tesis - Facultad de Agronomía

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PROGRAMA DE AGRONEGOCIOS Y ALIMENTOS
UBA – Facultad de Agronomía – Escuela de Graduados Alberto
Soriano
LECHERÍA OVINA
Tesis sobre Cuadro de Mando Integral como herramienta para
crear una actividad sustentable.
Maestrando: Marcelo Bettinotti, Ing. en Prod. Agropecuaria (UCA)
Director de tesis: Contador Público. Oscar Faranda
Consultor en Producción Ovina: Med.Vet. César Chiviló
Agosto de 2005
Marcelo Bettinotti
2
Esta tesis está dedicada a mi esposa Silvia y a mis hijos María Laura y José Francisco, sin cuyo
apoyo y amorosa paciencia me hubiera sido imposible dedicarle el tiempo adecuado.
A mi querida madre y a la memoria de mi padre.
Marcelo Bettinotti
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Declaro que el material incluido en esta tesis es, a mí mejor saber y entender, original
producto de mí propio trabajo (salvo en la medida en que se identifique explícitamente
las contribuciones de otros), y que éste material no lo he presentado, en forma parcial o
total, como una tesis en esta u otra institución quedando, además, protegida por
derechos de autor según marca la ley Exp. 442647/ 4 de noviembre 2005.
Marcelo Bettinotti
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AGRADECIMIENTOS
Al Dr. Guillermo Haerteneck y Lic. Alejandro Torrente por la total apertura a su empresa
Carlota del Monte y su apoyo para la validación de los datos para la elaboración del
modelo de simulación.
Al Dr., Eduardo Zurro e Ing. Agr. Ana María Rodríguez de Zurro por volcar su
experiencia en el armado de una cuenca lechera de pequeños productores, y por aportar
sus conocimientos en calidades y variedades de quesos.
Al Ing. PA. Daniel Fenoglio Ms. Sc. por sus aportes en su experiencia como
emprendedor de una empresa familiar.
A la Dra. María Cristina Luchetti Med. Psi. Ms. Sc. Por sus acertadas acotaciones sobre
el comportamiento humano y Psicología de las Organizaciones..
Al Ing. Agr. Jorge Mussini Ms Sc. de Director de la carrera de Ingeniería de Alimentos de
la UCA, por su orientación en el tema de calidad de alimentos.
Al Ing. Agr. Pedro E. Carricart Dr.(cand)., Profesor Titular de Sociología Rural y
Administración de Empresas de la Universidad Nacional de la Plata, por su orientación
en el enfoque micro económico y socio rural.
Al Consejo Profesional de Ingeniería Agronómica, que me brindó generosamente el
espacio y los medios físicos para la realización de la misma.
Al Profesor Hilario Wernerczik, por sus consejos sobre cómo encarar la tesis desde el
aspecto formal y el metodológico.
Al Ing. Agr. Guillermo Joandet PhD. Fundador de COFA. Por su desinteresada ayuda en
lo que se refiere al mejoramiento de la raza Frisona.
Al Ing. Agr. Marcos Gingins PhD. Por su desinteresado aporte para despejar las dudas
sobre el ambiente ruminal y calidad de la leche.
Al Ing. Agr. Carlos Mur Ms. Sc. Director de la carrera de Licenciatura en Agronegocios de
la UB. Por su aporte de experiencia en cultura empresaria.
Al Ing. Agr. Raúl Pérez San Martín Ms Sc. Por su valiosa colaboración en la redacción
final.
A la Ing. Agr. Evangelina Dulce por su valioso aporte en cuanto la realidad productiva.
Marcelo Bettinotti
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DIRECTOR DE LA TESIS
PROFESOR. Dr. C.P. OSCAR FARANDA
Contador Público UB. Doctor (cand) Ciencias de la Administración U.B.
Pos grado en Business Administration, Henley- Inglaterra
Pos grado en Marketing de Exportación A.OT.S. Japón.
Ex Secretario Académico de la Escuela de Dirección Empresaria de la Facultad de
Ingeniería (UBA)
Actualmente es:
Profesor Titular de Administración Estratégica en la Escuela de pos grado de Ingeniería
en Dirección Empresaria de la Facultad de Ingeniería (UBA.
Profesor Regular Adj. Por concurso en Gestión y Costos en la Facultad de Ciencias
Económicas (UBA), desde 1975 a la fecha.
Profesor Titular de Evaluación de Proyectos de Inversión y Riesgo empresario en la
Maestría de Agro negocios y Alimentos Fac. Agronomía (UBA) y CREA – Fac. Ag. Interior
del país y en los pos grados de Turismo Rural.
Profesor Titular en la Maestría de Negocios de la Universidad del Noreste. Fac. Ciencias
Económicas y en Universidad Tecnológica Nacional, sede Resistencia y Buenos Aires.
Profesor Titular en el Posgrado de Comercialización para ingenieros en el ITBA.
(Economía, Costos y Finanzas para toma de decisiones comerciales)
Profesor del Centro de Educación Empresaria de la Universidad de SAN ANDRÉS.
Ex docente de las carreras de grado en UB, UADE y UMS.
Actualmente se desempeña como Gte. De Canale envasados en Kraft Foods Argentina.
Anteriormente fue Gte. Gral. De Canale S.A. (Nabisco). Estuvo en la Dirección de
Nuevos Negocios en SOCMA Alimentos S.A. Se desempeñó como Director Comercial de
Canale S.A. y Centenera S.A.
Fue Controller y Gerente General de Negocios en Molinos Río de la Plata. Director de
Centenera S.A. Gerente del Depto Análisis económico financiero consolidación de
empresas del holding Bunge & Born, entre otros cargos, etc.
Es presidente de la Cámara de Fabricantes de Envases Metálicos y Afines y Miembro de
la Comisión Directiva de la Cámara de Industrias de Productos Alimenticios.
Anteriormente fue directivo de otras cámaras empresarias (arroz, yerba mate, etc)
Es autor del libro Bienes de Cambio –Costos enfoque teórico – práctico,
Trabajos de investigación y autor de trabajos presentados en las Jornadas de
Investigación FCEUBA.
Director de Tesis de varios maestrandos.
Miembro de la comisión de Maestría.
Marcelo Bettinotti
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CONSULTOR DE LA TESIS:
MED. VET. CÉSAR OMAR CHIVILÓ
Se graduó en la Facultad de Ciencias Veterinarias de la Universidad de Buenos Aires el
15 de enero de 1973.
Fue responsable del diseño y elaboración de anteproyecto y proyecto para un tambo
ovino con quesería en establecimiento “La Carlota del Monte”, propietario Sr. Guillermo
HARTENECK, Capilla del Señor, Pcia. de Buenos Aires. Dirección ejecutiva de obra civil
e industrial sobre 420 m2 construidos, puesta en marcha de planta y dirección técnica de
la quesería y desarrollo de producto en la primera temporada de elaboración de quesos,
año 2001, registrados con marca “La Capilla”. Esta planta está habilitada por SENASA
para tráfico federal y exportación ,expte Nº 8601/2000. Actualmente está exportando a
EEUU dos tipos de quesos ovinos (junio 2004).
También del proyecto y dirección técnica del tambo ovino para establecimiento “San
Santiago “, propietario San Santiago S.C.A., Tandil, Pcia. de Buenos Aires. Diseño y
desarrollo de proyecto de obra civil e industrial de planta de ordeño, 220 m2, tambo
mecanizado. Se llegaron a ordeñar 500 ovejas por día. Desde 1993 al 2000.
.
Diseño de proyecto ganadero y puesta en marcha de programa ovino de establecimiento
“La Coloradita”, Sierra de Los Padres, Mar del Plata, años 1997-1998.
Participó como conferencista sobre Aspectos reproductivos y Sincronización de Celos en
Ovinos en Palermo, Esteio (Porto Alegre- Brasil), Curuzú Cuatiá y El Prado
(Montevideo).
También en congresos de Ciencia Veterinaria en Río Gallegos, Buenos Aires, La Rioja y
Moscú.
Es Miembro de la Comisión Técnica de la Asociación Argentina de Criadores de Corriedale.
Participó en la formación y definición de la raza Corino; presentada como raza definida en el III
CONGRESO MUNDIAL DE OVINOS Y LANAS .
Es Asesor técnico en la Asociación de Criadores de Ovejas Frisonas Argentinas.
Asesor técnico y consultor de la Asociación de Criadores de Corino.. Jurado de admisión
y clasificación en Exposición Rural de Palermo .1993/94/95..
Jurado de clasificación de la Raza Frisona en la Exposición de Palermo desde 1996 al
2004 .
Asesor Técnico de la Cámara de Procesadores de Lácteos de Cabra y Oveja (
PROLACO ).
Consultor en desarrollo de Proyectos para acogerse a la Ley Ovina (Ley 15422 ).
Es coautor del libro Producción Intensiva de Corderos, Razas y Cruzamientos posibles
de utilizar
Marcelo Bettinotti
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ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN: Antecedentes. Razones para entrar en la actividad.
Objetivos. Hipótesis.
1
CAPITULO I: MATERIALES Y MÉTODOS La lechería en Buenos Aires. 6
Cuadro de Mando Integral, definición. Claves del éxito. Traducir la estrategia
a términos operativos. Alinear la organización a la estrategia, formar una
cuenca. Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo. Hacer
de la estrategia un proceso continuo. Movilizar el cambio mediante el
liderazgo de los directivos. Diseño de los indicadores.
CAPÍTULO II: LA ACTIVIDAD EN BUENOS AIRES Y EUROPA Origen de la 15
actividad en el mundo. Razas mediterráneas. Razas en Buenos Aires.
Hibridación. Pautas generales de manejo. Alimentación. Reproducción.
Ordeñe. Cuidado general. Fabricación de quesos. Operaciones.. Conclusión
CAPÍTULO III BREVE DESCRIPCIÓN DE TRES CASOS REALES: 26
Introducción. Descripción de las empresas analizadas. Visión, misión,
principios y filosofía Matriz FODA. Modelo penta de las tres empresas.
Estrategia. Cultura. Recursos. Organización. Mercados. Geografía.
Conclusiones
CAPÍTULO IV: EL PRODUCTO: Mercado. Estudios de mercado. 36
Comercialización: Leche y Queso. Matriz BCG. Elementos para un plan de
marketing. Conclusiones
CAPÍTULO V: UN ENFOQUE DESDE LA CADENA DE VALOR: La lechería 42
ovina en comparación con la lechería vacuna. Razones para la
fragmentación. Organización. La cadena según Porter. Necesidad de un
nuevo enfoque en el estudio de las cadenas. La cadena de valor lechera
ovina. Liderazgos en lechería. La Nueva Escuela Institucional. Niveles de
economía. Importancia de las instituciones.
Costos de Transacción.
Estructura de gobernancia. Una cadena de producción que genere valor.
Conclusión.
CAPÍTULO VI: HACIA DONDE VA LA LECHERÍA OVINA EN BUENOS 52
AIRES: Pasar de lo cualitativo a lo cuantitativo. Calendario productivo.
Tiempo operativo. Comparación con tambos vacunos.
CAPÍTULO VII: CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA 60
PARA ESTABLECER UNA CADENA DE VALOR Estrategia general. Las
claves del éxito. Los cinco principios.. diseño de indicadores. Innovación y
aprendizaje. Operaciones. Clientes. Finanzas. Modelización. Estrategia
Integral
CAPITULO VIII: PROPUESTA DE UNA CADENA DE VALOR POSIBLE
76
Y CONCLUSIONES: Estrategia. Empresa genética. Empresas primarias.
Planteos combinados. Industrialización primaria. Coordinación. Tablero de
Mando para la cadena propuesta. Conclusiones. Líneas de investigación.
Propuesta de líneas de acción.
CAPÍTULO XIX. CONCLUSIONES
87
BIBLIOGRAFÍA
95
Marcelo Bettinotti
8
INDICE DE ANEXOS
ANEXO I Importación y exportación de quesos
102
ANEXO II Composición del PBI por país
105
ANEXO III Exportaciones de lácteos
108
ANEXO IV Producción de todas las leches
112
ANEXO V Pasajeros transportados
115
ANEXO VI Ecuaciones NRC y ARC
116
ANEXO VII Índices utilizados en el BSC
116
ANEXO VIII Tambos
117
ANEXO IX Queserías
119
ANEXO X Quesos
123
ANEXO XI Quesos artesanales de Uruguay
133
INDICE DE TABLAS
TABLA Nº1 Razas mediterráneas
12
TABLA Nº2 RELACIONES
31
TABLA Nº3 RELACIONES
31
TABLA Nº4 RELACIONES
32
TABLA Nº5 RELACIONES
32
TABLA Nº6 RELACIONES
32
TABLA Nº7 RELACIONES
32
TABLA Nº8 Consumo de queso por tipo
37
TABLA Nº9 Matriz BCG
41
TABLA Nº10 Calendario productivo
57
TABLA Nº11 Tiempos operativos
58
TABLA Nº12 Iso inversión
59
TABLA Nº13 Iso producto
59
TABLA Nº14 Evolución de los costos
60
TABLA Nº15 Evolución de los márgenes
60
TABLA Nº16 Evolución de la escala
62
TABLA Nº17 Innovación y aprendizaje
67
TABLA Nº18 Operaciones
69
TABLA Nº19 Clientes
72
TABLA Nº20 Financiera
75
TABLA Nº21 Márgenes agrícolas
80
TABLA Nº22 Márgenes de tambos
80
Marcelo Bettinotti
9
TABLA Nº23 Parámetros de precios
81
TABLA Nº24 Planteos técnicos.
81
TABLA Nº25 Costos de producción
81
TABLA Nº26 Parámetros de producción
82
TABLA Nº 27 Ingresos
82
TABLA Nº 28 Márgenes
82
TABLA Nº 29 Planteo combinado
83
TABLA Nº 30 Planteo combinado
83
TABLA Nº 31 Planteo combinado
83
TABLA Nº 32 Inversiones
85
TABLA Nº 33 Parámetros de costos
86
TABLA Nº 34 Costos directos
87
TABLA Nº 35 Parámetros productivos
87
TABLA Nº 36 Costos y márgenes
87
INDICE DE FIGURAS
Figura Nº 1 Indicadores
11
Figura Nº 2 Círculo vicioso
16
Figura Nº 3 Curva de lactancia
19
Figura Nº 4 Círculo virtuoso
25
Figura Nº 5 Cadenas productivas
47
Figura Nº 6 Gestión del riesgo
64
Figura Nº 7 Cadena de valor
48
Figura Nº 8 Análisis de la capacidad de pago
74
Figura Nº 9 Estrategia Integral
76
Figura Nº 10 Organización de un tambo fábrica
84
Figura Nº 11 Cadena de producción de queso artesanal
85
Figura Nº 12 Cadena de valor de queso artesanal
86
Figura Nº 13 Organización de la acopiadora de queso artesanal.
88
Marcelo Bettinotti
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RESUMEN
El tambo ovino, y la producción de quesos a partir de su leche, es una de las actividades
más antiguas de Europa meridional, en Argentina es una actividad que a pesar de por lo
menos 20 años de intentos, no ha logrado consolidarse.
Es un camino idóneo para agregar valor a las exportaciones del país, además de ser una
producción que contribuiría a la formación de empresas, agropecuarias, industriales y de
servicios en el interior del país.
A pesar de que el mercado está consolidado y que las características agro ecológicas
son altamente favorables, la inadecuada articulación de la inexistente cadena de valor
impide el crecimiento de la misma.
Desde el punto de vista de la Nueva Escuela Institucional, el análisis demuestra
características idiosincrásicas que impiden el correcto funcionamiento de las instituciones
e incrementan los costos de transacción a niveles que bloquean el funcionamiento de la
actividad.
La elaboración de un Cuadro de Mando Integral, a partir de la realidad de tres casos
analizados, permitiría visualizar desde una perspectiva amplia, el camino para establecer
una actividad sustentable.
Palabras clave: quesos de oveja, frisonas, cruzamientos, conglomerados de negocios,
Tablero Integral de Mando, costos de transacción, cadena de valor, estrategias.
Marcelo Bettinotti
11
SUMMARY
The dairy sheep, and the cheese production from milk, is one of the oldest activities of
southern Europe, but in Argentina it is a activity, that at least 20 years on attempts, it has
not managed to consolidate.
It is a suitable way to add value to the exports of the country, in addition to being a
production that would contribute to the formation of companies, farming, and industrialists
and of services in the rear area.
Although the market is consolidated and that the agroecológicas characteristics are highly
favorable, the bad joint of the chain prevents the growth of the same one.
From the point of view of the New Institutional School, the analysis demonstrates
idiosyncratic characteristics that they prevent the correct operation of the institutions and
increase the costs of transaction at levels that block operation of the activity.
The elaboration of a Balanced Scored, from the reality of three analyzed cases, it would
allow to visualize from an ample perspective, the way to establish a sustainable activity .
Key words: cheeses of sheep, Friesian, New Institutional School, Balanced Scored, costs of
transaction, chain of value, strategies, dairy sheep.
INTRODUCCIÓN
“Todos los imperios del futuro van a ser imperios del conocimiento, y solamente serán exitosos los
pueblos que entiendan cómo generar conocimiento y cómo protegerlos; cómo buscar a los jóvenes
que tengan capacidad para hacerlo y asegurarse de que se queden en el país. Los otros países se
quedarán con litorales hermosos, con iglesias, minas, con una historia fantástica; pero
probablemente no se queden ni con las mismas banderas, ni con las mismas fronteras, ni mucho
menos con éxito económico.” Albert Einstein. 1945
Marcelo Bettinotti
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ANTECEDENTES
Desde su “carta norteamericana” pro industrialización de Carlos Pellegrini, escrita en 1905 1 hasta
hoy han pasado 100 años y la Argentina continúa exportando en gran medida commodities, y es en
gran parte gracias a las retenciones que se cobran a su exportación y a la coyuntura de altos precios
de estos, que fueron suavizados los efectos sociales negativos del colapso económico pos
devaluación de 2002.
Si bien posteriormente el crecimiento de la economía fue sostenido, gran parte de este crecimiento
es fruto de la caída del ingreso per cápita de 7.000 US$ anuales en 2001 a 2.500 US$ en 2002 y los
actuales 3.200 US$, (noviembre de 2005), lo que puso a los productos importados totalmente fuera
de carrera y recién en 2005 el PBI nacional está alcanzando los niveles de 1998, pero con unos
2.500.000 habitantes más que en ese año.2
El caso argentino es estudiado en el mundo como ejemplo de un fracaso, en 1910 se decía que en
50 años el país debería superar en nivel de vida a cualquier país europeo y que se asistía al
nacimiento de una gran potencia, según palabras entusiastas de Ortega y Gasset,3 sin embargo, en
1960, aunque no éramos un país pobre ya no estábamos entre los más importantes del mundo y el
bicentenario, seguramente nos encontrará con niveles de pobreza y atraso similares a los de
muchos países latinoamericanos, pero venimos de la prosperidad, no de la continuación de una
situación de pobreza estructural.4
Comparémonos con un caso parecido al nuestro, Irlanda, que al independizarse en 1921 era un país
con un PBI per cápita relativamente alto, pero que fue declinando hasta ser uno de los países más
pobres del continente europeo en los años 60, pero hoy su ingreso anual por habitante es de
25.500 US$, superior al de Reino Unido de 22.300 US$ y al de Alemania de 23.500 US$, con una
adecuada distribución del ingreso y niveles de desocupación acordes con el crecimiento
vegetativo.5 La clave de este resultado se debe buscar en un ambiente institucional que premió la
innovación, protegió el derecho de propiedad y la seguridad jurídica y que además fue aceptado
como justo por la mayoría de la sociedad, así se favoreció la generación de ahorro, condición
elemental para la inversión empresaria, y se generaron conglomerados de negocios con alto valor
agregado, lo que trajo una modificación enorme en el valor adicional de su producción y de sus
exportaciones.6
1
2005 http://www.fundacionpellegrini.org.ar/bio_cp.htm “A los republicanos hay que recordarles que
protección implica debilidad, pues sólo se protege a los débiles: los fuertes se protegen a sí mismos. Es
indiscutible, hoy, que no puede haber Nación de alguna importancia que no sea industrial, pues aunque la
agricultura y ganadería son, y han sido siempre, las grandes industrias madres, los dos senos, como han
sido llamadas con tanta verdad, que nutren a los pueblos, cuando esos pueblos crecen y se desarrollan,
llega un momento en que necesitan algo más que este régimen lácteo, y la industria manufacturera se
hace entonces necesaria para su natural y vigoroso crecimiento. Como todo lo que nace y crece, nace
débil y desvalido e incapaz de defenderse contra poderosos competidores, surge entonces la protección, y,
bajo su égida salvadora, las nuevas industrias se desarrollan, y, encontrando medio favorable, adquieren
esa colosal importancia que hoy hace la fuerza y el orgullo de los Estados Unidos. Que ese desarrollo lo
deben, en gran parte, al régimen proteccionista, nadie lo pone en duda; pero es también indudable que la
protección es sólo un medio para llegar al completo desarrollo, y no un fin que deba perseguirse”
permanentemente.”
2
2005 http://www.bancomundial.org/regiones.html
3
ORTEGA YGASSET, J. OBRAS COMPLETAS. Alianza Editorial. Barcelona.
4
Enríquez, Juan: “En 1960 1/3 de la economía mundial era agricultura, la tercera parte industria y el resto
servicios. En 1998 solo el 4% agricultura, la industria el tercio y 2/3 servicios, entendiendo por estos a las
personas que sacan patentes, hacen seguros, consultores, legisladores, investigadores y los que hacen
programas de computación.”
5
2005 http://www.bancomundial.org/regiones.html
6
POWELL Benjamín. “El modelo de crecimiento neoclásico no es la razón del éxito de Irlanda....... El
contrato de acuerdo social entre gobierno, empresarios y sindicatos representó un papel en la reducción
de impuestos y en la baja de inflación..... Las limitaciones de salarios no fue tanto una concesión, ya que al
obligar a la reducción de impuestos mejoró su ingreso real y atrajeron grupos de empresas inversoras.”
Marcelo Bettinotti
13
En nuestro país continuamos, dependiendo de las lluvias, pero no ya solamente de Argentina, sino
también de Brasil y EE.UU., y de devaluaciones periódicas luego de un recurrente período de
estancamiento, para que se produzca el crecimiento económico que no compensa las pérdidas
anteriores.7 Con un ambiente institucional que es percibido como injusto por gran parte de los
actores económicos y niveles de riesgo que se acercan a la incertidumbre, lo que paraliza la
concreción de inversiones a largo plazo e incentiva el incumplimiento de las obligaciones.
La salida entonces pasa por la creación de escenarios que favorezcan la creación de empresas, es
visible que España o Italia cuentan con el doble de empresas por habitante respecto a la
Argentina.8 Esto implica una notoria diferencia respecto a la generación de negocios, condición
indispensable para que se creen empleos, investigación y desarrollo y valor agregado.
PAÍS
ESPAÑA
10
ITALIA11
ARGENTINA.
.13
POBLACIÓN
ACTIVOS
DESOCUPACIÓN
+ SUB OCUP
EMPRESAS
HAB /
EMPRE
SA
44.108.530
21.812.400
8,3%
3.174.393
6,87
58.751.000
38.617.000
28.787.990
17.879.671
7,3%
21,3%
6.900.000
1.301.681
4,17
13,74
El tambo ovino se presenta como una actividad que por alguna razón de medio ambiente
empresarial no termina de consolidarse como red de empresas a pesar de 20 años de intentos de
hacerlo, aunque las condiciones agroecológicas son favorables al mismo.
RAZONES PARA ENTRAR EN LA ACTIVIDAD
Normalmente la producción de leche de oveja se la concibió con la idea de encarar un negocio en
pequeña escala, que pudiera competir con ventajas sobre el vacuno, gracias a su buen rendimiento
industrial, pues duplica a estos en la capacidad de producción de queso por litro de leche cruda. Se
puede estimar un rendimiento de 18% en las leches crudas y de 13 a 14% en las pre congeladas
para su transporte.14 Entonces pequeños productores con pocas cabezas integradas a una fábrica
artesanal podrían salir del nivel de pobreza en que se encuentran.
Un cálculo sencillo permite comparar que con 1.000 litros de leche de oveja se obtendrían 180 kg
de queso, contra 60 kg de queso a partir de leche de vaca. Es también sencillo conseguir vacas
lecheras que produzcan 6.000 litros, lo que equivaldría a 360 kg de queso, para obtener entonces
1.000 kg de queso bastan 3 vacas de producción mediana.
En el caso de las ovejas, es difícil encontrar las que superen los 200 litros, lo que equivale a 36 kg,
por lo que para conseguir producir 1000 kg de queso se necesitan 28 ovejas. Esto quiere decir que
un tambo de 350 vacas debería equivaler a 4.375 ovejas a pesar de esto, se alentó a ingresar a
productores de pequeña superficie, sin marcos adecuados para desempeñarse.
Las barreras de ingreso a la actividad en apariencia son pequeñas, dado que se pensaba que bastaba
con copiar los sistemas de producción europeos y que los productores argentinos conocen las
reglas básicas del manejo de ovinos. Se aclara que se dice en apariencia, porque en realidad quién
7
8
VER ANEXO II
http://www.indec.gov.ar/ CENSO NACIONAL ECONÖMICO
10
11
13
14
http://www.ine.es/inebase/cgi/axi
http://www.istat.it/salastampa/comunicati/non_calendario/20070219_01/testointegrale.pdf
http://www.indec.gov.ar/
ZURRO Eduardo. Comunicación personal.
Marcelo Bettinotti
14
se inicia en esta producción se encuentra con importantes barreras, financieras, genéticas,
tecnológicas, idiosincrásicas y legales propias de actividades nuevas.
Se partía del supuesto de que existe un mercado interno que, aunque pequeño, es de alto poder
adquisitivo, que probó alguna vez u oyó hablar sobre quesos de oveja y que están dispuestos a
pagar por ellos precios superiores a los de sus equivalentes vacunos. En esto se pone énfasis en el
queso cambembert, azules, manchego o pecorino que deberían estar en valores superiores a los
fabricados a partir de leche de vaca por ser originariamente de oveja.
Aunque gran parte de la población argentinas está compuesta por descendientes de inmigrantes
provenientes de España e Italia, así como también de Alemania, Grecia y Turquía, países todos en
los que la lechería ovina se encuentra bien desarrollada, la transmisión de comidas tradicionales a
las generaciones siguientes no son sistemáticas, dado el grado de integración logrado entre las
distintas colectividades, lo que produce una enculturación hacia tradiciones locales, así, el queso
de oveja no aparece como un alimento difundido en Argentina. Así, la creencia de que
colectividades como la griega o árabe se entusiasmarían con estos quesos pasa a ser más un mal
cálculo que una realidad.15
Inicialmente el foco de esta tesis estaba dirigido a buscar desde un punto de vista microeconómico,
un escenario fragmentado por la naturaleza tecnológica de la actividad y por falta de acceso al
mercado de capitales, lo que no posibilitaría la concreción de negocios. Además de un mercado
interno demasiado pequeño para el principal subproducto de leche de oveja que es el queso, por lo
que el crecimiento solo tendría sentido a través de la exportación a mercados ya cercanos a la
madurez, pero exigentes en volúmenes y calidades inalcanzables para pymes.
En cuanto a los tambos propiamente dichos, se instalaron en la creencia de que mediante pasturas
de mediano valor forrajero y un pequeño número de ovejas cruza con razas lecheras, pues se parte
de la creencia de que las ovejas lecheras son poco rústicas para las condiciones de Buenos Aires
como Tandil o Bragado, se podían integrar en forma de firma a una también pequeña fábrica para
la industrialización de la leche en forma de quesos o de dulce de leche. La oferta resultante
pequeña y de calidad variable y rápidamente demostró la incapacidad para generar capital de
inversión y cerraron, un productor chico debe más bien buscar animales grandes, capaces de
grande producciones individuales, y los productores grandes deberían más bien producir con un
gran número de animales chicos, con mayor capacidad de producción por kg de peso metabólico.
La observación de la realidad llevó a modificar otras posturas iniciales, pues en los últimos años se
concretaron inversiones de importante envergadura, por lo que la falta de capital dejó de ser una
explicación. Además la producción de queso de oveja en Europa es demandante de materia prima,
en caso de exportar leche en polvo se obtendría un precio FOB de 2,94 US$ por Kg., por lo que en
caso de contar con el volumen suficiente que justificara la inversión necesaria para procesarla, la
transformaría en un buen negocio si se la quisiera implementar desde una perspectiva puramente
primaria, pero, el precio FOB si se la vende en forma de queso es de 10 a 12 US$/Kg.16 Las
diferencias son más que elocuentes pues no solo se triplicaría holgadamente el valor de lo
exportado sino que se crearía una nueva red de negocios, de conglomerados industriales que
demandarían servicios de investigación, desarrollo, logística y radicación de población fuera del
Gran Buenos Aires.
15
De IMAZ. José Luis. 1965. LOS QUE MANDAN. “Los inmigrantes italianos y españoles exitosos y sus
hijos encontraron rápida inserción en la clase alta y medias, ya que ellas mismas provenían de esa
inmigración, más antigua... Los inmigrantes recién llegados eran culturalmente anticuados y se
modernizaron en localmente.”
16
HAERTENCK, Guillermo. Esta empresa realiza exportaciones de queso tipo manchego, que son bien
recibidos en el mercado norteamericano, pues se ofrecen a .un precio menor que su equivalente español.
A partir de esa realidad se puede inferir cual sería el precio FOB teórico que se puede pagar en caso de
que un hipotético comprador externo comprara leche de oveja en polvo.
Marcelo Bettinotti
15
Del análisis de la situación del mercado potencial de quesos alternativos, ya sea a partir de leches
puras como de sus mezclas y de las entrevistas a los empresarios que hoy están comprometidos en
la actividad, se infiere que el mercado local está en realidad desabastecido. Además, el margen
entre el precio que se recibe en fábrica y el de venta al público llega al 300%, y el diferencial de
precios entre el queso más barato y el más caro, es en la Argentina de hasta 5 veces en US$, contra
2 a 3 veces en España en €. 17
La pregunta que surge de esta observación es si las empresas son pequeñas porque tienen la
vocación de serlo, o porque existe un impedimento para su crecimiento.
•
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•
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HIPÓTESIS
Hipótesis A: La lechería ovina en Buenos Aires se basa en paradigmas que se pueden
calificar como de poco exitosos, ya que luego de 20 años no se ha logrado consolidar una
cadena de valor. Estos paradigmas se basan en la producción de quesos artesanales, cuando
no existe un marco legal que clarifique lo que se entiende por artesanal.
Hipótesis B: La integración vertical, fracasa por ser una el tambo actividad que tiende
naturalmente hacia la fragmentación, ya que la tecnología existente exige el uso intensivo
de mano de obra. Esto complica la administración al punto que la hace físicamente
imposible, pues el incremento de la escala no se traduce en una reducción de los costos
unitarios. La cadena de valor no termina de conformarse de manera competitiva por no
existir una estructura de coordinación que lo permita, la falta de liderazgo aparece como
uno de los obstáculos más evidentes. No se forma una red de negocios que permita un
crecimiento. El tambo ovino se presenta como una actividad que por alguna razón de medio
ambiente empresarial no termina de consolidarse como red de empresas.
Hipótesis C: Los volúmenes de queso lanzados al mercado son pequeños pues el negocio
fue implementado en dimensiones pequeñas, sin tener en cuenta las características de la
biología y de inversión equivalente para su homólogo de leche de vaca y no alcanzan a
tener la escala mínima que permita encarar un plan de reinversión, expansión y
diversificación de los productos.
Hipótesis D: Alguno de los eslabones siempre estuvo subsidiado de alguna manera por el
Estado o por otra actividad, de tal manera que, al cortarse los subsidios, ya sea porque se
termina la paciencia o la plata, los proyectos se caen.
Hipótesis E: Si bien el plan de negocios incluyó en todos los casos la posibilidad de
exportar quesos a mercados de alto poder adquisitivo, en un solo caso se encaró seriamente
la inversión necesaria para atender este rubro. Los trabajos de marketing apuntan a un
segmento de mercado ABC1, aunque la demanda de la Unión Europea, en especial de
España, Francia y también de EE.UU. permite apuntar a un espectro mayor una vez que en
el país se logre una cantidad de ovejas lecheras que posibilite el realizar negocios de
exportación sobre bases sólidas.
Hipótesis F: La formación de una cuenca lechera, coordinada por una empresa que a su
vez fuera la responsable de la industrialización y comercialización del producto, es un
camino idóneo para consolidar la actividad tambera ovina, radicar población , crear una
nueva red de negocios. La elaboración de un Cuadro Integral de Mando puede ser una
herramienta útil para visualizar los puntos fundamentales que se deben atacar para
monitorear el desenvolvimiento de la cadena.
17
2005http://www.walmart.com/search/searchng.do?search_constraint=103468&search_query=cheese&ic=24_0&Continue.x=26&Continue.y=0 y
relevamiento propio en bocas locales.
Marcelo Bettinotti
16
CAPITULO I
MATERIALES Y MÉTODOS
La incapacidad de las sociedades para de desarrollar aplicaciones baratas y efectivas de los
contratos son la principal causa de subdesarrollo, ya que no solo hay incertidumbre en el orden
jurídico objetivo, sino en su cumplimiento por parte de los agentes.
Oliver North (1984)
Marcelo Bettinotti
17
OBJETIVOS Y DELIMITACIÓN DE LA TESIS
Aunque existen importantes emprendimientos en muchas regiones del país, como el NOA y en el
sur del país, con mención especial a la cuenca del Bolsón, hoy desactivada y el intento en otras
regiones de la Patagonia, como la cuenca del Chubut, con resultados todavía inciertos. Se tomo la
decisión de limitarse a la provincia de Buenos Aires, ya que es donde se concentran la mayor parte
de los tambos ovinos.18 Además la Pampa Húmeda es una de las zonas del mundo más favorables
para la producción ovina, en especial de leche, por su clima, calidad de suelo, cercanía a mercados
e infraestructura de logística. El fenómeno que se quiere estudiar es la razón por la que la actividad
lechera ovina no logró establecerse de manera sostenida en la provincia de Buenos Aires, y qué
caminos se deben seguir para revertir esta realidad y a partir de esto elaborar un Tablero Integral de
Mando que permita a quien esté interesado en el negocio de la leche ovino, visualizar rápidamente
la situación de la actividad.
MATERIALES Y MÉTODOS
Esta tesis centra la investigación a partir de tres empresas ubicadas en la provincia de Buenos
Aires, una de ellas en el partido de Exaltación de la Cruz, con una importante inversión en
infraestructura primaria e industrial, habilitaciones para exportar quesos a la Unión Europea y una
estrategia de integración vertical. Otra se ubica en el partido de Las Flores, con mucho menor
inversión industrial y estrategia de formación de una cuenca lechera. Finalmente la tercera se ubica
en el partido de General Pueyrredón, con un esquema de integración vertical y habilitaciones solo
para el mercado interno.
A partir de estas situaciones particulares, se analizan las estrategias y de como intentan insertarse
en la cadena de valor. Se elabora un Cuadro Integral de Mando que permite visualizar la cadena
desde todas las perspectivas. Este Cuadro Integral debería ser una herramienta para que se alineen
las estrategias individuales a una estrategia común de toda la cadena, que se rompa el círculo
vicioso que impide la formación de una red de negocio eficaz. Conforme a un método de estudio
fenomenológico, que desde lo cualitativo permita establecer información cuantitativa para lograr
una cadena de valor sustentable, a partir de la comprensión del fenómeno desde el contexto.19
La primera parte es una descripción de la actividad en el mundo y en la Argentina; y especialmente
la situación europea, pues es donde se encuentra más desarrollada, con consumo de quesos in
crescendo y con pocas posibilidades de incrementar su producción, lo que la torna en un mercado
demandante del producto. También se describen los procesos de producción, tanto en el tambo
como en la fábrica, de manera que queden claras las tareas que se realizan.
La confección de un margen bruto no alcanza para explicar la realidad del momento, ya que ronda
los US$ 500/ha para los tambos, sin contar el margen obtenido por la elaboración de quesos, por
eso, de basarse la toma de decisiones exclusivamente en los márgenes, la provincia de Buenos
Aires debería estar cubierta de tambos ovinos. Para encontrar la explicación del porqué no se
puede superar la situación de inercia actual, se analiza desde el enfoque de autores como North,
Coase, Williamson y Zylsberstajin que tocaron los puntos en los que se debe trabajar para
18
MC CORMICK Mercedes, BORRA Gustavo, PEÑA Sabrina & LYNCH, Gloria. 2003. El Tambo Ovino en
Argentina. Facultad de Ciencias Agrarias - Universidad Nacional de Lomas de Zamora.
www.sagpya.gov.ar.
19
Peterson, H. Christopher, 1997 “El conocimiento práctico es no científico Es intrínsecamente subjetivo al
estar regido por las percepciones, la experiencia y la práctica que le son propias al que toma una decisión.
La integridad de los datos del conocimiento práctico es baja (Bonoma) puesto que es susceptible a errores
y sesgos. Esto, a su vez, hace que el conocimiento práctico sea altamente específico y por consiguiente,
poco generalizable. Además, el tomador de decisiones se manifiesta poco propenso a discernir cualquier
estructura subyacente a las situaciones que se presentan. Así, las situaciones se perciben como muy
desconectadas entre sí o se las supone similares con demasiada facilidad. Cualquiera sea el caso, se
tiende, correcta o incorrectamente, a consultar las experiencias del pasado como guía.”
Marcelo Bettinotti
18
superarlo y clásicos como Weber y Ortega y Gasset., con el objetivo de comprender las causas y
establecer cual es la estructura de gobernancia más adecuada para lograr un correcto
funcionamiento de la cadena de valor.
Se realizó una breve descripción de las tres empresas que brindaron el acceso a la información y se
formuló una matriz FODA del conjunto. A partir de la visión del negocio de estos empresarios, se
modelizó la actividad para establecer la escala que se debe contar para formar una producción
sustentable y luego se formula un mapa estratégico para establecer un Cuadro de Mando Integral.
A partir del cuadro integral se efectuó una demo que permite visualizar rápidamente los puntos
críticos en el desenvolvimiento de la actividad pues hace posible observar los puntos importantes
para el desenvolvimiento de la empresa, y es posible imaginar cual es el camino para superar el
estancamiento en que se encuentran. Esta herramienta aparece como idónea para monitorear el
funcionamiento de una cuenca lechera que genere valor a la producción, no ya solo en lo que se
refiere a la industrialización de materia prima sino a la creación de una red negocios que deba
nutrirse de servicios como son la investigación, la logística, calidad, publicidad, marketing, es
decir, creación de conocimiento.
LA LECHERÍA OVINA EN BUENOS AIRES
Las escasas 75.000 ovejas con algo de sangre lechera que existen en todo el país, no son
suficientes como para realizar una producción significativa,20 a pesar de la antigüedad de
antecedentes que tiene la actividad, ya que desde 1910 se registran tambos de oveja en los partidos
de Saavedra y Benito Juárez, provincia de Buenos Aires21. Recién a partir de principios de la
década de los 90 con los nuevos escenarios macro-económicos, se despertó el interés por esta
actividad, en especial en explotaciones de pequeña envergadura. 22
Desde el estado provincial ha habido intentos de incentivar la actividad de producción lechera
ovina, en especial en la Cuenca del Salado, a través del CODESA, con un Proyecto Para la
Producción de Quesos de Oveja en la Provincia de Buenos Aires, como salida para productores de
pequeñas dimensiones y descapitalizados.23 Todos presentan el común denominador de ser de
pequeña escala y encarar la producción y comercialización de quesos artesanales como parte del
plan de negocio, aunque no existen normativas claras que lo definan. Además se está promoviendo
en la Provincia de Buenos Aires una cuenca ovina lechera en el Sudeste, 24 con el objetivo de
producir quesos con certificación de procedencia, proponen alcanzar 2.500 litros diarios, con lo
que necesitarían 2.500 ovejas puras, suponen que el largo de la lactancia fácilmente llega a los 9
meses, por lo que resulta difícil de comprender como lograrán mantener una producción estable
todo el año con un período de seca de 3 meses.
Los resultados de estas iniciativas se las puede calificar como de erráticos, pero una primera
aproximación exploratoria sobre los proyectos que fracasaron, permite establecer algunas
generalizaciones. La demanda de quesos de oveja parece estar consolidada en la Argentina, pero el
negocio no está bien atendido en cuanto a la disponibilidad de productos, precio y calidad
constante, ya que los volúmenes lanzados al mercado son pequeños y los emprendimientos
resultan de corta vida. 25
20
VER ANEXO I.
REVISTA ANALES DE LA SRA. 1992.
22
MC CORMICK Mercedes, BORRA Gustavo, PEÑA Sabrina & LYNCH, Gloria. 2003. El Tambo
Argentina. Facultad de Ciencias Agrarias - Universidad Nacional de Lomas de
www.sagpya.gov.ar.
23
GONZÁLEZ C & VIZCAYA R, 1993. Producción de Leche Ovina. Unicornio Centro Editor.
24
http://www.maa.gba.gov.ar/agricultura_ganaderia/ovinos2.html
25
MC CORMICK Mercedes, BORRA Gustavo, PEÑA Sabrina & LYNCH, Gloria. 2003. El Tambo
Argentina. Facultad de Ciencias Agrarias - Universidad Nacional de Lomas de
www.sagpya.gov.ar.
21
Marcelo Bettinotti
Ovino en
Zamora.
Ovino en
Zamora.
19
Este pequeño volumen impide el acceso en gran escala en el mercado minorista, ya sea a través de
supermercados o de queserías, estas últimas, junto con restaurantes, son prácticamente los únicos
puntos de venta donde se pueden adquirir estos quesos, ya que en supermercados muchas veces
son quesos mezclas o realizados a partir de leche de vaca con cuajo de oveja, con etiquetas
engañosas.
A su vez se produce una gran competencia entre las fábricas elaboradoras por la materia prima, ya
que no existen cuencas consolidadas y la cantidad de cabezas es exigua, el problema del
abastecimiento aparece como fácil de resolver, por la gran capacidad de reproducción que posee la
especie ovina y la buena disposición del productor argentino en adoptar nuevas tecnologías.
Se observan también márgenes excesivamente altos que no pueden ser modificados si no se
reorienta la ideología con que se realiza la inversión, se premie el conocimiento y la innovación y
se respete el derecho de propiedad, tanto desde dentro como desde fuera de la cadena, buscando un
incremento de la escala mediante un camino más eficaz que el que hasta ahora se ha buscado.
Figura Nº3
CIRCULO VICIOSO
Falta de
genética
Tecnología
confusa
Tambos
pequeños
Cadena
desarticulada
Fábricas
pequeñas
Logística
dificultosa
Pobre inversión
en D & I
Abastecimiento
Baja generación
discontinuo
Comercialización
de valor
Márgenes
dificultosa
excesivamente
altos
ELABORACIÓN PROPIA. 2005
Como se observa en la figura Nº 2, la actividad se encuentra enmarcada dentro de un círculo
vicioso, la falta de genética valiosa, es decir, de ovejas ya sea de razas puras o de compuestos,
capaces de producir un promedio de leche de por lo menos 1 litro diario durante 210 días, la
confusión tecnológica, que es muestra de falta de investigación en numerosos temas, determinan la
formación de tambos muy pequeños, necesariamente las fábricas caen en capacidad ociosa.
La excesiva carga de tareas, ya que las escalas son muy pequeñas como para terceizarlas, de
ordeñar, cuidar la majada, producir los quesos y comercializarlos, lleva a que se descuide alguna
de las mismas, como por ejemplo la sanidad que se la hace de la misma manera que la majada de
carne y lana, lo que lleva a la mala fama de animales enfermizos de las majadas lecheras, la
Marcelo Bettinotti
20
imposibilidad tecnológica de obtener un dobles servicio lleva a alargar la lactancia y mantener en
producción animales que deberían secarse, lo que lleva que año a año la producción disminuya.
Todo lleva a una pequeña producción, mortandades por falta de control veterinario o
desconocimiento de los profesionales consultados de enfermedades producidas por una mala
higiene como la pasteurelosis, además de mortandades masivas en los corderos.
La logística, entendiendo a esta como al transporte y al abastecimiento de las unidades de venta en
tiempo y forma, se hace dificultosa, por esto el abastecimiento se hace discontinuo y el marketing
será también engorroso. La escala es tan escasa que conlleva a obtener márgenes excesivamente
altos por parte de los comercios, lo que implica un precio que dificulta la difusión del producto,
entonces se venden tan pequeños volúmenes que no permiten que se genere valor.
En el relevamiento de información, las estadísticas disponibles son muchas veces erróneas, tanto
en el número de establecimientos en actividad, como en la cantidad de cabezas, niveles de
producción individuales y volúmenes y precios comercializados. El fraude en cuanto a lo que se
ofrece, es decir, quesos de ovejas elaborados con leche de vaca, es también moneda corriente. La
confusión entre quesos de cabra y de oveja es un error muy difundido y lleva a un trabajo adicional
de explicación de las diferencias.
F I G N ª4
C IR C U L O V IR T U O S O
T a m b o s b ie n
d im e n s io n a d o s
G e n é tic a
ad ecu ad a
T e c n o lo g í a
s e n c i l la
C adena
c o o rd in a d a p o r
je ra rq u ía
In v e r sió n e n
D & I
A lt a g e n e r a c i ó n
d e v a lo r
F á b ric a s
a b a s t e c id a s p o r
u n a cu en ca
M á rg en es
ad ecu ad os
L o g ís t ic a
e fi c ie n t e
A b a s t e c im ie n t o
co n tin u o
C o m e r c i a li z a c i ó n
e fic ie n t e
E l a b o r a c i ó n p r o p ia 2 0 0 5
La complejidad y tamaño de la tarea a encarar para el establecimiento de una producción de queso
de oveja sostenible en el tiempo, que promueva la aparición de nuevas empresas, especializadas en
las ramas que se necesitan para el funcionamiento de la cadena, como ser logística, genética,
sanidad, producción primaria, producción industrial, comercialización, marketing, entre otras,
demanda de una herramienta que permita monitorear el desarrollo integral de la actividad sin caer
en la miopía de utilizar una sola perspectiva, que a veces es solamente la financiera, otras veces
exclusivamente la tecnológica, otras la industrial, la comercial o la promoción social. Esta miopía
no debe ser tomada de manera peyorativa, sino que es propia de la naturaleza humana de observar
desde la perspectiva que le resulta más atractiva.
Marcelo Bettinotti
21
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
DEFINICIÓN
Se trata de una herramienta desarrollada principalmente por Norton y Kaplan en la última década
del siglo pasado, con la finalidad de brindar, a quiénes toman decisiones estratégicas dentro de la
empresa una visión general de la actividad de la misma, para que la realidad no quede enmascarada
por la visión desde una sola perspectiva. Es una organización sistemática de las
informaciones, destinadas a facilitar el ejercicio de las responsabilidades dentro de la Organización
Está estructurado bajo el concepto de responsabilidad por los resultados y es una síntesis de las
actividades que se controlan. Refleja la estructura de la organización y el grado de
descentralización. Para esto se debe establecer una estrategia común en la que se engloben las
cuatro perspectivas: FINANCIERA, CLIENTES, PROCESO INTERNO y APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO. Así, ninguno de los departamentos que componen una empresa u organización
opacará la importancia del otro. Se establecen índices que expresan en números la situación de
cada perspectiva y se visualiza rápidamente sobre qué punto se debe actuar y que otras variables
tienen influencia sobre ella.
Los elementos que lo componen deben ser:
1. Indicadores
2. Objetivos
3. Tolerancias
4. Alarmas
5. Acciones
6. Compromisos
DISEÑO DE INDICADORES
El indicador debe contener el objetivo buscado, por lo que debe dar una relación causa – efecto, así
que además de medir los resultados obtenidos, debe también establecer el camino para resolver los
problemas que eventualmente aparezcan.26 El diseño de los mismos debe ser claro, para que las
decisiones que se tomen y las acciones que se lleven a cabo, afecten la estrategia de manera
adecuada, entonces debe existir acuerdo, para que se sepa qué se está midiendo. 27 El desafío es
lograr que los indicadores menos tangibles sean coherentes al resultado que se quiere lograr. Para
esto se debe conseguir un flujo continuo de información de manera que todos los miembros de la
cadena conozcan cuales son los objetivos críticos a lograr.
CLAVES DEL ÉXITO
El establecimiento de un tablero integral de comando es una tarea que exige una comunicación
entre todas las partes, depende el éxito de la capacidad de cooperación que se realice entre los
interesados en pos de un resultado en común, .pues la elaboración de los índices y la validez de los
mismos, debe ser estandardizada de manera de que todos entiendan qué se está midiendo, cuál es
la estrategia y pudiendo prever la mayor cantidad de situaciones, para saber cómo actuar ante cada
una de ellas.
La finalidad es no depender de la suerte por estar circunstancialmente bien posicionado durante
una devaluación sino lograr una competitividad genuina, integrada al mundo En este caso se debe
hablar de unidades de negocios integradas por un conjunto de tambos, fábricas, distribuidoras,
26
DURÁN, R. 2004 TABLERO DE COMANDO. Una herramienta para el control de Gestión de Empresas
Agropecuarias. Buyatti. Librería Editorial. Este libro es un correcto intento de adecuar la técnica a una
situación de un campo mediano en Bahía Blanca.
27
Kaplan & Norton. Op. Cit.
Marcelo Bettinotti
22
consultoras que deben alinear sus estrategias. La estructura de gobernancia estará basada en la
jerarquía, lo que significa lograr acuerdos a largo a plazo y compartir conocimientos y
capacidades, dentro de un espacio en común amplio, pues incluye tambos extendidos
geográficamente, industria, servicios de logística, comercio y tecnología.
Esto significa la formación de una cuenca que demanda una alianza que integre tanto el negocio
como el aprendizaje, algo que es muchas veces visto de manera escéptica en nuestro país, en la que
el individualismo es visto como un escollo más que como una característica para ser aprovechada,
de manera que se unan sin necesidad de formar una sociedad, a través de un objetivo común y que
los incentivos logrados sean los esperados por cada uno de los integrantes.28
PRINCIPIOS PARA ESTABLECER UNA ORGANIZACIÓN ESTRATÉGICA 29
1 TRADUCIR LA ESTRATEGIA A TÉRMINOS OPERATIVOS
Para que esto ocurra, la dirección debería comprender realmente cuál es su estrategia, y para esto
el objetivo debe ser claro y posible, en el caso del tambo ovino, éste debería apuntar a la
producción de quesos, pues no se puede encarar una producción al no existir empresas industriales
que puedan ser calificadas como tales.
Financiera
La perspectiva financiera busca incrementar la velocidad de rotación de capital, a través de un
incremento en el volumen, mejorar los precios a través de la exportación y acortamiento de los
plazos de pago. Establecer estrategias según la estrategia general de la empresa, que puede ser el
crecimiento, liderar costos, o en calidad de producto.
Clientes
Esta perspectiva debería distinguir dos tipos de clientes, los que comprarán el queso que se
produce y los que proveen la leche. A los primeros se les debe ofrecer un producto de calidad
constante, con una marca que lo identifique y que le de garantías de materia prima segura y
cantidad adecuadas. Ya que no se vende al consumidor directo, sino a través de comercios
minoristas, estos deben saber transmitir las cualidades del producto. A los segundos se les debe
ofrecer un precio que les permita evolucionar y financiamiento para tener acceso a la tecnología
para el crecimiento, además crearles el sentido de pertenencia a una organización, si piensa que la
su tarea termina en el momento en que el camión se va del campo con la leche, seguramente ese
sentido de pertenencia no se logre. Para esto debe sentir que el pertenecer otorga otras ventajas y
que lo que él hace es útil para que otro pueda realizar su tarea dentro de la cadena y poder generar
fondos para pagarle su producto.
Proceso interno
Aquí debe buscar desarrollar quesos con calidad reconocida internacionalmente de sabor típico de
la zona de producción, mediante la utilización de fermentos originales y una alimentación de las
ovejas controlada con tal fin. Ofrecer estos productos en el exterior mediante alianzas con
distribuidores locales.
Paralelamente se debe incrementar el rendimiento industrial de la materia prima y mejorar la
productividad individual de las ovejas a fin de asegurarse volúmenes suficientes a corta distancia.
28
CLERI CARLOS. 1998. ESTRATEGIA DE ALIANZAS E INTEGRACIÓN ECONÓMICA. Ed. Macchi. Buenos
Aires.
29
KAPLAN, Robert A. & NORTON. David: 2001. Cómo implementar el Cuadro de Mando Integral (The
Balanced Scored). Barcelona. Gestión 2000. Se muestran casos prácticos de implementación del cuadro
integral de mando, es un complemento necesario del anterior.
Marcelo Bettinotti
23
Aprendizaje y crecimiento
Promover una tecnología sencilla en su aplicación que facilite el aprendizaje y entrenamiento del
personal. Incentivar responsabilidades y liderazgo en cada nivel de toma de decisiones, mediante la
formación de grupos de pertenencia a la cuenca, con reuniones de intercambio periódicas en
tecnologías y manejo de la empresa, los líderes de cada grupo surgirán espontáneamente.
2. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN A LA ESTRATEGIA. FORMAR UNA CUENCA
Se parte de la base de que la manera de incrementar la competitividad de cadena es mediante la
cooperación entre los distintos agentes que la componen. Lograr la cooperación implica establecer
vínculos entre individualidades fuertes y que los beneficios que devengan de estos sean tan fuertes,
que no exista interés en cortarlos
Cada uno de los niveles debe crear su propia estrategia mediante la transmisión de información de
manera transversal. En esto serán útiles reuniones con empleados, entrenamiento de los mismos,
escucharlos en sus observaciones. Sobre todo los empleados que son los que están en contacto
directo con los asesores externos y se debe asegurar que estos sean capaces de hacerse entender
por ellos. Son importantes las reuniones periódicas con los proveedores, implementación de un
sistema técnico y comercial de los subproductos del tambo, que son carne y lana, para nada temas
menores.
FIG Nº1
ELABORAR
COMUNICAR
ESTRATEGIA
REVISAR
EJECUTAR
Norton 2000
3. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA EL TRABAJO DIARIO DE TODO EL MUNDO.
Todos los miembros de la organización deben conocer la estrategia, aprovechar el pequeño tamaño
y la concentración geográfica para crear un sentido de pertenencia. Incentivar a los empleados
mediante premios por productividad y orgullo por la labor realizada para crear en ellos el deseo de
proseguir en el trabajo.
Marcelo Bettinotti
24
4. HACER DE LA ESTRATEGIA UN PROCESO CONTINUO
Una vez que se implementan las estrategias, estas deben ser revisadas de manera periódica, para
ver que es lo que anda bien y qué es lo que anda mal, qué indicadores funcionan correctamente y
cuáles deben ser rectificados o recreados. De esta manera se pueden analizar nuevas amenazas u
oportunidades. (Fig. nº 1)
5. MOVILIZAR EL CAMBIO MEDIANTE EL LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS.
Esta es la parte más crítica, los directivos deben funcionar como líderes de la organización, estar
involucrados en los resultados y las operaciones, como manera de motivar a los otros actores a
continuar con el impulso.
•
•
•
•
•
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
CONCLUSIÓN
La actividad se encuentra en un círculo vicioso que le impide no sólo crecer, sino ser
sustentable. La escala es pequeña y un productor pequeño debería trabajar con animales de
gran tamaño para atenuar las desventajas de su escala, como sucede en los tambos vacunos,
por lo que esta actividad no sería aconsejable para quien posea una pequeña superficie.
La manera posible de superar el trabajo con razas puras, es propender a la formación de
empresas especializadas en genética ofrezcan posibilidades de adquisición de biotipos
comerciales híbridos adaptados a las distintas modalidades de producción de los distintos
establecimientos para romper la falta de genética en cantidad que impide realizar una
selección sin comprometer seriamente el volumen de materia prima.
Promover la formación de equipos técnicos que apliquen una tecnología sencilla y
económica de implementar, que rompa la confusión actual que no es otra cosa que
expresión de una gran ignorancia en el tema.
La decisión para ingresar en la producción de leche ovina parte de la percepción de que se
trata un producto fácil de realizar, con tecnología fácilmente disponible, pero la realidad
muestra que existe una enorme falta de cultura ovina, por lo que se debe entrenar al
personal venciendo barreras de idiosincrasia. Poca legislación específica, en lo que se
entiende por “producción artesanal” y en particular para leche ovina.
Establecer una modificación en la estrategia con que se emprenden hoy los tambos ovinos
en la provincia de Buenos Aires, mediante un cambio de paradigmas, en los que se alineen
individualidades fuertes en pos de un objetivo común. El cuadro de Mando Integral es una
herramienta que sirve, a través del monitoreo del desempeño de indicadores idóneos, para
evaluar que la estrategia seleccionada sirva para alcanzar ese objetivo. Esta unión, ya que
no llega a ser una sociedad, debe cumplir con los siguientes requisitos:
Objetivos congruentes, claros y consensuados.
Inversiones equilibradas, la fábrica y el conjunto de tambos deben ser conscientes de la
magnitud de las inversiones de cada uno.
La información debe ser simétrica.
Simplicidad en los contratos, en las reglas.
Liderazgo
Habilidades puestas al día, evitar la obsolescencia.
Mantener vivas las relaciones interpersonales.
Nivelar los conocimientos.
Marcelo Bettinotti
25
CAPITULO II
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD
“Se sentó en seguida, ordeñó las ovejas y las baladoras cabras, todo como debe hacerse y a cada
uno le puso su hijito. A la hora, haciendo cuajar la mitad de la blanca leche, la amontonó en
cestos de mimbre y vertió la restante en unos vasos para bebérsela y así le serviría la cena.”
HOMERO. La Odisea. Canto IX:
Marcelo Bettinotti
26
ORIGEN DE LA ACTIVIDAD EN EL MUNDO
La actividad de producción de leche a partir de ovinos es antigua en el mundo, especialmente en el
Mediterráneo y los países del Mar Negro. Tan antigua que Homero en la Odisea describe la cueva
del cíclope Polifemo, que se supone estaba ubicada en Sicilia,30 en la que ordeñaba ovejas y
guardaba parte de su leche para beber durante la comida y otra parte la destinaba a elaborar quesos
en fordos, o cestas de mimbre, de donde deriva la palabra formaggio en italiano y fromage en
francés. Se puede afirmar que la elaboración de quesos a partir de la leche de oveja es más antigua
que a partir de leche de vaca.
PRODUCCIÓN MUNDIAL DE LECHE OVINA
RAZAS MEDITERRÁNEAS
TABLA Nº 1
(FUENTE PEDRO CAMBERO MUÑOZ. 200131
En 1990 la producción mundial de leche de oveja fue aproximadamente de 8.000.000 de toneladas,
de la cual el 85% se originó en el Mediterráneo y en el Medio Oriente, siendo los países más
productivos de Europa; Francia, Italia, Grecia y España.
En algunos
de estos países el consumo de
lácteos de
leche ovina tiene gran
importancia
relativa,
en
especial
Grecia (34%) y Bulgaria y
Turquía
Sarda
(15%) 32
Lacaune.
En 2002 los ovinos lecheros
de Francia,
llegaban a 1.170.000 ovejas, distribuidas en 7.318 explotaciones, con un
promedio de 160 ovejas por rebaño. La producción total de leche de oveja en Francia en 2003
alcanzó los 153 millones de litros de los cuales la mayor parte (95%) se destinaba a la industria
quesera, la raza más conocida en el exterior es la Lacaune.
En Italia existen 5.000.000 de cabezas correspondientes a razas destinadas a la producción de
leche, en especial la Sarda. La producción total de leche de oveja en Italia en 2003, fue de 490.350
30
HOMERO. OP. CIT
2005 www.cajaduero.es/sectores/agroalimentario/servicios/publicaciones/publicaciones01.asp
32
LANGFORD C.M.; DAWE S.T. 1988. DAIRY SHEEP. Proceeding Australian of Animal Breed and
Genetic.
31
Marcelo Bettinotti
27
toneladas.
En la actualidad se experimenta para lograr una producción de leche
desestacionalizada.
En España las tres razas de ovejas lecheras con que se
cuenta son la Churra, la Lacha y la Manchega. En 2003
produjeron 300 millones de litros de los cuales el
98.8% se destinó a la fabricación de quesos en su
mayor parte a una escala industrial. 34
En Portugal se emplean 3 razas de ovejas destinadas a
la producción de leche: el Merino Portugués, la
Latxa
Bordaleira y la Churra. La Bordaleira desde el punto de
vista de producción es la más importante. En Grecia, como se dijo, país con gran consumo de
lácteos ovinos, se cría la Chíos.
33
Bordaleira
Chíos
En 1988, Israel contaba con
aproximadamente 10.000
ovejas lecheras, las cuales
en su mayoría son cruza de
las razas East Friesian y
Awassi, cruza que dio
origen a la raza Assaf. En
los mejores rebaños, la
producción de leche por
oveja promedia los 425 litros al año. De estas razas, son pocas las que se pueden importar a la
Argentina debido a las barreras sanitarias impuestas a partir del año 1991.
RAZAS EN BUENOS AIRES
Los sistemas actuales se basan en la producción integrada de quesos, con una marcada predominio
del uso de la raza Frisona y de sus cruzas con Corriedale o Texel. La raza más numerosa en
Buenos Aires es la Frisona, originaria del norte de Alemania, de la Frisia Oriental, fronteriza a
Holanda, donde existen datos de su existencia desde hace 6 siglos. Su cabeza, patas y cola están
desprovistas de lana, y son de color blanco, aunque se permiten coloraciones tanto en la lana como
en el pelo en cualquier región del cuerpo. Es sumamente prolífica, puede superar el 150% de
parición con gran facilidad, y presenta una marcada estacionalidad reproductiva en otoño, tanto
machos como hembras. El peso de los machos frecuentemente supera los 140 Kg. y en las hembras
los 70 Kg. Su peso al destete es de 45 a 50 Kg., y su producción de lana es de 5 Kg. anuales.
Awassi
33
Las fotos fueron extraídas de Oklahoma State University e INRA. Sobre genética de leche ovina
desgraciadamente dependemos de países europeos, con serias dificultades para la importación de
material genético y con modalidades productivas anticuadas con referencia a las argentinas.
34
2005 http://www.ine.es/inebase/cgi/axi
Marcelo Bettinotti
28
Si bien en su país de origen se habla de producciones de 800
Kg. de leche por lactancia, en realidad son extrapolaciones
de extracciones realizadas luego de tener a las ovejas varios
días sin ordeñar, lo que indicaría más bien una medida de la
capacidad de la cisterna de la glándula mamaria, que de una
capacidad real de producción.
Existen otras razas en nuestro país, en especial la Manchega,
de origen español, que se ubica favorablemente en el NOA
que no se describirán por no ser relevantes al propósito de la
tesis, aunque su potencial la hace valiosa.
También es importante mencionar, la PAMPINTA, raza
registrada por el INTA de Anguil, a partir del cruzamiento de Frisona con Corriedale, posee un
buen potencial en la región pampeana, con ejemplares de características valiosas en San Luis y La
Pampa.
Se debe mencionar también los cruzamientos en Chubut por parte del INTA con Texel y Frisona
con el objetivo de formar una nueva raza.
HIBRIDACIÓN
En un comienzo los cruzamientos se realizaron para dos finalidades, introducir el biotipo
comercial lechero en la majada general, con marcado predominio de las razas doble propósito
como Corriedale o Romney Marsh, y por la creencia de que las razas puras lecheras no tenían la
suficiente rusticidad como para adaptarse a la provincia de Buenos Aires. La raza cruzada
principalmente es Corriedale, por ser esta la más difundida en la provincia, y sobre esta se utiliza
como raza cruzante la Frisona y en algunos casos la Pampinta. La experiencia indicaría que la
Frisona pura es susceptible a enfermedades respiratorias, 35 por lo que los cruzamientos son una
manera de superar estas susceptibilidades que complican el manejo en las razas puras. 36
Estos estudios sobre cruzamientos son incipientes, en la mayor parte de los casos son realizados
con razas locales, sobre todo para preservarse de enfermedades podales y parasitosis, pero no se
puede hablar de un híbrido o compuesto que se pueda caracterizar como lechero. Además,
comercialmente no existen híbridos disponibles, y es impracticable para campos de pequeña
superficie embarcarse en planes de cruzamientos complicados que desviarían los esfuerzos que
deben ser la producción de leche. La dimensión actual de los tambos, 1.500 ovejas el mayor el de
Exaltación de la Cruz, imposibilita establecer un sistema de cruzamiento propio, por lo que se ven
obligados a trabajar con razas puras.
De difundirse la actividad lechera en la Pampa Húmeda, zona en la que la oveja es fácilmente
combinable con la agricultura37 o la ganadería vacuna38, se podrían establecer majadas que se
35
CARLOS SOLANET . 2005. Comunicación personal.
1999 BAIN, I.; SALGADO, E.; CASTRO, R. IGLESIAS, R. Revista Argentina de Producción Animal – Vol.
22 (1) Pag: 352-353
37
BETTINOTTI, MARCELO. 1985. Rentabilidad De Ovina En Combinación Con Trigo, En Los Choles De
Cook. Revista De La Asociación De Criadores De Corriedale.
36
Marcelo Bettinotti
29
inclinarían hacia la carne, lana o leche, según el objetivo del establecimiento y la dimensión del
mismo. Las condiciones agro ecológicas de la región pampeana y la Mesopotamia son favorables a
emprendimientos de esta naturaleza, que suavizarían el tradicional movimiento pendular de
ganadería agricultura.
MANEJO REPRODUCTIVO
La raza Frisona limita la presentación del celo en el otoño, tanto hembras como machos, y la
duración de la lactancia difícilmente supera los 8 meses. Necesita un período de por lo menos un
mes de recuperación para recibir el próximo servicio, de no respetarse este descanso, e inducir el
servicio durante la lactancia, se compromete seriamente su capacidad de producción futura, aunque
los niveles de alimentación sean altos.39
En los tres casos relevados, para obtener una producción anual sostenida, intentaron inducir al celo
de primavera, ya sea mediante la aplicación de esponjas con progesterona o mediante el
acortamiento artificial del foto período, técnica que debe realizarse obligadamente en los carneros,
pero con resultados que hicieron desistir de esta práctica. En los tres casos el % de ovejas en
ordeñe oscila en un 45% con picos de 30% y 65%, pues la duración de la lactancia pocas veces
supera los 200 días y difícilmente quedan preñadas más del 90% de las ovejas servidas, lo que
conlleva a una producción estacional, concentrada especialmente en invierno-primavera.
MANEJO DE LA ALIMENTACIÓN
El manejo de la alimentación se basa en el aprovechamiento de pastoreos de alta calidad, con altas
cargas instantáneas, y suplementación estratégica en los momentos críticos previos al servicio,
último tercio de gestación y pico de lactancia. Se encara muchas veces el manejo de la
alimentación como si esta se tratara de una vaca chica, sin embargo, la oveja tiene diferencias que
no deben ser soslayadas para evitar incurrir en errores graves.
Si bien la oveja al ser de menor tamaño que la vaca y originaria de regiones cálidas tiene
necesidades de mantenimiento menores que aquélla40, al ser menor el tracto gastro-intestinal,
posee necesariamente una menor capacidad de almacenamiento, y por lo tanto le exige realizar una
mayor cantidad de bocados para obtener la misma cantidad de nutrientes.41 Necesariamente deberá
ser más selectiva que la vaca, pues la velocidad de pasaje del alimento también será también
mayor, por lo que tendrá mayor capacidad de consumo como % del peso vivo y, además, tendrá
mayores exigencias en calidad, es decir, con mayor digestibilidad que el vacuno y menos fibroso.
En caso de no tenerse en cuenta esto, se tendrán importantes caídas en la producción diaria de
leche.
MANEJO DE LA ALIMENTACIÓN DURANTE EL SERVICIO
Se asienta en el uso del flushing, es decir, en incrementar la energía en la alimentación 15 días
antes del servicio a un punto en el que se logre mejorar la condición corporal de la oveja, con lo
que se obtendrá una gran producción de óvulos fértiles. Este alto nivel se los mantiene así para
38
2001 Algunos Factores A Tener En Cuenta En El Manejo Del Ovino En Sistemas Mixtos Extensivos
Noticias Y Comentarios Estacion Experimental Agropecuaria Mercedes, Corrientes, Argentina
39
CHURCH Y BOND: 1977. Nutrición de Rumiantes. Ed. Acribia. Zaragoza
40
BLAXTER, H. 1970. Metabolismo energético de los rumiantes. Ed. Acribia. Zaragoza. Si bien es una
obra antigua, los sistemas energéticos modernos se basan en los principios expresado por este autor, en
el mismo se expresan las diferencias en la eficiencia de animales pequeños versus animales grandes y la
importancia del origen de los mismos en la utilización de los alimentos.
41
CANNAS, A. 2004. NUTRITION OF THE DAIRY EWE. Isstituo di Zootecnica, University of Sassari. Italy
Estos autores desarrollan de manera sencilla las pautas de alimentación de ovejas lecheras, adoptan el
sistema francés de evaluación de energía de los alimentos, muy diverso del que utilizamos en la Argentina,
lo que dificulta su interpretación para quién no tenga formación en nutrición animal.
Marcelo Bettinotti
30
asegurarse el éxito de la inseminación, ya sea natural o artificial. Los servicios se realizan
escalonadamente a partir del mes de febrero hasta el de abril, por lo que la parición comienza en el
mes de julio hasta octubre...
MANEJO DE LA ALIMENTACIÓN DURANTE LA GESTACIÓN
Posteriormente la oveja pasa por un período de tres meses de bajos requerimientos, en los que, al
no producir leche, puede estar en pasturas de inferior calidad, en estas dos etapas es conveniente
que esté separadas de la majada en producción.
Último tercio de gestación y lactancia
En este período se logra la recuperación de las ovejas en cuanto a su condición corporal y se busca
una alimentación que incremente la producción de leche y al mismo tiempo que se logre una
calidad de leche que permita un rendimiento industrial no menor al 18%
Para esto se elabora un plan de alimentación que prevenga los momentos de escasez y de pérdida
de calidad adecuada de los pastoreos y los corrija. Es un índice importante el de confección y
utilización de reservas, ya que son las que aseguran una producción regular. La tendencia en la
producción diaria de leche presenta un pico de máxima entre el primer y segundo mes posterior al
parto, con una paulatina caída que es irreversible y se hace menor al litro diario luego del 6º mes.
La curva de lactancia responde a la ecuación de Woods, y = a tb e- c t en la que t es la semana de
lactancia, e es la base de logaritmos neperianos y a, b y c, factores.42
Existe en la actualidad la tendencia de apartar de la madre al cordero recién nacido, con la idea de
aprovechar al máximo la producción de leche, ya que el consumo diario puede llegar a ser de un
litro, lo que significarían entre 5 a 6 Kg de queso por cordero lactante. Sin embargo, hay datos que
pondrían en tela de juicio esta aseveración, lo que no es objeto de este estudio.
F ig u ra N º 2
C U R V A D E L AC T A N C IA
(e la b o ra ció n p ro p ia )
1 ,5
lts / día
1
0 ,5
0
-0 ,5
1
4
7
10 13 16 19 22 25 28
s e m an a d e lac ta n c ia
El manejo de las ovejas durante la lactancia, de una duración máxima, como se dijo de 180 a 240
días, se realiza sobre pasturas de buena calidad, y en todos los casos se realiza una suplementación,
cuyo nivel puede caer en las que están en la segunda mitad de este período. A partir de la
conclusión de la lactancia, la oveja tiene un período para recuperarse que debe ser respetado, la
rutina de realizar servicio o inseminación durante ésta, se refleja en la caída en la producción
futura.
Crianza del cordero
Existen varias alternativas respecto al manejo de los corderos recién nacidos, la tendencia actual
utilizar el sistema europeo que consiste en comenzar a ordeñar a partir de la primera semana
42
COX,N.M.,STUART,M.J.,ALTHEN,T.G.,BENNET,W.A.& MILLER,H.W. 1987 Journal of Animal
Science.64:507-516. Sobre esta ecuación sería uno de los temas que se debería investigar localmente,
cuando la producción esté consolidada y se pueda interesar al INTA y Universidades.
Marcelo Bettinotti
31
apartando al cordero durante medio día, se desteta a los dos meses y la oveja pasa a ser ordeñada
dos veces al día. En otros casos, (Exaltación de la Cruz), se los retira en el transcurso de las
primeras 48 horas de vida y van a crianza artificial, con lo que las ovejas se ordeñan dos veces al
día y sufrirían ambos un menor estrés de separación. En los tres casos estudiados no parece haber
diferencias en los niveles de producción de leche, por lo menos en lo que se visualiza, la diferencia
se observa en los niveles de mortandad de corderos, situación que debería ser totalmente
controlable desde el manejo de la sanidad. El tema de la mortandad de corderos aparece como uno
de los puntos aún no resueltos y en los que el productor recibe mensajes confusos por parte de los
profesionales consultados.
ORDEÑE
El tambo para ser aprobado como proveedor de leche
para quesos de exportación debe cumplir con requisitos
dentro de la ley Nº 18284/69.43 Estas normas fiscalizadas
por el SENASA, exigen que se tengan presente todas las
reglas de higiene y de tratamiento de efluentes, además
de exigir un sistema de enfriado que de la leche. Lavado
de la ubre y disposición de los corrales.
En tambos de sistema artesanales, la mayoría son de
bajadas al tarro, lo que exige un rápido retiro de la leche
para que no haya contaminaciones en especial de materia
fecal, es fácil observar el resultado de estas en quesos de campo, en los que se observan “picado”
de Escherichia coli, y a veces quesos “vacíos”. Solamente en un caso, Exaltación de la Cruz, se
decidió realizar una construcción que fácilmente puede ser aprobada por cualquier regla europea,
en los otros dos casos, se intenta comenzar por la majada e implementar la sala de ordeñe cuando
los niveles de producción lo justifiquen.
Normalmente las ovejas fáciles para ordeñar son las que presentan dos picos de emisión de leche,
contra uno solo de las difíciles de ordeñar, en el primer pico es la leche cisternal y en el segundo la
alveolar. El intervalo entre un pico y otro es de 30” y la duración del segundo es de 30”, por lo
que el tiempo total de ordeñe por oveja es de 64”. 44 Las rutinas a realizar durante el ordeñe
consiste en la puesta de pezoneras, masaje intermedio, ordeñe, retiro de pezoneras. Esto lleva a que
un equipo de ordeñe puede hacerse cargo de hasta 800 ovejas por día.45
También es importante la conformación de la ubre, en caso de ser deficiente, el sostén de las
pezoneras será dificultoso, lo que incrementará el tiempo de ordeñe. Una de las razones por las que
es arduo poder utilizar máquinas ordeñadoras de última generación con retiro de pezoneras
automático, es la gran diversidad que se observa en la conformación de las ubres, lo que hace que
muchas ovejas queden mal ordeñadas y se incrementaría la incidencia de mastitis y atentaría tanto
en la producción láctea, como en la salud del animal y el rendimiento de la leche en queso46. En
esta operación, es importante observar la aptitud para el ordeñe mecánico que tengan las ovejas,
esto es fundamental para la velocidad de ordeñe tanto como para la retención de leche que pueda
existir en la cisterna, ya que determinará la cantidad de ovejas que puede ordeñar un hombre por
día y en caso de quedar leche retenida, es importante para la prevención de enfermedades como la
mastitis.
43
VER ANEXO VIII
GONZÁLEZ C & VIZCAYA R, 1993. Producción de Leche Ovina. Unicornio Centro Editor. En este libro
está bien desarrollada la conformación de ubre correcta para el ordeñe mecánico.
45
CHIVILÓ, César. Comunicación personal. Las salas de ordeñe muchas veces son simples galpones con
una mesa para hacer ordeñe a mano, esto complica la producción y dificulta la difusión de la actividad, es
muy difícil encontrar hoy mano de obra dispuesta a hacerlo.
46
CHIVILÓ César Omar. 2003. Producción de Ovinos para Carne y Leche. Manuscrito.
44
Marcelo Bettinotti
32
Una vez que las ovejas están amansadas, el ordeñe pasa a ser una tarea sumamente sencilla, en la
que no deben existir nunca ni gritos ni perros, ya que las razas lecheras tienen la suficiente
docilidad e inteligencia como para ingresar y retirarse ante sencillas órdenes del personal a cargo.
Una de las debilidades más notorias es la poca capacitación de los empleados, lo que se traduce
no-solo en pérdidas de tiempo sino ya en caídas en la producción, los problemas que se observan
tienen que ver con errores de manejo al tratar a las ovejas como si fueran vacas de menor tamaño.
Esto lleva a manejar de manera desordenada el rebaño, con pérdidas de tiempo e incluso maltrato y
daño físicos, pues se toma a las ovejas de las patas o de la lana, con movimientos bruscos, que
terminan con desgaste físico par ambos, hombres y animales, secas prematuras de lactancia y
exceso de personal, al tratar de corregir la falta de capacitación con número de empleados.
CUIDADO DEL REBAÑO
Aquí aparece una de las tantas limitantes a la actividad ovina, el
control de robos, predadores y el desconocimiento en la atención y
manejo de las ovejas. Para este fin existen diversas razas de perros,
las ovejas domésticas dependen totalmente del Hombre para su
supervivencia, es decir que no pueden volver al estado salvaje pues
no se defienden de sus predadores.
En Europa hay tantas razas de perros pastores como regiones
ovejeras, existen dos tipos de razas, aquellas que ayudan en el
trabajo al pastor y las que protegen a la majada de los predadores. En el primer caso, la raza
Border Collie, muy difundida en nuestro país, Australia y Nueva Zelandia, trabaja en pareja y
especialmente ayuda al operario a juntar el rodeo y acercarlo adonde lo necesita. En Italia, país en
el que el lobo es especie protegida, por lo que está prohibido matarlos,
existe la raza Maremma y en Hungría la Kuwacz, tan parecidas que se
dice que es la misma, es un animal cuyo instinto guardián lo lleva a
mimetizarse con las ovejas y a matar a cualquier intruso. Por supuesto
la utilización de estos animales debería ser acompañada por el
entrenamiento del personal, no solo del perro, y de la modificación en
la legislación que establezca que el robo de ovejas configura realmente
un delito.
ORGANIZACIÓN DE LAS TAREAS DE UN TAMBO OVINO
La confección de un organigrama tiene la utilidad de establecer las tareas de manera concreta, es
decir, de poder saber el qué y el quién se ocupará de una rutina diaria. Es importante para evitar
tanto la superposición de tareas como la de establecer la cadena de responsabilidades de cada uno
de los niveles de la empresa. También sirve para establecer el sentido en que circulará la
información.
Las tareas de ordeñe propiamente dicho lo realizan dos personas en tambos con más de 10 bajadas,
de no ser así se perdería mucho tiempo y se corre el peligro de caer en el sobre ordeñe de algunas
de las ovejas. Como personal adicional, es necesario tener encargados del manejo de los animales a
campo, selección, sanidad, alimentación, reproducción y manejo de los corderos, este es un tema
crítico, ya que al ser tan prolíficas las razas lecheras, las mortandades son comunes cuando no se
los maneja adecuadamente.
FABRICACIÓN DE QUESOS
En la Provincia de Buenos Aires se encuentran habilitadas para la elaboración de leche ovina 6
plantas, de las cuales 4 están cerradas y existe una que tiene trámite de habilitación, una sola posee
Marcelo Bettinotti
33
está habilitada por SENASA, Exaltación de la Cruz, y otra lo tiene en trámite, Cuenca de Las
Flores.
El Código Alimentario Argentino define lo siguiente: “Con la denominación de queso, se entiende
el producto fresco o madurado que se obtiene por separación del suero de leche o de leche
reconstituida - entera, parcial o totalmente descremada, coagulada por acción del cuajo y/o
enzimas específicas. Se puede complementar con bacterias específicas o ácidos orgánicos y
agregar sustancias colorantes, especias o condimentos.”47
OPERACIONES
Las tareas a realizar consisten en:
1. Transferencia de la leche del tambo a la fábrica, enfriamiento a 4º C y almacenamiento.
Posteriormente coagulación de la misma mediante el uso de fermentos y cuajos específicos
al queso que se decidió elaborar.
2. Se realiza un cortado y desuerado de la cuajada, este suero se lo almacena para un destino
diverso. Se lava la cuajada con agua, se calienta, se prensa y preforma.
3. Se realiza un corte, se pone en moldes, se prensa y se almacena en cámara de salado.
4. Se opera la preparación de la maduración y el afinado del queso, luego de lo cual se lo
guarda para su expedición.
La leche recién ordeñada se la pasa por filtros que eliminan impurezas y se la analiza para
establecer su calidad. Los quesos que se elaboran a partir de leche cruda, sin pasteurizar, conservan
la flora original del lugar, en caso de estar pasteurizada, se le debe agregar cloruro cálcico, pues el
calcio de la leche pudo quedar inmovilizado por el tratamiento. La siembra e incubación se realiza
en las leches pasteurizadas, con bacterias ácido láctico que
puede ser incorporadas a través del suero de queserías. Los
coagulantes pueden ser de origen vegetal como la flor de
cardo o el alcaucil o de origen animal como el cuajo de
rumiantes lactantes. Este se agrega a la temperatura adecuada
y se deja reposar luego de homogeneizarlo. Una vez cuajada
se corta para incrementar la superficie de exudación y se
agitan los granos para evitar su adherencia.
Se separa la fase líquida de la sólida, se moldea y prensa. Se
sala y se seca u orea, viene luego la etapa más delicada que
es la afinación, en las que se adquieren las características distintivas de cada queso. El color
natural de un queso está influenciado principalmente por el contenido de carotenos y por la
cantidad y forma de dispersión de la materia grasa. Los quesos elaborados con alto contenido graso
tienden a ser de una coloración amarillenta, por esta razón no es común agregar colorantes a los
quesos de oveja
47
CODIGO ALIMENTARIO ARGENTINO: Decreto Nº 111, 12-1-76 art. 605 ANEXO X
Marcelo Bettinotti
34
El calcio de la leche es el responsable de la ligazón de las micelas, a veces se le agrega cloruro de
calcio para incrementar el rendimiento, hasta 200 mg/Kg. de leche, se debe tener la precaución de
no exceder este límite ya que puede provocar un sabor amargo. Cada una de estas etapas debe ser
realizada por un operario, pero cuando se trabaja con volúmenes muy pequeños, inferiores al
20.000 Kg anual, estas tareas las cumple uno solo, que también es maestro quesero.
Los quesos pueden ser:48
1. Frescos: tipo yogurt o ricota
2. Pasta blanda: Feta o Azules
3. Pasta dura: Pecorino, Manchego, Parmesano, Etorqui.
Varían fundamentalmente en la temperatura con que se elaboran y en el tiempo de maduración,
así, los frescos se realizan a temperatura ambiente y prácticamente están listos para su venta
finalizada su elaboración, los de pasta blanda entre 2 a 4 meses de espera y los duros a
temperatura de 38º C, similar a la corporal de las ovejas, de 8 a más meses.49
Esto es importante para evaluar el costo financiero de iniciarse en la actividad, ya que no existe
consumo de leche fluida y solamente se los hace como quesos de pasta dura.
El rendimiento de litros de leche a queso se toma normalmente como de 18% a 20%, pero puede
disminuir a niveles de 12% o menores si se cometen errores en la alimentación de las ovejas que
afecten la calidad de la leche o en la fabricación, aunque la calidad de la leche sea la adecuada.
Lo mismo se puede decir del tiempo de maduración, ya que errores en humedad, temperatura o
aislamiento pueden alargar los tiempos.
CONCLUSIÓN
• La actividad es muy antigua en el mundo pero no se ha consolidado en Buenos Aires.
• Los tambos se deben integrar a una fábrica de queso, sin embargo ambas actividades
exigen atención personalizada, especializada y comprometida por parte de quién realice la
inversión.
• Se perdió la cultura ovina en Buenos Aires y no existe tradición en la producción de queso
de oveja.
48
VER ANEXO IX
ZURRO Eduardo: Comunicación personal. Además existe posibilidad de realizar cursos de buen nivel en
el INTA y en la facultad de Veterinaria de la UBA, entre otros.
49
Marcelo Bettinotti
35
CAPÍTULO III
BREVE DESCRIPCIÓN DE TRES CASOS REALES,
INTERROGANTES QUE SE PLANTEAN
“Las ideas las tenemos, en las creencias estamos .En las creencias vivimos, nos movemos y somos
".José Ortega y Gasset (1884–1955)
Marcelo Bettinotti
36
INTRODUCCIÓN
Según Henri Mintzberg, existen tres tipos de empresarios:
1. Los calculadores, con marcada tendencia a tomar decisiones estructuradas, aversos a correr
riesgos.
2. Los heroicos, que se entusiasman con una idea, la llevan a cabo, pero luego pueden fallar
al no calcular su capacidad de inversión.
3. Comprometidos, con carisma, se sumergen en el emprendimiento que pasa a ser parte
importante de sus vidas.
Normalmente toda organización es parecida a la idiosincrasia del dueño de la empresa, 50 adaptada
a las condiciones del medio ambiente que se presenten, la cultura empresaria estará entonces
influida por la modalidad administrativa del líder, formal o informal del grupo, basado en el tipo
de planeamiento que éste se encuentre inclinado a realizar.
Así algunos dan más importancia a la capacidad de lobby de ciertas personas, que a sus
conocimientos o habilidades para ubicarlos en puestos jerárquicos de importancia, no se planifica
de manera estratégica, pues solo tiene importancia el presente. En otros su idiosincrasia le indica
que lo importante es el futuro, por lo que la tecnología es lo importante y el desarrollo de un nuevo
emprendimiento, diferente a lo que se conoce, será aprovechar la oportunidad de obtener
importantes ingresos, es mejor para ellos equivocarse antes que perder la oportunidad de
diferenciarse. Su planificación es puramente estratégica, los otros niveles lo delegan de hecho en
líderes informales, que no siempre son seleccionados racionalmente.
DESCRIPCIÓN DE LAS EMPRESAS ANALIZADAS
Originalmente en todos los emprendimientos se estableció una integración vertical, en la que se
realizaba desde la cría de la oveja pura mediante cruzamientos, hasta la elaboración y
comercialización del queso, todo basado en la misma persona. Como se dijo antes, se hace el
estudio empírico sobre tres casos en la Provincia de Buenos Aires, donde sus condiciones agro
ecológicas y de mercado la hacen adecuada para esta actividad. Se toman como ejemplo pues
todos han sido encarado con seriedad, sin propósitos oportunistas para aprovechar subvenciones o
agendas ocultas.
Estos tres casos se encuentran en tres partidos de condiciones agro ecológicas diferentes: General
Pueyrredón, cerca de la costa atlántica, Las Flores, en plena cuenca del Salado, y Exaltación de la
Cruz en el norte de la provincia. En los tres casos se recopiló información a través de un diálogo
poco estructurado, dada la confianza del autor con los responsables. Se consultó sobre la visión, la
misión y la estrategia general de la empresa, los que se describen sin realizar juicios de valor pues
reflejan lo que expresaron los responsables de las empresas.
EMPRESA 1
Se trata de un emprendimiento montado a partir del año 1999, con el objetivo explícito de
convertirse en un exportador de quesos, especialmente a EE.UU. Se encuentra ubicado en el
partido de Exaltación de la Cruz, a 80 Km. de la ciudad de Buenos Aires, se realizó una importante
inversión en instalaciones industriales y de ordeñe, con el fin de obtener las exigencias de máxima,
para lo cual, antes de comenzar a construir se realizó la consulta con el SENASA de manera de
evitar demoras. El potencial de producción industrial es de una 200 tt anuales.
50
MINTZBERG H & QUINN J.B. 1993. EL PROCESO ESTRATÉGICO, CONCEPTOS, CONTEXTO Y
CASOS. Prentice may. Méjico. En esta obra se describe de manera sintética la caracterología de los
líderes empresarios.
Marcelo Bettinotti
37
VISIÓN
• Producir quesos de oveja con destino a la exportación, utilizando su propio abastecimiento
de materia prima, con el manejo de la llave genética como barrera a la aparición de
competidores. Construir así un retiro de las actividades personales que son las que
permitieron acumular el capital necesario para financiar el emprendimiento.
MISIÓN:
• Obtener la materia prima en cantidad y calidad necesaria para producir quesos de alta
calidad.
• Obtener una genética de excelencia.
• Concentrarse en la exportación.
Paralelamente se compraron ovejas cruzas con Frisona y se importaron reproductores de Nueva
Zelanda, con el objetivo de llegar rápidamente a la raza pura. La superficie propia del
establecimiento son una 80 has a las que se le suman 60 has más arrendadas, sobre la que se
sostienen unas 1.100 ovejas puras, incluida la cabaña. Se estableció un sistema de manejo con la
finalidad de lograr una producción de leche continua a lo largo del año, para lo cual se estableció
un doble servicio, de otoño y primavera mediante el uso de sincronización de celos e inseminación
artificial. Además, crearon una cabaña con el objetivo de abastecer de reproductores a los propios,
se castra los corderos de venta machos con el objeto de impedir el surgimiento de eventuales
competidores en la actividad cabaña...
A partir del año 2001 y 2002 comienza la producción en escala comercial, satisfaciendo las
expectativas de queserías exigentes y del supermercado JUMBO y DISCO. En 2004 se logró
realizar la primera exportación a EE.UU logrando un precio FOB de 10 US$/Kg. Afronta la
situación de no lograr el objetivo de estabilizar dos majadas con servicios estacionados de
primavera y otoño, lo que hace que en verano se presenta una importante escasez de materia prima
y se le haga dificultoso cumplir con los compromisos asumidos en el exterior. La capacidad ociosa
retrasa la recuperación de la inversión. La conformación disímil de las ovejas retrasa el tiempo de
ordeñe, aunque pocas veces en el año llega a las 600 ovejas en ordeñe. Duda sobre formar una
cuenca lechera, las alianzas con otros tambos fracasaron.
El dueño de la empresa tiene a la actividad como secundaria, es de edad avanzada y depende de la
motivación de su gerente general. En el planteo técnico se observa desconcierto que lleva a
consultar simultáneamente a varios profesionales sin lograr estabilizar la producción o por lo
menos prever situaciones futuras, los errores provocan tiempo ocioso en cuanto a fabricación de
quesos o de ordeñe que a veces supera los 5 meses.
Interrogantes:
¿Es posible formar una cuenca lechera con la política de castrar los machos para evitar que se
formen majadas competidoras en genética?
¿Se puede sostener una estrategia de exportación con una marcada estacionalidad en la
producción?
¿Es posible crecer si no se tiene un planteo técnico claro?
¿Es factible crecer horizontalmente en la producción primaria en una región peri urbana?
EMPRESA 2
Se trata de una cuenca lechera establecida en el centro de la Provincia de Buenos Aires, en el
partido de Las Flores, recibe leche de 14 tambos, la mayoría cercana, pero también de algunos
situados en los partidos de Mercedes, Ezeiza, Cañuelas y Magdalena. Empezaron la actividad en el
año 1989. El potencial de producción industrial es de unas 40 tt anuales.
Marcelo Bettinotti
38
VISIÓN
• Producir quesos de oveja con destino a un target gourmet, a través de la formación de una
cuenca que se abastezca de genética y tecnología a partir de la empresa coordinadora.
MISIÓN:
• Obtener la materia prima de calidad para producir quesos de calidad diferenciada.
• Formación de una cabaña para abastecer a los tambos integrados.
En la actualidad ordeñan unas 600 ovejas por año, con enormes variaciones estacionales y rotación
de tambos, para lo que pagan $1,6 en los meses de verano por litro de leche y $1,4 en los meses de
invierno. Tomaron la decisión de realizar servicio estacional de otoño y de alargar lo más posible
la lactancia, el manejo que realizan es intensivo en cuanto a la alimentación y disponen de una
cabaña para abastecer de reproductores a los clientes. Están en planes de ampliación de la fábrica,
hoy de escasos 100 Kg. diarios, para llevarla al triple de capacidad, poseen pequeños recursos
financieros, pero una cartera de clientes consolidada y contactos en la Unión Europea como para
pensar en una expansión de esta naturaleza. El dueño de la fábrica y su familia están
comprometidos tiempo completo en la actividad, aunque todavía no parecen tener claridad sobre el
camino a seguir para incrementar la escala.
Interrogantes:
¿Se puede aspirar a obtener un suministro de materias primas constantes con tambos de escala tan
pequeña que el tambero no lo siente como un negocio importante?
¿Es posible promover una cuenca lechera sin escala industrial suficiente como para producir el
queso que se demanda?
EMPRESA 3
Este último caso se encuentra ubicado en las cercanías de Mar del Plata, inició su actividad en
1996 a través de una majada Corino que fue absorbida por reproductores de raza Frisona,
comenzaron a ordeñar en el año 1998 y elaboraban la leche en una escuela granja, lo que fue un
fracaso que lo llevó instalar su propia fábrica. El potencial de producción industrial es de unas 80 tt
anuales, en la actualidad (2005) llegan a los 8 tt...
VISIÓN
• Producir quesos de oveja de mayor precio que los vacunos, con un pequeña escala.
• Establecer una actividad de gran rentabilidad por unidad producida que permita una
maximización de la ganancia.
MISIÓN:
• Obtener la materia prima en cantidad y calidad necesaria para producir quesos de alta
calidad.
En la actualidad venden la totalidad de su producción en la ciudad de Buenos Aires, en queserías
minoristas, con su propia fuerza de venta. La producción es estacional, a partir de la parición en
junio julio, ya que realizan servicio a partir de febrero, con un ordeñe diario. Cuentan con personal
altamente capacitado y comprometido con la empresa, ya que tanto los dueños como el personal
son profesionales. No han logrado crear una cuenca lechera y se replantean la forma de seguir en el
futuro. No ven un problema la venta de quesos, el mercado está estabilizado y es demandante,
siempre que se le asegure calidad y precio, lo que les resulta dificultoso es obtener el volumen de
materia prima necesaria para cumplir con los compromisos. El dueño de la empresa es ejecutivo en
una importante empresa agro industrial, siendo su esposa la encargada de la administración del
emprendimiento con personal de venta en Buenos Aires, ofrece precios menores a los de los dos
casos anteriores.
Marcelo Bettinotti
39
Interrogantes:
¿Es posible lograr un negocio visto como un retiro luego de una carrera profesional exitosa, con
una integración vertical que necesita por lo menos una inversión de US$ 3.000.000?
¿Se puede promover una cuenca lechera en Mar del Plata, con residencia en Buenos Aires?
¿Se puede pensar en una escala pequeña en el tambo ovino cuando la producción de una vaca
promedio equivale a la de 15 ovejas también promedio?
MATRIZ FODA DE LAS TRES EMPRESAS
A partir de las encuestas realizadas a las empresas referentes, se puede elaborar una matriz FODA,
que intenta ser general, no de una empresa en particular, pues, de hecho, todas comparten
características que pueden ser generalizadas, ante la problemática percibida.
FORTALEZAS
1. Capacitación
2. Conocimiento del mercado
3. Compromiso con los resultados de la actividad.
DEBILIDADES
1. Poca capacidad financiera de re inversión
2. Escaso material genético apto para producir.
3. Escasa vocación poder de liderazgo para formar una cuenca
4. Confusión en cuanto a la tecnología a aplicar
5. Alta rotación de personal.
OPORTUNIDADES
1. Los créditos existentes permitirían implementar tambos de escala viable.
2. La convertibilidad permitió consolidar un mercado interno conocedor del producto, el
mercado es demandante...
3. La devaluación restó competitividad a los productos importados, lo que posicionó marcas
locales.
4. La Unión Europea, en especial Francia es demandante de queso de oveja de alta calidad
5. Condiciones agro-ecológicas y logísticas privilegiadas para una actividad que aun no está
desarrollada.
AMENAZAS
1. El poder adquisitivo de la población local obliga a ofrecer quesos de bajo precio mayorista.
2. No existe claridad en el código alimentario sobre la manera de ofrecer quesos diferenciados
de leche pura o mezcla, equivalente a los varietales en los vinos.
3. Poca comprensión y desconocimiento por parte del sector público y privado de la
potencialidad de la actividad.
A partir de lo expresado en la FODA de las empresas, se puede establecer la relación que tiene
entre sí cada uno de los componentes de la matriz. En la siguiente serie de tablas se ordenan a
éstos y se establece el grado de importancia de cada relación.
Para visualizarlos mejor se ordena cada uno de los componentes en tablas, de manera de poder
deducir la importancia de cada una de las FODA en la evolución de la actividad.
Marcelo Bettinotti
40
Tabla Nº 2
OBJETIVOS MAXIMAX (elaboración propia)
F1
F2
F3
O1
+
+
0
O2
0
+
0
O3
0
+
0
O4
0
+
0
O5
+
0
+
(F= Fortalezas, O= Oportunidades)
Las oportunidades que se refieren a mercados, son las que tienen más relación con las fortalezas de
éstos. En los tres casos se trata de profesionales universitarios con conocimientos del mercado
externo, con capacidad para llegar a los niveles correctos en los organismos estatales y
comercializar en el exterior llevando una negociación de manera eficiente. Ofreciendo los
productos con la calidad, certificaciones y seguridades requeridas por los mercados más exigentes.
Tabla Nº 3
OBJETIVOS MINIMAX (elaboración propia)
F1
F2
F3
A1
+
+
0
A2
0
+
0
A3
0
+
+
(F= Fortalezas, A= Amenazas)
Sus fortalezas deberían también ser útiles para sortear las amenazas que se presentan. Las
amenazas que más influencia tienen sobre las fortalezas son las referidas a la capacidad de comprar
por parte de los clientes, y la poca comprensión por parte del sector público y organismos tales
como universidades y centros de investigación en el tema. Si lograran articular asociaciones
empresariales que tuvieran poder de negociación, crearían las salvaguardas necesarias contra las
conductas oportunistas. Además de crear interés por parte de las instituciones en brindar el apoyo
necesario para la resolución de los problemas que se presenten.
Tabla Nº 4
OBJETIVOS MAXIMIN (elaboración propia)
D1
D2
D3
D4
D5
D6
O1
+
+
+
+
+
+
O2
+
0
+
0
+
+
O3
0
0
+
0
+
+
O4
0
0
+
+
+
+
O5
0
0
+
+
0
0
(D= Debilidades, O= Oportunidades)
Marcelo Bettinotti
41
Sus debilidades son las que no les permiten aprovechar de manera adecuada la oportunidad de
créditos a tasa 0 y valor producto, que se otorgan a través de la ley ovina, y convertir las
debilidades en fortalezas. La influencia negativa de las debilidades es que no permiten aprovechar
las oportunidades, el hábito de esconder información valiosa para todos los actores y el escaso
interés por utilizar las instituciones creadas por ellos mismos con un fin común, conllevan a una
situación de estancamiento y de empresas que no pueden crecer.
Tabla Nº 5
OBJETIVOS MIN-MIN (elaboración propia)
D1
D2
D3
D4
D5
D6
A1
+
+
+
+
+
+
A2
+
+
+
+
+
+
A3
+
+
+
+
+
+
(D= Debilidades, A= Amenazas)
Lo más interesante es que las amenazas influyen más en las debilidades que en los otros
componentes de la matriz, por lo que, puedo concluir que éstas son las que no permiten crear
estructuras de gobernancia eficaces que permitan implementar economías de segundo orden.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
MAXIMAX
(ESTRATEGIA MÁS EXITOSA)
CREACIÓN DE UNA CUENCA QUE
ALINEE INTERESES INDEPENDIENTES
MINIMAX
(SUPERAR DEBILIDADES Y
APROVECHAR OPORTUNIDADES)
FORMAR GENÉTICA Y DIFUNDIR
TECNOLOGÍA
AMENAZAS
MAXIMIN
(SUPERAR AMENAZAS A PARTIR DE LAS
FORTALEZAS)
MODIFICAR LA LEGISLACIÓN Y
APROVECHAR LA EXISTENTE
MINIMIN
(LIQUIDACIÓN, CONTRACCIÓN, CIERRE)
ESTRUCTURA FLEXIBLE
MODELO PENTA DE LAS TRES EMPRESAS
ESTRATEGIA
En todos los casos inician su actividad con la idea de producir quesos de gran valor comercial, con
una especie que supuestamente permite trabajar con escalas pequeñas.
La realidad los llevó a tomar conciencia de la necesidad de incrementar la escala, en algunos prima
el desconcierto al no encontrar la forma de hacerlo.
Tomaron conciencia de la necesidad de formar una cuenca abastecedora, pero no adoptan actitudes
que conformen un liderazgo.
CULTURA
Se basan en actitudes proactivas, que intentan promover el consumo de quesos diferenciados y
apartarse de los commodities. En los tres casos actuaron por prueba y error hasta encontrar el tipo
de queso adecuado al paladar argentino y de su respectiva cartera de clientes.
Marcelo Bettinotti
42
1.
2.
3.
4.
RECURSOS
PERSONAL: Se dispone en la provincia de Buenos Aires de poca gente que conozca el
manejo de las ovejas, muchas veces creen que se trata de vacas de menor tamaño. Se tiende
a contratar una gran cantidad de personal para compensar la falta de eficiencia. En cuanto a
los maestros queseros, pocos están entrenados en la elaboración de quesos artesanales,
provienen de empresas que elaboran productos masivos de calidad estándar.
GENÉTICA: Hay pocas ovejas lecheras de calidad comprobada, hasta el momento la
selección se realiza solamente por sus características fenotípicas. La productividad
individual es menor a la esperada.
MANEJO: La cultura ovina se perdió, se mantienen todavía leyendas como la de la
imposibilidad de manejar a las ovejas sobre pasturas, además se tiene la percepción de que
es una especie capaz de producir con poco alimento y de mala calidad.
FINANCIAMIENTO: En un solo caso se logró el autofinanciamiento, aunque no es
suficiente como para encarar un plan de crecimiento, en los demás, otra actividad es la que
permite que se continúe con el emprendimiento.
ORGANIZACIÓN
En los casos 1 y 3 se basan en una integración vertical tipo firma, en la que se pretende unificar
todos los eslabones de la cadena de valor. En el caso 2 se implementó una integración horizontal,
reservándose la producción de quesos, su comercialización y el suministro de reproductores en este
caso la información fluye en ambos sentidos, en los otros dos el dueño toma la decisión sin dar
información del porqué y sin consultar a los puestos de menor responsabilidad.
MERCADOS
Se apunta a un segmento de mercado de alto poder adquisitivo, a diferencia de la realidad europea
en la que son quesos de consumo cotidiano. Las cantidades ofrecidas son tan pequeñas que se hace
difícil acceder a supermercados, se vende en pequeños comercios, que remarcan más del 100%, lo
que demora la rotación del producto. El mercado de exportación es importante, especialmente el
europeo, los productos locales son aceptados en cuanto a la calidad, pero es difícil cumplir con
los compromisos asumidos en cuanto a volúmenes. No existe trazabilidad y se está trabajando
embrionariamente en la denominación de origen, por ahora en el ámbito de conversaciones
informales, pues la calidad lograda así lo permitiría.
GEOGRAFÍA
La ubicación geográfica de cada una de las empresas se puede afirmar que es adecuada, en todos
los casos, desde el punto de vista industrial, ninguna está a más de 200 Km de un centro de
consumo importante, ya sea Buenos Aires o el centro Tandil- Balcarce – Mar del Plata. Las ovejas
se van localizando de manera natural en el Centro – Sudeste de Buenos Aires, con condiciones
climáticas que hacen que los quesos adquieran características únicas e identificables, cuando se
aplican las prácticas de manejo adecuadas.
ESTRATEGIAS
El sector se puede caracterizar como fragmentado, con recursos disímiles y dificultades
manifiestas para la organización. Pero con un gran potencial para lo que debe superar barreras
financieras, de escala, de tecnología y de idiosincrasia. Es fundamental para esto que exista una
cooperación entre los distintos actores de la cadena de valor, para que a través de una estrategia
interna se alcance una posición ventajosa desde el entorno competitivo.
El sistema desarrollado por Kaplan y Norton, tiene como finalidad vincular la estrategia de la
empresa con la actividad cotidiana de manera que todas las jerarquías de la misma participen de
Marcelo Bettinotti
43
ella y hagan propios lo objetivos de esta. Basan su implementación en que el éxito de las empresas
se fundamenta poco en el lanzamiento de nuevos productos, en la inversión de capital o en la
compra de otras empresas, sino más bien en explorar la propia capacidad en utilizar sus propios
activos, tangibles o intangibles. Estos activos ya existentes deben combinarse para producir un
incremento en la creación de valor a largo plazo. Para esto es menester trazar un “mapa
estratégico” que sea comprensible para todos los niveles de la empresa.51 Estos autores definen a la
estrategia como un conjunto de hipótesis acerca de las causas y sus efectos, por lo que los índices
deben revelar la relación entre objetivos y medidas explícitas de manera que puedan ser validados.
Estos índices deben elaborarse desde distintas perspectivas para que la visualización de la
problemática de la empresa sea lo más abarcadora posible.
Se distinguen las siguientes perspectivas:
1. Económica financiera: que deberían tener en cuenta las expectativas de maximización de
beneficios, crecimiento, reinversión y financiamiento, sobre todo el incremento del valor
agregado del producto.
2. Clientes: analizan los segmentos de mercados a los que se apunta con los productos.
Deberían tener en cuenta el marketing, precios y calidad. Se apunta a la identificación de
los segmentos más rentables, es decir a los más posibles de atender.
3. Procesos: aquí se refieren a todo lo que tiene que ver con la producción, comercialización y
logística, así como la inserción de la empresa en la cadena de valor y servicios pos venta.
Se refiere también a la calidad del producto y como se lo ofrece al cliente, esto es a la
adquisición y aplicación de habilidades que incrementen los activos específicos de la
empresa.
4. Perspectiva del aprendizaje y crecimiento: que analiza la capacidad de los empleados para
la mejora continua, el clima organizacional. De manera que las expectativas de los
empleados estén alineadas con los de la empresa. Crecimiento y desarrollo de nuevos
productos, se refiere a la innovación tecnológica. A la posibilidad de crear técnicas o
adoptar ajenas adaptándolas a la realidad propia.
CONCLUSIONES
• La integración vertical se les presentó como impracticable ante las dificultades evidentes
para su gerenciamiento, la falta de materia, prima que es una consecuencia de esta, impide
establecer un plan comercial rentable.
• La coordinación en forma de cuenca exige aptitudes de liderazgo y compromiso por parte
de los integrantes de la misma, las unidades que la componen deben ser de una escala
individual rentable, de no ser así solo se logra sumar quebrantos.
• Si bien el mercado interno es demandante, es muy pequeño, el mercado externo más
accesible es el norteamericano, entonces ambas alternativas tienen serias dificultades de
abastecimiento.
• Las razones para ingresar a la actividad en dos de los casos, se debió a la percepción, de
que se trataba de una actividad sencilla, en la que con pequeñas producciones se pueden
tener márgenes importantes. En un solo caso, se hizo por interés en el negocio en sí, más
allá de su potencial rentabilidad.
• El poco compromiso con la actividad, hace que se llegue rápidamente al desánimo, al
aprender sobre el negocio, se prefiere pensar en como abandonarlo con la menor pérdida,
en vez de cómo transformarlo para hacerlo rentable.
51
KAPLAN, Robert A. & NORTON. David: 2000. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scored).
Barcelona: Gestión 2000. Esta obra permite introducirse en la técnica, aunque los ejemplos responde a
una realidad norteamericana, que debe ser adaptada a la local.
Marcelo Bettinotti
44
•
•
•
•
Las tres empresas corren peligro cercano de repetir la suerte de sus predecesores si no
instrumentan una acción que les permita observar su negocio desde perspectivas más
amplias que las individuales.
Al ser todas las empresas pequeñas y sin realizar negocios entre sí, lleva a la imposibilidad
de realizar fusiones o compras para incrementar la escala.
La confusión en cuanto a la tecnología lleva a cometer errores que normalmente tienen
como resultado la baja productividad.
La necesidad de incrementar la base genética se ve entorpecida por decisiones tomadas a
partir de la codicia, del temor a que otro también gane dinero y se ponen barreras a sí
mismos.
Marcelo Bettinotti
45
CAPÍTULO IV
EL PRODUCTO
“Había aprendido sin esfuerzo el inglés, el francés, el portugués, el latín. Sospecho, sin embargo,
que no era muy capaz de pensar. Pensar es olvidar diferencias, es generalizar, es abstraer. En el
abarrotado mundo de Funes no había sino detalles, casi inmediatos.” (Jorge Luis Borges, Funes
el memorioso)
Marcelo Bettinotti
46
MERCADO
Desde el inicio de los primeros tambos ovinos, se intentó la elaboración de quesos de calidad como
para satisfacer un mercado altamente exigente. Al ser un producto totalmente desconocido,
solamente se podía trabajar con un sistema de prueba y error, sobre la base de hipótesis elaboradas
desde el estudio de mercados maduros como el europeo, en especial de España.
En un principio se intentaron quesos de pasta semi dura a semi blanda, ya que este tipo de queso es
de preferencia en nuestro país. Rápidamente se concluyó en que difícilmente se podía pretender
venderlos más caros que los quesos equivalentes del vacuno, dado que los precios de éstos eran
sumamente inferiores a los que se pretendía.
E nivel de ingreso que tenga la población será determinante en gran medida del volumen que se
comercialice.52 Los quesos que se exportan son tipo manchego, de buena aceptación en el mercado
estadounidense, por ser más baratos que los de origen español.53 Para el mercado interno, por el
contrario, se observó que se formó ya un grupo importante de clientes fieles al producto, que
buscan un queso semiduro de sabor suave y en hormas de 2 Kg que permiten el trozado por parte
del vendedor54.
Tabla Nº 8
CONSUMO DE QUESO POR TIPO
Descripción de artículos
Kg./cápita
Metropolitana del GBA
Quesos crema
Kg
1,5
14%
Quesos blandos
Kg
5,94
58%
Quesos semi duros
Kg.
1,65
16%
Quesos duros
Kg.
1,23
12%
Total
10,3
INDEC, Encuesta Nacional de Gastos de los Hogares 200455
En la tabla nº8 se detalla el consumo de quesos en la ciudad de Buenos Aires y Gran Buenos Aires,
se observa un nivel de 10 kg. por habitante, cifra similar a otros países, especialmente de Europa y
Norte América, volumen que puede ser incrementado si se toma la experiencia de países como
España
En cuanto a la posibilidad de ventas en supermercados, los volúmenes producidos en los tres casos
son tan pequeños que no posibilitan obtener una posición negociadora adecuada en cuanto a la
forma y tiempo de pago, por lo que en ningún caso se la plantea como estrategia principal. Las tres
empresas relevadas estimaron que para el mercado interno el precio de venta ronda los US$7 / kg,
(año 2005) . 56
ESTUDIOS DE MERCADO
El gusto por consumir quesos se encuentra presente siempre en el gusto argentino, según estudios
realizados, por la UNLZ en 1996. Genéricamente es reconocido como un alimento que no se debe
omitir en la dieta cotidiana, tanto como aderezo como plato principal en una “tabla de quesos”.
Según las encuestas son los hombres los que enseñan a los chicos a comer quesos. Los quesos de
oveja entrarían como los de consumo ocasional, especialmente los fines de semana.57 En
52
CAPPELLINI, O. 1997. El mercado mundial de quesos. Revista Industria Lechera Nº 709
HAERTENCK: GUILLERMO. Comunicación personal.
54
FENOGLIO, DANIEL. Comunicación personal.
55
VER ANEXO III
56
Fenoglio, Daniel: Comunicación personal.
57
Mac Cormick. Op cit.
53
Marcelo Bettinotti
47
degustaciones realizadas por COFA en eventos organizados en organizaciones como el CLUB
DEL VINO o en lugares de reunión con público menos exclusivo como la FERIA DE
MATADEROS o la EXPOSICIÓN RURAL DE PALERMO, se pudo establecer que cada 25
personas que degustan el queso 1 compra por lo menos 1 Kg. y se convierte en consumidor
consuetudinario.58
En 1996 las asociaciones de productores, decidieron realizar un estudio de mercado, a cargo de la
Facultad de Ciencias Agrarias de la UNLZM, en la que se concluyó que existía un gran
desconocimiento del producto y que en algunas personas provocaba asco (sic) y en otras sorpresa
cuando el que lo degustaba se enteraba que se trataba de queso de oveja, ya que pocos sabían que
las ovejas se pueden ordeñar. 59 Se detectaron también nichos de mercado en aquéllos alérgicos a
los lácteos vacunos, en los que es posible colocar unos 50.000 litros anuales.
Estas experiencias llevaron a buscar los mercados en el exterior, tanto Europa como EE.UU. que
son potenciales compradores en los volúmenes que la Argentina es capaz de producir, de hecho,
periódicamente empresarios de esos orígenes se contactan con los productores locales intentando
abrir nuevos negocios, imposibles de concretar ante la falta de materia prima.
La producción de las tres empresas encuestadas suma aproximadamente 100 tt anuales, que se
venden en su totalidad en la ciudad de Buenos Aires y Gran Buenos Aires, excepto las que son
exportadas a EE.UU. por la empresa Carlota del Monte, en Exaltación de la Cruz, con
compromisos de 1 tt mensuales que se debieron renegociar por no haberse alcanzadas las metas de
producción. Es menester comparar este consumo con el de quesos duros y semiduros en Buenos
Aires, provincia y ciudad, que es de unos 5.200 tt. 60
Del relevamiento realizado por participar en degustaciones realizadas en eventos organizados por
Club del Vino, Alianza Francesa, y pedidos concretos de empresas que realizan servicios de
Catering para empresas de transporte de pasajeros aéreos y fluviales, se puede inferir un segmento
de 75 tt hoy totalmente desabastecido.61
COMERCIALIZACIÓN
Se pueden observar dos problemáticas, la comercialización de la leche y la de los quesos.
Leche
E consumo de leche de oveja se realiza a través de la elaboración de quesos, se plantean varios
problemas, el primero es el acondicionamiento para el transporte, el congelamiento y transporte en
envases de plástico, cuando las distancias son mayores al 100 Km., se demuestra como apto, pero
debería estudiarse si existe una disminución en el rendimiento industrial62.
Asimismo, los pequeños volúmenes obligan a realizar mezclas de distintas calidades de leche, que
interfieren en la característica de los quesos y determinan un incremento de los costos. También el
rendimiento difiere según la estación, ya que la composición de la leche está sumamente
influenciada con la etapa de la curva de lactancia, al ser tan estacional la producción, habría
dificultades para homogeneizar la materia prima y lo mismo se puede decir de la alimentación63.
Vemos aquí la importancia de la logística, que es de lograr que algo de determinada calidad, que
debe estar en determinado lugar y determinado tiempo, esté.64 Para esto es importante simplificar
la logística, de manera que no obligue a la leche fresca a realizar viaje s mayores de 50 Km.
58
Zurro. Las degustaciones permiten descubrir actitudes del consumidor siempre y cuando sean hechas
por personas idóneas, como es este caso.
59
Mac Cormick. Op. Cit.
60
www.indec.gov.ar
61
Ver ANEXO V
62
ZURRO, EDUARDO. Comunicación personal.
63
BOCQUIER F & CAJA G. 1997. EFFECTS OF NUTRITION ON EWWE’S MILK QUALITY. INRA.
64
MOORE, Santiago. 2003. Producción y comercialización de corderos. Difusión ganadera. Buenos Aires.
Marcelo Bettinotti
48
Quesos
La comercialización de quesos de oveja se la puede calificar como de artesanal, con productos de
excesiva variación en calidad, esta debe ser homogeneizada en el proceso de afinamiento. Los
volúmenes y el desconocimiento del mercado llevan a no poder delegar la transacción a
distribuidores normales sino a realizar un trabajo venta boca por boca de expendio, con un
seguimiento estrecho dado lo errático del comportamiento del consumidor.
Lo mismo respecto al envase y presentación del producto, los intentos de presentaciones
incómodas y desconocidas en Argentina como pueden ser sumergidos en aceite de oliva o
salmuera, fracasaron, lo mismo que las hormas excesivamente pequeñas, como el caso de
emprendimientos desaparecidos en Mercedes y en Magdalena.65 En la actualidad se lo presenta
con cáscara, envasados al vacío para detener la fermentación y preferentemente sin aditivos de
hierbas aromáticas y otros aderezos.
El relevamiento propio indica que el producto es prácticamente inexistente en supermercados, solo
en sucursales de barrios de alto poder adquisitivo, debido a los pequeños volúmenes ofrecidos y a
la estacionalidad de esta oferta. La venta se concentra en queserías especializadas, con precios muy
superiores a los de los quesos de leche de vaca y márgenes que, comparados con mercados
maduros como los europeos, indicarían la existencia de un mercado potencial con achicamiento de
esos diferenciales. En nuestro país la diferencia entre un queso de oveja tipo manchego y un paté
gras de leche de vaca es aproximadamente 4,6 veces en pesos contra 2,7 veces en euros en
España.66
Tanto en la leche como en el queso, la resolución de estas situaciones no queridas, y que aminoran
la competitividad del sistema, no pueden ser solucionadas sin antes alcanzar una escala que lo
hagan comercialmente y económicamente viable. Cuando se desarrolla un producto nuevo, se
observan dos fuerzas opuestas, 67 por un lado al acumular experiencia los costos disminuyen, pues
se aprende a hacerlo mejor, por el otro lado, en la medida que se crece, los costos totales
necesariamente se incrementan, lo que hace imprescindible un plan de inversión. Esta
planificación ordenada de crecimiento falta en los tres casos. Por otro lado, si bien el mercado
local no está en crecimiento, los competidores de una empresa que fuera exitosa, tienen un
comportamiento errático, por lo que difícilmente se produciría una guerra de precios.
MATRIZ BCG
Normalmente en marketing se trata de definir un producto a través de sus cualidades como
participación en el mercado y generación y demanda de fondos. Para esto se utiliza la matriz
diseñada por la consultora Boston Consulting Group. A partir de las cualidades antedichas se
distingue cuatro tipos de productos, que mostrarán diferentes aptitudes según el estado del ciclo de
vida en que se encuentren.68
En el caso del queso de oveja, cuando se lo nombra al queso de oveja, todavía es común que el
interlocutor haga referencia al de cabra, es decir debe ser tomado como un producto nuevo es por
eso importante tener presente la marca, la presentación, el certificado de que el producto es
realmente hecho con leche de oveja, y la presencia constante en los puntos de venta, que son los
componentes de lo que se conoce como calidad percibida.69
65
JOANDET, GUILLERMO. Comunicación personal.
Estas diferencias en los precios, demuestran que el achicamiento de los márgenes a través del
incremento de la escala es uno de los caminos posibles para crear una cadena que genere valor.
67
SACHNAARS. 1999. ESTRATEGIAS DE MARKETING. Díaz de Santos. Argentina.
68
MARTINEZ FERRARIO, Eduardo. 1993. ESTRATEGIA Y ADMINISTRACIÓN AGROPECUARIA. Ed.
Troquel. Buenos Aires
69
Álvarez de Blanco, R: “Construir valor y poder de la marca implica proveer un enfoque hacia la
diferenciación que requiere desarrollar calidad percibida, reconocimiento, identidad y fidelidad de marca.
66
Marcelo Bettinotti
49
El cuidado del producto muchas veces es deficiente, el relevamiento propio distintos puntos de
venta, permitió observar que quesos presentados como manchegos, son excesivamente duros, fruto
de una rotación excesivamente lenta y una ignorancia de la calidad por parte del encargado de
ofrecerlo al consumidor final. Esto significa una responsabilidad de ambas partes, se entrega el
producto, se lo cobra y se lo abandona sin dar un servicio pos venta. El seguimiento, en cuanto a la
calidad que se ofrece, el retiro de los productos que estén vencidos o excesivamente madurados, la
forma cómo se los presenta en la góndola o mostrador, son elementos que de ser soslayados,
pueden provocar importantes pérdidas en las ventas.
Tabla Nº 9
?
Generación de
fondos
Necesidad de
fondos
Situación de equilibrio del efectivo
Baja
Alta
-
Necesitan fondos
Alta
Alta
0
En equilibrio
Alta
Baja
+
Generan excedentes de fondos
Baja
Baja
0
En equilibrio
Es entonces que el queso de oveja en la Argentina debe ser tratado como un producto signo de
interrogación, y darle gran importancia al mercado externo, pues es ahí donde el producto es
reconocido sin problemas, pues son importantes .los aportes de capital a realizar pues el alcanzar
una escala eficiente, con una pequeña generación de fondos, implica no solo la inversión en sí, sino
en capital humano, generación de nuevos negocios colaterales y alianzas de grupos de interés.
La calidad percibida, como dinamizadora de este proceso y motor del valor de la marca, debe ser
gestionada ya que es tan importante como la calidad actual. En base a ella se otorga sustancia a la
identidad de marca, suministra razón de compra relevante, activa la confianza, afecta los sentimientos
hacia el uso experiencia del producto/servicio y provee las bases para la extensión de la marca. Deben,
por lo tanto, coordinarse e integrarse las mejoras del producto / servicio con los esfuerzos sistemáticos
para comunicarlas al mercado mediante publicidad, promoción y relaciones públicas congruentes.”
Marcelo Bettinotti
50
No es difícil pensar en que pase rápidamente a ser un producto estrella si se logra este cometido,
pues en lo que se denomina grupo ABC1, el producto es ya conocido, demandado y si se ofrece
calidad y precio, no debería haber escollos en generalizar su consumo. La formación en 2003 de
una Cámara de Procesadores de Lácteos de Cabra y Oveja, con la finalidad de defender el derecho
de propiedad de sus miembros contra el oportunismo, no termina de concretarse más allá de lo
formal, por una idiosincrasia que impide trabajar en la concreción de un objetivo común. Lo que
pone en evidencia la ausencia de liderazgo en esta actividad pues, las organizaciones de
productores no funcionan como cámaras empresarias, sino más bien como un marco donde
conseguir negocios individuales.
CONCLUSIONES
• El producto queso de oveja en el mercado interno argentino debería ser tratado como un
producto signo de interrogación. La norma empero, parecería ser la de obtener beneficios a
inmediatos, no se valora la trascendencia de las relaciones a largo plazo entre los distintos
eslabones de la cadena de valor y la cooperación en la obtención de metas comunes
desaparece en cuanto se consigue el primer resultado.
• La aparición de nuevas generaciones de productores, primarios y secundarios, con
capacitación diferenciada, nacidos y criados en un ambiente macroeconómico en que los
cambios de precios se debían a circunstancias de mercado y no monetarias, además de no
haber vivido situaciones de abundancia, crean las condiciones para un cambio favorable.
• La competitividad se define como “la capacidad de sobrevivir y, de preferencia, crecer en
mercados corrientes o en nuevos mercados”70, Sawaya Jank, Farina & Bertini Galan
(1999), en esta se encuentra implícita la necesidad de satisfacer las necesidades del
consumidor, que pasa a ser tratado como un cliente, para lo que se debe incrementar la
capacidad de innovar y construir un sistema de redes de negocios capaz de trabajar
colectivamente en la obtención de un objetivo común.
•
•
Las sociedades en las que imperan ideologías exitosas, se le da gran importancia a la
construcción del capital social. Se afirma que estamos pasando en un momento de
transición entre la CIVILIZACIÓN INDUSTRIAL, hacia una CIVILIZACIÓN DEL
CONOCIMIENTO, la educación, la seguridad y el respeto por el derecho de propiedad son
asumidos por los gobiernos, sin necesidad de discutirlos ideológicamente.
El paradigma “el derecho propio finaliza donde empieza el derecho ajeno”, que en sí
mismo aloja una fuente de conflicto de límites, que nuestro país tiene gran experiencia por
haber salido perdidoso, es reemplazado por “el derecho propio finaliza donde comienzan
las propias obligaciones”. Si los posibles conflictos se neutralizan se incrementa la
competitividad del sistema, pues disminuyen los costos de transacción. A partir de lo
anterior se puede delinear cual sería la estrategia de marketing que se debería establecer
desde una empresa que debe expandir su horizonte de provisión de materia prima y de
consumidores internos, para dar sustento a un planteo exportador.
70
Farina, Elizabeth y otros, "O Agribusiness do Leite no Brasil": 1999. Este trabajo es una descripción clara sobre la
cadena lechera brasileña y en la que llama la atención el parecido con la realidad presente del tambo ovino en
Argentina.
Marcelo Bettinotti
51
CAPÍTULO V
UN ENFOQUE DESDE LA CADENA DE VALOR
PARADIGMAS DIFERENTES: En 1919, un inglés estaba estudiando in situ las tribus
antropófagas de Oceanía (viviendo en una de ellas, acompañándola incluso a la guerra contra
otras tribus). Hablando con el jefe de la tribu, mientras le describía las grandes batallas de la
primera guerra mundial, el caníbal ponía cara de preocupado. Al final preguntó:
-¿Y cómo hacen para comerse tantos miles de muertos?
El inglés saltó horrorizado:
-¡Pero qué se creen que somos! ¿Piensan que nos comemos a otro ser humano?
El caníbal, más horrorizado, preguntó:
-¡¿Y para qué los matan, si no es para comerlos?!
Marcelo Bettinotti
52
LA LECHERÍA OVINA EN COMPARACIÓN A LA LECHERÍA VACUNA
Como se expresó en un principio, un tambo de 350 vacas que produjeran 6.000 litros por año con
un rendimiento de 6% en queso sería equivalente a 4.375 ovejas de 200 litros y 18% de
rendimiento. Supongamos que fuera cierta la información de algunas cabañas de raza Pampinta y
Frisona en cuanto a la capacidad de producción, deberíamos contar con más de 3.500 ovejas para
igualar un tambo vacuno de productividad promedio.
Naturalmente se tiende a la fragmentación, ya que con solo una sala de ordeñe es imposible
atender adecuadamente un majada de estas dimensiones, esto lleva a trabajar en escalas pequeñas
con lo que la posibilidad de crecimiento se acota a la capacidad de producción de un tambo
equivalente a 40 vacas lo que sin necesidad de hacer números hace abandonar inmediatamente la
idea de un negocio de envergadura importante, como para pensar en el abastecimiento de un
mercado solo local o ligado a una actividad turística como fue El Bolsón., así, naturalmente se cae
en una fragmentación que si no se la considera, limita el crecimiento.
RAZONES PARA LA FRAGMENTACIÓN
Las razones que normalmente llevan a la fragmentación de una actividad se las debe buscar en la
naturaleza misma de la actividad.71 De las razones enumeradas por M. Porter, las más evidentes
son:
• Barreras débiles
• Ausencia de economías de escala.
• Empresa al comienzo de la curva de experiencia
• Altos costos de transporte
• Altos costos de inventario o fluctuaciones imprevisibles de las ventas
• Industrias recientes.
Una estrategia es reducir la fragmentación a través de un cambio tecnológico que consintiese una
concentración de la producción que permitiese una integración vertical eficaz y eficiente, situación
que no se ve cercana en la producción tambera, cualquiera sea la especie de que se trate.
Otra estrategia consiste en convivir con esa fragmentación y aprovecharla mediante una estructura
de gobernancia adecuada, tal es el caso cercano de la producción lechera vacuna, con cuencas
productivas que son funcionalmente competitivas. La organización de una cuenca lechera y la
división de tareas, puede ser una vía como para suavizar las consecuencias de esta fragmentación y
enlazarla para la creación de una cadena que genere valor.
En la actualidad, de manera totalmente embrionaria y sin forma definida, se intenta crear cuencas
lecheras integradas horizontalmente. Como toda cuenca, exige una capacidad de liderazgo por
parte del empresario dueño de la planta elaboradora, para crear un vínculo sólido entre tamberos y
fábrica, equivalente a los de su principal homólogo que son los procesadores de leche de vaca.
LA CADENA DE VALOR SEGÚN PORTER72
Este autor define a la cadena de valor como una forma de análisis de la actividad empresarial
mediante la cual busca identificar fuentes de ventaja competitiva en las actividades generadoras de
valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla se integra las actividades de
su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente
la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor
agregado y por los márgenes que éstas aportan.
71
PORTER M. 2000. Estrategia competitiva. CECSA. Méjico. En este libro Porter describe claramente las
causas de la fragmentación de la actividad ovina de leche, lo que lo hace muy recomendable para
comprender los caminos que se deben tomar para lograr una actividad sustentable.
72
PORTER. OP CIT
Marcelo Bettinotti
53
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
• Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su
producción, las de logística y comercialización y los servicios de posventa.
• Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la administración de los
recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico
(telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de
infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas,
asesoría legal, gerencia general).
• El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa
para desempeñar las actividades generadoras de valor.
El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que
pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades
dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor
que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:
• Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creación de valor
para el comprador. En este caso es el diseño de quesos y creación de nuevos productos que
pudieran incrementar la diversificación.
• Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera continua, a las
actividades directas, como podrían ser el mantenimiento y la contabilidad.
• El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeño de todas las actividades de la empresa.
LA CADENA DE VALOR LECHERA OVINA
La formación de la cadena lechera ovina está en situación embrionaria, pero con 20 años de
acumulación de experiencia y adquisición de habilidades por parte de sus integrantes. El
conocimiento pasa a ser de gran importancia, pues todos los paradigmas sobre los que se la intentó
establecer deben reformulados. Es notorio que para que funcione un sistema tan complejo como se
presenta en la figura Nº 6 exige liderazgo, que puede ser asumido por una empresa o por un
equipo.
Henri Mintzberg73 afirma que lo que caracteriza al líder es su habilidad para conducir equipos:
Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de sí mismo y que no es líder quien quiere
sino quien puede, pues hay líderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van
formando en su desarrollo profesional.
Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del líder, pero a veces resulta más determinante la
formación que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando. Hay técnicas de liderazgo,
de toma de decisiones, de conducción de equipos, de motivación, de comunicación que el líder
tiene que conocer y dominar, éste debe tener la habilidad de adelantarse a los acontecimientos, se
caracteriza por esta capacidad de "ir por delante".
Hay que diferenciar liderazgo de poder jerárquico: La jerarquía puede dar poder, pero la autoridad
moral sólo se consigue con el liderazgo. Puede ocurrir que en un grupo humano el jefe y el líder
sean personas diferentes: El jefe es aquél que ocupa el puesto jerárquico más elevado, mientras que
el líder es quien que goza de autoridad moral sobre el resto del grupo.
El líder suele ser autoexigente, y muy trabajador. El líder tiene que saber priorizar: distinguir qué
es lo realmente importante, aquello que demanda su atención, y qué no lo es. El líder tiene que
saber delegar: es imposible abarcarlo todo. Las características que describen a un líder son:
Acción, visión a largo plazo, coraje, entusiasmo, buen comunicador, con capacidad de convencer,
73
MINTZBERG H & QUINN J.B. Op cit.
Marcelo Bettinotti
54
negociador, capacidad de mando, carisma, honestidad, justo. Su entusiasmo debe ser constante, no
puede ser ciclotímico, sino proactivo, accesible, y motivador El peligro que se corre es de
endiosamiento, perder contacto con la realidad, quedar obsoleto, obtener complacencia, pérdida de
motivación.
F I G U R A N º7
E N E R G ÍA
TAM BOS
EF LU E N T ES
G E N É T IC A
SE R V IC IO S
LEC HE
LA N A
CARNE
R E F R IG E R A D A
IN SU M O S
C O N G ELAD A
E N E R G ÍA
EFLU E N T ES
IN D U S T R IA
S E R V IC I O S
SU E R O
Q U ESO
IN S U M O S
C O O R D IN A C IÓ N
MERCADERÍA
INFORMACIÓN
L O G ÍS T IC A
L O G Í S T IC A
SUPERM ERC ADO
R E S ID U O S
Q U E S E R ÍA
C L IE N T E
E X P O R T A C IÓ N
E L A B O R A C IÓ N P R O P IA 2 0 0 5
La realidad que se nos presenta es la de pequeñas empresas, con aspiraciones de crecer, pero que
no encuentran la manera de alinear sus intereses particulares conforme a un objetivo común, lo que
les resta competitividad. Podemos establecer un paralelo con su homólogo, la cadena láctea
vacuna, la crisis de 1998 posterior a la devaluación del real en Brasil, se debió a una estrategia
elaborada por las empresas lácteas, basada en el mercado interno, con exportación de excedentes a
nuestro socio mayor del MERCOSUR, con poca inversión en tecnología para abastecer a mercados
más sofisticados, de hecho se importaba de Nueva Zelanda o Europa productos que demandaban
inversión en conocimiento, como crema chantilly en aerosol o quesos de marca.
A pesar de la profundidad de la crisis, hoy se puede decir que la situación se superó exitosamente,
con la apertura a otros mercados extra MERCOSUR, reconversión de la industria para adecuarla a
Marcelo Bettinotti
55
estos productos y modificación de las relaciones contractuales con los proveedores de manera
satisfactoria para las partes. 74 Esto no podría haber sido posible sin la presencia de líderes
comprometidos personalmente con la suerte de la actividad.
Imaginemos si la coordinación de la cadena la realizara el sector minorista, seguramente este
hubiera encontrado proveedores sustitutos en cualquier lugar del mundo y hoy estaríamos
hablando sobre la desaparición del tambo en Argentina, reemplazado por la soja.
La teoría de los cúmulos se centra en la forma en que la yuxtaposición de empresas conectadas
económicamente y de instituciones de una zona geográfica especifica afecta a la competitividad 75
Muchas asociaciones y cámaras empresariales, se limitan a defender sus intereses particulares ante
el Gobierno, recopilar algunas estadísticas, realizar eventos y poco más. En cualquier caso, pueden
contribuir mucho más a mejorar la competitividad de un cúmulo. Las asociaciones pueden
funcionar como foros para crear un ambiente apto para la realización de nuevos negocios.
La productividad y la innovación, no los salarios bajos ni los impuestos bajos ni la divisa
devaluada, definen la competitividad. Los participantes conocen los factores que influyen en la
productividad y cómo los cúmulos permiten mejorarla. Se comprenden bien las funciones del
Estado y las de las empresas, y no se confunden con la elección de empresas ganadoras, ni con la
intromisión en el funcionamiento del mercado. La comunicación y el diálogo continuos desde el
principio instruyen a los miembros del cúmulo en la competitividad y les ayudan a cambiar su
forma de pensar. Además del poder público y de las empresas, los otros grupos de interesados
comparten la misma concepción de la competitividad.
Esta visión es indispensable para diseñar las políticas tecnológicas para la producción de alimentos
que permitan mejorar la competitividad, entendiendo los vínculos entre las distintas etapas,
detectando las limitaciones que existen, disminuyendo los costos de transacción e identificando las
oportunidades de articulación entre los distintos actores de las cadenas alimentarías. Por ello,
resulta clave privilegiar la búsqueda de soluciones cooperativas entre todos los eslabones de la
cadena en lugar de la competencia, donde muchas veces prevalece el eslabón más fuerte, que
aumenta sus beneficios o reduce sus riesgos, a expensas de los demás operadores. La mejora de la
competitividad requiere un proceso continuo de cambios innovadores en el entorno Institucional,
Organizacional y Tecnológico de la producción agroalimentaria.76
NIVELES DE ECONOMÍAS
Williamson (2000), distingue cuatro niveles en los que se desenvuelven los agronegocios, en lo
que llama el segundo nivel, aquél que se refiere al Ambiente Institucional, debe existir un marco
adecuado para el desarrollo de la actividad En el caso de estudio, existen vacíos en la legislación
en cuanto a las normas de presentación de los productos, lo que se aprovecha de manera
oportunista, para ofrecer de manera engañosa quesos de leche de vaca como si fueran de leche de
oveja. 77
74
VER ANEXO III
Porter. Op. cit
76
Porter OP.cit
77
WILLIAMSON,O: 2003. La Nueva Economía Institucional: una mirada introspectiva y hacia el futuro.
PAA. Este artículo resume los lineamientos con que las escuelas anglosajonas intentan poner límites a la
codicia, rotos con la globalización de la economía. Como también describe Thurow en su clásico EL
FUTURO DEL CAPITALISMO:
75
Marcelo Bettinotti
56
Figura Nº 8
Williamson 2000
En lo que se denomina, economía de primer orden, cuando se avanza en las posiciones más
concretas, como es el ambiente organizacional, se entra en las estructuras de gobernancia, es decir
en como se alinean las estrategias individuales, de las diferentes etapas de la cadena de valor, en
pos de un objetivo en común, normalmente no es necesario llegar a formar sociedades, el
funcionamiento de la cadena agrícola en la Argentina, así lo demuestra, basta con tener objetivos y
reglas claras para que las transacciones se realicen en tiempo y forma.
En el nivel 4, es como se realizan las actividades desde el punto de vista de la tecnología, la
logística y la comercialización, en este caso, para que funcione correctamente debería solucionarse
las deficiencias de los dos niveles descriptos antes. De ahí podemos pasar a un nivel superior, el de
la Implantación, las costumbres y tradiciones, normas que surgen espontáneamente y no de manera
calculada. Quizá sea aquí, en las conductas con que se asumen las negociaciones, que la actividad
no logre consolidarse, no porque sea imposible, sino porque se la pretende establecer mediante
una idiosincrasia distinta a la propia. Es decir, no se debe pretender copiar modelos de producción
de países cuya cultura es diferente a la nuestra, la existencia de cadenas exitosas, con una
idiosincrasia individualista, es la que se debe observar, obviando las naturales diferencias entre
actividades
Marcelo Bettinotti
57
IMPORTANCIA DE LAS INSTITUCIONES
Tomando a North (1999), las instituciones, son las que en realidad determinan no sólo el
desempeño económico sino también el ritmo de crecimiento del caudal de conocimientos y el
avance tecnológico. Las formas de cooperación y competencia que los seres humanos desarrollan,
así como los sistemas de aplicación de esas reglas que organizan la actividad humana, determinan
el sistema de incentivos y frenos que guía y moldea la actividad económica y la distribución de
ingresos entre cada eslabón de la cadena.
Este autor analiza también las ideologías imperantes en la sociedad, donde las reglas formales y el
aparato coactivo no pueden impedir que la gente se comporte como pasajero gratuito y, en
consecuencia, evada el pago de los bienes y servicios que obtiene o utiliza. En cambio, las
ideologías exitosas son capaces de incitar a los individuos a no comportarse de acuerdo a un
simple cálculo egoísta de costos y beneficios, y esto tiene implicaciones fundamentales para lograr
la eficiencia económica del sistema, habida cuenta que los costos de mantener un orden existente
son inversamente proporcionales a la legitimidad que le atribuye la sociedad.
Si los miembros de la sociedad creen que el sistema es justo, los costos de aplicación de las reglas
y de los derechos de propiedad se reducirán enormemente por el simple hecho de que los
individuos no desobedecerán las reglas ni violarán los derechos de propiedad, aun cuando un
cálculo privado de costo/beneficio así lo aconsejara. La incapacidad de las sociedades para de
desarrollar aplicaciones baratas y efectivas de los contratos son la principal causa de subdesarrollo,
ya que no solo hay incertidumbre en el orden jurídico objetivo, sino en su cumplimiento por parte
de los agentes.
La aplicación y observancia de los contratos es siempre el principal obstáculo a la especialización
del trabajo, en este caso que nos interesa, a la difusión de la actividad lechera ovina que posibilite
un crecimiento de las empresas, en la que el individualismo y el desconcierto ante la pobreza de
resultados en los esfuerzos por articular adecuadamente la cadena de valor es lo que prima.
Estos contratos se cumplían estrictamente en sociedades79 como EE.UU. o Gran Bretaña hasta
finalizado el siglo XX, impregnadas del estricto ascetismo protestante, aún cuando ya estuvieran
secularizadas, estas normas se fueron debilitando con la globalización y la pérdida de importancia
relativa de los estados nacionales como limitantes a la codicia individual.
78
COSTOS DE TRANSACCIÓN
Según Zylbersztajn (1999), se deben estudiar los costos de transacción como el inductor de modos
alternativos de organización de estructuras de gobernancia, dentro de un ambiente analítico
institucional.80
Recordemos que los costos de transacción son los que se producen ex ante, de preparar, negociar y
salvaguardar un acuerdo entre partes, y ex pos, de los ajustes y adaptaciones necesarias al ejecutar
un contrato y aparecer situaciones no previstas en éste.
Se parte del supuesto de que todos los agentes de la cadena de valor buscan bajar consciente o
inconscientemente los costos de transacción.
78
NORTH, DOUGLAS 1984. ESTRUCTURA Y CAMBIO EN LA HISTORIA ECONOMICA: Alianza. . Madrid
Weber , Max 2004 ÉTICA PROTESTANTE. Ed Grafico. Buenos Aires. Esta tradicional obra explica
como el ascetismo calvinista impregnó las sociedades británicas y anglo americanas, que al ser las que
dominaban en ese momento el mundo de los negocios brindaban un marco de seguridad jurídica que hoy
se ha diluido.
80
Zylbersztajn D, Farina E. 1999. Strictly Coordinated Food- Systems: Exploring the limits of the Coasian
Firm. International Food Agribusiness Management Review. 249-265. 3 01 Este artículo describe
magistralmente las vías para superar los vicios del individualismo en la gobernancia de las cadenas, con
marcos idiosincrásicos parecidos al argentino, como es Brasil.
79
Marcelo Bettinotti
58
Según Williamson, (2000) conociendo la dimensión de esos costos es posible prever o elegir la
estructura de gobernancia. El tamaño y la frecuencia de esas transacciones y el grado de
incertidumbre estarán de forma proporcional a la especificidad de activos, estos son: ubicación
geográfica, activos físicos, activos humanos, activos financieros y marca.81
Cada contrato según este autor, es un arreglo de tres aspectos básicos, precio p, especificidad de
activos k y salvaguardas s. En los contratos basados en relaciones propias de un ambiente de
mercado, k y s son pequeños o nulas, por lo que el precio es determinante de la decisión que se
tome de producir o no. En el otro extremo, cuando se contrata una relación sobre la base de una
alta especificidad de activos y grandes salvaguardas, el precio tiene menor influencia.
Entre ambos extremos existen formas híbridas, en las que el precio tiene importancia, los activos
específicos son altos y las salvaguardas de difícil implementación. En estos casos existe una
dependencia bilateral que asegura la permanencia de los acuerdos.
ESTRUCTURA DE GOBERNANCIA
La gobernancia es el mecanismo institucional que rige la transacción que conforma el nexus de
contratos que coordinan el sistema de valor entre los actores de la cadena. En todos los casos la
tendencia inicial es una integración vertical, las razones se pueden ver desde distintas ópticas,
desde el punto de vista tecnológico, la genética aparece como uno de los más relevantes, existen
escasas 75.000 ovejas con algún grado de cruza lechera en el país y solamente se deben ordeñar
unas 3.000 en el ámbito de la provincia de Buenos Aires82.
El trabajo original de Coase, “The Nature of de Firm”, modifica la visión clásica de firma y lo
dirige hacia una visión desde el punto de vista de “nexos de contratos”. 83 Lo que es tomado por
Zylbersztajn que propone además una jerarquía que tiene el poder suficiente como para coordinar
estrictamente la cadena de valor. En países como Brasil y Argentina, donde prima un fuerte
individualismo, puede ser éste el camino para crear una estructura de gobernancia eficiente.
La moderna visión de la organización de empresas focaliza los contratos desde el punto de vista de
la obtención de un objetivo común, aún dentro de una firma.
1. Se deben identificar las habilidades y jerarquías específicas dentro de la cadena de valor,
qué mecanismos de control y motivación existen dentro de ésta y cómo se alinean para la
obtención del objetivo común.
2. La coordinación de la cadena exige habilidades para la obtención de salvaguardas que
aseguren el cumplimiento de los contratos.
3. Observar cuál es la dinámica dentro de la cadena, ya que pueden existir distintos
subsistemas que con el mismo producto, hayan diseñado diferentes mecanismos de
coordinación.
Zylbersztajn propone que la cadena puede ser visualizada como una red de contratos que alinean
las características de las transacciones. El diseño de esta alineación busca reducir el costo de las
transacciones y crear incentivos en pos del mantenimiento de la estructura.
El medio externo continuamente afecta a los contratos preexistentes, ya sea a través de una
modificación en los activos específicos, a través de un cambio tecnológico o institucional.
Cuando existe una estructura estrictamente coordinada de las transacciones, exige que exista una
fluida comunicación entre los actores de la información relevante, que entre ellos exista una actitud
cooperativa que permita una adaptación a la nueva realidad y qué ocurre con los mecanismos no
81
WILLIAMSON. Op.cit
Mac Cormick op cit
83
Zylbersztajn Op. cit
82
Marcelo Bettinotti
59
cooperativos, en el cambiante escenario de nuestro país, toda estrategia que incluya adaptabilidad a
los cambios es necesaria para establecer una cadena competitiva, sobre todo con las ventajas
comparativas que posee la provincia de Buenos Aires. A diferencia de los grupos estratégicos, que
se adaptan autonómicamente a los cambios, los sistemas estrictamente coordinados mediante un
juego de jerarquías, se adaptan rápidamente ante un shock externo.
En esto es importante quién asume el liderazgo de la cadena en pos:
1. de la responsabilidad ante los consumidores por la seguridad y calidad del producto que se
ofrece.
2. el monitoreo del costo de transacción, o controlar que se realice el mismo.
3. el desarrollo institucional estableciendo estándares y controles, auto enforcement de los
contratos mediante la creación de estructuras ad hoc y mecanismos internos para la
resolución de problemas y adaptación.
Por último es importante la continuidad de los contratos, ya que la repetición de las transacciones
contribuye a la reducción del costo de las mismas. Para esto es importante que la consecuencia del
rompimiento de los compromisos asumidos sea tan importante que sea preferible continuarlo, aún
cuando la relación costo / beneficio indique lo contrario. El ciclo de vida de los contratos está con
relación al valor de los activos específicos involucrados en él.
UNA CADENA DE PRODUCCIÓN QUE GENERE VALOR AGREGADO
Queda entonces preguntarse cómo pueden aplicarse estos conceptos a la lechería ovina, ¿se debe
encarar desde un sistema estrictamente coordinado, de firma o por el contrario, a través de una
alineación de incentivos?
Las organizaciones que en la actualidad representan a la producción lechera ovina son, la COFA,
Criadores de Ovinos Frisones Argentinos, la Asociación de Criadores de Pampinta y la Cámara de
Procesadores de Leches de Cabras y Ovejas. El funcionamiento de las mismas es característico de
las instituciones que representan a un pequeño número de actores, en caso de producirse una baja
queda proyectos, a veces importantes, truncos. Es difícil establecer liderazgos o por lo menos
alineamiento de intereses comunes y los disensos terminan en posiciones irreductibles que
bloquean iniciativas.
Asimismo todas las empresas encuestadas afirman que el problema principal es conseguir la
materia prima necesaria para poder elaborar el producto en el volumen demandado por el mercado
interno y compiten por aquella de manera a veces desleal. En el caso de la empresa que ha
comenzado a exportar, se encuentra con épocas del año en que tiene serias dificultades para
cumplir con los compromisos asumidos con los clientes externos y debieron suspender contratos
con la Unión Europea y México.
Objetivamente, la solución parecería sencilla, una empresa que coordinara la cadena, suministrara
la genética y tecnología a una cuenca de 20 tamberos con un mínimo de 300 ovejas cada uno, y
abastecieran a una fábrica con una capacidad mínima de 250 toneladas anuales. Podría esta
hipotética empresa ser la disparadora de la actividad y aprovecharía la experiencia acumulada
durante los últimos 20 años.
Se puede observar que la cooperación y flujo de información que exige una adaptabilidad a la
realidad, necesaria para que se alcance una escala y una repetición en las transacciones reduzca el
costo de estas, es sumamente pobre.84 La capacitación tanto en tecnología como en
84
CLERI CARLOS. 1998. ESTRATEGIA DE ALIANZAS E INTEGRACIÓN ECONÓMICA. Ed. Macchi.
Buenos Aires. “Una mayor cantidad de empresas habrían sobrevivido y menos estarían en los límites de su
desaparición si los empresarios argentinos hubieran comprendido el poder de hacerse grandes mediante la
cooperación; si hubieran descubierto antes que sus luchas internas no eran fundamentales sino que el
peligro estaba en otra parte.”
Marcelo Bettinotti
60
comercialización y management es disímil y la formación de grupos de interés parece
inalcanzable. Las carencias más marcadas aquí son de alineación de estrategias individuales en una
común, para aprovechar el material existente, que desde el punto de vista puramente físico, aparece
como suficiente para la formación de una cadena competitiva en el ámbito internacional. Lo que se
ve en la realidad es una cadena de producción, que mal o bien se ha ido conformando en las dos
últimas décadas, pero no ha logrado generar valor, el desafío es, cómo con el material existente en
genética, comercialización y organización se conforma una cadena de valor funcional.
Los pasos a seguir deben romper con paradigmas que han demostrado su ineficacia, como que una
actividad artesanal debe ser de escala pequeña, o no cumplir con requisitos mínimos de
mantenimiento del medio ambiente, seguridad e higiene. Tampoco que es posible encarar el
negocio del tambo ovino, que requiere manejo tecnológico, logística, marketing, publicidad y
logística, como un retiro para una vejez tranquila, ni que es posible trabajar con una integración
vertical, tipo firma, cuando la tecnología solo permite establecer sistemas de producción que
tienden a la fragmentación.
CONCLUSIÓN
• La cadena de producción de leche ovina hoy es incapaz e generar valor.
• Los costos de transacción son tan grandes que son imposibles de asumir por los eslabones
primarios y secundarios de la cadena de valor, solo es posible a través de establecer
márgenes en los precios más grandes que en los quesos elaborados a partir de la leche de
vaca como materia prima.
• Se debe trabajar en la conformación de una nueva estructura de gobernancia.
• Para esto se debe poseer un grado de compromiso con la actividad tal que la suerte de quien
coordine este ligado al resultado que se obtenga.
• La obtención de las habilitaciones necesarias para ingresar al mercado de exportación tiene
costos independientes de la escala, lo que se constituye en una pesada inversión para la
mayoría de los emprendimientos estudiados.
Marcelo Bettinotti
61
CAPÍTULO VI
HACIA DONDE VA LA LECHERÍA OVINA EN BUENOS AIRES
“El viento sopla donde quiere, y oyes su voz, pero no sabes de donde viene ni a donde va” (Jesús a
Nicodemo Ev. San Juan)
Marcelo Bettinotti
62
PASAR DE LO CUALITATIVO A LO CUANTITATIVO
Williamson señala tres puntos de la naturaleza humana que deben ser insoslayables cuando se
encara el estudio de un agro negocio:
1. Racionalidad limitada, ya que no se posee toda la información necesaria para tomar una
decisión sin que existan contingencias, que obliguen a su corrección.
2. Propensión a una conducta oportunista que lleva a que, un contrato sin salvaguardas
difícilmente sea cumplido de manera completa.
3. El hombre es capaz de prever de manera consciente, es decir de simular el futuro y evaluar
las consecuencias.
A partir del tercer punto se puede modelizar la realidad para prever las siguientes factibilidades:
85
1. Factibilidad Técnica: estudiar las tecnologías existentes y las necesidades mínimas para
implantarlas.
2. Factibilidad Legal: o análisis de normas tributarias, regulaciones y trabas para el comercio
interno o externo así como las normas más favorables que existan.
3. Factibilidad Comercial: estudio de mercados, demandas, precios, competidores,
comercialización.
4. Factibilidad Administrativa: que puede variar en relación a la tecnología y la organización
logística, comercial y operativa del proyecto el negocio debe ser posible de administrar
para que no fracase.
5. Factibilidad Económica: donde se utilizan los datos aportados por otros estudios de
factibilidad, evaluándose con la metodología pertinente la conveniencia de ejecutar el
proyecto.
Esto es notorio que estamos ante una actividad en la que los volúmenes son tan pequeños y los
activos específicos tan valiosos, que hacen que las reglas del mercado de comodities en las que el
precio otorga la principal información para tomar decisiones, funcionen de manera imperfecta. Se
intenta prever que sucederá en caso de encararse la actividad de la manera que se lo hizo en la
mayor parte de los casos, es decir a través de una integración vertical en forma de firma, y de una
cuenca. A través de la construcción de un modelo matemático que describa la actual situación de
las empresas, es posible evaluar cuales son las características más determinantes en los resultados
y la posibilidad de crear nuevos escenarios más eficientes. No se pretende establecer solamente un
modelo econométrico que pueda optimizar y avaluar riesgos, sino establecer la escala y las
características que debería tener desde una firma o desde un sistema estrictamente coordinado.
El modelo de simulación se realizó sobre la base de ecuaciones desarrolladas por el AFRC86,
británico y el NRC, estadounidense87, que explican la esperanza productiva de ovejas en distintas
situaciones fisiológicas y ambientales, no se abunda en la metodología por no ser el objetivo de
este trabajo, y solamente se desea obtener datos sobre la escala que debe tener el negocio.
CALENDARIO PRODUCTIVO
Como se dijo, la estacionalidad reproductiva de la raza Frisona hace que la producción de leche
tenga una marcada estacionalidad, sin embargo existe la tecnología adecuada para obtener dos
pariciones anuales, sistema que se implementa en Italia y España, con éxito diverso, en un medio
mucho más conservador que el del productor argentino, en cuanto a lo que se refiere adopción de
nuevas tecnologías.
85
Williamson. Op.cit
AFRC. 1996. NECESIDADES ENERGÉTICAS Y PROTEICAS DE LOS RUMIANTES. ACRIBIA .
ZARAGOZA
87
NRC. 1987. Requerimientos nutritivos de los ovinos. Hemisferio Sur. Montevideo.
86
Marcelo Bettinotti
63
Ya sea a través de este sistema o del de una adecuada afinación y preparación del queso se podría
lograr una producción menos estacional de productos. Esta estacionalidad es difícil de romper, de
hecho existe en todas las actividades ganaderas extensivas.
Tabla Nº 10
Calendario de productivo y de evolución de la majada
Servicios
Total
ene
feb
Mar
Abr
may
jun
jul
ago
sep
Oct
nov
dic
100%
0%
0%
80%
15%
5%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0
100
100
0
100
0
100
100
100
0
0
0
Parición
Ovejas de ordeñe
360
72
18
0
0
0
288
342
360
360
360
360
360
Ovejas de ordeñe %
53
18%
5%
0%
0%
0%
72%
86%
90%
90%
90%
90%
18%
Ovejas secas
40
328
382
400
400
400
112
58
40
40
40
40
40
Total
400
400
400
400
400
400
400
400
400
400
400
400
400
Lts oveja en ordeñe
0,7
0,7
0,7
0,6
0,0
0,0
0,0
1,1
1,1
1,1
1,0
0,9
0,8
0,5
72.374
0,6
7,5
0,1
1,5
0,0
0,361
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,8
9,4
1,0
12.0
1,0
12.1
0,9
11.0
0,8
9.8
0,7
8.6
456
0
0
0
0
0
0
0
0
0
365
68
23
Lts oveja total
Prod leche miles de lts
Destetes
Lana Kg. Año
2.640
2.640
Elaboración propia
Se intenta simular la escala más eficiente para el funcionamiento de una fábrica capaz de abastecer
de productos a clientes externos de manera constante, con el fin de determinar la cantidad de
ovejas debería tener una cuenca lechera que la abastezca y que tamaño mínimo debe tener un
tambo de ovejas. En la tabla Nº 3 se simuló una majada de 400 ovejas, de raza pura, con la
capacidad de producir unos 1 litros diarios, en los que se logra estabilizar un manejo con servicio
de otoño tomando una parición de 100%, aunque se puede aceptar la observación de que en los
servicios de otoño esta cifra es ampliamente superada.88
La primer observación, es que con este esquema, difícilmente se llega a más de un 60% de ovejas
en ordeñe, dado que la lactancia no dura mucho más de 240 días en ovejas puras y 180 días en las
cruzas, por esta razón la producción esperable en promedio por oveja total es solamente de 0,9
litros diarios. También es importante la escala de la explotación y la capacitación del personal
tiene gran influencia en los tiempos operativos, medida fundamentalmente en horas hombre
necesario para realizar cada actividad.
TIEMPO OPERATIVO
Es aquí importante mencionar, la dificultad para contratar personal entrenado en la actividad ovina
en el ámbito de la provincia de Buenos Aires, lo que se traduce normalmente en un exceso de
personal.
En la tabla Nº 11, TIEMPOS OPERATIVOS, se pretende volcar los tiempos necesarios para cada
tarea y cuantos equivalentes hombre se deberían tener en promedio. Esta tabla es común en
establecimientos que realizan engorde de vacunos, pero es una metodología perfectamente
trasladable al tambo ovino, sobre todo que existe una gran discusión sobre el dimensionamiento
del mismo y a la necesidad de mano de obra.
88
Las ecuaciones sobre las que se realizó la simulación se expresan en el ANEXO VI.
Marcelo Bettinotti
64
Tabla Nº 11
TIEMPOS OPERATIVOS
Equipo
Cuadr
Cap trbjo
(cb/h)
(hr/cb)
Nº tareas
Hr/cb/año
Horas/ha/añ
o
Vacunación
Jeringa
3
100
0,0300
2
0,060
0,4
Desparacitación
Jeringa
3
90
0,0333
4
0,133
0,9
Pediluvio
3
60
0,0500
4
0,200
1,4
Ordeñe
Sala
2
400
0,0050
365
1,825
12,8
Esquila
Peine
5
20
0,2500
1
0,250
1,8
Fertilidad carneros
----
3
60
0,0500
2
0,100
0,7
Arreos interno
----
1
2000
0,0005
730
0,365
2,6
Embarque
Corderos
2
400
0,0050
1
0,005
0,0
Embarque
Carneros
2
150
0,0133
1
0,013
0,1
Embarque
Ovejas
2
250
0,0080
1
0,008
0,1
Horas hombre/año
----
2.400
----
----
----
2,960
20,8
Cabezas/hombre
811
----
----
----
----
----
Tarea
Baño
Elaboración propia. 2004
La observación que se puede realizar aquí es que una de las causas de la fragmentación de la
actividad es la carga horaria por unidad de superficie, 10 veces más grande que la de la agricultura,
lo que significa una importante necesidad de radicación de personal en el lugar de producción. En
la actualidad no existe ningún tambo que posea esta relación, ya que en todos los casos el número
de empleados puede ser el adecuado para la concreción de las tareas diarias, pero lo que falta es
número de cabezas por explotación.
Los tiempos deben ser medidos en el momento en que se realizan, son la manera de poder
dimensionar tareas, personal, cuadrillas, logística interna y externa, en el tambo ovino es de gran
importancia por la mano de obra intensiva que demanda. La transmisión de conocimiento es aquí
de vital importancia, pues el factor humano pasa a ser una de las llaves del éxito. Nuevamente la
capacidad de liderazgo es una componente de la ecuación que no debe ser soslayada. A partir de
esto se puede establecer como evolucionarán las necesidades de personal en la medida que se
incrementa la escala de los tambos.
Aquí nuevamente aparece el concepto de liderazgo y de estructura de gobernancia estrictamente
coordinada, para esto el actor de la cadena que se encuentra mejor posicionado es el que ha
logrado una organización eficiente. En este sentido, es importante recordar que un liderazgo que
sea innovador, con capacidad de buscar fuentes de financiamiento y reducir los costos, lo hará
aquél actor de la cadena que centralice el negocio, en mi caso de estudio es la industria, pues es la
capaz de elaborar el producto que satisface las necesidades de los clientes. En la tabla Nº 10 se
observa que en la medida que se incrementa el número de ovejas se debe crecer también en la
cantidad de personal, ya que como dijimos, 2 personas no pueden ordeñar más allá de 800 ovejas
diarias, con la tecnología disponible.
Marcelo Bettinotti
65
Tabla Nº 12
ESCALA
SUPERFICIE
HAS
OVEJAS
TOTALES
SALAS
UNIDAD
TAMBEROS
PERSONAS
PEONES
PERSONAS
1
89
444
1
2
4
2
124
622
1
2
4
3
174
871
1
2
4
4
244
1.220
1
2
4
5
341
1.707
2
4
4
6
478
2.390
2
4
4
7
669
3.346
3
6
4
8
937
4.685
4
8
6
9
1.312
6.559
5
10
6
10
1.837
9.183
7
14
6
11
2.571
12.856
10
20
8
Elaboración propia
Quién decidiera emprender una integración vertical según el modelo de firma, deberá encarar una
importante inversión en lo que se refiere instalaciones de ordeñe y radicación de personal y sus
familias, o resolver la logística del trabajo diario..
Tabla Nº 13 Elaboración propia
INVERSIÓN SALA Y EQUIPOS (US$.año2005)
Máquina de ordeñe
13.000
Bretes ordeñe
6.000
Tranquera arreadora
1.600
Corrales de espera
1.800
Silos 30 tt
2.000
Comederos automáticos
2.400
Caldera
800
Tractor de 90 HP
30.000
Mixer Mainero
12.000
Pala frontal
10.000
Desmalezadota
5.000
Usina
3.000
Equipo de frío
33.000
Obra civil 400 m2
120.000
Total
240.600
De no hacerse así, se cae en escala pequeña o en logísticas imposibles de ser atendidas físicamente,
la estrategia de alinear eslabones independientes en la cadena de valor, como la que se realiza en la
cadena lechera vacuna, parecería ser la más adecuada
Según el cuadro, la creación de una firma que ordeñara 12.000 ovejas, demandaría por lo menos
una organización en la etapa primaria de 30 familias, solo en la fase primaria de producción.
Marcelo Bettinotti
66
COMPARACIÓN CON TAMBOS VACUNOS
Se puede así establecer una comparación con tambos vacunos que poseyeran un potencial genético
de producción similar a las ovejas de raza pura.
Tabla Nº 14(US$ año 2005)
Iso inversión
Vacas
Ovejas
Inversión
US$
1.600.236
US$
1.600.236
Cabezas
259
1.747
Producción lts leche / cab /año
9000
360
Producción kgde queso anual
250.000
56.612
3
11
625.019
622.734
0,39
0,39
Precio FOB US$ /Kg
Ingresos
Relación ingreso / inversión
Elaboración propia
La relación ingreso / inversión en este cálculo es similar, se puede especular aquí que es más
factible de lograr, 259 vacas que produzcan 9.000 litros por año o 1.747 ovejas que produzcan 360
litros por lactancia, aquí la disponibilidad de material genético de calidad aparece como una de las
debilidades más influyentes en el límite de crecimiento.
Si modificara el enfoque del análisis y en lugar de considerar la misma inversión se produjera la
misma cantidad de queso, se obtendría los resultados volcados en la siguiente tabla.
Tabla Nº 15 (US$ año 2005) Elaboración propia
Iso producto
Vacas
Ovejas
Producción Kg. de queso anuales
250.000
250.000
Ingresos
625.000
2.750.000
Inversión
US$ 1.600.236
US$ 3.484.927
0,39
0,79
Relación ingreso / inversión
El monto de esta inversión se calcula según el siguiente presupuesto que, solamente dos tambos lo
han encarado en dichas escalas. En muchos casos se trata de tambos de menos de 100 ovejas, en lo
que una inversión de tal característica sería impensable, pero se pretende simular cual debería ser
la escala para encarar una producción que sea competitiva internacionalmente.
Como se ve, el nivel de inversión es mucho mayor, pues son necesarias muchas más cabezas de
ovejas para lograrla, pero la relación ingreso / inversión es francamente favorable a la oveja.
Podemos aquí intentar buscar desde un enfoque micro económico clásico cual es la escala a partir
de la que se puede esperar tener un nivel de ingresos y márgenes lo suficientemente importante
como para abastecer una fábrica de quesos mediana, capaz de exportar y abastecer al mercado
interno.
Del análisis de la evolución de los costos fijos y variables de una explotación ideal, se observa que
en distintas escalas, dada la alta tasa reproductiva, sería posible de lograr en pocos años en las
condiciones favorables que presenta la provincia de Buenos Aires. Como se observa, la exigencia
de inversiones principalmente se da en lo que son salas de ordeñe, cuya obra civil demanda
mayores inversiones que las que sería necesarias para tambos vacunos, si se pretende trabajar con
tecnología de última generación.
Marcelo Bettinotti
67
Tabla Nº 16
EVOLUCIÓN DE LOS COSTOS (US$ 2005) Elaboración propia
ESCALA
OVEJAS
TOTALES
AMORTIZACIÓN
MANO DE
OBRA
REPOSICIÓN
TOTAL FIJOS
VARIABLE
S
1
444
US$ 25.763
US$ 21.125
US$ 10.656
US$ 57.544
US$ 17.365
2
622
US$ 25.763
US$ 21.125
US$ 14.928
US$ 61.816
US$ 24.327
3
871
US$ 25.763
US$ 21.125
US$ 20.904
US$ 67.792
US$ 34.065
4
1.220
US$ 25.763
US$ 21.125
US$ 29.280
US$ 76.168
US$ 47.714
5
1.707
US$ 25.763
US$ 21.125
US$ 40.968
US$ 87.856
US$ 66.762
6
2.390
US$ 25.763
US$ 21.125
US$ 57.360
US$ 104.248
US$ 93.474
7
3.346
US$ 25.763
US$ 21.125
US$ 80.304
US$ 127.192
US$ 130.864
8
4.685
US$ 51.527
US$ 42.250
US$ 112.440
US$ 206.217
US$ 183.232
9
6.559
US$ 51.527
US$ 42.250
US$ 157.416
US$ 251.193
US$ 256.525
10
9.183
US$ 77.290
US$ 63.375
US$ 220.392
US$ 361.057
US$ 359.150
11
12.856
US$ 103.053
US$ 84.500
US$ 308.544
US$ 496.097
US$ 502.803
(elaboración propia)
ESCALA EFICIENTE
Una vez realizado este cálculo, se pueden resolver los márgenes que se tendrán en cada nivel de
producción, como se ve en la tabla, recién cuando se superan las 1.800 a 2.000 ovejas, se comienza
a tener márgenes positivos. A partir de aquí se puede establecer fácilmente la relación costo
/ingreso que nos dará las escala más adecuada para constituir una empresa capaz de evolucionar de
manera competitiva.
Tabla Nº 17
EVOLUCIÓN DE LOS MARGENES(US$ 2005)
Escala
OVEJAS
TOTALES
INGRESO LECHE
INGRESO
CARNE
INGRESO
LANA
TOTAL
MARGEN
1
444
US$ 36.000
US$ 3.076
US$ 1.776
US$ 40.852
-US$ 34.058
2
622
US$ 50.400
US$ 4.309
US$ 2.488
US$ 57.197
-US$ 28.946
3
871
US$ 70.560
US$ 6.034
US$ 3.484
US$ 80.078
-US$ 21.779
4
1.220
US$ 98.784
US$ 8.452
US$ 4.880
5
1.707
US$ 138.298
US$ 11.826
US$ 6.828
US$ 156.952
US$ 2.334
6
2.390
US$ 193.617
US$ 16.558
US$ 9.560
US$ 219.735
US$ 22.012
7
3.346
US$ 271.063
US$ 23.181
US$ 13.384
US$ 307.628
US$ 49.572
8
4.685
US$ 379.489
US$ 32.458
US$ 18.740
US$ 430.686
US$ 41.237
9
6.559
US$ 531.284
US$ 45.441
US$ 26.236
US$ 602.961
US$ 95.243
US$ 112.116
-US$ 11.767
(elaboración propia)
Se observa así que luego de las 2.400 a 3.200 ovejas se logra pasar a una escala eficiente como
para realizar una actividad sustentable en el tiempo. Demás está decir, que ninguna empresa en el
Marcelo Bettinotti
68
país posee una cuenca de 3.000 ovejas, a pesar de que se las dispondría en caso de decidirse a
formarla de manera competitiva.
Tabla Nº 18
EVOLUCIÓN DE ÍNDICES DE ESCALA (US$ 2005)
AÑO
OVEJAS
TOTALES
COSTO FIJO/
LT
COSTO
VAR/ LT
COSTO TOT/ LT
COSTO/
INGRESO
ESCALA
1
444
US$ 0,80
US$ 0,24
US$ 1,04
US$ 1,67
0,48
2
622
US$ 0,61
US$ 0,24
US$ 0,85
US$ 1,34
0,59
3
871
US$ 0,48
US$ 0,24
US$ 0,72
US$ 1,11
0,69
4
1.220
US$ 0,39
US$ 0,24
US$ 0,63
US$ 0,94
0,80
5
1.707
US$ 0,32
US$ 0,24
US$ 0,56
US$ 0,82
0,89
6
2.390
US$ 0,27
US$ 0,24
US$ 0,51
US$ 0,74
0,98
7
3.346
US$ 0,23
US$ 0,24
US$ 0,48
US$ 0,67
1,05
8
4.685
US$ 0,27
US$ 0,24
US$ 0,51
US$ 0,74
0,97
9
6.559
US$ 0,24
US$ 0,24
US$ 0,48
US$ 0,68
1,05
10
9.183
US$ 0,24
US$ 0,24
US$ 0,48
US$ 0,69
1,03
11
12.856
US$ 0,24
US$ 0,24
US$ 0,48
US$ 0,68
1,04
(elaboración propia)
Aquí es importante remarcar, que en realidad existirían las condiciones como para que la actividad
realizar el despegue, pero debería realinearse todos los segmentos de la cadena de valor y
establecer una relación de cooperación mutua.
CONCLUSIONES
• Según esta línea de trabajo se debería contar con unas 6.000 ovejas en ordeñe, lo que
significaría tener por lo menos una inversión de 30 tambos, con por lo menos una masa de
80 empleados, con sus familias, solamente en la actividad primaria.
• Habría que añadir la planta industrial, la operatoria comercial y de marketing.
• Encarar el negocio en esa escala, a través de una integración vertical, significa crear una
organización de logística para satisfacer las actividades propias de la empresa y de las
familias que la componen, ya que la fragmentación de la actividad, exige la radicación de
personal para la atención de los tambos.
• La factibilidad administrativa de una integración vertical aparece como endeble.
• La factibilidad económica, a pesar de que la rentabilidad puede aparecer como adecuada
para una estrategia de crecimiento, queda comprometida si fracasa la posibilidad de
administrar.
• La coordinación a través de la formación de una cuenca, aparece aquí como la forma más
adecuada de gobernancia.
Marcelo Bettinotti
69
CAPÍTULO VII
CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA
PARA ESTABLECER UNA CADENA DE VALOR
“El hombre manifiesta racionalidad acotada. No busca soluciones óptimas, porque para elegir la
óptima debería pasar revista a todas las existentes, lo que es imposible. Busca soluciones
satisfactorias. El hombre no es un optimizador sino un satisfacedor.” Herbert Simon. Premio
Nobel de Economía
Marcelo Bettinotti
70
ESTRATEGIA GENERAL
La formulación de una estrategia general demanda prever las situaciones que se presentarán
durante las operaciones que se implementen para el logro de los objetivos, para esto se debe tener
en cuenta los siguientes pasos de un plan de negocios.
1. Marco general: A partir de fines de la década del 80 se renovó el interés en la producción,
pero solo queda en Buenos Aires un emprendimiento de esa época. La tendencia del
consumo es creciente, a pesar de las crisis acaecidas en los últimos 25 años. Los malos
resultados se debieron siempre a la imposibilidad de ofrecer cantidades de producto en
calidad constante a los centros de consumo. Muchas veces se ofreció mala calidad y se
discontinuó la oferta.
2. Objetivos: La finalidad debe ser lograr, posicionamiento, ventas y viabilidad. La red de
distribución se debe reelaborar teniendo en cuenta un abastecimiento fragmentado y puntos
de venta que deben cuidar el producto, es decir que deben atender la calidad ofrecida de
manera de no perder imagen ante el cliente. Se debe establecer una red Investigación y
desarrollo, tanto en los que hace a la elaboración del queso como a la producción de leche,
esta última debe tender a romper la estacionalidad de la oferta, el trabajo en genética y
reproducción aquí es altamente relevante, el financiamiento para el establecimiento de
nuevos tambos y la provisión de tecnología, mediante una comunicación establecida en
forma profesional. El individualismo debe ser aceptado como una característica, tanto del
cliente como del proveedor, por lo que se la debe aprovechar para conformar una red de
negocios que alinee esas individualidades en un objetivo común.
3. Estrategias: los caminos a seguir debe pasar por la elección del segmento de mercado más
rentable, en este punto el grupo ABC1 aparece como atractivo, ya que en los que es Buenos
Aires y Gran Buenos Aires conforman un grupo de por lo menos 2.000.000 de personas,
que de consumir 0,2 kg por año se lograría 400 toneladas de queso. Esto exige ofrecer
precio, apoyo a los puntos de venta, buscar los canales de distribución rentables. Para que
este punto sea exitoso, se debe nombrar un responsable cuya tarea sea conocida por el resto
de los departamentos de la empresa, para que todos pongan a la energía en la consecución
de ese fin.
4. Plan de acción: el producto debe ser continuamente analizado, tanto en sus características
físicas como subjetivas, en cuanto a la marca, presentación. El precio debe ser adecuado la
idiosincrasia del segmento de mercado elegido, no puede ser excesivamente barato. Las
fuerzas de venta deben ser reducidas pero ágiles y sumamente móviles para atender a los
clientes en puntos estratégicos.
5. Presupuesto: Este es uno de los puntos donde más fracasos se tienen, pocos
emprendimientos previeron que debían realizar tareas de marketing, cuando se dieron
cuenta el financiamiento fue tardío o insuficiente.
6. Control: básicamente se debe hacer a través de los resultados; ventas, comunicación,
eficiencia de pedidos, fidelidad del cliente
Marcelo Bettinotti
71
La primera tarea para conformar un Tablero Integral de Mando es establecer una estrategia
general, para esto se ver establecer un objetivo, que es siempre el de lograr la satisfacción del
cliente. Conforme al esquema de la Figura Nº 6:
Figura Nº 6
GESTIÓN DEL RIESGO
DETECTAR
LAS
NECESIDADES
DEL
CLIENTE
TAMBOS
INDUSTRIA
-
OPERACIONES
NECESIDADES
DEL
CLIENTE
SATISFECHAS
GESTIÓN DEL NEGOCIO
TEMAS
ESTRATÉGICOS
IDENTIFICAR
SEGMENTOS
DE MERCADO
ORGANIZAR
LA CADENA
DE VALOR
•Escala que
permita bajar
costos de
transacción.
•Crear
genética
flexible.
• Modernizar la
legislación
•Realizar plan
de negocios
•Abastecer los segmentos
más rentables.
•Crear cuencas comerciales.
•Identidad productiva.
CALIDAD
DEL
PRODUCTO
•Seguridad alimentaria,
• Calidad perceptible como
diferenciada de productos
competidores.
LOGÍSTICA
Y
DISTRIBUCIÓN
•Calidad, cantidad y
constancia.
•Servicio pos venta
<ELABORACIÓN PROPIA 2005
El objetivo así se clarifica, es decir, que pasa a ser la de producir un queso de calidad diferenciada,
que sea percibida por los clientes como tal, a un precio que permita ser adquirido por estos y una
coordinación que permita una remuneración a cada unos de los actores de la cadena de valor.
No se abandonan todos los objetivos individuales, como los de diversificar la producción del
campo, lograr una jubilación tranquila una vez que se retire el propietario de su actividad principal,
lograr un producto de alto margen de rentabilidad, entre otros. Por el contrario, se le crea el
ambiente como para que estos sean posibles. Se pasa entonces a analizar cada una de las
perspectivas para establecer los índices que expliquen su estrategia y sirvan para alinearla a la
estrategia general.
Marcelo Bettinotti
72
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE:
La desaparición de la actividad ovina operada en el ámbito de la provincia de Buenos Aires en los
últimos veinte años, trajo aparejada también la desaparición de la cultura. Se observa fácilmente
que tareas como trabajo en la manga, carga y descarga de animales, que en zonas como Patagonia
o Mesopotamia llevan pocos minutos, son realizadas erróneamente, lo que lleva a pérdidas de
tiempo, exceso de personal y maltrato del animal. La ignorancia en la aplicación de tecnología
conlleva a cometer errores que dirimen la producción de leche y por lo tanto agudizan la falta de
materia prima.
Esto mismo puede ser dicho en la fase industrial, la baja en el rendimiento, las pérdidas por mala
calidad, el desconocimiento de las reglas de marketing son también causales de frustración en los
emprendimientos. El aprendizaje en todos lo niveles pasa a ser una pieza clave. Mediciones
realizadas indican que cuando una persona sólo escucha lo que se enseña, capta solamente un 10%
de lo que se dijo. Si además de oír, escribe lo que se dice, puede captar hasta un 40% de los
conocimientos y si por último además de esto, razona lo que escucha y produce su propia
información, llega a captar hasta el 90% de los conocimientos que se le transmiten. 89
Para encarar una capacitación organizacional se requiere, que lo que se enseñe responda a la
necesidad de la empresa, que los conocimientos se transmitan de manera eficiente, es decir, que lo
que se enseñe se aprenda. Nada mejor para esto que lo aprendido se traslade a una tarea concreta y
que esta se sostenga en el tiempo. Es decir, que un adulto solamente aprenderá lo que él piense que
le puede ser útil para el trabajo que realiza, difícilmente aprenda como los niños, por solo aprender.
El capital humano pasa a tener gran importancia, pues el conocimiento siempre se inicia en una
persona, toda innovación se basa siempre en la experiencia adquirida, propia o ajena, por lo que el
conocimiento individual debe transformarse en conocimiento empresarial valioso para todo el
conjunto.
La organización que quiera trascender en las actuales condiciones de estancamiento de la actividad
debe entrar en una espiral de conocimiento, primero asimilar conocimientos explícitos, es decir
aprender de la experiencia ajena, nacional y sobre todo extranjera. Luego pasar de lo explícito a lo
tácito, es decir, combinar varias partes de conocimiento para generar uno nuevo. Cuando es capaz
de explicar ese nuevo conocimiento se pasa a un nuevo nivel, que es de tácito a explícito.
Finalmente cuando se extiende a toda al empresa se pasa nuevamente de explícito a tácito, y es
incorporado a toda al empresa que pasa a ser creadora de nuevos conocimientos, para esto es
fundamental el compromiso personal.90
Es importante entonces para entrar en esta espiral de aprendizaje, crear en los miembros de la
empresa conocimientos y habilidades, es decir, la teoría y su contrapartida práctica. Esto no es
suficiente como para poder decir que se tiene empleados competitivos, la actitud es una condición
insoslayable para la eficacia en la tarea asignada, en esto es importante la motivación, el
comportamiento y la conducta. Estos tres factores se refieren a la aptitud para aprender de los
propios errores, al comportamiento frente a la estrategia de la empresa y a los valores éticos que se
posee.
Por último es también importante la agilidad mental, es decir el ingenio, que se expresa a través de
la capacidad de innovación, de imitación, adaptación y presentación. De esta manera se puede
innovar, mediante la capacidad de mirar alrededor, adaptar las ideas a las condiciones propias y
finalmente presentarlas en forma de un producto o servicio, es decir, en algo concreto y valioso.
89
Harvard Business Review. 1994. Gestión del Conocimiento. Ediciones Deusto. Buenos Aires. Argentina.
En esta obra se demuestra que en adultos es más importante las práctica que la mera exposición
magistral.
90
Harvard Business Review. 1994. Gestión del Conocimiento. Ediciones Deusto. Buenos Aires. Argentina.
Marcelo Bettinotti
73
Los indicadores que representan competencia podrían ser:
• % de empleados con carrera superior
• Conocimientos de informática
• Horas de preparación de cada empleado.
• Duración media de empleo
Los indicadores de actitud pueden ser:
• Horas invertidas en la toma de decisiones.
• Horas invertidas en explicar estrategias
• Liderazgo
• Motivación
Los indicadores de ingenio pueden ser:
• Sugerencias valiosas de los empleados.
• Nuevas soluciones aportadas
• Diversificación de las actividades.
La oportunidad que se presenta aquí es que al haber desaparecido la cultura ovina, y no existir
tradiciones en la producción de quesos ovinos, se puede aprender fácilmente de la tecnología
externa existente y formar gente que, si bien ignora totalmente el tema, tiene aptitudes para
adquirir conocimientos sin vicios de costumbres obsoletas que frenan la innovación.
Los índices que se sugieren son entonces:
1. Horas utilizadas en las tareas.
2. Incentivos de empleados de industria y producción primaria respecto al promedio.
3. Rotación de personal.
4. Reuniones de capacitación interna.
5. Nivel de educación.
6. Liderazgo.
7. Motivación
MODELIZACIÓN
1. Aquí se tienen en cuenta las horas que insumen las tareas en el campo por unidad de
superficie, dado que el tambo de por sí es sumamente exigente en mano de obra, se
considera sobre la base del cálculo realizado, que una persona cada 800 cabezas es la
cantidad adecuada, si tenemos 5 ovejas por hectárea significa 20 horas hombre por unidad
de superficie.
2. Incentivos se basa al plus que se debe pagar por el hecho de trabajar en una industria no
tradicional exigente en capacitación, normalmente se debe abonar un 50% más del
promedio de la industria lechera vacuna para que se estabilice el personal.
3. El personal capacitado debe quedarse en la empresa, para esto es conveniente que por lo
menos esté tres ciclos productivos en la fábrica.
4. Se deben realizar reuniones de entrenamiento, sobre todo con prácticas que sean eficientes
e la transmisión de conocimientos, no basta con charlas informativas, la periodicidad
debería ser mensual.
5. Dada la necesidad de tener una logística ajustada, una comercialización que demanda el
conocimiento de un idioma extranjero, por lo menos un 10% del personal debe tener nivel
universitario, 50% secundario y 40% primario.
Marcelo Bettinotti
74
6. Liderazgo. Se deben identificar los equipos que trabajan dentro de las distintas áreas, y
dentro de estos observar las actitudes de liderazgo de los miembros, evaluando el trabajo en
equipo y la eficiencia y eficacia en la resolución de situaciones.
7. Motivación. En esto se medirá por el tiempo en resolver y aplicar las soluciones.
TABLA N º 19 INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
B
A
P
15
100<
80 – 50
<50
900
100<
80 – 50
<50
CICLOS
4
100<
80 – 50
<50
Nº
1
100<
80 – 50
<50
15
100<
80 – 50
<50
100%
100<
80 – 50
<50
7
100<
80 – 50
<50
INDICADO
R
UNIDAD
DE
MEDIDA
HORAS / UNIDAD
DE SUPERFICIE
2400
HORAS * 3
EMPLEADO
S
HORAS
INCENTIVOS
%
PROMEDIO
US$ /
MES
ROTACIÓN
DURACIÓN
REUNIONES DE
ENTRENAMIENTO
MES
ESTUDIOS
SUPERIORES
%
UNIVERSIT
ARIO
LIDERAZGO
Lideres /
equipo
%
MOTIVACIÓN
TIEMPO
DÍAS
META
REAL
DESVÍO
R/M %
OPERACIONES
Las operaciones se refieren a todas las actividades concretas de la empresa o cadena de valor, es
decir cómo se expresan las habilidades adquiridas y con que eficiencia se aplica la experiencia y
los conocimientos. Para esto es muy importante la manera como se transmite la comunicación, la
forma de dar las órdenes, el entrenamiento en las tareas será la clave del éxito.
No siempre el que más sabe es el más hábil, cualquier buen operador de informática lo comprende,
puede ser excelente en la aplicación de la herramienta, pero estaría en un aprieto si alguien le
pidiese que formulara un programa o que explique el funcionamiento del soporte electrónico. La
eficacia en la utilización de las herramientas, es la manera de encontrar soluciones satisfactorias en
las tareas diarias, de cualquier nivel que estas sean. La calidad y la logística son claves para el
éxito buscado. 91
En este punto se busca la optimización de los recursos físicos mostrados como:
• La expresión y mejora de la capacidad genética de las ovejas, incrementar la producción
individual
91
MOORE, S. Op.Cit. “Un producto de buena calidad sustentado por una correcta logística aseguran un
negocio exitoso. Teniendo en claro estos conceptos debemos comprender los factores que sustentan la
generación de valor. Estos son la velocidad en los cambios, la velocidad en las respuestas, los avances
tecnológicos, las alianzas estratégicas, el incremento de activos intangibles (marcas), la capacitación, la
satisfacción del cliente, el desarrollo de nuevos productos, las mejoras de la productividad, la disminución
de los costos y la mejora de la calidad de la gestión y de los productos.”
Marcelo Bettinotti
75
•
Desestacionalizar la producción de leche mediante la creación de dos majadas y mejora de
la eficiencia reproductiva.
• Escala lograda, sobre la base de una utilización adecuada de los recursos físicos.
Asimismo la implementación de una logística eficiente, tanto en la materia prima como en el
producto terminado, especialmente a lo que se refiere a:
• Gestión de los recursos de la empresa, es decir gestión de la llegada de leche,
acondicionamiento y homogenización.
• Gestión de stocks, referido a inventarios, compras y apoyo administrativos.
• Comunicación e información: previsión de pedidos, información de logística y
programación de la producción.
• Organización de flujos: gestión de envases y movimiento y reciclaje de residuos.
• Transporte: entrada y salida de mercaderías, externalización o no de las actividades de
transporte.
Los índices que se sugieren utilizar aquí son:
1. % de Preñez.
2. % de Señalada
3. Litros por oveja en ordeñe.
4. % de ovejas en ordeñe
5. Rendimiento industrial de la leche
6. Meses ociosos:
7. Tiempo de cobro.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
MODELIZACIÓN
% de preñez, las ovejas lecheras deben quedar preñadas en por lo menos un 90%, en
servicio de otoño y 80% en primavera, en caso de ser menor de 70% se caerá la
rentabilidad.
Las ovejas deben ser capaces de superar el 130% de parición, por lo que la señalada no
debe ser menor al 100%.
En primer lugar para tener la materia prima adecuada, suponiendo que la escala de la
cuenca es la adecuada, se requiere más de 1 litro diario de leche por oveja en ordeñe para
tener el abastecimiento adecuado.
El % de ovejas en ordeñe no debe ser menor al 45% para que se asegure un flujo de materia
prima adecuado.
El rendimiento industrial de la leche debería ser de un 18% para tener la producción de
quesos adecuada.
Dada la estacionalidad se puede esperar que la fábrica tenga tiempos sin ingreso de materia
prima que deben ser previstos para tareas de mantenimiento, puesta a punto, afinado de los
quesos, que tiene que ver con la logística, en este caso el tiempo ocioso no debería superar
el mes.
Tiempo de cobro, entre que se entrega la mercadería en puerto o góndola del comercio
minorista en caso de ser mayor de 30 días se sumaría a los meses de maduración necesarios
del queso.
Marcelo Bettinotti
76
TABLA N º 20 OPERACIONES
INDICADOR
UNIDAD
META
% DE
PREÑEZ
OV PR/OV SERV
%
>90%
100<
80 – 50
<50
%
SEÑALADA
CRD SEÑ/OV
SERV
%
>100%
100<
80 – 50
<50
PRODUCCI
ÓN
LTS OvOr
LTS
>1
100<
80 – 50
<50
OVEJAS EN
ORDEÑE
OvOr/OvTo
%
>45
100<
80 – 50
<50
RENDIMIE
NTO
kg QUESO/ LITR
%
>17
100<
80 – 50
<50
TIEMPO
OCIOSO
TIEMPO
MESES
<1
<50
80 – 50
100<
TIEMPO DE
COBRO
TIEMPO
DÍAS
<30
100<
80 – 50
<50
RE
AL
DESV
R/M %
B
A
P
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Aquí vemos dos tipos de clientes, los externos que son fundamentalmente las cadenas minoristas, y
los internos, que son los tamberos. Aquí se deberán diseñar índices que expresen la satisfacción de
los mismos. En la actualidad existe una marcada infidelidad hacia las fábricas, principalmente por
precios que no resultan atractivos y mal servicio pos venta, cuando es ésta la que suministran la
tecnología y material genético para iniciarse. Es importante que el tambero “compre” valores
únicos que son ofrecidos por la empresa propietaria de la fábrica, es decir que la decisión de
cambiar de fábrica tenga un costo que no sea conveniente ser asumido. Para esto nada mejor que
emplear técnicas de comparación difícil, es decir, que los servicios que se le ofrezcan por el hecho
de pertenecer a la cuenca, exijan a la competencia una estandarización, difícil de lograr.
Además que los beneficios de pertenecer sean visualizados como tan valiosos, que difícilmente
tengan interés en escuchar propuestas alternativas. La posibilidad de poseer una denominación de
origen debe ser vista aquí como una intención de proteger una actividad local, y es también una
manera de asegurar una estabilidad en el tiempo a la cuenca.
Se sugiere para los que son clientes internos:
1. precios
2. servicio pos venta de reproductores, tecnología e insumos.
3. Tiempo de pertenencia a la cuenca
En el caso de los clientes externos, si bien el consumidor final lo es a través de un comercio
minorista, se pueden aplicar reglas parecidas, en cuanto al valor que se presenta en el producto
final que es el queso. Detalles como envase, que facilite la compra y el almacenamiento, así como
información de características culinarias valiosas, en cuanto a maridaje y consumo, permiten
obtener mejoras en los precios. En el caso de la exportación, la trazabilidad y bienestar animal son
vistos como elementos de gran importancia, el hecho de informar sobre el origen de los fermentos
utilizados y las condiciones de crianza de las ovejas, pueden significar la posibilidad de acceso a
segmentos de mercado de alto poder adquisitivo. En el caso del minorista, éste busca valores
parecidos y sobre todo la seguridad de entrega de volúmenes que le permitan ofrecer precios que
favorezcan la rotación de la mercadería, además de facilitación de la logística y también del
Marcelo Bettinotti
77
envase. La marca pasa aquí a tener gran importancia, dado que las calidades ofrecidas son tan
variables, quien logre una calidad constante impondrá esa marca y añadirá valor a su producto
pues será una fuente de fidelización con el cliente.
Se evaluará:
1. repetición de compras.
2. precio logrado.
3. Marca, trazabilidad.
4. Seguridad alimentaria
PROPOSICIÓN DE VALOR
El valor de la proposición más importante es la que se dirige a los clientes, puesto que ellos son
nuestra principal fuente de financiamiento. El objetivo es la retención de los clientes, el
incremento de clientes, número de nuevos clientes. Se debe visualizar las ventas totales de los
nuevos clientes, pueden ser como porcentaje del total, a través del número de clientes nuevos
dividido entre el número de peticiones prospectivas.
El costo de cada nuevo cliente adquirido: índices de nuevos clientes dividido entre visitas de
ventas, nuevos clientes dividido entre total de gastos de captación. La satisfacción del cliente
no es suficiente para conseguir un alto grado de fidelidad, retención y rentabilidad. Es también
importante la rentabilidad del cliente y el tiempo ya que es una gran arma competitiva. Se debe
ser capaz de responder de manera rápida y fiable a la solicitud de un cliente es con frecuencia
la habilidad crítica para obtener y retener clientes. La inclusión de indicadores basado en el
tiempo indica la importancia de conseguir y reducir continuamente los plazos de tiempo de
espera para la satisfacción de las expectativas de los clientes.
Si una entrega fiable es vital para los segmentos importantes de clientes, un indicador de la
puntualidad en la entrega será un útil inductor de la actuación para la satisfacción y retención
del cliente. La medida de puntualidad en la entrega debe estar basada en las expectativas del
cliente en esto es importante la calidad de la logística, tanto para los clientes externos como la
de los internos. La calidad paso de ser una ventaja estratégica a una necesidad competitiva. Las
medidas de calidad percibida por los clientes, para ciertos segmentos, podrían ser muy
apropiadas incluirlas en el Cuadro de Mando. Devoluciones de clientes y los reclamos
MODELIZACIÓN
1. Los tamberos deben recibir un precio de por lo menos 0,45 US$ por litro para que se
justifique la actividad.
2. Deben tener asistencia técnica a cargo de la cuenca, por lo menos con una visita mensual,
además de acceso a reproductores y tecnología.
3. Si la permanencia en la cuenca se repite por más de 5 ciclos, significa que se estableció una
relación satisfactoria y que sirvió para consolidarse en la actividad.
4. Si la compra se repite mensualmente quiere decir que existe satisfacción por el producto y
el servicio.
5. Para tener un retorno aceptable, el precio del queso debería ser e 10 US$ en puerto.
6. La marca, trazabilidad y denominación de origen son también características del producto
que deben estar.
7. La seguridad alimentaria, especialmente en lo que respecta a control de coliformes y fecha
de envase es importante.
Marcelo Bettinotti
78
TABLA Nº 21 CLIENTES
INDICADOR
UNIDAD
PRECIO AL
TAMBERO
US$/LITRO
US$
SERVICIO
TÉC
Nª / MES
PERMANEN
CIA EN LA
CUENCA
META
REAL
DESV
R/M %
B
A
P
>0,45
>100
80 – 50
<50
Q
>1
>100
80 – 50
<50
TIEMPO
AÑOS
>3
REPET DE
COMPRA
Nª /MES
Q
>1
>100
80 – 50
<50
PRECIO DE
QUESO
US$/KG
US$
>10
>100
80 – 50
<50
MARCA /
TRAZABILI
SI
SI
NO
SEGURIDA
D
SI
SI
NO
Marcelo Bettinotti
79
PERSPECTIVA FINANCIERA
Estos deben ser capaces de evaluar la posibilidad de crecimiento, recuperación del capital
invertido, según la estrategia que se haya trazado. El fin es observar la seguridad en cuanto a la
capacidad de financiamiento de la empresa, y determinar las situaciones de déficit financiero
circunstanciales y las que podrían perdurar en el tiempo, es decir, realizar previsiones para el
futuro. Para esto último, se deben establecer las necesidades de inversión para sostener el
crecimiento futuro, para buscar:
1. Que en el momento de invertir exista una situación financiera equilibrada, es decir que los
gastos efectivos de la inversión, como amortizaciones, mantenimiento y operaciones, sean
por lo menos iguales a los ingresos esperados.
2. Que se obtenga retorno por el uso del capital propio, ya que el uso de capital siempre
supone un costo, por lo menos de oportunidad.
3. Que los ingresos esperados sean no sólo suficientes sino también oportunos, en cuanto a la
fecha o período de tiempo que se producen.
La elaboración de un plan de negocios debe prever la capacidad de autofinanciamiento del mismo,
como si fuera la actividad principal de la empresa, y que la formación de una cadena de valor que
pueda ser llamada como tal, el objetivo de todos los involucrados en éste. Hasta el momento,
solamente el caso de la Cuenca de Las Flores, se encuentra comprometida la suerte personal al
resultado de la empresa, en los otros dos casos, independientemente de la importancia de la
inversión, se trata de un negocio paralelo a una actividad principal que es la que se le da la mayor
proporción de tiempo.
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
Las metas deben se las de mantener la cuota de mercado, o incrementos año con año, los proyectos
de inversiones se dirigirán más a solucionar cuellos de botellas, a ampliar la capacidad y a realzar
la mejora continua, la utilización de medidas relacionados con los ingresos contables, tales como
los beneficios de la explotación y el margen bruto, rendimiento sobre la inversión, rendimiento
sobre el capital empleado y EVA
REDUCCIÓN DE COSTOS / MEJORA EN LA PRODUCTIVIDAD
Se busca el aumento de productividad de los ingresos. El objetivo de productividad para las
empresas en fase de crecimiento deben centrarse en el incremento de los ingresos, por ejemplo: por
empleado, para animar los cambios a productos y servicios con mayor valor agregado, y para
aumentar las capacidades de los recursos de personal y físicos de la organización, a través de la
medición de los ingresos por empleado y la reducción de los costos unitarios
Marcelo Bettinotti
80
Fig Nº 8
ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD PAGO
EMPRESA
RECURSOS
OBJETIVOS
PLAN DE PRODUCCIÓN
¿GENERA INGRESOS?
SI
NO
REALIZACIÓN DEL CAPITAL
NO
¿CUBRE COSTOS DIRECTOS?
SI
NO
NO
¿CUBRE COSTOS INDIRECTOS?
SI
¿CUBRE SERVICIOS DE LA
DEUDA?
NO
¿EL % DE REDUCCIÓN DE LA
DEUDA ES ACEPTABLE?
SI
EJECUCIÓN DEL PLAN
SI
REFINANCIAMIENTO
Si bien en apariencia es el rubro financiero es sobre el que debería existir mayor consenso, la
experiencia demuestra que muchas inversiones en este tema si hicieron sin las previsiones mínimas
para evaluar la capacidad de endeudamiento, con capital propio o ajeno a la explotación. Cuando
se termina el dinero o la paciencia, a lo que se llegue primero, es que se decide liquidar el tambo,
con todo lo adherido a él. Es por eso importante que ambas fases, productivas y financieras sean
observadas, de manera de asegurarse la capacidad de reinversión.
INDICADORES PROPUESTOS
CRECIMIENTO
• Porcentaje de ingresos procedentes de ventas de quesos respecto a los de la carne y lana.
• Margen bruto de los quesos.
• Porcentaje de ingresos procedentes de nuevos mercados
• Incremento de la cuota de segmento seleccionado de mercado, ganar ventas, pero perder
cuota puede indicar problemas con la estrategia de las empresas
• Nuevas Relaciones
• Se busca ofrecer productos que satisfagan las necesidades particulares de los clientes, a
través de la sinergia de los diferentes componentes de la corporación.
Marcelo Bettinotti
81
•
Rentabilidad por producto, servicio y cliente, especialmente para aquellos que no han sido
rentables.
SOSTENIMIENTO
• Objetivo financiero general:
• Rentabilidad, siguen atrayendo inversiones y reinversiones, pero se les exige que obtengan
unos excelentes rendimientos sobre el capital invertido.
• Costo unitario de producción
• Porcentaje de los negocios tramitados a través de los diversos canales.
• Reducir los gastos de explotación
• Se busca reducir gastos de venta, generales y de explotación, sin que necesariamente
afecten objetivos orientados a clientes y procesos internos.
• Porcentaje de disminución de los gastos de administración dividido entre las ventas.
UTILIZACIÓN DE LOS ACTIVOS/ESTRATEGIA DE INVERSIÓN
• Plazo de pago
• Plazo de cobro
• Activos compartidos
• Porcentaje de tiempo de utilización de activos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
92
MODELIZACIÓN92
Retorno sobre la inversión. En este caso considero idóneo calcular la rentabilidad sobre el
VAN, dado lo nuevo de las inversiones realizadas y la necesidad de incrementarlas.
Punto de equilibrio monetario, se tomará e4n ventas, mediante la razón entre el costo fijo total /
1-(.costo variable unitario/precio de venta unitario)
Margen de seguridad, es el % de ventas que se tiene con relación al punto de equilibrio. MS=
V-Pe/V
Punto de cierre, es parecido al punto de equilibrio, mediante la relación entre los costos fijos y
los costos variables/ ventas
Evolución del tipo de cambio real., como la empresa se especializa en la exportación, la
relación en el costo de los bienes no transables, sobre todo, costos fijos como mano de obra,
impuestos y energía, con relación a la competencia externa.
Endeudamiento, se calcula en base la relación entre las deudas y previsiones y el patrimonio
neto sumado a las ganancias futuras.
Tiempo de rotación de capital
VER ANEXO VII
Marcelo Bettinotti
82
TABLA N º 24 FINANCIERA
INDICADOR
UNID
AD
% RENT VAN
R/VAN
%
15%
>100
80 – 50
<50
PUNTO DE EQUILIBRIO
MONETARIO
CF/1-(Cvu/Pu)
%
>100%
>100
80 – 50
<50
MARGEN DE SEGURIDAD
. MS= V-Pe/V
%
>100%
>100
80 – 50
<50
PUNTO DE CIERRE
PC= CF/1(CV/V)
%
>100%
>100
80 – 50
<50
CAMBIO REAL
US$/US$
%
<100
<50
80 – 50
<10
0
ENDEUDAMIENTO
D+PR/PN+G
%
<100
<50
80 – 50
<10
0
ROTACION CAPITAL
360/(VC/(CI+C
F)2)
DÍAS
30
<50
80 – 50
<10
0
Marcelo Bettinotti
META
REA
L
DESV
R/M %
B
A
P
83
CONCLUSIÓN
El cuadro de mando integral puede entonces establecer los índices más adecuados para la
estrategia integral, partiendo desde las perspectivas que engloben una cuenca coordinada desde una
base de jerarquías. Como se resume en el esquema de la figura Nº 9
FIG Nº9
ESTRATEGIA INTEGRAL
FINANZAS
RENDIMIENTO
SOBRE
INVERSIÓN
CALIDAD
CLIENTES
IINNOVACIÓN
OVEJAS
EN
ORDEÑE
PERMANENCIA
EN
LA
CUENCA
HORASHA
ROTACIÓN
DEL
CAPITAL
TIEMPO
OCIOSO
PRECIO
PROTOCOLO
DE
PRODUCCIÓN
MARGEN
DE
SEGURIDAD
RENDIMIENTO
SEGURIDAD
ESTUDIOS
SUPERIORES
ACIDEZ
LIQUIDEZ
CORRIENTE
TIEMPO
DE
COBRO
REPETICIÓN
DE
COMPRAS
MOTIVACIÓN
ESCALA
MERCADO
OPERACIONES
LOGÍSTICA
ELABORACIÓN PROIA 2005
Según este cuadro de mando se visualiza los cuatro ítems importantes para el funcionamiento de
una cuenca, escala, mercado, calidad y logística. Desde las cuatro perspectivas de una
organización, la financiera, clientes, innovación y operaciones.
1. Escala: desde el punto de vista financiero de propender a un rendimiento satisfactorio de la
inversión realizada, desde el punto de vista operativo poseer la materia prima necesaria
para tener un negocio sostenible, es decir una número adecuado de ovejas en ordeñe.
Permanencia en la cuenca es un índice de satisfacción del cliente interno que asegura una
escala buscada. La tecnología que sirva para eficientizar las horas por hectárea trabajada
tendrán aquí cabida.
Marcelo Bettinotti
84
2. Mercado: La rotación de capital monitorea la forma como se atiende al mercado, tiempo
ocioso en la industria, será un índice de cómo se desarrollan las operaciones, este tiempo
hoy es uno de los puntos críticos que desequilibran los resultados esperados. El precio es
una de las maneras de satisfacer al cliente externo e interno. El protocolo de producción
permitirá satisfacer las necesidades del mercado que busca un producto de características
definidas.
3. Calidad: El margen de seguridad nos permite mantener una calidad exigida, el rendimiento
de la leche en queso cumple esa misma finalidad, lo mismo que la seguridad alimentaria.,
Los integrantes de la cadena con estudios superiores, indican una propensión al
conocimiento y a la mejora continua del producto.
4. Logística: Los índices de acidez y liquidez corriente expresa, tanto la calidad de la
administración, como el funcionamiento de una logística adecuada, es decir de cómo se
maneja la materia prima, los insumos y el producto terminado. El tiempo de cobro
significa que la logística está funcionando de manera adecuada a las necesidades
operacionales. Al igual que la repetición de las compras, que expresa que no solo la calidad
es adecuada sino que el producto está a disposición del cliente. La motivación es la que
permite que halla innovación y necesita de una comunicación interna a la cuenca para que
llegue a los niveles adecuados y puedan ser transmitidos.
Marcelo Bettinotti
85
CAPITULO VIII
PROPUESTA DE UNA CADENA DE VALOR POSIBLE
Y CONCLUSIONES
“Las leyes penales buscan al delincuente para castigarlo; pero las leyes administrativas deben
buscar al hombre honrado para ayudarlo”.
JOSÉ HERNÁNDEZ. INSTRUCCIÓN DEL ESTANCIERO. 1882.
Marcelo Bettinotti
86
ESTRATEGIA
Se elaboró un mapa sobre la base de lo que debería ser una cuenca lechera que abasteciera a una
fábrica, sobre la base del modelo de Las Flores, sin pretender que éste sea el ideal, pero con la
convicción que es una forma idónea de alcanzar el objetivo. La idea es formar una red de negocios
que respete una idiosincrasia individualista y no pretenda ir contra la naturaleza. La escala mínima
debería ser de 200 tt a 240 tt anuales, que se vendieran a razón de 7 a 10 US$ el kg, es decir lo
mínimo como para encarar un plan de marketing sostenible.
MATERIA PRIMA
EMPRESA DE GENÉTICA
La provisión de materia prima exige la existencia de ovejas lecheras, para esto se debe promover la
creación de una empresa especializada en genética, encargada de producir híbridos con tendencia
a la producción de lana, leche y carne, en combinación, equilibrada según el tamaño y vocación del
establecimiento. Se debe tener en cuenta que las empresas agropecuarias en la provincia de Buenos
Aires raramente realizan monocultura, lo normal es que las actividades se complementen y en esto
la especie ovina tiene la ventaja de poder hacerlo, tanto con la agricultura como con la ganadería
vacuna.
EMPRESAS PRIMARIAS
Se conformará un consorcio de productores, que adherirán al mismo a través de un protocolo de
producción que deberá estar certificado, para añadir valor a su producción.
Los campos de escala grande, aquéllos que pudieran sostener 5.000 ovejas, es decir lo mínimo
como para adquirir una dimensión comercial en lana, es decir capaces de cargar un camión con
acoplado de esta, debidamente acondicionada en fardos, también podría producir además de lana
de 21 µ, corderos mayores de 40 kg y 180 litros de leche por cabeza.
Los de mediana envergadura, que pudieran sostener unas 2.000 ovejas, es decir producir más de 7
jaulas de corderos pesados y un camión pequeño de lana de 21 µ, y 180 litros de leche por cabeza.
Por último las más pequeñas, con unas 600 cabezas, podrían especializarse en la leche, con por lo
menos 240 litros por cabeza y además producirían 2 jaulas de corderos pesados y lana de más de
25 µ y de color. En este último caso, además podrían realizar una primera industrialización de la
leche y acopiarían la producción de los dos primeros casos.
MÁRGENES POSIBLES
En esta modelización, se toma como zona promedio la del Centro y Sudeste de la Provincia de
Buenos Aires, se puede hacer aquí la observación de que hay otras zonas adecuadas, lo que se toma
como una observación totalmente legítima, pero que no conduce a ningún enriquecimiento del
posible debate.
En la tabla Nº25 se resumen los márgenes que se pueden obtener, a octubre de 2005 y en US$ 2.84
$, en la región seleccionada, los cultivos elegidos son los más difundidos, siendo el girasol en la
subzona donde los rendimientos de soja no son satisfactorios.
Rápidamente se visualiza que el trigo, y las oleaginosas son el “caballito de batalla” más difundido
para realizar un plan agrícola, y que sus rendimientos y seguridad en los márgenes hacen
sumamente dificultoso hoy implementar una alternativa ganadera competitiva con éstos.
Marcelo Bettinotti
87
TABLA N º 26
Margen Bruto Agricultura
Precio US$/ton
Rinde ton /ha
Ingreso Bruto
Comercialización
Bonificación
Ingreso Neto
Gastos directos
Cosecha
Semilla
Labores
Agroq y Pert
Total
Margen Bruto
Trigo
US$
100,60
Girasol
US$
176,10
Soja 1º
US$
160,00
Maíz
US$
76,50
4,50
US$/ha
452,70
81,49
0,00
371,21
US$/ha
36,22
30,00
35,40
2,30
US$/ha
405,03
72,91
40,50
291,62
US$/ha
32,40
26,70
37,80
3,00
US$/ha
480,60
86,51
0,00
394,09
US$/ha
38,45
30,20
46,5
8,00
US$/ha
612,00
171,36
0,00
440,64
US$/ha
48,96
110,00
176,00
137,40
239,02
US$/ha
132,20
89,40
186,30
US$/ha
105,32
150,30
239,02
US$/ha
173,64
39,20
374,16
US$/ha
66,48
Fuente Marg. Agrop.
Supondremos ahora tres tipos de tambos partir de la producción de tres híbridos diferentes, con
tendencia a leche, tendencia a carne y tendencia a leche, los tres podrían ordeñarse, en algunos se
haría servicio solamente de otoño y en otros de primavera. Recordemos que se abandonaría el uso
de razas puras, ya que lo importante es aplicar las herramientas tecnológicas disponibles de mayor
impacto en la rentabilidad y adecuadas para una realidad de idiosincrasia del productor en la
búsqueda de planteos mixtos y en las que se respete su individualidad.
TABLA N º 27
Parámetros productivos
Época de Servicio
Duración de la lactancia días
Producción de leche litros / lact
Producción de lana / cabeza
Finura en micras
% de preñez
% Señalada
% Reposición ovejas
% Reposición carneros
% de carneros
% de Mortandad adultos
Tambo
Otoño
240
288
4
30
90
180
16
25
2
2
Tambo / carne
Otoño
primavera
180
180
180
180
6
6
28
28
90
150
16
25
2
2
70
63
16
25
2
2
Tambo / lana
otoño
140
140
6
21
90
120
16
25
2
2
Elaboración propia. 2005
En la tabla observamos los tres planteos que se podrían realizar a partir de híbridos que ofrecerían
biotipos comerciales adaptables a planteos de mixtos en la provincia de Buenos Aires, en los tres
casos se produce leche, lana y carne, lo que varía es la calidad y cantidad.
En el planteo mixto carne leche, además se plantea realizar servicios de primavera con un menor %
de señalada.
Marcelo Bettinotti
88
TABLA N º 28
Precios de la producción
Servicio
Precio US$ / litro de leche
Precio US$ / kg
Precio del cordero
Precio de la oveja vieja
Precio de carnero de refugo
Precio de carnero de reposición
Precio de la borrega de reposición
Peso del cordero
Peso de la oveja vieja
Peso de carnero de refugo
Tambo
Otoño
0,45
1,0
0,8
0,6
0,6
1000
120
60
60
120
Tambo / carne
otoño
primavera
0,45
0,55
1,6
1,6
0,8
1,0
0,6
0,6
0,6
0,6
1000
1000
120
120
65
65
60
60
120
120
Tambo / lana
otoño
0,45
3,0
0,8
0,6
0,6
1000
120
30
50
100
Elaboración propia. 2005
Como se trata de híbridos, la reposición de borregas y de carneros se deberá realizar a través de la
compra de los mismos, se supone que las hembras serán capaces de entrar en servicio en el
momento.
TABLA N º 29
Planteo técnico
Servicio
Pasturas %
Verdeos
Concentrado / kg / oveja
Rollos / oveja
Ovejas /ha
Borregas /ha
Carneros /ha
Total
Tambo puro
otoño
80
20
432
0,05
5,10
0,82
0,10
6,02
Tambo / carne
Otoño
primavera
80
80
20
20
324
252
0,05
0,05
8,50
8,50
1,36
1,36
0,17
0,17
10,03
10,03
Tambo / lana
otoño
80
20
252
0,05
12,00
1,92
0,24
14,16
Elaboración propia. 2005
Como se ve, el planteo técnico prevé el uso de concentrado en la alimentación, que se incrementa
en la medida que la duración de la lactancia es mayor.
TABLA N º 30
Costos
Servicio
Tambo puro
otoño
Tambo / carne
otoño
primavera
Tambo / lana
otoño
Costo siembra pasturas
Mantenimiento de pasturas
130,00
26,00
130,00
26,00
130,00
26,00
130,00
26,00
Costo siembra verdeos
Costo por rollos
70,00
11,00
70,00
11,00
70,00
11,00
70,00
11,00
Precio balanceados
Precio sustituto lácteo
120,00
120,00
120,00
120,00
120,00
120,00
120,00
120,00
Esquila
Sueldo tamberos
1,00
500,00
1,00
500,00
1,00
500,00
1,00
500,00
Sueldo peones
Costo sanidad
300,00
4,00
300,00
4,00
300,00
4,00
300,00
4,00
Elaboración propia. 2005
Marcelo Bettinotti
89
TABLA N º 31
Producción
Servicio
Producción leche lts /ha
Producción de lana kg/ha
Producción de cordero kg/ha
Producción de ovejas viejas kg /ha
Producción de carneros de refugo kg/ha
Producción total de carne kg/ha
Tambo puro
Otoño
1321,92
23,75
550,80
55,08
3,06
608,94
Tambo / carne
otoño
primavera
1377,00
1071,00
59,36
59,36
828,75
348,08
91,80
91,80
5,10
5,10
925,65
444,98
Tambo / lana
Otoño
1512,00
83,81
432,00
108,00
6,00
546,00
Elaboración propia. 2005
Vemos que los tres planteos permiten obtener importantes producciones por unidad de superficie,
en carne, lana y leche.
TABLA N º 32
Ingresos
Servicio
Tambo puro
Otoño
Tambo / carne
otoño
primavera
Tambo / lana
otoño
Ingreso leche US$ /ha
Ingreso lana US$ /ha
594,86
23,75
619,65
94,98
589,05
94,98
680,40
251,42
Ingreso carne cordero US$ /ha
Ingreso carne ovejas viejas US$ /ha
Ingreso carne carneros de refugo US$ /ha
Ingreso total US$ /ha
440,64
33,05
1,84
1094,13
663,00
55,08
3,06
1435,77
348,08
55,08
3,06
1090,25
345,60
64,80
3,60
1345,82
Elaboración propia. 2005
TABLA N º 33
Costos y márgenes
Servicio
Energía US$ /ha
Limpieza US$ /ha
Reposición US$ /ha
Rollos US$ /ha
Balanceado US$ /ha
Pastoreos US$ /ha
Esquila US$ /ha
Fletes US$ /ha
Comisiones US$ /ha
Mano de obra US$ /ha
Tambo puro
otoño
26,44
2,38
123,42
2,81
264,38
26,00
5,10
30,45
14,27
89,51
Sanidad US$ /ha
Total US$ /ha
Margen Bruto US$ /ha
20,40
605,14
488,99
Tambo / carne
Otoño
primavera
27,54
21,42
2,48
1,93
205,70
205,70
4,68
4,68
330,48
257,04
26,00
26,00
8,50
8,50
46,28
22,25
21,63
12,19
79,56
79,56
34,00
856,47
648,92
34,00
742,87
416,99
Tambo / lana
otoño
30,24
2,72
290,4
6,60
362,88
26,00
12,00
27,30
12,42
93,60
48,00
1029,16
433,66
Elaboración propia. 2005
Los resultados expresan que la actividad ganadera ovina mixta posee un margen operativo similar
o superior al del esperable en la agricultura de la zona en que se sitúa la simulación, que mejora la
rentabilidad general como se observa en la siguientes tablas en las que se observan combinaciones
posibles según las superficie de la explotación.
Marcelo Bettinotti
90
PLANTEOS COMBINADOS
TABLA N º 34
Tambo
SUP
%
MB ha
Total/ha
Total
Tambo
120
40
US$ 489
US$ 195,60
US$ 58.679
Trigo
75
25
US$ 132
US$ 33,05
US$ 9.915
Girasol
18
6
US$ 105
US$ 6,32
US$ 1.896
Maíz
42
14
US$ 66
US$ 9,31
US$ 2.792
Soja 1º
45
15
US$ 174
US$ 26,05
US$ 7.814
Total
300
100
US$ 270,32
Elaboración propia. 2005
US$ 81.095
En las tablas Nº29, 30 y 31 se expresan los resultados que se obtendrían en planteos mixtos, con
las diferentes modalidades de producción ovina, orientada a la leche, leche carne o lana leche, en
todos los casos se vende carne, lana y leche. Como se dijo antes, la especie ovina tiene la virtud de
poder ser combinada fácilmente con la agricultura, así también con la producción vacuna.93
TABLA N º 35
Tambo / carne
SUP
%
MB ha
Total/ha
Total
Ovinos
300
30
US$ 648,92
US$ 194,68
US$ 194.677
Trigo
400
40
US$ 132,20
US$ 52,88
US$ 52.879
Girasol
60
6
US$105,32
US$ 6,32
US$ 6.319
Maíz
120
12
US$66,48
US$ 7,98
US$ 7.978
Soja 1º
120
12
US$173,64
US$ 20,84
US$ 20.837
Total
1000 100
US$ 282,69
US$ 282.690
Elaboración propia. 2005
TABLA N º 36
Tambo/carne/lana
SUP
%
MB ha
Total/ha
Total
Ovinos
600
20
US$433,66
US$ 86,73
US$ 260.197
Trigo
1200
40
US$132,20
US$ 52,88
US$ 158.638
Girasol
180
6
US$105,32
US$ 6,32
US$ 18.957
Maíz
450
15
US$66,48
US$ 9,97
US$ 29.916
Soja 1º
570
19
US$173,64
US$ 32,99
US$ 98.977
Total
3000
100
US$ 188,90
US$ 566.686
Elaboración propia. 2005
93
BETTINOTTI, MARCELO, COOK, HORACIO. 1985. RENTABILIDAD DE OVINA EN COMBINACIÓN
CON TRIGO, EN LOS CHOLES DE COOK. Revista de la Corriedale.
Marcelo Bettinotti
91
INDUSTRIALIZACIÓN PRIMARIA
En cada uno de los planteos propuestos podría existir una planta de elaboración primaria, que
cumpliría el rol de acopiar materia prima de tambos primarios, homogeneizar el producto y realizar
la primer cuajada.
Figura Nº 10
ORGANIZACIÓN DE UN TAMBO FÁBRICA
ENCARGADO
GENERAL
ORDEÑE, ALIMENTACIÓN,
ALMACENAMIENTO Y ENFRIADO
TAMBEROS (1)
PEON
GENERAL
SANIDAD
PASTOREO PARICIÓN
SERVICIOS
DESTETES
PREPARACIÓN DE
FERMENTOS Y CUAJOS
ANIMAL
OPERARIO
TRANSFERENCIA
ENFRIAMIENTO A 4ºC
ALMACENAMIENTO
TRANSFERENCIA
PASTEURIZACIÓN
COAGULACIÓN
Marcelo Bettinotti
92
COORDINACIÓN
Se conformará una red de empresas estrictamente coordinadas, conforme una actividad
tecnológicamente fragmentada, por la intensidad de la utilización de mano de obra que exigen los
tambos y las ovejas en general, además de tratarse de sistemas de producción pastoriles, si bien en
el caso del engorde de corderos, bien podría concentrarse la producción.
El interés en el funcionamiento de la cadena, hace que la coordinación recaiga naturalmente en la
empresa procesadora de lácteos. Es importante que la suerte del coordinador esté fuertemente
ligada al buen funcionamiento de la cadena, de no ser así se corre riesgo de caer en los vicios de la
visión de corto plazo en los negocios.
FIG Nº 11
Desarrollo
tambo
Recepción
Tambo
Fab 1ª
y
venta
tambo
de
reproductores
híbridos
tambo
CONSUMI
DOR
FINAL:
Afinado
Maduración
Ventas
Coordinació
n
Servicios
Marketing
Pos venta
Tambo
Fab. 1º
tambo
TABLA Nº 37 US$ año 2005 (elaboración propia)
INVERSIÓN INSTALACIONES
OBRA CIVIL
CANT.
US$
1
20.000
MAQUINARIA
EQUIPOS PROCESAMIENTO
TOTAL
70.000
1
15.000
105.000
En la tabla se vuelca la inversión necesaria para implementar tambos de 600 ovejas en ordeñe
anuales, se deberían establecer 10 tambos proveedores de 5 tambos con fábricas de primera
industrialización.
Estas fábricas abastecerían de materia prima a un acopiador que se encargaría de la afinación del
queso y su maduración, de esta manera se lograría el objetivo de producir queso artesanal en escala
industrial y con posibilidad de exportar.
Marcelo Bettinotti
93
Se lograría la siguiente cadena de valor:
Figura Nº 12
GENÉTICA
US$208.000
INSUMOS
US$612.838
TAMBOS
FÁBRICAS
MARGEN
US$426.763
TAMBOS
MARGEN
US$290.430
FÁBRICA
COORDINACI
ACOPIADORA
ÓN
MARGEN
US$624.691
MARGEN
DE LA
CADENA
US$218.791
US$1.128.591
TABLA Nº 38 US$ año 2005 (elaboración propia)
PERSONAL US$
Nº
US$ /MES
GERENTE (MAESTRO QUESERO)
1
US$1.000
OPERARIOS
1
US$450
FÁBRICA
US$ 300.000
EQUIPOS
US$ 40.000
TOTAL
US$ 340.000
ELABORACIÓN PROPIA 2005
En la tabla se resume las necesidades de inversión para una fábrica de esas características y la
necesidad de mano de obra que exige. Esta tendrá una capacidad de elaboración de 250.000 Kg. de
queso a 10 US$ / Kg., por lo que se decide concentrarse en la exportación, porque .el volumen
permitiría abastecer un cliente externo ubicado en los países del NAFTA y atender también el
mercado interno que todavía debe ser desarrollado.
Finalmente se debe considerar los gastos que exige la cuenca, en cuanto a la coordinación,
honorarios profesionales de los asesores productivos que estarán a cargo de ella, lo mismo para el
comercio exterior, las comisiones que se deben pagar en el exterior, lo que se resume en la
siguiente tabla.
TABLA Nº 39 US$ año 2005(elaboración propia)
SUELDOS
US$ 33.600
AGUINALDOS
US$ 2.800
CARGAS SOCIALES
US$ 12.740
HONORARIOS
US$ 46.800
COMISIONES
US$ 95.461
LIBRERÍA
US$ 480
TELÉFONO
US$ 12.000
SERVICIOS
US$ 960
ALQUILER + EXPENSAS
US$ 7.200
MOVILIDAD
US$ 6.750
TOTAL
US$ 218.791
ELABORACIÓN PROPIA 2005
Se resume ahora la totalidad de la cuenca y los resultados que, como es fácil observar, es una
sumatoria positiva.
Marcelo Bettinotti
94
TABLA N º 40
PRODUCCIÓN
LECHE
QUESO
LANA
CARNE
TOTAL
KG/AÑO
VALOR
1.449.000 US$652.050
260.820 US$2.608.200
32.769
US$32.769
840.337 US$656.223
US$3.949.242
La producción total de la cuenca anual sería de un valor de casi US$4.000.000, lo que se lograría
con unas 7.000 ovejas híbridas. Sobre estos supuestos, además si se considera que se tiene un
período de cobro de 1 mes luego de la entrega del producto y que se demora 6 meses la
maduración, se obtienen los siguientes resultados, sobre la totalidad de la cuenca.
TABLA Nº 41
COSTOS Y MÁRGENES
LECHE
LANA
CARNE
QUESO CRUDO
QUESO ARTESANAL
TAMBO TAMBO FÁBRICA FÁBRICA
US$56.700
US$28.350
---US$2.849
US$1.425
---US$57.063
US$28.531
------US$224.142
---------US$2.608.200
TOTAL
MATERIA PRIMA
ENERGÍA
COMBUSTIBLES
LIMPIEZA Y MANTENIMIENTO
ELABORACIÓN
DESPERDICIO POR CALIDAD
GASTOS DE FABRICACIÓN
AMORTIZACIONES
MATERIALES / ENVASES
ROLLOS
BALANCEADO
US$116.612
---US$3.173
---US$286
---------------US$14.810
US$337
US$282.448
US$116.612
US$9.518
---US$1.428
---------------US$7.405
US$168
US$2.608.200
US$1.120.711
US$89.657
US$22.414
US$9.000
US$112.071
US$56.036
US$142.200
US$15.000
US$33.621
-------
PASTOREOS
ESQUILA
US$31.726
US$3.120
US$15.863
US$1.560
-------
FLETES
REPOSICIÓN
US$612
US$17.400
US$306
US$8.700
US$22.500
----
COMISIONES
MANO DE OBRA
SANIDAD
TOTAL
MARGEN
TOTAL
US$3.654
US$1.712
US$10.741
US$87.569
US$29.043
US$290.430
US$1.827
US$7.000
US$5.370
US$175.758
US$106.691
US$426.763
---US$71.100
---US$1.694.310
US$913.890
US$913.890
Marcelo Bettinotti
95
Figura Nº 13
ORGANIZACIÓN DE LA FÁBRICA ACOPIADORA Y ACONDICIONADORA
OPERARIO
AGUA
LAVADO
CORTADO DE LA
CUAJADA
EXTRACCIÓN DEL
SUERO Y
ALMACENAMIENTO
DESUERADO
LAVADO Y
CALENTAMIENTO
TRANSFERENCIA
PRENSADO Y
PREFORMADO
OPERARIO
CORTADO Y
MOLDEADO
PRENSADO
ESPERA EN
CÁMARA
PREPARACIÓN DE
AFINADO
Y AFINADO
ALMACENAJE
EXPEDICIÓN
Esta fábrica cumplirá la tarea de acopiar la leche cuajada en los tambos fábrica, de esta manera se
podrá alcanzar el múltiple objetivo de reducir el costo de fletes, mejorar la homogenización de la
materia prima, establecer un protocolo que obtenga la condición de artesanal y lograr una escala
industrial. En la misma funcionará la coordinación de la cuenca, que podría adoptar la forma
jurídica del un Consorcio de Cooperación, lo que también funcionará como un enforcement para
asegurarse la provisión de la materia prima.
CONCLUSIÓN
Aquí se centralizaría la producción de carne y comercialización de la lana, con lo que se reducirían
los costos de transacción. Se formaría una cadena productiva que además generará valor, pues
cada uno de los eslabones estará remunerado. El tablero propuesto tiene como fin el ser de utilidad
para que el coordinador de la cuenca lechera tenga una herramienta que le asegure la creación de
valor, debe tender a poder obtener información desde una perspectiva integral, para tomar
decisiones sobre bases sólidas.
Marcelo Bettinotti
96
CAPÍTULO XIX
CONCLUSIONES
“En esta actividad uno siente que está solo y que en cualquier momento “te la dan””. (Pedro J.
Domínguez. Tambero ovino)
Marcelo Bettinotti
97
CONFRONTACIÓN DE LAS HIPÓTESIS
En esta etapa de la tesis se confrontan las hipótesis con los resultados obtenidos del estudio de los
casos citados, para comodidad del lector se rescribe en cursiva a éstas.
• Hipótesis A: La lechería ovina en nuestro país se basa en paradigmas que se pueden
calificar como de poco exitosos, ya que luego de 20 años no se ha logrado consolidar una
cadena de valor. Se basa en la producción de quesos artesanales, cuando no existe un
marco legal que clarifique lo que se entiende por artesanal.
Los resultados muestran que no existe una cadena de valor sino que solo se trata de
iniciativas individuales descoordinados entre si, sin una logística adecuada ni normas de
calidad claras. No existen legislación que clarifique a qué se refiere cuando se habla de
“quesos artesanales”, si existe en Uruguay y la Unión Europea, lo que podría ser adecuado
fácilmente a nuestro país.
• Hipótesis B: La integración vertical, fracasa por ser una el tambo actividad que tiende
naturalmente hacia la fragmentación. Al no haberse logrado todavía escalas, ni sistemas
de coordinación eficientes, el crecimiento demanda mayor inversión, lo que significa
formular planes de negocios pues el incremento de la escala no alcanza para disminuir los
costos unitarios. La cadena de valor no termina de conformarse de manera competitiva
por no existir una estructura de coordinación que lo permita, la falta de liderazgo aparece
como uno de los obstáculos más evidentes. No se forma una red de negocio que permita un
crecimiento. Existen idiosincrasias que determinan la formación de empresas pequeñas,
incapaces de romper el círculo vicioso en que se encuentran debido a una red de negocios
que no termina de conformarse y a una estructura de gobernancia basada en la
integración vertical, difícil de sostener con la tecnología existente, que naturalmente tiende
a la fragmentación.
El tambo es una actividad altamente demandante en atención y especialmente si es ovino,
exige radicación de personal en el campo. Naturalmente se tiende a la fragmentación, por lo
que se fracasa al no haberse tenido en cuenta esta característica de la actividad por lo que la
compra de materia prima externa pasa a ser una estrategia accidental e indeseada. La poca
cooperación entre integrantes de la cadena, el pobre intercambio de información y la pobre
vocación por la actividad ovina de muchos de los productores e industriales y comerciantes
compromete su subsistencia. La importante demanda de tiempo de la comercialización
lleva a desatender otros puntos, invariablemente se cae en errores de manejo que lleva a la
aparición enfermedades, mortandades de corderos, ovejas secas prematuramente y por lo
tanto caída en la producción por lo que los compromisos adquiridos no pueden ser
cumplidos.
• Hipótesis C: La demanda de quesos de oveja parece estar consolidada en la Argentina,
pero los volúmenes lanzados al mercado son pequeños pues el negocio fue implementado
en dimensiones pequeñas, sin tener en cuenta las características de la biología y de
inversión equivalente para su homólogo de leche de vaca y no alcanzan a tener la escala
mínima que permita encarar un plan de reinversión, expansión y diversificación de los
productos.
En ninguno de los casos se habló de la imposibilidad de vender los quesos en el mercado
interno, siempre existe un precio y una ubicación para la mercadería, la dificultad principal
es la de lograr abastecimiento de materia prima, la productividad de las ovejas estuvo sobre
dimensionada lo que agrava el problema, la falta de genética adecuada y el
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98
desconocimiento de su biología, que exige que se trabaje con gran número de cabezas, no
fueron tampoco tenidos en cuenta en el plan de negocios y lleva al fracaso.
•
Hipótesis D: Alguno de los eslabones siempre estuvo subsidiado de alguna manera por el
Estado o por otra actividad, de tal manera que, al cortarse los subsidios, ya sea porque se
termina la paciencia o la plata, los proyectos se caen.
En dos de los casos estudiados, los propietarios tienen una actividad principal, a través de
la que obtienen los fondos para emprender el negocio, hasta el momento no lograron
cumplir con la proyección de rotación de capital, lo que les provoca un gran desánimo,
pues, la finalidad era la de ingresar en una actividad en la que los márgenes iban a ser altos,
el tiempo de recupero corto y les permitiría un rápido retiro de la actividad principal. En
uno de los casos estudiados se armó a través de créditos blandos del CFI, al caerse estos la
empresa estuvo a punto de colapsar, solo el grado de compromiso adquirido por su dueño
evitó que esto sucediera.
• Hipótesis E: Si bien el plan de negocios incluyó en todos los casos la posibilidad de
exportar quesos a mercados de alto poder adquisitivo, en un solo caso se encaró
seriamente la inversión necesaria para atender este rubro. Ni tampoco incluyeron un plan
de marketing La elaboración de un Cuadro Integral de Mando puede ser una herramienta
útil para visualizar los puntos fundamentales que se deben atacar para monitorear el
desenvolvimiento de la cadena. Los trabajos de marketing apuntan a un segmento de
mercado ABC1, aunque la demanda de la Unión Europea, en especial de España, Francia
y también de EE.UU. permite apuntar a un espectro mayor una vez que en el país se logre
una cantidad de ovejas lecheras que posibilite el realizar negocios de exportación sobre
bases sólidas.
El plan de negocio fue siempre incompleto, no previó el marketing y las necesidad de
expandirse, no existe capacidad de liderazgo para conformar una red de negocios que sirva
para abastecerse de insumos como la genética, no se previó la expansión horizontal de la
empresa, pues se partió siempre de la integración vertical. La necesidad de prever la mayor
parte de los eventos y la insipiencia de la actividad hace que la elaboración de un Cuadro
de Mando Integral pase sea la manera de no incurrir en errores por perder la perspectiva
global de la organización.
•
Hipótesis F: La formación de una cuenca lechera, coordinada por una empresa que a su
vez fuera la responsable de la industrialización y comercialización del producto, es un
camino idóneo para consolidar la actividad tambera ovina, radicar población , crear una
nueva red de negocios y el Tablero de Mando Integral puede ser un herramienta idónea
para este fin.
La formación de una cuenca permitiría eliminar los inconvenientes de la fragmentación de
la actividad tambera, demanda una cuidadosa coordinación desde el punto de vista de la
industria procesadora que asegure el abastecimiento de la misma, además de una
comercialización asentada sobre las necesidades del cliente. Los quesos deben ser
ofrecidos con marca y realizar una tarea de marketing especializado. Los mercados más
convenientes parecen ser los del exterior, fundamentalmente por razones de precio. La
trazabilidad y la denominación de origen no deben ser soslayados como temas de trabajo
para el futuro, para lo que se necesita interactuar con las autoridades, en todos sus niveles,
municipal, provincial y nacional. Asimismo existe una marcada carencia de actitudes de
liderazgo. Esto demanda un cambio cultural a nivel de los interesados en el tema, de
manera de implementar un liderazgo que provoque el mismo cambio que se dio en la
década de los 60 en la lechería vacuna, es decir establecer entre las fábricas y los
productores primarios una relación estable y a largo plazo, que supere los meros cambios
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de precio de la materia prima. La legislación debe adecuarse a este fin, para lo que debería
modificarse la actitud que impide que las cámaras de productores defiendan la identidad de
su producción.
Las condiciones para que se implemente una cuenca exitosa existen, dado que hay el
número de cabezas suficiente, pero están dispersas, existen los mercados y las fábricas
capaces de producir el queso en el volumen adecuado, lo único que falta es que se
conforme un ambiente que permita la realización de negocios.
El Tablero Integral de Mando, podría funcionar como una herramienta para convertir las
debilidades en fortalezas para el necesario ingreso de nuevos actores. El desafío de agregar
valor al producto se debe encarar no solamente en cuanto a la industrialización de la leche
sino de tener en cuenta la perspectiva del cliente, identificarlo, detectar las necesidades e
implementar un servicio pos venta que defienda el valor que se le quiere dar y por lo tanto
lo incremente.
Se debe incrementar el conocimiento del cliente y reducir la distancia con ellos, todavía se
piensa en una gran masa de consumidores, o se mantienen prejuicios sobre el
comportamiento de los mismos. Es necesario hacer más benchmarking sobre nuestros
competidores, pues los mercados que ganemos serán los que ellos no puedan satisfacer.
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CONCLUSIONES
Un productor dueño de una pequeña superficie no debería encarar esta producción, salvo
que estuviera integrado adecuadamente, ya que un principio básico de la zootecnia indica
que debe buscar animales de gran tamaño, capaces de realizar una importante producción
individual para atenuar la falta de escala, es más factible comprar alimento que tierra. Los
volúmenes de queso pequeño y muchas veces la falta de oficio por parte de quienes lo
elaboran, llevan a un mal control de calidad que lleva a vender productos inapropiados,
esto exige una adecuada especialización de trabajo, quien realiza el ordeñe no puede hacer
también queso. La integración vertical se les presentó como impracticable ante las
dificultades evidentes para su gerenciamiento, la falta de materia prima que es una
consecuencia de esta, impide establecer un plan comercial rentable. La coordinación en
forma de cuenca exige aptitudes de liderazgo y compromiso por parte de los integrantes de
la misma, las unidades que la componen deben ser de una escala individual rentable, de no
ser así solo se logra sumar quebrantos.
Según esta línea de trabajo se debería contar con unas 6.000 ovejas en ordeñe, lo que
significaría tener por lo menos una inversión de 30 tambos, con por lo menos una masa de
80 empleados, con sus familias, solamente en la actividad primaria. Habría que añadir la
planta industrial, la operatoria comercial y de marketing. Encarar el negocio en esa escala,
a través de una integración vertical, significa crear una organización de logística para
satisfacer las actividades propias de la empresa y de las familias que la componen, ya que
la fragmentación de la actividad, exige la radicación de personal para la atención de los
tambos.
La factibilidad económica, a pesar de que la rentabilidad puede aparecer como adecuada
para una estrategia de crecimiento, queda comprometida si fracasa la posibilidad de
administrar.
Establecer una modificación en la estrategia con que se emprenden hoy los tambos ovinos
en la provincia de Buenos Aires, mediante un cambio de paradigmas, en los que se alineen
individualidades fuertes en pos de un objetivo común. La coordinación a través de la
formación de una cuenca, aparece aquí como la forma más adecuada de gobernancia. Para
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esto se debe poseer un grado de compromiso con la actividad tal que la suerte de quien
coordine este ligado al resultado que se obtenga.
•
El cuadro de Mando Integral es una herramienta que sirve, a través del monitoreo del
desempeño de indicadores idóneos, para evaluar que la estrategia seleccionada sirva para
alcanzar ese objetivo.
1. Objetivos congruentes, claros y consensuados.
2. Inversiones equilibradas, la fábrica y el conjunto de tambos deben ser conscientes de la
magnitud de las inversiones de cada uno.
3. La información debe ser simétrica.
4. Simplicidad en los contratos, en las reglas.
5. Liderazgo
6. Habilidades puestas al día, evitar la obsolescencia.
7. Mantener vivas las relaciones interpersonales.
8. Nivelar los conocimientos.
En el Tablero de mando se visualizan los cuatro ítems importantes para el funcionamiento
de una cuenca, escala, mercado, calidad y logística. Desde las cuatro perspectivas de una
organización, la financiera, clientes, innovación y operaciones.
1. Escala: desde el punto de vista financiero de propender a un rendimiento satisfactorio
de la inversión realizada, desde el punto de vista operativo poseer la materia prima
necesaria para tener un negocio sostenible, es decir una número adecuado de ovejas en
ordeñe. Permanencia en la cuenca es un índice de satisfacción del cliente interno que
asegura una escala buscada. La tecnología que sirva para eficientizar las horas por
hectárea trabajada tendrán aquí cabida.
2. Mercado: La rotación de capital monitorea la forma como se atiende al mercado,
tiempo ocioso en la industria, será un índice de cómo se desarrollan las operaciones,
este tiempo hoy es uno de los puntos críticos que desequilibran los resultados
esperados. El precio es una de las maneras de satisfacer al cliente externo e interno. El
protocolo de producción permitirá satisfacer las necesidades del mercado que busca un
producto de características definidas.
3. Calidad: El margen de seguridad nos permite mantener una calidad exigida, el
rendimiento de la leche en queso cumple esa misma finalidad, lo mismo que la
seguridad alimentaria., Los integrantes de la cadena con estudios superiores, indican
una propensión al conocimiento y a la mejora continua del producto.
4. Logística: Los índices de acidez y liquidez corriente expresa, tanto la calidad de la
administración, como el funcionamiento de una logística adecuada, es decir de cómo se
maneja la materia prima, los insumos y el producto terminado. El tiempo de cobro
significa que la logística está funcionando de manera adecuada a las necesidades
operacionales. Al igual que la repetición de las compras, que expresa que no solo la
calidad es adecuada sino que el producto está a disposición del cliente. La motivación
es la que permite que halla innovación y necesita de una comunicación interna a la
cuenca para que llegue a los niveles adecuados y puedan ser transmitidos.
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La manera posible de superar el trabajo con razas puras, es propender a la formación de
empresas especializadas en genética que ofrezcan biotipos comerciales híbridos adaptados
a las distintas modalidades de producción de los establecimientos.
Promover la formación de equipos técnicos que apliquen una tecnología sencilla y
económica de implementar, que rompa la confusión actual que no es otra cosa que
expresión de una gran ignorancia en el tema.
Si bien el mercado interno es demandante es muy pequeño, el mercado externo más
accesible es el norteamericano, entonces ambas alternativas tienen serias dificultades de
abastecimiento.
Las razones para ingresar a la actividad en dos de los casos, se debió a la percepción, de
que se trataba de una actividad sencilla, en la que con pequeñas producciones se pueden
tener márgenes importantes. En un solo caso, se hizo por interés en el negocio en sí, más
allá de su potencial rentabilidad. El poco compromiso con la actividad, hace que se llegue
rápidamente al desánimo, al aprender sobre el negocio, se prefiere pensar en como
abandonarlo con la menor pérdida, en vez de cómo transformarlo para hacerlo rentable.
Las tres empresas corren peligro cercano de repetir la suerte de sus predecesores si no
instrumentan una acción que les permita observar su negocio desde perspectivas más
amplias que las individuales. Al ser todas las empresas pequeñas y sin realizar negocios
entre sí, lleva a la imposibilidad de realizar fusiones o compras para incrementar la escala.
La norma empero, parecería ser la de obtener beneficios a inmediatos, no se valora la
trascendencia de las relaciones a largo plazo entre los distintos eslabones de la cadena de
valor y la cooperación en la obtención de metas comunes desaparece en cuanto se consigue
el primer resultado.
La confusión en cuanto a la tecnología lleva a cometer errores que normalmente tienen
como resultado la baja productividad. La necesidad de incrementar la base genética se ve
entorpecida por decisiones tomadas a partir de la codicia, del temor a que otro también
gane dinero y se ponen barreras a sí mismos.
El producto queso de oveja en el mercado interno argentino debería ser tratado como un
producto signo de interrogación. Poca legislación específica, en lo que se entiende por
“producción artesanal” y en particular para leche ovina, se deben implementar acciones
concretas para resolver este tema.
La aparición de nuevas generaciones de productores, primarios y secundarios, con
capacitación diferenciada, nacidos y criados en un ambiente macroeconómico en que los
cambios de precios se debían a circunstancias de mercado y no monetarias, además de no
haber vivido situaciones de abundancia, crean las condiciones para un cambio favorable.
La competitividad se define como “la capacidad de sobrevivir y, de preferencia, crecer en
mercados corrientes o en nuevos mercados”94, Sawaya Jank, Farina & Bertini Galan
(1999), en esta se encuentra implícita la necesidad de satisfacer las necesidades del
consumidor, que pasa a ser tratado como un cliente, para lo que se debe incrementar la
capacidad de innovar y construir un sistema de redes de negocios capaz de trabajar
colectivamente en la obtención de un objetivo común.
Las sociedades en las que imperan ideologías exitosas, se le da gran importancia a la
construcción del capital social. Se afirma que estamos pasando en un momento de
94
Farina, Elizabeth y otros, "O Agribusiness do Leite no Brasil": 1999. Este trabajo es una descripción clara sobre la
cadena lechera brasileña y en la que llama la atención el parecido con la realidad presente del tambo ovino en
Argentina.
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transición entre la CIVILIZACIÓN INDUSTRIAL, hacia una CIVILIZACIÓN DEL
CONOCIMIENTO, la educación, la seguridad y el respeto por el derecho de propiedad son
asumidos por los gobiernos, sin necesidad de discutirlos ideológicamente.
El paradigma “el derecho propio finaliza donde empieza el derecho ajeno”, que en sí
mismo aloja una fuente de conflicto de límites, que nuestro país tiene gran experiencia por
haber salido perdidoso, es reemplazado por “el derecho propio finaliza donde comienzan
las propias obligaciones”. Si los posibles conflictos se neutralizan se incrementa la
competitividad del sistema, pues disminuyen los costos de transacción. A partir de lo
anterior se puede delinear cual sería la estrategia de marketing que se debería establecer
desde una empresa que debe expandir su horizonte de provisión de materia prima y de
consumidores internos, para dar sustento a un planteo exportador.
REFLEXIONES FINALES
La cooperación entre los actores de la cadena es necesaria para lograr una estrategia
común, el tablero integral de mando puede ser una herramienta útil para que la suma de la
cadena de valor sea mayor a positiva, mediante el establecimiento de estructuras de
gobernancia adecuadas a los sistemas de producción primarios, que necesariamente serán
extensivos para crear formas de alineación de objetivos que respeten la idiosincrasia
individualista argentina. Buscar líneas de financiamiento para la recreación de la cultura
ovina, mediante el entrenamiento concreto de las personas involucradas en la actividad.
Se debe realizar un estudio de la legislación vigente respecto a las exigencias necesarias
para el establecimiento de fábricas artesanales y de ser necesario modificar la legislación de
manera de producir quesos en escalas industriales, que regle el funcionamiento de
acopiadores de quesos crudos y debe incluir el estudio del impacto ambiental provocado
por el cambio en los sistemas de comercialización.
Lograr escalas en los tambos, de manera que los tamberos se sientan incentivados a
ordeñar, por tratarse de un negocio importante.
Promover la investigación en la nutrición, sanidad, genética y reproducción en INTA y
Universidades para romper la estacionalidad de la producción.
Formar una Cámara Empresaria para la generación de negocios entre las empresas
involucradas, más allá de la preocupación por los estándares raciales. Conformar
Consorcios de Cooperación Empresaria para dar fuerza a los compromisos asumidos de
entrega de materia prima. Aprovechar el individualismo para conformar una red de
empresas que permita la aparición de productores especializados en la producción de leche,
en la cría y en el engorde de corderos, además de la lana.
Conformar una empresa de genética que supere la idea de la raza pura, para producir
híbridos que abastezcan de reproductores con tendencia a lana, carne o leche. Así la
producción de leche debe ir asociada a la de carne y lana, y a la ganadería vacuna y a la
agricultura, para aprovechar la vocación hacia la producción mixta de los productores
bonaerenses. Establecer la cadena de valor a través de un subsistema agroindustrial
estrictamente coordinado por la industria elaboradora de lácteos.
Realizar un Plan de Marketing que promueva el consumo interno de quesos de oveja,
despojándolo de la imagen de un producto para iniciados. Lograr una escala en las cuencas
lecheras que permitan una producción mínima de 200 tt de queso anual.
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AGROPECUARIA. Ed. Troquel. Buenos Aires. Libro de consulta clásico
108
ADMINISTRACIÓN
MARGENES AGROPECURIOS. REVISTA. OCTUBRE DE 2005.
MINTZBERG H & QUINN J.B. 1993. EL PROCESO ESTRATÉGICO, CONCEPTOS,
CONTEXTO Y CASOS. Prentice may. Méjico. Muy clarificador sobre las razones por la que se
entra en un negocio.
NORTH, DOUGLAS 1984. ESTRUCTURA Y CAMBIO EN LA HISTORIA ECONOMICA:
Alianza. . Madrid.
PETERSON, H. Christopher, 1997. LA EPISTEMOLOGIA DE LOS AGRONEGOCIOS:
PARES, METODOS Y RIGOR. TRABAJO INVITADO FORO DE INVESTIGACIÓN DE
AGRONEGOCIOS . Universidad de Missouri – Columbia
PORTER M. 2000. ESTRATEGIA COMPETITIVA. CECSA. Méjico.
POWELL Benjamín. 2003. LIBERTAD ECONÓMICA Y CRECIMIENTO. EL CASO DE
IRLANDA. CATO Institute.
RODRÍGUEZ GONZÁLEZ, R: 2003. EL DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
EN EMPRESAS AGRARIAS. Revista Iberoamericana de Contabilidad de Gestión. 1-17
RODRÍGEZ RUIZ, O: 2003. INDICADORES DE CAPITAL INTELECTUAL: CONCEPTO
Y ELABORACIÓN. Congreso Internacional y Virtual de Intangibles. Madrid.
WEBER , MAX 2004 ÉTICA PROTESTANTE. Ed grafico. Buenos aires.
WILLIAMSON,O: 2003. LA NUEVA ECONOMÍA INSTITUCIONAL: UNA MIRADA
INSTROSPECTIVA Y HACIA EL FUTURO. PAA.
ZYLBERSZTAJN D & FARINA E. 1999. STRICTLY COORDINATED FOOD- SYSTEMS:
EXPLORING THE LIMITS OF THE COASIAN FIRM. International Food Agribusiness
Management Review. 249-265. 3 01
ENTREVISTAS PERSONALES
BELAUSTEGUI, CARLOS. 2002. Ex productor de leche y quesos de oveja Azul. PBA.
DOMINGUEZ PEDRO. 2004. Productor lechero ovino de Las Flores.
ELIZALDE EDUARDO. 2003. Productor lechero ovino de Mercedes. PBA
Marcelo Bettinotti
109
FENOGLIO Daniel. 2003. Presidente de La Coloradita. Sierra de los Padres.
GARCÏA, EMILIO. 2004. Productor lechero ovino de Ezeiza. PBA
HAERTENCK. Guillermo. 2003. Presidente de Quesos La Capilla.
IMPOSTI, JORGE 2005 Productor lechero ovino de Magdalena. PBA
JOANDET, GUILLERMO. 2003. Presidente de COFA
MARTÍNEZ, EDUARDO. 2003. Ex Coordinador de la Ex Cuenca Lechera de Benito Juárez. PBA
PETIT. L. 2002. . Ex productor de leche y quesos de oveja Mercedes. PBA.
SOLANET, CARLOS: 2005. Reserva 8. INTA Balcarce,.
ZURRO EDUARDO. 2003. Coordinador de la Cuenca lechera de Las Flores.
RELEVAMIENTO EN COMERCIO
SUPERMERCADOS: DISCO, CARREFOUR, ALCORTA Y MAR DEL PLATA, NORTE,
TOLEDO BALCARCE Y MAR DEL PLATA, COOOPERATIVA OBRERA AZUL Y
BAHÍA BLANCA.
BUENOS AIRES QUESERÍAS. AL QUESO QUESO, VALENTI, BENAVÍDEZ Y OTRAS
DE MENOR ENVERGADURA.
PÁGINAS DE INTERNET CONSULTADAS
http://www.fundacionpellegrini.org.ar/bio_cp.htm
www.cajaduero.es/sectores/agroalimentario/servicios/publicaciones/publicaciones01.asp
http://www.walmart.com/search/searchng.do?search_constraint=103468&search_query=cheese&ic=24_0&Continue.x=26&Continue.y=0
http://www.maa.gba.gov.ar/agricultura_ganaderia/ovinos2.html
http://www.bancomundial.org/regiones.html
http://www.carrefour.es/hipermercados/ofertas/index.html,
http://www.elcato.org/publicaciones/desarrollo-index.html
http://www.sagpya.gov.ar/ GANADERIA, OVINOS,
http://www.mapa.es/es/ganaderia/ganaderia.htm
http://www.aapa.org.ar/
http://www.inta.gov.ar/ediciones/idia/idia.htm
http://www.indec.gov.ar/Censo Económico Nacional
http://www.ine.es/inebase/menu6_agr.htm
http://www.fao.org/es/spanish/index_es.htm
https://www.elcorteingles.es/supermercado/secciones/entrada/noIdentificado.asp
http://www.alquesoqueso.com/productos.php?palabra=oveja
Marcelo Bettinotti
110
Marcelo Bettinotti
34.823
toneladas
Exportación
Marcelo Bettinotti
Población
Precio promedio
2,40
38,23
millones hab
3.935
us$ / Kg.
miles
1.638
toneladas
Importación
Total us$ importados (3)
2,51
us$ / Kg.
87.383
Precio promedio
miles
9,13
Kg. / hab
Consumo per capita
Total us$ exportados (3)
348.948
toneladas
Consumo real (2)
-3.785
toneladas
Existencias (1)
378.347
toneladas
2004
Elaboración
Todo Quesos
37,87
2,22
3.296
1.484
2,31
53.490
23.172
8,32
315.189
-4.585
332.293
2003
37,52
2,45
2.362
962
2,10
53.935
25.677
9,60
360.028
-5.066
379.677
2002
ANEXO I
37,16
2,92
16.668
5.718
2,82
49.274
17.494
11,27
418.709
471
430.956
2001
36,78
2,70
21.422
7.929
2,37
58.388
24.603
11,97
440.380
-4.457
452.597
2000
36,40
2,61
22.529
8.639
2,41
53.740
22.334
12,05
438.454
2.281
454.429
1999
36,01
3,21
18.777
5.857
3,15
59.760
18.946
11,34
408.380
-341
426.873
1998
111
10.367
toneladas
Exportación
19.662
toneladas
Exportación
Marcelo Bettinotti
Precio promedio
us$ / Kg.
miles
3,06
554
181
toneladas
Importación
Total us$ importados (3)
2,18
us$ / Kg.
42.805
Precio promedio
miles
2,42
Kg. / hab
Consumo per capita
Total us$ exportados (3)
92.342
toneladas
Consumo real (2)
-1.063
toneladas
Existencias (1)
110.760
2004
4,19
toneladas
us$ / Kg.
485
Elaboración
Quesos Pasta Semidura
Precio promedio
miles
116
toneladas
Importación
Total us$ importados (3)
3,27
us$ / Kg.
33.934
Precio promedio
miles
1,19
Kg. / hab
Consumo per capita
Total us$ exportados (3)
45.375
toneladas
Consumo real (2)
-3.176
toneladas
Existencias (1)
52.450
toneladas
2004
Elaboración
Quesos Pasta Dura
2,23
992
445
1,74
18.612
10.718
2,29
86.715
-348
96.640
2003
3,16
235
74
3,03
29.129
9.619
1,07
40.686
-3.419
46.811
2003
2,59
133
52
1,58
21.341
13.473
2,68
100.387
-2.751
111.058
2002
4,55
84
19
3,06
26.491
8.660
1,16
43.598
-1.055
51.185
2002
2,67
6.483
2.426
2,03
14.427
7.103
3,37
125.043
118
129.838
2001
4,17
2.118
508
3,62
29.502
8.148
1,37
51.016
523
59.179
2001
2,43
9.304
3.826
1,90
15.840
8.358
3,57
131.194
-2.421
133.305
2000
3,94
2.081
528
3,50
29.959
8.556
1,54
56.571
-1.645
62.954
2000
2,28
11.623
5.088
1,76
17.179
9.769
3,62
131.764
1.479
137.923
1999
4,31
1.665
387
3,62
27.594
7.626
1,42
51.540
1.536
60.315
1999
2,96
8.808
2.979
2,58
15.223
5.901
3,40
122.436
142
126.902
1998
4,58
1.521
332
3,79
33.034
8.720
1,42
50.977
-1.087
60.478
1998
112
4.089
toneladas
Exportación
Marcelo Bettinotti
Precio promedio
us$ / Kg.
miles
3,32
601
181
toneladas
Importación
Total us$ importados (3)
2,27
us$ / Kg.
9.301
Precio promedio
miles
5,31
Kg. / hab
Consumo per capita
Total us$ exportados (3)
202.990
toneladas
Consumo real (2)
459
toneladas
Existencias (1)
207.358
toneladas
2004
Elaboración
Quesos Pasta Blanda
3,11
339
109
2,04
5.415
2.650
4,76
180.354
-518
182.377
2003
3,47
191
55
1,72
5.992
3.485
5,56
208.510
-911
211.029
2002
3,11
3.834
1.234
2,36
5.048
2.136
6,21
230.672
231
231.804
2001
3,04
4.864
1.600
1,62
12.300
7.578
6,55
241.117
-854
246.241
2000
3,27
4.701
1.437
1,78
8.555
4.809
6,76
246.040
-1.372
248.040
1999
4,06
3.855
950
2,58
10.667
4.132
6,27
225.784
646
231.758
1998
113
704
toneladas
Exportación
Consumo real = Elaboración + Importación - Exportación – Existencias
Valor FOB
(3)
Marcelo Bettinotti
Existencias = Existencia Final - Existencia Inicial
(2)
us$ / Kg.
(1)
Precio promedio
miles
1,98
2.295
1.160
toneladas
Importación
Total us$ importados (3)
1,91
us$ / Kg.
1.342
Precio promedio
miles
0,22
Kg. / hab
Consumo per capita
Total us$ exportados (3)
8.240
toneladas
Consumo real (2)
-5
toneladas
Existencias (1)
7.780
toneladas
2004
Elaboración
Queso Fundido
2,02
1.731
856
1,79
334
186
0,20
7.434
-300
6.465
2003
2,33
1.953
837
1,87
111
59
0,20
7.532
-349
6.406
2002
2,73
4.234
1.550
2,75
296
108
0,32
11.978
-401
10.135
2001
2,62
5.173
1.975
2,59
289
112
0,31
11.497
463
10.097
2000
2,63
4.540
1.727
3,17
413
130
0,25
9.110
638
8.151
1999
2,88
4.593
1.596
4,33
836
193
0,26
9.182
-42
7.735
1998
114
Marcelo Bettinotti
INDICADOR
Argentina
Agricultura,(% del PBI)
PBI per cápita U$S
Industria, (% del PBI)
Comercio en bienes (% del PBI)
Australia
Agricultura,(% del PBI)
PBI per cápita U$S
Industria, (% del PBI)
Comercio en bienes (% del PBI)
Irlanda
Agricultura,(% del PBI)
PBI per cápita U$S
Industria, (% del PBI)
Comercio en bienes (% del PBI)
Nueva Zelandia
Agricultura,(% del PBI)
PBI per cápita U$S
Industria, (% del PBI)
Comercio en bienes (% del PBI)
Banco Mundial
2000
5,05%
7.690
28,02%
18,12%
3,74%
20.090
25,57%
34,80%
3,78%
23.030
42,36%
135,57%
8,96%
13.700
25,09%
52,09%
1999
4,82%
7.780
28,29%
17,23%
3,22%
20.790
26,19%
31,06%
3,97%
21.810
42,05%
123,60%
7,32%
14.740
25,51%
46,56%
www.wbk.org 2004
COMPOSICIÓN DEL PRODUCTO POR PAÍS
ANEXO II
..
13.440
..
51,98%
3,47%
22.930
41,10%
129,92%
4,24%
19.890
25,44%
34,45%
4,89%
7.210
27,04%
17,44%
2001
..
13.450
..
49,10%
3,29%
22.930
41,53%
155,56%
2,92%
19.580
25,95%
33,65%
10,82%
4.220
32,40%
34,00%
2002
..
15.530
..
44,05%
..
27.010
..
95,05%
..
21.950
..
37,05%
11,06%
3.810
34,81%
33,31%
2003
115
2.237,8
923,1
1.021,7
292,9
1.155,3
696,1
459,1
Complejos de origen bovino
Complejo carne
Complejo cueros
Complejo lácteo
Complejos frutihortícolas
Complejo frutícola
Complejo hortícola
Marcelo Bettinotti
2.224,9
441,2
3.305,7
1.368,2
1.480,2
236,5
220,9
3.453,6
3.015,0
471,1
3.318,2
1.371,4
1.562,9
204,9
179,0
3.196,8
1.227,0
648,4
578,5
1.903,8
728,1
859,4
316,4
2.666,1
5.554,9
3.868,8
1.283,6
402,6
21.932,9
26.433,7
3.486,1
4.730,8
3.232,7
1.214,0
284,0
22.098,8
26.430,9
Complejos petrolero –
petroquímicos
Complejo petróleo y gas
Complejo petroquímico
Complejos cerealeros
Complejo maicero
Complejo triguero
Complejo arrocero
Otras exportaciones cerealeras
Complejo automotriz
Complejos oleaginosos
Complejo soja
Complejo girasol
Otros complejos
Principales complejos
Total exportaciones
998,6
617,5
381,1
1.916,3
734,8
802,2
379,3
2.681,8
539,7
2.195,8
837,8
1.052,4
173,3
132,3
2.059,1
3.221,5
5.028,6
3.564,5
1.226,6
237,5
18.859,7
23.308,6
874,6
556,1
318,6
1.870,9
699,2
848,5
323,2
4.355,8
792,2
2.590,6
1.042,6
1.277,6
103,7
166,7
2.400,5
5.148,0
4.870,0
3.889,9
764,7
215,3
21.364,1
26.341,0
1.020,0
691,5
328,6
1.392,1
262,3
844,5
285,3
4.228,0
764,8
2.593,4
1.012,0
1.353,5
77,0
150,9
2.350,1
4.992,9
5.408,4
4.701,1
548,0
159,2
21.495,7
26.542,7
EXPORTACIONES SEGÚN COMPLEJOS EXPORTADORES, EN MILLONES DE DÓLARES
Complejos exportadores
1997
1998
1999
2000
2001
Millones de dólares
819,4
554,4
265,0
1.515,3
485,0
727,6
302,7
4.229,0
867,5
2.300,2
943,4
1.176,2
47,9
132,7
1.938,5
5.096,5
5.884,7
5.035,4
724,8
124,4
21.288,0
25.650,6
2002
983,1
709,2
273,9
1.665,4
621,0
770,7
273,6
4.941,5
1.091,7
2.552,5
1.263,3
1.080,4
56,6
152,2
1.775,4
6.033,2
8.020,1
7.183,6
712,1
124,4
25.112,7
29.565,8
2003*
116
532,9
296,3
121,7
114,9
93,2
267,7
262,1
210,1
186,6
4,1
182,5
473,6
47,1
426,5
Complejos de origen forestal
Complejo celulósico papelero
Complejo maderero
Otras exportaciones forestales
Complejo cobre (1)
Complejo aluminio
Complejo uva
Complejo tabacalero
Complejos de origen ovino
Complejo carne ovina
Complejo lanero,cueros y pieles
Complejos algodoneros
Complejo aceite de algodón
Complejo algodonero textil
Marcelo Bettinotti
4.332,1
912,6
Complejo siderúrgico
Resto exportaciones
*Datos provisorios fuente INDEC
1.035,1
Complejo pesquero
4.500,8
340,6
41,4
299,2
114,5
2,5
112,1
153,7
452,7
218,6
245,6
488,7
282,1
98,6
108,0
885,5
922,0
4.448,9
247,4
18,8
228,6
115,0
1,5
113,4
197,6
430,9
243,7
253,8
433,2
250,4
87,2
95,5
709,6
808,8
4.977,0
106,3
14,1
92,2
136,4
3,9
132,5
146,8
336,5
393,1
257,6
511,7
326,9
89,0
95,8
882,8
838,1
5.047,0
130,5
17,9
112,6
137,2
2,0
135,2
169,8
375,8
343,7
235,3
436,6
275,5
76,7
84,4
953,8
956,0
4.362,6
64,5
4,5
59,9
149,2
3,9
145,4
156,4
455,0
365,5
220,8
498,1
281,0
141,8
75,3
1.093,9
730,0
4.453,1
50,7
2,7
48,0
176,1
10,7
165,4
162,6
473,7
372,8
275,1
621,0
339,4
202,3
79,3
1.061,4
889,5
117
Marcelo Bettinotti
118
119
ANEXO III
EXPORTACIONES DEL COMPLEJO LÁCTEO, POR ZONAS ECONÓMICAS, SEGÚN COMPONENTES.
AÑOS 1999 - 2003
(EN MILES DE DÓLARES) INDEC 2004
Productos
TOTAL
Total
MERCOSUR
1999
NAFTA
379.278
296.386
39.914
Leche fluIda
10.370
10.008
Leche en polvo
288.880
248.024
8.642
Productos lácteos(1)
22.990
13.070
3.239
Quesos
57.038
25.284
28.034
(1)Incluye yogures, cuajadas, lactosuero, manteca y dulce de leche
Productos
Total
MERCOSUR
2000
NAFTA
TOTAL
323.208
239.639
41.839
Leche fluIda
8.022
7.468
Leche en polvo
230.423
187.691
10.614
Productos lácteos(1)
24.804
17.756
2.942
Quesos
59.960
26.724
28.284
(1)Incluye yogures, cuajadas, lactosuero, manteca y dulce de leche
Productos
Total
Total
Leche fluida
Leche en polvo
Productos lácteos(1)
Quesos
285.322
2.424
211.845
21.657
49.396
MERCOSUR
109.661
1.999
85.319
9.404
12.939
Productos
Total
TOTAL
Leche fluída
Leche en polvo
Productos lácteos(1)
Quesos
Marcelo Bettinotti
302.700
2.554
225.274
20.085
54.787
MERCOSUR
128.238
2.245
103.233
11.099
11.662
2001
NAFTA
77.598
12
41.012
4.640
31.935
2002
NAFTA
46.096
6.853
3.147
36.096
Unión
Europea
1.317
Otras zonas
798
411
108
361
31.417
6.271
3.613
Unión
Europea
492
360
132
Otras zonas
Unión
Europea
426
7
419
1
Otras zonas
Unión
Europea
965
147
364
454
Otras zonas
41.662
41.238
554
32.118
3.746
4.820
97.637
413
85.508
7.195
4.521
127.400
309
115.041
5.475
6.575
120
EXPORTACIONES DEL COMPLEJO LÁCTEO, POR ZONAS ECONÓMICAS, SEGÚN COMPONENTES.
AÑOS 1999 - 2003
(EN MILES DE DÓLARES) INDEC 2004
Productos
Total
Total
MERCOSUR
273.618
57.201
2003*
NAFTA
57.785
Unión
Europea
1.435
Leche fluida
633
249
Leche en polvo
201.211
44.571
17.503
Productos lácteos(1)
18.184
5.896
2.629
Quesos
53.589
6.485
37.653
(1)Incluye yogures, cuajadas, lactosuero, manteca y dulce de leche
Otras zonas
157.197
478
528
429
384
138.658
9.131
9.023
Comercio Exterior de Lácteos Organizado por Rubro y País 2003 / 2004 - Años Completos
Fuente SENASA
2003
Ton
Exportaciones
Leches
Argelia
Venezuela
Brasil
México
Chile
Irak
Congo, RDem/
ExZaire
Nigeria
Paraguay
Senegal
Trinidad y Tobago
Níger
Jordania
Perú
Indonesia
Tailandia
Bolivia
Omán
000 U$S/To
U$S
n
125.083 218.271
29.310 52.924
9.420 17.495
22.053 37.697
10.138 14.365
12.824 22.833
3.961
7.669
3.937
6.737
Marcelo Bettinotti
2.880
3.563
1.786
1.786
1.533
3.595
610
2.000
50
1.272
925
4.690
7.310
2.801
4.044
2.862
4.160
1.293
2.804
84
2.718
1.090
2004
Ton
000 U$S/To
U$S
n
%Var 2004/2003
Ton
000 U$S/
U$S Ton
1.745 199.846 410.433
1.806 55.227 116.443
1.857 45.681 93.398
1.709 18.033 36.414
1.417 16.815 33.559
1.780
4.412
9.222
1.936
6.212 13.497
1.711
6.514 12.917
2.054
2.108
2.045
2.019
1.996
2.090
2.173
1.983
88
120
434
-3
134
-60
76
92
18
17
10
18
41
17
12
16
1.628
2.052
1.568
2.264
1.867
1.157
2.118
1.402
1.685
2.137
1.179
1.897
76
105
2.102
-22
-20
1.976
119
176
2.246
11
10
2.071
66
84
1.981
-66
-42
2.090
307
302
1.913
-15
16
1.938 6.022 6.942
2.284
6
13
2.064
56
173
17
2
26
-1
11
71
-1
36
15
7
75
5.066
2.794
3.920
1.987
2.542
1.212
2.487
1.700
3.061
1.346
1.440
9.612
5.873
7.744
4.462
5.266
2.401
5.198
3.252
5.933
3.075
2.972
60
88
385
-18
66
-66
57
65
121
Comercio Exterior de Lácteos Organizado por Rubro y País 2003 / 2004 - Años Completos
Fuente SENASA
Exportaciones
Rep. Dominicana
Arabia Saudi
Sudáfrica
Angola
Israel
Haití
Líbano
Jamaica
Sierra Leona
Emiratos Arabes
Unid
Malasia
Camerún
Santa Lucía
Otros(as)
2003
Ton
000 U$S/To
U$S
n
2004
Ton
000 U$S/To
U$S
n
1.503
288
959
473
1.021
675
268
30
355
75
3.221
448
1.341
827
2.010
1.476
455
76
763
126
2.143
1.558
1.399
1.748
1.970
2.185
1.696
2.552
2.150
1.682
328
1.450
1.014
1.103
361
444
937
1.091
614
950
740
2.842
1.936
2.099
771
1.061
1.857
2.190
1.366
1.868
100
382
427
6.882
143
629
987
12.193
1.430
1.646
2.309
1.772
1.000
576
319
9.209
1.723
1.132
774
18.836
%Var 2004/2003
Ton
000 U$S/
U$S Ton
2.255
-78
-77
1.960
404
534
1.910
6
44
1.903
133
154
2.136
-65
-62
2.391
-34
-28
1.983
249
308
2.007 3.566 2.784
2.224
73
79
1.966 1.167 1.381
1.723
1.964
2.426
2.045
900 1.105
51
80
-25
-22
34
54
5
26
37
9
8
9
17
-21
3
17
20
19
5
15
Comercio Exterior de Quesos Organizado por Rubro y País 2003 / 2004 - Años Completos
Fuente SENASA
Exportaciones
2003
Ton
Quesos
Estados Unidos
México
Rusia
Chile
Brasil
Croacia
Corea del Sur
Paraguay
Perú
Japón
Cuba
Canadá
Marruecos
Otros(as)
21.351
6.739
7.210
411
2.258
2.064
94
53
524
539
108
87
243
1.020
Marcelo Bettinotti
000 U$S/To
U$S
n
48.787
20.203
12.772
799
4.405
4.909
183
108
1.267
1.153
363
271
376
1.977
2.285
2.998
1.771
1.947
1.951
2.379
1.947
2.032
2.417
2.139
3.346
3.119
1.550
1.939
2004
Ton
32.635
7.212
6.052
5.754
3.457
1.679
2.624
1.626
608
632
379
613
232
151
1.617
000 U$S/To
U$S
n
79.349
22.944
12.196
12.350
7.418
4.646
5.743
3.779
1.546
1.444
1.069
1.389
663
369
3.794
%Var 2004/2003
Ton
000 U$S/
U$S Ton
2.431
53
63
3.181
7
14
2.015
-16
-5
2.146 1.301 1.445
2.145
53
68
2.767
-19
-5
2.188 2.692 3.038
2.324 2.969 3.409
2.544
16
22
2.287
17
25
2.820
250
195
2.266
*
*
2.850
167
144
2.453
-38
-2
2.346
59
92
6
6
14
10
10
16
12
14
5
7
-16
*
-9
58
21
122
Comercio Exterior de Otros lácteos Organizado por Rubro y País 2003 / 2004 - Años Completos
Fuente SENASA
Exportaciones
2003
Ton
Otros Lácteos
Brasil
México
Chile
Japón
Estados Unidos
Israel
Canadá
Uruguay
Perú
Siria
Holanda
Viet Nam
Alemania
Paraguay
Arabia Saudi
Francia
Colombia
Gran Bretaña
Rep. Dominicana
Corea del Sur
China
Thailandia
España
Otros(as)
22.014
8.887
1.062
2.504
880
565
557
70
700
653
1.089
1.386
12
364
82
2
460
155
166
117
103
373
108
1.721
Marcelo Bettinotti
000 U$S/To
U$S
n
24.929
7.010
3.643
3.471
2.278
628
1.660
103
470
826
641
802
20
323
285
3
361
267
411
159
68
219
175
1.107
1.132
789
3.431
1.386
2.590
1.111
2.983
1.462
672
1.265
589
579
1.604
888
3.491
1.550
783
1.722
2.475
1.364
662
588
1.621
643
2004
Ton
35.698
12.275
4.060
3.682
2.012
2.350
439
1.357
1.857
878
1.540
501
40
426
536
148
389
134
166
60
171
100
327
167
2.080
000 U$S/To
U$S
n
50.334
10.756
10.810
4.276
5.125
4.652
1.319
2.103
1.386
954
970
934
25
806
501
533
719
241
293
87
327
410
239
256
2.611
%Var 2004/2003
Ton
000 U$S/
U$S Ton
1.410
62
102
876
38
53
2.662
282
197
1.161
47
23
2.547
129
125
1.980
316
641
3.005
-21
-21
1.549 1.835 1.950
747
165
195
1.087
34
15
630
41
51
1.863
*
*
633
-97
-97
1.892 3.403 4.034
935
47
55
3.606
81
87
1.848
*
*
1.795
-71
-33
1.765
7
10
1.439
-64
-79
1.908
47
106
4.100
-3
502
733
-12
9
1.529
55
46
1.256
21
136
25
11
-22
-16
-2
78
1
6
11
-14
7
*
9
18
5
3
19
129
2
-42
40
519
25
-6
95
123
ANEXO IV
LECHE DE VACA, OVEJA, CABRA Y BUFALA: Datos de cantidad producida de diferentes países del
mundo, 2002 (miles de toneladas)
Países
MUNDO
Leche de vaca
Leche de oveja
Leche de cabra
Leche de búfala
502.989
7.234
11.281
70.479
121.762
2.309
1.627
143
27.874
–
25
–
Austria
3.292
7
17
–
Bélgica-Luxemburgo
3.740
–
–
–
Dinamarca
4.590
–
–
–
España
6.023
419
462
–
Finlandia
2.532
–
–
–
25.197
257
536
–
831
710
450
–
Holanda
10.842
–
–
–
Irlanda
5.368
–
–
–
11.335
820
108
143
2.043
97
30
–
14.869
–
–
–
3.226
–
–
–
PAISES DE EUROPA
Unión Europea
Alemania
Francia
Grecia
Italia
Portugal
Reino Unido
Suecia
Fuente: FAOSTAT 2004
Países con Solicitud de Adhesión
Bulgaria
Chipre
Eslovaquia
Marcelo Bettinotti
L de vaca
L de oveja
Lde cabra
L de búfala
1.306
93
105
4
144
24
40
–
1.198
11
13
–
124
Eslovenia
706
–
–
–
Estonia
607
–
1
–
Hungría
2.130
33
10
–
Letonia
811
–
2
–
Lituania
1.771
–
–
–
Polonia
11.873
1
–
–
República Checa
2.729
1
10
–
Rumania
4.637
268
–
–
Turquía
7.491
657
210
51
Argentina
8.500
–
–
–
Australia
11.620
–
–
–
Brasil
22.315
–
138
–
7.964
–
–
–
77.248
–
–
–
111
–
–
–
Japón
8.385
–
–
–
Méjico
9.658
–
146
–
Noruega
1.554
–
21
–
13.866
–
–
–
OTROS PAISES DEL MUNDO
Canadá
Estados Unidos
Islandia
Nueva Zelanda
Fuente: FAOSTAT 2004
Marcelo Bettinotti
125
LECHE DE OVEJA EN ESPAÑA
Serie histórica de la producción y valor
Producción
Consumo
Consumo
Precio medio
Valor
Años
Total
humano
industrial
percibido por
(millones
(millones
(millones
los ganaderos (miles de euros)
de litros)
de litros)
de litros)
(euros/100litros)
1985
224,6
5,4
219,2
57,1
128.184
1986
245,0
5,8
239,2
63,6
155.700
1987
233,1
2,8
230,3
47,4
110.396
1988
263,3
2,1
261,2
56,7
149.321
1989
275,8
2,2
273,6
70,0
192.927
1990
319,7
2,1
317,6
70,4
225.192
1991 (1)
306,6
1,2
305,4
65,0
199.288
1992
305,5
0,7
304,8
65,1
198.977
1993
334,3
0,7
333,5
68,6
229.196
1994
294,3
–
294,3
76,2
224.299
1995
226,1
0,2
225,9
81,4
184.023
1996
303,4
0,2
303,2
77,8
235.939
1997
326,4
0,2
326,2
76,7
250.470
1998
342,2
0,3
341,9
78,6
269.094
1999
349,3
0,3
348,9
79,1
276.178
2000
392,0
0,7
391,3
78,7
308.538
2001
394,2
0,2
394,0
79,6
313.927
2002
406,5
0,1
406,3
77,9
316.640
(1) Revisión metodológica en 1991 que modifica la
serie.
Fuente MAGPYA
ANEXO V
PASAJEROS TRANSPORTADOS EN VUELOS INTERNACIONALES. AÑOS 1998-2002
Origen
Destino
1998
1999
2000
2001
2002
Total general
6.528.49
6
6.352.99
2
6.800.17
0
5.857.20
5
4.610.21
6
Total de pasajeros embarcados
3.182.19
9
778.583
3.129.25
0
728.922
3.354.20
9
789.310
2.936.17
1
704.983
2.331.27
5
440.403
71.951
416.468
411.310
547.734
51.253
67.785
247.905
73.513
419.946
435.702
521.987
36.765
37.711
230.347
65.258
412.251
426.653
587.733
34.562
37.114
259.118
49.105
354.777
362.710
447.392
49.933
62.166
216.377
44.417
254.712
411.013
345.348
17.772
87.521
145.850
240.300
288.312
60.598
262.514
333.396
48.447
323.214
358.704
60.292
287.410
328.041
73.277
258.255
284.735
41.249
Brasil
Argentina
Marcelo Bettinotti
Paraguay
Uruguay
Chile
EE.UU.
México
Perú
Resto de
América
España
Resto de Europa
Resto del mundo
126
Total de pasajeros desembarcados
Brasil
Paraguay
Uruguay
Chile
EE.UU.
México
Perú
Resto de América
España
Resto de Europa
Resto del mundo
Pasajeros entre escalas en el exterior
Argentina
3.219.45
4
803.445
79.766
419.479
429.160
525.194
52.019
72.326
249.115
239.868
287.122
61.960
3.163.60
4
727.831
78.219
412.206
467.220
526.359
41.489
48.295
233.403
259.575
319.819
49.188
3.350.27
7
798.714
70.624
415.422
442.933
572.701
37.167
52.417
253.208
295.498
352.493
59.100
2.891.92
7
690.996
56.970
352.399
379.752
437.122
53.721
68.366
212.199
246.040
322.798
71.564
2.223.50
9
444.761
48.365
264.737
414.713
297.167
17.007
90.473
159.633
198.316
247.014
41.323
126.843
60.138
95.684
29.107
55.432
Fuente: INDEC, en base a datos de la Secretaría de Transporte. Subsecretaría de Transporte
Aerocomercial
ANEXO VI
ECUACIONES UTILIZADAS (FUENTES AFRC Y NRC)
Energía Neta
EN = EM x k
ENm
Mcal/día = 0,064 PV 0,75
Energía Metabólica
EM = %Dig x 3,608
Conversión Unidades
1cal = 4,184 julios
Metabolicidad
qm= EM / EB
Corrección Por Lactancia
CL = 1 + 0,018 ( L – 1)
Nivel De Alimentación
L = EM /EMm
Eficiencia De Mantenimiento
Km = 0,35qm + 0,503
Eficiencia De Lactación
Kl = 0,35 qm + 0,420
Eficiencia Tejidos Gestación
Kc = 0,133
Eficiencia Tejidos Lactancia
Kf = 0,84
Eficiencia De Crecimiento
Kf = 0,78 qm + 0,006
VE De Gan Machos Enteros
EVg MJ/Kg. = 2,5 + 0,35 PV
VE De Gan Machos Castrados
EVg MJ/Kg. = 4,4 + 0,35 PV
VE De Gan Hembras
EVg MJ/Kg. = 2,1 + 0,35 PV
VE De La Leche
EVl MJ/kg=0,04194GB+0,051P+0,214La
Gestación
Log(Et)=3,322-4979 e-0,00643t
Gestación
Ec MJ/D= 0,25W(Et*0,07372 e-0,00643t)
Marcelo Bettinotti
127
ANEXO VII
REFERENCIAS DE INDICES UTILIZADOS EN EL BSC
K = PAGO DE LA INVERSIÓN
j = AÑOS DEL PROYECTO
m = PRIMEROS AÑOS DEL PROYECTO
n = VIDA ÚTIL DEL PROYECTO
Rj = FLUJOS DE CAJA
Cj = COBROS
Pj = PAGOS
i = TASA DE INTERÉS
Q = RELACIÓN BENEFICIO / INVERSIÓN
VAN = Σj=1n *(Rj/(1+i)j)- Σ j=0m *(Kj/(1+i)j)
Q = VAN / Σ j=0m *(Kj/(1+i)j)
PLAZO DE RECUPERACIÓN = -K0- Σ j=0m Kj(1+i)j+Σj=1n Rj(1+i)j
TIR= (Σj=1n R-K)/ (ΣnRn)
ANEXO VIII
TAMBOS
Art 34 - Entiéndese por Tambos, los establecimientos que poseen animales de
ordeño cuya leche se destina a abasto o industria, no considerándose como tal la
tenencia de animales de ordeño cuya leche se destine al exclusivo consumo de su
propietario en el sitio de su obtención. Esta circunstancia no exime a éste de las
obligaciones que sobre sanidad animal e higiene general establece el presente,
pudiendo intervenir la autoridad competente cuando lo considere necesario.
Art 35 - Los tambos deben disponer de las siguientes secciones:
1. De ordeño.
2. De enfriamiento de la leche.
3. De separación de terneros.
Art 36 - Se permite la disposición de las instalaciones de los tambos correspondientes al tipo
denominado de manga siempre que satisfaga las condiciones que les correspondiere, exigidas por
el presente.
Art 37 - El local de ordeño propiamente dicho debe reunir las siguientes condiciones:
1. Tener una altura mínima de 3 m, con techo de tejas, cinc o fibrocemento u otro material
apropiado, piso impermeable con pendiente suficiente hacia la cámara interceptora (estercolero), el
que debe estar a un nivel más elevado que los terrenos circundantes.
2. Se mantendrán en condiciones de higiene.
Art 38 - La leche debe filtrarse con filtros renovables, de mallas finas, de lienzo o algodón y
enfriarse inmediatamente después o simultáneamente.
El enfriamiento debe realizarse en la siguiente forma:
1. Mediante el sistema de cortina u otros aprobados por la autoridad competente.
2. Mediante piletas de agua con capacidad suficiente para contener la cantidad de tarros que
comúnmente se utilice.
Art 39 - El ordeño debe realizarse de conformidad a las siguientes normas:
1. El ordeñador debe lavarse prolijamente las manos antes del ordeño y no deberá humedecérselas
con leche.
Marcelo Bettinotti
128
2. Las mamas deben lavarse previamente al ordeño.
3. Se debe emplear balde de ordeño con abertura inclinada de 10 cm de ancho, abertura que se
colocará debajo del pezón lo más cerca posible, para evitar el contacto de la leche con las
impurezas del medio ambiente.
4. Las primeras emulsiones de leche no deben ser recogidas.
Art 40 - Sin perjuicio de lo establecido por las leyes de policía sanitaria animal, en forma gradual y
de conformidad a las exigencias de orden sanitario y demográfico, se procederá a la investigación
sistemática de la brucelosis y tuberculosis en las unidades lecheras de los tambos y se realizarán
estadísticas e morbilidad, emplazándose a sus propietarios para el retiro de los animales enfermos.
Paralelamente se procederá a la vacunación de los animales en la forma que al efecto establezca la
autoridad sanitaria competente.
Art 41 - En las zonas o distritos en los cuales se hubiere iniciado la acción directa de profilaxis en
tambos establecida en el artículo precedente, la autoridad sanitaria podrá prohibir a los propietarios
la introducción a los tambos de las unidades bovinas que no hubieren sido previamente
examinadas y declaradas exentas de brucelosis, tuberculosis y mamitis infecciosa por los
funcionarios técnicos oficiales.
En los tambos será obligatoria la vacunación anticarbunclosa.
Art 42 - Se prohibe mezclar en el tambo la leche ordeñada por la tarde con la obtenida en horas de
la mañana. Se prohibe la entrega o el transporte de leche a establecimientos no autorizados por
autoridad competente.
Art 43 - Los tambos deben disponer de provisión de agua potable y de los medios adecuados para
la limpieza del establecimiento.
Art 44 - En caso de no existir estercoleros convenientemente construidos, con cierre hermético,
será obligatorio extraer diariamente el estiércol y demás residuos, trasladándolos a una distancia de
50 m del local de ordeño, tomándose la medidas necesarias para evitar la propagación de las
moscas.
Art 45 - La falta de higiene en el establecimiento y en las manipulaciones determinará la ineptitud
para el consumo de la leche producida en el mismo.
Art 46 - La autoridad competente habilitará y dispondrá de un Registro de Tambos, siendo
obligatoria la inscripción de los tambos en este registro.
Art 47 - Las exigencias no esenciales que el presente establece para los tambos podrán ser
reducidas por la autoridad competente cuando factores circunstanciales lo justificaren, sin perjuicio
de la aplicación progresiva de todas las disposiciones.
Marcelo Bettinotti
129
ANEXO IX
Art 85 - Se entiende por Quesería, aquellos establecimientos donde se elaboran quesos, los que
deben disponer de las siguientes secciones:
1. Plataforma de recepción de leche
2. Local de higienización
3. Local de pasteurización de leche, en los establecimientos cuyos productos fueren estacionados
por un término inferior a 60 días
4. Local de elaboración
5. Local de fermentos y cultivos
6. Saladeros
7. Depósito de maduración
8. Cámara frigorífica para estacionamiento de quesos de pasta blanda o semidura
9. Laboratorio
10. Sala de máquinas
11. Local de quesos reelaborados cuando se efectúen estas operaciones
Art 86 - La autoridad competente fijará las maquinarias e instalaciones de que deberán disponer las
dependencias mencionadas, así como de los equipos y elementos necesarios con que deberá contar
el laboratorio.
Art 87 - La sala de fermentos y cultivos deberá ser independiente y dispondrá de instalaciones
adecuadas para la preparación, propagación y conservación de los mismos.
Art 88 - Los saladeros deberán estar dotados de piletas construidas de mampostería, con
revestimiento de cemento alisado y de estanterías, cuya capacidad estará de acuerdo con la
producción normal del establecimiento.
Art 89 - Los depósitos de maduración de quesos deberán estar dotados de estanterías necesarias y
de convenientes sistemas de ventilación, a efectos de conseguir una temperatura ambiente y estado
higrométrico adecuado a la maduración del tipo de queso depositado. Esta dependencia estará
exceptuada de la obligación de poseer zócalos impermeables, y sus estanterías deberán ser
construidas con maderas cepilladas y estar situadas a una distancia suficiente para evitar que los
quesos depositados toquen la pared, debiendo ser de ochenta centímetros la distancia mínima entre
una y otra estantería.
Art 90 - La leche que se recibe en las queserías deberá reunir las condiciones que se establecen
para este alimento en el artículo 555.
Art 91 - Para el tratamiento de la crema de leche y crema de suero de queso, obtenidas en las
queserías, se observarán las siguientes normas:
1. El enfriado obligatorio e inmediato de la crema recién obtenida se hará en instalaciones
adecuadas a tal finalidad.
2. La inmersión y conservación de los tarros con crema en piletas con agua a la menor temperatura
posible, renovada continuamente (cuando no se disponga de cámaras frigoríficas).
3. Durante el enfriamiento de los tarros con crema en las piletas, deberán mantenerse destapados y
cubiertas sus bocas con una malla metálica protectora contra insectos.
4. Los tarros que contengan crema deberán ser mantenidos en las piletas de enfriamiento o cámaras
frigoríficas hasta el momento de su expedición o utilización.
Art 92 - Todos los establecimientos industrializadores de leche deben estar situados a una distancia
no inferior a 100 m de los criaderos o engordaderos de cerdos.
Art 93 - Los establecimientos que traten o elaboren leche o cremas, tales como: leches
homogeneizadas, leches concentradas, desecadas, etc, deben disponer de las siguientes secciones:
1. Plataforma de recepción de la leche o crema
2. Local de tratamiento o elaboración
3. Local de envasamiento
4. Depósito de productos envasados
Marcelo Bettinotti
130
5. Depósito de materias primas
6. Depósito de envases vacíos
7. Local de higienización de envases
8. Sala de máquinas y calderas
9. Laboratorio
Art 94 - En las dependencias mencionadas en el artículo anterior para establecimientos que
elaboran productos lácteos, deberá disponerse de los equipos e instalaciones que apruebe al efecto
la autoridad competente.
Art 95 - La plataforma de recepción de leche y crema debe estar provista de techo, aislada del
interior de la fábrica por paredes y puertas, y el material constitutivo de pisos y paredes debe
permitir su adecuada limpieza.
En este local sólo podrán instalarse:
1. Balanzas o tanques medidores para la leche o crema, que estarán dotados de un filtro eficiente y
protegidos, en su parte abierta, por una malla tipo mosquitero, de material adecuado y
desmontable.
2. Cañerías y bombas de conducción de esos productos.
3. Las máquinas lavadoras de tarros, piletas, bateas o cualquier otra instalación necesaria para la
higienización de envases, podrán instalarse en la prolongación de la plataforma, siempre que esta
sea suficientemente amplia.
Art 96 - Las cámaras frigoríficas de los establecimientos de industrias lácteas debe satisfacer las
siguientes condiciones:
1. Ser construidas de mampostería y material aislante, de acuerdo con las normas técnicas, y su
interior revocado con cemento alisado.
2. Disponer de sistemas de ventilación que permitan la renovación de su ambiente, cuando fuere
necesario.
Deben disponer de sistemas de control de la temperatura y estado higrométrico.
3. Ser desinfectadas una vez al año, como mínimo, y su temperatura interior será la adecuada a las
necesidades.
Art 97 - Para la reserva de productos en las cámaras frigoríficas regirán las siguientes normas:
1. Podrán ser depositadas en forma sucesiva o simultáneamente los siguientes productos lácteos:
1. Leche, crema, manteca, dulce de leche, leches modificadas, leche condensada, leche en polvo,
con la única limitación originada por las distintas temperaturas adecuadas a la conservación de
cada uno de estos productos.
2. Leche y/o crema, con quesos, cuando los dos primeros productos constituyen la materia prima a
emplearse en la fabricación de quesos.
3. Crema de suero de queso con queso.
4. Productos lácteos en envases herméticos con leche o crema o manteca o queso.
2. No podrán ser depositados en forma simultánea:
1. Manteca con quesos.
2. Leche o crema con quesos, cuando los primeros productos no constituyan la materia prima a
utilizar en la fabricación de quesos.
3. Para el almacenamiento de leche, crema o manteca, en cámaras frigoríficas que se hubieren
utilizado para la conservación de quesos, será imprescindible una previa desinfección, limpieza,
aireación y desodorización adecuadas.
Art 98 - El local de lavado de tarros debe satisfacer las siguientes condiciones particulares:
1. Poseer techo o tinglado, debiendo sus pisos ser de material impermeable, de adoquín de madera
o de tablones de madera dura, siempre que en este último caso los desagües conduzcan las aguas
servidas a un contrapiso impermeable.
2. Ser de fácil acceso para el estacionamiento simultáneo de varios vehículos.
Marcelo Bettinotti
131
3. Estar provistos de un buen sistema de eliminación de las aguas servidas, que asegure su rápida
evacuación y evite retenciones de agua frente al lavadero, patios adyacentes al mismo, o demás
dependencias del establecimiento. 4. Poseer abundante provisión de agua fría y caliente y utilizar
mangueras para el enjuague interior y exterior de los tarros.
5. Poseer, además, los equipos, útiles y maquinarias que al efecto fije la autoridad competente.
Art 99 - Las aguas servidas de establecimientos de industrias lácteas, antes de su tratamiento y
eliminación, deberán pasar por una cámara interceptora de grasas, de adecuada capacidad,
construida con materiales impermeables y provista de tapa de cierre hermético, debiendo esta
cámara ser limpiada y desinfectada periódicamente.
Art 100 - La eliminación de las aguas servidas se efectuará en las ciudades en que existan servicios
sanitarios, en la forma que preceptúe la autoridad competente; en los demás casos, se eliminarán
por conductos cerrados de material, de una longitud no inferior a 50 m del lugar más próximo a la
planta industrial.
Desde esa distancia desembocarán en cámaras sépticas de adecuada capacidad o en cualquier
instalación que tienda al tratamiento de las aguas servidas. Desde ahí seguirán por conductos
cerrados o abiertos, hasta una distancia no menor de los 100m del lugar más próximo a la planta
industrial, donde podrán desembocar en bajos cauces naturales, debiendo evitarse en todo
momento las retenciones en su curso y las contaminaciones a las napas telúricas de consumo.
Art 101-Los establecimientos de industrias lácteas que posean instalaciones para explotación de
cerdos, conejos y aves de corral, deberán tener sus alambrados, potreros, construcciones e
instalaciones en general, ya sean éstas para uso continuo o periódico, de acuerdo con las siguientes
condiciones:
1. Ubicadas a una distancia no menor de 100 m del lugar más próximo a la planta industrial que se
dedique a la explotación de cerdos, y de 50 m la que se dedique a explotaciones de conejos y aves
de corral. Tratándose de fábricas de manteca, se duplicará esta distancia.
2. Orientadas en forma tal, que las emanaciones propias de esa explotación no sean percibidas en
el establecimiento. A tal efecto se tendrá en cuenta la dirección de los vientos predominantes en
esa zona, en épocas de verano.
3. Alejadas a una distancia no menor de los 50 m de las habitaciones del personal y orientadas en
igual forma que la especificada para la planta industrial.
4. Las construcciones e instalaciones serán mantenidas en buenas condiciones de conservación e
higiene, limpios los potreros y los alambrados, en tal estado que eviten el paso de los animales a
los patios adyacentes a la planta industrial.
Art 102 - La distancia y demás condiciones que deberán reunir las construcciones, instalaciones,
etc, para cualquier otra explotación animal, serán fijadas en cada caso particular por la autoridad
competente.
Art 103 - (Res 1701, 21.9.84) "Los Vehículos empleados para la distribución de leche deben tener
caja y puertas de cierre perfecto, construidas con material aislante y revestidas interiormente con
material impermeable. Deberán poseer equipo de refrigeración o en su defecto, llevarán una
cantidad de hielo suficiente para mantener en la leche transportada una temperatura no superior a
8° C. Cuando se transporte leche congelada o solidificada la temperatura será la adecuada para
mantenerla en ese estado. Cuando se transporte, con carácter de excepción, alimentos no lácteos en
envases no herméticos, éstos deberán mantenerse en un compartimento totalmente aislado y que
responda a las exigencias establecidas. Queda prohibido en éstos vehículos la presencia de
recipientes que contengan agua. Los vehículos deben llevar en forma visible en su parte delantera
y trasera, el número de inscripción que les corresponda en el registro oficial respectivo. Las
exigencias de este artículo no son aplicables para la distribución de leche esterilizada o esterilizada
por UAT".
Art 104 - Los vehículos que transportan leche desde los tambos a las usinas de pasteurización o
establecimientos de industrialización en general, deben tener techos de material adecuado que
Marcelo Bettinotti
132
protejan al producto de la acción del sol. Entre estos techos y la parte superior de los envases debe
haber una distancia mínima de 50 cm.
En todos los casos, los vehículos en que se transporte leche deben estar acondicionados de manera
de asegurar para el producto la menor temperatura posible.
Art 105 - Cuando por razones de distancia o deficientes vías de comunicación, existe el peligro de
que la leche destinada a pasteurización o industrialización llegue a las usinas en malas condiciones
de conservación, la autoridad competente podrá exigir que el transporte se realice en tanquestermo.
Art 106 - Cuando se transporte leche a granel, los tanques utilizados deberán ser construidos en
forma de que aseguren su fácil limpieza y satisfacer, como mínimo, las siguientes exigencias:
1. Las superficies en contacto con la leche o crema, deberán ser construidas de
materiales apropiados que se someterán a la aprobación de la autoridad competente.
Las cañerías de carga y descarga que formen ángulos, deberán estar provistas en sus intersecciones
de uniones cruz o codos con tapa.
En los casos de no estar revestidos con aislación térmica (tanquestermo), deberán contar con
medios adecuados para evitar la acción directa de los rayos Solares.
Marcelo Bettinotti
133
ANEXO X
QUESOS
Art 605 - (Dec 111, 12.1.76) "Con la denominación de Queso, se entiende el producto fresco o
madurado que se obtiene por separación del suero de la leche o de la leche reconstituida (enteras,
parcial o totalmente descremadas), coaguladas por acción del cuajo y/o enzimas específicas,
complementada o no por bacterias específicas o por ácidos orgánicos permitidos a este fin, con o
sin el agregado de substancias colorantes permitidas, especias o condimentos u otros productos
alimenticios.
Art 606 - (Dec 111, 12.1 76) "En la elaboración de quesos son obligatorias las siguientes
operaciones:
1. Higienización de la leche, debiendo entenderse por tal, someterla a procesos mecánicos a fin de
eliminar las impurezas que puedan acompañarla.
2. Pasterización de la leche por sistemas aprobados por la autoridad competente. Queda excluída
de esta obligación la leche higienizada que se destine a la elaboración de quesos que se sometan
durante no menos de 60 días al proceso de maduración".
Art 607 - (Dec 111, 12.1.76) "En la elaboración de quesos quedan permitidas las siguientes
operaciones:
1. Neutralización parcial de la acidez propia de la leche por medio de substancias alcalinas de uso
permitido.
2. La normatización de la materia grasa de la leche a los efectos de cumplimentar las exigencias
del Art 608 y el agregado de leche en polvo.
3. La adición de hasta 200 mg/Kg. de cloruro de calcio anhidro y de hasta 200 mg/Kg. de nitrato
de sodio o de potasio, para reducir la formación de ojos cuando se considere necesario.
4. El agregado de cloruro de sodio en cantidad adecuada al tipo de queso a elaborar.
5. La adición a la leche de cultivos de bacterias apropiadas de acuerdo a la variedad de queso a
elaborar.
6. La siembra en o sobre la cuajada de esporas de hongos pertenecientes al género Penicillium o
cultivos de bacterias apropiadas para la clase de queso a que normalmente corresponda.
7. El agregado de ácido sórbico o su equivalente en sorbato de potasio, en cantidad tal para que el
producto terminado lo contenga en una cantidad no mayor de 1,0 gr por Kg.
8. El empleo de enzimas apropiadas al tipo de queso a elaborar.
9. La adición de especias o condimentos u otros productos alimenticios autorizados por el presente
Código.
10. La coagulación de la leche por medio de ácidos: láctico, cítrico, tartárico, acético.
11. El empleo de materias colorantes de origen vegetal permitidas a los fines de coloración de la
pasta. 12. La aplicación sobre la corteza, de féculas o almidón en los quesos de pasta blanda, y en
los de pasta dura, aceite de lino u otros aceites vegetales solos o mezclados con negro de humo u
otras substancias colorantes autorizadas a ese fin.
13. El parafinado o el empleo de ceras para la corteza, con o sin substancias colorantes permitidas
a ese efecto u otras previamente aprobadas por la autoridad sanitaria nacional, con la misma
finalidad.
14. El agregado sobre la corteza formada, de substancias inhibitorias del desarrollo de mohos o
acaricidas, previamente aprobadas por la autoridad sanitaria nacional.
15. La maduración (quesos sin corteza) en sacos de materia plástica autorizada.
16. El envasado de quesos en porciones, en continentes de material plástico adecuado, hojas de
estaño o de aluminio u otros materiales que a ese fin apruebe la autoridad sanitaria nacional".
Art 608 - (Dec 111, 12.1.76) "De acuerdo al contenido en materia grasa del extracto seco de la
pasta, sobre muestras representativas que se obtengan por debajo de 1,0 cm de la corteza, los
quesos se clasificarán en:
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a) doble crema: cuando contengan no menos de 60,0% de materia grasa.
b) grasos: cuando contengan más de 40,0 y hasta 59,9% de materia grasa.
c) semigrasos: cuando contengan entre 25,0 y 39,9% de materia grasa.
d) magros: cuando contengan más de 10,0 y hasta 24,9% de materia grasa.
e) de leche descremada: cuando contengan menos de 10,0% de materia grasa".
Art 609 - (Dec 111, 12.1.76) "De acuerdo al tiempo de maduración y al contenido de agua de la
pasta, sobre muestras representativas que se obtengan por debajo de 1,0 cm de la corteza, los
quesos se clasificarán en:
a) quesos de pasta blanda o quesos frescos: los que contengan entre 45,0 y 55,0% de agua (con las
excepciones que en cada caso particular se establecen).
b) quesos de pasta semidura: deberán contener entre 36,0 y 44,0% de agua. c) quesos de pasta
dura: deberán contener entre 27,0 y 35,0% de agua".
Art 610 - (Dec 111, 12.1.76) "Para la clasificación de los quesos de acuerdo a las normas oficiales
vigentes dictadas por la autoridad sanitaria nacional, se aplicará la siguiente escala de puntos:
por sabor y aroma: 45 puntos
por cuerpo y textura: 30 puntos
por color: 15 puntos
por presentación: 10 puntos
y según la cantidad de puntos se clasificarán en:
calidad extra: no menos de 93 puntos
calidad primera: 89 a 92 puntos
calidad segunda: 85 a 88 puntos
observado o rechazado: no se asignarán puntos".
Art 611 - (Dec 111, 12.1.76) "Queda prohibido para consumo humano la comercialización de
quesos:
a) Que se encuentren alterados o modificados en sus caracteres.
b) Los que presenten deficiencias en la corteza o en la pasta.
c) Los que contengan substancias extrañas de cualquier naturaleza.
d) Los que se encuentren atacados por mohos (exceptuando los que especificamente deben
contener un tipo determinado).
e) Los invadidos por larvas de insectos o atacados por ácaros o roedores.
f) Los que contengan toxinas microbianas.
g) Los que contengan residuos de plaguicidas en cantidades superiores a las máximas permitidas.
Los quesos que por alguna de las causas citadas precedentemente se encuentren prohibidos para
consumo humano, podrán destinarse a consumo animal previa permisión otorgada por la autoridad
competente. Dichos quesos deberán ser desnaturalizados en la pasta por medio de una solución de
azul de metileno o una suspensión oleosa de negro de humo y depositados en instalaciones
independientes y habilitadas a ese efecto por la autoridad que corresponda".
Art 612 - (Dec 111, 12.1.76) "El rotulado de los quesos deberá efectuarse de conformidad con las
siguientes exigencias:
a) El nombre asignado para su rotulación.
b) Reglamentación general de productos alimenticios y, además, el número del establecimiento
elaborador otorgado por la autoridad competente.
c) Para los quesos de pasta blanda: si el producto es consistente, se efectuará con tinta especial o
etiqueta sobre la corteza.
En caso contrario, en la etiqueta del envase o sobre el envase.
d) Para los quesos semiduros: el número del establecimiento será estampado a fuego en la corteza
o con tinta especial u otro sistema autorizado.
Las demás exigencias sobre rotulación, deberán consignarse con tinta especial sobre la corteza o en
su defecto en un rótulo adherido a la corteza o sobre el envase o en el envase. e) Para los quesos de
pasta dura: el número del establecimiento será estampado a fuego en la corteza u otro método
Marcelo Bettinotti
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permitido por la autoridad sanitaria nacional. Las demás exigencias sobre ro-tulación deberán
consignarse sobre la corteza con tinta especial o en su defecto, en un rótulo adherido a la misma.
f) Para los quesos trozados envasados al vacío o con gas inerte, en envases transparentes, la
rotulación se efectuará sobre el material del envase o en una etiqueta adherida.
g) Para los quesos trozados envasados en envases transparentes u opacos termo-sellados, sin vacío:
la rotulación se efectuará sobre el envase o en una etiqueta adherida al mismo. Se consignará mes
y año de envasado.
h) En todos los casos la rotulación se efectuará en cada unidad de producto".
QUESOS DE PASTA BLANDA
Art 613 - (Dec 111, 12.1.76) "Con la denominación de Queso Blanco Argentino, se entiende el
producto elaborado con leche entera, parcial o totalmente descremada, coagulada por acidificación
láctica complementada o no por cuajo y/o enzimas específicas.
Deberá cumplimentar las siguientes condiciones:
a) Masa: cruda, desuerada, salada o no, no madurada.
b) Pasta: blanda, finamente granulada, desmenuzable, algo untuosa; aroma agradable y poco
perceptible; sabor dulce o ligeramente ácido; color blanco amarillento uniforme.
c) Forma: de acuerdo al envase que será de material plástico con tapa o cierre termosellado u otro
envase aprobado por la autoridad sanitaria nacional, que impida su contaminación.
d) Estabilización, Mín: 24 horas.
e) Se mantendrá en fábrica y hasta su expendio a una temperatura inferior a 10°C.
En el rótulo se consignará: día y mes de elaboración y con caracteres y en lugar bien visible la
leyenda: Manténgase en heladera".
Art 617 - (Dec 111, 12.1.76) "Con la denominación de Queso Mascarpone Argentino, se entiende
el producto fresco, elaborado con leche entera y crema, coagulada por calor y ácidos permitidos a
ese efecto.
Deberá cumplimentar las siguientes condiciones:
a) Masa: cruda, desuerada y amasada;
b) Pasta: blanda (fresca), fina, untuosa, homogénea; aroma agradable y poco perceptible; sabor
poco acentuado, ligeramente dulce que recuerda a manteca; color blanco-amarillento uniforme.
Contenido graso en el extracto seco: no menor de 80,0%;
c) Forma: variable de acuerdo al envase que será de material plástico con tapa o cierre
termosellado u otro envase aprobado por la autoridad sanitaria nacional, que impida su
contaminación;
d) Estabilización, Mín: 24 horas;
e) Se mantendrá en fábrica y hasta su expendio a temperatura inferior a 10°C.
Este producto se rotulará: Queso Mascarpone Argentino.
En el cuerpo del envase, con caracteres y en lugar bien visible, se consignará la leyenda:
Manténgase en heladera. En la tapa o en el cuerpo del envase deberá figurar: día y mes de
elaboración".
Art 619 - (Dec 111, 12.1.76) "Con la denominación de Queso Caccio Argentino, se entiende el
producto fresco, semigraso, elaborado con leche entera o normatizada, coagulada por cuajo y/o
enzimas específicas.
Deberá cumplimentar las siguientes condiciones:
a) Masa: cruda, prensada, estacionada, fermentada, hilada, moldeada, salada.
b) Pasta: blanda, aroma poco perceptible; sabor muy poco desarrollado y limpio; color blancoamarillento uniforme.
c) Corteza: entera, lisa, de color blanco-amarillento.
d) Forma: cilíndrica achatada, paralelepípedo o piriforme.
e) Tiempo de maduración, Mín: 3 días.
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f) Peso: hasta 3 Kg.
g) Se mantendrá en fábrica y hasta su expendio a temperatura inferior a 10°C.
Este producto se rotulará: Queso Caccio Argentino.
En el rótulo se consignará la leyenda: Manténgase en heladera, y hará constar: día y mes de
elaboración".
Art 620bis - (Dec 111, 12.1.76) "Para los quesos: Blanco Argentino, Ricotta, Petit-Suisse
Argentino, Neufchatel Argentino, Fontainebleau Argentino, Mascarpone Argentino, Mozarella
Argentino, Caccio Argentino, de Crema, se admitirá como excepción al final de la distribución en
los meses de verano, una temperatura no mayor de 13°C.
Para los quesos mencionados precedentemente, la fecha de elaboración será la que corresponde a
no más de 72 horas a partir del momento inicial de la estabilización".
(Res 260, 30.1.74 - "A partir de la fecha, el Queso Blanco Argentino, la Ricotta, el Queso PetitSuisse Argentino, el Queso Neufchatel Argentino, el Queso Fontainebleau Argentino, el Queso
Mascarpone Argentino, el Queso de Crema, los Quesos fundidos con agregados y los Quesos
fundidos para Untar con o sin agregados, deberán mantenerse inmediatamente después de
elaborados y hasta su expendio a una temperatura inferior a 10°C. Todos los quesos (mencionados
precedentemente) deberán llevar en el cuerpo del envase con caracteres y en lugar bien visible la
leyenda: Manténgase en heladera y en la tapa o en el cuerpo del envase, con caracteres semejantes
a los anteriores, el día y mes de elaboración".
Art 623 - (Dec 111, 12.1.76) "Con la denominación de Queso Brie Argentino y Queso Camembert
Argentino, se entiende el producto fresco, graso, elaborado con leche entera o normatizada,
coagulada por cuajo y/o enzimas específicas.
Deberá cumplimentar las siguientes condiciones:
a) Masa: cruda, moldeada, desuerada, salada y madurada en cámara fría.
b) Pasta: blanda, compacta, untuosa, homogénea; sabor ligeramente picante; aroma característico y
pronunciado; color amarillento uniforme.
c) Superficie: recubierta de mohos de color blanco-grisáceo (Penicillium candidum o P.
camembertii) no veteado.
d) Forma: cilíndrica achatada.
e) Tiempo de maduración, Mín: 3 semanas
f) Peso, aprox: 2 Kg.
Este producto se rotulará: Queso Brie Argentino
g) Peso, menor de 500 g y Tiempo de maduración: menos de 1 mes
Este producto se rotulará: Queso Camembert Argentino
En ambos casos se consignará en el rótulo: día y mes de elaborado".
Art 624 - (Dec 111, 12.1.76) "Con la denominación de Queso Limburgo Argentino o Queso
Romadur Argentino, se entiende el producto fresco, graso, elaborado con leche entera o
normatizada coagulada por cuajo y/o enzimas específicas.
Deberá cumplimentar las siguientes condiciones:
a) Masa: cruda, moldeada, salada y madurada con bacterias (Bacterium cassei Limburgensis y
Tetracoccus liquefaciens);
b) Pasta: blanda, compacta, inconsistente, untuosa, homogénea en la periferia y algo más firme en
la parte central; de color blanco-amarillento en la periferia y algo más claro en el centro; de sabor
típico característico y aroma fuerte y penetrante originado por la proteolisis enzimática y
microbiana;
c) Superficie: entera, lisa, de color ocre claro;
d) Forma: paralelepípedo;
e) Tiempo de maduración, Mín: 45 días;
f) Peso: menor de 1 Kg.
Este producto se rotulará: Queso Limburgo Argentino o Queso Romadur Argentino".
Marcelo Bettinotti
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Art 625 - (Dec 111, 12.1.76) "Con la denominación de Queso Por Salut Argentino o Queso St.
Paulin Argentino, se entiende el producto fresco, graso, elaborado con leche entera o normatizada,
acidificada con cultivo de bacterias lácticas y coagulada por cuajo y/o enzimas específicas.
Deberá cumplimentar las siguientes condiciones:
a) Masa: semi-cocida, moldeada, prensada, salada y madurada;
b) Pasta: blanda, consistencia elástica; sabor dulce; aroma acentuado típico; color blancoamarillento o débilmente rojizo;
c) Corteza: lisa, bien formada, resistente;
d) Forma: cilíndrica achatada o paralelepípedo;
e) Tiempo de maduración, Mín: 30 días;
f) Peso, Máx: 4 Kg.
Este producto se rotulará: Queso Por Salut Argentino o Queso St. Paulin Argentino.
Art 626 - (Dec 111, 12.1.76) "Con la denominación de Queso Criollo, se entiende el producto
fresco, graso, elaborado con leche entera o normatizada, acidificada por cultivo de bacterias
lácticas y coagulada por cuajo y/o enzimas específicas.
Deberá cumplimentar las siguientes condiciones:
a) Masa: semi-cocida, moldeada, prensada, salada y madurada.
b) Pasta: compacta, elástica y de cierta consistencia con algunos ojos bien diseminados; sabor
dulce característico, aroma suave, limpio y bien desarrollado; color amarillento uniforme.
c) Corteza: lisa, de consistencia adecuada.
d) Forma: paralelepípedo y sección transversal cuadrada de 20 cm de lado aproximadamente.
e) Tiempo de maduración, Mín: 30 días;
f) Peso: 3 a 5 Kg.
Este producto se rotulará: Queso Criollo".
Art 627 - (Dec 111, 12.1.76) "Con la denominación de Queso Gorgonzola Argentino y Queso
Roquefort Argentino (o Queso Azul Argentino), se entiende el producto fresco, graso, elaborado
con leche entera normatizada, o con una mezcla de leche de oveja o de cabra con leche de vaca,
coagulada por cuajo y/o enzimas específicas.
Deberá cumplimentar las siguientes condiciones:
a) Masa: cruda, sembrada con esporas de hongos específicos (Penicillium Roquefortii), moldeada,
salada, madurada.
b) Pasta: blanda, semi-compacta, pastosa, algo desmenuzable, con buen desarrollo de mohos
distribuidos de manera razonablemente uniformes con vetas características de color verde; sabor
picante característico; aroma típico, bien desarrollado, color blanco o amarillento uniforme.
c) Superficie: entera, lisa o ligeramente rugosa.
d) Forma: cilíndrica.
e) Tiempo de maduración y peso:
Mín: 3 meses y peso Mín: 4 Kg. Este producto se rotulará: Queso Gorgonzola Argentino
Mínimo 2 meses y peso menor de 4 Kg. Este producto se rotulará: Queso Roquefort Argentino".
QUESOS DE PASTA SEMI-DURA
Art 628 - (Dec 111, 12.1.76) "Con la denominación de Queso Gruyere Argentino y Queso
Emmenthal Argentino, se entienden los productos semi-duros, grasos, elaborados con leche entera
o normatizada, acidificada por cultivo de bacterias lácticas y coagulada por cuajo y/o enzimas
específicas.
Deberán cumplimentar las siguientes condiciones:
a) Masa: cocida, moldeada, prensada, salada, termo excitada y madurada.
b) Pasta: firme, de consistencia elástica, con numerosos ojos lisos, brillantes, de 1 a 2,5 cm de
diámetro, uniformemente distribuidos; sabor suave, limpio, agradable, dulce; aroma bien
desarrollado; color blanco-amarillento uniforme.
c) Corteza: lisa, bien formada, consistente.
Marcelo Bettinotti
138
d) Forma: cilíndrica achatada y sección vertical elíptica alargada.
e) Tamaño grande: peso superior a 50 Kg. y tiempo de maduración no menor de 3 meses. Este
producto se rotulará: Queso Gruyere Argentino.
f) Tamaño chico: peso de 25 a 50 Kg. y tiempo de maduración no menor de 2 meses. Este
producto se rotulará: Queso Gruyerito Argentino.
g) Tamaño extra-grande: peso superior a 50 Kg. y tiempo de maduración superior a 3 meses; con
ojos de mayor tamaño. Este producto se rotulará: Queso Emmenthal Argentino".
Art 629 - (Dec 111, 12.1.76) "Con la denominación de Queso Fontina Argentino o Queso Colonia
Argentino, se entiende el producto semi-duro, graso, elaborado con leche entera normatizada,
acidificada por cultivo de bacterias lácticas y coagulada por cuajo y/o enzimas específicas.
Deberá cumplimentar las siguientes condiciones:
a) Masa: semi-dura, moldeada, prensada, salada, termo excitada.
b) Pasta: compacta, firme, de consistencia elástica pero fundente en la boca; con algunos ojos bien
diseminados y pequeñas exfolias; sabor y aroma característicos, suaves, dulces, limpios,
agradables y bien desarrollados; color blanco-amarillento uniforme.
c) Corteza: lisa, de consistencia adecuada.
d) Forma: cilíndrica, caras paralelas y perfil convexo.
e) Tiempo de maduración, Mín: 2 meses.
f) Peso: entre 5 y 10 Kg.
Este producto se rotulará: Queso Fontina Argentino o Queso Colonia Argentino".
Art 630 - (Dec 111, 12.1.76) "Con la denominación de Queso Pategrás Argentino o Queso Gouda
Argentino, se entiende el producto semi-duro, graso, elaborado con leche entera normatizada,
acidificada por cultivo de bacterias lácticas y coagulada por cuajo y/o enzimas específicas.
Deberá cumplimentar las siguientes condiciones:
a) Masa: semi-cocida, moldeada, prensada, salada y madurada.
b) Pasta: compacta, firme, de consistencia elástica, con o sin algunos ojos bien diseminados; sabor
dulce característico; aroma suave, limpio, agradable, bien desarrollado; color blanco-amarillento
uniforme.
c) Corteza: lisa y de consistencia adecuada.
d) Forma: cilíndrica da caras paralelas y perfil convexo.
e) Tamaño, peso y tiempo de maduración:
Grande: más de 5 Kg. y hasta 10 Kg. Maduración Mín: 2 meses.
Mediano: 1 Kg. a 5 Kg. Maduración Mín: 1,5 mes.
Chico: menos de 1 Kg. Maduración Mín: 1 mes.
Estos productos se rotularán: Queso Pategrás Argentino o Queso Gouda Argentino".
Art 631 - (Dec 111, 12.1.76) "Con la denominación de Queso Holanda Argentino, se entiende el
producto semi-duro, semi-graso, elaborado con leche parcialmente descremada, acidificada por
cultivo de bacterias lácticas y coagulada por cuajo y/o enzimas específicas.
Deberá cumplimentar las siguientes condiciones:
a) Masa: semi-cocida, moldeada, prensada, salada y madurada.
b) Pasta: compacta, firme, elástica, con algunos ojos bien diseminados; sabor y aroma dulce,
ligeramente picante, suaves, limpios, agradables, bien desarrollados; color amarillento uniforme.
c) Corteza: lisa y de consistencia adecuada.
d) Forma: esférica, ligeramente achatada en ambas caras.
e) Tamaño: peso y tiempo de maduración:
Grande: más de 5 Kg. y hasta 10 Kg. Maduración Mín: 2 meses.
Mediano: 1,5 Kg. a 5 kg.Maduración Mín: 1,5 mes.
Chicos: menos de 1,5 Kg. Maduración Mín: 1 mes.
Estos productos se rotularán: Queso Holanda Argentino o Queso Edam Argentino".
Marcelo Bettinotti
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Art 634 (Dec 111, 12.1.76) "Con la denominación de Queso Cacciocavallo Argentino, se entiende
el producto semi-duro, semi-graso, elaborado con leche parcialmente descremada, acidificada por
cultivo de bacterias lácticas, coagulada por cuajo de cordero, cabrito y/o enzimas específicas.
Deberá cumplimentar las siguientes condiciones:
a) Masa: fermentada, hilada, salada, madurada.
b) Pasta: compacta, semi-dura, semi-consistente y friable; sabor picante y aroma agradable bien
desarrollados; color blanco-amarillento uniforme. c) Corteza: lisa, de consistencia adecuada.
d) Forma: de clava
e) Maduración, Mín: 30 días.
f) Peso: menor de 2 Kg.
Este producto se rotulará: Queso Cacciocavallo Argentino".
QUESOS DE PASTA DURA
Art 635 - (Dec 111, 12.1.76) "Con las denominaciones de Queso Parmesano Argentino, Queso
Reggiano Argentino y Queso Reggianito Argentino, se entienden los productos de pasta dura,
elaborados con leche normatizada, acidificada por cultivo de bacterias y coagulada por cuajo y/o
enzimas específicas.
Deberá cumplimentar las siguientes condiciones:
a) Masa: cocida, moldeada, prensada, salada y madurada.
b) Pasta: compacta, consistente, fractura quebradiza y grana fina; sabor dulce, ligeramente salado;
aroma suave, limpio, agradable y bien desarrollado; color blanco-amarillento uniforme.
c) Corteza: lisa, consistente, bien formada.
d) Forma: cilíndrica, achatada.
e) Contenido de grasas (s/Extracto Seco), Mín: 30,0%.
f) Tamaño, peso y tiempo de maduración:
Grande: 20 a 30 Kg. Maduración Mín: 15 meses.
Mediano: 15 a 20 Kg. Maduración Mín: 12 meses.
Semi-mediano: 10 a 15 Kg. Maduración Mín: 9 meses.
Estos productos se rotularán: Queso Reggiano Argentino.
Chico: 5 a 10 Kg. Maduración Mín: 6 meses.
Este producto se rotulará: Queso Reggianito Argentino.
Extra-grande: superior a 30 Kg. Maduración Mín: 18 meses.
Este producto se rotulará: Queso Parmesano Argentino".
Art 636 - (Dec 111, 12.1.76) "Con la denominación de Queso Sbrinz Argentino, se entiende el
producto de pasta dura, elaborado con leche entera o parcialmente descremada, acidificada por
cultivos de bacterias lácticas y coagulada por cuajo y/o enzimas específicas.
Deberá cumplimentar las siguientes condiciones:
a) Masa: cocida, moldeada, prensada, salada y madurada.
b) Pasta: compacta, quebradiza, de grana fina o gruesa; sabor dulce o ligeramente salado; aroma
suave, agradable, bien desarrollado; color blanco-amarillento.
c) Corteza: lisa, consistente, bien formada.
d) Forma: cilíndrica achatada.
e) Contenido de grasas (s/Extracto Seco), Mín: 30,0%.
f) Tamaño, peso y tiempo de maduración
Grande: 5 a 10 Kg. Maduración Mín: 6 meses.
Chico: menos de 5 Kg. Maduración Mín: 4 meses
Este producto se rotulará: Queso Sbrinz Argentino".
Art 637 - (Dec 111, 12.1.76) "Con la denominación de "Queso Romano Argentino y Queso Sardo
Argentino, se entienden los productos de pasta dura, elaborados con leche entera o parcialmente
descremada, acidificada por cultivo de bacterias lácticas y coagulada por cuajo de cabrito o
Marcelo Bettinotti
140
cordero y/o enzimas específicas. Cuando se utilice cuajo de ternero o enzimas coagulantes deberá
ser adicionado de enzimas lipolíticas.
Deberán cumplimentar las siguientes condiciones:
a) Masa: cocida, moldeada, prensada, salada y madurada.
b) Pasta: compacta, consistente, fractura quebradiza y granulada; sabor y aroma característicos,
picante por el cuajo y/o enzimas utilizadas; aroma agradable, limpio, bien desarrollado; color
blanco-amarillento.
c) Corteza: lisa, sana, bien formada, consistente.
d) Forma: cilíndrica achatada en los de tamaño grande; esferoide con sección vertical de caras
paralelas y bordes convexos en los de tamaño chico.
e) Contenido de grasas (s/Extracto Seco), Mín: 38,0%.
f) Tamaño, peso y tiempo de maduración:
Grande: más de 8 Kg. Maduración Mín: 9 meses.
Mediano: 3 a 8 Kg. Maduración Mín: 6 meses.
Estos productos se rotularán: Queso Romano Argentino.
Chico: menos de 4 Kg. Maduración Mín: 3 meses.
Este producto se rotulará: Queso Sardo Argentino".
Art 637bis - (Dec 111, 12.1.76) "Los quesos elaborados en la misma forma, con las mismas
materias primas y características establecidas en el Art 637, pero con el agregado a la masa de
pimienta en grano, se rotularán:
Queso Pepato Argentino.
Cuando presenten la corteza simulando la trama de un canasto, se rotularán: Queso Canestrato
Argentino".
QUESOS DE PASTA HILADA
Art 639 - (Dec 111, 12.1.76) "Con la denominación de Queso Provolone Hilado Argentino, se
entiende el producto de pasta dura, elaborada con leche entera o normatizada, acidificada por
cultivo de bacterias lácticas y coagulada por cuajo de cabrito, cordero y/o enzimas específicas.
Cuando se utilice cuajo de ternero o enzimas coagulantes, deberá ser adicionado de enzimas
lipolíticas.
Deberá cumplimentar las siguientes condiciones:
a) Masa: fermentada, hilada, salada y madurada.
b) Pasta: dura, compacta, semi-consistente y friable; sabor característico al igual que el aroma,
originados por el cuajo y/o enzimas utilizadas, picante y agradable, bien desarrollados; color
blanco-amarillento uniforme.
c) Corteza: de consistencia adecuada.
d) Forma: tronco-cónica alargada (piriforme), con base mayor esférica y base menor plana. Puede
presentarse también con la forma de: pera, melón o cilíndrica.
e) Tamaño, peso y tiempo de maduración:
Grande: más de 8 Kg. Maduración Mín: 8 meses.
Mediano: 4 a 8 Kg. Maduración Mín: 5 meses.
Chico: menos de 4 Kg. Maduración Mín: 3 meses.
Estos productos se rotularán: Queso Provolone Hilado Argentino.
f) Los productos de tamaño mediano y chico que tengan un tiempo de maduración de 3 y 2 meses,
respectivamente, se deberán rotular: Queso Provolone Hilado Argentino semi-duro".
QUESOS RALLADOS
Art 640 - (Dec 111, 12.1.76) "Con la denominación de Queso Rallado, se entiende el producto
obtenido por desintegración mecánica de la pasta de quesos de pasta dura aptos para el consumo,
aunque presenten deficiencias morfológicas o de carácter comercial.
Marcelo Bettinotti
141
Este producto se presentará en forma de gránulos más o menos finos y podrá ser tratado por
procesos adecuados, previamente permitidos por la autoridad sanitaria nacional con la finalidad de
asegurar su conservación.
(Res 101 del 22.02.93) "Este producto no deberá ser adicionado de ninguna substancia extraña al
queso del cual proviene, permitiéndose solamente el agregado de dióxido de silicio (Art 1398.130)
como antiaglomerante en cantidades no superiores a 0,5 g% p/p".
El queso rallado será elaborado y envasado en establecimientos habilitados a ese efecto por la
autoridad competente.
Este producto se rotulará: Queso Rallado (sin indicar el queso del cual proviene).
En el rótulo se consignará: mes y año de envasado. En los establecimientos que elaboren y
expendan pastas alimenticias frescas o frescas y secas, se permitirá el expendio de queso rallado,
siempre que la operación se efectúe en presencia del adquirente".
ANEXO XI
17/02/03 – EXIGENCIAS PARA ESTABLECIMIENTOS PRODUCTORES DE QUESOS
ARTESANALES, ACOPIADORES Y TRANSFORMADORES DE QUESOS
VISTO: el nuevo esquema de control de sanidad, higiene e inocuidad de leche y
productos lácteos, creado por el decreto No.368/ 000, de 11 de diciembre de 2000;
RESULTANDO: I) que por el mismo se designa al Ministerio de Ganadería, Agricultura y
Pesca (MOAP) a través de la Dirección General de Servicios Ganaderos (DGSO) como
la Autoridad Sanitaria Oficial (ASO) en la materia;
II) además se establece la posibilidad de trasladar tareas de inspección, habilitación,
aprobación y supervisión a instituciones de carácter público o privado, profesionales o
idóneos que cumplan con los requisitos que la ASO establezca al respecto;
CONSIDERANDO: I) necesario establecer las exigencias que deberán cumplir los
establecimientos productores de quesos artesanales, acopiadores y transformadores de
quesos;
ll) que la experiencia internacional indica que es conveniente que las empresas
involucradas desarrollen e implementen sistemas de autocontrol, que sirvan de base
para el control oficial;
III) que resulta imprescindible definir claramente las obligaciones y responsabilidades de
los productores, acopiadores y transformadores de quesos artesanales, mediante los
adecuados sistemas de autocontrol de sus procesos;
IV) conveniente asegurar la consistencia del sistema de control con las normas,
recomendaciones y directrices establecidas por las organizaciones internacionales de
referencia, tales como la Oficina Internacional de Epizootias (OIE), Organización de las
Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO -Codex Alimentarius),
Acuerdo sobre Medidas Sanitarias y Fitosanitarias de la Organización Mundial de
Comercio (OMC), de la cual el país es signatario;
ATENTO: a lo precedentemente expuesto y a lo dispuesto por la Ley No.3. 606 de 13 de
abril de 1910, decreto No. 315/994 de 5 de julio de 1994, decreto No. 24/998 de 28 de
enero de 1998, decreto No.368/ 000 de 11 de diciembre de 2000, Ley No. 16.671 de 13
de diciembre de 1994 ( OMC y Acuerdos de la Ronda Uruguay),
EL PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA
DECRETA:
Capítulo 1
Consideraciones generales
Artículo 1°. A los efectos del presente decreto se deberán considerar las siguientes
definiciones:
A) Queso artesanal: es el queso elaborado con leche cruda, pasterizada o termizada,
producida en el predio, exclusivamente.
Marcelo Bettinotti
142
B) Productor de queso artesanal: Es toda persona física o jurídica que elabora queso
artesanal en forma individual, familiar o asociativa.
C) Acopiador de quesos: Es toda persona física o jurídica que reúna en cantidad quesos
artesanales o procedentes de plantas industriales para su posterior comercialización.
Esta actividad incluye la maduración o estacionamiento.
D) Transportistas: Es toda persona física o jurídica que transporta quesos artesanales o
procedentes de plantas industriales desde el lugar de su elaboración o acopio, hasta el
sitio de acopio o de comercialización.
E) Transformador de quesos: Es toda aquella persona física o jurídica que aplica una o
varias de las transformaciones al queso artesanal o de otro origen, como ser fraccionado,
rallado o fundición.
Art. 2°. (De registro, habilitación y control de los establecimientos).
2.1. Todo productor de queso artesanal deberá contar con la habilitación de la Autoridad
Sanitaria Oficial (ASO), para la que deberá cumplir con las disposiciones de la presente
reglamentación.
2.2. Los tambos productores de leche bovina, ovina, caprina o bufalina y elaboradores de
quesos artesanales, deberán solicitar la habilitación ante la ASO, presentando la
siguiente información:
2.2.1. Nombre o razón social.
2.2.2. Ubicación especificando domicilio real, domicilio constituido y dirección postal.
2.2.3. Número asignado por la Dirección de Contralor de Semovientes (DICOSE).
2.2.4. Croquis del establecimiento.
2.2.5. Certificación sanitaria del ganado, según lo establecido en la legislación sanitaria
vigente.
2.2.6. Carné de salud del personal.
2.2.7. Análisis físico químico y microbiológico de agua.
2.2.8. Responsable de los procesos de elaboración que realiza.
2.3 Los productores de quesos artesanales con destino exclusivo a fundición deberán
presentar ante la ASO la información contenida en: 2.2.1. , 2.2.2. , 2.2.3., 2.2.5., 2.2.6. y
2.2.7.
Art. 3°. Deberá registrarse en la ASO, toda persona física o jurídica que actúe o participe
en el acopio o transformación, de queso artesanal o procedente de la industria láctea,
para su posterior comercialización.
3.1. El presente Reglamento se aplicará a aquellos Tansformadores de queso artesanal
o procedente de la industria láctea, siempre y cuando en el establecimiento no se
elaboren otros productos lácteos. De lo contrario, el establecimiento será considerado
como industria láctea.
3.2. A los fines de ser inscripto en dicho Registro, todos los Acopiadores o
Tansformadores de queso deberán indicar:
3.2.1. Nombre o razón social.
3.2.2. Ubicación especificando domicilio real, domicilio constituido y dirección postal.
3.2.3. Croquis del establecimiento.
3.2.4. Documentación de respaldo de origen de los quesos: habilitación de los queseros
artesanales (proveedores). En caso de proceder de la industria láctea, ésta debe estar
habilitada por el Ministerio de Ganadería, Agricultura y Pesca (M GAP).
3.2.5. Carné de salud del personal.
3.2.6. Análisis físico químico y microbiológico del agua del establecimiento.
3.2.7. Información de los procesos de elaboración que realiza.
3.2.8. Programa de control de plagas.
3.2.9. Programa de control de agua.
Marcelo Bettinotti
143
3.2.10. Programa de control de los productos. Éste abarcará los requisitos analíticos
indicados en el Decreto Bromatológico 315/994.
Art. 4°. La ASO establecerá un registro de personas idóneas certificadas para realizar las
inspecciones necesarias para la obtención de las habilitaciones pertinentes. La ASO
elaborará los manuales de inspección que estarán a disposición del público,
estableciendo los criterios para la exigencia de plazos para habilitaciones definitivas o
provisorias o la inhabilitación definitiva.
Art. 5°. (Identificación). Los quesos artesanales deberán llevar impreso en una de sus
caras la matrícula correspondiente, que deberá realizarse de inmediato a la elaboración
del queso, bajorrelieve y con un tamaño de letra no inferior a tres (03) centímetros
cuando la superficie lo permita. Esta matrícula se adjudicará en el momento de la
habilitación y consiste en una letra mayúscula en imprenta, correspondiente al
Departamento en donde se encuentra el establecimiento, seguido del número correlativo
de habilitación que le correspondió. Llevarán además en caracteres claramente visibles
la fecha de elaboración. Para el caso de quesos o productos que su condición o
tipificación lo requieran, llevarán también fecha de vencimiento. Los quesos elaborados
con leche de oveja, cabra, búfala o mezcla, deberán incluir la o las especies de las que
proviene la leche empleada en sus respectivas proporciones y en orden decreciente.
Los quesos elaborados en establecimientos habilitados exclusivamente para producir
quesos para fundición se identificarán con los dos números que indique el Departamento
según DICOSE, seguido de un guión y un número correlativo de tres cifras que
adjudicará la ASO. Esta identificación deberá ser de la forma y tamaño antes
mencionada.
El transformador deberá llevar un registro de la materia prima utilizada en el cual conste
el origen del producto. El queso de horma, rallado, fundido o fraccionado en cualquier
forma deberá especificar claramente la identificación del transformador otorgada por la
ASO.
La horma entera originada en el molde de producción no es considerada producto
envasado, aún si se le aplican sustancias protectoras autorizadas.
Art. 6°. (Mantenimiento de la habilitación). Para el caso de los establecimientos
comprendidos, el titular deberá presentar anualmente en la ASO la documentación
higiénico sanitaria requerida para mantener la condición de productor artesanal.
6.1. Quesero artesanal. Refrendación anual de las condiciones de habilitación
(certificado sanitario, carné de salud, análisis de agua), a cargo de inspectores
habilitados.
6.2 Acopiadores o Transformadores de queso. El profesional responsable del
establecimiento deberá presentar la documentación que asegure que se mantienen las
condiciones higiénico sanitarias, cada dos años.
Art. 7°. (Controles). Los establecimientos habilitados para elaborar, acopiar o transformar
quesos artesanales, serán habilitados, inspeccionados o controlados por la ASO.
Capítulo 2
Requisitos de estructura, instalaciones y equipamiento de establecimientos de
elaboración de quesos artesanales, acopiadores y transformadores de quesos.
Art. 8°. (Establecimientos acopiadores y transformadores de queso Artesanal).
8.1. Los establecimientos habilitados deberán reunir las siguientes condiciones
generales:
8.1.1. Ubicación. Los establecimientos deberán contar con instalaciones de elaboración
ubicadas en zonas no inundables y exentas de olores desagradables, humo, cenizas,
polvo u otros elementos contaminantes.
Marcelo Bettinotti
144
8.1.2. Accesos y vías interiores. Los accesos y vías interiores del establecimiento serán
de capa firme, limpia y mantenida en buen estado de conservación. Los espacios libres
adyacentes podrán ser cubiertos por manto vegetal.
8.1.3. Materiales. La construcción de las instalaciones deberá ser sólida, y los materiales
usados deberán ser impermeables, de fácil higienización y resistentes al uso y la
corrosión.
8.1.4. Estructura. Los cielorrasos, paredes y aberturas deberán ser construidos de
manera tal y con materiales tales que eviten la contaminación de las materias primas y
los productos. Los revestimientos serán de color claro.
Los pisos deben poseer declives apropiados y desagües con trampas y sifones que
impidan la acumulación de líquido y el retrosifonaje.
8.1.5. Acondicionamiento lumínico y ventilación. La construcción de los establecimientos
deberá contar con buena iluminación natural o artificial, así como con una adecuada
ventilación que permita la eficaz evacuación de vapores. Se deberá tener en cuenta el
flujo del aire de modo que el mismo circule desde las áreas limpias hacia las sucias.
8.1.6. Instalación eléctrica. Deberá estar diseñada e instalada con materiales tales que
no exista riesgo de contaminación para el producto o que impida o dificulte la limpieza.
8.1.7. Diseño y sectorización. El diseño del establecimiento deberá estar sectorizado de
tal modo que no se produzca entrecruzamiento de los flujos de producto, personal y
envases, a fin de evitar la posibilidad de contaminación cruzada.
Las áreas destinadas a la manipulación de productos no comestibles, así como las salas
de calderas, etc. deberán tener acceso externo y no comunicarse directamente con las
áreas de elaboración, manipulación o almacenamiento de productos comestibles.
En caso de existir en la planta un laboratorio de análisis (químico y/o microbiológico), el
mismo no deberá tener comunicación directa con las zonas de producción.
La construcción y aberturas deberán permitir un adecuado control de plagas. Todos los
locales, instalaciones y equipamiento del establecimiento estarán dispuestos de manera
que permitan su fácil limpieza, así como la realización de una inspección adecuada.
8.1.8. Sectores independientes. Los sectores con los que deberá contar el
establecimiento dependerán de las actividades industriales que realice. Como mínimo,
deberán existir sectores independientes para:
a) Depósito de materia prima.
b) Almacenamiento de envases, material de empaque y etiquetas o rótulos.
c) Almacenamiento de detergentes, desinfectantes y otros productos no comestibles que
deberán estar claramente identificados.
d) Almacenamiento de productos tóxicos como: rodenticidas e insecticidas. Deberán
estar almacenados bajo medidas de seguridad razonables y estar claramente
identificados con sus etiquetas de origen.
e) Almacenamiento de aditivos y coadyuvantes tecnológicos.
f) Almacenamiento de producto terminado.
g) Acopio y transformación, cuando corresponda.
h) Pasillos y zonas de circulación de personal.
i) Sala de maduración, ya sea sótano, cámara o pieza que oficie de tal.
Los estantes para depósito de queso podrán ser de madera, las cuales no deberán
presentar grietas que dificulten la correcta higienización.
8.1.9. Instalaciones para el personal y servicios higiénicos. Los establecimientos deberán
contar con gabinetes higiénicos para el personal, de capacidad adecuada a la cantidad
de operarios.
8.1.10. Instalaciones para higiene y desinfección. En el lugar de ingreso al local deberá
existir un dispositivo que permita la higiene del calzado antes de entrar. En las áreas de
producción deberá haber lavamanos completos, en cantidad suficiente y con una
Marcelo Bettinotti
145
ubicación adecuada. Asimismo, deberá contarse con un número suficiente de picos de
agua, caliente si es necesario, para la limpieza de los locales, instalaciones, equipos y
útiles.
Art. 9°. (Establecimientos productores de queso artesanal).
9.1 Los establecimientos habilitados deberán reunir las siguientes condiciones generales:
9.1.1. Ubicación. ldem 8.1.1.
9.1.2. Accesos y vías interiores. Los accesos y vías interiores del establecimiento serán
de capa firme, limpia y mantenida en buen estado de conservación.
9.1.3. Materiales. Idem 8.1.3.
9.1.4. Estructura. Los cielorrasos, paredes y aberturas deberán estar construidos de
manera tal y con materiales tales que eviten la contaminación de las materias primas y
los productos. Los revestimientos serán de color claro. Los pisos deben poseer declives
apropiados y desagües con trampas.
9.1.5. Acondicionamiento lumínico y ventilación. La construcción de los establecimientos
deberá contar con buena iluminación natural o artificial, así como con una adecuada
ventilación que permita la eficaz evacuación de vapores. Se deberá tener en cuenta el
flujo del aire de modo que el mismo circule desde las áreas limpias hacia las sucias.
9.1.6. Diseño y sectorización. Las áreas destinadas a la manipulación de productos no
comestibles, así como las salas de calderas, etc., deberán tener acceso externo y no
comunicarse directamente con las áreas de elaboración, manipulación o almacenamiento
de productos comestibles.
En caso de existir en la planta un laboratorio de análisis (químico y/o microbiológico), el
mismo no deberá tener comunicación directa con las zonas de producción.
La construcción y aberturas deberán permitir un adecuado control de plagas. Todos los
locales, instalaciones y el equipamiento del establecimiento estarán dispuestos de
manera que permitan su fácil limpieza, así como la realización de una inspección
adecuada.
9.1.7. Instalaciones para higiene y desinfección. En el lugar de ingreso al local deberá
existir un dispositivo que permita la higiene del calzado antes de entrar. En las áreas de
elaboración deberá haber lavamanos completos, en cantidad suficiente y en una
ubicación adecuada. Asimismo, deberá contarse con un número suficiente de picos de
agua, caliente si es necesario, para la limpieza de los locales, instalaciones, equipos y
útiles.
Art. 10°. (Equipo para la fabricación). El equipo utilizado en la fabricación deberá ser de
material liso, fácil de limpiar, sin deterioros, no oxidable, irrompible y de sustancias no
corrosibles. Deberán mantenerse en condiciones de higiene en todo momento.
Capítulo 3
Requisitos higiénico sanitarios de establecimientos de elaboración de queso artesanal,
acopiadores y transformadores de quesos
Art. 11°. Los establecimientos de producción, acopio y transformación de quesos
artesanales deberán cumplir con los siguientes requisitos higiénico sanitarios:
Los Acopiadores y Transformadores de quesos, dispondrán de un Manual de Buenas
Prácticas de Manufactura (MB PM), disef1ado por la empresa y que deberá cumplir con
los requisitos establecidos por la ASO (Programa de Limpieza, Control de Plagas, etc.).
Este manual será la base de funcionamiento del establecimiento, sobre la que se
diligenciará la habilitación y deberá estar disponible permanentemente en la empresa y a
disposición de los inspectores acreditados por la ASO.
Toda la operativa que se realice dentro del establecimiento deberá estar descrita en el
MBPM. Deberá describirse y realizarse de conformidad con lo establecido en la
normativa vigente.
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146
Art. 12°. (Del personal). El personal que intervenga en el ordeñe, la elaboración,
transformación, acopio y manipulación de quesos deberá.
a) Tener carné de salud vigente, expedido por el organismo oficial competente o
instituciones médicas habilitadas por el Ministerio de Salud Pública (MSP);
b) Mantener en todo momento las debidas normas higiénicas utilizando indumentaria
adecuada para tal efecto.
Art. 13°. (De las personas). No podrán trabajar ni permanecer en las dependencias
donde se manipulen materias primas y quesos, personas que padezcan enfermedades
infectocontagiosas o enfermedades de la piel.
Higiene de manos. Todo operario del establecimiento deberá lavarse cuidadosamente
las manos antes de iniciar su labor, con agua y jabón en cualquiera de sus
presentaciones. Esta operación se repetirá cuantas veces sea necesario para mantener
limpias las manos, de manera que no contaminen el producto que se elabora. Después
de utilizar los servicios higiénicos, el personal deberá lavarse las manos obligatoriamente
antes de reingresar a las zonas de producción.
Indumentaria. Toda persona autorizada que ingrese a zonas donde se manipule o se
transformen quesos deberá utilizar vestimenta adecuada para cada tarea. Todas las
prendas deberán encontrarse en correctas condiciones de uso e higiene.
Prohibiciones. Ninguna parte del establecimiento habilitado donde se manipulen
alimentos podrá utilizarse para depositar objetos personales, vestimenta u otros objetos
no relacionados con la producción. .
Ninguna persona podrá consumir alimentos en dependencias que acopien o transformen
quesos, ni usar tabaco en ninguna de sus formas, ni salivar ni expectorar en los lugares
de trabajo.
Art. 14°. (Del abastecimiento de agua). Los establecimientos dispondrán de agua potable
en cantidad suficiente para sus necesidades. En ausencia de agua de red, anualmente
se realizará el análisis del agua para comprobar su potabilidad por un laboratorio oficial o
acreditado.
Deberá existir un tanque de reserva de agua con tapa, con capacidad adecuada a las
necesidades del establecimiento.
Art. 15°. (Condiciones de elaboración del queso artesanal). Todo elaborador de queso
artesanal deberá utilizar ingredientes, aditivos y materiales admitidos como inocuos para
la salud pública.
Art. 16°. (De locales, instalaciones, equipamiento y operaciones). Las condiciones de
higiene deberán estar descritas en el MB PM.
Asimismo, deberán detallarse los métodos de limpieza y desinfección que se utilizan en
el establecimiento, los productos empleados y la frecuencia con que se realiza la
limpieza. Todos los productos de limpieza y desinfección deberán ser aprobados y estar
registrados para la industria alimentaria.
El equipamiento en desuso momentáneo deberá identificarse y protegerse de forma
adecuada a los efectos de no presentar riesgos de contaminación de los productos. El
equipamiento en desuso definitivo deberá retirarse de los locales de elaboración.
Art. 17°. (Control de plagas).
17.1. Todo establecimiento acopiador o transformador de quesos artesanales deberá
implementar un programa de control de plagas. Dicho programa deberá estar descrito en
el MB PM.
Todos los productos para el control de plagas deberán ser aprobados y registrados por la
ASO.
17.2. Todo establecimiento elaborador de queso artesanal deberá implementar un plan
de control de plagas, asegurando un correcto manejo de las sustancias tóxicas.
Marcelo Bettinotti
147
Art. 18°. (Infracciones). Las infracciones al presente reglamento serán sancionadas de
acuerdo a lo establecido por el artículo 285 de la ley 16.736, de 5 de enero de 1996.
Art. 19°. Comuníquese, etc.ANEXO XII
Ley
Nº
25.380
Denominación de Origen
-
Indicación
de
Procedencia
y
Régimen legal para las indicaciones de procedencia y denominaciones de origen de productos
agrícolas y alimentarios. Disposiciones generales. Solicitud preliminar de adopción de una
denominación de origen. Consejos de denominación de origen. Registro de las indicaciones de
procedencia y las denominaciones de origen. Alcances de la protección legal. Modificación y/o
extinción de los registros. Autoridad de aplicación. Infracciones y sanciones. Disposiciones
complementarias.
El Senado y Cámara de Diputados de la Nación Argentina reunidos en Congreso, etc.
sancionan con fuerza de Ley:
REGIMEN LEGAL PARA LAS INDICACIONES DE PROCEDENCIA Y
DENOMINACIONES DE ORIGEN DE PRODUCTOS AGRICOLAS Y ALIMENTARIOS
CAPITULO I
DISPOSICIONES GENERALES
ARTICULO 1° — Las Indicaciones de Procedencia y Denominaciones de Origen
utilizadas para la comercialización de productos de origen agrícola y alimentarios, en
estado natural, acondicionado o procesado se regirán por la presente ley. Se excluyen
a los vinos y a las bebidas espirituosas de origen vínico, las que se regirán por un
régimen especial.
ARTICULO 2° — A los efectos de esta ley se entiende por:
a) Indicación de Procedencia: El nombre geográfico de un país, región, provincia,
departamento, localidad o área de su territorio, que sea conocido como centro de
extracción, producción o fabricación de un producto agrícola o alimentario.
b) Denominación de Origen: El nombre de una región, provincia, departamento, distrito,
localidad o de un área del territorio nacional debidamente registrada que sirve para
designar un producto originario de ellos y cuyas cualidades o características se deban
exclusiva o esencialmente al medio geográfico, comprendidos los factores naturales y
los factores humanos.
ARTICULO 3° — La determinación y registro de las Indicaciones de Procedencia de
productos agrícolas y alimentarios podrán ser solicitadas ante la Autoridad de
Aplicación por cualquier persona física o jurídica dedicada a la extracción, producción o
fabricación del mismo. Los requisitos y procedimiento para la determinación del área
de producción y el control de los productos pertenecientes a esta categoría se
establecerán mediante el decreto reglamentario de la presente ley.
ARTICULO 4° — A los efectos del artículo 2°, inciso b) se considerará producto
agrícola y/o alimentario amparable por una denominación de origen, a aquellos
originarios de una región, provincia, departamento, localidad, área o zona, de
reconocida tipicidad y originalidad que, producido en un entorno geográfico
determinado, desarrolla cualidades particulares que le confieren un carácter distinto al
Marcelo Bettinotti
148
resto de los productos del mismo origen, aun en condiciones ecológicas y con
tecnologías similares, por la influencia del medio natural y del trabajo del hombre.
CAPITULO II
SOLICITUD PRELIMINAR DE ADOPCION DE UNA DENOMINACION DE ORIGEN
ARTICULO 5° — La propuesta de adopción de una Denominación de Origen surgirá
de la iniciativa individual o colectiva de los productores, siempre que éstos desarrollen
sus actividades dentro del área correspondiente a la futura Denominación de Origen.
ARTICULO 6° — Los productores que pretendan el reconocimiento de una
denominación de origen podrán constituir previamente un Consejo de Promoción, el
que tendrá por objeto redactar un proyecto de reglamento interno de la denominación y
la realización de estudios e informes técnicos sobre:
a) Antecedentes históricos de la región y límites geográficos del área de producción.
b) Características generales de la región, factores climáticos, relieve y naturaleza y
homogeneidad de los factores de producción.
c) Los productos para los cuales se utilizará la Denominación de Origen y los factores
y/o elementos que acrediten que el producto es originario de la zona indicada.
d) Descripción detallada del proceso de producción del producto (materia prima,
métodos de producción, técnicas de acondicionamiento o procesamiento, etapa de
producción).
e) Identificación del o de los productores que se postulan para el reconocimiento de la
Denominación de Origen.
f) El nombre propuesto para la Denominación de Origen.
ARTICULO 7° — Los antecedentes y requisitos especificados en el artículo anterior,
juntamente con la pertinente solicitud, serán presentados ante la Autoridad de
Aplicación.
ARTICULO 8° — Dentro de los sesenta (60) días de la presentación de la solicitud
preliminar, la Autoridad de Aplicación deberá aceptar, rechazar, solicitar aclaraciones o
sugerir las modificaciones que estime necesarias.
Dentro de los primeros veinte (20) días, correrá asimismo vista al Instituto Nacional de
la Propiedad Industrial, a fin que se expida sobre los artículos 25 b) y 46 de la presente
ley.
Una vez aprobada la solicitud preliminar, los productores deberán completar los demás
requisitos legales y reglamentarios establecidos en esta ley y sus normas
complementarias, constituyendo el correspondiente Consejo de Denominación de
Origen, redactar y aprobar colectivamente su reglamento y obtener personería jurídica;
todo ello, en un plazo de ciento ochenta (180) días.
CAPITULO III
CONSEJOS DE DENOMINACION DE ORIGEN DE PRODUCTOS AGRICOLAS Y
ALIMENTARIOS
ARTICULO 9° — Por cada denominación de origen habrá un único Consejo de
Denominación de Origen.
ARTICULO 10. — Los Consejos de Denominaciones de Origen estarán integrados
exclusivamente por quienes se dediquen a la extracción, producción,
acondicionamiento, procesamiento o comercialización de los productos amparados en
Marcelo Bettinotti
149
la Denominación de Origen y que desarrollen sus actividades dentro del área
correspondiente.
ARTICULO 11. — Los Consejos de Denominación de Origen se organizarán
jurídicamente bajo la forma de asociaciones civiles abiertas sin fines de lucro, con
domicilio legal en la zona correspondiente.
ARTICULO 12. — Toda persona física o jurídica a quien se le haya denegado la
admisión en el Consejo de Denominación de Origen, podrá recurrir dentro de los treinta
(30) días hábiles de notificada la resolución denegatoria, en las condiciones que
determine el decreto reglamentario.
ARTICULO 13. — Los Consejos de Denominaciones de Origen de productos agrícolas
y alimentarios tendrán las siguientes funciones:
a) Aprobar su reglamento interno.
b) Gestionar y obtener la inscripción de la Denominación de Origen en el Registro de
Denominaciones de Origen de Productos Agrícolas y Alimentarios.
c) Otorgar las autorizaciones de uso a sus asociados que lo soliciten y cumplan con la
totalidad de los requisitos necesarios.
d) Inscribir cada una de dichas autorizaciones en el Registro pertinente.
e) Orientar, vigilar y controlar la producción, elaboración y calidad de los productos
amparados por la Denominación de Origen.
f) Promocionar el sistema y velar por el prestigio de la Denominación de Origen.
g) Escoger los emblemas, logotipos, distintivos o siglas que identificarán al Consejo y/o
a la Denominación de Origen.
h) Expedir los certificados de uso, las obleas numeradas cuando correspondiere y los
demás instrumentos de control que se establezcan en el decreto reglamentario.
i) Percibir los aranceles, contribuciones, multas y demás recursos que le correspondan.
j) Determinar e imponer sanciones a los asociados que cometan infracciones al
reglamento interno del Consejo de Denominación de Origen.
k) Denunciar las violaciones al régimen de la presente ley ante la Autoridad de
Aplicación, y/o interponer cualquier acción tendiente a preservar su Denominación de
Origen.
ARTICULO 14. — Los Consejos de Denominación de Origen atenderán su
funcionamiento con los siguientes recursos:
a) Cobro de aranceles, certificados, obleas numeradas y demás instrumentos de
control.
b) Contribuciones de los asociados, legados o donaciones.
c) La percepción de multas o recargos.
d) Todo otro recurso que establezca su Estatuto.
ARTICULO 15. — Las resoluciones de los Consejos de Denominación de Origen serán
impugnables ante la Autoridad de Aplicación.
CAPITULO IV
DEL REGISTRO DE LAS INDICACIONES
DENOMINACIONES DE ORIGEN
Marcelo Bettinotti
DE
PROCEDENCIA
Y
LAS
150
ARTICULO 16. — La Autoridad de Aplicación, a través del Registro que se crea a esos
efectos, registrará las Indicaciones de Procedencia y/o Denominaciones de Origen de
Productos Agrícolas y Alimentarios.
El procedimiento y recaudos para el registro de las Indicaciones de Procedencia será
establecido por el decreto reglamentario.
ARTICULO 17. — La solicitud para la obtención del registro de una Denominación de
Origen deberá consignar:
a) El vínculo existente entre los factores naturales y/o humanos que determinan las
características del producto y el medio geográfico.
b) El nombre de la Denominación cuyo registro se solicita.
c) La delimitación del área geográfica a la cual deba aplicarse la Denominación:
antecedentes históricos, características generales de la región, factores climáticos,
relieve y naturaleza, homogeneidad de los factores de producción y todo otro dato de
interés.
d) Los productos para los cuales se usará la Denominación de Origen.
e) Descripción detallada del proceso de producción del producto (materia prima,
métodos de producción, técnicas de acondicionamiento o procesamiento, etapa de
producción).
f) Acreditación de la personería jurídica del Consejo de Denominación de Origen, con
la identificación del o de los productores que lo integran.
g) Demás recaudos que establezca la reglamentación.
ARTICULO 18. — El Consejo de Denominación de Origen presentará la solicitud de
registro en las condiciones que determine el decreto reglamentario. Si se encuentran
cumplidos los requisitos legales exigidos, se procederá a publicar el contenido de la
solicitud por un (1) día en el Boletín Oficial y en un diario de amplia circulación en la
zona geográfica que se trate, a costa del peticionante.
Se correrá vista por el término de treinta (30) días al Instituto Nacional de la Propiedad
Industrial, a fin que se expida sobre lo impuesto en los artículos 25 b) y 48 del
presente.
ARTICULO 19. — Toda persona física o jurídica que justifique un interés legítimo y
que estimare que alguno de los requisitos establecidos no han sido debidamente
cumplidos, podrá formular oposición al registro, por escrito y en forma fundada, dentro
de los treinta (30) días siguientes al de la última publicación realizada en los términos
del artículo anterior.
ARTICULO 20. — Se dará vista al solicitante de las oposiciones deducidas y por el
plazo de treinta (30) días desde la notificación para que las constate, limite el alcance
de la solicitud o la retire. Con la contestación del solicitante o vencido el plazo sin que
éste se hubiese presentado, se resolverá sobre la oposición presentada.
ARTICULO 21. — De oficio o a petición de parte, si se estimara que alguno de los
requisitos indicados en la solicitud no ha sido debidamente cumplido, se le comunicará
al solicitante para que dentro del plazo de treinta (30) días subsane las irregularidades.
Si el solicitante no contestare en término o no diera cumplimiento a lo requerido, se
denegará el registro. En caso de que los defectos fueren subsanados, el trámite
continuará con arreglo a lo dispuesto en los artículos anteriores.
ARTICULO 22. — Otorgada la inscripción de la Denominación de Origen, se publicará
la resolución en el Boletín Oficial por un (1) día y se comunicará al Instituto Nacional de
Marcelo Bettinotti
151
la Propiedad Industrial y a todo otro organismo nacional y/o internacional que se
requiera.
ARTICULO 23. — Las Denominaciones de Origen de Productos Agrícolas y
Alimentarios extranjeras, podrán registrarse, cuando nuestro país hubiese celebrado
acuerdos de reciprocidad, los que establecerán las condiciones del registro.
ARTICULO 24. — Se tramitará por conducto del MINISTERIO DE RELACIONES
EXTERIORES, COMERCIO INTERNACIONAL Y CULTO, el registro de las
Denominaciones de Origen protegidas en los términos de la presente ley, a fin de
obtener su reconocimiento en Organizaciones internacionales o países extranjeros
conforme a los Tratados Internacionales en la materia.
ARTICULO 25. — No podrán registrarse como Indicaciones de Procedencia y/o
Denominaciones de Origen las que:
a) Sean genéricas de productos agrícolas o alimentarios, entendiéndose por tales
aquellas que por su uso han pasado a ser el nombre común del producto con el que lo
identifica el público en general en el país de origen.
b) Las marcas registradas vigentes.
c) Los nombres similares a otros ya inscriptos como Denominación de Origen de
productos agrícolas o alimentarios, o que hubieran iniciado trámite de inscripción con
anterioridad.
d) Los nombres cuyo uso pudiera inducir a error respecto de las cualidades o
características del producto que se trate.
e) La utilización de cualquier medio que, en la designación o presentación del
producto, indique o sugiera que el producto proviene de una región geográfica distinta
del verdadero lugar de origen, que pueda inducir al público a error en cuanto al origen
geográfico.
CAPITULO V
ALCANCES DE LA PROTECCION LEGAL
ARTICULO 26. — El Estado nacional, por intermedio de la Autoridad de Aplicación de
esta Ley, confiere a los usuarios de la Indicación de Procedencia y/o Denominación de
origen los siguientes derechos:
a) Derecho de uso de la Indicación de Procedencia.
b) Derecho de uso, en forma exclusiva, de la Denominación de Origen para productos
Agrícolas y Alimentarios y del nombre que la identifica, lo que incluye el derecho al uso
de emblemas, distintivos, siglas, logotipos, marbetes, etc., que hayan sido autorizadas
por el organismo competente.
c) Control y garantía de calidad especificada en la Denominación de Origen registrada
por autoridad competente.
ARTICULO 27. — Queda prohibido el uso de Indicación de Procedencia y/o
Denominación de Origen:
a) Para productos agrícolas o alimentarios que no provengan de las áreas geográficas
determinadas o asignadas, y que sean del mismo género o que, no siéndolo, no se
ajusten a las condiciones bajo las cuales fue registrada la Indicación de Procedencia o
la Denominación de Origen.
b) Como designación comercial de productos similares a los registrados o con el fin de
aprovechar la reputación de los mismos.
Marcelo Bettinotti
152
c) Cuando exista usurpación, imitación o evocación, aunque se indique el origen
verdadero del producto que se pretende comercializar, aun cuando la Indicación de
Procedencia o la Denominación de Origen sea utilizada acompañada de expresiones
tales como "género" , "tipo", "método", "estilo", "imitación", o similares.
d) Cuando implique otro tipo de indicación falsa o falaz, ardid o engaño, relativo a la
procedencia, el origen, la naturaleza o características esenciales de productos que no
sean los originarios y protegidos.
e) Cualquier otra práctica que pueda inducir a error a los consumidores sobre el
verdadero origen y/o cualidades diferenciadoras del producto que implique
competencia desleal.
Las prohibiciones anteriores se aplicarán a las Indicaciones de Procedencia y/o
Denominaciones de Origen utilizadas en el envase, en las etiquetas o en el embalaje,
en la publicidad o en los documentos relativos al producto de que se trate.
CAPITULO VI
MODIFICACION Y/O EXTINCION DE LOS REGISTROS
ARTICULO 28. — El Consejo de Denominación de Origen podrá proponer la
modificación del registro cuando se hayan producido cambios en las condiciones
originales, tanto en alguno o en el conjunto de los factores de producción, propuesta
que deberá ser aprobada y registrada por la Autoridad de Aplicación.
ARTICULO 29. — Fuera del caso previsto en el artículo anterior, un usuario o
cualquier persona física o jurídica que justifique un interés legítimo, podrá solicitar la
modificación del registro cuando se hayan producido cambios en las condiciones
originales que fundamentaron el registro de la Denominación de Origen del producto
que se trate. En este supuesto, previo a resolver, se otorgará un traslado por diez (10)
días al Consejo titular de la inscripción, a los fines del ejercicio de su derecho de
defensa.
ARTICULO 30. — Se producirá la extinción de la inscripción de una Denominación de
Origen de productos agrícolas o alimentarios por las siguientes causas:
a) Renuncia del Consejo usuario de dicha Denominación.
b) Cancelación del registro por causa de sanciones.
c) Cancelación del registro cuando hayan cambiado las condiciones naturales o
administrativas que fundamentaron el otorgamiento de la Denominación de Origen.
ARTICULO 31. — Serán causas de la extinción de la autorización de uso conferida a
sus asociados por los Consejos de Denominación de Origen de los productos
comprendidos en esta ley:
a) La renuncia presentada por el asociado.
b) La cancelación de la autorización por causa de sanciones.
c) La cancelación por la modificación de las circunstancias de hecho que justificaron su
otorgamiento.
d) La cancelación de la inscripción de la Denominación de Origen al Consejo al que
pertenece el asociado.
ARTICULO 32. — En los supuestos a), b) y c) del artículo anterior, el Consejo de
Denominación de Origen deberá efectuar la pertinente comunicación a la Autoridad de
Aplicación dentro del plazo de quince (15) días.
Marcelo Bettinotti
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ARTICULO 33. — Las resoluciones sobre modificación o cancelación de la
Denominación de Origen de Productos Agrícolas y Alimentarios, serán publicadas por
un (1) día en el Boletín Oficial.
CAPITULO VII
AUTORIDAD DE APLICACION
ARTICULO 34. — La SECRETARIA DE AGRICULTURA, GANADERIA, PESCA Y
ALIMENTACION, dependiente del MINISTERIO DE ECONOMIA, será la autoridad de
aplicación de la presente ley. Sus funciones serán las de asesoramiento, vigilancia,
verificación, control, registro, defensa del sistema de Denominación de Origen y
representación ante los organismos internacionales. Actuará como cuerpo técnicoadministrativo del sistema de designación de la procedencia y/u origen de los
productos agrícolas y alimentarios.
ARTICULO 35. — Son funciones de la Autoridad de Aplicación:
a) Entender, aprobar o rechazar solicitudes de Indicaciones de Procedencia y/o
Denominaciones de Origen.
b) Registrar las Indicaciones de Procedencia, y expedir los certificados conforme lo
determine la reglamentación;
c) Registrar las Denominaciones de Origen de Productos Agrícolas y Alimentarios, en
los términos establecidos por esta ley y expedir los certificados pertinentes;
d) Fiscalizar el cumplimiento de las condiciones de producción y elaboración
establecidas en cada reglamento de Denominación de Origen de Productos Agrícolas y
Alimentarios y supervisar el control ejercido por parte de los Consejos.
e) Registrar las autorizaciones de uso concedidas a los asociados por los Consejos de
Denominación de Origen de Productos Agrícolas y Alimentarios, en los términos
establecidos por esta ley.
f) Registrar las Denominaciones de Origen de Productos Agrícolas y Alimentarios
provenientes del extranjero y reconocidas de acuerdo a las previsiones de los tratados
celebrados al respecto, y a la presente ley.
g) Correr las vistas indicadas en los artículos 8° y 18 de la presente, y comunicar al
Instituto Nacional de la Propiedad Industrial (Registro de Marcas Comerciales) las
Denominaciones de Origen que se registren, en un término no mayor a los quince (15)
días desde su registro definitivo.
h) Brindar los informes que se soliciten, respecto de los nombres y autorizaciones de
uso que se encuentren inscriptos, en la forma que establezca la reglamentación.
i) Registrar las modificaciones y/o extinciones de las inscripciones de las Indicaciones
de Procedencia y de las Denominaciones de Origen.
j) Registrar las infracciones a la presente ley y sus normas reglamentarias, a los fines
de establecer el carácter de reincidente del eventual infractor.
k) Ejercer el control de las resoluciones y actuaciones de los Consejos de
Denominación de Origen.
l) Recibir denuncias por eventuales infracciones, tramitar los sumarios pertinentes e
imponer sanciones.
m) Actuar como Alzada en los casos de conflictos entre Consejos.
n) Elevar a la justicia las actuaciones cuando medien apelaciones a sanciones
impuestas.
Marcelo Bettinotti
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o) Propiciar la celebración de acuerdos bilaterales o multilaterales para la protección y
promoción de las Denominaciones de Origen de Productos Agrícolas y Alimentarios
reconocidas por nuestro país.
p) Tramitar la inscripción de las Indicaciones de Procedencia y de las Denominaciones
de Origen, en el Registro de la Propiedad Industrial de las Naciones Unidas, en la
Organización Mundial del Comercio, y/u otros registros internacionales o regionales a
crearse.
ARTICULO 36. — Los gastos que demande el cumplimiento por parte de la Autoridad
de Aplicación de sus funciones, serán atendidos con las previsiones presupuestarias
anuales que se le asignen, a partir del ejercicio posterior a la sanción de la presente
ley.
ARTICULO 37. — Además de los recursos previstos en el artículo anterior, al
Autoridad de Aplicación atenderá tales gastos, con los siguientes recursos genuinos:
a) Contribuciones, legados y/o donaciones generadas en la ayuda económica
dispuesta por las personas públicas o privadas interesadas en el funcionamiento del
sistema.
b) Multas que se apliquen por infracciones a lo dispuesto en la presente ley.
c) Percepción de aranceles por la expedición de certificados y demás servicios
derivados de la aplicación del sistema.
d) El producido de las ventas de los productos decomisados en el territorio nacional,
por infracciones cometidas por responsables amparados por el régimen y por los no
amparados en cuanto a infracciones a lo dispuesto por la presente ley.
ARTICULO 38. — Créase la COMISION NACIONAL ASESORA DE DENOMINACION
DE ORIGEN DE PRODUCTOS AGRICOLAS Y ALIMENTARIOS, que funcionará como
cuerpo consultivo permanente y no vinculado dentro de la estructura orgánica de la
Autoridad de Aplicación.
ARTICULO 39. — La Comisión se conformará por representantes de Estados
Provinciales de cuyo territorio provengan denominaciones de origen de productos
agrícolas o alimentarios, de entidades y organismos públicos y privados competentes
en la materia, y de los distintos Consejos de Denominación de Origen de productos
agrícolas o alimentarios, en el número y modalidades que determine la reglamentación.
Todas las funciones serán ejercidas ad honórem.
ARTICULO 40. — Serán funciones de la Comisión:
a) Dictar su propio reglamento.
b) Asesorar y promover la extensión de las Denominaciones de Origen, así como la
constitución de Consejos de Promoción.
c) Verificar el Registro Nacional de Indicaciones de Procedencia y Denominaciones de
Origen.
d) Asistir en la fiscalización del cumplimiento de las condiciones de producción y
elaboración establecidas en cada reglamento de Denominación de Origen.
e) Promover la firma de acuerdos tecnológicos y/o de cooperación con organismos
públicos y privados, nacionales o internacionales.
CAPITULO VIII
INFRACCIONES Y SANCIONES
Marcelo Bettinotti
155
ARTICULO 41. — Las infracciones a la presente ley, sus normas reglamentarias, al
régimen de una Indicación de Procedencia como así también al Reglamento de una
Denominación de Origen de Productos Agrícolas y Alimentarios o a las resoluciones de
sus Consejos, que fueran cometidas por personas físicas o jurídicas, usuarios del
sistema o inscriptos en los registros del Consejo respectivo, se clasificarán a los
efectos de su sanción, de la siguiente forma:
a) Faltas: Se entiende por tales las inexactitudes en las declaraciones obligatorias,
asientos en los libros, omisión de comunicaciones, incumplimiento de plazos y en
general, faltas a normas similares.
b) Infracciones a la producción y elaboración de productos protegidos: Se entiende por
tales a las faltas referidas a incumplimientos del / los protocolos de calidad aprobados
por el Consejo de Zona para el producto protegido con denominación de Origen.
c) Contravenciones: Se entienden por tales, las referidas al uso indebido de una
Indicación de Procedencia o Denominación de Origen, a las violaciones de las normas
y reglamentos referidos a la utilización de nombres, símbolos y emblemas propios de
una Denominación de Origen de Productos Agrícolas y Alimentarios, en otros
productos que no sean los protegidos, o siéndolos causen un perjuicio en su imagen o
en la del régimen de Denominación de Origen de Productos Agrícolas y Alimentarios.
ARTICULO 42. — Las faltas, infracciones y contravenciones descriptas en el artículo
anterior, cometidas por los usuarios del sistema, podrán ser sancionadas por la
Autoridad de Aplicación con:
a) Multa de hasta cincuenta (50) veces el valor de mercado que tuviera el producto en
infracción.
b) Decomiso de los productos en infracción.
c) Suspensión temporal del uso de la Indicación de Procedencia o de la Denominación
de Origen de que se trate.
d) Cancelación definitiva del uso de la Indicación de Procedencia o de la Denominación
de Origen, la que deberá ser publicada en un diario de circulación masiva a nivel
nacional y en el Boletín Oficial por un (1) día.
ARTICULO 43. — La Autoridad de Aplicación podrá imponer las sanciones previstas
en el artículo anterior a personas físicas o jurídicas que no estuvieran adscriptas al
sistema de protección que se crea por esta ley, cuando constatare:
a) El uso indebido de una Indicación de Procedencia o de una Denominación de
Origen.
b) La utilización de nombres comerciales, expresiones, signos, siglas o emblemas que
por su identidad o similitud gráfica o fonética con las denominaciones protegidas, o con
los signos o emblemas registrados, puedan inducir a error sobre la naturaleza o el
origen de los productos agrícolas y alimentarios.
c) El empleo indebido de nombres geográficos protegidos en etiquetas o marbetes,
documentación comercial o publicidad de productos, aunque vayan precedidos por los
términos "género", "tipo", "estilo", "método", "imitación" o una expresión similar que
pudieran producir confusión en el consumidor respecto de una Indicación de
Procedencia o de una Denominación de Origen.
ARTICULO 44. — En los casos de reincidencia, o cuando los productos fueren
destinados a exportación, las multas podrán aumentarse, hasta la duplicación del
módulo del inciso a) del artículo 42.
Marcelo Bettinotti
156
Durante el trámite del procedimiento administrativo podrá procederse a la incautación
preventiva de los productos en infracción, a cuyo fin se requerirá la autorización judicial
pertinente.
ARTICULO 45. — En todos los casos de presuntas infracciones a esta ley, sus normas
reglamentarias y reglamentos internos de una Denominación de Origen, o a las
resoluciones de los Consejos, se deberá instruir un sumario, en el cual se garantizará
el derecho a defensa de los presuntos infractores.
Si del sumario surgiera la presunta comisión de infracciones cuyo juzgamiento no
competiera al ente sumariante, éste deberá dar oportuna intervención al organismo
que corresponda y/o a la Justicia.
ARTICULO 46. — Las resoluciones de la Autoridad de Aplicación que impusieren
sanciones, serán recurribles por ante el Juzgado Federal con jurisdicción en el lugar
donde tiene asiento el Consejo de Denominación de Origen de Productos Agrícolas y
Alimentarios afectado, dentro del plazo de quince (15) días hábiles judiciales contados
desde su notificación. El recurso no suspenderá la ejecución del acto.
CAPITULO IX
DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS
ARTICULO 47. — No podrán registrarse como marca para distinguir productos, el que
correspondiere a una Denominación de Origen de Productos Agrícolas y Alimentarios
debidamente registrada y que hubiere sido comunicada al Instituto Nacional de
Propiedad Industrial.
ARTICULO 48. — En caso que se pretendiera registrar como Denominación de Origen
una marca ya registrada, para la entrada en vigencia de la denominación será
necesario que se extinga el derecho a la marca, ya sea por renuncia del titular, por
extinción del plazo, o cualquier otra causa de caducidad.
ARTICULO 49. — En el supuesto de existir un Consejo de Denominación de Origen
anterior a la vigencia de la presente ley, y siempre que cumpla con los requisitos que
en ella se establecen, el representante legal del mismo podrá solicitar directamente su
registro ante la Autoridad de Aplicación.
ARTICULO 50. — Las prescripciones de esta ley, no obstarán al cumplimiento, por
parte de los Consejos de Denominación de Origen y/o usuarios, de otras imposiciones,
registros, etc. que determinen leyes provinciales y sus normas reglamentarias, según
la jurisdicción del asiento de cada uno de ellos.
ARTICULO 51. — Deróganse los artículos 7° y 8° de la Ley N° 22.802.
ARTICULO 52. — El Poder Ejecutivo nacional dictará la reglamentación de la presente
ley en el plazo de ciento ochenta (180) días luego de su publicación.
ARTICULO 53. — Comuníquese al Poder Ejecutivo.
— REGISTRADO BAJO EL N° 25.380 —
DADA EN LA SALA DE SESIONES DEL CONGRESO ARGENTINO, EN BUENOS
AIRES, A LOS TREINTA DIAS DEL MES DE NOVIEMBRE DEL AÑO DOS MIL.
Sancionada: Noviembre 30 de 2000
Promulgada de Hecho: Enero 9 de 2001
RAFAEL PASCUAL. — MARIO A. LOSADA. — Guillermo Aramburu. — Juan C.
Oyarzún.
Marcelo Bettinotti