervisión, alguna de las medidas
fueron: prohibición de cobro por concepto de formularios, prohibición de
cobro de comisiones por concepto de cobranzas, cobro de intereses penales
solamente por el importe de la cuota retrasada y ya no por el saldo total
adeudado, etc. Adicionalmente, el gobierno del país ha establecido nuevos
tributos para las EIF’s(Entidades de Intermediación Financiera)como ser el
impuesto adicional sobre las utilidades (en caso de obtener un ROE igual o
mayor al 13% la entidad debe pagar una alícuota adicional del 50% del
impuesto, lo que suma un total de IUE de 37,50%), así como el impuesto
establecido recientemente por la venta de dólares u otras monedas
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Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
extranjeras, tributo denominado Impuesto a la Venta de Moneda Extranjera
(IVME - alícuota del 0,70%). Por otro lado, el gobierno ha anunciado que
exigirá al sistema financiero brindar mayores facilidades a la población para
acceder a los servicios financieros con aspectos como: mayor proximidad a
la población (áreas rurales), mayor apoyo al sector productivo (un porcentaje
de la cartera obligatorio para dicho sector), fijación de “pisos” y “techos” para
las tasas tanto activas como pasivas, etc. (aspectos que fueron incluidos en
la Ley de Servicios Financieros promulgada recientemente). Estos son
aspectos
que
deberán
ser
considerados
por
todas
las
entidades
componentes del sistema a fin de crear las estrategias pertinentes para hacer
frente a los impactos de dichas regulaciones.
Todos estos cambios impactan a las EIF’s así por ejemplo, “entre enero y
marzo de 2013, los bancos obtuvieron una ganancia de $us. 31 millones, una
cifra menor respecto a similar periodo de 2012 que fue de $us. 41 millones.
Es decir, hubo una caída del 24% a consecuencia de la aplicación del
Impuesto a la Venta de Moneda Extranjera (IVME)”. (Banca dice que sus
ganancias cayeron en 24% por un impuesto (19.04.2013). La RazónEconomía).
En el caso específico del BCP las ganancias de la entidad también se vieron
afectadas, siendo que el impacto al cierre de la gestión 2012 fue de
aproximadamente $us. 5 millones por el pago de la alícuota adicional del
IUE, dado que se obtuvo un ROE mayor al 13% y por tanto se canceló el
37,50% para dicho impuesto. Asimismo, los ingresos no financieros del BCP
por concepto de operaciones de cambio de moneda significaban un
importante ingreso para la entidad, sin embargo se evidenció una caída de
aproximadamente 30% de las ganancias por dicho concepto (similar a la
caída de la banca en su conjunto que fue del 24% como se señaló
anteriormente).
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Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
Los mencionados cambios normativos y tributarios responden a decisiones
provenientes del gobierno, por lo que para los bancos es necesario entender
el propósito de los mismos, en el caso del IVME el ministro de Economía y
Finanzas Públicas, Luis Arce Catacora, en diciembre de 2012 explicó que la
aplicación de dicho impuesto tiene tres propósitos: generar nuevos ingresos
tributarios para el Estado, profundizar la política de bolivianización y reducir
el margen de ganancia del sistema bancario privado.
Es así que, como señaló el señor Diego Cavero – Ex - Gerente General del
Banco de Crédito de Bolivia S.A., “Los bancos hoy se encuentran en un
mercado cada vez más competitivo, sujeto a constantes cambios económicos
globales que los empujan a desarrollar niveles más sofisticados de servicio
financiero. Es preciso reinventarse constantemente con el fin de satisfacer al
cliente”. (BCP es escogido por sexta vez como “Mejor Banco de Bolivia”. Hoy
Bolivia (periódico virtual disponible en www.hoybolivia.com) Fecha de visita
20.02.2013).
En este contexto, en el que las EIF’s se verán en “apuros” para cumplir las
exigencias del estado (por medio del Banco Central y la ASFI) y adaptarse a
las mismas, es necesario anticiparse y determinar las acciones que deben
tomarse para hacer frente al nuevo panorama del sector (mayores
regulaciones y exigencias, así como control y restricción de los ingresos),
bajo dicho panorama será cada vez más difícil para las entidades bancarias
(incluido el BCP) atraer nuevos clientes y en especial conservarlos, sin dejar
de mencionar que los márgenes de ganancias ya empezaron a verse
afectados con las nuevas disposiciones, toda esta situación justifica la
importancia de desarrollar el presente trabajo, ya que el BCPdebe velar porla
sostenibilidad del negocio, a fin de seguir generando utilidades a los
accionistas y continuar incrementando su valor, así como generar una fuerte
imagen institucional, por lo que se pretende analizar las alternativas de la
entidad para lograrlo, esto mediante el diseño de una estrategia corporativa
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Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
orientada al mercado de microcréditosque le permita mejorar su posición
financiera, así como el análisis de las opciones de la entidad para hacer
frente a las nuevas disposiciones regulatorias en el país.
¿La formulación de una estrategia corporativaorientada al mercado de
microcréditos para el BCP le permitirá hacer frente al nuevo panorama
normativo, regulatorio y tributario del Sistema Financiero Boliviano?
1.3OBJETIVO GENERAL Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1.3.1 Objetivo General
Diseñar una estrategia corporativa orientada al mercado de microcréditos
para el BCP y determinar si la misma le permitirá hacer frente al nuevo
panorama normativo, regulatorio y tributario del Sistema Financiero Boliviano.
1.3.2. Objetivos Específicos

Analizar los cambios normativos por la nueva Ley de Servicios
Financieros y el posible impacto para el BCP.

Analizar el mercado de los microcréditos en cuanto a su tendencia y
comportamiento a nivel sistema financiero.

Analizar la estructura de las colocaciones del BCP y la evolución de
los principales indicadores financieros.

Generar la idea de alguna innovación en la otorgación de
microcréditos en base a las características identificadas en dicho
segmento.

Determinar la validez de la estrategia en el mercado de microcréditos.
15
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP

Identificar alternativas estratégicas que permitan al BCP aprovechar
favorablemente los cambios normativos.
1.4ALCANCES
En los alcances es necesario establecer los límites de la investigación, en lo
que se refiere a los siguientes aspectos:
1) Temático: El área de estudio del presente trabajo es principalmente los
módulos de “Administración Financiera de Negocios” y “Finanzas
Bancarias y Microfinanciamiento”desarrollados enla Maestría en Gestión
Financiera – MAGEFI VI Versión, bajo el eje temático de “Administración
Financiera” que comprende investigaciones dirigidas a la detección y
solución de problemas relacionados con la obtención y aplicación de
recursos económicos y financieros que requieren y utilizan las entidades
para la consecución de sus objetivos.Orientándose en cierta medida con el
tema “Microcréditos”. Asimismo, está enmarcada en las políticas y líneas
de investigación del I.I.C.C.A.
2) Temporal: Los datos analizados serán aquellos presentados públicamente
por la institución a la fecha de elaboración del presente trabajo,
habiéndose utilizado los datos al cierre de la gestión 2012por constituirse
en datos completos, siendo que no se consideró los datos del presente
año por tratarse de datos parciales.
3) Geográfico: El trabajo se desarrollará en la ciudad de La Paz - Bolivia.
4) Institucional: La presente propuesta pretende alcanzar la sostenibilidad
del BCP en su totalidad, es decir, los resultados de la aplicación de la
propuesta impactarán a la institución de manera global, sin considerar
16
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
alguna región o ciudad o sucursal de manera individual.Aunque se deberá
tomar en cuenta la forma de introducción de la estrategia planteada,
considerando inicialmente solamente el lanzamiento en el departamento
de La Paz, específicamente en la ciudad de El Alto.
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1 MARCO CONCEPTUAL
Entidad de Intermediación Financiera (EIF)
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Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
Persona jurídica radicada en el país, autorizada por la Autoridad de
Supervisión del Sistema Financiero,cuyo objeto social es la intermediación y
la prestaciónde servicios auxiliares financieros.
Son actividades de intermediación financiera y deservicios auxiliares del
sistema financiero, las siguientes:
1.Recibir dinero de personas naturales o jurídicas comodepósitos, préstamos
o mutuos, o bajo otra modalidad parasu colocación conjunta con el capital de
la entidad financiera,en créditos o en inversiones del propio giro. (Es decir, la
recepción de depósitos del público, bajo cualquiermodalidad, para su
colocación en activos de riesgo).
2.Emitir, descontar o negociar valores y otros documentosrepresentativos de
obligaciones.
3.Prestar servicios de depósitos en almacenes generales dedepósito, si esta
actividad la efectúa la filial de un Banco.
4. Emitir cheques de viajero y tarjetas de crédito.
5.Operar y administrar burós de información crediticia, cuandoesta actividad
la realice una sociedad anónima de giroexclusivo.
6.Efectuar fideicomisos y mandatos de intermediaciónfinanciera; administrar
fondos de terceros; operar cámarasde compensación y prestar caución y
fianza bancaria.
7.Realizar operaciones de arrendamiento financiero y factoraje.
8. Valuar las entidades del sistema financiero
Entidad de Intermediación Financiera Bancaria (Banco)
Se constituye en aquella entidad autorizada, “banco”, de origen nacional o
extranjero, dedicada a realizar operaciones de intermediación financiera y, a
18
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
prestar servicios financieros al público en el marco de la Ley 1488
(actualmente regida por la Ley 393), tanto en el territorio nacional como en el
exterior del país.
Entidad de Intermediación Financiera No Bancaria
Entidad autorizada para realizar intermediación financiera, constituida como
Fondo Financiero Privado, Cooperativa de Ahorro y Crédito Abierta o Mutual
de Ahorro y Préstamo.
Ente Regulador
El ente regulador del sistema financiero boliviano es la Autoridad de
Supervisión del Sistema Financiero (ASFI), cuya misión es “Regular y
supervisar el sistema financiero, asegurando su solidez y solvencia,
precautelando el ahorro y la inversión que son de interés público, basado en
principios constitucionales establecidos por el Estado Plurinacional de
Bolivia” y su visión es “ASFI es una institución estratégica y transparente que
contribuye al desarrollo económico y financiero del país, para el vivir bien de
la población”.
La ASFI es una institución estratégica, no sólo por proteger los ahorros del
público y velar por la estabilidad, solidez y confianza del sistema financiero,
sino por ser un actor activo y protagónico que contribuye a la estructuración
de propuestas técnicas orientadas a mejorar a las condiciones para que el
sistema financiero asuma el rol de impulsador del crecimiento y desarrollo
económico del país.
ASFI, por otra parte, protege los derechos de los consumidores financieros,
que se resumen en lo siguiente:

Derecho a elegir

Derecho a recibir servicios de calidad
19
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP

Derecho a reclamar
Crédito
“Es todo activo de riesgo, cualquiera sea la modalidadde su instrumentación,
mediante el cual la entidad deintermediación financiera, asumiendo el riesgo
de surecuperación, provee o se compromete a proveer fondosu otros bienes
o garantizar frente a terceros, elcumplimiento de obligaciones contraídas por
sus clientes”.
El crédito es un préstamo de dinero donde la persona se compromete a
devolver la cantidad solicitada en el tiempo o plazo definido según las
condiciones
establecidas
para
dicho
préstamo
más
los
intereses
devengados, seguros y costos asociados si los hubiera.
La palabra crédito viene del latín credititus (sustantivación del verbo credere:
creer), que significa "cosa confiada". Así "crédito" en su origen significa entre
otras cosas, confiar o tener confianza (http://es.wikipedia.org Fecha de visita:
Febrero 2013).
En la vida económica y financiera, se entiende por crédito, por consiguiente,
la confianza que se tiene en la capacidad de cumplir, en la posibilidad,
voluntad y solvencia de un individuo, por lo que se refiere al cumplimiento de
una obligación contraída.
Tipos de créditos
Crédito tradicional: Préstamo que contempla un pie y un número de cuotas a
convenir. Habitualmente estas cuotas incluyen seguros ante cualquier
siniestro involuntario.
Crédito de consumo: Préstamo a corto o mediano plazo (1 a 4 años) que
sirve para adquirir bienes o cubrir pago de servicios.
20
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
Crédito comercial: Préstamo que se realiza a empresas de indistinto tamaño
para la adquisición de bienes, pago de servicios de la empresa o para
refinanciar deudas con otras instituciones y proveedores de corto plazo.
Crédito hipotecario: Dinero que entrega el banco o entidad financiera para
adquirir una propiedad ya construida, un terreno, la construcción de
viviendas, oficinas y otros bienes raíces, con la garantía de la hipoteca sobre
el bien adquirido o construido; normalmente es pactado para ser pagado en
el mediano o largo plazo (lo habitual son 20 años).
Crédito consolidado: Es un préstamo que añade todos los otros préstamos
que se tiene en curso, en un único y nuevo crédito. Reunificar todos los
préstamos permite al deudor bajar la tasa de interés de los créditos a corto
plazo y pagar menos al mes.
Los créditos también se pueden clasificar de acuerdo a los siguientes puntos
(Añez, http://www.gestiopolis.com Fecha de Visita: Febrero 2013):

Créditos para grandes y medianas empresas (Corporativos)

Pequeñas empresas y comercio (Créditos PYME)

Crédito de personas (créditos de consumo)
Adicionalmente, señalar que la normativa boliviana clasifica los créditos de
acuerdo al destino de los mismos:
Crédito Comercial: préstamo que se realiza a empresas de distinto tamaño
para la adquisición de bienes, pago de servicios de la empresa, para
refinanciamiento de deudascon otras instituciones o para el pago a
proveedores de corto plazo.
Crédito Hipotecario de Vivienda: Todo crédito otorgado a personas naturales
destinado exclusivamente a la adquisición de terreno para la construcción de
vivienda, adquisición, refacción, remodelación o mejoramiento.
21
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
Crédito de Consumo: Todo crédito concedido a una persona natural
destinado a financiar la adquisición de bienes de consumo o el pago de
servicios, amortizable en cuotas sucesivas y cuya fuente principal de pago es
el salario de la persona o ingresos provenientes de su actividad.
Microcrédito: consiste en financiamiento para actividades económicas de
pequeña escala.
Cartera
Comprende los créditos otorgados por la EIF a terceros, originados en la
actividad principal de intermediación financiera. Por lo que se constituye en el
“Activo” principal dentro de su estructura financiera (Balance General), esto
debido a que es el activo que le permite generar su principal fuente de
ingresos (ingresos financieros).
La Cartera está compuesta, en función del estado de cumplimiento de los
créditos, por los siguientes elementos: Cartera vigente, Cartera vencida,
Cartera en ejecución, Cartera reprogramada o reestructurada vigente,
Cartera reprogramada o reestructurada vencida y Cartera reprogramada o
reestructurada en ejecución.
Se incluyen también en este grupo las cuentas Productos devengados por
cobrar cartera y Previsión para incobrabilidad de cartera.
La calidad de la cartera depende de tanto de factores internos como
externos, que se describen a continuación:
Factores internos: dependen directamente de la administración propia y/o
capacidad de los ejecutivos de cada entidad. Entre los factores internos
podemos enumerar los siguientes: Volumen de créditos, Políticas de créditos,
Mezcla de créditos, Concentración geográfica, Modelos comerciales,
Estructuras e instrumentos de evaluación y otros.
22
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
Factores externos: no dependen de la administración, tales como inflación,
depreciaciones no previstas de la moneda local, desastres climáticos, etc.
aquí aparece como importante el estado de los equilibrios básicos
macroeconómicos que comprometan la capacidad de pago de los
prestatarios.
Riesgo
En términos muy simples existe riesgo en cualquier situación en la que no
sabemos con exactitud lo que ocurrirá a futuro. Riesgo es sinónimo de
incertidumbre, es la dificultad para poder predecir lo que ocurrirá
(http://www.hormigamillonaria.com Fecha de visita: Febrero 2013).
El Riesgo en una Entidad Financiera es la probabilidad o no de la ocurrencia
de una contingencia o un hecho que pueda generar un efecto sobre el
cumplimiento de su misión, visión y objetivos estratégicos, además, de
exponerlo a posibles pérdidas ya sea en activos, pasivos, contingentes o
resultados financieros.
El riesgo es la esencia de la actividad financiera. No hay rentabilidad sin
riesgo. El gestor no debe eliminarlo sino gestionarlo efectivamente pues es
necesario para alcanzar la rentabilidad objetivo sin exceder el nivel máximo
de riesgo tolerable que haya fijado la entidad.
Tipos de Riesgo
Riesgo
Estratégico:
Posibilidad
de
que
se
presenten
pérdidas
o
contingencias negativas, como consecuencia de la incursión de la entidad
financiera en negocios o actividades que no son de su competencia. Este
riesgo también se presenta cuando las entidades deciden incursionar en
nuevos segmentos o líneas de negocios, sin disponer de los recursos
humanos, técnicos, tecnológicos, logísticos, tecnología crediticia y otros que
23
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
les permita gestionar adecuadamente los riesgos inherentes a esos
segmentos o líneas.
Riesgo Reputacional: Es la posibilidad de afectación del prestigio de una
entidad financiera por cualquier evento externo, fallas internas hechas
públicas, o al estar involucrada la entidad en transacciones o relaciones con
negocios ilícitos, que puedan generar pérdidas y ocasionar un deterioro de la
situación de la misma.
Riesgo de Mercado: Es la probabilidad de incurrir en pérdidas ocasionadas
por la volatilidad de las “tasas de interés y tipo de cambio” en los mercados
en que la entidad financiera ha decidido invertir sus recursos”. Surge con la
posibilidad de que las expectativas sobre la evolución futura de dichas
variables no coincidan con la evolución proyectada, lo cual repercute
negativamente en el valor económico financiero de la entidad.
Riesgo Operacional: Se entiende por riesgos de operación a la posibilidad de
ocurrencia de pérdidas financieras por errores, deficiencias u omisiones en:
Procesos Internos, Tecnología de Información, Recursos Humanos y
Ocurrencias de Eventos Externos Adversos.Sus componentes son: Riesgo
de Gobernabilidad, Riesgo Informático, Riesgo Legal, Riesgo de Calce de
Plazos y Riesgo de Fraude.
Riesgo Liquidez: Es la posibilidad que existe en la entidad financiera de no
contar con suficientes activos líquidos para cubrir las obligaciones de corto
plazo y el crecimiento de la cartera de créditos, por lo que exige la necesidad
de conseguir recursos alternativos en condiciones desfavorables.
Riesgo Crediticio: Este riesgo es uno de los más importantes porque generan
grandes pérdidas y afectan el activo principal en la entidad. Es importante
que las entidades bancarias o crediticias deban juzgar adecuadamente la
solvencia presente y futura de sus prestatarios y administrar eficientemente
24
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
su cartera. (Ávila Vera, Javier. Apuntes Asignatura Gestión de Entidades de
Microfinanciamiento MAGEFI VI - IICCA. Enero 2010).Por lo tanto, el riesgo
de crédito es “la posibilidad de pérdida debido al incumplimiento del
prestatario o la contraparte en operaciones directas, indirectas o de
derivados que conlleva el no pago, el pago parcial o la falta de oportunidad
en el pago de las obligaciones pactadas.”
GRAFICO No. 1
TIPOS DE RIESGO
Fuente: Ávila Vera, Enero 2010.
Análisis Financiero
Se realiza con el propósito de obtener el “Diagnóstico Financiero” que es la
determinación de la situación de la empresa con respecto a su liquidez,
endeudamiento, cobertura, eficiencia para administrar sus activos y
rentabilidad a determinada fecha, el mismo que se realiza en base a la
información contenida en sus estados financieros básicos (Balance General,
Estado de Resultados, Estado de Cambios en la Situación Financiera o Flujo
de Caja, Estado de utilidades Retenidas, Estados de Costos, etc.). (Montalvo
C., Oscar (1999). Administración financiera básica: El corto plazo. pp. 21-22).
Es así, que el Análisis Financiero es descomponer en "partes" los estados de
situación patrimonial y ganancias o pérdidas de una entidad; de tal manera
25
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
lograr su interrelación, interpretación, comparación y análisis para determinar
su “salud financiera”.
El análisis financiero puede realizarse con los siguientes métodos:

Análisis de Estructura o Vertical

Análisis de Tendencia u Horizontal

Análisis de Indicadores Financieros
Asimismo, está compuesto en dos partes, la primera que son los cálculos y la
segunda que es la interpretación de los datos.
Evaluación C.A.M.E.L.
Es un sistema técnico financiero que evalúa la salud financiera de la entidad,
en base a los criterios siguientes:
Capital (C): A través de los índices que forman el indicador Capital, se quiere
evidenciar la suficiencia o insuficiencia de capital de una entidad para realizar
sus operaciones de intermediación y afrontar sin dificultades problemas
potenciales.
Activos (A): Evalúa la calidad de la cartera de una entidad y permite
visualizar el grado de fortaleza de las cuentas de cartera de créditos,
reflejando la calidad de las políticas de una institución financiera al momento
de otorgar créditos.
Eficiencia o Management (M): Muestra la eficiencia de la entidad a la hora de
generar sus márgenes financieros y verifica que los costos administrativos
son bajos con relación a sus operaciones.
Earnings o Ganancias (E): Mide los resultados, es decir el grado de retorno
que cada entidad obtiene. Los principales indicadores que componen este
criterio son:
26
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP

Rentabilidad del Activo (ROA): Puede ser considerada un resumen de
la actividad de intermediación financiera. Mide la capacidad que tiene
una entidad de ofrecer una rentabilidad adecuada y competitiva a sus
accionistas contra otras alternativas de inversión.

Rentabilidad del Patrimonio (ROE): Es el resultado neto de la gestión
en relación con el patrimonio neto de la entidad.
Liquidez (L): Mide la capacidad de la entidad para atender los requerimientos
inmediatos de efectivo de sus clientes. Si una entidad posee un valor
demasiado elevado de liquidez no significa que su actuación sea óptima,
pues la existencia de recursos líquidos supone inmovilización y, en
consecuencia, menor rentabilidad
Microfinanzas y microcréditos
Luego de los conceptos ya presentados, es necesario realizar un análisis a
mayor detalle sobre este tema y los aspectos relacionados al mismo, pues
es uno de los temas de mayor importancia en el presente trabajo.
Microfinanzas:
Se define las microfinanzas como los servicios financieros destinados
principalmente a las microempresas, sus propietarios/operadores y sus
empleados. Es importante comprender que el término “microempresa” se
define en sentido amplio: incluye actividades económicas independientes,
que pueden abarcar desde vendedores de naranjas en puestos callejeros
hasta pequeños talleres con empleados.
Las entidades microfinancieras, como propuesta comercial y como actividad,
pretenden brindar servicio a personas que no eran consideradas solventes
por la industria bancaria tradicional. Esto ha sido posible gracias al desarrollo
de sistemas para evaluar y gestionar el riesgo de otorgar préstamos a
27
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
individuos con pocos bienes, sin documentación formal de ingresos y sin
historial formal de crédito.
Alrededor de 21 de las instituciones de microfinanzas especializadas más
importantes del mundo (la mayoría situada en América Latina) tienen una
rentabilidad superior a la de las 5 instituciones bancarias globales más
destacadas y 45 instituciones de microfinanzas superaron la rentabilidad de
las 10 principales
La mayoría de las instituciones de microfinanzas viables del mundo se
encuentran en América Latina (35 de 64) y podría decirse que esta es la
región en desarrollo que más ha avanzado a la hora de integrar las
microfinanzas con el sector financiero formal.
Bolivia es un país pequeño que ha logrado desarrollar un sector
microfinanciero próspero, con instituciones reguladas y carteras de
préstamos sólidas, y una base de clientes que compite con la de los bancos
tradicionales. (Berger, Margarite et als. El boom de las Microfinanzas. BID
2007. pp 19,22).
Microcrédito:
Consiste en financiamiento para actividades económicas de pequeña escala.
Es así que el microcrédito, se constituye en uno de los servicios financieros
contenidos en las microfinanzas.
Desde el punto de vista de las técnicas bancarias, el microcrédito se define
como un préstamo que va a ser devuelto con el producto de la venta de
bienes o servicios de una persona que trabaja por cuenta propia en un
entorno informal (sin licencias ni registros contables), pero que cuenta con
una trayectoria comercial y resultados probados, y está dispuesto a que una
institución financiera evalúe y registre sistemáticamente sus activos y
actividades.
28
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
El microcrédito tiende a ocupar un nicho de mercado similar al crédito de
consumo para las personas con ingreso más bajo; ambos implican
préstamos de pequeña cuantía y altos costos operativos. Difieren
notablemente en el origen de los fondos para el repago del préstamo y, por
ende, en los riesgos que los caracterizan. En el caso del microcrédito, los
fondos destinados al repago provienen del flujo de efectivo de las actividades
productivas, normalmente del sector informal, mientras que para el
reembolso del crédito de consumo los fondos provienen de los salarios de
empleados del sector formal.
Diferencia entre Microfinanzas y Microcréditos:
La distinción entre microfinanzas y microcrédito puede ser confusa, pero es
importante. Ambos términos hacen referencia a transacciones de pequeña
cuantía, pero el microcrédito se relaciona exclusivamente con la concesión
de préstamos. En cambio, las microfinanzas hacen referencia a un amplio
espectro de servicios financieros, entre los cuales se incluye el microcrédito,
además del microahorro, la transferencia de remesas y el microseguro, entre
otros.
Vías de acceso al segmento de microfinanzas:
Las diversas vías hacia la sostenibilidad y la rentabilidad en este segmento
pueden agruparse en tres grandes categorías: Upgrading: La creación de
una institución financiera regulada a partir de una ONG); Downscaling:
Bancos comerciales y otras instituciones financieras que incursionan en los
segmentos de microempresas); Greenfields: Creación de instituciones
totalmente nuevas, normalmente con el apoyo de redes internacionales.
Downscaling:
Para análisis en el presente trabajo interesa profundizar esta opción, pues la
entidad objeto de estudio (BCP) se constituye en un banco comercial. Es así
29
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
que Downscaling es el término que se utiliza para definir el proceso mediante
el cual bancos comerciales y otras instituciones financieras existentes
amplían el alcance de sus servicios financieros, fundamentalmente el crédito,
e incorporan el segmento de empresas de menor escala y personas de
ingresos más bajos.
Casi todos los bancos que ingresan en el sector de microcrédito advierten
que las tecnologías de la banca tradicional no son adecuadas para este
mercado. Resulta difícil integrar las mejores prácticas de operaciones de
microcrédito a las operaciones de los bancos comerciales tradicionales, para
controlar el riesgo crediticio y reducir los costos operativos. Las instituciones
microfinancieras
tienen
una
estructura
salarial,
un
sistema
de
remuneraciones, una administración de cartera y un mecanismo de cobranza
que difieren sensiblemente de los que utilizan los bancos tradicionales. Por
otra parte, la administración de préstamos y los esfuerzos de cobro
consumen muchos recursos de personal y tienen altos costos; por esta
razón, se hace necesario aplicar tasas de interés elevadas, una práctica que
puede crear en el público la percepción de que el banco “cobra caro”.
Posiblemente, la adaptación más difícil de ambos métodos sea la
combinación de las funciones comerciales con las de análisis de riesgo en un
único responsable de cuenta, lo que representa una mejor práctica en la
industria microfinanciera, pero no es habitual en la banca comercial.
Cuanto más grande es el banco, más difícil es integrar el microcrédito en su
estructura formal. Hasta el momento, unos pocos bancos han logrado realizar
los cambios necesarios para integrar las microfinanzas en su operatoria; sin
embargo, otros han creado nuevas divisiones, filiales financieras o empresas
de servicio que identifican, originan y gestionan el cobro del microcrédito y el
depósito del microahorro.
Tecnologías microcrediticias:
30
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
Como se mencionó, la principal razón de esta dificultad, es que la tecnología
crediticia de los bancos tradicionales está orientada a operaciones “grandes”,
sin embargo, las tecnologías crediticias de microcréditos son diferentes, pues
se tratan de operaciones “pequeñas”. Así también, mencionamos algunas
tecnologías crediticias empleadas en las operaciones micro:

Grupos solidarios

Crédito individual

Crédito asociativo

Bancos comunales

Micro leasing

Micro warrant
Características de entidades microfinancieras:
Las instituciones de microfinanzas presentan una posición ventajosa
respecto de las instituciones financieras tradicionales, debido a que
desarrollaron: el contacto estrecho con el cliente, la empatía personal con los
empresarios, la confianza mutua, una cultura que fomenta el pago puntual e
íntegro de los préstamos, una preselección adecuada y la tecnología
financiera propicia.
Las evaluaciones de riesgo de crédito para micro y pequeñas empresas
difieren notablemente del análisis que normalmente realizan los bancos
comerciales, que se basa en el valor de los activos de la empresa o de los
bienes personales. El análisis de carácter, en cambio, sigue siendo
fundamental en los productos de microcrédito y puede facilitarse al indagar
información sobre el comportamiento pasado del prestatario, a fin de
determinar su capacidad e intención de pago. Lasinstituciones de
microfinanzas han comprobado que su amplia base de clientes y los
historiales de operaciones de los mismos proporcionan una base de datos
31
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
atractiva para desarrollar modelos que permitan predecir el cumplimiento en
el pago de sus créditos.
CUADRO No. 1
RASGOS DISTINTIVOS DE LA MICROFINANZA
AREA
FINANZA TRADICIONAL
Metodología Crediticia
1) Basada en un garantía
2) Más documentación
3) Menos intensiva en uso de mano de obra
4) Los préstamos por lo general son
pagados mensual, trimestral o anualmente
Cartera de Préstamos
Estructura y Gobierno
Institucional (de
instituciones financieras
reguladas)
1) Préstamos por montos mayores
2) Con garantías
3) Vencimiento a más largo plazo
4) Más diversificación
5) Mora más estable
1) Maximización de beneficios para
accionistas institucionales e individuales
2) Creación derivada de una institución
regulada existente
3) Organización centralizada con sucursales
en las ciudades
MICROFINANZA
1) Basada en el carácter
2) Menos documentación
3) Más intensiva en uso de mano de obra
4) Los préstamos por lo general son
pagados/amortizados con pagos
semanales o bimensuales
1) Préstamos por montos menores
2) Sin garantías
3) Vencimiento a más corto plazo
4) Menos diversificación
5) Mora más volátil
1) Fundamentalmente accionistas
institucionales sin fines de lucro
2) Creación por conversión de una ONG
3) Serie descentralizada de pequeñas
unidades en áreas con infraestructura
débil
Fuente: Rock, Rachel y Otero,María. 1996 (Traducción de Berenbach y Churchill 1997). Reglamentación y Supervisión de
Instituciones de Microfinanciamiento (Experiencia de América Latina, Asia y África). Accioninternational.
Características de clientes de microcréditos:
Se trata principalmente de clientes que desarrollan sus actividades en
pequeña escala y en un ambiente de informalidad; por lo general, estos
clientes están altamente influenciados por la temporalidad de muchos de los
eventos que les genera oportunidades de negocios: estaciones y fenómenos
climatológicos, festividades religiosas y expresiones folklóricas, eventos
deportivos y sociales de diversa índole, etc. Por esta razón es posible que un
mismo cliente vaya cambiando de actividad con relativa facilidad, para
ajustarse a dichas oportunidades de negocio. El monto promedio de sus
créditos es bastante pequeño con relación a los clientes que atiende la banca
comercial.
La información que se requiere para evaluar a los prestatarios es
prácticamente escasa o nula, lo cual demanda la necesidad de tener que
contratar un ejército de oficiales de crédito que se encargue de construir la
información necesaria, a partir de visitas domiciliarias y a sus centros de
32
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
actividad. Todo esto hace que el proceso crediticio sea bastante intensivo en
mano de obra, y que los costos de administración de la cartera sean muy
elevados;
en
promedio,
los
gastos
administrativos
del
sistema
microfinanciero boliviano representan aproximadamente un 13% de la cartera
total, cuando el sistema bancario registra alrededor del 6%.
Asimismo, es importante señalar algunas características específicas de los
clientes de este segmento

Informalidad

Falta de garantías

Población dispersa (particularmente en áreas rurales)

Escasa información sobre antecedentes (necesidad de burós de
información crediticia)

Falta de “cultura crediticia”

Dificultades idiomáticas

Fidelidad hacia la entidad microfinanciera

Buen pagador
Planificación Estratégica
Diversas técnicas de análisis de negocios pueden ser utilizadas en la
planificación
Oportunidades,
estratégica,
Debilidades
incluyendo
y
análisis
Amenazas),
FODA
análisis
(Fortalezas,
PEST
(Político,
Económico, Social y Tecnológico), análisis STEER (Factores Socioculturales,
Tecnológicos,
Económicos,
Ecológicos
y
Regulatorios),
y
EPISTEL
(Ambiental, Político, Informático, Social, Tecnológico, Económico y Legal).
Estrategias:
Son los programas generales de acción y el despliegue de recursos para
lograr los objetivos generales (misión, visión, etc.). Pretenden especificar
33
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
cuáles son los “negocios” en los que se encuentra o desea participar la
empresa.
Características:
1. Implica adoptar una perspectiva de largo plazo
2. Tiende a ser una responsabilidad de los administradores de alto nivel
de la organización
3. Exige contemplar al exterior de la organización (oportunidades y
amenazas)
4. Presupone observar y analizar el interior de la organización.
(debilidades y fortalezas)
Estrategias adaptativas:
Sirven para responder a los cambios que se están dando actualmente en el
entorno y son parte de la realidad de la entidad. Es decir este tipo de
estrategias permiten sobrevivir a la empresa.
Es abordar la dirección hacia la cual debe dirigirse la organización, su fuerza
direccionadora, y otros factores claves que ayudarán a la organización a
determinar su productos, servicios y mercados.
Estrategias anticipativas:
La estrategia tiene que ver con lo desconocido. Por ello, de entre todos los
planteamientos estratégicos, es fundamental un pensamiento estratégico
anticipador, que se adelante a los acontecimientos en vez de adaptarse,
siempre con costes; porque ya no sirve reaccionar a impulsos o actuar por
imitación. Este tipo de estrategias permite a la entidad ser competitiva en el
mercado.
Lo que hay que hacer es dotarse de una capacidad de respuesta ante las
variaciones del entorno que nos permita una correcta elección de opciones
34
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
estratégicas. Ahora bien, será imposible desarrollar esa capacidad sin
preparar el futuro.
Empresa Subsidiaria
Es aquella empresa controlada por otra empresa, en general porque la
segunda posee una cantidad suficiente de acciones para poder hacerlo.
Es una sociedad con vida propia e independiente, y no tiene ningún tipo de
vinculación corporativa con la sociedad que la maneja o la controla. Una
subsidiaria tiene por tanto órganos de decisión propios, capital propio, y si
llega a quebrar no afecta a la sociedad controlante porque no tiene
vinculación con esta.
Una empresa que desee expandir su mercado tiene, entre varias alternativas,
las siguientes:
1. Crear una empresa subsidiaria (con personalidad legal independiente)
2. Establecer una sucursal independiente (empresa filial)
3. Crear un establecimiento permanente (dependiente legalmente)
Al crear la empresa subsidiaria se crea una nueva empresa con diferente
razón social y con una personalidad jurídica diferente, independiente de la
empresa matriz; sin embargo, el objeto es el de colaborar para dicha
empresa, aun cuando no hace parte, legalmente, de la empresa matriz.
En otras palabras, es una empresa controlada por la empresa matriz que,
bien que sea porque tiene mayor poder accionario o porque fue creada para
ello, se somete a los lineamientos de la empresa principal. (Disponible en
http://negocios-en.blogspot.com/2009/08/diferencias-entre-sucursal-y.html
Fecha de visita: 16.07.2013)
35
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
2.2 MARCO JURÍDICO
La elaboración de la propuesta del presente trabajo se enmarca en las
normas y reglamentos emitidos por el ente de supervisión que es la ASFI, la
Ley de Servicios Financieros (que reemplaza a la Ley de Bancos y Entidades
Financieras) y otros que se detallarán en este acápite.
En primera instancia, dentro de lo que es el marco jurídico es necesario
mencionar la estructura del Sistema Financiero Nacional, donde se tiene
primero al Banco Central de Bolivia (BCB) y Ministerio de Economía y
Finanzas Públicas, quien se encarga de formular, ejecutar y controlar la
política presupuestaria y de contaduría del estado. Además de encargarse de
formular la política tributaria y coordinar con el BCB la política monetaria y
crediticia.
A continuación se encuentra la ASFI, la cual se rige por la Ley 1488, su ley
orgánica, estatutos y reglamentos internos. Ésta busca velar por la solvencia
del sistema de intermediación financiera.
Seguidamente están las EIF’s que como se señaló son el conjunto de
entidades financieras autorizadas por la ASFI, que cumplen el rol de
intermediarios financieros entre la oferta y la demanda de recursos
monetarios.
El régimen legal financiero se encuentra enmarcado en las siguientes
disposiciones legales:

Ley de Servicios Financieros: Ley 393 del 21 de Agosto de 2013

Ley del Banco Central de Bolivia: Ley 1670 de 31 de Octubre de 1995

Ley del Mercado de Valores: Ley 1834 del 31 de Marzo de 1998.

Ley de Pensiones: Ley 1732 del 29 de Noviembre de 1996

Ley de Seguros: Ley 1883 del 25 de Junio de 1998
36
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP

Autorización de funcionamiento de los Fondos Financieros Privados:
DS 24000 del 12 de Mayo de 1995

Fondo de Capitalización del Sistema Financiero y Apoyo al Sector
Privado: DS 24110 del 1 de Septiembre de 1995
Asimismo, existen algunas otras regulaciones relacionadas contenidas en
otras leyes y normas, como ser:

Constitución Política del Estado

Código de Comercio

Recopilación de normas de la ASFI

Reglamento de control de la suficiencia patrimonial y ponderación de
activos

Gestión integral del riesgo
2.3 MARCO REFERENCIAL
La entidad sujeto de estudio del presente trabajo es el Banco de Crédito de
Bolivia S.A. (BCP) que es una importante institución componente del sistema
financiero boliviano. El BCP inició sus operaciones en el mercado boliviano
en 1994 después de la adquisición del Banco Popular. Alcanzando
posteriormente en 1998 el Banco de La Paz y un año más tarde la cartera del
Banco Boliviano Americano, con lo que la institución fue ganando la
preferencia y confianza de sus clientes hasta ubicarse entre los principales
bancos del país.
Es importante señalar que el BCP Bolivia es una empresa subsidiaria del
Banco de Crédito del Perú (quien tiene una composición accionaria del
86,47%)
(página
web
BCPhttp://www.bcp.com.bo/nuestrobanco/
defaultmemoria.asp, MEMORIA ANUAL 2011. Fecha de visita 26.02.2013), el
cual opera en el país vecino desde 1889 como Banco Italiano y a partir de
37
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
1941 como Banco de Crédito del Perú. Desde el año 1995 tanto el BCP
Bolivia como el BCP Perú forman parte del grupo Credicorp, uno de los
conglomerados financieros más importantes de Latinoamérica, que combina
los negocios bancarios del BCP y del Atlantic Security Bank con los negocios
de seguros de Pacífico Peruano Suiza, la empresa más grande del Perú en
su rubro. Las acciones de Credicorp están inscritas en la Bolsa de Valores de
Nueva York, lo que le permite acceder con facilidad a los mercados de
capitales internacionales.
El Banco de Crédito de Bolivia S.A. tiene como misión: “Servir al cliente con
soluciones innovadoras y de alta calidad” y como visión: “Ser el mejor banco
de Bolivia en calidad de servicio, innovación y solidez.”.
Los
principios
de
la
institución
son
los
siguientes
BCPhttp://www.bcp.com.bo/nuestrobanco/mision.asp,
fecha
(página
web
de
visita
16.07.2013):

La honestidad, integridad y transparencia como base para lograr la
confianza de nuestros clientes y colaboradores.

Conocemos a nuestros clientes y estamos cerca de ellos para
satisfacer sus necesidades.

La calidad en la atención y procesos para brindar la mejor experiencia
bancaria a nuestros clientes.

Gestionamos el riesgo y tomamos decisiones responsables y
prudentes.

La innovación y proactividad nuestro norte para crear y mejorar
siempre.

Dedicación a nuestro trabajo y al logro de resultados.

Crecer de manera eficiente y rentable para nuestros accionistas.

La eficiencia en el uso de los recursos del BCP como si fueran
propios.
38
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP

El trabajo en equipo para lograr más y mejores resultados.

El
compromiso
con
la
bancarización
como
eje
de
nuestra
responsabilidad social.

La excelencia como propósito permanente en nuestras acciones.
El número de oficinas de atención a usuarios es de 41, los cajeros
automáticos (ATM´s) llegan a 190 y Agentes BCP ascienden a 25 en todo el
país.
Actualmente el BCP realiza todas las actividades de un banco universal,
canalizando su actividad en las siguientes divisiones de negocios:

Banca Minorista:Atendiendo principalmente al segmento de clientes
con ingreso medio/alto, significa el 66% de la cartera del BCP al cierre
de 2012, en cuanto a colocaciones está compuesto por:
o Créditos Pyme (capital de trabajo, activo fijo, etc.)
o Créditos Consumo (efectivo, vehicular, etc.)
o Créditos Hipotecario Vivienda
o Banca Consolidada (créditos empresariales medianos)

Banca Empresa y Corporativa: Atendiendo a empresas con
operaciones por importes elevados, representa un 34% del total de la
cartera de colocaciones de la entidad el 2012, está dividido en:
o Banca Empresa
o Banca Corporativa
Además, resulta importante presentar la calificación de riesgos otorgada por
reconocidas entidades calificadoras al BCP. Las calificaciones se presentan
en las nomenclaturas equivalentes a las establecidas por la ASFI en el
Reglamento para Entidades Calificadoras de Riesgo (Resolución ASFI N°
39
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
033/2010) y que fueron considerados para el presente análisis los
dictámenes de riesgo de éstas empresas a marzo de 2013.
CUADRO No. 2
CALIFICACION DE RIESGO BCP – AESA RATINGS
(A MARZO DE 2013)
AESA
EQUIVALENCIA
CALIFICACIONES
RATINGS*
ASFI
Moneda Extranjera
Corto Plazo
F1+
N-1
Largo Plazo
Moneda Nacional
AAA
AAA
Corto Plazo
F1+
N-1
Largo Plazo
Emisor
AAA
AAA
AAA
AAA
Perspectiva
ESTABLE
*Calificadora de riesgo asociada a Fitch Ratings
**Elaboración Propia / Fuente Aesa Ratings
CUADRO No. 3
CALIFICACION DE RIESGO BCP – MOODY’S
(A MARZO DE 2013)
EQUIVALENCIA
CALIFICACIONES
MOODY'S
ASFI
Moneda Extranjera
Corto Plazo
BO-1
N-1
Largo Plazo
Moneda Nacional
Aa2.bo LP
AAA
Corto Plazo
BO-1
N-1
Largo Plazo
Emisor
Aaa.bo LP
Aaa.bo
AAA
AAA
Perspectiva
ESTABLE
*Elaboración Propia / Fuente Moody’s
A continuación se explica el significado de la nomenclatura de la calificación
de riesgo otorgada bajo la nomenclatura de la ASFI.
CUADRO No. 4
NOMENCLATURA DE LAS CALIFICACIONES OTORGADAS
CALIFICACIONES
Moneda extranjera
ASFI
Corto Plazo
N-1
Largo Plazo
Moneda Nacional
AAA/AA2*
NOMENCLATURA
Corresponde a aquellos Valores que cuentan con una alta capacidad de
pago de capital e intereses en los términos y plazos pactados, la cual no
se vería afectada en forma significativa, ante posibles cambios en el
emisor, en el sector al que pertenece o en la economía.
Corresponde a aquellos Valores que cuentan con una alta capacidad de
pago de capital e intereses en los términos y plazos pactados la cual no
se vería afectada ante posibles cambios en el emisor, en el sector al que
pertenece o en la economía
40
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
Corto Plazo
N-1
Largo Plazo
AAA
Emisor
AAA
Corresponde a aquellos Valores que cuentan con una alta capacidad de
pago de capital e intereses en los términos y plazos pactados, la cual no
se vería afectada en forma significativa, ante posibles cambios en el
emisor, en el sector al que pertenece o en la economía.
Corresponde a aquellos Valores que cuentan con muy alta capacidad de
pago de capital e intereses en los términos y plazos pactados la cual no
se vería afectada ante posibles cambios en el emisor, en el sector al que
pertenece o en la economía.
Corresponde a Emisores que cuentan con una muy alta calidad de
crédito y el riesgo de incumplimiento tiene una variabilidad insignificante
ante posibles cambios en las circunstancias o condiciones económicas
*El modificador 2 indica que la calificación se encuentra en el nivel medio de su categoría (el inferior es 3).
**Elaboración Propia / Fuente Aesa Ratings y Resolución ASFI N° 033/2010
La calificación otorgada al BCP por estas dos reconocidas empresas
calificadoras de riesgo se fundamenta en su importancia en el mercado
financiero boliviano, el fuerte posicionamiento que mantiene en los
segmentos en que opera y en el respaldo institucional que representa el
Banco de Crédito BCP del Perú y por tanto Credicorp. La calificación también
contempla la positiva tendencia del riesgo crediticio y adecuados niveles de
liquidez. Considerando adicionalmente las políticas conservadoras del
manejo del riesgo y de la liquidez.
Por otro lado, señalar que el BCP hoy en día seconstituye en uno de los
mejores bancos del país habiendo obtenido el cuarto lugar en el ranking de
Bolivia del año 2011 y el tercer lugar en el Ranking del año 2012 (Ranking
de Bancos 2011 y 2012 – Nueva Economía). El BCP ha mostrado una gran
mejora en su posición en el sistema financiero bancario, esto se debe
principalmente a que mejoró 9 de los 17 indicadores considerados para este
ranking con respecto al año 2011.
Como se puede apreciar en los datos presentados, la entidad presenta
buenas perspectivas de negocio, ya que ha mostrado una buena gestión
comercial que le ha permitido obtener una participación significativa en el
mercado.
41
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
El método aplicado en la elaboración del presente trabajo es el Deductivo, el
cuál analiza las situaciones de lo general a lo particular, debido a que se
consideró en primera instancia la revisión del marco normativo y regulatorio a
nivel Sistema Financiero Boliviano, así mismo, le revisó la composición de
cartera a nivel global tanto de entidades bancarias como de entidades
microfinancieras (no bancarias), luego se fue interiorizando más la revisión
iniciando con el análisis de la composición de cartera de la entidad BCP, para
luego analizar de manera particular su participación en el mercado de
microcréditos. Es decir el análisis inició de las condiciones y factores
generales hasta llegar al análisis de las particularidades del BCP en relación
al tema de microcréditos y sus alternativas estratégicas.
3.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN
El presente trabajo es de tipo Descriptivo, puesto que se buscó especificar
las propiedades importantes delos aspectos analizados para identificar las
alternativas estratégicas del BCP. Se describen los factores o situaciones
analizadas (impacto regulatorio, desempeño económico y financiero de la
entidad, participación en el segmento de mercado de microcréditos)
evaluando diversos aspectos y componentes de estos factores.
Asimismo, se recolectó la información existente sobre el tema a fin de
organizarla, resumirla y analizarla para poder presentar los resultados de
todos los factores considerados, describiendo los mismos.
3.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
En cuanto al Diseño de la Investigación, el mismo esNo Experimentaltanto
transeccionalcomo longitudinal, dado que se presentó la información
relacionada con el BCP tanto en un determinado tiempo (datos al cierre de la
42
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
gestión 2012) como información evolutiva (en diferentes periodos o
gestiones).
3.4 UNIVERSO O POBLACIÓN DE ESTUDIO
En el presente trabajo se vio por conveniente establecer dos poblaciones de
estudio, la primera es el BCP propiamente y la segunda son los clientes de
microcréditos, a continuación una breve descripción de ambos.
3.4.1 Población 1
Se constituye en la entidad en su integridad, dado que es el BCP como tal el
que fue analizado en diferentes aspectos.
Se analizó el comportamiento a nivel sistema financiero y el impacto
normativo de la Ley de Servicios Financieros a nivel macro, sin embargo
dicho análisis fue realizado dado que el BCP es componente del sistema
financiero nacional y por tanto el comportamiento e impacto también afectan
a la entidad.
Se debe aclarar que para esta población determinada no es necesario
efectuar ningún muestreo, pues la misma está compuesta solamente por un
sujeto que es el BCP.
3.4.2 Población 2
El propósito de definir una segunda población sujeto de investigación en el
presente trabajo, es identificar las características en cuanto a preferencias,
exigencias y requerimientos de los clientes de microcréditos solamente como
marco referencial.
Algunas investigaciones al respecto, dan evidencia de que existe una
diferencia significativa en cuanto a características de mercado (clientes) en
función a la región del país en la que se encuentren, se cuenta con estudios
realizados respecto a las características específicas (así por ejemplo la
43
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
investigación realizada por Sylvia Wisniwski con la serie temática “Mercados
Financieros Rurales en Bolivia” realizada el año 1996). Por lo que en el
presente trabajo solamente se pretende un acercamiento al mercado de
microcréditos mediante la aplicación de una encuesta elaborada con dicho
propósito. La utilidad principal de la información obtenida será la
consideración de las características identificadas en el diseño de la
estrategia, aclarando que las investigaciones existentes sobre el tema
brindan un amplio análisis y conocimiento que puede servir de guía al
momento de diseñar las estrategias comerciales para la empresa subsidiaria
propuesta.
Bajo estas consideraciones, señalar que en la determinación de la población
o universo se consideró a los clientes de ocho entidades microfinancieras
(fondos financieros y bancos) que son las entidades miembros de ASOFIN
(entidades dedicadas a las microfinanzas), siendo el total de clientes de
dicha asociación al 31 de diciembre de 2012 el número de 666,774 clientes a
nivel nacional (suma de clientes de las ocho entidades). Para obtener el
número de clientes por entidad se sacó el promedio correspondiente, por lo
que se obtuvo un promedio de 83,347 clientes a nivel nacional por entidad.
Asimismo, se analizó la distribución de la cantidad de clientes en las distintas
ciudades del país, observando que La Paz (ciudad de La Paz y El Alto)
presenta la mayor proporción de clientes de microcréditos, seguida del
departamento de Santa Cruz y luego Cochabamba. Por este motivo, se
determinó aplicar en el presente trabajo el análisis solamente del
departamento de La Paz, el cuál presenta un total de 273,080 clientes de las
ocho entidades, siendo el promedio por entidad de 34,135 clientes a nivel
departamental. A continuación se presenta la distribución de microcréditos de
las entidades miembros de ASOFIN en el país:
44
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
CUADRO No. 5
DISTRIBUCIÓN DE MICROCRÉDITOS POR DEPARTAMENTO
INSTITUCIONES MIEMBROS DE ASOFIN
(A DICIEMBRE DE 2012)
BANCOSOL LOS ANDES
FIE
PRODEM ECO FUTURO FORTALEZA COMUNIDAD AGRO CAPITAL TOTAL ASOFIN
EL ALTO
43.741
8.684
50.179
7.843
5.044
3.092
0
0
118.583
LA PAZ
40.333
8.082
63.310
26.959
13.467
2.346
0
0
154.497
LA PAZ (TOTAL)
84.074
16.766 113.489
34.802
18.511
5.438
0
0
273.080
SANTA CRUZ
43.161
12.634
35.965
25.145
12.677
4.117
57
7.074
140.830
COCHABAMBA
44.813
8.564
18.867
34.699
4.203
2.688
2.845
1.632
118.311
ORURO
3.523
846
6.267
3.816
4.948
1.465
0
0
20.865
POTOSI
1.804
1.436
10.358
8.327
3.761
0
0
0
25.686
SUCRE
6.742
5.162
6.008
5.854
2.605
1.313
0
438
28.122
TARIJA
5.448
3.012
13.460
7.219
4.459
1.724
0
1.204
36.526
BENI
1.960
2.006
4.167
6.594
2.286
0
0
0
17.013
PANDO
1.683
575
2.810
857
386
0
0
0
6.311
51.001 211.391 127.313
53.836
16.745
2.902
10.348
666.744
TOTAL NACIONAL
193.208
Fuente: ASOFIN
Cabe mencionar que se vio por conveniente segmentar más aún el alcance
de la investigación habiéndose considerado solamente a los clientes de
microcréditos de la ciudad de El Alto, esto debido a las características del
mismo y su potencial de crecimiento. De esta manera se obtiene un
promedio de 14,823 clientes por entidad ubicados en la ciudad de El Alto.
3.5 DETERMINACIÓN Y ELECCIÓN DE LA MUESTRA
Como se señaló, el muestreo realizado es solamente para la “población 2”
identificada en el presente trabajo, siendo que el propósito no se centra en
determinar las características del mercado de microcréditos, en el entendido
de que existen bastantes investigaciones en las cuáles apoyarse para dicho
análisis cuando sea necesario, sin embargo para fines de aplicación de la
encuesta diseñada en el trabajo para identificar opciones de servicios o
aspectos que ayuden en la diferenciación al momento de brindar el producto
“microcrédito”, se determinó una muestra probabilística aleatoria simple.
Se presenta a continuación el cálculo aplicado en la determinación de
tamaño de muestra:
45
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
n=
z2 * N * p * q
e2 * (N - 1) + z2 * p * q
Dónde:
n = tamaño de muestra
N = Tamaño de la población
=
14.823 clientes promedio por entidad
Z1-/2 = Valor correspondiente a la distribución normal = 1,96
1- = nivel de significación = 95%
e = Error admitido = 5%
p = Proporción poblacional = 0,70
q = 1-p (complemento de p) =0,30
Entonces:
n=
1.962 *14.823*0.70*0.30
0.052 *(14.823-1)+1.962 * 0.70*0.30
n = 316
Es así que se aplicaron 316 encuestas que es la muestra representativa de
14.823 clientes de microcréditos por entidad en la ciudad de El Alto que se
dedican a los siguientes rubros:
CUADRO No. 6
DISTRIBUCIÓN DE MUESTRA POR RUBROS DE CLIENTES
RUBRO DE
CLIENTES
ACTIVIDAD
ENCUESTADOS
COMERCIO
49%
SERVICIOS
45%
PRODUCCIÓN
6%
TOTAL
100%
Fuente: Elaboración Propia
Finalmente, mencionar respecto a las características de las personas
elegidas para ser encuestadas, fueron personas que tienen algún negocio o
“microempresa” en la ciudad de El Alto, donde se diferenciaron los 3 rubros
señalados, no se encuestó necesariamente a clientes actuales de alguna
entidad de intermediación financiera (bancaria o no bancaria), pues se
46
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
intentó identificar los factores que llevan a las persona a optar o no por un
crédito en el sistema financiero boliviano.
3.6 FUENTES Y DISEÑO DE LOS INSTRUMENTOS DE RELEVAMIENTO
DE INFORMACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS
Las fuentes de investigación, utilizadas en el presente trabajo de grado
fueron principalmente:

Primarias, dado que se obtuvo información de primera mano a través
de la observación directa (análisis de la situación del BCP, de su
entorno y del mercado en el que opera) y aplicación del método de la
encuesta a través de la técnica de la entrevista aplicada a los clientes
o potenciales clientes del segmento de microcréditos.

Secundarias, dado que se obtuvo información a partir del análisis
documental (anteproyecto de ley y nueva Ley de Servicios Financieros
promulgada
recientemente,
estados
financieros,
indicadores
financieros, datos de comportamiento de entidades a nivel sistema
financiero, otras investigaciones relacionadas, etc.) y bibliográfico
relacionados con el contenido y alcances de la investigación.
Finalmente,las mediciones obtenidasfueron ordenadas y preparadas para
que puedan analizarse correctamente (codificación de los datos), para su
posterior análisis e interpretación.
47
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
CAPÍTULO IV: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Este capítulo fue dividido en 2 partes con el fin de presentar de mejor manera
el análisis efectuado (necesario para la elaboración del presente trabajo) y
los resultados obtenidos para el diseño de la propuesta conforme el siguiente
esquema:

Análisis del sector de estudio: El cual contiene: Análisis de Riesgos,
Análisis del impacto de regulación en los principales competidores y
Análisis de la situación actual del BCP (Evolución de principales
indicadores financieros y Participación actual del BCP en el mercado
de microcréditos)

Resultados para la propuesta: El cual contiene: Análisis del mercado
de microcréditos (Mercado de Microcréditos a nivel Sistema Financiero
y Características de clientes de Mercado de Microcréditos) y el
Análisis FODA.
A continuación se presenta el desarrollo de los puntos contenidos en el
esquema presentado.
4.1 ANÁLISIS DEL SECTOR DE ESTUDIO
4.1.1 Análisis de Riesgos
En primera instancia es importante identificar algunos factores de riesgo
existentes y/o potenciales para el BCP, dado que en la perspectiva actual del
sector financiero del país existen potenciales cambios normativos y
tributarios.
Es así que la Ley de Servicios Financieros (que reemplaza a la anterior Ley
de Bancos), que fue promulgada recientemente el 21 de agosto de 2013 y
entró en vigencia el 21 de noviembre de 2013, se encuentra enmarcada en la
actual política de gobierno orientada a la protección de los derechos del
48
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
consumidor financiero, en ella se evidencia que el gobierno exige al sistema
financiero brindar mayores facilidades a la población para acceder a los
servicios financieros con aspectos como: mayor proximidad a la población
(áreas rurales), mayor apoyo al sector productivo (un porcentaje de la cartera
obligatorio para dicho sector), fijación de “pisos” y “techos” para las tasas
tanto activas como pasivas, etc.
Adicionalmente, se debe considerar que algunas regulaciones normativas no
están incluidas en dicha ley, pero serán aplicadas por medio de Decretos
Supremos provenientes del gobierno central, por medio de la reglamentación
específica elaborada por la Autoridad de Supervisión del Sistema Financiero
(ASFI) o las instituciones que corresponda (en el caso tributario será el
Servicio de Impuestos Nacionales - SIN).
A continuación se detallan algunos aspectos que se consideran en la nueva
ley como parte de los cambios normativos, se señalan también algunos
cambios regulatorios, tributariosy otros, que fueron diferenciados de acuerdo
al posible impacto positivo, neutral o negativo para el BCP.

Aspectos que pueden aprovecharse favorablemente:
▪
Fondo de Reestructuración Financiera
▪
Ampliación de entidades sujetas a supervisión de la ASFI
▪
Profundización del gobierno corporativo
▪
Creación de buró de crédito positivo (que complementaría el
buró negativo)
▪

Formalización de la economía a través del sistema financiero
Aspectos neutrales, se debe evaluar hasta qué punto pueden ser
favorables o desfavorables para el BCP:
▪
Protección al consumidor
49
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
▪
Adecuación de recomendaciones de mejores prácticas (ej.
ponderación de créditos vs. Basilea III)

▪
Creación de entidades financieras comunales
▪
Participación directa del Estado en el negocio bancario
Factores preocupantes para el negocio (posibles riesgos):
a) Regulación de tasas de interés activas y pasivas para sectores
específicos
b) Promoción del desarrollo productivo (cuotas / cupos) y vivienda
social
c) Metas de bancarización en áreas de nula o baja penetración y/o
en el sector rural
d) Regulación de la ganancia financiera (alícuota adicional al IUE)
e) Otros (relacionados a fomentar sectores de interés social)
Como se puede apreciar en el detalle presentado, donde se clasifican los
factores en función al posible impacto para las entidades de intermediación
financiera, los factores más delicados y preocupantes para la entidad
financiera bancaria son principalmente cinco, al ser los aspectos más
peligrosos para el negocio, es necesario efectuar un análisis a detalle de los
mismos, el cuál se realiza a continuación.
a)Regulación de tasas de interés activas y pasivas para sectores
específicos:
Tasas Pasivas: En primera instancia se analiza los principales indicadores
de depósitos de ahorros en el Sistema Financiero Bancario.
Total de Ahorros Sistema
Ahorros en Moneda Nacional
Ahorros en Moneda Nacional (entre $us 0 a 10,000.-)
$us. 3,090,000,000.$us. 1,974,000,000.$us. 651,000,000.-
El control de tasas pasivas estaría dirigido a depósitos de ahorro en moneda
nacional (Bolivianos) de personas naturales con saldos menores a $us.
50
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
10,000.-, siendo que de esta manera el impacto a nivel del sistema en su
conjunto sería aproximadamente a $us. 651,000,000.- que corresponden a
los ahorros en bolivianos en el rango de $us. 0.- a $us.10,000.En el caso específico del BCP el impacto sería a un importe aproximado de
$us. 103,000,000.-, pues este es el monto que representan los ahorros en
bolivianos hasta el tope señalado de $us. 10,000.- Es decir, ese importe
estaría sujeto a las tasas fijadas por el gobierno (mediante Decreto Supremo)
GRÁFICO No. 2
TOTAL DEPÓSITOS PERSONAS NATURALES BCP
A DICIEMBRE 2012
(EXPRESADO EN MILES DE DÓLARES)
Fuente: BCP
Asimismo, como se aprecia en el gráfico del importe que sería afectado con
las nuevas disposiciones alrededor del 35% corresponde a depósitos de
ahorro hasta $us. 5,000.-, siendo que este rango actualmente ya está sujeto
a control de tasas.
Además, es posible que los controles de tasas se mantengan como están
actualmente, solamente a los saldos de hasta $us. 5,000.Tasas Activas: Actualmente no existe una regulación en relación al tope en
tasas activas cobradas por los bancos en sus colocaciones, solamente se
tiene esos topes máximos fijados para créditos del sector productivo, como
medida del gobierno para fomentar dicho sector. Sin embargo, la nueva ley
51
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
señala que se podrán fijar topes para las tasas de los créditos mediante
Decreto Supremo por parte del gobierno central del país.
Este es uno de los temas más delicados, dado que las colocaciones se
constituyen en la principal fuente de ingreso de las entidades financieras a
través del cobro de intereses, mediante el “spread bancario”, el cual se vería
afectado con la fijación de “pisos” y “topes” en las tasas pasivas y activas,
siendo que si se disminuye el rango entre las tasas se genera también una
disminución en los ingresos financieros. Es así, que bajo este panorama las
entidades financieras se ven obligadas a buscar fuentes de ingreso
alternativas (como por ejemplo incrementar los ingresos no financieros),
reformular los productos existentes de manera que sean más atractivos a los
clientes, mejorar la calidad del servicio prestado en procura de mantener y en
lo posible incrementar su nivel de participación de mercado.
b) Promoción del desarrollo productivo y la vivienda social:
La Ley de Servicios Financieros incluye regulaciones de fomento y desarrollo
a ciertos sectores de la economía, esto mediante la determinación de cierto
nivel obligatorio del tipo de crédito que se esté impulsando dentro de la
cartera de la entidad, es decir, por ejemplo sería obligatorio tener un “x”% de
créditos hipotecarios de vivienda social dentro del total de colocaciones. Este
control de tasas y cuotas de colocaciones está dirigido a segmentos como:
▪
Créditos al sector productivo Pyme y de Microcrédito, los cuales
actualmente representan el 9% del total de colocaciones del BCP y 14%
del sistema.
▪
Préstamos hipotecarios dirigidos a vivienda social, segmento en el que
actualmente BCP no participa.
Otra posibilidad es que el control de tasas y cuotas sea fijado en función al
importe del crédito (por monto). En los siguientes cuadros se presenta la
distribución actual de las colocaciones del BCP, por tipo y objeto de crédito,
52
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
así como por monto. Con estos datos se puede estimar el impacto de las
regulaciones, sin embargo dado que los segmentos, tipos de créditos, niveles
o cuotas de cartera, etc. serán determinados por el gobierno conforme
política económica del país, se presentan los cuadros solamente como
referenciales.
CUADRO No. 7
DISTRIBUCIÓN DE COLOCACIONES DEL BCP POR TIPO Y OBJETO
A DICIEMBRE 2012
Por tipo y objeto
BCP
BNB
BME
BIS
BSO
SIST.
Sector productivo
22%
26%
13%
38%
0%
21%
Sector no productivo
17%
17%
19%
20%
0%
16%
7%
14%
11%
11%
1%
10%
13%
15%
15%
9%
3%
12%
Sector productivo
2%
1%
1%
1%
21%
4%
Sector no productivo
8%
2%
4%
3%
50%
9%
Consum o
12%
9%
10%
6%
17%
10%
Hipotecario
20%
16%
27%
11%
8%
18%
Em presariales
Pym e
Sector productivo
Sector no productivo
Microcrédito
Fuente: BCP
CUADRO No. 8
DISTRIBUCIÓN DE COLOCACIONES DEL BCP POR MONTO
A DICIEMBRE 2012
Por monto
BCP
BNB
BME
Hasta $us. 20.000
$us.20.000 o más
BIS
BSO
21%
7%
79%
93%
SIST.
15%
8%
96%
27%
85%
92%
4%
73%
Fuente: BCP
Cabe reiterar que, al igual que en el anterior punto, se debe esperar a ver si
dichos controles en tasas y cuotas serán aplicados solamente a esos dos
tipos de crédito como medida de promoción al sector productivo y de vivienda
social o serán extendidos a algún otro segmento.
Asimismo, el estado no solamente podrá definir los niveles mínimos de
cartera que las Entidades de Intermediación Financiera estarán obligadas a
cumplir, con el objeto de priorizar la atención a sectores de la economía en el
marco de la política de gobierno, sino también en algún caso, a efectos de
53
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
precautelar la estabilidad del sistema financiero, podrá determinar niveles
máximos de cartera.
Sin embargo, se presentan algunas consideraciones mitigantes ante los
cambios en este aspecto:
1. Las colocaciones al sector productivo, ya están sujetas a control de
tasas máximas desde el año 2010.
2. Experiencia reciente sugiere que los bancos tendrán cierta flexibilidad
para definir niveles de cuotas.
3. El control de tasas a ciertos sectores podría ser compensado por las
entidades financieras con mayores tasas a sectores no sujetos a estos
controles.
4. Utilizar a colectores para el “duediligence” (papeleo) de créditos
Por otro lado, un factor mitigante muy importante puede ser la posibilidad de
realizar Alianzas Estratégicas, que servirá para que aquellas entidades que
no cuenten con tecnologías especializadas en la provisión de financiamiento
a los sectores productivos de la micro, pequeña y mediana empresa urbana y
rural,
artesanos
y
organizaciones
económicas
comunitarias,
podrán
establecer alianzas estratégicas con otras Entidades Financieras para
cumplir con los niveles mínimos de cartera.
c) Metas de bancarización en áreas de nula o baja penetración y/o en el
sector rural:
Para el análisis se considera la posición del gobierno de establecer metas de
bancarización anuales para incrementar el acceso a servicios financieros en
zonas rurales y/o de nula o baja bancarización, esta consideración se basa
en que el año 2012 se estableció una meta de bancarización para el 2013 de
tres agencias por banco.
54
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
El costo promedio por instalación de agencia es de $us. 40,000.(adicionalmente se tendrán gastos mensuales de funcionamiento), por lo que
ésta medida puede llegar a afectar económicamente al BCP que tendría que
cumplir la disposición, por lo que es necesario identificar nuevas alternativas
más baratas para cumplir con la disposición, así por ejemplo:

Importar modelos diferentes de oficinas de atención, en el caso del
BCP tiene la ventaja de poder copiar modelos aplicados por el Banco
de Crédito del Perú, institución que además cuenta conel modelo de
agencias de Edyficar (subsidiaria dedicada a microcréditos que
también opera en sectores rurales).

Es posible desarrollar formatos de agencias de bajo costo para el
sector rural, para esto se puede formar alianzas estratégicas con otros
bancos, a fin de alquilar un ambiente compartido donde se habilite una
ventanilla o 2 para cada entidad, con esto se reduciría costos de
alquiler, energía eléctrica, agua, internet, etc.

Se pueden combinar las metas de bancarización con las cuotas de
colocaciones a ciertos sectores para facilitar la rentabilidad de las
nuevas agencias, así por ejemplo si el gobierno norma una cuota de
colocación para el sector agrícola se debe pensar en la apertura de
oficinas en zonas agrícolas, de esta manera se cumplirán dos
disposiciones a la vez sin necesidad de inversión adicional.
GRAFICO No. 3
NÚMERO DE AGENCIAS EN CIUDADES INTERMEDIAS Y PROVINCIAS
Agencias en ciudades
chicas
y en provincias
A DICIEMBRE
2011
21
2008
2011
14
12
5
2
9
7
6
5
2
BCP
BNB
Fuente: BCP
Agencias en ciudades principales
2008
42
38
BCP
BME
2011
BIS
BSO
66
60
43
32
BNB
51
47
42
26
BME
BIS
BSO
55
2008
2011
14
12
9
7
Estrategia5de Sostenibilidad
para
el BCP 6
5
2
BCP
2008
42
38
BCP
2
BNB
BME
BIS
GRAFICO No. 4
NÚMERO DE AGENCIAS EN CIUDADES PRINCIPALES
AgenciasA en
ciudades2011
principales
DICIEMBRE
2011
BSO
66
60
43
32
BNB
51
47
42
26
BME
BIS
BSO
Fuente: BCP
d) Regulación de la ganancia financiera (alícuota adicional al IUE):
La Ley Financial 2012, promulgada en diciembre de 2011, estableció
impuestos adicionales para bancos con coeficientes de rentabilidad ROE’s(utilidades antes de impuestos sobre patrimonio neto) superiores al
13%.
Esta nueva normativa tributaria alcanza al Impuesto sobre las Utilidades de
las Empresas incrementando un 50% adicional de su alícuota cuando el
banco alcanza un ROE igual o superior al 13%, es decir el IUE llega a
alcanzar a un 37.50%sobre la utilidad de la entidad, se aplica una alícuota
adicional del IUE de 12,5%. Al cierre de la gestión 2012 fue el primer periodo
en el que se cobró este impuesto adicional, aclarando que el mismo se aplica
a la totalidad de la utilidad y no así solamente al excedente (del 13%), es así,
que el BCP al cierre de 2012 tuvo una salida de dinero adicional de
aproximadamente $us. 5,000,000.Ante este incremento tributario las alternativas existentes para las entidades
financieras no son muchas, dado que se encuentran en la obligación de
cumplir con el pago de los impuestos correspondientes. Sin embargo, los
bancos deberán encontrar nuevos “escudos fiscales” y ver la forma de
emplearlos analizando los costos que implican. En el caso específico del
BCP tiene la posibilidad de trasladar sus ingresos a la corporación a la que
pertenece (Credicorp), esto por ejemplo a través del incremento de pagos por
56
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
servicios
brindados
por
el
Banco
de
Crédito
de
Perú.
Además
Credicorpdeberá diseñar una nueva estructura corporativa para reducir la
carga tributaria de inversión en Bolivia.
e) Otros (relacionados a fomentar sectores de interés social):
Periodo de gracia: El crédito dirigido al sector productivo con destino a la
inversión, deberá contemplar un periodo de gracia en su estructura de
reembolso, el cual se establecerá mediante regulación de ASFI.
Innovaciones regulatorias: ASFI emitirá normativa para fomentar el
desarrollo y la aplicación de innovaciones financieras en el ámbito de las
microfinanzas, con fines de impulsar el financiamiento especializado a las
micro, pequeñas y medianas empresas urbanas y rurales del sector
productivo. Parte de estas innovaciones constituyen las adaptaciones que se
realicen a las actividades de arrendamiento financiero, factoraje y almacenes
de depósito, a las características y necesidades de las microfinanzas.
Garantías no convencionales:Las garantías aceptables para financiar
actividades productivas rurales deberán incluir alternativas de aseguramiento
no convencionales propias de estas actividades. Entre otros, los tipos de
garantía no convencionales aceptables son: fondos de garantía, seguro
agrario, documentos en custodia de bienes inmuebles y predios rurales,
maquinaria sujeta o no a registro con o sin desplazamiento, contratos o
documentos de compromiso de venta a futuro en el mercado interno o para la
exportación, avales o certificaciones de los organismos comunitarios u
organizaciones territoriales, productos almacenados en recintos propios o
alquilados, garantías de semovientes, y otras alternativas no convencionales
que tienen carácter de garantía.
El control social de las diferentes estructuras orgánicas territoriales afiliadas a
las organizaciones matrices, podrá constituir parte de estos mecanismos de
garantía y ser agente de aseguramiento de pagos de créditos.
57
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
4.1.2Análisis del impacto de regulación en los principales competidores
GRAFICO No. 5
IMPACTO DE REGULACIONES EN PRINCIPALES COMPETIDORES
A DICIEMBRE 2012
Fuente: BCP
Como se aprecia en el cuadro resumen de los posibles impactos entre los
principales competidores del BCP, la entidad que se vería con mayor
exposición a riesgos sería el Banco Solidario (Banco Sol) debido a que:

Respecto a las tasas pasivas es la entidad que presenta el mayor
porcentaje de depósitos dentro del rango de importes de hasta $us.
5,000.- y también en el rango entre $us. 5,000.- y 10,000.-

En relación a las tasas activas también se vería afectada, debido a la
concentración de su cartera en créditos de hasta $us. 20,000.-, además
de presentar la mayor proporción de colocaciones PYME y Micro en el
sector productivo. Aunque este indicador también puede ser visto como
una ventaja en términos de captación de mercado de la entidad.
58
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP

Finalmente, presenta un ROE mayor a las otras entidades, lo que implica
el mayor pago de impuestos.
Asimismo, el cuadro comparativo muestra que las debilidades para el BCP
serían principalmente las siguientes:

El nivel de colocaciones PYME y Micro en el sector productivo, que al
2012 solamente alcanza al 9% de la cartera total de la entidad, siendo
que en caso de existir la exigencia de un cierto nivel de créditos
productivos, el BCP deberá buscar la forma de incrementar sus
colocaciones en dicho sector.

Número de agencias en provincias, siendo que la disposición de
creación de nuevas oficinas para el 2013 ya fue emitida, esto es un
problema para el BCP debido a que significa que tendrá que invertir en
la creación de nuevas oficinas en áreas rurales para cumplir con las
disposiciones establecidas al respecto.
Por otro lado, si analizamos las posibles ventajas identificadas para el BCP,
dichas ventajas están relacionadas principalmente con “Credicorp”, ya que el
pertenecer a esta corporación internacional le permite a la entidad importar
mejores prácticas en cualquier aspecto, adicionalmente, dado que algunas
de las operaciones del BCP están ligadas al BCP Perú (plataformas
informáticas, base de datos, sistemas, proyectos, etc.) los ingresos del BCP
se pueden migrar de alguna forma al BCP Perú, actuando así como escudo
financiero para el tema del IUE. Por ejemplo, se podría incrementar los pagos
por los servicios que presta el BCP Perú. Esta situación es favorable para el
BCP, debido a que obtendría rentabilidad pero procurando que su ROEsea
menor al 13% para seguir pagando solamente el 25% de alícuota del IUE,
aclarando que con esto no dejaría de cumplirse el objetivo de rentabilidad
para los accionistas, ya que el BCP Bolivia es una empresa subsidiaria
59
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
creada con el fin de incrementar los réditos de la inversión de los accionistas,
que son los mismos del BCP Perú.
4.1.3 Análisis de la situación actual del BCP
4.1.3.1 Evolución de principales indicadores financieros
Como se señaló la cartera es el activo más importante para una entidad de
intermediación financiera, pues es la que permitirá la obtención de
rentabilidad. De esta manera la calidad de cartera y la rentabilidad se
encuentran estrechamente relacionados y ambos son muy importantes,
motivo por el que se presenta un resumen de la evolución de los mismos.

El año 2008 fue uno de los más importantes en lo referente a ingresos
financieros para el BCP, siendo precisamente en dicho año que la
entidad logró ocupar el primer lugar en el Ranking de Bancos. Ese
importe de ingresos financieros fue superado el año 2012, cuando
también ocupó un lugar importante en el Ranking de Bancos.
GRÁFICO No. 6
INGRESOS FINANCIEROS
(EN MILES DE DÓLARES)
71.95970.832
80.000
60.000
40.000
53.193
78.378
58.006
49.745
39.177
32.023
20.000
0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Estos ingresos financieros se ven reflejados en el resultado neto de la
gestión, siendo que los años 2010 y 2011 presentan resultados
menores al 2008, a pesar de que los activos productivos se
incrementaron en dicho periodo. Éste deterioro del desempeño estaría
60
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
en línea con el comportamiento de la banca en general, debido a un
menor rendimiento de los activos y tendencias crecientes de las
captaciones y no así de las colocaciones, dado el entorno de elevada
liquidez y menores tasas activas.
GRÁFICO No. 7
RESULTADO NETO DE LA GESTIÓN
(EN MILES DE DÓLARES)
40.000
35.485
35.000
28.502
26.357
30.000
25.000
19.711
20.000
15.000
21.299
15.202
13.859
10.236
10.000
5.000
0
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
En esta gráfica adicionalmente, se aprecia cómo impactaron los
cambios tributarios, ya que fue el 2012 cuando se aplicó por primera
vez la alícuota adicional al IUE. Esto se ve reflejado en el resultado
neto, donde a pesar de que el año 2012 los ingresos financieros
fueron mayores al 2008, en términos de resultado neto el nivel
alcanzado fue mucho menor que aquella gestión.

La evolución de la cartera del BCP que se muestra en el siguiente
gráfico se complementa con el análisis de la cartera en mora y de las
previsionespara incobrables de la entidad, las cuáles muestran una
tendencia favorable, pues la cartera en mora el año 2011 apenas
alcanza el 1.17% de la cartera total y las previsiones se encuentran en
un nivel óptimo en relación con la cartera en mora.
61
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
GRÁFICO No. 8
CARTERA
(EN MILES DE DÓLARES)
1.000.000
800.000
600.000
886.976
744.999
589.202
463.971
458.879
445.173
367.940
323.077
400.000
200.000
0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
GRÁFICO No. 9
CARTERA EN MORA
(EN MILES DE DÓLARES)
25.000
20.000
20.086
13.800
15.000
10.000
7.757
9.246 8.6558.828 8.886 11.203
5.000
0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
GRÁFICO No. 10
PREVISIÓN PARA INCOBRABILIDAD DE CARTERA
(EN MILES DE DÓLARES)
0
(5.000)
(10.000)
(15.000)
(15.969)
(17.316)
(17.899)
(18.624)
(18.660)
(20.035)
(25.000)
(22.577)
(30.000) (26.093)
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
(20.000)
62
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
Por otro lado, la evolución de los indicadores financieros del BCP también
refleja la situación descrita en relación a la cartera y la calidad de la misma.
CUADRO No. 9
EVOLUCIÓN DE INDICADORES FINANCIEROS BCP
(DESDE DIC/2005 HASTA DIC/2012)
Dic-05
Dic-06
Dic-07
Dic-08
Dic-09
Dic-10
Dic-11
Dic-12
RENTABILIDAD (1)
Result.Neto de la Gestión/(Activo+Contingente) (ROA)
1,76%
2,00%
3,03%
3,28%
2,43%
1,21%
1,48%
1,43%
16,28%
20,29%
33,38%
35,58%
26,82%
15,25%
19,27%
17,79%
Gastos de Administración/(Activo+Contingente)
4,40%
4,21%
4,09%
4,34%
4,20%
3,75%
3,69%
3,51%
Gastos de Administración/(Cartera+Contingente)
6,39%
6,52%
6,45%
7,20%
7,83%
6,92%
5,81%
5,18%
Disponibilidades / Activos
16,52%
20,32%
15,32%
11,82%
26,05%
25,31%
17,37%
14,99%
Cartera Neta / Activo
56,61%
56,56%
54,36%
48,83%
42,22%
52,29%
62,03%
62,49%
75,50%
79,71%
79,71%
80,29%
81,48%
87,06%
87,52%
84,90%
81,70%
87,22%
87,66%
86,42%
Result.Neto de la Gestión/Patrimonio (ROE)
EFICIENCIA ADMINISTRATIVA
ESTRUCTURA DE ACTIVOS
ESTRUCTURA DE PASIVOS
Oblig.con el Público/Pasivo+Patrimonio
Oblig.con el Público y con Empresas con Particip.Estatal/Pasivo+Patrimonio
Oblig.con Bancos y Ent. Fin./Pasivo+Patrimonio
8,74%
5,63%
4,81%
3,25%
4,72%
0,37%
0,36%
1,00%
Obligaciones Subordinadas/Pasivo+Patrimonio
0,41%
0,31%
0,20%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Oblig. Pers. Jurídicas e Institucionales /Total Oblig. Público
60,21%
54,10%
52,36%
51,49%
56,10%
62,63%
59,64%
62,02%
Oblig. Personas. Naturales /Total Oblig. Público
39,79%
45,90%
47,64%
48,51%
43,90%
37,37%
40,36%
37,98%
390
580
552
485
704
817
778
527
ESTRUCTURA OBLIGACIONES CON EL PÚBLICO
Días de permanencia de los depósitos a plazo fijo
CALIDAD DE CARTERA
Cartera Vigente Total/Cartera (1)
94,21%
96,44%
98,31%
98,04%
98,19%
98,53%
98,83%
98,76%
Cartera Reprogramada o Reestructurada/ Cartera (1)
8,35%
6,07%
3,92%
2,90%
1,81%
0,89%
0,64%
0,70%
Cartera Vencida Total+Ejecución Total /Cartera (1)
5,79%
3,56%
1,69%
1,96%
1,81%
1,47%
1,17%
1,24%
Prev.Cartera Incobrable/Cartera (1)
7,53%
5,83%
4,41%
4,29%
4,09%
2,65%
2,92%
2,83%
Disponibilidades/Oblig.a Corto Plazo (2)
30,95%
34,33%
25,63%
19,82%
41,77%
40,95%
27,85%
25,11%
Disponib.+Inv.Temp./Oblig.a Corto Plazo
70,59%
59,68%
41,19%
68,23%
86,16%
71,76%
55,83%
59,15%
Disponib.+Inv.Temp./Pasivo
42,57%
39,60%
27,45%
45,97%
59,38%
48,40%
38,30%
38,89%
Disponibilidades+Inv.Temporarias/Activo
37,67%
35,32%
24,62%
40,69%
53,73%
44,34%
34,83%
35,32%
Patrimonio/Activo
11,51%
10,81%
10,28%
11,49%
9,51%
8,38%
9,08%
9,19%
Patrimonio/Activo+Contingte.
10,27%
9,53%
8,71%
9,72%
8,45%
7,48%
7,85%
8,20%
Coeficiente de Adecuación Patrimonial
13,87%
12,72%
11,31%
13,20%
12,71%
11,57%
12,23%
12,73%
Activo Productivo/Activo+Contingente
79,77%
77,98%
83,37%
86,05%
73,61%
74,43%
82,44%
84,09%
Pasivo con Costo/Pasivo+Contingente
55,39%
57,64%
53,11%
55,25%
54,00%
53,42%
52,33%
55,49%
Activo Productivo-Pasivo con Costo/Pasivo con Costo
60,49%
49,56%
71,95%
72,52%
48,89%
50,62%
70,95%
65,07%
197,02%
230,93%
190,92%
143,54%
312,28%
341,64%
223,59%
193,98%
LIQUIDEZ
SOLVENCIA
ESTRUCTURA FINANCIERA
Activo improductivo/patrimonio
Fuente: ASFI
(1)
La cartera incluye el total de la cartera vigente, vencida, en ejecución, incluyendo la cartera reprogramada o
reestructurada. Se excluyen productos y no se deducen previsiones.
(2) Obligaciones vista, caja de ahorros y DPFs a 30 días

Se evidencia un descenso en el margen financiero (ROE y ROA) en
los últimos años, debido a la caída en las tasas de interés a nivel
sistema, sin embargo la entidad sigue generando importantes niveles
de rendimiento, como se señaló por un creciente volumen y calidad de
las colocaciones.

Los índices financieros muestran los satisfactorios niveles de calidad
de la cartera de créditos, al igual que en la banca y el sistema, la
63
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
calidad de cartera es elevada con indicadores de mora históricamente
bajos
y
una
amplia
cobertura
de
previsiones.
Además,
se evidencia que existió un importante crecimiento de la cartera.

El nivel de los indicadores de liquidez se puede considerar
satisfactorio, a pesar de que éstos disminuyeron con relación a
gestiones pasadas en las cuales el BCP mostraba mejores
indicadores a los del sistema.

El BCP presenta un patrimonio equivalente al 9.19% del activo,
indicador superior al de la banca, con un CAP (Coeficiente de
Adecuación Patrimonial) de 12.73%, mayor al registrado en el 2010 a
pesar del crecimiento de su cartera de créditos.
Asimismo, reiterar que el BCP hoy en día se constituye en uno de los
mejores bancos del país habiendo obtenido el cuarto lugar en el ranking de
Bolivia del año 2011 y el tercer lugar en el Ranking del año 2012 (Ranking
de Bancos 2011 y 2012 – Nueva Economía).
4.1.3.2 Participación actual del BCP en el mercado de microcréditos
Actualmente, el segmento de microcréditos no es atendido por el BCP dado
que presenta solamente un 10,76% de su cartera total.
Asimismo, la composición de la entidad muestra el mismo comportamiento
del sistema financiero en su conjunto, como se mostró dentro de lo que son
los bancos comerciales, siendo los principales componentes de la cartera del
BCP los créditos empresariales, de vivienda y PYME.
Como se aprecia en el análisis efectuado sobre la actual composición de la
cartera del BCP, los créditos empresariales (34%), de Vivienda (24%) y
PYME (20%) son los tipos de créditos que tienen en mayor medida el BCP.
64
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
GRÁFICO No. 11
COMPOSICIÓN DE CARTERA DEL BCP
(A DICIEMBRE DE 2012)
34%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
24%
20%
11%
12%
Sin embargo, en la actualidad, el BCP reconociendo el potencial del mercado
de microcréditos, está incursionando en el mismo. La forma en la que lo está
efectuando, es por medio de la creación de “puntos promocionales”
denominados “Sí, Vamos Juntos”, los cuales tienen sus propias oficinas (en
La Paz cuenta con 2 oficinas), esta incursión en microcréditos fue iniciada
recién en el año 2012, sin embargo, los datos del BCP en cuanto a su
composición de cartera, muestran poco o casi nulo impacto del nuevo
mercado (solamente alcanza casi el 11% de la cartera de la entidad). Esto
podría deberse a que los clientes de este segmento no están acostumbrados
a los bancos tradicionales, dado que las entidades que les brindan este
producto tienen diferente estructura de operaciones.De hecho, la actual
composición de microcréditos en la cartera del BCP no está conformada en
su totalidad por microcrédito propiamente, ya que no presenta préstamos
“muy pequeños” en cuanto a los importes.
De esta manera, resulta difícil introducir un nuevo modelo comercial en la
estructura actual del BCP, especialmente si es tan radical como los que se
utilizan en el sector microfinanciero, donde se deben administrar muchos
préstamos pequeños de forma eficiente y rentable.
65
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
Si bien el BCP está iniciando su incursión a los microcréditos, actualmente
no puede tomar una posición agresiva, pues cualquier problema no
solamente perjudicaría a su segmento de microcréditos sino a la imagen de
la institución como tal, así por ejemplo los costos operativos más elevados en
los que se incurren en los microcréditos son compensado con la tasa de
interés más elevada, lo que puede llevar a una percepción general por parte
de los clientes como un “banco caro”. Además, el BCP debe cuidar el
mercado actual en el que opera, pues tiene una muy buena posición que no
debe descuidar, por este motivo no se está brindando la atención necesaria
al nuevo segmento de mercado.
Por todo lo anteriormente señalado, una opción de ingreso al segmento de
microcréditos sería la creación de una empresa subsidiaria, dado que la
experiencia ha mostrado que la mejor forma de incursionar en las
microfinanzas para un banco tradicional es la creación de una filial o incluso
una subsidiaria (downscaling), debido a que resulta muy difícil fusionar los
microcréditos en la estructura de operaciones del banco. Así por ejemplo, el
BCP Perú después de absorber a Financiera Solución (dedicada a
microcréditos en Perú) participóen este mercado de manera directa y,
actualmente, su cartera depréstamos representa el 35% de los préstamos
vigentes en ese país.En 2004, Financiera Solución se fusionó con BCP Perú.
Cabe señalar que, en la actualidad el BCP tiene 3 empresas subsidiarias,
Credifondo SAFI S.A.,
Credibolsa S.A. y Crediseguros S.A., las cuales
operan como empresas independientes, aunque alquilan algunos servicios
financieros del BCP, por ejemplo Credifondo oferta las operaciones de
depósitos y rescates de las cuotas de participación de su fondo a sus clientes
por medio de las plataformas del BCP (oficinas, cajas y cajeros automáticos)
y Credibolsa S.A. y Crediseguros S.A. operan en instalaciones del BCP
(oficinas administrativas).
66
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
Estas empresas, a pesar de ser independientes (aunque subsidiarias del
BCP) operan totalmente interrelacionadas con las operaciones del BCP,
incluso en muchos casos dan la impresión a los clientes de ser todas una
sola empresa que brinda todos los servicios.
4.2 RESULTADOS PARA LA PROPUESTA
En base al análisis del sector de estudio que permite contar con un
diagnóstico de la situación actual para determinar la mejor estrategia a seguir
por la entidad, se presenta a continuación los resultados obtenidos sobre la
determinación de la estrategia adecuada para el BCP.
4.2.1 Análisis del mercado de microcréditos
4.2.1.1 Mercado de Microcréditos a nivel Sistema Financiero
Dentro de la estructura financiera de las entidades financieras, la “cartera” se
constituye en el activo de mayor importancia, ya que es el activo que permite
generar ingresos financieros a través del cobro de intereses por las
colocaciones de operaciones crediticias dentro del sistema financiero
nacional. Por lo tanto, resulta primordial para estas entidades desarrollar
estrategias y orientar sus acciones al crecimiento saludable de su cartera de
créditos. En este sentido, se inicia el presente análisis con la revisión de la
composición de cartera.
La cartera del segmento de Bancos Comerciales presentó la siguiente
composición de acuerdo al tipo de crédito a nivel del sistema financiero:
67
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
GRAFICO No. 12
BANCOS COMERCIALES: PARTICIPACIÓN DE
CARTERA POR TIPO DE CRÉDITO
A DICIEMBRE 2012
30%
29%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
23%
9%
9%
La cartera del segmento de Entidades Microfinancieras presentó la siguiente
composición de acuerdo al tipo de crédito a nivel del sistema financiero:
GRAFICO No. 13
ENTIDADES DE MICROFINANZAS: PARTICIPACIÓN DE
CARTERA POR TIPO DE CRÉDITO
A DICIEMBRE 2012
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
63,00%
18,10%
0,60%
7,70%
10,60%
Cómo se aprecia en las gráficas, en el sector de microfinanzas se evidencia
un comportamiento coherente con el tipo de mercado que atienden las
entidades especializadas en microfinanzas, ya que el “microcrédito”
constituye el nicho principal de dichas entidades con un 63%. Sin embargo,
en el sector bancario el “microcrédito” alcanza apenas un 9% de la
composición de la cartera de los bancos. Con esto se evidencia que el nicho
68
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
de mercado para los microcréditos es significativo y el mismo aún no ha sido
explorado por los bancos comerciales, los cuales tienen en su cartera como
principales productos el crédito empresarial y el crédito PYME.
A continuación se presenta la clasificación de la cartera de créditos de las
entidades especializadas en microfinanzas, en el cuadro se aprecia la
evolución de la cartera desde la gestión 2011 al cierre de la gestión 2012,
además de mostrar la expansión del mercado de microcréditos (aumento de
la cartera).
CUADRO No. 10
ENTIDADES DE MICROFINANZAS: CARTERA POR DESTINO DEL CRÉDITO
CRÉDITO PYME, EMPRESARIAL Y MICROCRÉDITO
(EN MILLONES DE DÓLARES)
A DICIEMBRE 2012
Fuente: ASFI
Nota: No incluye los créditos a personas destinados a vivienda y consumo
Adicionalmente, resulta importante descomponer los créditos otorgados en
base al objeto de crédito, que puede ser para Capital de Inversión o para
Capital de Operación. En este aspecto, señalar que las “grandes empresas”
tienen mayor demanda de créditos para Capital de Operaciones, mientras
que las “PYME” y “microempresas” requieren en mayor medida créditos para
Capital de Inversión, esto debido al gran número de emprendimientos.
69
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
GRAFICO No. 14
SISTEMA FINANCIERO: CARTERA AL SECTOR PRODUCTIVO
POR OBJETO DEL CRÉDITO
(EN MILLONES DE DÓLARES)
A DICIEMBRE 2012
1200
1000
800
600
400
200
0
dic-11
PYME
Microcrédito
Empresarial
PYME
Microcrédito
Empresarial
674 140 254 704 167 318
423 480 457 412 685 598
dic-12
Cap. Inversión
Cap. Operación
En el ranking de cartera obtenido de la ASFI, cabe resaltar el puesto en el
que se ubica el Banco FIE, el cuál recientemente pasó de ser un fondo
financiero privado a un banco, llegando a situarse en el 5to. lugar en cartera
al cierre de 2012, estando muy cerca del Banco Bisa que obtuvo el 4to. lugar.
CUADRO
No. 11
SISTEMA
FINANCIERO
SISTEMA
FINANCIERO:
RANKING
DE(1)
CARTERA
RANKING DE CARTERA
(EN MILES DE BOLIVIANOS)
(En
Miles
de
Bolivianos)
DE DICIEMBRE 2009 A DICIEMBRE 2012
DIC-09
INSTITUCIÓN
CARTERA
DIC-10
% DE
PARTICIP.
LUGAR
RANKING
CARTERA
DIC-11
% DE
PARTICIP.
LUGAR
RANKING
CARTERA
DIC-12
% DE
PARTICIP.
LUGAR
RANKING
CARTERA
% DE
PARTICIP.
LUGAR
RANKING
BANCOS
BIS
3.953.549
10,13%
3
4.230.824
9,01%
3
4.927.665
8,45%
4
5.785.162
8,24%
4
BNB
4.425.567
11,34%
2
5.474.682
11,66%
2
6.525.067
11,19%
2
7.523.280
10,72%
2
BUN
2.182.161
5,59%
9
2.802.214
5,97%
7
3.920.158
6,72%
7
5.237.965
7,46%
6
BME
5.491.531
14,07%
1
6.659.422
14,18%
1
8.084.303
13,87%
1
8.976.389
12,79%
1
BCR
3.331.947
8,54%
4
4.179.088
8,90%
4
5.198.541
8,92%
3
6.179.860
8,80%
3
BEC
2.256.128
5,78%
7
2.657.639
5,66%
9
3.043.949
5,22%
10
3.475.263
4,95%
10
BSO
2.452.215
6,28%
6
3.061.251
5
4.016.874
6,89%
5
5.064.768
7,22%
7
BCT
137.079
0,35%
22 - - -
---
---
---
---
---
---
BNA
86.091
0,22%
28
95.173
0,20%
30
99.665
0,17%
32
100.102
0,14%
35
BGA
1.857.633
4,76%
11
2.223.921
4,74%
11
2.868.290
4,92%
11
3.184.190
4,54%
11
BDB
22.471
0,06%
50
26.134
0,06%
51
115.230
0,20%
28
156.677
0,22%
25
BLA
2.598.442
6,66%
5
2.722.428
5,80%
8
3.115.659
5,34%
8
3.535.708
5,04%
9
BIE
---
---
---
2.904.251
6,18%
6
3.994.613
6,85%
6
5.249.228
7,48%
5
BFO
---
---
---
---
---
---
---
---
---
899.473
1,28%
16
6,52%
---
---
Fuente: ASFI
Sin embargo, analizando la composición de cartera de las entidades
enfocando la atención en los microcréditos, se obtiene el siguiente ranking,
en el que el Banco FIE presenta el 2do. lugar en cartera (muy cerca del
70
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
Banco Sol, que tiene el 1er. lugar). Esto evidencia que la composición de
cartera del Banco FIE es en mayor proporción de “microcréditos”, siendo éste
segmento de mercado el que está impulsando a ésta entidad permitiendo
que su participación de mercado (considerando solamente el factor cartera)
sea muy bueno.
Además, se presenta a continuación el ranking de microcréditos, es decir
dentro de la composición de la cartera por tipo de crédito, qué entidades
presentan en mayor medida microcréditos:
SISTEMA
BANCARIO
CUADRO
No. 12
CLASIFICACIÓN
DE CARTERA
POR
TIPO DE CRÉDITO
(MICROCRÉDITO)
SISTEMA BANCARIO:
CLASIFICACIÓN
DE
CARTERA
POR TIPO
DE CRÉDITO (MICROCRÉDITO)
AL
31 MILES
DE DICIEMBRE
DE 2012
(EN
DE BOLIVIANOS)
(En Miles de Bolivianos)
A DICIEMBRE 2012
BNB
BUN
BME
135.640
753.498
0
560.194
144.622
Microcrédito solidario
Microcrédito solidario debidamente garantizado
Microcrédito Banca Comunal
Microcrédito individual
Microcrédito debidamente garantizado
Microcrédito garantizado con garantía real
Microcrédito Banca Comunal debidamente garantizado
BGA
BEC
BSO
BNA
BDB
BLA
BIE
TOTAL
SISTEMA
BIS
BCR
BFO
%
458.872
273.687
266.526
54.318
260.210
854.272
1.042
0
976.077
1.584.468 427.337
6.045.948
10,92%
0
17.104
51.780
0
0
2.392.328
0
0
365.682
1.774.570
91.500
5.253.158
9,49%
0
0
77.182
338.994
0
380.605
237.601
0
0
728.434
0
62.227
1.969.666
3,56%
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0,00%
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0,00%
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0,00%
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0,00%
Microcredito Agropecuario
Microcredito agropecuario debidamente garantizado
c/garantia real
14.294
15.691
5.888
0
7.670
0
3.091
231.019
0
0
0
70.529
0
348.182
0,63%
4.391
11.728
3.664
0
16
0
0
10.902
0
0
0
4.745
0
35.446
0,06%
Microcredito agropecuario debidamente garantizado
0
9.371
70
0
0
0
0
0
0
0
0
1.320
0
10.761
0,02%
298.947 1.350.482
468.493
367.972
664.987
54.318
643.906 3.726.123
1.042
8
9
5
11
CARTERA TOTAL MICROCREDITO
RANKING CARTERA MICROCREDITO
10
4
6
1
12
0 2.070.192 3.435.632 581.065
13
3
2
7
Fuente: ASFI
Nota: Se incluyen sector productivo y no productivo de Microcréditos
Precisamente por la evidencia de que existe un segmento importante de
mercado que no está siendo atendido por los Bancos, es que se identifica la
posibilidad de que el BCP incursione en dicho segmento de “microcréditos”,
dado que dicho segmento de mercado es muy atrayente tanto por las tasas
activas que se aplican como por la creciente demanda del mismo.
4.2.1.2 Características de clientes del Mercado de Microcréditos
Para este análisis se consideró el conocimiento existente respecto a este
sector de Microcréditos y además se obtuvo información del mercado
mediante un acercamiento a los clientes de microcréditos con la aplicación
71
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
de la encuesta diseñada para tal efecto, de la cual se obtuvieron los
siguientes resultados:
Pregunta 1:
GRÁFICO No. 15
¿Actualmente tiene
deudas…SI BANCO
33%
NO
50%
SI - FFP
17%
Se observa que el 50% de las personas encuestadas presenta un crédito en
una EIF, siendo el mayor porcentaje en instituciones bancarias. Sin embargo,
dentro del porcentaje de persona que respondieron que no tienen deudas en
EIF’s se encuentran personas que presentan otras fuentes de financiamiento,
como se verá en la siguiente pregunta.
Pregunta 2:
GRÁFICO No. 16
¿Donde acude cuando
necesita
dinero?
OTROS
PRESTAMI
12%
STA
11%
CASA DE
PRESTAM
FFP
O
22%
10%
BANCO
45%
Se evidencia que existe un porcentaje importante (total de 33%) de personas
que acuden a otras fuentes de financiamiento diferentes a las EIF’s como ser
Casas de Préstamos, Prestamistas y otros.
72
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
Pregunta 3:
GRÁFICO No. 17
¿Por qué eligió la
opción
anterior?
OTROS
TASA
10%
RAPIDEZ
INTERES
43%
14%
PLAZO REQUISIT
17%
OS
16%
CUADRO No. 13
CRUCE ENTRE LA PREGUNTA 2 Y 3 DE LA ENCUESTA
¿Dónde acude cuando necesita dinero?
BANCO
FFP
CASA DE PRESTAMO PRESTAMISTA OTROS
RAPIDEZ
45%
35%
67%
69%
50%
REQUISITOS
9%
42%
25%
8%
7%
¿Por qué? PLAZO
21%
8%
8%
15%
0%
TASA INTERES
13%
12%
0%
0%
0%
OTROS
11%
4%
0%
8%
43%
Fuente: Elaboración Propia
Se presenta el cruce entre la pregunta 2 y 3, el cual muestra las cualidades
percibidas por los clientes ante los diferentes financiadores, los cuales se
constituyen en el elemento de decisión al momento de solicitar un crédito con
unos u otros. Así por ejemplo, casi el 70% de las personas acuden a casas
de préstamo o prestamistas por la rapidez en la obtención del dinero, por otro
lado casi la mitad de las personas que acuden a los FFP lo hacen por la
facilidad y accesibilidad en los requisitos exigidos.
Pregunta 4:
GRÁFICO No. 18
¿Preferiría un Banco si le
brindara las mismas
características que las otras…
DEPENDE
12%
NO
19%
SI
69%
73
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
El 69% de las personas acudiría a los bancos para todo financiamiento si
este le brindara las mismas condiciones que las otras opciones, esto en
relación a los requisitos, facilidad y rapidez en el desembolso.
Pregunta 5:
GRÁFICO No. 19
Diferencias entre Banco y
FFP
VARIOS
25%
SEGURIDA
D
7%
IGUALES
9%
NO SABE
28%
DIFICULTA
D
REQUISITO
TASA DE
3% S
INTERES
5%
20%
CONFIABIL
IDAD
3%
Se observa que gran parte de las personas (28%) no sabe cuál es la
diferencia entre FFP y Banco. Asimismo, el resto de las personas percibe
principalmente la diferencia en la Tasa de Interés (20%) la cuál es más alta
en los FFP’s.
Pregunta 6:
GRÁFICO No. 20
¿Cuál de los dos es de su
preferencia?
FFP
32%
BANCO
68%
74
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
CUADRO No. 14
FACTORES DE PREFERENCIA POR BANCOS
FACTORES
CONFIABLE
TASA INTERÉS
RAPIDEZ
CONOCIDO
%
27%
42%
15%
15%
Se obtuvo como resultado que el 68% prefiere los bancos, siendo los
factores de elección principales la tasa de interés y la confiabilidad. Esto
debido al respaldo y solidez que representan las instituciones bancarias,
además de ser evidentemente las que presentan menores tasas de interés
en comparación con los FFP’s, esto debido al segmento en el que operan,
dado que en las microfinanzas los costos de operación son mayores y se
compensan con mayores tasas de interés.
Pregunta 7:
GRÁFICO No. 21
Otros factores de
elección (fuera de tasa de
interés y plazo)
RAPIDEZ
25%
SEGUIMIE
NTO
ASESORAM
2%IENTO
24%
OTROS
3%
CONFIANZ
A
19%
FACILIDAD
27%
Sin considerar los factores tasa de interés y plazo de duración del préstamo,
los clientes buscan principalmente Facilidad (27%) estando referidos a los
requisitos y complejidad de verificaciones y aprobaciones para la otorgación
del préstamo. Seguidos los siguientes factores, y muy cerca en preferencia
de los clientes están el Asesoramiento y Rapidez, donde se evidencia que los
clientes de microcréditos valoran bastante el apoyo que puedan recibir por
parte de la EIF en cuanto a asesoramiento tanto para la obtención del crédito
como para la aplicación del mismo (destino y uso adecuado), además por las
características de este segmento se valora la rapidez en la otorgación del
75
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
crédito, dado que la mayoría de las veces necesitan el dinero para continuar
operando, por lo tanto lo necesitan realmente rápido y sin demoras
adicionales ni injustificadas.
Pregunta 8:
GRÁFICO No. 22
¿Qué le gustaría que le
ofrezcan?
De los factores puestos a consideración a las personas encuestadas, el más
importante para las personas es que se le permita mover su fecha de pago
de acuerdo a sus necesidades y características propias de su negocio. El
siguiente factor es la capacitación en el manejo del negocio, que como ya
mencionamos es valorado favorablemente por los clientes de microcréditos.
En tercer lugar está el poder brindar al cliente ayuda con la Contabilidad de
su negocio. En cuarto lugar está la preferencia porque se efectué el cobro de
las cuotas a domicilio, es decir este no sería percibido como importante.
Pregunta 9:
GRÁFICO No. 23
¿Que le parece que se le
"ayude" con el cumplimiento
en las fechas de pago?
MALO
7%
REGULAR
11%
NO SABE
9%
BUENO
73%
76
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
Más del 70% de las personas considera una buena alternativa brindada por
parte de las EIF’s el ayudar al cliente en el cumplimiento de pagos en las
fechas establecidas, siendo más flexible para poder apoyar al cliente. Esto
concuerda con la respuesta al anterior punto, donde se observa que el factor
Fecha de Pago es el considerado de mayor importancia.
4.2.2 Análisis FODA
Dado que el objetivo del presente trabajo se constituye en el diseño de una
estrategia corporativa para el BCP que permita que la institución sea
sostenible en términos de Rentabilidad, Valor de la Empresa e Imagen
Institucional, se utilizó como herramienta de elaboración el Análisis FODA, ya
que con esta se realiza el análisis tanto de factores internos (fortalezas y
debilidades) como de factores externos (oportunidades y amenazas).
Dicho análisis fue realizado en base a los puntos desarrollados previamente
en el presente capítulo (riesgos, impacto de nuevas regulaciones, situación
actual de la entidad, mercado de microcréditos, etc.). Es así, que se presenta
a continuación los factores internos y externos que fueron identificados por
su utilidad en el trabajo.
CUADRO No. 15
MATRIZ FODA
FORTALEZAS
1. Miembro de una Corporación
Internacional importante y reconocida
(Credicorp).
2. Alto nivel de participación de mercado y
buena posición (uno de los mejores
bancos del país).
3. Altos niveles de rentabilidad debido a
creciente volumen y calidad de las
colocaciones.
4. Adecuados indicadores financieros.
5. Experiencia en creación de empresas
subsidiarias.
OPORTUNIDADES
1. Ampliación de entidades sujetas a
supervisión de la ASFI.
2. Creación de buró de crédito positivo.
3. Existe un segmento importante de
Microcréditos que no está siendo
atendido por bancos.
4. Fomento del desarrollo e innovaciones
financieras en las microfinanzas, con
fines de impulsar el financiamiento
especializado a las micro, pequeñas y
medianas empresas urbanas y rurales
del sector productivo.
5. Posibilidad de establecer Alianzas
Estratégicas para cumplir con los
niveles mínimos de cartera.
77
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
DEBILIDADES
1. Bajo nivel actual de colocaciones PYME y
Micro en el sector productivo (9%).
2. Número de agencias en provincias (el
cuál debe incrementarse, pero es
costoso).
3. Actualmente, el segmento de
microcréditos no es atendido por el BCP
dado que presenta solamente un 10,76%
de su cartera total
4. Poca o nula experiencia en microcréditos.
5. Estructura de “banca tradicional” no
adecuada para microcréditos.
AMENAZAS
1. Regulación de tasas de interés activas y
pasivas para sectores específicos
2. Promoción del desarrollo productivo
(cuotas / cupos) y vivienda social
3. Regulación de la ganancia financiera
(alícuota adicional al IUE)
4. Medidas que pueden llegar a afectar los
ingresos del BCP (como periodo de
gracia, eliminación de penalizaciones,
etc.)
5. Metas de bancarización en áreas de
nula o baja penetración y/o en el sector
rural.
Fuente: Elaboración Propia
Cabe mencionar
que tanto los factores internos como factores externos
presentados en el cuadro precedente fueron incluidos basados en la relación
que tienen con la propuesta del presente trabajo, es decir solamente fueron
incluidos los factores que se consideraron relevantes para la elaboración de
la estrategia corporativa de sostenibilidad. Aclarando que existen otros
factores que pueden ser identificados en el análisis, los cuáles no fueron
presentados en el cuadro por la no pertinencia con el tema específico,
aunque también son importantes al momento de desarrollar estrategias para
la entidad.
Efectuadas las aclaraciones pertinentes, a continuación se realiza el análisis
de los factores FODA correspondientes:
Análisis F.O.
El análisis de las Fortalezas en su relación con las Oportunidades nos lleva a
formular el lineamiento estratégico transversal de “ataque” que consiste en
utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades existentes en el
entorno.
78
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
CUADRO No. 16
MATRIZ FODA: ANÁLISIS F.O.



ANALISIS F.O.







FORTALEZAS
Miembro de una Corporación
Internacional importante y reconocida
(Credicorp).
Alto nivel de participación de
mercado y buena posición (uno de
los mejores bancos del país).
Altos niveles de rentabilidad debido a
creciente volumen y calidad de las
colocaciones.
Adecuados indicadores financieros.
Experiencia en creación de empresas
subsidiarias.
OPORTUNIDADES
Ampliación de entidades sujetas a
supervisión de la ASFI.
Creación de buró de crédito
positivo.
Existe un segmento importante de
Microcréditos que no está siendo
atendido por bancos.
Fomento
del
desarrollo
e
innovaciones financieras en las
microfinanzas,
con
fines
de
impulsar
el
financiamiento
especializado a las micro, pequeñas
y medianas empresas urbanas y
rurales del sector productivo.
Posibilidad de establecer Alianzas
Estratégicas para cumplir con los
niveles mínimos de cartera.
CONCLUSION F.O.
Dado que la entidad cuenta con una
sólida posición y el respaldo corporativo
es posible la incursión en el segmento
de microcréditos, especializándose en
los mismos para ingresar a ese
mercado y aprovechar el fomento a
dicho segmento. Esta incursión deberá
ser por medio de un área especializada
de la entidad, que además permitirá
cumplir exigencias normativas de la
nueva Ley de Servicios Financieros
(niveles de cartera o mediante alianzas
estratégicas).
Fuente: Elaboración Propia
Análisis F.A.
El análisis de las Fortalezas en su relación con las Amenazas nos lleva a
formular el lineamiento estratégico transversal de “defensa” que consiste en
utilizar las fortalezas para defenderse de las amenazas existentes en el
entorno.
79
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
CUADRO No. 17
MATRIZ FODA: ANÁLISIS F.A.


ANALISIS F.A.








FORTALEZAS
Miembro de una Corporación
Internacional importante y reconocida
(Credicorp).
Alto nivel de participación de
mercado y buena posición (uno de
los mejores bancos del país).
Altos niveles de rentabilidad debido a
creciente volumen y calidad de las
colocaciones.
Adecuados indicadores financieros.
Experiencia en creación de empresas
subsidiarias.
AMENAZAS
Regulación de tasas de interés
activas y pasivas para sectores
específicos
Promoción del desarrollo productivo
(cuotas / cupos) y vivienda social
Regulación
de
la
ganancia
financiera (alícuota adicional al IUE)
Medidas que pueden llegar a
afectar los ingresos del BCP (como
periodo de gracia, eliminación de
penalizaciones, etc.)
Metas de bancarización en áreas de
nula o baja penetración y/o en el
sector rural.
CONCLUSION F.A.
La entidad puede aprovechar la sólida
posición y el respaldo corporativo para
la creación del “área especializada”que
se dedique al microcrédito y apoye en el
cumplimiento de las disposiciones de
desarrollo productivo (en cuanto a tasas
y niveles de cartera) por medio de
Alianzas Estratégicas, tomando en
cuenta que se debe determinar la forma
de migrar los ingresos por el segmento
de microcréditos y así reducir el impacto
de la carga tributaria en el pago del IUE.
Fuente: Elaboración Propia
Análisis D.A.
El análisis de las Debilidades en su relación con las Amenazas nos lleva a
formular el lineamiento estratégico transversal de “defensa” que consiste en
solucionar las debilidades para defenderse de las amenazas existentes en el
entorno.
80
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
CUADRO No. 18
MATRIZ FODA: ANÁLISIS D.A.


ANALISIS D.A.








DEBILIDADES
Bajo nivel actual de colocaciones
PYME y Micro en el sector productivo
(9%).
Número de agencias en provincias (el
cuál debe incrementarse, pero es
costoso).
Actualmente, el segmento de
microcréditos no es atendido por el
BCP dado que representa solamente
un 10,76% de su cartera total
Poca o nula experiencia en
microcréditos.
Estructura de “banca tradicional” no
adecuada para microcréditos.
AMENAZAS
Regulación de tasas de interés
activas y pasivas para sectores
específicos
Promoción del desarrollo productivo
(cuotas / cupos) y vivienda social
Regulación
de
la
ganancia
financiera (alícuota adicional al IUE)
Medidas que pueden llegar a
afectar los ingresos del BCP (como
periodo de gracia, eliminación de
penalizaciones, etc.)
Metas de bancarización en áreas de
nula o baja penetración y/o en el
sector rural.
CONCLUSION D.A.
La poca experiencia y participación en
el mercado de microcréditos, así como
la estructura no adecuada, deben ser
superadas para que el ingreso al nuevo
segmento no impacte en la estructura
de la entidad, para así optimizar que
esta
“área
especializada”
en
microcréditos apoye efectivamente para
hacer frente a las regulaciones de
fomento al sector productivo y coadyuve
a que los ingresos por el segmento de
microcréditos no sumen al ROE del
BCP y por tanto no afecten con el
incremento de pago de IUE.
Fuente: Elaboración Propia
Análisis D.O.
El análisis de las Debilidades en su relación con las Oportunidades nos lleva
a formular el lineamiento estratégico transversal de “ataque” que consiste en
solucionar las debilidades para aprovechar las oportunidades existentes en el
entorno.
81
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
CUADRO No. 19
MATRIZ FODA: ANÁLISIS D.O.



ANALISIS D.O.







DEBILIDADES
Bajo nivel actual de colocaciones
PYME y Micro en el sector productivo
(9%).
Número de agencias en provincias (el
cuál debe incrementarse, pero es
costoso).
Actualmente, el segmento de
microcréditos no es atendido por el
BCP dado que presenta solamente
un 10,76% de su cartera total
Poca o nula experiencia en
microcréditos.
Estructura de “banca tradicional” no
adecuada para microcréditos.
OPORTUNIDADES
Ampliación de entidades sujetas a
supervisión de la ASFI.
Creación de buró de crédito
positivo.
Existe un segmento importante de
Microcréditos que no está siendo
atendido por bancos.
Fomento
del
desarrollo
e
innovaciones financieras en las
microfinanzas,
con
fines
de
impulsar
el
financiamiento
especializado a las micro, pequeñas
y medianas empresas urbanas y
rurales del sector productivo.
Posibilidad de establecer Alianzas
Estratégicas para cumplir con los
niveles mínimos de cartera.
CONCLUSION D.O.
Estas
debilidades
pueden
ser
superadas con la creación de esta “área
especializada”, la cual se podrá
concentrar en microcréditos y captar
dicho
segmento
de
mercado,
aprovechando
así
las
ventajas
(ingresos, fomento por parte del
gobierno, etc.) y favoreciendo al BCP
con alianzas estratégicas u otrospara
cumplimientos normativos.
Fuente: Elaboración Propia
Este análisis del cruce de las diferentes variables internas y externas, permite
establecer la importancia para la entidad de llegar a nuevos mercados,
otorgando nuevas modalidades de créditos y ofreciendo nuevos productos
crediticios, lo cual conduciría a una mejor gestión a través de un “área
especializada” que se haga responsable del nuevo segmento, permitiendo
así medir su desempeño e impacto para la entidad.
82
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
Por otro lado, para finalizar este capítulo es importante señalar que, los
diferentes análisis presentados relacionados con el sector de estudio sirven
de base para realizar el análisis específico del mercado de microcréditos (a
nivel sistema financiero y de características de clientes) y el análisis FODA
del BCP, los cuáles a su vez sirven de sustento a la propuesta del presente
trabajo, la cual será presentada en el capítulo pertinente.
83
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1CONCLUSIONES
5.1.1 Conclusiones Generales de la Investigación

Debido al marco normativo analizado, para el BCP obtener mayor
rentabilidad por la incursión en el segmento de microcréditos puede
significar mayores costos (impositivos) y por lo tanto no llegar a
impactar en la medida esperada sobre los resultados netos de la
entidad.

Cuanto más grande es el banco, más difícil es integrar el microcrédito
en su estructura formal. En un banco de gran envergadura, la
importancia de las operaciones de microcrédito se ve opacada por el
gran volumen de operaciones tradicionales, en las que se concentran
las capacidades de administración y recuperación del banco.

Si bien existe un potencial segmento que es el de los microcréditos, en
el existe ya un nivel de competencia amplio por parte de entidades
que ya han desarrollado la tecnología crediticia necesaria, así como la
estructura de operaciones óptima para dicho segmento.

El BCP debe optar por mantener e incrementar en lo posible su
cartera actual, para lo que resulta adecuado potenciar los dos
segmentos de mayor proporción de su cartera, que son el crédito
empresarial y el crédito PYME.

Los cambios normativos provenientes de la Ley de Servicios
Financieros evidencian el alcance social que busca el gobierno
(defensa de derechos de clientes y usuarios, masificación de servicios
y productos financieros, incentivo a la producción mediante el sistema
financiero, etc.).
84
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP

Los principios teóricos revisados en el Marco Teórico del presente
trabajo, respaldan adecuadamente los planteamientos y propuesta del
mismo.
5.1.2 Conclusiones en Relación a los Objetivos
Del Objetivo General:

La estrategia corporativa orientada al mercado de microcréditos no se
constituye en la mejor alternativa del BCP para hacer frente al nuevo
panorama normativo, regulatorio y tributario del Sistema Financiero
Boliviano.

Para hacer frente al nuevo contexto, el BCP debe gestionar la
transformación de los riesgos potenciales para aprovecharlos a favor
de la entidad, cambiando de enfoque considerando dichos aspectos
como oportunidades de mejora.
De los Objetivos Específicos:

Los cambios normativos, tributarios y regulatorios que afectan al
sistema financiero impactan en las operaciones del BCP por lo que la
entidad debe tenerlas en cuenta y buscar respuestas anticipadas a
dichos cambios.

Actualmente, solamente las entidades microfinancieras han estado
participando en el mercado de microcréditos, dado que sus carteras
están
compuestas
mayormente
por
este
tipo
de
créditos.
Evidenciándose durante los últimos años un crecimiento sostenido del
segmento.

Acorde con las tendencias del sistema financiero, el BCP como
entidad bancaria, presenta una cartera con una composición
principalmente de créditos empresariales y Pyme, siendo que el
segmento de microcréditos no es representativo en las colocaciones
85
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
actuales de la entidad. Sin embargo, la entidad presenta adecuados
indicadores financieros y evolución favorable de los mismos.

En base al análisis de las características de clientes de microcréditos,
se evidencia que uno de los principales factores de decisión es la
“facilidad”, por lo quepara la incursión innovadora y adecuada a este
segmento se debería brindar un “asesoramiento personalizado” por
parte de la entidad a los clientes y un “apoyo en el cumplimiento de
fechas de pago” para otorgar dicha facilidad y simplicidad en las
transacciones crediticias de los clientes de la entidad.

La estrategia diseñada para el BCP en el mercado de microcréditos
representa ciertas ventajas para la entidad, sin embargo las
desventajas y problemas de aplicación de la misma son mayores, por
lo que se evidencia que esta estrategia no es la óptima en función del
análisis realizado.

Mediante el análisis del sector de estudio, del mercado de
microcréditos y análisis FODA del BCP se evidencia la existencia de
interesantesy diferentes alternativas estratégicas para la entidad.
5.2 RECOMENDACIONES DE LA INVESTIGACIÓN

En la estrategia orientada al mercado de microcréditos, se debe
considerar que la empresa subsidiaria creada puede copiar el modelo
de gestión de la empresa Edyficar de Perú (que también es parte de
Credicorp), tomando en cuenta que el modelo y tecnología crediticia
de BCP Bolivia no se adaptan a las características específicas de los
microcréditos.

En la estrategia orientada al mercado de microcréditos, se debe
considerar que la empresa subsidiaria deberá mostrarse a los clientes
como una empresa totalmente independiente del BCP, esto a fin de
poder optar por estrategias agresivas que puedan afectar la imagen
86
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
institucional del BCP, además de brindar de esta manera mayor y
mejor campo de acción para la empresa creada.

La estrategia diseñada debe considerar los problemas de ingreso al
segmento de microcréditos de manera directa por el BCP, como ser
los costos impositivos, tecnología crediticia, imagen institucional, etc.
buscando la forma de mitigar dichos problemas y aprovechar los
beneficios de ingreso al nuevo segmento.

En relación a la preocupación que muestran las EIF’spor el impacto de
los cambios normativos provenientes de la Ley de Servicios
Financieros, se considera que las entidades y el BCP en particular,
deben buscar los factores mitigantes y alternativas que permitan
aprovechar favorablemente los cambios para así cumplir con las
disposiciones correspondientes y lograr mantener la sostenibilidad del
negocio.
87
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
CAPÍTULO VI: PROPUESTA DE MEJORAMIENTO
6.1. CONSIDERACIONES PREVIAS
La actual situación económica mundial, caracterizada por una creciente
globalización, importantes cambios tecnológicos y un avance acelerado,
exige a las empresas alcanzar la competitividad permanente, para lo cual
deben buscar constantemente nuevas estrategias comerciales. Además de
considerar este ámbito de constante competencia, las empresas también se
ven en la necesidad de adaptarse a los factores externos (políticos y
sociales) de la región donde operan, siendo que como se presentó en el
análisis de riesgos potenciales del BCP, en Bolivia existe actualmente una
mayor exposición de riesgo ante estos factores externos.
Por todo lo anteriormente expuesto, es necesario que la entidad determine
las estrategias comerciales que le sean más convenientes. La propuesta del
presente trabajo precisamente está orientada a determinar cuáles la
estrategia adecuada para el BCP en función del cumplimiento de sus
objetivos institucionales y la satisfacción de sus accionistas (rentabilidad,
valor de la empresa y sostenibilidad del negocio).
En primera instancia previo al análisis de las alternativas que tiene la entidad,
se presentan algunas consideraciones respecto de la situación del mercado
financiero boliviano:
1. El sistema financiero boliviano en los últimos años se ha consolidado,
logrando altas tasas de crecimiento y rentabilidad con niveles bajos de
mora.
2. El Banco de Crédito de Bolivia S.A. cuenta con una sólida posición de
mercado y niveles de rentabilidad y capitalización sostenidos.
3. El gobierno necesita un sistema financiero sólido que facilite la
ejecución de su agenda de desarrollo productivo y social.
88
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
4. El impacto de la nueva normativa es aún incierto por lo que se hace
necesario identificarlas herramientas que puedan mitigar este impacto.
5. Respecto a disposiciones ya emitidas, alícuota del IUE, el BCP debe
identificar las formas de generar canales alternativos para la
transferencia de beneficios a Credicorp, para obtener menores
ingresos en Bolivia que signifiquen también menores costos
financieros (impuestos en este caso).
6. Estrategia de largo plazo del Banco de Crédito de Bolivia S.A. debe
buscar no solamente la rentabilidad sino también la sostenibilidad del
negocio a largo plazo.
Bajo estas consideraciones, se detalla a continuación algunas opciones
identificadas para el BCP:

Vender la empresa, que implica para los accionistas de la
corporación a la que pertenece el BCP liberar capital para poder
invertirlo en otros negocios menos riesgosos, aunque la iliquidez y en
especial la incertidumbre existente en el tema normativo en el país
reducen el número de potenciales compradores, además que no
existen muchas opciones de reinversión para el capital liberado.

Reducir el tamaño de la empresa, que implica disminuir la
participación de mercado para así reducir los posibles riesgos para
Credicorp, dentro de esta opción también se puede considerar
disminuir los ingresos del BCP a través del aumento del flujo de
dividendos hacia BCP Perú (en beneficio de la Corporación). Sin
embargo, el principal problema que generaría ésta opción es que al
disminuir la participación de mercado del BCP Bolivia se puede afectar
el valor de la franquicia, además de que esto podría deteriorar de
alguna manera las relaciones con el gobierno, lo cual no es favorable
porque puede incrementar el riesgo político.
89
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP

Ampliar el tamaño de la empresa, que implica que la entidad busque
su crecimiento principalmente en lo que se refiere a las colocaciones
(cartera), se puede considerar también la incursión en mercados
nuevos para el BCP como ser los microcréditos. No obstante, se debe
considerar que para el crecimiento de la cartera del BCP en los
productos que ofrece actualmente existe gran competencia en el
sector, por otro lado para la consideración de ingreso al mercado de
microcréditos se debe tomar en cuenta que las características de
estructura de operaciones y tecnología crediticia en sí son diferentes a
las de la banca tradicional (que es donde tiene experiencia el BCP).
Esta opción, también significa incrementar la exposición al riesgo por
factores de mercado (ejemplo mayor pago en impuestos, dado que al
incrementar la participación de mercado el ROE esperado de la
entidad definitivamente sería mayor al 13%).
•
Mantener la empresa y su posición actual, que implica buscar
mantener la posición de mercado y el valor de la franquicia,
aprovechando el conocimiento de mercado y la posición actual de la
entidad, considerando que las necesidades de capital adicional ya
solamente serán marginales al capital actual. Aunque, esta opción
significa aceptar la exposición de riesgo a un mercado altamente
politizado.
6.2 ESTRATEGIA CORPORATIVA
Es así, que en base al análisis realizado sobre la situación actual y los
potenciales riesgos (principalmente normativos y tributarios) para el BCP en
el mercado financiero bancario nacional, así como la revisión a las
alternativas estratégicas de la entidad, la presente propuesta está basada
tanto en el diseño de una estrategia adaptativa como en una estrategia
anticipativa. En ese sentido a continuación se detalla la propuesta de
estrategia comercialorientada al mercado de microcréditos para el BCP.
90
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
6.2.1 Estrategia Adaptativa
Las estrategias adaptativas sirven para responder a los cambios que se
están dando en el entorno y son parte de nuestra realidad.
Es decir, con el diseño de esta estrategia, se intenta proporcionar las pautas
y criterios que debe tomar en cuenta el BCP para hacer frente a los cambios
de su entorno (competencia, regulación, etc.), para lo cual se hace referencia
al análisis efectuado sobre la actual composición de la cartera del BCP,
donde se observa que los créditos Empresariales (34%), de Vivienda (24%) y
PYME (20%) son los tipos de créditos que tienen mayor proporción en la
entidad.En este sentido la estrategia adaptativa para el BCPdebe ser
orientarse a los créditos Empresariales, pues éstos son el principal tipo de
crédito que componen su cartera.
Dentro de ese sector, créditos empresariales, se debe buscar satisfacer a los
clientes con las mejores condiciones del mercado tanto en tasas ofrecidas
como en calidad de servicio.
Se propone disminuir las tasas de interés en función a las tasas que ofrece la
competencia, a fin de ser más competitivos y lograr crecer en número de
clientes, aunque como las tasas bajarán el aumento en la cantidad de
clientes solamente compensará dicha disminución de tasa, asegurando así la
sostenibilidad de la participación de mercado actual del BCP.
Cabe mencionar, que las mismas acciones deben tomarse en los otros dos
sectores que son representativos dentro de la cartera del BCP, vale decir los
créditos de Vivienda y PYME, dado que ambos representan también un
porcentaje significativo, en este caso específico se sugiere dar mayor
atención a los créditos PYME por el potencial de mercado que representan.
Ante lo expuesto, la alternativa estratégica considerada es la de “ Mantener
la empresa y su posición actual”, que está referida a la posición y segmentos
91
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
de mercados actuales, opción que como se señaló anteriormente presenta
las siguientes ventajas y desventajas:
Ventajas:
•
Preservar el valor de la franquicia y la posición de mercado
•
Aprovechar el conocimiento del mercado local
•
Necesidad de capital adicional es marginal al ya realizado
Desventajas:
•
Incrementar la exposición de riesgo a un mercado altamente politizado
Por otro lado, también se considera la opción de “Ampliar el tamaño de la
empresa”, en lo que refiere a la búsqueda de crecimiento principalmente en
el nivel de colocaciones (cartera), donde la desventaja de la cantidad de
competencia en el sector, debe ser aprovechada mediante la oferta de
mejores condiciones (tasa, plazo, etc.) y un servicio de mayor calidad. Como
se señaló, la baja en las tasas se compensará con esta opción, también
significa incrementar la exposición al riesgo por factores de mercado
(ejemplo mayor pago en impuestos, dado que al incrementar la participación
de mercado el ROE esperado de la entidad debería ser mayor al 13%).
Se optó por esta alternativa como la más adecuada,para adaptarse a los
cambios del entorno, debido a que la principal desventaja que es la
exposición al riesgo, ya está siendo analizada por la entidad en busca de
herramientas que permitan hacer frente a cualquier cambio que vaya en
contraposición de la sostenibilidad del negocio. Es decir, ya se está
considerando las posibilidades de acción del BCP. Adicionalmente, dado que
el objetivo del trabajo es preservar la sostenibilidad de la entidad, como parte
de la estrategia adaptativa la opción de “mantener posición actual” y “ampliar
el tamaño de la empresa” es la que mejor se enmarca.
92
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
Es necesario reiterar que al hablar de sostenibilidad del negocio, se
considera los tres pilares estratégicos que son: Rentabilidad, Valor de la
Empresa e Imagen Institucional.
6.2.2 Estrategia Anticipativa
Dentro de esta estrategia la alternativa consideradaes “ampliar el tamaño de
la empresa”, considerando que la entidad debe incursionar en segmentos de
mercado nuevos.
En este sentido la estrategia anticipativa propuesta para el BCP es la
incursión al segmento de microcréditos, lo que conlleva a las siguientes
ventajas y desventajas:
Ventajas:
•
Preservar e incrementar el valor de la franquicia y la posición de
mercado (favoreciendo a los accionistas de Credicorp)
•
Mayor nivel de ingresos para la corporación (provenientes de las
colocaciones)
•
La entidad cuenta con el dinero necesario para la inversión
•
Ingreso a un segmento de crecimiento potencial y alta rentabilidad
Desventajas:

Competencia existente en el segmento de microcréditos.

Las características de estructura de operaciones y tecnología crediticia
son
diferentes
para
créditos
bancarios
tradicionales
y
para
microcréditos.

El ampliar los segmentos de mercado del BCP implica incrementar la
exposición al riesgo por factores de mercado (ejemplo mayor pago en
impuestos, dado que al incrementar la participación de mercado el
ROE esperado de la entidad definitivamente será mayor al 13%).
93
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP

La creación de la subsidiaria representa una inversión significativa.
A fin de superar las desventajas identificadas, se propone la creación de una
empresa subsidiaria del BCP Bolivia que esté orientada especialmente al
segmento de los microcréditos, esto debido a las características particulares
del mercado y operativa de los microcréditos, y considerando que la
estructura típica de un banco tradicional (como es el BCP) no es la adecuada
para ese segmento de mercado.
La empresa subsidiaria creada permitiría a la corporación (Credicorp)
acceder a un segmento de mercado importante que no fue alcanzado por el
BCP, que es el mercado de los microcréditos, el cuál como se mostró tiene
un alto potencial de crecimiento y podría ser muy rentable.
La empresa debería ser creada como empresa independiente, aunque con
capital (accionistas) del BCP y Credicorp, para operar en el segmento de
microcréditos, de ésta manera se espera generar rentabilidad a la inversión
de los accionistas e incrementar el valor de dicha inversión (valor de la
empresa). Adicionalmente, esta empresa servirá al BCP para alcanzar un
adecuado nivel de sostenibilidad en el tiempo, ya que se constituirá en un
comodín para permitir que el BCP ingrese a un nuevo segmento de mercado,
es decir en su momento se deberá analizar la factibilidad, ventajas y
desventajas de fusionar la subsidiaria al BCP, esto acorde a la respuesta de
los clientes, las expectativas y tendencias de comportamiento de los mismos.
Esta empresa subsidiaria, no solamente permitirá la captación de un
potencial segmento de mercado que son los Microcréditos, sino que como se
presentó en el análisis FODApodría ayudar al BCP a hacer frente a las
nuevas disposiciones normativas y tributarias, ya que mediante “alianzas
estratégicas” que están permitidas por la Ley de Servicios Financieros se
podrá facilitar el cumplimiento de las metas que establezca el gobierno y
94
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
migrar posibles ingresos del BCP a la empresa subsidiaria para no afectar
con mayores cargas tributarias por IUE.
Esta se constituye en una estrategia anticipativa, debido a que con esta
inversión en la creación de la nueva empresa, el BCP estaría adelantándose
a un escenario muy cercano donde existirán cada vez más restricciones para
los ingresos de los bancos, esto en función a los cambios que se dieron y se
están dando en el sector. Como se detalló previamente, dicho escenario se
constituye en un riesgo potencial para las entidades bancarias, las cuáles al
ver restringidos sus ingresos (nuevas disposiciones e impuestos), se verán
en la necesidad de buscar nuevas fuentes de ingresos a fin de mantener sus
niveles actuales de rentabilidad y asegurar su permanencia en el negocio.
Una atractiva opción es el segmento de los microcréditos, dado que en
función a las características de comportamiento del mercado boliviano, este
segmento presenta un gran potencial de crecimiento, a lo que se debe añadir
que Bolivia se encuentra entre los países con mejores experiencias en las
microfinanzas y la regulación de las mismas.
Posibles beneficios de la estrategia anticipativa:
De la aplicación de esta estrategia anticipativa orientada al mercado de
microcréditos se espera obtener principalmente los siguientes beneficios:

La subsidiaria puede optar por estrategias agresivas en el mercado,
pues no existe riesgo de perjudicar al banco ni los resultados del
mismo.

La imagen del banco queda resguardada ante cualquier contingencia,
dado que la subsidiaria sería la afectada, por esta razón es importante
crearla como una empresa independiente.

Por las características de estructura física, tecnológica, de procesos,
administrativa, etc. que son diferentes para los microcréditos que para
las operaciones bancarias tradicionales, se adecúa mejor la creación
95
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
de la empresa independiente que se especialice en microcréditos,
aprovechando así todas las bondades de ingreso al nuevo segmento.

La creación de una empresa independiente permitirá hacer frente a las
nuevas disposiciones normativas y regulatorias de fomento del sector
productivo, pues a través de la misma el BCP (alianzas estratégicas)
cumplirá las exigencias normativas.

La empresa creada servirá al BCP como una especie de “escudo
fiscal” que permitirá a la entidad no incrementar su carga tributaria por
el nuevo impuesto adicional al IUE por ROE’s mayores al 13%.

Dado que los microcréditos significan asumir un mayor riesgo, éste se
verá compensado con las tasas de interés, al iniciar como una
empresa diferente, no existe el riesgo de que los clientes se
confundan y tengan la óptica de un banco caro (en la fusión, deberá
quedar diferencia como un producto “diferente” dentro de la gama de
productos crediticios otorgados por el banco).

Se estima que los resultados se obtendrían a mediano plazo,
aproximadamente en 3 años, en éste tiempo se fortalecerá la
estructura
administrativa
y
la
tecnología
crediticia
se
irá
perfeccionando sin afectar en ningún momento con resultados
negativos al BCP.
6.3 CARACTERÍSTICAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE
ESTRATEGIA ORIENTADA AL MERCADO DE MICROCRÉDITOS
LA
Sin embargo, resulta imprescindible que el lanzamiento de la empresa
subsidiaria sea innovador y atrayente para los clientes, para lo cual se
propone ingresar al mercado ofertando un producto microcrediticio innovador.
Este producto “microcrédito” innovador fue planteado en base a las
características de ese segmento de mercado y las obtenidas por medio de
las encuestas realizadas en el presente trabajo.
96
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
En primera instancia, es importante aclarar que se deberán tomar en cuenta
todos los conocimientos existentes sobre el mercado de microcréditos y sus
características propias y específicas, a fin de brindar un producto y servicios
satisfactorios para los clientes. Es decir se debe desarrollar la tecnología
crediticia adecuada a este segmento, pues será en el que opere la empresa
subsidiaria. Es así, que resulta necesaria la aplicación de las 5 C’s del
crédito, las cuáles son consideradas al momento de aprobar un desembolso:

Carácter (solvencia moral, honestidad del cliente y comportamiento
crediticio).

Capacidad (habilidad directiva y gerencial, sistemas y proceso y
recursos humanos de la empresa o microempresa).

Condiciones económicas y financieras (capacidad de pago, estados
financieros, flujo de fondos, índices o ratios).

Colateral (garantías ya sean hipotecarias, prendarias, warrant, avales,
fianzas bancarias, títulos valores, garantías personales, etc.)

Competencia
(entorno
económico,
proveedores,
compradores,
mercado y competencia propiamente).
Adicionalmente, es importante el seguimiento a la aplicación del dinero
desembolsado, es decir el verificar que los clientes estén empleando de
manera adecuada el dinero, esto para asegurar que tendrán una fuente de
repago del crédito otorgado.
Bajo estas consideraciones, las características diferenciadoras brindadas por
la empresa subsidiaria que se creará podrán ser las siguientes:

Asesoramiento en el negocio.- Brindar por medio de los ejecutivos
comerciales de microcréditos un asesoramiento a los clientes sobre
algunas consideraciones generales necesarias para llevar adelante
sus negocios. Esto puede llevarse a cabo también mediante
capacitaciones en ciertos temas empresariales (adecuados al volumen
97
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
y tamaño de sus operaciones “micro”), en este aspecto se repetiría la
experiencia del BCP que actualmente aplica estas capacitaciones a
sus clientes PYME.

Apoyo a clientes en el cumplimiento de fechas de pago (historial
crediticio).-La característica principal del producto “Microcrédito” que
será ofertado por la empresa subsidiaria será la flexibilidad en el pago,
bajo el lema “porque creemos en ti, pagamos tu cuota”. Cuando el
cliente no pueda obtener el dinero para el pago de su cuota hasta la
fecha establecida, puede solicitar a la entidad un plazo adicional para
el cumplimiento de su pago. La entidad, entonces pagará por cuenta
propia la cuota pendiente del cliente, sin cobrar ningún interés al
mismo, velando con este pago la calificación crediticia del cliente y por
tanto su historial de comportamiento crediticio.
Las consideraciones que deberá tener la entidad para poder aplicar esta
oferta a los clientes son las siguientes:

Limitado a 3 veces por año.

Tiempo máximo de demora en el pago de 20 días.

Se debe firmar un formulario de solicitud de ampliación de plazo y
aceptación de pago por parte del banco

Se debe verificar si obtuvo créditos en otras entidades (para validar
capacidad de pago).
Para que esta alternativa funcione operativamente y dentro del marco legal
correspondiente se debe evaluar el costo financiero que implica en relación al
beneficio para la entidad (relación costo/beneficio), considerando que al
tratarse de microcréditos las cuotas mensuales suelen ser por importes
bajos, los cuáles serían prestados a los clientes por un plazo máximo de 1
mes (30 días si es que demoran en realizar el pago más del tiempo máximo
otorgado por la entidad), entonces el costo financiero (el interés que se deja
98
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
de percibir al prestar ese importe al cliente) no es elevado. Los beneficios
obtenidos pueden ser mayores que el costo, dado que los clientes actuales
que opten por esta alternativa tendrán mayor confianza y estarán más
comprometidos con la entidad, es decir se puede lograr la fidelización de los
clientes; además, es una alternativa atrayente para nuevos clientes, quienes
no solamente recibirán el mismo producto que le ofrecen otras entidades sino
que tendrán las opciones adicionales que brindará la empresa subsidiaria.
En el aspecto normativo, el único cuidado que se debe tener es no sobre
pasar
el
límite
de
la
capacidad
de
pago
de
los
clientes
(no
sobreendeudarlos), sin embargo este aspecto estaría cubierto dado que el
importe que se les prestaría sería solamente el de una cuota, importe que ya
fue considerado en la evaluación de capacidad de pago al desembolso, es
decir cubriría la cuota (al día en sus pagos) pero seguiría reportado con el
mismo importe (por el nuevo crédito otorgado por la cuota). Asimismo, dentro
del aspecto normativo no existe una figura de crédito destinado a pago de
cuotas, sin embargo este desembolso de la cuota debe ser tratado como un
crédito de consumo (libre disponibilidad).
6.4 DETERMINACIÓN DE LA VALIDEZ DE LA ESTRATEGIA ORIENTADA
AL MERCADO DE MICROCRÉDITOS
Como parte de la estrategia corporativa presentada en el presente capítulo
del trabajo, se desarrolló la estrategia anticipativa orientada a la incursión al
mercado de microcréditos por parte del BCP, en la propuesta se identificaron
las ventajas y desventajas, así como la operativa de implementación y los
beneficios posibles de la misma. Sin embargo, realizado el análisis de la
validez y factibilidad de implementación de dicha propuesta para la entidad,
se determinó que la misma no se constituye en la alternativa estratégica
adecuada para el BCP en relación al contexto analizado y al propósito que es
preservar la sostenibilidad de la entidad.
99
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
A continuación se presentan los factores analizados que evidencian lo
señalado:

El nivel de competencia existente en el mercado de microcréditos es
demasiado amplio, dado que existen entidades (actuales Fondos
Financieros Privados y algunas ONG’s) que tienen plena y activa
participación en dicho segmento de mercado.

El mercado de microcréditos requiere una amplia especialización
(estructura de la entidad, tecnología crediticia y conocimiento de
mercado), que si bien se intentaría lograr mediante la empresa
subsidiaria, se debe tomar en cuenta que las entidades que
actualmente participan en el segmento de microcréditos han
desarrollado durante varios años dicha especialización, por lo que la
ventaja que llevan al respecto es bastante significativa y difícil de
superar en el corto plazo.

Los costos de operación en el mercado de microcréditos son elevados
por el grado de seguimiento a los créditos y el trato personalizado a
los clientes, además de la cantidad de operaciones desembolsadas
(importes pequeños). Las entidades microfinancieras que operan en
este segmento ya han desarrollado la tecnología adecuada que
además les permita optimizar dichos costos, esto significaría una gran
desventaja para la empresa subsidiaria creada, pues sus costos
serían
elevados
y
la
brecha
de
ventaja
de
las
entidades
especializadas en microfinanzas es muy grande.

Dado que la Ley de Servicios Financieros regulará las tasas al sector
productivo y que un porcentaje importante de los microcréditos
pertenecen a dicho sector, este segmento no será tan rentable como
lo es actualmente, aunque si ayudará a las entidades que lo gestionan
a cumplir las cuotas o niveles de cartera que establezca el gobierno.
100
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP

No se podrá utilizar como “escudo fiscal” la empresa subsidiaria, pues
en el análisis de la evolución de los indicadores financieros del BCP se
muestra que durante los últimos años la entidad obtuvo ROE’s
superiores al 13% por lo que la tendencia es que el BCP deberá pagar
la alícuota adicional al IUE.

Si bien se identificó que el sector bancario no ingresó al segmento de
microcréditos como lo hicieron las entidades microfinancieras, se debe
a que los bancos han ido obteniendo su propio nicho de mercado en el
cual se han especializado y posicionado, como se aprecia en el
análisis de composición de cartera.

Si bien la Corporación podría fácilmente cubrir la inversión necesaria
en la creación de la empresa subsidiaria, como se señaló los
beneficios no podrían obtenerse a corto plazo por tratarse de un
segmento saturado y con características especiales. Sin embargo, la
opción de incrementar los sectores de actual participación es más
atrayente pues la inversión necesaria es marginal a la ya realizada,
además que son segmentos en los que la entidad ya cuenta con
experiencia.

Las garantías no convencionales que serán reglamentadas por la
ASFI pueden significar riesgos importantes para la entidad, dado que
las características de informalidad del mercado de microcréditos
dificultan una adecuada evaluación crediticia y podrían significar un
aumento de la mora, además de que son garantías no manejadas
actualmente por la entidad por su grado de informalidad e incluso
intangibilidad.
101
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
6.5 DETERMINACIÓN DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
Debido a que se determinó que la estrategia de ingreso al mercado de
microcréditos no es la óptima por los aspectos señalados en el anterior
punto, se hace necesario identificar otras alternativas estratégicas que
permitan al BCP hacer frente al contexto analizado en el presente trabajo. Es
así, que lo que se pretende más bien es aprovechar favorablemente los
cambios normativos y regulatorios establecidos en la Ley de Servicios
Financieros.
A continuación se presenta la estrategia corporativa propuesta para el BCP
considerando la no validez del ingreso al mercado de microcréditos.
a) Estrategia Adaptativa: Es la misma que se señaló en el presente
capítulo, donde se indicaque la entidad debe buscar incrementar su nivel de
participación en los segmentos principales en los que compite actualmente,
que son Créditos Empresariales y Créditos PYME.
b) Estrategia Anticipativa: Es aquí donde se presentan algunas alternativas
para aprovechar los cambios normativos y regulatorios, en el entendido de
que el BCP debe anticiparse a estos cambios buscando un enfoque diferente
en el que dichos cambios no representen el riesgo potencial que aparentan si
no que más bien puedan pensarse como oportunidades de mejora y
crecimiento para la entidad, en este entendido se señalan a continuación
algunas alternativas identificadas:

Alianzas estratégicas, las cuáles se pueden considerar desde 2
diferentes enfoques: 1) Buscar alianzas estratégicas con otras EIF’s
que específicamente se orienten al mercado de microcréditos y/o
Mypes y por tanto, cumplan con los niveles o cuotas de cartera
determinados por el gobierno para el sector productivo, esto con el fin
de cumplir las disposiciones normativas. 2) Generar alianzas
estratégicas con diferentes sectores y/o empresas de interés para el
102
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
BCP, a fin de alcanzar el incremento de colocaciones en los
segmentos de participación actual, así por ejemplo los convenios con
empresas de turismo para vender a crédito paquetes turísticos, así
como
convenios
con
empresas
que
venden
automóviles,
electrodomésticoso cualquier otro producto que pueda ser otorgado
con financiamiento bancario.

Defensa al consumidor financiero, puede ser aprovechada para
mejorar y fortalecer la imagen institucional, fidelizando además a los
clientes (solamente se estaría cumpliendo la norma, pero brindando
una óptica diferente para los clientes, a fin de que ellos consideren
que el Banco los aprecia).

El Buró de Información Crediticia Positiva o “Lista Azul, ayudará a
identificar a clientes positivos para mercadear no sólo créditos, sino
buscar otros productos o servicios que se puedan ofrecer a los
mismos en virtud de los buenos antecedentes que presentan.

La ampliación de las entidades sujetas a supervisión de la ASFI es
favorable para el BCP, pues en cierta medida las entidades no
reguladas presentaban una ventaja frente a las entidades controladas,
como es el caso de las Casas de Cambio que presentaban mayor
margen de movimiento en los tipos de cambio aplicados y además
brindaban mayores “facilidades” a los clientes pues no tenían que
efectuar declaraciones sobre uso y destino de fondos (lo que ahora si
deberán hacer).

Regulación de tasas activas, como señala la ley se orientarán al sector
productivo, por lo que el BCP tiene la posibilidad de “compensar” las
bajas tasas en algunos sectores con el incremento de tasas en otros
sectores no regulados, previo análisis de la factibilidad de incremento
de tasas.
103
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP

Bancarización, si bien representa una preocupación para el BCP por el
tema de los costos, la misma puede ser aprovechada a favor de las
siguientes formas: 1) Combinar las metas de bancarización con las
cuotas de colocaciones a ciertos sectores para facilitar la rentabilidad
de las nuevas agencias, así por ejemplo si el gobierno norma una
cuota de colocación para el sector agrícola se debe pensar en la
apertura de oficinas en zonas agrícolas, de esta manera se cumplirán
dos disposiciones a la vez sin necesidad de inversión adicional. 2)
Desarrollar formatos de agencias de bajo costo para el sector rural
mediante convenios con otros bancos, a fin de alquilar un ambiente
compartido donde se habilite una ventanilla o 2 para cada entidad,
para así reducir costos. 3) El BCP tiene la posibilidad de copiar
modelos de oficinas aplicados por el Banco de Crédito del Perú,
aprovechando así la experiencia de dicha entidad que también opera
en sectores rurales.

Periodo de gracia, si bien el mismo será obligatorio para los créditos
dirigidos al sector productivo con destino a la inversión, se puede
aplicar esta medida como promocional para otros sectores no
regulados que sean de interés para el BCP, a fin de incrementar sus
colocaciones en determinados sectores, analizando el costo/beneficio
de dicha medida en relación a su impacto en el crecimiento de cartera.
Es así que la mejor opción para el BCP frente al nuevo contexto en el que se
desarrolla es plantear soluciones innovadoras que le permitan encarar de
manera
óptima
y
eficiente
las
nuevas
disposiciones
del
sector
aprovechándolas a su favor. Estas soluciones innovadoras aplicadas a los
segmentos de actual participación del BCP se constituyen en la estrategia
anticipativa, pues con dichas soluciones la entidad se adelanta a los posibles
impactos gestionando los riesgos transformándolos en oportunidades.
104
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
Finalmente,
se debe señalar que la propuesta planteada,orientada
alcrecimiento en sectores de actual participación y la gestión de alternativas
estratégicas, permitirá al BCP mantener y preservar su sostenibilidad en
términos de Valor Económico de la Empresa (conservando su solidez y
participación en el mercado nacional), Rentabilidad (se pretende incrementar
las colocaciones y por tanto incrementar los ingresos de la entidad) y la
Imagen Institucional (mediante el cumplimiento de las disposiciones se velará
por mantener adecuadas relaciones con el gobierno y, en consecuencia,
consolidar el prestigio y confianza de los clientes).
105
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
ANEXOS
ENCUESTA:
PREFERENCIAS CREDITICIAS DEL CONSUMIDOR FINANCIERO
El objetivo de la presente encuesta es determinar las preferencias de los clientes de
microcréditos, así como identificar los factores que son más valorados por los
mismos. La utilidad de la información obtenida es para fines académicos.
Datos Generales:
Género:
M
F
Actividad:
Comerciante
Servicios
Productor
Edad:
20 - 30
31 - 40
41 - 51+
Cuestionario:
1. ¿Actualmente usted tiene deudas con alguna entidad financiera (banco o fondo
financiero privado)? ¿Cuál?
SI
NO
a) Banco
b) Fondo Financiero Privado
2. ¿Dónde acude en primera instancia cuando necesita dinero para su negocio?
a) Banco
b) Fondo Financiero
c) Casa de Préstamo Prendario
d) Prestamista
e) Otros (cuáles)……………………………………………..…………………………
………………………………………………………………………………………..
3. ¿Por qué motivos eligió la opción anterior?
a) Rapidez
b) Requisitos
c) Plazo
d) Tasa
f) Otros (cuáles)…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………….
4. ¿Si los bancos le ofrecieran las mismas características que una casa de préstamos,
prestamistas o fondos financieros preferiría trabajar con el Banco?
a) Si
b) No
c) Depende ……………………………………………………………………………..
106
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
5. ¿Qué diferencia percibe entre banco y fondo financiero privado?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………….………...
6. ¿Cuál de los 2 es de su preferencia? ¿Por qué?
a) Banco (
)
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
b) Fondo Financiero Privado (
)
...……………………………………………..…………………………………………
…………………………………………………………………………………………..
7. ¿Si todas las entidades financieras ofrecieran condiciones similares en plazo y tasa,
cuál de los siguientes factores tiene mayor importancia en su elección?
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Familiaridad con la entidad (confianza)
Facilidad de obtención de requisitos
Buen asesoramiento
Seguimiento por parte de la entidad
Tiempo de desembolso del préstamo
Otros ……………………………………………………………..……………………
………………………………………………………………………………………….
8. ¿Qué le gustaría que le ofrezca su financiador? (enumere la importancia que daría a
los siguientes factores en su elección, siendo 1 el más importante)
….. Ayuda con su Contabilidad
….. Capacitación en manejo del negocio
….. Que le cobren sus cuotas a domicilio
….. Que pueda mover su fecha de pago de acuerdo a sus necesidades
….. Otros …………………………………………………….……………………………
……………………………………………………………………………….…………
9. ¿Qué le parecería que su financiador sea flexible en la fecha de pago “ayudándole”
con el pago de sus cuotas en las fechas establecidas, y así otorgarle ampliaciones
de plazo mensual en sus pagos, de manera que se adecúe al movimiento propio y
específico de su negocio?
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
Gracias por su colaboración.
107
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
GLOSARIO
ASFI
ATM's
BCB
BCP
BCR
BEC
BFO
BGA
BIE
BIS
BLA
BME
BNB
BSO
BUN
EIF's
FFP
FODA
IUE
IVME
PYME
ROA
ROE
SIN
Autoridad de Supervisión del Sistema Financiero
Cajeros Automáticos
Banco Central de Bolivia
Banco de Crédito de Bolivia S.A.
Banco de Crédito de Bolivia S.A. (empleado en cuadros
por abreviatura empleada por ASFI)
Banco Económico S.A.
Banco Fortaleza S.A.
Banco Ganadero S.A.
Banco FIE S.A.
Banco Bisa S.A.
Banco Los Andes S.A.
Banco Mercantil Santa Cruz S.A.
Banco Nacional de Bolivia S.A.
Banco Solidario S.A.
Banco Unión S.A.
Entidades de Intermediación Financiera
Fondo Financiero Privado
Instrumento de planificación estratégica que considera
Fortalezas-Oportunidades-Debilidades-Amenazas
Impuesto sobre las Utilidades de las Empresas
Impuesto a la Venta de Moneda Extranjera
Pequeñas y Medianas Empresas (Se empleó
indistintamente con la denominación Mypes)
Rentabilidad respecto los activos
Rentabilidad respecto el patrimonio
Servicio de Impuestos Nacionales
108
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
BIBLIOGRAFÍA
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Microfinanciamiento MAGEFI VI - IICCA. Enero 2010
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Interamericano de Desarrollo, 2007.
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FITCH RATINGS, Instituciones Financieras, Banco de Crédito de
Bolivia S.A., http://www.fitchratings.com.bo Fecha de visita: Marzo
2013.
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HERNÁNDEZ, R., FERNÁNDEZ, C. Y BAPTISTA, P.
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MONTALVO CLAROS, OSCAR G. 1999. Administración Financiera
Básica. El Corto Plazo. Edit. Univ. Mayor de San Andrés - Fac.
Ciencias Económicas y Financieras. Carrera de Administración de
Empresas. La Paz- Bolivia.

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Crédito de Bolivia S.A. (Marzo 2013). http://www.moodys.com.ar
Fecha de visita: Marzo 2013.

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
STEPHEN ROSS JEFREY JAFFE, 2006. FinanzasCorportivas. Edit.
McGraw Hill Interamericana. España.

WISNIWSKI SYLVIA.1996. Serie temática: Mercados Financieros
Rurales en Bolivia. Fondo de Desarrollo Campesino – Gerencia de
Crédito
1996.
109
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
INDICEGENERAL
INTRODUCCIÓN .....................................................................................................................0
CAPÍTULO I: GENERALIDADES ............................................................................................8
1.1 ANTECEDENTES ..............................................................................................................8
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................12
1.3 OBJETIVO GENERAL Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................15
1.3.1 Objetivo General .......................................................................................................15
1.3.2. Objetivos Específicos ...............................................................................................15
1.4 ALCANCES .....................................................................................................................16
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO .........................................................................................17
2.1 MARCO CONCEPTUAL ..................................................................................................17
2.2 MARCO JURÍDICO..........................................................................................................36
2.3 MARCO REFERENCIAL .................................................................................................37
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................42
3.1 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ......................................................................................42
3.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN ..............................................................................................42
3.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN...................................................................................42
3.4 UNIVERSO O POBLACIÓN DE ESTUDIO .....................................................................43
3.5 DETERMINACIÓN Y ELECCIÓN DE LA MUESTRA ......................................................45
3.6 FUENTES Y DISEÑO DE LOS INSTRUMENTOS DE RELEVAMIENTO DE
INFORMACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS .............................................................................47
CAPÍTULO IV: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN .....................................................48
4.1 ANÁLISIS DEL SECTOR DE ESTUDIO ..........................................................................48
4.1.1 Análisis de Riesgos ...................................................................................................48
4.1.2 Análisis del impacto de regulación en los principales competidores .........................58
4.1.3 Análisis de la situación actual del BCP .....................................................................60
4.1.3.1 Evolución de principales indicadores financieros ...............................................60
4.1.3.2 Participación actual del BCP en el mercado de microcréditos ...........................64
4.2 RESULTADOS PARA LA PROPUESTA ........................................................................67
110
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
4.2.1 Análisis del mercado de microcréditos ......................................................................67
4.2.1.1 Mercado de Microcréditos a nivel Sistema Financiero .......................................67
4.2.1.2 Características de clientes de Mercado de Microcréditos ..................................71
4.2.2 Análisis FODA ...........................................................................................................77
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................84
5.1 CONCLUSIONES ............................................................................................................84
5.1.1 Conclusiones Generales de la Investigación .............................................................84
5.1.2 Conclusiones en Relación a los Objetivos ................................................................85
5.2 RECOMENDACIONES DE LA INVESTIGACIÓN ...........................................................86
CAPÍTULO VI: PROPUESTA DE MEJORAMIENTO ............................................................88
6.1. CONSIDERACIONES PREVIAS ....................................................................................88
6.2 ESTRATEGIA CORPORATIVA .......................................................................................90
6.2.1 Estrategia Adaptativa ................................................................................................91
6.2.2 Estrategia Anticipativa ...............................................................................................93
6.3 CARACTERÍSTICAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
ORIENTADA AL MERCADO DEMICROCRÉDITOS ............................................................96
6.4 DETERMINACIÓN DE LA VALIDEZ DE LA ESTRATEGIA ORIENTADA AL MERCADO
DE MICROCRÉDITOS ………….………………………………………………………………….95
6.5 DETERMINACIÓN DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS……………………………….98
ANEXOS .............................................................................................................................. 102
GLOSARIO .......................................................................................................................... 104
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 105
111
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
INDICE DE CUADROS
CUADRO No. 1
Rasgos Distintivos de la Microfinanza ....................................................................................28
CUADRO No. 2
Calificación de Riesgo BCP – Aesa Ratings ..........................................................................36
CUADRO No. 3
Calificación de Riesgo BCP – Moody’s ..................................................................................36
CUADRO No. 4
Nomenclatura de las Calificaciones Otorgadas ................................................................ 36-37
CUADRO No. 5
Distribución de Microcréditos por Departamento ...................................................................41
CUADRO No. 6
Distribución de Muestra por Rubros de Clientes ....................................................................42
CUADRO No. 7
Distribución de Colocaciones del BCP por Tipo y Objeto ......................................................49
CUADRO No. 8
Distribución de Colocaciones del BCP por Monto ..................................................................49
CUADRO No. 9
Evolución de Indicadores Financieros BCP ...........................................................................59
CUADRO No. 10
Entidades de Microfinanzas: Cartera por Destino del Crédito Crédito Pyme, Empresarial y
Microcrédito............................................................................................................................65
CUADRO No. 11
Sistema Financiero: Ranking de Cartera................................................................................66
CUADRO No. 12
Sistema Bancario: Clasificación de Cartera por Tipo de Crédito(Microcrédito) ......................67
CUADRO No. 13
Cruce entre la Pregunta 2 y 3 de la Encuesta ........................................................................69
CUADRO No. 14
Factores de Preferencia por Bancos ......................................................................................71
CUADRO No. 15
Matriz FODA .................................................................................................................... 73-74
CUADRO No. 16
Matriz FODA: Análisis F.O. ....................................................................................................75
CUADRO No. 17
Matriz FODA: Análisis F.A......................................................................................................76
CUADRO No. 18
Matriz FODA: Análisis D.A. ....................................................................................................77
CUADRO No. 19
Matriz FODA: Análisis D.O. ....................................................................................................78
112
Estrategia de Sostenibilidad para el BCP
INDICE DE GRÁFICOS
GRAFICO No. 1:
Tipos de Riesgo .....................................................................................................................21
GRÁFICO No. 2
Total Depósitos Personas Naturales BCP..............................................................................47
GRAFICO No. 3
Número de Agencias en Ciudades Intermedias y Provincias .................................................51
GRAFICO No. 4
Número de Agencias en Ciudades Principales ......................................................................52
GRAFICO No. 5
Impacto de Regulaciones en Principales Competidores ........................................................54
GRÁFICO No. 6
Ingresos Financieros ..............................................................................................................56
GRÁFICO No. 7
Resultado Neto de la Gestión ................................................................................................57
GRÁFICO No. 8
Cartera ...................................................................................................................................58
GRÁFICO No. 9
Cartera En Mora.....................................................................................................................58
GRÁFICO No. 10
Previsión Para Incobrabilidad de Cartera ...............................................................................58
GRÁFICO No. 11
Composición de cartera del BCP ...........................................................................................61
GRAFICO No. 12
Bancos Comerciales: Participación de Cartera por Tipo de Crédito .....................................64
GRAFICO No. 13
Entidades de Microfinanzas: Participación de Cartera por Tipo de Crédito ...........................64
GRAFICO No. 14
Sistema Financiero: Cartera al Sector Productivo por Objeto del Crédito ..............................66
GRÁFICO No. 15
Pregunta 1: ¿Actualmente tiene deudas en alguna EIF? ......................................................68
GRÁFICO No. 16
Pregunta 2: ¿Donde acude cuando necesita dinero ..............................................................68
GRÁFICO No. 17
Pregunta 3: ¿Por qué eligió la opción anterior? .....................................................................69
GRÁFICO No. 18
Pregunta 4: ¿Preferiría un Banco si le brindara las mismas características que las otras
opciones? ...............................................................................................................................69
GRÁFICO No. 19
Pregunta 5: Diferencias entre Banco y FFP ...........................................................................70
GRÁFICO No. 20
Pregunta 6: ¿Cuál de los dos es de su preferencia? .............................................................70
GRÁFICO No. 21
Pregunta 7: Otros factores de elección (fuera de tasa de interés y plazo) .............................71
GRÁFICO No. 22
Pregunta 8: ¿Qué le gustaría que le ofrezcan?......................................................................72
GRÁFICO No. 23
Pregunta 9: ¿Qué le parece que se le "ayude" con el cumplimiento de fechas de pago? .....72
113